時間：2023-07-09 08:24:49
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一、對內控體系建設認識不足。
在某些企業，內控體系建設似乎只是審計（財務）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應付外部審計，滿足資本市場監管部門的要求，與企業的運營無關。
對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險。
A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內控體系建設，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。
二、內控體系建設實用性不足。
由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。
首先，會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。
其次，內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能。
A公司就出現這樣的問題，由于客戶多為農村商戶，普遍不使用網絡，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段，不僅使業務部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。
三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。
上市企業多是運營多年的優秀企業，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質健安環體系等，內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合，是一個很有挑戰的問題。
A公司內控體系建設也存在這樣的問題，A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統建立內控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。
那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢？筆者認為，除了按照《內控規范》的要求，還必須做到：
一、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展。
二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”。
三、必須兼顧企業運行效率；風險控制與企業運行效率必須兼顧，否則造成企業效率下降，也是對投資者的“傷害”。
一、對內控體系建設認識不足。
在某些企業，內控體系建設似乎只是審計（財務）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應付外部審計，滿足資本市場監管部門的要求，與企業的運營無關。
對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險。
A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內控體系建設，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。
二、內控體系建設實用性不足。
由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。
首先，會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。
其次，內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能。
A公司就出現這樣的問題，由于客戶多為農村商戶，普遍不使用網絡，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段，不僅使業務部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。
三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。
上市企業多是運營多年的優秀企業，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質健安環體系等，內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合，是一個很有挑戰的問題。
A公司內控體系建設也存在這樣的問題，A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統建立內控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。
那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢？筆者認為，除了按照《內控規范》的要求，還必須做到：
一、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展。
二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”。
三、必須兼顧企業運行效率；風險控制與企業運行效率必須兼顧，否則造成企業效率下降，也是對投資者的“傷害”。
四、必須加強與企業其他管理體系的融合。
1 前言
內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度，內部控制的目的在于改善經營管理、提高經濟效益。他是因加強經濟管理的需要而產生的，是隨著經濟的發展而發展完善的。本文就此，針對在電力企業財務方面進行內部控制體系建設的重要性的詳細分析與探討。
2 電力企業財務內部控制體系建設重要意思
2.1 財務內部控制體系建設思想工作
體系建設工作應該始終保持在科學發展觀的指導下，以實現“一強三優”的現代公司為主要戰略目標。通過合理使用各種內控措施手段在企業中培養出良好的風險管理文化氛圍，并建立健全以財務風險管理為基本工作內容的財務內部控制體系。只有基于這種基本思想的指導之下，才能保證體系建設工作的正確與科學。
2.2 財務內部控制體系建設重要目標
電力企業的財務內部控制體系建設的主要目標可以分為下列幾個方面：一是確保電力企業經營合法化；二是將企業運營風險控制在一個可接受的范圍內；三是保證企業內部制定的各項戰略決策和相關規章制度都得到全面落實，充分提高企業管理的實效性，為企業創造更佳的經營利益回報；四是確保企業內部各項財會工作信息資料的真實性；五是建立行之有效的危機應對體系，在各種危機到來時企業都能靈活應對，不會對企業的生存造成威脅。從這樣五個方面進行內控體系建設，可確保電力企業內控相關工作萬無一失。
2.3 財務內部控制體系建設的程序操作
電力企業的財務內部控制體系建設工作應該基于現有的內控制度基礎，對各項實際工作進行整合分析評價并作出改善意見，將其中風險管理方面較薄弱的環節予以加強，對資金利用率較低的部門要求其整改，全面優化內控制度，制定出相應的風險管理與財務控制相結合的完善體系，最終將整個體系推上科學化、信息化、規范化的建設道路，使其具有極高的可操作性和實效性，為指導電力企業今后運營發展戰略方向服務。
3 實施電力企業財務內部控制體系建設的重要措施
3.1 電力企業財務內部控制體系的設置流程
