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專業：會計學院
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摘要：新東方教育科技集團有限公司作為中國民辦教育培訓行業的杰出代表，伴隨著改革開放經濟發展的機遇，新東方由創立之初只有二三十個學員發展成為了至今累計培訓超過450萬人次的教育培訓機構。2006年9月7日在美國紐約交易所掛牌上市，成為第一家在海外上市的中國教育培訓企業。雖然新東方長期處于行業相對領先地位，但目前其內部存在擴張速度過快與人才短缺的矛盾、市場營銷手段單一及品牌延伸不成功、業務發展不平衡等問題。本論文將對新東方教育科技集團分別從行業背景、公司內部環境和公司財務近況等方面進行拓展分析，從而對其前景的發展提出適當的建議。
關鍵詞：新東方；財務分析；發展戰略
一、行業背景
1．宏觀環境分析
1.1經濟發展和消費需求方面
教育培訓行業近幾年飛速發展，我國培訓產業自1996年以來市場消費規模增長速度非?？?，在培訓需求的不斷刺激下，培訓市場產生了多元化的衍生產品，消費人群迅速擴大，總體市場規模有了飛躍性的增長。與培訓市場的發達國家相比還有一定的距離，但我國人口基數大，培訓市場個人層次的需求量也在不斷擴大。同時，入世、民辦教育相關法規的出臺等因素也為教育培訓市場的發展提供了廣闊的機會。
1.2教學技術和教學理念方面
以教材多媒化、資源全球化、教學個性化、學習自主化、活動合作化、管理自動化、環境虛擬化為特征的教育信息化讓人們看到了它促成教育變革的潛力。在教育信息化環境下，學習不需要，也不應該被局限在一個特定的階段(入學時間)和特定的地點(學校)”。借助信息技術、遠程通信技術、人工智能技術等構建起來的面向全社會更為廣泛人群的遠程教育系統，已經成為當前和今后一段時間教育信息化服務型特征的重要表現。
人的發展不可能僅僅依靠學校教育來完成，這就要求必須構建起能夠適應變化的社會和人的多元需求的教育體系。我國教育普遍重視知識傳授和積累，缺乏創造力的培養。在教學過程和考試制度上重繼承輕創新、重灌輸輕發現，嚴重壓制學生的個性發展。而新東方及其他的民營教育培訓機構能夠面向市場，在一定程度上彌補了應試教育的不足。
2．行業環境分析
2.1行業內的競爭程度分析
在發達國家，由于有廣泛的社會需求和大量的潛在客戶，培訓業已發展成為令人羨慕的主流行業。從行業的發展歷程看，國內教育培訓行業主要是從計算機技能培訓、語言培訓和研究生考試三類發展而來的，最為典型的是北大青鳥、新東方、文登考研學校，其中民營企業占主要地位。
各培訓學校之間的業務多有重疊，這直接導致行業內部的競爭，不僅是不同業務之間，即使在同一培訓業務下，競爭依然高度集中，比如發展最快的語言培訓業，在新東方崛起之后，環球雅思、華爾街英語、新航道等如雨后春筍般的出現，并且業務內容基本相同。也就是說，目前培訓行業在中國還是一個零散型產業。有許多從事培訓業務的公司規模小、數量多，“大市場，小作坊”的現象非常突出。以上海為例，3300多家培訓公司中年度利潤規模在100萬以內的占60％，1000萬以上的只占2．1％。而目前全國還沒有一家培訓公司能達到市場份額的1％。所以說中國教育培訓行業目前產業集中度不高。
2.2市場議價能力分析
隨著生活水平和國民素質的提高，人們對于培訓的目的日益明確，很清楚自己需要什么，而不會像過去那樣被培訓機構牽著鼻子走。種種跡象表明：教育培訓市場已跨入理性化、細分化發展軌道。所以，誰的信息度夠透明、質量高而價格低，誰的顧客就多。
總之，目前新東方所處的教育培訓行業是一項朝陽產業，國內經濟形勢走強、入世、整個行業受到了海外投資機構的關注等給該行業帶來無窮的潛力和高速發展的機遇。雖然一些培訓企業發展勢頭很好，但從整個行業來看，還存在著規模小、管理散亂、惡性競爭等問題。作為率先在海外上市的民辦教育培訓機構，憑借其精英教師和管理團隊及獨特的新東方文化等核心優勢，新東方始終保持著行業的相對領先。
