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今年初建設銀行在學習實踐科學發展觀過程中,推出服務民生領域“民本通達”系列產品綜合服務產品,自
覺踐行科學發展觀,為銀行業科學發展做了有益探索。
一、服務民生是國有商業銀行落實科學發展觀的基本要求
國有商業銀行是經濟領域中的市場競爭性行業,其發展既要符合科學發展觀的要求,更要滿足企業特征及其活動規律的要求。作為市場經濟中從事經營活動的金融企業,國有商業銀行科學發展是其經營哲學的重要組成部分。要緊緊圍繞經營效益謀發展,既要重視利潤的規模和數量的增長,更要重視利潤的結構和質量的提升,處理好速度、效益、質量、規模之間的關系,堅持銀行經營的盈利性、安全性、流動性相統一的基本原則。堅持以人為本求發展,正確處理股東、員工和客戶三者之間的關系,實現國有商業銀行穩健、持續發展。國有商業銀行的科學發展內涵可表述為:堅持以人為本,各項業務整體統籌協調發展,在控制風險的前提下,通過適度增加規模,實現效益總量、質量、結構的穩步增長,從而達到速度、效益、質量、規模的協調和可持續發展。國有商業銀行踐行科學發展觀的基本要求體現在四個方面:
一是以風險控制、資本約束、成本約束為前提,追求發展的質量、規模與速度。加快發展是解決國有商業銀行深層次矛盾的根本辦法,不顧客觀條件的發展是有害的。國有商業銀行科學發展首先就是要明確發展的約束條件,是在滿足諸約束條件下實現的發展。銀行發展的約束主要有成本約束(包括利息費用、稅收、撥備、資本金占用、風險損失)、管理約束、人才約束、法律約束和監管約束。
二是以結構優化和流程整合為重點,追求發展的效率與效益。國有商業銀行以利潤的最大化為經營目標,這是商業銀行的性質決定的,國有商業銀行不僅要注重利潤的規模,更應注重利潤的結構和質量。必須堅持以市場為導向,以客戶為中心,推動業務結構、客戶結構、區域結構的調整和優化,以實現利潤總量的增加和利潤來源結構的優化。同時,按照有利于客戶價值創造和內部風險控制的原則重組和整合業務流程,以業務流程為依據調整組織機構,建立相互促進和相互制衡的業務處理系統、風險控制系統和支持保障系統,實現科學集約化經營發展,以提高發展的效率。
三是以資產、負債和中間業務的整體推進為目標,追求發展的協調與均衡。大力發展中間業務,將中間業務提升到戰略高度進行開拓推進,實現資產、負債和中間業務的協調發展,提升國有商業銀行的服務功能和服務質量,拓展生存發展的空間,變簡單的借貸信用中介為提供多功能金融服務的機構。
四是以企業文化和員工隊伍的培育建設為根本,追求發展的和諧與統一。銀行屬智力密集型行業,國有商業銀行的創新源泉和持續發展的關鍵是要抓好隊伍建設,不斷提高業務技術素質,建立具有自身特色的企業文化,
提升核心競爭力,為國有商業銀行持續發展提供源動力。
二、國有商業銀行踐行科學發展觀服務民生的基本途徑
民生是人類文明的標志、社會進步的標志、執政黨的目標、改革發展的目的、人民群眾的需要。我們當前面臨的民生問題,一是指保障人民群眾基本生存條件所必須的衣食住行基本條件;二是保證人民群眾實現自身價值和生活質量所關聯的領域的必要條件。主要包括基礎教育問題、基礎醫療問題、環境保護和生態建設問題、社會保障體系形成領域。無論是基本條件還是必要條件,都是廣大人民群眾最關心、最直接、最現實的問題。民生問題,不僅是社會問題,更是政治問題和經濟問題。民生問題的改善,可以解決生產力的釋放;可以培育新的更高的消費群體和消費能力;可以緩解就業壓力等社會問題,促進社會的安定和諧;可以讓老百姓得到實惠分享改革開放成果;可以解決市場經濟的科學有效。服務業和民生領域的發展已經成為國家政策支持、產業特征明顯、業務種類繁多、發展潛力巨大、蘊藏無限商機的新興市場,將成為今后銀行業重要的競爭領域。
建設銀行通過“民本通達”探索實現科學發展的途徑。“民本通達”是建設銀行服務于民生領域的核心品牌?！懊癖就ㄟ_”的推出是推進客戶結構、產品結構、收益結構優化的一個戰略布局,是實現對公業務轉型的有效嘗試,是履行企業社會責任、積極投身和諧社會建設的一項重要舉措,是率先應用于機構類客戶群,進而連接對公對私環節,全面提升建行市場競爭力的一次創新和探索。目的在于通過對教育、醫療、社保、環保領域金融服務水平的提升,全力支持國家民生領域建設?！懊癖就ㄟ_”系列產品綜合服務方案客戶涵蓋面廣、產品融合度高、部門關聯性強、平臺跨度大,有著極好的延展性和可擴充性。主要業務產品有四大板塊:教育惠民板塊包括辦學省心、授業無憂、校園e通、前途有助;醫療健民板塊包括名院發展、數字醫院、固本強基、助力民營、新型醫購、醫護理財;社保安民板塊包括安全無憂、增值有道、實全實美、和樂隨心;環保益民板塊包括綠色融通、綠色管家、綠色生活、綠色能效、綠色公益。金融危機以來,我國政府出臺系列拉動內需保經濟增長的政策,民生領域成為關注重點,與民生關聯最緊密的商業銀行面臨著重大的業務發展機遇與挑戰。我們目前最為缺乏的是如何認識、理解、組合和把握,最為緊迫的是緊緊抓住這次拉動內需的機會,將一個時段性的機會作為一個戰略性機遇,將一次業務機會作為一次戰略定位、戰略調整和戰略選擇。商業銀行在民生領域的服務差距不是資金實力和產品創新能力,不是資源也不是科技,而是經營理念、經營思路、市場感悟、策略調整和機會把握,而最終體現在金融服務能力上。金融服務能力既是衡量銀行市場敏感性和社會責任的標尺,也是衡量其商機把握能力和市場應對能力的標志,同時也是商業化改革和業務轉型是否成功的重要尺度?，F在國內各家銀行對民生領域的服務應該是處于同一起跑線上,各有領悟、各有涉及,但還沒有形成整體上的差距和實質上的差異。
建設銀行通過“民本通達”開拓服務民生領域一是應做好認知準備。1、吃透政策。抓住了政策,就抓住了市場,抓住了政策的變化,就抓住了市場的變化,抓住了政策的上游,就抓住了市場的先機。在業務轉型中要克服“規模沖動”和“大行情節”等問題,急需更新發展理念,樹立科學發展觀,切實轉變經營模式和增長方式。2、科學看待市場,看待發展。統一思想、提高認識,在對新興市場的認識和商機的把握上要與時俱進,不可經驗主義,不可陳舊思維、簡單應付、以不變應萬變?？词袌鲆蹿厔?動態地看),看客戶要看成長性(發展地看),看需求要看變化(科學地看),看水平要看競爭力(本質地看)。3、抓主線、講策略?，F在抓民生領域,不是去尋找一個全新的客戶群體,也不是去建立一個孤立的業務體系,而是將目前我們手上已經做的或將要做的零零散散的業務整合起來,串起來,串起來以后去與國家政策去銜接,找到方向;串起來以后去與客戶需求去銜接,找到路徑;串起來以后去與同業先進水平去比較,找到差距;串起來以后去與市場原則去銜接,找到方法。
搭建沿邊金融平臺
在推進云南省沿邊金融綜合改革實驗區建設過程中，中行云南省分行積極搭建各類平臺，助推了云南沿邊金融的發展。
據該行貿易金融部相關工作人員介紹，目前該行已成功搭建了中行“中銀東盟貨幣通”報價平臺，開展報價的東南亞5種貨幣可直接在平臺內掛牌報價和兌換，下一步將在現有掛牌貨幣的基礎上，研究其他南亞、東南亞國家貨幣，逐步實現東南亞貨幣的全面掛牌。同時，根據該行現鈔貨幣掛牌基礎，推進現匯掛牌工作。
此外，中行云南省分行還將立足“一帶一路”、“自貿區建設”、金改綜合服務區規劃，根據東盟企業跨境業務和云南省“走出去”企業情況，整合該行人民幣遠期結售匯、跨境遠期轉收、付款、境外東盟貨幣NDF、境外東盟貨幣掉期及期權等多維度產品，建立東盟貨幣保值服務一體化平臺。