電力企業的財務內部控制體系應根據如下原則設置：在董事會和總經理所代表的管理層之下設立了總會計師，他對電力企業內部的具體財務活動進行整體預算和核算，然后交由下屬財務部長，財務部長再將任務分配給具體財務部門，完善了內控體系以減少企業運營風險。同時下屬部門按時將企業收支情況反饋給總會計師，經過審查合格以后進一步傳遞信息給管理層，保證管理層根據企業實際運營狀況制定準確的決策來促進企業長久的發展。
3.2 財務內部控制體系建設的重要環節
首先，對企業運營道路上具有的風險進行評估分析，對任何可能出現的風險都要詳細分析其基本原因和處理對策；同時對各種風險的影響程度進行分析，針對其中較為重要的風險實施財務監控手段。其次，專業管理人員要根據分析得來的具體數據資料鎖定一切重要風險，對其采取對應的風險策略，并找出風險可能出現的工作內容及流程，將其簡化優化，降低風險對企業運營的威脅性。概括來說，這個工作重點就是要制定相關風險對策來將風險盡可能地控制在較小的范圍內。然后，對風險產生的環節進行徹查，完全杜絕其他伴隨風險滋生，有效避免同類型風險再次發生，增強電力企業自身的風險抵抗能力。在此工作中，各部門必須進行溝通交流，及時傳遞反饋信息，通過互相協作來達到風險處理的及時性和有效性。最后一點，也是最具現實意義的一點，就是將信息化技術與財務內部控制工作進行有機結合。ERP財務信息系統就是一個成功的先例，通過在財務內部控制工作中應用到信息化技術，可以大大增加財務內控處理信息量，全面提升工作效率并將財務人員從繁瑣的計算中解放出來，全面兼顧到信息處理的高效性和準確性，優化財務內部控制工作流程，大大有利于財務內部控制體系的長久穩定工作。
3.3 財務內部控制體系建設具體工作操作步驟
從現實中內控體系建設工作來看，其具體步驟大致可以分為以下四個階段：
（1）開始階段。當體系建設具體工作開始時，首先要明確的就是工作目標和基本重點，針對哪些環節比較薄弱需要加強，看看哪些部門財務控管不到位，有導致風險產生的空檔；并成立相關財務內控工作機構部門，挑選專業人員行使相關職責；然后對電力企業財務內控相關部門實施普查，了解具體工作情況。
（2）整理階段。此階段的主要建設工作內容就是對各種企業財務相關資料進行整理，然后再制定出相應的工作方案流程圖以指導今后的財務內控工作開展。
（3）評估階段。此階段的主要建設工作內容就是風險評估，對總公司以及各網點公司、子公司進行風險評估，并對其之前的財務內控工作成果做出測試和評價，并將評價結果形成文字記錄在案以供日后財務內控工作作為理論依據用。此階段的評估結果要保證客觀公正，才能為電器企業的長遠發展做出正確的方向指導。
（4）完善階段。綜合完成上述三個階段的體系建設工作之后，進行配套的善后處理工作就能使整個財務內控體系建設完成并投入實際應用中了。善后階段的主要工作內容包括制定相應的風險應對機制，將控制體系中缺漏的部分補充完全，將一些不必要出現的環節消去，并將相關制度內容編寫成紙面內容發給所有財會管理人員，幫助他們更好地進行財務內部控制工作，為電力企業的發展奠定深厚的人力基礎。
4 結語
綜上所述，在電力企業中的財務內部控制工作是顯得尤為重要，可以說是企業能夠持續穩定發展的前提和保障，因此加強電力企業的財務內部控制體系建設非常重要。只有加強并完善企業財務內部控制制度才能確保企業保持穩定、健康地發展。擁有完善的內部財務控制制度，已成為衡量現代企業管理水平高低的重要標志。
參考文獻：
中圖分類號：G726?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0023-02
為實現建設“一強三優”現代公司的戰略目標，加快公司“兩個轉變”，國家電網公司在江蘇、重慶公司試點成功的基礎上，正全力推進“三集五大”體系建設?！叭宕蟆斌w系建設是在人、財、物集約化基礎上，按照“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷”體系，變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，實現公司運營的集約化、扁平化、專業化管理，[1]是一次管理方式的大變革。在這場變革中，培訓將發揮先導作用，建立起為變革前做好思想準備的“三集五大”知識宣貫培訓、變革中的新業務流程與技能培訓、變革后轉崗員工的崗位適應和思想穩定的“大培訓”體系，把員工的思想和行動統一到國網公司的戰略部署上來，使廣大員工盡快適應和積極投入這場變革，為“三集五大”體系建設順利實施保駕護航。
一、做好宣貫培訓，為“三集五大”體系建設做好理論和思想準備
要實現“三集五大”體系建設的目的，就必須提高員工對企業改革的認識，加深對“三集五大”體系的理解，所以要建立全覆蓋、分層次的“三集五大”宣貫培訓體系，以“全覆蓋、全過程”為前提，以“新流程、新要求、新能力”為主線，全面宣貫“三集五大”體系建設的目的、意義、實施過程，通過各種渠道開展“三集五大”宣貫培訓，加大改革宣傳力度，消除對改革的畏懼思想，以積極的態度支持改革和參與改革。
1.組織“三集五大”體系建設形勢任務宣講團,進行改革前的形勢任務宣講培訓
遼寧省電力公司由公司領導帶隊，組成五個形勢任務宣講團，分片到各市供電公司進行形勢任務宣講，對班組長以上管理人員進行宣貫，主講的領導把電網的發展形勢和“五大”體系建設的重要性、緊迫性、可行性和必要性說得很透，著重強化了對企業改革和發展的科學認識，對當前變革形勢進行了客觀的分析，為改革做了充分的輿論和思想準備。
2.組織領導班子“三集五大”培訓班，分三期對各單位領導班子成員進行為期一周的“三集五大”集中培訓
公司各專業部門對各直屬單位和供電公司“三集五大”體系建設專業方案編制的指導思想、基本原則、主要目標和內容進行講解，并提出了方案編制的時間安排和工作要求。參與公司“五大”體系設計的專家和領導把“五大體系”建設的實施方案講解得清晰透徹，各單位班子成員對“五大”體系如何實施有了深入的理解，基本做到了用理論來指導實踐；培訓中采用行動學習的方式，對各單位改革中可能遇到的問題和困難進行頭腦風暴式的研討，澄清了一些模糊認識，明晰了各單位領導的思路，達成了改革的共識。
3.組織全體員工進行全員“三集五大”集中培訓
主要采用脫產集中培訓為主，網絡培訓和班組學習相結合的方式進行。培訓把握了三個主題：第一，變革是大勢所趨；第二，“五大體系”是公司向集約化、扁平化、專業化的方向發展，是提高公司運營管理能力和經濟效益的舉措；第三，強調變革不影響職工待遇，給員工一個定心丸。使廣大員工明確了“三集五大”體系建設的目的、意義和目標、主要構架和運作模式、總體實施進程和工作要求。
近兩個月通過三個層次的“三集五大”宣貫培訓，做好了變革的輿論準備和思想引領。使廣大員工了解了企業所面臨的變革形勢和變革的趨勢，明白了改革是電網發展與員工發展的利益相一致，消除了員工認識上的誤區，把員工關注崗位變化的焦點轉移到更多地關注如何快速適應新體系的工作要求上來，解決了員工對變革帶來的恐慌思想，統一了員工對“五大體系”建設的改革發展認識，識大局、謀大體，進而解放思想，更新觀念，以適應新的工作要求。
二、做好“五大體系”專業化培訓，為變革做好專業知識與技能準備
“五大體系”建設是全新的業務流程，為了使機構和人員配置、流程優化以及新舊機制轉換的順暢對接，必須按專業體系制訂有針對性的培訓計劃，分層次對干部員工進行動態培訓，使廣大員工盡快掌握“五大”體系新知識、新技能和工作流程，以迅速適應變革。[2]
ICT應該包括了電信業務和電子信息業務，它融合了通信技術與信息技術，創造網絡架構體系與系統，為企業和政府提供多方信息流通服務。ICT相比于傳統運營商不僅僅擁有通信類業務，還將IT信息技術與CT通信技術結合，為市場提供更為先進高效的集成業務。
一、運營商ICT項目管理體系的管理特點與問題分析