二、新東方內部環境分析
1．公司簡介
新東方,全名新東方教育科技集團(New
Oriental
Education
&
Technology
Group
)，成立于1993年11月16日。經過十多年的發展，新東方教育科技集團已發展為一家以外語培訓和基礎教育為核心，擁有短期語言培訓系統、基礎教育系統、職業教育系統、教育研發系統、出國咨詢系統、文化產業系統、科技產業系統等多個發展平臺，集教育培訓、教育研發、圖書雜志音響出版、出國留學服務、職業教育、新東方在線教育、教育軟件研發等于一體的大型綜合性教育科技集團。2006年9月7號，新東方教育科技集團在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家在美國上市的教育機構。截止2010年10月，新東方已在全國設立了41所短期語言培訓學校，5家產業機構，2所基礎教育學校，2所高考復讀學校，2所幼兒園以及1家職業培訓學校，累計培訓學員近1000萬人次。
2．
組織結構和資源管理分析
新東方是一家股份制民營企業，受集團總公司股東會和董事會領導并對其負責。
新東方高管以內部提拔為主，“合格”的職業經理人要擁有高度的企業認同感、高度的誠信，不把公司做到自己理想的狀態誓不罷休，那些僅僅擁有MBA文憑、選擇職位時只看薪資的管理人員并不合格。鑒于目前“空降兵”的“覆沒率”實在太高，新東方在這方面表現得比較謹慎，但又不失靈活性。比如在多倫多、蒙特利爾這兩個海外項目上，新東方毫不猶豫地選擇了“空降”，原因很簡單：只有當地的人才能夠勝任當地業務的發展需要。
新東方對核心人才(各地分校的校長)采取了橫向、縱向相結合的管理方式。橫向管理是指充分授權，在各地的分校采取校長負責制，一切由當地的校長說了算；但是在各個部門(如財務、營銷、課程開發等部門)的管理上，總公司擁有縱向管理權。比如說，在一定財務權限內，分校校長有權直接簽字，但如果超過這個權限，必須由集團的財務總監簽字，兩項相合，形成有效的控制。
眾所周知，新東方是高學歷人群集中的企業。新東方的教師都是一群從來不缺乏激情的人。在新東方，任何一位新老師進來，正式上講臺前都要經過30次培訓，而且對老師在理念方面的培訓也極為重視，每年至少三次，每次兩天，所有的老師都要上臺講新東方的理念，甚至要求寫讀后感。
三、財務分析
主要財務數據
2009年
2008年
2007年
利潤表
總收入
386.3
292.56
201
毛利總額
83.53
68.1
52.48
凈利潤
77.78
61.01
49.01
資產負債表
流動資產總額
320.12
286.84
247.24
資產總額
596.42
469.4
396.74
流動負債總額
98.06
97.89
77.08
負債總額
98.06
98.06
77.35
股東權益合計
427.57
351.24
298.68
現金流量表
凈利潤
--
49.01
33.16
經營活動產生的現金流量
--
-19.26
141.76
投資活動產生的現金流量
--
-59.77
-12.28
籌資活動產生的現金流量
--
76.71
66.63
現金凈增減額
--
4.04
190.40
以上數據單位為:百萬美元
1．
償債能力分析
1.1短期償債能力分析
表1
短期償債能力相關數據表
2007年
2008年
2009年
流動比率
2.93
2.95
2.75
現金流動負債比率
183.91%
-19.68%
——
三年以來變化不大，但是現金流動負債比率下降明顯，可見其短期償債能力是逐年下降的。
1.2長期償債能力
圖1：
自06年9月上市以來，新東方保持了較快的增長速度，網點拓展卓有成效，學生報名人數與日俱增。進入08年以后，新東方又進行了一系列的業務調整：展開收購、提出了“優能”計劃，大力向從幼兒園到高三學生提供一站式的、不局限于英語的全方位的教育服務，爭取取得更大的發展。在資本市場上也取得了認同，目前市盈率高達46.8倍，遠高于同行業者。新東方的財報披露，從07年開始，其學生人數由約1060000萬增加到約1807000人，年平均增長22%。