不僅如此，該行還加大與胡志明分行、萬象分行、金邊分行、曼谷子行、仰光代表處、新加坡分行、孟買分行、雅加達分行、馬尼拉分行、吉隆坡子行等南亞、東南亞分支機構的合作深度與廣度，為企業搭建“中國銀行南亞、東南亞專項資金融資平臺”，有效降低企業綜合融資成本。
“我行與境外分支機構建立資金報價平臺，指定專門聯系人負責聯絡，及時與海外行溝通云南省走出去企業情況，并適時推介優質項目進行敘做?！痹撔腥耸拷榻B，現已建立“一帶一路”重大項目儲備庫，目前重點跟進的項目，涉及緬甸、越南、老撾等國家和地區。對入庫項目逐一跟蹤落實，統籌推進，加強聯動，積極爭攬業務機會。
創新產品服務體系
在推進沿邊金融發展過程中，金融產品服務體系的創新亦不可少。今年以來，該行加大創新，推出了“東盟七國產品體系”“越老緬產品體系”“南亞國產品體系”三大跨境業務產品體系。
中行云南省分行貿易金融部相關人員介紹，現在該行正在探索通過與亞洲開發銀行合作，開辟針對越老緬及南亞國家的貿易融資新途徑。
貿易金融部、公司金融部在引進境外資金方面，爭取在敘做類型、行業、地區等方面實現進一步突破，尤其是對于出口信貸、融資租賃等結構化融資類產品，將積極跟進并挖掘潛在項目，爭取實現業務突破，豐富跨境產品體系，為客戶提供差異化服務。
為滿足個人跨境貿易客戶本外幣結算、經營性融資及資產保值增值等需求，該行結合結售匯、國際匯款、融資服務和國內結算等多項特色、優勢產品，推出“中銀跨境結算寶”產品服務組合。
目前，中行云南省分行積極發掘存量及新增個人對外貿易經營者、個體工商戶等客戶群的業務機會，快速拓展個人跨境貿易客戶群，做大沿邊金改區內個人跨境人民幣結算規模。此外，中行云南省分行整合核心銀行系統、國際收支申報系統、人民幣跨境收付信息管理系統等行內外系統的數據資源，加強沿邊金改區內個人客戶金融服務。
通過信貸產品的創新，中行云南省分行加大了對臨滄、保山、普洱、德宏、紅河等沿邊經濟合作區中小企業的授信扶持。
目前，該行正在全力打造面向南亞、東南亞跨境電商服務體系，積極探索跨境電商服務模式，深入挖掘本土跨境電商企業及第三方支付機構的跨境業務需求。
2016年是中國民生銀行成立，并一路改革、崎嶇奮進，成績斐然的第20個年頭。20年艱苦創業，探索出了一條現代化商業銀行改革發展之路；20年銳意進取，見證并服務了中國經濟金融現代化發展的關鍵階段。作為誕生伊始即具備民營成分與變革基因的股份制銀行，民生銀行之于中國金融業改革與現代商業銀行發展的標志性意義無可替代。洪崎先生，受任于2014年之秋，在中國銀行業高速發展暫時滯緩之時，接棒董事長，引領民生銀行鳳凰涅，不斷探索低速增長期下中國銀行業改革與創新之路。
民生銀行是中國銀行業現代化改革及發展以來成功奮起的典型，2013年，經過十幾年從無到有的追趕，民生銀行在資產規模等方面超越中信、浦發，將自身地位穩固在股份制銀行中三甲。民生銀行的成功，得益于不斷的戰略創新與實踐。在中國銀行業中首推的事業部制改革，將組織架構垂直化、扁平化，不斷提升組織運行質量與效率。民生銀行的事業部制實踐亦為中國銀行業帶來了深遠影響，主要有三：第一，證明了在國際銀行業取得成功的事業部制同樣適合中國銀行業發展需要；第二，加快了中國銀行業借鑒、追趕和融入國際領先水平的前進步伐；第三，提供了中國銀行業中城商行群體迅速發展和快速崛起的重要戰略與組織抓手，各家銀行迅速跟進。
引領者必首先是思考者。在中國銀行業高速增長結束，進入低速階段，素以改革與創新著稱的民生銀行再次應勢而謀、因勢而動，思考事業部制發展積累的經驗，再次果斷出發，全面啟動應對利率市場化挑戰的鳳凰計劃，深入推進組織架構、管理模式和業務發展的變革創新，力爭用三年到五年時間實現以客戶為中心的、全面的增長方式轉型與治理模式變革，再造一個完全不同版本的民生銀行，成為具有核心競爭力、可持續發展的標桿銀行。鳳凰計劃由洪崎命名，并強調，“鳳凰計劃是民生銀行最具戰略性的工作，必將成為民生銀行發展史上的里程碑事件?！彪S著鳳凰計劃進程過半，民生銀行內部亦悄然完成了多項重大變革，行內大事業部制整合、公司業務投行化轉型、確立實施大資管戰略等，鳳凰計劃將成為民生銀行創新、改革與超前的再次體現。隨著鳳凰計劃的順利推進，民生銀行將進一步牢固建立治理模式的領先優勢。
在推進戰略變革、打造“百年基業”過程中，民生銀行將戰略研究放在突出位置，民生研究院、民銀智庫等在董事會領導下，正不斷為中國銀行業改革創新這一永恒主題建言獻策，并更好地服務實體經濟。洪崎指出，中國銀行業的發展核心是把握經濟發展新機遇，聚焦服務實體經濟、居民消費轉型升級和三大國家級戰略，銳意改革，持續創新，重塑核心競爭力。
在民生銀行西單辦公樓，狹窄的辦公室間過道中，員工經常能看到洪崎一個人匆匆走過的身影，或是凝神思索，或是翻看文件。在民生銀行工作多年，歷經民生銀行的“風風雨雨”，洪崎代表著民生銀行的精神氣質，秉持民生銀行不斷創新與改革之魂，是民生銀行的重要精神象征。伴S規模不斷擴大，員工人數相應增加，但民生銀行總行辦公環境卻沒有太大變化，依然是十幾年前的使用面積和樸素的裝修。對于洪崎本人，無論是公開活動照片或是行內日常工作身影，總是扎著同一條黃色的領帶，已有數年。樸素的行風和領導者品質，為民生銀行下一個20年輝煌奠定了堅固根基。
而這一系列頗受各方關注的動作和舉措，則與中國民生銀行良好的公司治理機制有著密不可分的聯系。中國民生銀行的快速、穩健發展，其中最關鍵的因素在于形成了有效的公司治理，責權利界定明確，科學地配置了公司的控制權，既保證了股東大會的最終控制權，也保證了董事會獨立決策權、經營管理層的自主經營管理權。這意味著中國民生銀行在發展方向及重大問題決策方面，具備了理性的、科學的、有效的決策機制，為企業健康、可持續發展提供了有力的保障。
2008年1月23日，中國民生銀行2007年度業績預增公告。該公告稱：經初步測算，預計2007年度凈利潤較上年同期增長60%以上。該公告還稱，2007年度業績增長的主要原因，是因為公司資產規模增長、利差擴大、凈非利息收入增長較快。民生銀行業績連續若干年的快速增長，已表明民生銀行的快速發展絕非偶然。
追求公司治理結構與國際接軌
中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國內地首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，被譽為“中國金融體制改革的試驗田”。
中國民生銀行在成立之初，就明確了企業公司治理結構要向國際先進商業銀行看齊，嚴格規定了“三會”及高級管理層的職責劃分、解決了“一股獨大”的問題，同時完善監管，確保公司的穩健發展。
首先，民生銀行通過完善的制度對股東大會、董事會、監事會和經營層之間的責、權、利進行了明確界定。股東大會是公司的權力機構；董事會對股東大會負責，執行股東大會的決議，決定公司的經營計劃和投資方案，決定聘任或者解聘行長；監事會負責對銀行財務以及董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督；行長對日常經營管理全面負責。
2003年，公司參照國際經驗制定并通過了《董事會議事規則》和《股東大會議事規則》兩個規定。按法定程序設立了董事會戰略發展及風險管理委員會、審計及關聯交易委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，進一步完善了公司的分權制衡機制。2006年7月16日，民生銀行董事會換屆選舉完成之后，董事會設立了六個專門委員會，其中戰略發展委員會、風險管理委員會、審計委員會、關聯交易委員會分別成為獨立的專門委員會。