在我國，各大運營商的ICT項目管理體系構建還處于初級階段，所以無論從技術還是經驗上都有所欠缺。比如還沒有掌握市場和客戶隨時變化的實際需求，在跨系統信息整合與交互技術方面還并不到位。另外就是ICT項目涉及到第三方客戶自身組織機構與業務流程的相關事宜較多，所以在構建ICT項目管理體系過程中需要克服許多復雜問題，做到井井有條。
另一方面，就目前我國運營商的ICT業務運營來看，項目體系構建的管理理論和技術流程還并不成熟，所以在建設過程中許多突出的管理問題也影響了整個ICT體系構建的進度，應該綜合考慮運營商ICT項目的管理特點與待解決的問題來為其管理體系框架的建設做好準備。
（一）ICT項目的管理特點
從定義上看，ICT的產生達成了對IT與CT二者的結合，為客戶提供集成業務，它建立于基礎通信任務之上，現在稱之為“整體信息通信業務”。在該業務中，運營商首先要收集客戶的項目信息及各種建設要求，然后規劃設計于ICT的項目工程中，以項目承包者的角色完成任務。它不屬于網絡建設項目，也不屬于區域網絡投資工程，而是以客戶的角色出現來代建設、操作和維護ICT項目。
ICT項目的周期長于傳統運營項目，一般在半年左右。并且它的基本規模投資也在傳統業務項目的3～4倍以上，整體項目規模都較大。項目投資大、規模大且構建周期長就說明了它的項目建設復雜性，一般的項目都含有若干個子項目，所以ICT管理體系要針對每個子項目進行分類管理，而且其子項目之間具有相關關聯，需要在管理過程中加以重視。再者，ICT管理項目具有一定的可塑性，即可以按照客戶的個性需求進行定制化建設，這對運營商來說是常規建設以外的工作，極易提升項目管理的難度與風險，需要和客戶之間妥善協商，探討可行性之后方能決定可否實施。
（二）待解決的問題
根據表1所示，ICT業務項目在各個環節所消耗周期明顯要長于傳統業務項目，這說明ICT項目管理體系構建照比傳統業務項目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT項目的管理體系構建過程中，也存在一些比較突出的問題。比如說管理體系及方法還不夠完善，ICT對我國各個企業運營商來說還是較新的業務模式，缺乏相關的管理理論與工具支撐。同時，ICT項目的管理信息系統也不夠健全，許多信息資源的交換還依然停留于紙面，而且沒有行之有效的監控手段進行實時監管，所以ICT項目的體系構建過程依然缺乏對控制、進度、考核以及針對于各個子項目而開展的關聯性保障，整體來看項目的管理效率不高。
二、運營商ICT項目管理體系的構建
（一）構建思路
為客戶構建ICT項目管理體系，就是為了將有限的人力、物力和財力結合于一體，利用可行性強的高效率手段在規定的時間內達成相應的目標，并保證項目的質量。有效的ICT項目管理體系建設一定要具備時效性、計劃性和對資源利用的引導性與控制性。目前各大運營商所提供的ICT項目管理體系構建都是基于項目計劃、啟動、建設執行和完成的全程式閉環管理設計，所以它的建設內容、責任主體和項目投入都更細致，對質量進度的要求也更高，可以滿足客戶在日后運維中行使內部控制和各種精確化管理工作。
按照現代企業信息化管理的標準來看，ICT體系構建的技術拓展性也在不斷提升，它真正結合了企業在項目體系運營過程中所存在的各種現實管理問題，并將該問題有效延伸，利用專業化的方式對所出現的問題進行了有針對性的加強，完善了體系建設之于系統的管理優化。就國內中國電信公司來看，ICT項目管理體系的構建主要囊括了以下思路：首先，ICT項目管理體系的構建是基于項目管理理論而展開的，它是項目管理體系的分支集合。這里引用到了PMI（Project Management Institute）美國項目管理協會中的九大知識領域作為ICT體系建設的理論指導依據，包括了項目的整合、范圍歸納、風險、進度、成本、人力、質量、風險、溝通、采購等管理模塊，它們都是可以適用于ICT項目管理過程的核心模塊。
其次，為了滿足客戶的各項個性化需求，還要開展專業性延伸工作，它可以為周期漫長且項目內容復雜的ICT體系加強管理力度。同時它也分析和把握了每一個ICT體系構建階段的關鍵要點，并予以專業性指導，以信息化系統的建設來支撐項目全部的專業性延伸理論，使體系形成一定規模。
以圖1中描述所示，ICT項目管理體系從計劃、啟動、執行到收尾要經歷四個階段，它們都各自承擔不同的工作任務，而且都存在各個階段的技術關鍵點。除此之外，還有專門負責研究ICT項目管理體系組織結構的組織體系建設部分，它負責為ICT項目組織結構，建立項目經理管理機制，并且能夠分析項目團隊的工作要點，為體系組織建設最好的基礎資本。ICT項目信息管理部分則負責體系建設中對所有信息的管控、共享與交換。
最后，還有ICT項目管理信息系統建設部分，該系統為ICT項目管理提供最為可靠的系統技術支撐，能夠幫助管理體系實現各種技術支持下的電子操作流程，尤其對資料文檔的管理能力最為突出。
（二）ICT項目管理體系的構建過程
ICT項目管理體系的構建注重組織管理，它能夠幫助體系建設實現計劃、規范與操作，以信息技術實現管理過程。在這一套管理過程中，ICT項目過程管理模塊起到了重要的工具作用，比如幫助項目管理實現了各種文檔、報告及報表的歸納整理，同時為體系建設的每個階段提供可交付的信息成果。
1、關于ICT體系的項目組織建設
不同的ICT項目具備不同的特征，運營商要注意辨別，根據不同的現實情況對其實施不同的過程管理理論，為ICT項目提供具有各種屬性的模塊，在建設中健全ICT項目全過程，豐富管理體系。目前還有一些運營商用傳統的項目組織管理模式來實施項目，這很容易降低項目的成功率，從而降低客戶的滿意度，這也是ICT體系的項目組織建設環節中最容易出現疏忽，最影響管理體系建設的部分。所以為了提升ICT體系中項目組織的完善度，加強管理體系建設，提高管理效率，就應該圍繞項目的組織結構構造展開調查，利用PMI理論為項目組織建設提供理論模型，并將其付諸于實踐當中。
具體的模型主要有3種，職能型、項目型和矩陣型，其中最主要的就是職能型，它屬于層次結構分布。在ICT項目中，職能型組織結構為企業提供多層次的項目組織形式并進行專業化分工，它來源于傳統組織模式，但是在技術層面上被賦予了ICT的管理思路，具有創新性。由于ICT項目管理體系還沒有完全應用于目前市場，所以許多運營商仍然在沿用傳統項目組織結構模式，尤其以這種職能型組織結構為主。該模式與傳統的業務組織結構模式契合點很多，比較容易開展，但是它的優點與缺點也非常鮮明。比如說，由于采用了傳統業務模式，所以它的標準化特點明確，不需要客戶定制內容，在工作任務節點控制方面十分準確。而且在各個任務節點之間具有標準化銜接處理，它更有利于職能型模型的組織結構展開，尤其是對一些數量較多且規模小的傳統業務項目來說十分有效，它充分的發揮了這些項目中有效的組織結構資源，達到了節約成本的目的。
同時，職能型組織結構也存在問題，因為不能自定義定制內容，很可能會出現所定制內容不是客戶所想要的，這樣的管理體系建設就不能讓客戶的利益得到保障，浪費了項目建設的成本。所以從設計方向來看，職能型組織結構理論模型適合于面向運營商本部門的自我內部建設，而并非適合于為外部客戶制定項目。
2、關于ICT體系的項目過程管理建設
所謂ICT項目管理體系構建的過程是基于PMI理論提出的，它包括了計劃、啟動、操作、控制和收尾五階段流程。其中操作和控制在過程進行中時同時展開的，這兩項可以合并為一項叫做“項目執行”。所以ICT項目的生命周期為四大階段。在ICT項目管理體系中要遵循管理特征的變化，例如一般特征與知識領域。在項目中，ICT項目內容決定了項目特征的特殊性，同時也決定了該選擇何種管理模式來展開項目的過程管理建設，所以說在項目管理過程中的每一環節都很重要。