在這種擴張速度下，新東方的財力是否能支持他的擴張呢？新東方的資產負債表非常的健康，上市以前新東方的資產負債率高達52.1%，上市以后不僅得到了擴張的資金，還降低了財務風險。上市次年新東方的資產負債率就降到了21.8%，近年來資產負債率一直在30%以下，財務上面相當穩健。
1.3資本結構分析
在總資產中，現金及現金等價物占有相當的比重。
圖2：
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2010-10-19
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我們可以看出，僅就現金及現金等價物這一項資產，就可以覆蓋全部的負債，不僅如此，在新東方近年快速擴張、分紅、并購的背景下，除開上市這一特殊因素影響，現金和現金等價物還能逐年增加，這一方面是由于上市融資帶來的現金沉淀，另一方面也得益新東方近年來的運營成功，利潤逐年增加，同時也得益于教育行業的業務特質，即有很強的收現能力。
新東方每年的經營性現金流幾乎是凈利潤的一倍，基本可以覆蓋投資性現金流和融資性現金流的流出。故可以大膽預計新東方未來2-3年沒有股權融資的需求。
2．
營運能力分析
表2
經營能力指標
經營能力指標
2007年
2008年
2009年
總資產周轉率
0.51
0.62
0.65
應收賬款周轉率
N/A
336.54
615.67
應收賬款周轉率和總資產周轉率都是逐年上升的，并且新東方的營運能力是逐年上升的。這便也驗證了新東方高級副總裁陳向東對新東方的描述：“新東方不缺錢
美國上市為了打造品牌?！标愊驏|坦率表示，作為行業內第一品牌，新東方在融資方面不存在問題，而其06年在美國的上市，也并非因為缺少資金，而是為了打造國內的知名品牌，使新東方的人才能夠站在更高的平臺上。
3．
盈利能力分析
表3
盈利能力指標
2007年
2008年
2009年
資產收益率
12.35%
13.00%
13.04%
凈利潤率
21.62
%
23.28
%
26.11
%
從資產收益率和凈利潤率的增長情況看，新東方盈利能力的上升也是很不錯的。
另外，2010新東方第三財季總凈營收為8920萬美元，比上年同期的6544美元增長36.2%；其中來自于教育項目和服務的營收為8260萬美元，同比增長37.6%。新東方教育項目和服務營收的增長，主要得益于更多學生參加了新東方語言培訓和考試輔導課程。新東方語言培訓和考試輔導課程注冊學生總數為41.6萬人同去年同期的35.2萬人增長18.3%；營收本錢為3540萬美元，同比增長36.1%，主要因為為學生提供了更多課程，以及投入運營的學校和學習中央數目增加；銷售和營銷支出為1380萬美元，同比增長31.3%，主要因為主要因為新項目及品牌推廣支出增加，尤其是優能(U-CAN)項目和定制學習項目；總務和行政支出為2170萬美元，同比增長35.3%，主要是因為公司增加學校和教授教養中央數目從而導致教工職員數目增加；運營利潤為1850萬美元，比去年同期為1280萬美元增加45.0%；運營利潤率為20.7%，去年同期為19.5%。運營利潤率上升主要是因為運營效率進步。
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2010-10-19
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四、針對現狀進行前景分析
1．優勢分析
新東方之所以這么成功，當然是有它的獨到之處：
首先，從體制上看新東方比官辦教育更勝一籌。不論是直接還是間接，企業從事教育培訓均以贏利為日的，新東方也不例外。所以，新東方的辦學目的與校內相比，除了教書育人，還有一條就是贏利賺錢。