其次，民生銀行在籌建時期，就已將“一股獨大”的問題提上日程。在組建過程中，積極推進股權多元化，最大股東股權僅占7%多一點，且無控股股東。此外，民生銀行嚴格規定銀行與大股東之間在業務、人員、資產、機構、財務5個方面完全獨立，從而有效地保證了銀行的自主經營。民生銀行多元化、清晰的股權結構和運行規范，確保了所有股東享有平等的地位并能夠充分行使自己的權利。
與此同時，中國民生銀行還出臺了《關于股東貸款問題的意見》及嚴格控制關聯交易的若干規定，規定股東貸款無優惠權，同樣必須經過獨立評審專家的嚴格評審，這也促使民生銀行成為一家更為透明的銀行。
第三，完善監管，增加企業透明度。民生銀行成立伊始，就聘請了世界著名的普華永道國際會計公司和普華永道中天會計師事務所做外部審核，增強公司的透明度，同時在信息披露方面與國際接軌。
應該說，2000年民生銀行在A股上市的舉措，成為推動其公司治理更加健康運行與發展的重大契機。2000年，證監會《公開發行證券公司信息披露編報規則》第1至6號正式公布，對金融企業發行上市過程中的信息披露進行了全面規定。然而，新規則出臺后僅僅一周，民生銀行就完全按照《規則》要求，公開招股說明書，并且該行在上市后，成為國內第一家對外披露季報的上市公司。在A股上市過程中，民生銀行在公司治理方面還出臺了超前的舉措――在行業內率先聘用外部董事，也即目前的“獨立董事”。獨立董事對民生銀行完善公司治理起到了極其重要的作用。
民生銀行前任董事長經叔平曾在多個場合反復聲明：民生銀行在法律上是無上級主管單位的獨立法人，是國內現有金融企業中所有權和經營權分離最徹底的;銀行的所有權屬于全體股東，股東根據所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動；民生銀行的經營權屬于行領導班子，但重大投資活動則必須通過董事會或股東大會批準；民生銀行的經營不受任何行政權利的干預，它始終有著自己的發展脈絡。
民生銀行在公司治理方面一系列成功的探索，既為企業的健康發展奠定了堅實的基礎，也為行業提供了有益的借鑒經驗。
完善公司治理，迎接市場挑戰
2006年7月16日，中國民生銀行經選舉產生了新一屆董事會，同時也標志著民生銀行的公司治理進入新的發展階段，即充分發揮獨立董事及專門委員會的職能作用，不斷提高董事會的決策水平、改進公司治理、強化董事會的戰略管理職能，同時努力改善經營管理和風險管理水平。
首先，新一屆董事會注重優化股權結構。2007年3月完成了中國A股市場規模最大的一次定向募集，引進新的大股東，并在二級市場吸引一批機構投資者入股，進一步優化了股東結構。
其次，制定了一系列制度規則，促使內部決策機制日益制度化及規范化。一是修訂了《董事會議事規則》，確立了書面記名的表決制度，并把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”的方式，同時制定了“非決策性會議規則”，明確了“決策性會議”要嚴格按照監管法規的要求召開，要把“非決策性會議”辦成全體董事學習研討、信息交流、溝通協商、達成共識的平臺，借此形式進一步完善了科學決策制度。二是修訂了董事會專門委員會的工作細則，細化了各個董事會專門委員會的職責權限，進一步明確了專門委員會的工作程序。三是制定了《董事履職盡責自律條例》，強化了董事自律約束，促進董事勤勉盡責。該條例明確了全體董事的義務，規定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責，并增加了對董事履職情況進行評價與通報等內容?！抖侣穆毐M責自律條例》為中國上市公司首創。
第三，強化董事會專門委員會職能，充分發揮獨立董事的作用，從而促使董事會科學決策水平不斷提高。一是實施獨立董事上班制度。依據國際經驗，一家企業設立董事會專門委員會的一個重要目的，在于發揮獨立董事的作用，以強化董事會工作的有效性。民生銀行考慮到獨立董事一般為兼職董事，事務繁忙，時間和精力都受到制約，因此，獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會，就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾，自2007年3月份開始，民生銀行推行了獨立董事到行內上班的制度，規定獨立董事每月上班1～2天，集中精力處理、研究相關事務。民生銀行下設的6個專門委員會中，其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任，獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。二是加強董事會專門委員會工作的計劃性，各項工作有條不紊地展開。據統計，2007年，民生銀行董事會6個專門委員會共計召開33次會議，討論審議57項提案。三是發揮專門委員會的作用，強化關聯交易管理，提高關聯交易的規范性，包括完善審批流程、加強監督與檢查、加大披露范圍、增強關聯交易的透明度，確保了2007年民生銀行關聯交易管理取得了明顯成效，關聯交易總額明顯減少，風險得到了有效釋放。
第四，建立溝通交流平臺，加強信息溝通，提高董事會決策效率。民生銀行建立了多層次的信息溝通機制，搭建信息交流平臺，加強董事會、監事會和管理層之間的信息共享及溝通，主要措施包括：一是逐步完善經營管理層向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度；二是建立董事會專業委員會與總行相關部室工作對話聯系制度；三是編輯《董事會工作通訊》，及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題，從而促進董事會與監事會、經營管理層的溝通；四是專門委員會組織內部調研與座談。
此外，中國民生銀行為了不斷提高董事的專業素質，還制定了董事培訓計劃。該計劃通過專家講座、同業研討會、參加監管部門統一組織的培訓等形式，使本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐，學習金融和商業銀行經營管理的新知識、新理念，熟知各項監管法規，深入了解本行經營情況，全面提升本行董事會的決策能力、決策水平和決策效率，迎接標準化、多元化和國際化的挑戰。
制定發展綱要，強化戰略管理職能
在日益完善的公司治理架構下，民生銀行新一屆董事會也將關注的焦點集中到企業未來的發展方向、發展路徑等重大問題上來，同時，由于在重大及方向性問題上，有了更科學的、理性的、有效的決策機制，《中國民生銀行五年發展綱要》應時而生。
中國民生銀行董事長董文標，曾多次提到了企業發展的“三段論”。即，生存階段、調整階段和發展階段，在三個不同的階段，企業具有不同的發展特色。生存階段迫于生存壓力，需要實現快速發展，大幅提升資產規模，發展規劃主要體現在財務指標和任務方面；調整階段專注于業務戰略規劃、優化業務結構，不斷增強企業核心競爭力。而目前民生銀行經過十多年的積累，已平穩進入到發展階段，截止到2007年9月份，民生銀行資產規模突破7000億元人民幣，員工數量達到10000多人。
隨著金融業的全面開放，市場競爭日趨激烈，新一屆董事會清醒地意識到：企業面臨最大的風險就是沒有中長期發展戰略，如果這一根本問題得不到解決，就會影響民生銀行業務的進一步拓展、影響企業發展的速度和進程。民生銀行比過去任何時候都迫切需要確立一個明確的發展目標、一個共同的行動綱領。