以下舉例某運營商在ICT項目過程管理建設中的實際操作。運營商在操作過程中明確了過程管理建設中的每一個關注點，并對工作流程進行了分析。第一步，啟動項目并展開計劃，此流程是項目未開工之前的準備過程，直到項目開工批復后都是計劃籌備階段。該步的關鍵節點是為項目立項并批復項目建設周期。第二步，展開采購工作。采購工作主要有3項，物資采購、設備采購和設計采供。另外根據實際需要還可以進行工程服務商采購，第三步，召開技術方案聯會，共同審批項目技術及計劃實施方案。會議中主要協調各項技術的采用，工程項目中所存在的協調問題以及進度明確，并對參建單位進行職責分工。第四步，開始項目施工。該階段的關鍵節點主要是關于時間，它包括了工期的計算與各項設備的測試時間等等。另一方面，ICT項目管理過程建設體系中必不可少的項目協調管理、支出管理和文件檔案管理也是必須要履行完成的，它決定了ICT管理體系建設的質量。最后是竣工階段。它的時間節點主要是在項目驗收之后提交申請的一段時間內。該階段主要管理的內容就是竣工材料的歸納、驗收申請的提交和驗收整改工作。評估后，ICT項目管理體系就要展開項目的運行管理工作，這是一個長期的過程，主要是日常運維，也包括了一些竣工后復查等環節，同時也要配合好相關單位做好項目體系建設后的決算審計工作。
3、關于ICT體系的項目信息管理建設
項目信息管理建設運作于ICT項目管理體系建設的每一個環節，它作為工作節點的標準化文檔管理者身份存在。例如項目計劃書、周報、月報和績效評價表的建立、管理等等。因此ICT項目信息管理模塊應該是管理體系建設的核心。它為運營商展開ICT項目管理決策提供了數據依據。而且利用資料文檔的電子管理流程，規范化了信息管理系統的接口保護，提升了文檔電子管理的安全性，讓所有涉及項目的信息都具有唯一性。而在資料文檔管理納入的ICT項目過程管理中，它也能夠幫助項目過程管理提供操作過程的可交付成果，為項目的順利竣工提供理論基礎。
運營商ICT項目管理體系在建設過程中存在許多技術操作難點，它為客戶呈現了一個復雜的項目管理過程。在這其中，ICT項目的組織體系建設模塊、過程管理模塊和信息管理模塊為ICT項目管理體系的建設提供了科學依據和建設基礎，提高了項目體系構建的成功率和客戶的滿意度，解決了體系建設在傳統模式下所存在設計疑難，值得進一步深化研究。參考文獻：
一、認知問題
內部控制是比較新的管理概念，大多數企業管理者對它不甚了解。對于內部控制的誤解，諸如“是對管理層權利的牽制與約束”、“會降低企業運營效率”、“是途耗成本的工作，并不能為企業帶來多大價值”、“是證監會的要求，我們只需滿足監管要求即可，不必花太大力氣去做”、“內部控制體系建設很簡單，證監會審查那關好過得很”等等，并不鮮見。對于管理者秉持這種觀念的上市公司，筆者深感擔憂。
首先，沒有切實把基礎管理水平提升作為內部控制體系建設的根本目的。
每個企業不論大小都有內部控制，只是未形成完整的管理體系，它是企業新型核心競爭力的重要體現。在企業生命周期中的每個重要階段，基礎管理水平都需要進行階段性提升，內部控制亦是如此。然而，當企業規模達到一定時候，原有的分散型內部控制已難以提升，必須進行體系化建設，才能使企業管理水平上升到新的臺階。而且，當今衡量大型企業綜合管理水平的重要標準之一就是內部控制水平，只有真正重視，認真開展內部控制體系建設，才能進一步提升基礎管理水平，實現可持續發展，保障戰略目標實現。
其次，沒有認識到內部控制體系給企業帶來的價值。
一位經濟學家曾說“企業利潤=銷售總額-總成本-不可預知損失”。內部控制既能幫助企業增長銷售額，又能減少成本，還能減少損失。
從銷售管理角度來講，有的企業并未做好充分地市場調查及預測就盲目研發或推出新產品，同時伴隨著定價機制不合理、銷售策略不靈活、信用管理跟不上、貨款收不回等問題，最終導致銷售總額下降，這就是典型的銷售管理內部控制缺失?！秲炔靠刂婆涮字敢返?號——銷售業務第五條說到，“企業應當加強市場調查，合理確定定價機制和信用方式，根據市場變化及時調整銷售策略，靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進銷售目標實現，不斷提高市場占有率?！?/p>
從成本管理角度來講，成本控制已蘊含于內部控制體系的各個環節，使企業成本總額合理降低?！秲炔靠刂婆涮字敢返?號——采購業務第五條說到，“企業的采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞”；《內部控制配套指引》第14號——財務報告第八條說到，“各項費用、成本的確認應當符合規定，不得隨意改變費用、成本的確認標準或計量方法，虛列、多列、不列或者少列費用、成本?！?/p>
不可預知損失指的是由于舞弊、造假、訴訟、盜竊、客戶退換貨、自然災害等難以預知的風險事件帶來的企業經濟損失，而內部控制體系的基本作用就是防范這些風險事件的發生，或者降低其發生后帶來的經濟損失。
再次，錯誤地以為內部控制很容易通過證監會審查。
2011年，273家試點上市公司進行了內部控制體系建設，總體上取得了可喜成果。然而，其中仍有少數上市公司抱著僥幸心理，沒有認真開展此項工作，在會計師事務所進行內部控制審計時發現大量內部控制缺陷，結果受到證監會公開批評，影響了公司形象，導致股價連續下跌，真是因小失大。
究其原因，一方面是這些上市公司沒有認真開展內部控制體系建設，或者僅針對部分模塊進行建設，另一方面是誤以為《內部控制自我評價報告》還可以像以前一樣由審計部關在辦公室自己編寫。
按照2010《企業內部控制配套指引》要求，新的自我評價不再像以前一樣僅針對財務報告，而是全面性的測試與評價（至少包括指引中18個方面），需要公司各部門共同參與，其評價工作底稿也必須留檔作為審計證據。如果在體系建設時就偷工減料，在進行測試及自我評價時自然是漏洞百出，被審計出大量缺陷也就不足為奇了。
二、工作方法問題
《企業內部控制基本規范》及其配套指引只是給出了內部控制體系框架及18個方面的要求，若沒有深入結合企業實際情況，采取合適的方法推進，很容易導致推進困難，成果漏洞百出，不僅難以達到提升基礎管理水平的目的，反而會降低企業運營效率。
（一）領導層沒有高度重視，缺少有效組織、授權及考核。
內部控制體系建設包含公司運營管理各個層面，涉及大量的制度修訂、流程文檔及控制矩陣編寫工作，必須公司所有部門參與，但很多其他部門認為這是審計部（或其他主責部門）的事情，于是敷衍了事的完成自己部門的工作，或者干脆推給審計部做，造成項目遲滯，推進困難，質量下降。因此，公司領導層必須高度重視這項工作，親自擔任項目小組領導，定期檢核項目成果，納入績效考核，并給予審計部足夠的授權，讓它能夠組織、協調各部門參與，共同完成這個項目。
國家電網天津市電力公司物資供應公司（以下簡稱“物資公司”）創建于2012年，主要負責國家電網天津市電力公司（以下簡稱“市公司”）系統內的物資計劃、物資合同簽約服務、催交催運、現場服務、配合物資結算等物資供應服務工作；負責市公司層面業務支撐和實施機構在所在地的物資供應業務；負責機電設備、材料的招標；負責電網建設物資、小型基建、工程設計、勘探、施工、監理的招標；負責承擔國家電網公司委托的電網物資招標等各項工作。
一、建設背景
2010年，市公司以基建、財務業務為試點，展開流程梳理、制度融合、風控融合等研究性工作；2011年，啟動以流程為核心的標準化推廣工程；2012年，結合“三集五大”體系建設，開展流程調整和推廣、標準體系建設，流程與崗位、制度、標準、績效、風控體系融合等，流程管理平臺進入上線試運行；2013年，隨著標準化體系建設的深入推進，流程管理平臺升級為“五位一體”協同管理平臺；2015年，全面深化應用“五位一體”，推動企業實現卓越運營。在標準化推廣工程中，形成了較為完善的“五位一體”建設路徑。
“五位一體”主要包括流程、職責、制度、標準、考核五大要素。通過“五位一體”建設，將制度、標準、職責、考核、風控等要素全部融入流程相應環節，并打通各要素間的關聯通道和與員工的“交流”渠道，可以實現各類資源隨著業務運轉自動匹配到崗位、到人，是實現企業標準化管理目標的重要一環。