其次，新東方的企業性質決定了其辦學的靈活性。從教學任務的制定，教師的聘用上都擺脫了高校英語教育的禁錮。最后，相比之下，官辦高校的英語老師多是科班出身，有強烈的學院派作風。教學風格多為執行型和保守型。相反，新東方的老師在枯燥的英語教學中注入了幽默、笑話、知識、人生激勵這些教學的隱性因素。把抽象的理論通俗化，把枯燥變為有趣，激發學員的學習熱情，把被動變為主動，取得了明顯的學習效果。
在中國快速融入世界的人環境中，在英語學習席卷全國的狂潮中，在90后傾情于新鮮事物的趨勢下，新東方有著其得天獨厚的優勢。其中也有很多官辦學校應該吸取的精華，如以學生為中心，把教師評定作為上崗的硬指標。
2．
劣勢分析
新東方也有其不可忽略的缺點，那就是文化底蘊不夠，教育層次較低，不能保證每個笑話，典故，個人經歷都與課堂有關。新東方一直強調美國文化，強調出人頭地，從而激勵了一代人，但這勢必造成一些不太成熟的年輕人忽略傳統文化，或是為了名利和追逐成功而學習的現象，偏離了教育的核心。項目策劃人才、資本管理人才、具有國際化管理經驗人才比較缺乏；部分項目管理團隊以內部提拔為主，部分管理人員嚴重缺少管理經驗，影響了項目的發展速度。
雖然新東方的師資在上崗前經過了嚴格的培訓，由于教育培訓的商業性質，課堂上可能出現浮躁的教學風氣，導致教學效果打了折扣，這些問題容易出現在還是在校學生或企業兼職人員的老師身上。目前快速發展的新東方的人力資源與經營任務的適應度尚能維持，但這對于一個高速發展的企業來說，人力資源一旦不能適應發展的要求會帶來較大的損失。
另外，新東方員工職業發展通道不順暢也造成一些優秀員工的流失，這也是新東方人力資源工作需要重點考慮的問題。
3．
前景分析
行業專注校外輔導市場的上市公司目前至少有三家。其中，安博教育有50%的主營業務來自其收購的京翰教育，全國網絡近百家，個別區域市場影響力較大。學而思教育從財報和區域分布來看，分布比較集中，主要營收份額來自北京，在北京校外市場具有很強的影響力。學大教育的發展和分布比較均衡的公司，全國網絡最為健全；其全國營收規模有十多個億，在全國大多城市是最有影響力的品牌。新東方教育集團所涉及的項目較多，其多個子品牌如雅思、少兒泡泡英語、留學等項目在行業及區域內都有非常強勁的對手。新東方的管理模式為項目負責制、面對如此復雜的格局競爭，缺乏專注度如何思考項目之間的投入產出，權衡發展戰略等問題都是挑戰。
新東方連續16個季度的預算兌現資本市場，利潤率和增長節奏控制的非常好。大力發展優能帶來的管理成本失控和利潤率急劇下滑，在資本市場規則下，堅挺的股價受到很明顯的影響。向優能轉型的高投入及低產出將是很長時間內不可調和的矛盾。
當然，新東方也有其獨有的品牌影響力、非常過硬的政府關系、優秀的高管團隊等資源。但這些優勢多為發展中的外因，確立領先主要還是要看其項目管理體系，及該體系在這樣的環境中是否具有很強的核心競爭力。
那么，對于新東方來說，其優能項目所面臨的環境較為激烈，新東方轉型從長期戰略上來說，面臨的挑戰和壓力是非常巨大的。要想保持住目前的絕對優勢，應該分別在“對外”“對內”兩方面多加注意：
1）對外方面
品牌打造方面：從今后的發展來看，新東方若要保持在行業內的領導地位，就必須繼續同時發揮這兩點優勢，即繼續強化成本與品牌。教育培訓行業競爭激烈，新東方既要御敵，又要進攻。為此，新東方應重視產品的系列化，不斷挖掘客戶潛力，與客戶一起成長。目前，新東方也存在一部分問題產品，須盡快培養更多的明星產品。新東方一直營造一種文化“新東方精神”，這種文化給新東方帶來持久而深遠的影響力，新東方應強調在教學和服務中進一步滿足消費者的需求變化，進行產品創新。
營銷增強方面：為了樹立和鞏固新東方的品牌形象，應繼續加大市場宣傳的投入。但品牌的建立并不完全是靠花大錢做廣告、傳播累積而成的，更大的部分是來自教學及服務品質的提升。利用一切展示新東方的機會，宣傳企業、宣傳品牌，從而產生良好的帶動效應，使品牌形象得以強化，品牌攻勢得以延續，以利于企業的后續發展。
針對新東方長期存在的營銷能力薄弱的問題，應繼續加強借助分銷渠道構筑營銷平臺的策略。