換屆之后，新一屆董事會認真回顧及了民生銀行十年的發展歷程，研究分析了國際國內金融發展趨勢，并組織行內外專家進行深入調研、認真分析、全面的科學論證，最終擬定了《中國民生銀行五年發展綱要》，《綱要》經董事會戰略發展委員會充分研究討論后，于2007年2月經第四次董事會第一次臨時會議審議通過。《綱要》的形成，對于民生銀行來說是一個具有里程碑意義的重大事件，標志著經歷了十多年高速發展的民生銀行，首次有了一個長遠的發展規劃，有了一個明確的奮斗目標。而《綱要》形成的過程，也是民生銀行優良的公司治理充分發揮效力的過程。
《五年發展綱要》描述了民生銀行轉型期戰略調整的涵義，確定了戰略轉型階段的總體目標，并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌建設等八個方面，構建了目標體系及實現策略。隨著《五年發展綱要》在各分行巡講完成，全行上下的思想認識達到統一，《綱要》的實施工作也緊鑼密鼓地展開。
首先，民生銀行根據《綱要》的精神，全面實施內部的調整和提升，制定了《公司金融事業部改革方案》，對全行公司業務主要產品線和行業線實行事業部管理體制，并重新界定了分行、支行的定位與職能，優化中后臺機構設置，按照流程銀行的要求打造專業化的管理和專業化的銷售模式。根據《五年發展綱要》，為了統籌事業部和分行相互協調發展，改革后分行的職能主要包括從事分行特色的公司業務、對零售業務進行管理推動與運營保障、管理與維護公共關系和公共平臺、總行直屬事業部的業務和服務；支行定位于零售業務銷售主渠道。
2007年10月7日晚，民生銀行公告，宣布將入股美國聯合銀行控股公司（納斯達克代碼：UCBH，下稱聯合控股），由此成為第一家在美國本土進行金融收購的中資銀行。
在此之前，9月25日，民生銀行公告稱，擬以現金方式認購陜國投（深圳交易所代碼：000563）非公開發行的A股普通股1.43億股，認購價格為16.38元/股，支付金額約為23.4億元人民幣。陜國投定向增發完成后，民生銀行持有陜國投不低于25.04％的股份。
根據約定，在陜國投現第一大股東陜西省高速公路建設集團公司（下稱陜西高速）以適當方式減持后，民生銀行與陜西高速成為陜國投并列第一大股東。
不僅如此，進入民生視野的收購目標越來越多，金融租賃公司、基金公司、城商行、農村商業銀行甚至證券、保險業務，關于打造“中國民生金融控股公司”的說法亦不時見諸報端。
“民生銀行目前的擴張有些讓人看不懂，僅就投資項目而言，可能都有一定的商業合理性。但問題的關鍵在于收購背后是基于什么樣的戰略設計。金融控股的戰略轉型能否成功，還需要時間考驗?！币患议L期關注國內銀行業的外資投行分析員稱。
“今年民生銀行主要是搭框架。明年民生銀行的面貌就將和其他銀行完全不一樣了?！?0月10日，民生銀行董事長董文標在接受《財經》記者專訪時解釋其收購行為，“以前的十年我們是做加法，現在是做乘法?！?/p>
“我研究了花旗銀行、匯豐銀行和德意志銀行的發展軌跡，發現他們在形成規模以后，在做好傳統業務的前提下，都會通過資本市場運作加速發展，這就是做乘法?！倍臉苏f。
“走出去”第一步
“過去的六個月中，聯合控股一共接觸了三家中資銀行，但最終還是和民生銀行走到了一起?！?0月11日，聯合控股董事局主席及總裁胡少杰（Thomas S.Wu）告訴《財經》記者，“雖然民生銀行規模比我們大10倍，但是發展方向、文化都和我們一樣，兩家銀行的市場也很相似?！?/p>
聯合控股的主要資產是其旗下的美國聯合銀行。這家1974年成立于美國舊金山的社區銀行，目前已是全美最大的以華人為主要服務對象的商業銀行，該行在美國擁有70家分支機構，在香港設有分行，并即將收購上海德富泰銀行作為自己在中國大陸的分支機構。
公告顯示，截至 2007年二季度，聯合控股總資產為106.51億美元，貸款74.68億美元，股東權益9億美元；上半年利息收入1.52億美元，凈利5524萬美元，過去四年凈利潤復合增長率為26.9％。
雙方的接觸始于今年7月。作為民生銀行財務顧問的美林證券，起到了穿針引線的作用。民生銀行與聯合銀行的審計師同為普華永道，亦為雙方合作起到了推動作用。從7月到10月，胡少杰造訪中國三次，董文標和民生銀行常務副行長洪崎則到美國考察過一次。由于雙方都是上市公司，盡職調查的過程很快?！皬拿绹莫毩⑷盏街袊膰鴳c節”，雙方接觸兩月有余，即宣告結成合作伙伴。
根據公告披露的信息，民生銀行將分三步投資聯合控股。第一步，以投資額約為0.97億-1.45億美元（折合人民幣約7.37億-11.02億元）的現金，認購聯合控股近期擬增發的新股約535萬股(占聯合控股增發后總股本的4.9％)。
第二步，在2008年3月31日（雙方協商后可推遲至2008年12月31日）之前，以1.15億－1.72億美元（折合人民幣約8.74億－13.07億元）的追加投資，令民生銀行在聯合控股增持股份至9.9％。
第三步，民生銀行有權通過購買聯合控股發行新股，或聯合控股指定的某些售股股東出售老股的方式，進一步增持聯合控股股份至20％。民生銀行承諾，其所持聯合控股股份將鎖定三年。上述整體對外投資方案，尚待相關部門審批。
對于這個三步走的安排，董文標解釋稱，第一步收4.9％，可以不需要經過美聯儲批準；第二步達到9.9％的時候，也僅僅需要舊金山的監管機構批復。不過董告訴《財經》記者，美聯儲還是就此事與民生銀行做過三天的在線交流。“美國的監管是非常嚴格的。他們非常關心我們的收購是否是政府行為，將來是不是要控制聯合控股?！痹诙磥?，民生銀行的民營身份有利于項目的獲批。
事實上，收購到9.9％，民生銀行就已然是聯合控股的第一大股東；而最終要收購到20％，除了強化其控制力，胡少杰的解釋是，“民生銀行希望能根據權益法核算，將收益并入財務報表?！?/p>
民生銀行入股聯合控股的消息公布以后，當天即有人質疑：“企業投資無非是解決這樣幾個問題：一是通過投資擴大企業的經營能力；二是通過投資拓展企業的經營范圍；三是通過投資改善企業的管理水平。民生銀行收購聯合控股，目的何在？”
“美國市場一定要進，因為有很多協同效應，特別是品牌效應?！倍臉巳缡腔貞懊裆y行通過收購可以買到團隊、銷售網絡，雙方在私人銀行、信用卡業務方面都有很強的互補性。”
根據董文標的“乘法理論”，民生銀行并未考慮過以設立分行的形式進入美國，而是處心積慮地選擇上市銀行作為收購目標。“首先，在資本市場上，買了可能就實現增值；第二，選擇上市公司，會受到監管機構和公眾的雙重監管，整個程序透明；第三是退出方便。”
值得注意的是，聯合控股與民生銀行在董事會層面的合作。根據聯合控股公告的協議內容，民生銀行收購4.9％聯合控股股份后，民生可向對方推薦一名董事，并任命一個非執行高層管理者；達到9.9％之后，聯合控股則可以推薦一名董事進入民生董事會。據了解，隨著民生控股股份的增加，雙方董事會間的互派人員的情形將更為深入。這樣一種結盟方式，對于兩家股權均相當分散的銀行來說，顯然有著很強的內部制衡意味。
在聯合控股一端，胡少杰聲稱，聯合銀行的長項在于貿易融資，民生銀行的進入可以增強其在華人服務方面的競爭力。目前每年移民美國的華人大約在6萬人左右，“今后民生銀行所有的客戶進入美國，我們的ATM服務都不收費，還可以為民生銀行的客戶提供匯款。其他比如信用證等業務也要有發展，這樣其他的華人銀行已經和我們不能相比?！?/p>
合縱與連橫
聯合控股只是民生銀行收購戰略中的一粒棋子。2007年2月，民生銀行董事會通過了雄心勃勃的五年發展綱要，其中，國際化、多元化、金融控股成為了關鍵詞。