為鞏固提升“三集五大”體系建設成果，深化應用“五位一體”，物資公司緊密圍繞新體系全面落地、常態化高質量運營，以全過程質量管控體系為保障，以成效診斷評估、先進平臺工具應用、科學理論體系創新為著力點，積極開展標準化建設工作。結合物資公司特點及當前的物資供應現狀，全面分析標準化建設中存在的不足，并在此基礎上，展開具體的策略研究，全面提升物資的供應質量，保障物資集約化工作的穩步推進。
物資供應鏈包括需求計劃、招標采購、合同管理、質量監督、倉儲管理、配送管理、供應商管理、廢舊物資和應急物資管理等業務管理體系。通過分析各體系的業務環節及其相互關系，供應鏈管理體系建設仍然具有管理薄弱和管理短板問題，在各個環節體現出目標分散、界面不清、管控能力不足等問題，管理體系尚未形成管理合力，嚴重阻礙卓越供應鏈的建設。
實施標準化的首要方法是建立起以流程為主線的標準體系，在此基礎上開展一體化、系統化的標準化工作，強化執行、持續提升。物資公司緊抓流程建設，緊密圍繞市公司“五位一體”協同機制建設，將流程與崗位職責、制度、標準、考核以及風控體系融合，深入推進供應鏈標準體系建設，打通專業、部門、層級壁壘，實現供應鏈標準化管理，提高工作協同和業務執行效率，推動物資管理體系的協同運轉，有效支撐市公司卓越運營建設。
二、內涵和做法
1.融合多管理體系的供應鏈標準體系建設的內涵
結合物資管理專業特色，緊密圍繞企業發展戰略，以提高工作效率、提升企業效益為根本，應用先進管理理念和工具，通過梳理流程、匹配制度標準，明確風險點和落實績效考核，建立卓越供應鏈標準體系，以成效診斷評估、先進平臺工具應用和科學理論體系創新為重點，建立常態化運行機制，提升人財物集約化水平，推動各項業務的縱向貫通、橫向協同，推進標準化建設，提升卓越供應鏈質量管理水平。
2.融合多管理體系的供應鏈標準體系建設的主要做法
在建設卓越供應鏈標準體系的過程中，需要以解決供應鏈全過程管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，對全過程進行細致的分析診斷，發現問題，解決問題，突出重點，落實責任，強化執行力，促進物資管理實現精益化、運營管控協同化、保障支撐實用化。
（1）系統梳理供應鏈流程和優化再造，建立完善的供應鏈運作標準。
物資公司結合“五位一體”管理理念與方法，組建項目組對物資供應鏈進行深入的分析，系統梳理實際業務流程，并對流程相關的制度、標準、考核以及崗位等要素進行全面細致的匹配，落實績效考核，明確風險點、潛在風險點，對各流程進行橫向、縱向研究，明確流程銜接關系，研究分析影響供應鏈質量提升的主觀及客觀因素，根據研究結果，提出相對應的改進提升建議，編制《基于“五位一體”協同機制的卓越供應鏈流程節點質量提升指南》，全面構建包含物資計劃、招標、采購、合同、供應及質量監督全業務鏈條的卓越供應鏈標準體系。
（2）系統梳理端到端流程，保障流程體系的完整性。
以核心業務、價值創造為主線，結合運營監控及業務價值鏈解析要求，對供應鏈端到端流程及相關業務流程中存在的流程斷點、接口錯誤等問題進行梳理診斷，確保端到端流程橫向協同、縱向貫通、運轉順暢，為端到端流程績效監控及分析奠定工作基礎，保障物資管理業務鏈的緊密鏈接和高效運轉。
首先，劃定流程范圍，明確各部門責任流程與配合流程。根據各部門業務及崗位設置情況，比對實際業務與“五位一體”管理平臺中的業務流程，查找需要調整的流程，增加缺失流程，力求供應鏈標準體系涵蓋所有實際業務。然后，以流程為媒介，協調各專業部門的業務關系，加強業務流程的末端融合，力求避免業務孤島，后端業務對前端業務形成支撐，有效打通從物資計劃至質量監督的供應鏈通道，確保形成合力，促進內部業務互補。最后，立足整體，從宏觀上建立與實際業務相符的流程樹，理清業務流程中各個流程的銜接問題。
（3）深入分析制度規范，完善實際業務流程。
參考“五位一體”管理平臺，拆分《物資管理通用制度》（36項）以及2015年國家電網公司印發的《國家電網公司招標活動管理細則》等6項通用制度，認真分析制度規范，整理規范業務流程圖，并結合實際業務流程進行對比分析，有效識別影響流程準確執行的問題及其成因。
通過匹配制度，供應鏈大部分業務流程均嚴格按照制度規范執行，但也有少數流程需要進一步完善提升，主要有以下兩種情況：實際業務流程與制度相互沖突、實際業務流程與制度存在差異。對于這兩種情況，在匹配過程中，綜合考慮實際業務與制度之間的關系，分析優缺點，并提出相應的改進建議。
上海上電漕涇發電有限公司（以下簡稱“公司”）在完成了風險控制體系建設的基礎上，與全面預算管理體系、信息化管理體系、價值創造評價體系建設相結合，取得了成效。本文探討上述管理體系的相互關系以及提升現代化電廠管理的有效途徑。
一、風控體系的建設概況
1.梳理與發電公司相關業務活動及其構架。為了使《風控標準》貼近實際，我們在充分討論了具有獨立法人治理結構的發電公司價值創造過程、構成要素、管理監督體系的基礎上，分類確定了相關的17項業務活動（內容）：組織構架、人力資源、社會責任、企業文化、內部監督、采購業務（物資）、采購業務（燃料）、業務外包、生產運營、設備維護、銷售業務、資金活動、合同管理、財務報告、資產管理、全面預算、信息系統。
2.將風控體系框架嵌入業務活動。風控體系是企業治理層、管理層及其員工共同實施的、旨在實現控制目標的過程?？刂拼胧┮话惆ú幌嗳輱徫幌喾蛛x、授權審批、會計系統、財產保護、預算控制、運營分析、績效考評。（1）不相容崗位相分離。主要有六大類不相容崗位，如基于職責權限的垂直分離，即業務執行主體與授權審批主體的職責分離；基于財產安全的接觸分離，即業務執行主體與財產保管主體的職責分離；基于交易軌跡的流程分離，即業務執行主體與記錄該項業務的職責分離；基于交易活動的監督分離，即業務執行主體與審核監督業務的職責分離；基于實物資產采購與使用的分離，即業務執行主體與財產物資使用主體的職責分離；基于實物資產的賬物分離，即財產物資保管主體與該項業務的記錄主體職責分離。（2）授權審批控制。除常規性授權外，臨時授權通過單獨流程予以規范。公司歸集了17項業務活動的流程及其授權與決策控制，編制了相應授權體系表。力求使職責部門著重了解與之相關的業務活動及業務流程操作方法，真正體現職責部門是風險管理及內部控制的第一道防線。（3）會計系統控制。通過流程圖的形式將主要活動與財務報告編制間的關聯列示出來，力求使相關業務執行人員清楚業務活動與財務報告的關聯，做到會計記錄有源頭控制。（4）財產保護控制。明確業務流程與財務報告關系；從定期盤點清查、實物保管、財產記錄的多角度實現對財產保護的控制規范。（5）預算控制。在全面預算―預算編制流程中列示了其與運營計劃流程、技改檢修計劃的關系，規范了全面預算編制程序。（6）運營分析控制。通過各方面的信息及相應分析，發現存在的問題，及時查明原因并加以改進。（7）績效考評控制。將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗的依據等。
二、風控體系與其他管理體系的關系
1.風控體系建設與全面預算管理。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。但如果缺乏有效的控制，全面預算管理很有可能形同虛設，如例外審批過多，預算調整機制不完善，預算分析的基礎數據缺乏，無法反映重點問題和偏差原因等，即全面預算的風險無法僅通過風控體系建設予以規避。
全面預算管理體系建設除了完善組織構架，對電量、煤炭走勢的經驗判斷，定期的分析報告以外，須依托信息化建設實現相應控制。發電廠價值鏈中的消耗環節除了燃料以外，主要是物資采購及業務外包。公司著力推進并實現了在物資管理、業務外包管理、費用管理、外送修理均依托信息系統規范運作基礎上的料、工、費全面預算控制。通過信息系統預算控制模塊建設，分別對物資采購類（檢修耗材、日常消缺耗材、生產耗材、管理用辦公用品、重點低易品等，除燃料采購以外的所有采購項目及外送修理）；業務外包類（檢修人工、日常維護人工、后勤服務等其他工費）和經常發生又難以控制的管理費用類（業務招待費、差旅費、會議費）現狀進行分析，確定控制項目（其中檢修、技改實現按項目細分）；控制維度（根據費用類型按項目、月度、年度分別控制）；控制彈性；責任部門或專業；查詢權限；預算內外費用控制流程，通過信息系統構建起采購類、接受勞務類和管理費用類預算監控體系，并根據預算控制及分析需要構建了較為完備的預算實時查詢及分析系統，基本做到了事前控制發生、事中控制審批、事后分析執行。