2）對內方面
吸收人才方面：在企業的發展過程中，都會面臨共同的難題：人才不足。一般情況下，從企業內調派人員的做法極為普遍。新東方每年增加20個學習中心，必須加快培養步伐。空降部隊的引進，會給企業帶來新鮮空氣，加速企業進一步改革和加強管理的進程。但是，在引進空降部隊要謹慎，因為這會對整個企業帶來相當大的沖擊，特別是企業文化與員工的的向心力。如果必須引進空降部隊時，必須經過一段時間，讓這些人員了解企業的企業文化與經營制度，能融入整個企業后才授予其較高的權力。
保留人才方面：新東方的精英團隊是新東方的核心競爭力之一，知識型企業必須把人才管理作為第一要務，其中薪資和環境最重要。除了薪資外，創造一個讓人能充分施展的環境才是眼下最難的事情，這需要良好的制度來保證。因此新東方必須在體制創新上有新的開拓，積極探索能調動人的創造性、積極性的體制。
另外，新東方應采取短期速效和長期培養并重的策略。在長期培育方面，應能配合組織發展的需要，提供新的知識和技能，使每位新東方人均能自主成長；在短期速效方面，使每位新東方人均能發揮專業能力，實踐于工作之中。
參考文獻：
［1］應光《新東方教育科技集團發展戰略分析》
［2］新浪財經-美股
［3］騰訊財經
［4］i美股
［5］王欣
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）06-020-03
一、知識鏈模型
國內知識鏈模型基本源于兩派，一派源于Richard的知識鏈模型，另一派源于Holsapple的知識鏈模型。Richard的知識鏈模型的基本理念是，企業將從外部環境中學到的知識和自身已有的知識融合，并最終轉化為產品或服務，從而實現價值。C.W.Holsapple是從提高企業競爭力的角度，構建知識鏈模型。模型分為基本過程和輔助活動兩個部分?；具^程包括：知識獲得、知識選擇、知識生成、知識內化和知識外化；輔助活動包括：領導、合作、控制和測量(如圖1所示)。國內學者構建的知識鏈模型多數是對此模型的改進。
綜合國內眾多學者的知識鏈模型進行比較，筆者認為國內大多數學者在構建知識鏈模型時多數參考了C.W.Holsapple的知識鏈模型，知識鏈的知識活動過程基本上包括知識獲取、知識組織、知識共享、知識應用與知識創新等環節構成。根據知識鏈構建目的與機理的不同，可將其歸納為以下5個方面的知識鏈模型。
1.提高組織競爭力。美國學者C.W.Holsapple和M.Singh從組織核心競爭力與知識管理的結合角度第一次提出了基于組織競爭力的知識鏈模型；國內學者劉冀生提出具有反饋的改進知識鏈模型；張志亮等提出了基于相圖理論的知識鏈模型；徐建鎖提出了人的重要性，指出人在知識活動的作用?；诖四康臉嫿ǖ闹R鏈模型，從理論上強調了知識管理對提高組織核心競爭力的作用，但對于組織實施知識管理的意義不大。
2.與業務流程的結合。國內的何柳提出了基于工作流的知識鏈模型，徐煥良等又將知識鏈模型分為知識生產鏈和知識供應鏈?；诖四康臉嫿ǖ闹R鏈模型，彌補了知識管理與業務流程脫鉤的不足，強調了知識來源于業務流程，應用于業務流程，但其知識鏈模型中沒有考慮組織環境、人員、組織制度和文化等因素。
3.面向電子商務環境的知識鏈模型。隨著網絡技術與電子商務的發展，劉春茂和蘇海分別提出了網絡環境下的知識鏈模型，蘇海從知識地圖的角度構建知識鏈模型，對面向電子商務環境的企業實施知識管理提供理論模型。
4.面向企業供應鏈。國內的劉勇軍和吳冰等從供應鏈的角度，提出了基于核心企業的知識鏈模型，其強調的是基于知識供應鏈的知識聯盟，知識在不同實體間的流動，從而實現創新，但其忽略了對組織內部知識的獲取、應用與創新。
5.國家創新體系。國內溫有奎和等從宏觀層次提出了國家創新體系的知識鏈模型，尤其是將產學研應用在知識鏈模型的構建中，但均沒有說明知識管理與國家創新之間的耦合關系。