在今年年初接受《中國金融》采訪時，董文標就聲稱，民生銀行要在未來的幾年內，在新加坡、倫敦、紐約把代表處建立起來。同時，在具備一定條件、經監管當局批準后進入歐美市場，進行一些兼并和收購。在接受《財經》記者專訪時，董文標亦證實，民生銀行正在探索歐洲和東南亞進行一系列的收購，借此實現其國際化戰略。
在橫向擴張的同時，民生銀行縱向的多元化戰略在國內銀行界中亦顯得十分激進。其中進展最為迅速的就是收購陜國投。從今年8月接洽到簽約，雙方僅用了一個多月的時間。
在董文標看來，陜國投不僅符合民生銀行“乘法”的要求，而且還有諸多便利條件?！霸贏股，完全意義上的信托上市公司只有兩家。安信信托（上海交易所代碼：600816）已被中信集團收購了，我們抓住了陜國投。”董文標說。
在金融混業已漸成事實的局面下，信托被業內認為是一個最為綜合性的資本平臺，證券、保險、基金甚至私募股權投資基金都可以借這一平臺來實現。目前國內只有交通銀行收購湖北國投已獲監管部門審批，民生銀行收購陜國投仍需等待銀監會的認可。
與收購聯合控股一樣，民生銀行對于陜國投的收購具有財務投資和戰略投資的雙重目標。一方面，民生銀行要求在陜國投中擁有經營管理權，力圖將其現有的考核制度和激勵制度復制到陜國投去；另一方面，倘或整合不利，亦可選擇市場退出。
“有人說我們買貴了，這是說不通的，”董文標說，“我們16元買入，現在已經26塊錢了。民生銀行把手頭的信托業務全部交給陜國投來做，它的業務發展就會很快”。
陜國投的收購之外，民生銀行另外兩項業務的開展也在加速。董文標透露，民生銀行的金融租賃公司籌備進展順利。金融租賃公司選址天津，注冊資本為人民幣32億元，民生銀行出資額26億元，占注冊資本的81.25％；天津保稅區投資有限公司出資6億元，占注冊資本的18.75％。
天津保稅區投資有限公司是天津中天航空工業投資公司的大股東，而天津中天航空工業投資公司是空客A320系列飛機天津總裝線項目持股49％的中方合作伙伴。董文標稱，公司成立后，僅圍繞空客的設備租賃與飛機租賃，就可以讓金融租賃公司獲得足夠的業務。
至于媒體傳說延遲的民生銀行基金公司，已基本落實。民生銀行的基金公司選址上海，注冊資本金2億元，其中民生銀行持股60％；加拿大皇家銀行和三峽財務公司分別占30％和10％股權。董文標稱，“基金公司的批復已經基本完成”。
在上述的所有投資中，財務投資與戰略投資的思維均絞合在一起。租賃公司在成立之后即有溢價引入戰略投資者的打算，以期合作開拓歐洲的租賃市場。此外，董文標也曾對媒體表示過，有計劃去兼并收購一些條件成熟的城市商業銀行、農村商業銀行等中小銀行，這種設計既有自身業務擴張的需要，亦雜有PE(私募股權投資基金)的性格。
顯然，A股去年以來的財富效應深深地刺激了以董文標為首的董事會?！爸袊藟圪徺I了民生銀行5.1％的股份，已經實現賬面盈利70億元，而民生銀行資產規模達到了8700億元，盈利也不過60億元左右，所以要通過資本市場投資加速發展?！?/p>
金融控股之辯
“民生銀行的收購能夠迅速決策并執行，取決于民生銀行在2006年以來完成的三件工作。第一是完善公司治理結構；第二是民生銀行五年發展綱要的編撰；第三是成立了董事會戰略委員會辦公室?！倍臉巳缡强偨Y。
上述三件事的核心均在于對董事會力量的重新整合，以及由此確認的銀行戰略調整?！艾F在的董事會是民生銀行成立十年來最好的局面。”董文標頻頻強調。
事實上，此前民生銀行由于股東結構分散，素來以紛爭不斷著稱。2006年的董事會選舉中，發生的第一大股東新希望投資有限公司董事長劉永好落選董事事件，更引起了軒然大波(參見《財經》2006年第16期“民生銀行‘非常董事會’”)。
“到目前為止，民生銀行董事會已經和原來完全不一樣，效率非常高，并且大家非常團結。”董文標聲稱，根據效率和透明的公司治理原則，民生銀行制訂了一套制度，完善了董事會的工作程序。業內分析人士稱，去年年底“董事會戰略委員會辦公室”的成立，使得民生銀行的董事會在經營的戰略規劃中扮演了主導角色。
“統一思想”之后，在民生銀行的“五年發展綱要”中，出現了一段醒目的話：以民生銀行為主要發起人，組建“中國民生金融控股公司”，實施多元化經營發展戰略。其中，民生銀行不僅是金融控股公司組建的主要發起人，而且是未來金融控股公司的主要子公司和業務實體。顯然，今年以來民生銀行的一系列行動均是對這一原則的演繹。
“金融控股”目前已經成為中國金融業的必爭高地。中信集團、交通銀行以及中國人壽、平安保險等都希望能在這一輪多元化的過程中分得一杯羹。
對于民生銀行的這一定位，業界評價不一。國泰君安銀行分析師伍永剛認為，民生銀行加快構建金融控股平臺，其效果還有待觀察，但在短期內可能引起股市炒作，因此給予了增持建議。伍永剛亦強調，大肆收購消耗了民生銀行的資本金，后者需要通過上市或發行可轉債予以補充。
亦有外資投行質疑，民生銀行在股份制銀行中位居前列，但并沒有特別突出的業務領域，在核心競爭力并不明顯的時候，大肆擴張是否是萬全之策？
在今年9月的全國股份制銀行行長年會上，光大銀行行長郭友稱，在美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高0.8個百分點，凈資產回報率高3.4個百分點。因此他認為，專業化才是中小銀行未來的趨勢。
民生銀行正緊密籌劃于今年上半年赴港上市融資。盡管這家1996年成立的股份制商業銀行已于2000年在國內A股上市，并于2003年2月發行了40億元的可轉換公司債券，但此后連續數年的高增長使其資本充足率再次處于8％的邊緣。
民生銀行向以高增長著稱，其存貸規模自上市以來一直保持每年50％左右的增速，在國內銀行業連續幾年排名第一。但這種高增長可能蘊藏的風險也一直為業界所擔心。與此同時，民生銀行的資金來源過分倚重企業存款，令其資金成本高而資產收益率低。所有這些，正日益成為民生銀行繼續發展的軟肋，也為未來增添了不確定性。
此番民生銀行香港上市，欲借海外融資擴充資本，以推動公司業務結構的調整和規模的進一步擴張。其初衷能否實現，以及未來如何在維系海外投資者利益與推進內部改革之間尋求新的平衡，尚待觀望。
速度與風險
高增長在很多行業內被視為榜樣，但在銀行業內，高增長也可能意味著風險的積聚?；ㄆ飙h球金融一位不愿透露姓名的人士向《財經》表示，民生銀行這幾年的貸款增幅過大，可能隱藏著很大風險?；葑u國際評級公司負責亞洲金融機構評級的部門主管劉曙明也擔心，一旦中國經濟增長放緩，這兩年大量批出的貸款可能變成壞賬。
美國貨幣監理署（OCC）對商業銀行有一整套監管體系，其中有15個關鍵指標至為關鍵，而首個指標即為貸款年增幅是否低于20％。盡管中美經濟發展速度不同，上述指標不能簡單套用，但民生銀行2003年高達57％的貸款增幅究竟有無風險，又有多大風險，因為缺乏定量指標而無從判斷。
對于外界關于民生銀行高增長可能蘊含的風險，民生銀行行長董文標告訴《財經》：“這不是我們能夠選擇的，作為國內成立最晚的一家股份制商業銀行，如果不迅速擴大規模，只有死路一條。”此外，以民營企業為主的股東結構，也促使民生銀行管理層面臨較大的規模和贏利擴張的壓力。
但董顯然也意識到高增長可能蘊涵的風險。他認為在民生銀行資產規模達到5000億元之后可能需要進行調整，屆時的年增長控制在20％左右較合適。他預計，今年底民生銀行僅靠自身增長就可達到5000億元的資產規模。這意味著從明年起，民生銀行持續了多年的高增速有可能放緩。
相應的，民生銀行今年的發展計劃并未突出規模，而提出“堅持發展、做實做精、辦出特色”的口號，試圖通過完善內部治理機構、加快建設高技術平臺來控制風險。