2.風控體系建設與信息化管理。無論是業務流程的授權審批控制，還是運營分析的基礎數據積累，亦或是全面預算的事前控制都離不開企業資源整合的工具――信息系統建設。簡言之，風控體系建設無法僅通過書面的《風控標準》予以落實，須通過信息系統將流程固化，積累數據，控制執行，進而實現資源整合，有效配置。否則很容易出現《風控標準》無法落實的“兩張皮”現象。
近年來，公司逐步構建了未來若干年推進的信息化管理體系框架，明確物資管理、服務管理、預算控制、設備管理、檢修管理、運行管理、燃料管理等模塊作為互為關聯核心模塊，逐步推進上線、磨合、分析、修訂；計劃統計、技術監督、安全監察、系統辦公、檔案管理、企業內網等作為單獨使用的模塊，逐步使用、修訂并完善。以期通過信息化管理將復雜問題簡單化，簡單問題規范化。
3.風控體系建設與價值創造評價體系。員工是價值創造構成要素中最為關鍵的部分，任何業務活動最終須落實為對員工行為的激勵，引導員工向符合《風控標準》和企業目標的方向努力。精神層面離不開企業文化建設（員工需要歸屬感和認同感），而物質層面的激勵可通過對價值創造評價體系建設予以落實。價值創造評價體系（EVA）對基層員工而言由于計算公式較為復雜至今仍是一個抽象的概念。
推行價值創造評價體系的關鍵主要在于：一是細分價值創造驅動因素，如供電煤耗被分解為發電耗用原煤量、入場煤熱值、入廠入爐煤熱值差、發電量、廠用電量。而發電耗用原煤量又取決于機組性能好壞、負荷率、運行調整等。其中，機組運行調整又與主蒸汽溫度等8個小指標相關聯。其他因素須依此細分，區分主觀因素與客觀因素，將主觀因素分解至部門或專業亦或是班組進行考核。二是確立對照基準。如固定成本可選取年初預算值或成本對標值作為對照基準。如原煤采購價、年度發電量可選取同類型同采購渠道機組平均值。三是偏差率考核辦法制訂。
本公司作為價值創造評價體系（EVA）建設的試點單位之一，初步構建了細分價值創造驅動因素和對照基準并可予以考核的框架。但實際推進取決于主客觀因素的界定、基礎數據的積累、對照基準選取的合理性以及偏差率考核（對員工激勵）的力度。EVA提供了一種對員工激勵考核的辦法，它在推進過程中所遇到的困難可能是各種考核方式都必須克服的，且需結合全面預算管理體系和信息化管理體系實施同步推進。
二、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能
第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。
三、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊
針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。
【中圖分類號】F127.9 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-6623（2013）04-0079-04
作為創新服務業重要內容的我國科技企業孵化器事業，從1987年首家試點開始，經歷了四個發展階段，孵化器在我國已由當初的科技成果轉化戰術路徑，上升為建立創新型國家戰略最有效的戰略性工具和載體，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。
截至2010年，國際上企業孵化器約5000余家，其中歐洲1200-1300余家，美國和加拿大1000余家，亞洲1700余家。美國孵化器企業平均孵化場地面積0.34萬平方米、平均在孵企業20家，86.5%是非營利機構（2001年）；歐盟平均孵化場地面積0.58萬平方米、平均在孵企業24.7家，77%是非營利機構（2001年）；中國也超過1000家（2009年，納入國家科技部統計范圍的有772家），平均孵化場地面積3.76萬平方米、平均在孵企業65.43家，絕大多數為各級政府投資舉辦的非營利機構。
深圳的科技企業孵化園均按市場機制進行運作，無論是孵化器建設、還是公共服務平臺的搭建，以及配套的種子孵化基金設立所需的資金，均依靠經營收入和銀行貸款等市場途徑來解決。
市場化運營是深圳科技企業孵化園企業良性循環發展的重大創新，本文就其商業模式進行探討。
一、市場化運營新型商業模式概述
圍繞科技企業孵化園服務體系構建和服務價值鏈的延伸，深圳為入駐孵化器的科技創新、創業者提供優質的環境和服務，逐步建立了“科技企業孵化+種子期投資+孵化社區（科技地產）”三位一體、可持續發展的創新服務體系。
（一）以科技企業孵化作為構建新型商業模式的業務基礎
在孵化器網絡體系和孵化社區拓展過程中，眾多企業在深圳和深圳周邊地區新建孵化器。其余的孵化器和加速器項目將由分支機構或合作伙伴投資建設。深圳以輸出品牌和管理、延伸孵化服務鏈方式，掌握孵化器和加速器的管理運營權、在孵科技企業的期權和優先投資參股權，并通過孵化器和加速器管理運營的收入分成，做大孵化器網絡化經營的收入規模，以做優科技企業孵化為基礎、以在孵科技企業“服務換期權”和“持股孵化”為方式、以孵化器和加速器社區建設為補充，穩步推進全國性孵化器網絡化創新服務體系建設，為科技企業器創新服務價值鏈的有效延伸奠定堅實的基礎。
（二）以種子期投資作為構建新型商業模式的盈利手段
按《國家級科技企業孵化器認定管理辦法》要求，深圳建立“創業導師+天使投資+專業孵化”孵化器創新服務體系，設立為孵化器配套的種子孵化基金。通過孵化器創新服務的“服務換期權”價值鏈延伸，與在孵科技企業建立以股權為紐帶的互動發展關系。形成孵化科技園獲得分享在孵科技企業成長碩果的機會與機制，構建起孵化科技園投資參股孵化器在孵優質科技企業的盈利渠道。
（三）以孵化社區（科技地產）新型業務作為構建新型商業模式的新的經濟增長點
孵化社區（科技地產）業務通過延伸孵化器創新服務的價值鏈，將孵化器和加速器配套設施建設與科技地產業務有機結合，為孵化器和加速器入駐科技企業定向開發配套的住宅和商業等設施，幫助中小科技企業解決發展空間、法人地址固化、做實資產賬戶、企業骨干員工安居、工作人員日常生活服務等問題。同時，通過孵化社區的建設與運營。獲取科技地產開發和配套商業設施經營的收益，縮短孵化器和加速器項目投資的回收期、彌補孵化器和加速器為人駐企業提供創新服務的虧空，有效協調孵化器和加速器社會公益性與企業化經營逐利性的矛盾。
二、三大主要業務的商業模式
（一）科技企業孵化業務
1 管理模式。由企業統一領導、統一規劃、統一管理。實行“平臺開放式”的三級管理體制：在企業設立決策層，主要負責孵化器和加速器業務的發展戰略、中長期發展規劃、管理運營制度制定等重大決策；在科技企業孵化園內設孵化器和加速器管理部門或與合作伙伴設立孵化器運營公司，具體負責相關戰略規劃、制度的貫徹執行以及孵化器和加速器日常事務的處理；在管理部門和孵化器運營公司一線組建專業化的孵化管理運營團隊，整合資源為孵化器和加速器入駐企業提供一系列的創新服務。
2 業務對標標桿。孵化器網絡體系建設運營，尋求以國內如武漢東湖新技術創業中心的“連鎖經營”為對標標桿；科技企業孵化器創新服務體系建設，尋求以上海楊浦科技創業服務中心的“創新機制、團隊作用、搭建通暢平臺聚合創新服務資源”模式為對標標桿。