通過上述知識鏈模型的分析，筆者認為目前知識鏈模型存在兩個問題：一是沒有考慮到知識管理與業務流程的融合，這必然導致知識管理與企業實際業務脫鉤，不能實現在正確的時間將正確的知識送到需要的人；二是構建知識鏈模型時沒有考慮當組織類型不同或行業類型不同時，企業實施知識管理時其知識鏈組成要素的異同。
因此，筆者認為針對制造企業構建基于業務流程的知識鏈模型有助于制造企業實施知識管理，提高我國制造企業的知識創新能力。
二、基于業務流程制造企業知識鏈模型的基礎分析
制造企業的運行通常是基于業務流程和管理流程的，流程是員工執行任務的切入點，同時流程中蘊含著企業的知識資源。員工的隱性知識和組織中的顯性知識構成了企業的知識資源。企業如何有效獲取、管理企業知識資源對實施知識管理顯得尤為重要。
1.制造企業業務流程的關鍵知識資源分析。本文的目的是基于業務流程的知識鏈的構建，因此，對于制造企業的知識資源應從企業的業務流程分析，通過梳理流程，從而確定每個流程的關鍵知識資源。每個流程在具備了關鍵知識資源才能順利執行。筆者將制造企業的業務流程分為如下幾個方面：生產業務流程、財務會計流程、銷售業務流程、采購供應業務流程、質量管控業務流程、客戶關系處理流程和人力資源業務流程。
（1）生產業務流程知識資源分析。該業務流程主要包括：生產計劃子流程、產品研發子流程、技術工業流程、設備管理子流程、安全生產子流程、質量控制子流程。每個子流程分成若干項任務，筆者以生產計劃制定流程為例（如圖2所示），分析流程中的所需的關鍵知識資源（如表1所示）。（2）銷售業務流程知識資源分析。銷售業務流程主要包括：銷售計劃業務子流程、促銷廣告業務子流程、渠道調研開拓子流程、合同簽訂執行業務子流程、退換貨業務子流程、銷售匯款業務子流程、銷售考核業務子流程、售后服務業子流程。（3）采購供應業務流程知識資源分析。采購業務流程主要包括如下子流程：采購計劃預算業務子流程、供應商選擇業務子流程、采購執行業務子流程、采購控制評估子流程。（4）質量管控業務流程知識資源分析。質量管控業務主要包括如下子流程：原料檢驗控制流程、制程檢驗控制子流程、成品檢驗控制子流程、質量改進控制子流程、質量成敗控制子流程、質量體系控制子流程。（5）財務會計流程知識資源分析。財務會計流程在企業中屬于管理流程范圍，其主要包括：財務預算業務子流程、資金存款業務子流程、應收賬款與存貨業務子流程、固定與無形資產業務子流程、成本費用控制業務子流程、籌投資業務子流程、審計稅務業務子流程和財務分析與報告編制子流程。（6）客戶關系處理流程知識資源分析?？蛻絷P系處理主要包括如下子流程：客戶信息處理子流程、客戶關系維護子流程、客戶劃分與信用評估子流程、大客戶業務子流程與新客戶開發子流程。（7）人力資源業務流程知識資源分析。人力資源業務主要包括如下子流程：人力資源規劃子流程、人力資源招聘子流程、人員培訓業務子流程、績效考核業務子流程、薪酬福利業務子流程、晉升離職業務子流程和勞動關系業務子流程。
2.業務流程與知識活動的匹配度分析。筆者認為雖然每個業務流程在執行過程包含多個知識活動，然而根據業務流程與業務流程所需知識的特點，每個業務流程應該有最關鍵的知識活動，這就是業務流程與知識活動之間的匹配關系（如圖3所示）。
業務流程與知識活動的匹配可按知識的廣度、深度和非結構性三維結構進行劃分。（1）知識的廣度。知識的廣度越大，即業務過程涉及的知識范圍越廣，這時需要考慮如何支持有效的知識共享和知識集成。（2）知識的深度。知識的深度越深，即業務過程涉及的知識內容越深、越新。這時需要考慮如何支持有效的知識創新。（3）知識的非結構性。知識的非結構性越高，即業務過程涉及的知識中隱性知識內容越多，這時需要考慮如何支持有效的隱性知識的管理，實施有效的知識共享。
確定每個業務流程與知識鏈中的知識活動的匹配關系，對基于業務流程知識鏈管理系統的實施具有一定的指導意義?？梢葬槍γ總€業務流程的關鍵知識活動采取不同的方法、技術與實施策略，保證在實施知識管理時，真正做到在正確的時間采取正確的知識活動將正確的知識送到需要的人。