民生銀行已投資逾億元開發高技術平臺。由SAP公司和IBM公司正在搭建的這一高技術平臺將包括管理會計、客戶資源整合和人力資源等系統。所有這些系統將把民生銀行各支行、分行的數據統一到總行數據庫中，通過統一標準、批量處理來控制風險。
例如，管理會計系統建立后，將一改以往分級考核方式，改由總行直接考核全行5270名員工。而即將于今年6月推出的客戶資源整合系統，則將把支行、分行和總行的客戶資料集中到總行數據中心，由總行對客戶進行統一分類，作為今后篩選客戶的依據。
“做強總行是當今國際銀行業普遍采用的方式。如果民生銀行正在構建的高技術平臺能夠順利完成，確實能夠有效控制風險”，中信證券研究發展部楊青麗表示。但她同時表示：“這些系統需要真正有效的運行才能達到目的，而這需要非常艱苦而漫長的磨合期?！?/p>
盡管民生銀行希望通過建立高技術平臺來控制今后的風險，但以往在高速增長期放出去的貸款的質量，顯然需要時間來檢驗。一家基金公司的銀行業分析員表示，在經濟周期的上升階段，貸款質量看起來都不錯。一旦經濟下滑，則情況會大不相同。也許只有等待一輪經濟周期過后，各家銀行的貸款質量才會水落石出。
在成本與收益之間
除了增速太快，民生銀行引人爭議的還有其較低的資產收益率。資產收益率低，意味著銀行要實現同樣的利潤需要更多的風險資產支撐，就意味著銀行需要更多的資本金。當內部積累不足時，銀行就需要不斷從資本市場籌資。
董文標承認：“民生銀行的資產收益率比較低，原因是資金成本較高，利差較低。”
而資金成本高的原因，則是企業存款比例過高，而儲蓄存款比例過低――2003年民生銀行儲蓄存款僅占全部存款的10％。而同為股份制商業銀行的招商銀行，其儲蓄存款所占比例卻高達30％。
董文標表示，民生銀行重公司業務而輕零售業務，是“沒有辦法的辦法”?！懊裆y行在2000年上市，上市后既要給股東分配，又要注意市場形象。而零售業務投入非常大，見效卻非常慢，我們來不及做這塊業務。我也知道這種結構是有問題的，要加大力度調整，但是沒錢來支撐這種調整，所以只好做公司業務，公司業務來得快?！?/p>
為扭轉過度倚重公司業務而資產收益率偏低的被動局面，民生銀行準備痛下決心開拓零售業務。民生銀行的目標是：從2003年起，用三年時間將民生銀行的零售業務占比提高到30％，其策略是以資產業務來帶動負債業務。
民生銀行行長助理、上海分行行長邵平表示：“我們的零售業務將主攻零售貸款，這也是我們選擇住房按揭貸款作為零售業務突破口的原因。而招商銀行的零售業務優勢主要是在負債業務，即居民存款?！?/p>
個人房貸是中長期貸款，需要銀行的中長期資金支撐。而由于儲蓄存款不足，民生銀行恰恰缺乏中長期資金。民生銀行的解決之道，是拿出保險資金存款支撐中長期房貸。董文標說：“保險資金的資金成本比較高，但我們要看長遠。民生銀行的保險資金存款大約有300多億，去年拿出238億做按揭。”
但是，以高成本的保險資金大力拓展個人房貸業務，就導致民生銀行的資金成本高于同行，資產收益率偏低。
房貸之外，民生銀行還欲推出信用卡業務來擴大零售業務。董文標表示，最遲今年10月民生銀行要推出信用卡業務?！靶庞每ㄍ度敕浅４?，前臺我們投入1個多億，至少三年以后才能盈利。我們去年的財力不夠，下了很大決心也沒敢搞?！?/p>
“經過幾年的調整，去年我們提出，在今后三年內將零售業務占比做到30％以上，因為我們有了財力的支持。原來董事會開會大家意見不一致，不讓投入零售業務?，F在有錢了，再不讓投入就說不過去了?！倍臉苏f。
業內專家指出，對銀行價值最為關心的無疑是銀行的大股東。理論上，大股東的利益和銀行的利益是一致的。因為利益休戚相關，大股東自然會關心銀行的經營管理水平，關心銀行的長遠發展。但在現實中，民生銀行的股權相當分散。對于單個股東而言，眼前以犧牲分紅為代價而進行的大量投資是實實在在的，而對零售業務的大筆投入所帶來的未來價值卻來得非常緩慢，也是不確定的。因此，一些股東會更加重視短期的利益。
這也正是民生銀行希望引進戰略投資者的原因?！拔覀儠M兩家戰略投資者，讓他們的代表進入董事會。他們很懂業務，會提出很多問題，有利于銀行穩定?！倍臉苏f。
工作室的是與非
民生銀行的“業務創新”一向廣受業內關注，同時也引起諸多非議。2003年年初，民生銀行在各支行推行的工作室制度即為“業務創新”之典型。
董文標向《財經》解釋，工作室其實就是產品公司，相當于一個行業營銷團隊。以往民生銀行有3000名客戶經理，其行業分工不明確，什么行業的貸款都做，有人既做汽車行業貸又做房地產行業貸。去年推行工作室制度后，民生銀行組織起一批工作室，這些工作室分別專注于某個行業的存款、貸款等業務，如電力、燃油、房地產、路橋、電信等行業。
業內知情人士向《財經》介紹，民生銀行的工作室實行獨立核算，其業務權限相當于支行。為激勵各工作室拓展存貸款業務，民生銀行給予各工作室很高的利潤提成。民生銀行的這種做法，吸引了許多銀行業同行的“業務能手”，也爭取了不少客戶，因此在同行看來，民生行的工作室制度顯然有挖墻腳之嫌。
來自監管部門的有關人士也曾向《財經》表示，民生銀行設立工作室的做法，相當于增設分支機構，在某種程度上突破了現有的監管尺度。
在種種壓力之下，民生銀行的工作室制度已于去年底擱淺。
上市之后的微妙平衡
處于快速發展與結構調整夾縫中的民生銀行，眼下最缺的還是資本金。因增速過快，民生銀行近年資本金不足之窘況愈顯。該行2003年年報顯示，資本充足率僅為8.62％，略高于8％的監管要求。
為補充資本金，民生銀行曾于2003年2月發行40億元可轉債，旨在將這筆次級債計入附屬資本，待其轉股后補充核心資本。但銀監會于2003年底發出《關于將次級定期債務計入附屬資本的通知》，規定將次級債計入銀行附屬資本的必要條件之一是無擔保，而民生銀行的40億元可轉債皆由中國工商銀行擔保，因此按照《通知》，這40億元可轉債不可計入民生銀行附屬資本。這對于急于補充資本金的民生銀行來說，顯然是沉重一擊。
為使資本充足率保持在8％以上，民生銀行不得不在去年第四季度放慢貸款增長速度。當季民生銀行貸款增長不足100億元，低于前三個季度平均200多億元。
今年1月，民生銀行的可轉債轉股公告顯示，在去年2月發出的40億元可轉債中，仍有約13億元未能轉股。綜合考慮之下，如若不增加新的資本，民生銀行今年的風險資產的擴張能力將非常有限。
在連續帶隊奔波勞頓10天后,11月20日一早,中國民生銀行股份有限公司(600016.SH,下稱民生銀行)公告,H股最終定價9.08港元(折合人民幣約8元),而截至11月20日下午三時收盤,其A股價格為8.42元。
至此,醞釀長達數年的民生銀行H股上市之旅走到最后一步,剩下的就是11月26日9點30分在香港交易所正式掛牌上市。
作為民生銀行行長、截至2009年上半年總資產達1.4萬億元人民幣的商業銀行掌舵人,洪崎今年3月剛從副行長升任現職,擺在這位曾經技術優秀的電工面前,第一要務即率領民生銀行順利發行H股,以進一步提高資本充足率。
歷時7個月,在10月29日獲得中國證監會最終批復之后,民生銀行H股上市進程邁入沖刺階段。
這并非民生銀行H股上市的最佳時機。11月6日,民生銀行投資參股的美國聯合銀行控股公司(簡稱美聯控,UCB)被加州金融管理局關閉,民生銀行為此項投資確認減值損失 8.24億元。與此同時,在10月下旬的8天內,連續有16家美國中小型銀行相繼倒閉,全美今年倒閉銀行數已多達115家,這讓眾多國際機構投資者對于銀行的投資,心存余悸。
但此時又恰遇全球金融危機沖擊之后,中國經濟提前復蘇的好背景,這注定了民生銀行H股(01988.HK)的上市,會演繹一場今年香港資本市場最大的集資盛宴。