3 運營模式。以企業為基礎，建立團隊職業化、孵化專業化、服務標準化的孵化器管理運營模式，構建有鮮明特色的孵化服務體系和業務專長。通過品牌和管理運營模式輸出，打造全國性的孵化器和加速器網絡化體系，吸引優質中小科技企業入駐孵化，使企業孵化器網絡體系成為知名的自主創新基地。在創新服務體系建設和運作過程中，積極爭取利用、整合政府和社會資源，打造各類公共專業技術和公共服務平臺，以及各類專業創新服務協作平臺，依托這些平臺構建孵化器和加速器的專業化綜合運營能力。每個合作項目都簽署合作協議明確合作各方的權利與義務、設立獨立法人的項目公司負責合作項目的管理，并按現代企業制度的要求，健全項目公司的法人治理結構。管理制度，規范項目公司的管理運營、防控風經營險。
4 投資模式。孵化器和加速器網絡體系建設，除在深圳市及周邊的孵化器項目由科技企業孵化園直接投資建設外，其余的孵化器和加速器項目多采取輸出品牌和管理模式進行。
5 盈利模式。通過穩步擴大孵化器網絡體系的規模，提高孵化器和加速器的入駐率，實現孵化器和加速器物業租賃收入的穩定增長，保證孵化器和加速器的正常運轉；再根據在孵科技企業對創新創業服務的實際需求，提供專業化、個性化的創業創新和商務服務等，延伸、挖掘創新服務的增值環節和收入增長點，改善孵化器和加速器管理運營的收入結構。
（二）種子期投資業務
1 管理模式。設立為孵化器配套的種子孵化基金，發揮經營孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企業資源的優勢，通過創新創業服務的延伸，穩步推進在孵企業的“服務換期權”和“持股孵化”工作。采取引進專業人才、培訓在職人員、聘請投融資顧問相結合等方式，組建科技企業孵化園種子孵化基金管理運營團隊。聯合相關風險投資和融資擔保機構，共同搭建投融資服務平臺，提升創新服務體系的投融資功能。
2 業務對標標桿。種子期投資業務，以本地企業為標桿，如深圳清華研究院的“企業孵化+風險投資”模式為對標標桿。
3 運營模式。借鑒其他創業投資公司的經驗，建立健全符合種子期投資特點的項目投資管理辦法、投資項目篩選與評估體系、業務流程、階段工作目標要求等制度與程序，并采取與有實力和行業經驗的投融資機構、地方政府的風險投資、融資擔保機構等建立長期合作伙伴關系，聯合開展投資項目的篩選、評估和投資參股（行權）工作，提高種子孵化基金業務的工作質量、工作效率，有效控制項目投資工作的風險。
4 投資模式。實行孵化器入駐科技企業簽署孵化協議制度、用法律協議確保對孵化器人駐科技企業的服務換期權和優先投資參股權。種子孵化基金對項目的股權和期權投資，均按科技企業孵化同投資管理辦法中風險連帶責任條款的規定，每個投資項目中企業占出資總額的50%、員工（包括投資決策委員會成員、投資團隊、員工）和其他創投合作伙伴占出資總額的50%。
預孵化器（種子期孵化）：對經篩選、評估的預孵化器人駐企業，提供為期兩年的孵化場地（3個桌位或30平方米以下的場地，第一年免費、第二年減半收費），并與所有人駐企業簽署含有孵化服務換期權條款的預孵化器孵化協議（占人孵企業注冊資金額度的10%-20%，在約定的期限內，對發展狀況好的企業行權參股、并安排進入孵化器接力孵化，發展狀況不好的企業、租賃合同到期后淘汰遷走，有效規避種子期企業（項目）高失敗率的風險。
孵化器和加速器：對新申請入駐的科技企業，科技企業孵化園與所有新入駐企業簽署含有在企業增資擴股時，企業有按與其他創投機構同等價格優先投資參股的權利（占企業股份2%～5%）條款的孵化協議；對已入駐的在孵企業，爭取與其簽署同樣的孵化協議。
5 盈利模式。采取種子孵化基金投資參股、孵化器和加速器物業租金折股、孵化器和加速器物業評估作價入股等方式，擁有一批高成長性優質科技企業股份，借助這些中小科技企業的快速成長、帶動科技企業孵化園股權資產的快速增值，在時機成熟時，以企業上市、股權轉讓、期權轉讓、企業并購、股權回購、分紅等方式獲取股權投資回報。
（三）孵化社區（科技地產）
1 管理模式?？萍计髽I孵化園孵化器網絡體系的孵化社區項目，將采取統一規劃、統一配套、統一管理方式，無論是獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）的孵化社區項目，都由獨立法人的孵化器和加速器專業管理機構負責建設與運雷。
2 業務對標標桿。孵化社區（科技地產）業務，部分科技企業孵化園以武漢東湖新技術創業中心的“創業人社區”模式為對標標桿。
3 運營模式。在孵化器和加速器拓展過程中，科技企業孵化園利用品牌和科技企業（項目）優勢，根據在孵科技企業對發展空間、創業創新服務、商務和生活配套等方面的需求，代表在孵企業向政府爭取政策支持，給予孵化社區項目建設運營專項扶持政策，采取科技企業孵化園獨資、參股或輸出品牌和管理（合作伙伴出資建設）等方式進行建設運營。對加速器物業和配套的住宅、商業設施等物業實行租、售、租金折股、物業作價參股等綜合經營方式。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714113
目前，我國已經進入老齡化社會，國家和社會養老壓力日益嚴峻。養老機構作為我國養老服務體系建設的一部分，發揮著重要的補充作用。但是，目前在我國養老機構建設和管理中，尚沒有成型的專業風險管理的內控體系，源自各國五花八門的管理制度和粗放的本地管理制度混雜在一起，使得養老機構運營和管理面臨較大的風險。近年來，頻頻曝出養老院重大安全傷亡事故，2015年5月25日河南省平頂山市魯山縣康樂園老年公寓發生特別重大火災事故，造成38人死亡；2017年1月4日，吉林省通化市輝南縣朝陽鎮一安養老院發生火災，造成7人死亡。目前，我國養老行業力推PPP模式，養老機構建設如火如荼。但由于缺乏統一有效的風險管理體系，有養老行業人士預測：在未來的2～4年內，中國老齡產業的風險事件還將集中爆發。因此，在養老機構中應提高機構內部控制能力和風險管理能力，提高老年人入住養老機構的安全性和滿意度。
1內部控制
根據1992年COSO委員會發表的內部控制報告的定義，內部控制是指：由公司董事會、管理層及其他人士為實現以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率、財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規。[1]內部控制是為了實現企業的高效管理，保證資產和信息安全，避免經營風險，實現企業可持續發展的一種重要管理手段。在打破多年來以政府為主導的養老機構建設管理格局，大規模實行民營化的背景下，養老機構運營過程中，面臨的風險系數也將增加，機構內部控制體系建設越來越重要。
2養老機構目前存在的主要風險
21戰略風險
養老機構治理如同公司治理，同樣需要有戰略眼光。養老機構的長期發展，會受到養老機構選址、產品和服務定位、集團擴張、多元化經營策略、企業文化及價值觀建設、對市場風險及競爭對手的判斷、機構內部組織結構、政企關系等因素的影響。
22市場風險
養老機構建成后的運營時間一般比較長，運營過程中會受到經濟發展水平、通貨膨脹變化、銀行利率浮動、市場競爭對手情況、養老產品發展、消費群體喜好變化的影響。
23運營風險
養老機構的收益基本來自運營階段，而運營風險也是養老機構面臨的最大的風險。在運營過程中，機構消防安全、食品安全、服務質量、員工尤其是護理員的穩定性、機構內部管理合理性、機構產品定位準確性、政府稅收補貼政策等都對養老機構的良好運營帶來不確定的風險。
24法律風險
目前，我國在養老行業的法律建設比較落后，養老機構容易陷入事務糾紛。老人入住合同不范不統一、事故責任劃分機制不明確、機構事務糾紛訴訟及處理程序不規范、國家法規政策調整、養老行業專業律師缺乏、養老事務法律咨詢機構稀缺等各種因素都將對養老機構帶來風險。
25財務風險
養老事業屬于福利性事業，養老行業屬于微利性行業，在養老機構運營過程中，大部分機構都面臨財務風險。在養老機構建設和運營過程中，機構貸款、融資比較難、經營盈利少甚至虧損導致資金鏈條斷裂、財務管理不規范、財務系統不完善、集團資金缺乏監管導致被隨意挪用。
3養老機構風險管理內部控制體系建設的必要性養老機構目前存在眾多風險，為了增強風險意識，提高風險應對的精準性，促進養老行業健康發展，建立養老機構內部控制體系是非常有必要的。