制造企業的業務流程基本有三個環節：產―供―銷，通過這三個業務環節的不同流程的運作，可以為顧客創造直接價值和附加價值，保證企業自身經營目標的實現。以制造企業的產品生產流程和產品研發流程為例。產品生產流程是制造企業的核心流程，包括生產計劃制訂子流程、安全生產子流程和質量控制子流程。生產計劃制訂子流程：生產部根據組織發展戰略、經營目標和訂單等信息制訂年度生產計劃。所需知識資源可從銷售部、生產車間等獲得，并且屬于顯性知識資源，因此，該子流程的關鍵知識活動是知識獲取。產品研發是制造企業的核心流程，并且是知識型流程，包括產品研發立項子流程、產品研發管理子流程和產品研發驗收子流程。該流程必須在擁有大量數據和信息的基礎上，綜合運用復雜的知識來完成。因此，該流程的關鍵知識活動是知識獲取、知識創新和知識保護。
三、基于業務流程制造企業知識鏈模型
筆者構建的基于業務流程制造企業知識鏈模型，分為知識活動、支撐要素、驅動要素和反饋四個方面，四者結合構成了完整的知識管理實施的概念模型（如圖4所示）。
1.知識活動分析。綜合不同的觀點，筆者認為基于業務流程的知識鏈的知識活動應包括：知識審計、知識獲取、知識選擇、知識儲存、知識共享、知識應用、知識創新和知識保護。它們之間的關系如圖5所示。
2.支撐要素分析。（1）組織結構的變革。筆者認為，可從三個方面改變制造企業的組織結構：建立面向流程的組織結構；設立知識管理與流程管理的綜合部門，做到流程管理與知識流管理的融合；改變傳統的流程運作方式，以知識鏈各環節為核心，建立“銷―產―供”的流程組合方式，這同時符合了以顧客需求為中心的經營模式。（2）文化與制度。企業實施知識管理的失敗的最大原因在于文化與制度，所以企業實施知識管理的關鍵是員工知識共享與創新的認知與配合，激勵制度的建立。筆者認為制造企業應構建面向知識管理的文化，企業文化=共享+學習+創新，即共享的氛圍、學習的氛圍和創新的氛圍。激勵制度同樣可以應用在對組織員工的知識共享方面，知識管理領域常用的激勵方式有：物質激勵、目標激勵、榮譽激勵和個人發展激勵。（3）信息技術。知識活動的每個環節都需要信息技術的支持才能實現。例如，利用搜索引擎實現知識的獲??；建立知識庫、知識地圖；利用群件、討論板等實現知識共享，企業在實施知識管理時要將各種信息系統與知識管理系統集成。
3.驅動要素分析。
（1）組織戰略驅動知識管理戰略。運用SWOT戰略分析法能夠較客觀而準確地分析和研究一個企業現實情況。內部環境分析分成內部優勢S(Strength)和內部劣勢W(Weakness)，外部環境分析分成外部機遇O(Opportunity)和外部威脅T(Threat)。形成四種戰略形式：S-O、S-T、W-O和W-T，依據不同的企業戰略尋找知識缺口，確定知識需求，從而分析、制定企業知識管理戰略。
（2）以顧客需求為中心。制造業已經從生產型逐漸轉變為生產服務型制造企業，這表明了在知識經濟時代，重視顧客是知識型制造企業的發展要求。
顧客是整個知識鏈的起點也是終點，企業了解顧客對其產品或服務不斷變化的需求，這些常是企業改進產品或服務、合理確定企業目標所必須的關鍵信息，有利于提高企業的行業競爭力。
4.反饋機制分析。制造企業實施知識管理應該將業務流程與知識流融合管理，在業務流程評價和優化時應考慮知識因素。因此，反饋的目的是對知識回報率（ROK，Return on Knowledge）低的業務流程及時的診斷、調整及優化。通過實施知識管理對業務流程的反饋，一方面使知識管理能夠順利進行，從而使知識順利增值，提高企業的核心競爭力。另一方面，對知識回報率低的業務流程進行優化，對組織結構進行變革，甚至調整企業的戰略定位。
四、結語
筆者在分析了制造企業業務流程的關鍵知識資源的基礎上，提出了知識管理與業務流程融合的關鍵是業務流程與和知識鏈中知識活動的匹配關系。并構建了基于業務流程的制造企業知識鏈模型，分析了模型中的四個組成要素，對制造企業實施知識管理具有一定的參考價值。
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