從11月2日開始預路演到19日最終定價,半個多月的時間里,民生銀行完成了今年香港市場最大的一筆籌資,民生銀行將發行33.22億股H股,募集301.61億港元(折合人民幣265.7億元)。按目前價格計算,民生銀行2009年的動態PB(市凈率)、PE(市盈率)約為1.94、14.5倍;2010年動態PB、PE約為1.73、12.6倍。
在銀行業分析師看來,民生銀行依靠非國有經濟的獨特背景、明確的業務定位,成功地向境外投資者講述了一個“民營企業的銀行、中小企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的故事,這是國內其他銀行難以復制的。
披星戴月路演
根據海外上市流程,11月2日到6日,民生銀行開始預路演推介。所謂預路演,就是承銷商的分析師撰寫被推介公司的研究報告,描述被推介公司的投資亮點和投資故事,把研究報告向機構投資者進行推介并詢價。
此后,據預路演的反饋,11月8日,民生銀行和五家承銷商――瑞銀集團(UBS)、中銀國際、中金公司、麥格理和海通香港共同確定了8.5-9.5港元的招股價區間,折合人民幣7.5-8.38元。此前一個交易日,民生銀行A股的收盤價為8.12元,正好處于這一價格區間。
依照慣例,民生銀行和承銷商將根據路演中機構投資者的下單情況和公開招股中散戶認購情況來決定發行價格。在確定了招股價區間之后,11月9日,民生銀行開始在香港正式舉行H股上市路演,向投資者發放紅鯡魚招股書。
11月9日中午,香港四季酒店二樓大宴會廳。這是香港最大的宴會廳,300多名機構投資者的代表前來參加民生銀行的上市路演推介。
大約下午一點鐘,洪崎攜副行長趙品璋、副行長兼董事會秘書毛曉峰步入大宴會廳,向投資者進行路演推介。
宴會廳之外,是幾十家香港媒體的記者守候。
《財經》獲悉,在香港參加了幾場一對一的投資者見面會之后,11月10日下午,民生銀行的路演團隊兵分兩隊,一隊由行長洪崎率領,一隊由副行長趙品璋率領,分別奔赴新加坡和迪拜,開始赴美歐進行國際路演推介的進程。
國際路演之余,民生銀行還于北京時間11月12日下午五點舉行新聞會,香港上百家媒體記者通過大屏幕參加了此次新聞會。
新聞會上,洪崎宣布,從11月13日起,民生銀行在香港開始正式公開招股。13日上午7點半,香港交易所網站上掛出了民生銀行招股說明書。
至11月18日中午12時,香港的公開招股結束;美國東部時間11月18日下午五點,國際路演結束,11月19日進行公開定價。
未因美聯控關閉受阻
然而,民生銀行H股上市進入倒計時之際,卻遭遇了初筆海外投資“滑鐵盧”的尷尬。11月6日,民生銀行投資參股的美聯控由加州金融管理局關閉,美國聯邦存款保險公司(FDIC)被指定為接管人。
2008年3月5日、2008年12月23日,民生銀行曾分別投資參股美聯控6.82億元、2.05億元人民幣,合計投資 8.87億元,占參股后美聯控總股本的9.9%。
截至 2009年6月末,民生銀行中報顯示,民生銀行已確認損失7.88億元,原投資的賬面價值僅剩0.99億元;至2009年三季度末,民生銀行進一步確認了 0.36億元人民幣投資損失。這意味著,民生銀行已為投資美聯控確認減值損失 8.24億元,賬面價值僅剩0.63億元。
洪崎對此表示,投資美聯控原是國際化戰略的組成部分,目前民生銀行撥備已充足,將汲取教訓和長足見識。
“今后民生會更加重視人才隊伍的培養及國際法律法規研究。目前,民生已從華爾街聘請不少風險管理及產品管理的人才。美聯控事件不會放緩民生銀行的國際化進程?！焙槠檎f。
在國泰君安證券金融服務業分析師伍永剛看來,美聯控破產關閉對民生銀行的影響已大部消化,實際影響甚微。
事實證明了伍永剛的判斷。民生銀行并未因此事而被降低H股的發行熱度。
從民生銀行將發行H股的消息之日起,很多機構投資者就表現出濃厚的興趣,他們通過各種渠道與民生銀行和承銷商接洽,希望成為基礎投資者,以確保自己能夠獲得明確的股份。在預路演過程中,眾多機構投資者更是表現踴躍。
經過權衡選擇,楊振鑫和楊振動(旭日企業有限公司董事長和總經理)、Pretty Wave Limited、中國海外金融投資有限公司、Ever Eagle Limited、平安資產管理(香港)有限公司成為民生銀行的基礎投資者,五名基礎投資者共出資3.4億美元認購民生銀行H股,并且有6個月的禁售期。
資本充足率遠看三年
11月9日開始路演當天,機構投資者的認購金額達到國際配售總金額的兩倍,并于10日達到將近3倍,此后穩步增加,到美國東部時間16日下午5時,認購金額超過200億美元,達到了5倍認購;一天之后認購金額又超過300億美元,在啟動回撥機制之后,認購超過10倍。
到了美國東部時間18日下午5時,國際路演結束,最終國際認購部分超額配售近12倍。
與機構的認購倍數相比,大型機構投資者的下單認購更加引人關注。從市場的消息來看,民生銀行路演一開始,眾多大鱷就紛紛下單。
其中最有名的莫過于索羅斯和巴菲特,索羅斯一開始就下單1億美元,且在巴菲特下單之后又進一步下單。此外,在1998亞洲金融危機中狙擊香港的老虎基金、旗下擁有新橋投資的全球最大PE公司之一的TPG(德州太平洋投資有限公司)、英國的西京基金等大型機構也紛紛下單,下單金額多在5000萬美元到1億美元,也有的下單達到2.5億美元。
但他們下單的金額,在方風雷掌舵的厚樸基金面前都顯得有些渺小。
11月19日,投資界盛傳厚樸基金并未參與民生銀行的認購,但《財經》從接近民生銀行的一位人士處獲得證實,方風雷不僅參與認購,且一出手就是10億美元下單,并在11月17日進一步增加到12億美元,為認購民生銀行H股的第一大單。
在這些國際機構投資者紛紛下單的同時,國內的機構投資者也不甘示弱,上述人士向《財經》透露,人保、太保、泰康和平安等保險公司均紛紛下單,金額都在1億美元以上。
就在機構紛紛拋出大單的同時,散戶也踴躍認購。據《財經》了解,11月13日當天,散戶就領走了近3萬份招股說明書,將近30萬份認股申請表;到11月16日,招股說明書已加印兩次,總共領取了將近6萬份,認股申請表被領走了近60萬份,認購十分踴躍。
到18日中午12時,散戶認購結束,民生銀行H股獲得了散戶超過160倍的認購,最終啟動了回撥機制,將對散戶公開發行的比例從原定的5%上調到20%――根據民生銀行H股招股說明書,如果香港公開發售認購超過100倍,香港公開發售可供認購的股份總數就將達到6.64億股,占全球發售股份的20%。
由于香港散戶和國際機構投資者對于民生銀行的熱捧,最終民生銀行H股的發行價格確定為9.08港元,在行使超額配授權之前,募集資金達到301.61億港元。
根據伍永剛的測算,發行H股后,民生銀行核心資本充足率可提升3.03個百分點,至2009年末,民生銀行的核心資本充足率約為8.73%,“這一數據可保其核心資本三年無憂?！?/p>
通過此次融資,伍永剛預計民生銀行2010年的貸款增速、債券配置等均需上調,由此將帶來2010年盈利增加約6億元。
“此外,我們預測民生銀行2009年、2010年將分別實現凈利潤125.31億元、144.26億元,同比分別增長58.92%、15.13%;完全攤薄每股凈收益分別為0.55元、0.64元;每股凈資產分別為3.13元、4.63元?！?/p>
按目前價格計算,民生銀行2009年的動態PB(市凈率)、PE(市盈率)分別為1.94、14.5倍;2010年動態PB、PE分別為1.73、12.6倍。
不同的投資故事
在銀行業分析師看來,之所以獲得投資者的熱捧,是因為民生銀行向投資者講述了一個與其他在香港上市的內地銀行不同的投資故事。