31合法必要性
目前，在國家大力發展養老行業PPP模式的背景下，養老政策密集出臺，養老法規逐步完善。新的養老機構服務標準、合同標準、環保標準、消防防疫等安全標準、老年人設施設備標準、募捐及志愿活動等都將陸續建立和完善，政府和行業組織將加大對養老行業的監管力度。內部控制體系的建立和完善，將規范養老機構行為，提高養老機構運行合法性。
32運營必要性
基于養老行業PPP模式市場化和產業化的大背景，養老行業將面臨大發展，社區養老和居家養老模式受到大力提倡，養老機構尤其是民辦養老機構將迅速增加，機構運營競爭更加激烈。同時，隨著消費群體需求的增長，養老服務更加多樣化、高質化，服務群體的服務標準和維權意識也日益增強，有資質的專業護理員嚴重缺乏，機構不斷面臨法律訴訟和護理糾紛困境，而能夠有效轉移運營風險的保險產品嚴重滯后，機構運營管理日益復雜。建立和完善內部控制體系，將提高養老機構運作規范性和高效性，提前規避運營風險。
33投融資必要性
在大數據和養老行業PPP模式化背景下，產生了多元化的網絡+金融+養老和眾籌模式。出于資本的逐利性，養老行業投融資門檻將迅速提高，投資者對養老機構的盈利能力和風險控制能力將提出更高的要求。如果打算眾籌一家養老機構，或者向網絡銀行貸款，必須要有能夠讓投資者感到安全的風險管理系統。同時，養老機構開始高度專業化，外包服務和供應鏈不斷拉長，時刻考驗著供應鏈的安全穩定。要實現養老機構投融資，建立內部控制體系將極大地減少投資風險，促進投融資順利進行。
34人力資源建設必要性
養老行業從業人員數量龐大但素質不高、有資質的專業人員短缺。目前，我國僅擁有養老護理員約100萬人，持證上崗的養老護理員僅為5萬人，養老護理員的缺口達近900萬人。[2]另外，從業員工對自身的職業健康保護意識增強，對機構的人文建設、工作環境、薪酬結構等都提出了更高的要求。為了提高養老行業整體服務水平，建立內部控制體系，將有效地規范行業管理，提高養老服務質量。
4養老機構風險管理內部控制體系建設
41養老機構內部控制體系建設的原則
（1）前瞻性。內部控制體系要超前制定，事先考慮和預測風險，制定并完善風險應急預案機制，防微杜漸，居安思危；在促進企業發展方面，要強化行業品牌意識，提高企業的競爭力，實現專業化、多元化、連鎖化戰略經營。
（2）標準性。內部控制體系要實現標準化、模塊化，增強與各項管理模塊的兼容性。在實施過程中，實施標準不因實施對象、實施主體等的差異而隨意變更，要強調職責明確，避免政出多門，權力不明，職責不清，同時要善于授權和加強監管。
（3）協調性。要強調內控體系的統一性、連續性和業務完整性，各項指標和體系要相互協調，互相促進，避免出現體系相互排斥沖突的情況；在實施過程中，要方便調整和更新，且調整更新成本低，在操作過程中要便于核對檢查。
（4）可行性。內部控制體系的建立，要適應養老行業的外部宏觀大環境，如經濟、政治、法律、文化、公共環境的情況，也要結合養老機構自身的特點，考慮機構自身所處的地區周邊環境、機構實際運營情況、入住老人需求、人力資源狀況、機構財務情況等。
（5）具體性。內控規則要分模塊細化具體，要對控制流程做出詳細描述。對控制目標、要求、內容、措施、主體、對象、時間、地點、程序、記錄等做出詳細規定，以實現操作規范性和統一性，既能宏觀把握，又能注重微觀細節。
42養老機構內部控制體系模塊建設
根據養老行業特點，養老機構內部控制體系建設模塊主要有：信息系統、財務管理、法律法規、公共事務、公司治理、人力資源、后勤服務、環境安全、應急預案、市場營銷。
（1）信息系統。養老機構信息系統內部控制建設要制定總體的信息系統建設規范，對信息系統的開發、運行、維護、管理、使用進行管理和控制。主要對以下方面進行建設和控制：信息系統安裝管理、信息系統和網絡安全管理、信息錄入管理、信息傳遞和使用管理、信息系統變更管理、信息系統用戶操作管理、信息備份和拷貝管理、信息公開管理等。
（2）財務管理。財務管理內控模塊要求對養老機構業務流程進行控制，包括：經濟業務的授權、審批、審核、結算、復核、盤點、記賬、核對和審簽等業務。對養老機構的固定資產、物資采購、應收應付等項目進行規范管理，以提高養老機構經營管理活動的效率，提高養老服務水平和質量，保障機構及企業的財產安全、財務報告的真實可靠，促進企業持續健康發展。
（3）法律法規。法律法規內控模塊是養老機構各內控模塊的基礎和原則，也是機構發展的戰略方向。養老機構法律法規內控模塊主要歸納和學習新、老國家養老政策法律法規、條文條例、規章制度，提高養老機構事務合法性。法律法規模塊重點是把握養老事業國家政策方針，培養專業養老事業法務人員，提高養老機構服務和管理、發展的規范性和合法性。
（4）公共事務。公共事務內控模塊主要是針對機構對外事務的規范和管理，主要包括：政企關系、社會關系、媒體公關、志愿者服務活動、慈善募捐、國際養老文化及經驗交流。公共事務內控模塊的建立，有利于規范對外公共事務，實現養老機構戰略發展、營造良好外部發展環境、提高社會影響力。
（5）公司治理。進行公司治理內控模塊建設要對養老機構的企業文化、組織結構、機構設置及權責分配等進行管理。在公司治理過程中，要建立機構內部的民主機制，建立科學合理的激勵機制，使得養老機構組織文化深厚、組織結構優化、結構設置合理、權責分配得當，公司上下齊心，能進能退，為提供優質高效的養老服務奠定優良的組織和文化基礎。
（6）人力資源。人力資源內控模塊主要是對養老機構人力資源進行管理。針對對象主要有：養老機構管理人員、護理人員、財務人員、醫務人員、培訓人員、行政人員、后勤人員、安保人員。在具體的內控設計過程中，要重點針對各類人員的工作規范、員工招聘、薪酬設計和激勵、技能培訓、身心健康、人事關系等活動進行規范。人力資源內控模塊尤其是對護理人員的內控設計最為重要。在對護理人員管理中，要對護理人員業務操作流程、注意事項、糾紛解決、技術培訓、薪酬激勵等進行標準化規范，提高護理人員的專業性。
（7）后勤服務。后勤服務內控模塊是保障養老機構后勤服務質量的根本。主要包括：營養膳食、食品衛生安全、生活護理、社區助餐等內容。后勤服務內控要重點規范后勤操作流程、嚴格把關食品衛生安全、開發適合老年群體的營養膳食，保障機構老年人的身體健康，為機構老年人提供優質的后勤服務。
（8）環境安全。環境安全內控模塊是保障養老機構運營安全、機構工作人員、服務對象的人身安全的重要防線。在進行環境安全內控模塊建設中，要加強消防安全、醫療急救、老年設施設備安全建設和管理，要定期進行消防安全演練和教育宣傳，進行醫療急救流程規范和知識培訓，建立機構老年設施、設備安全標準。
（9）應急預案。應急預案內控模塊是減少養老機構突發危機，緩解危機災害，減少危機后果的重要保障。養老機構應急預案主要包括：突發自然災害應急程序、突發人為災害應急程序、機構事務糾紛應急程序、社會公關危機應急程序等。
（10）市場營銷。市場營銷內控模塊具體包括機構業務介紹、服務推廣、品牌定位、展會展覽、客戶評估等內容。在養老機構市場營銷內控模塊中，要規范養老機構業務推廣，形成規范的業務推介和營銷模式，精準市場定位，找準機構客源，在提高市場份額的同時，也要加強對目標客戶群體的資質、條件審核，對于不符合機構服務條件的群體，采取限制準入的方式，將運營風險提前規避。
養老機構內控體系是一個系統的體系，是機構運行的基礎和業務操作的流程和規范，是機構風險管理的重點內容。內控系統的建立，不僅有助于機構內部的系統管理，提高機構運行效率，也是有效應對外部風險、發現和抓住行業發展機遇的基礎。在進行養老機構內控體系建設過程中，要植根于養老行業特點，充分結合自身及其他養老機構管理經驗，抓住時代特點和政策機遇，不斷完善和發展內控系統內容和規范，為養老機構運作和風險管理提供技術、程序支撐。
參考文獻：
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