這個故事簡單來說,就是“具有與眾不同的出身和明確的定位”。
1996年1月12日在北京成立的民生銀行,是中國首家主要由非國有企業發起設立的全國性股份制銀行,是作為中國銀行業改革試驗田設立的,一開始即實現了產權清晰,經營不受行政干預。
此后的近14年時間里,民生銀行走過了其他股份制銀行20多年的發展道路。到今年6月末,民生銀行總資產規模超過1.4萬億元,按資產規模計算,是中國第三大股份制銀行和第七大商業銀行。
此外,民生銀行在快速發展的同時,保持了良好的資產質量,并且通過持續的創新為自身注入活力,包括率先實行等級行制度和客戶經理制度,首家實現數據大集中等等,這些創新試驗在推動民生銀行高速健康發展的同時,也為其他銀行所效仿,成為中國銀行業的共同經驗。
在資產規模達到1.4萬億元的時候,民生銀行根據自身的特點明確了新的定位:民營企業的銀行、中小企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行。
《財經》注意到,這一與國內其他銀行截然不同的定位,受到了海外投資者的高度關注。
目前,國內絕大多數股份制銀行都把主要服務對象定位于大客戶或者中型客戶,特別是伴隨著自身規模的擴大,為大型國企提供金融服務成為他們的優先選擇。
民生銀行反其道而行之,明確了民營企業是主要的服務對象,并且主要關注中小企業中間的小型企業和微小企業。
路演聚焦兩大業務
由于民生銀行與眾不同的背景出身和明確定位,其業務發展在路演過程中受到投資者的高度關注。《財經》獲悉,投資者問到的問題里,事業部改革和商貸通業務受關注程度非常高。
曾引起業內普遍關注的民生銀行事業部改制,被媒體稱為“民生變法”,即改變國內銀行傳統的經營運作模式和盈利模式,對高風險的公司業務實行事業部制,進行專業化經營。這在國內是首創,而且是由洪崎及其領導的團隊一次大動干戈的創新之舉。
2007年9月,民生銀行對其業務占比高達90%的公司業務部進行全盤事業部改革,新成立的事業部包括地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部,貿易金融、投資銀行、金融市場三大產品事業部以及主要服務于中小企業客戶的工商企業金融事業部。
在2008年席卷全球的金融危機中,民生銀行事業部改革的成效顯現。四大行業金融事業部――地產、能源、交通、冶金,所處的行業都在當年經歷了過山車式的大起大落,但依靠事業部體制帶來的專業化能力的提升,民生銀行化解了這些行業的風險。
民生銀行提供給《財經》的數據顯示,從2008年初四大行業事業部成立至2009年9月末,地產、能源、冶金事業部新增貸款無不良,交通金融事業部新增貸款不良率只有0.1%。
“事業部制在專業服務、產品創新、風險控制和議價能力上的優勢開始發揮出來,隨著事業部改革的深入,專業化服務的優勢將會進一步顯現?！泵裆y行有關人士向《財經》指出。
投資者關心的民生銀行面向小微企業的貸款產品――商貸通到今年9月末,余額達到321億元,占零售貸款的比重達到22%。從今年2月20日開始正式推出到9月末,新增貸款超過500億元,平均利率上浮10%左右。商貸通成為了民生銀行未來業務發展的亮點。
“按照民生銀行的預計,未來三年商貸通占全部貸款的比重將由目前的不到4%上升到15%,加上小企業貸款,比重將上升到25%,成為重要的業務增長點?！边@位人士強調。
資本回報率為何較低
讓人關注的還有,2007年下半年之前,民生銀行的資本回報率一直位于股份制銀行前列,但從2007年下半年開始到今年上半年,民生銀行主動進行經營模式轉型和業務結構調整后,這一階段的資本回報率在股份制銀行中較低。
此外,一直居高不下的成本收入比也是熱議問題。
參與路演的一家海外機構投資者向《財經》透露,對于提高資本回報率的問題,民生銀行高管向他們表示,目前該行已度過了除二級網點建設以外的大規模投資期,相關業務在未來將逐漸成熟并產生回報;事業部改革已取得一定成效;與此同時,該行將進一步增加零售業務的占比。由于在零售業務上有更強的定價權,因此盈利性有望進一步提高。
對于成本收入比較高的問題,民生銀行高管也做出了回答。
在民生銀行看來,該行用14年的路程走完多數銀行要花20年才能走完的路程,高速發展的特性決定了這段時期的高資本投入;其二,目前民生銀行的網點有416家,與其他股份制銀行相比差距較大,未來3年,民生銀行還會進一步增加網點建設,這都要求很大的投入。
董文標也是中國銀行業改革創新的領軍者之一，他的“中國本土經驗與國際最佳實踐相結合”的改革創新理念、“提前十年想、提前五年做”的戰略轉型遠見和“特色銀行、效益銀行”的轉型發展目標在中國銀行業界獲得了廣泛認可。民生銀行的改革創新實踐引領了中國銀行業商業化、市場化改革的方向。
超常規發展的帶頭者
1991 年，在河南省銀行管理學院任副院長的董文標調入交通銀行鄭州分行任行長，短短兩年時間讓鄭州交行總資產從2 億元增長到40 多億元，躍居鄭州銀行業老大，創造了“鄭州交行奇跡”；其后，董文標調入交通銀行總行任執行董事，接下來又創辦了中國第一家真正意義上的股份制證券公司――海通證券，并出任第一任董事長兼總裁；1995 年，董文標受到中華全國工商聯主席經叔平先生的邀請，參與創辦中國首家主要由民營企業發起設立的全國性股份制商業銀行――中國民生銀行，任籌備組副組長。
1996 年1 月12 日，民生銀行在北京成立，經叔平擔任董事長，董文標被任命為副行長。從成立到2000 年，民生銀行的發展并不很順利，資產規模增長緩慢，不良貸款增加很多，走到了生死存亡的邊緣。在這個緊要關頭，經營能力和管理水平贏得了從股東到管理層廣泛認可的董文標，在2000 年4 月成為民生銀行第三任行長。
董文標擔任民生銀行行長之后所做的第一件事就是：著手發展戰略調整。民生銀行把關系國計民生的支柱行業，包括電力、電信、路橋、航空等行業和這些行業的大企業、特別是大型國有企業作為主要服務對象。因為這些行業都是大企業，信用非常好，貸款風險很低。在當時的狀況下，可以說這是民生銀行為了生存和發展所必須進行的戰略選擇：走低風險快增長高效益的超常規發展之路。
在這個戰略定位下，民生銀行幾乎所有資源都向規模擴張傾斜。幾年間，民生銀行在激勵機制、風險管理、產品服務等方面做了很多創新，以適應這個戰略定位。在這個背景下，從2000 年開始，民生銀行的公司業務創新異軍突起，快速躍居股份制銀行前列，成為民生銀行首次騰飛的核心競爭力。
同時，董文標推動民生銀行充分發揮民營企業機制靈活的優勢，通過建立一套完整的激勵機制，充分調動起一線員工的創利積極性，實現多勞多得，同時還建立充分的保障機制，增進員工的認同感和歸屬感，使得員工的創造性得以充分發揮。
就任行長之后，面對高不良貸款這一中國銀行業的世紀難題，董文標開始在中國銀行業率先推行獨立授信評審體制改革，邁出了授信評審獨立化、專業化的關鍵步伐，從而消除了巨額不良貸款產生的土壤。使得民生銀行的資產質量在中國銀行業率先達到了國際先進銀行水平，打破了中國銀行業高不良資產的魔咒。戰略調整到位、機制優勢發揮、獨立授信評審，再加上2000 年2 月在上海證券交易所成功上市募集了40 億元的資本金，這些都使得民生銀行抓住了中國經濟快速發展的機遇，實現了高速健康發展。到2006 年，民生銀行總資產從2000 年的600 多億元增長到7000 多億元，創造了中國銀行業的奇跡。
戰略轉型的先行者
雖然在最短的時間里取得了巨大的成功，但是董文標并沒有沉醉在成功的喜悅之中，因為他清醒地認識到，民生銀行的高速健康發展，依然是采用粗放式、外延型的傳統銀行業增長方式，并沒有太高的技術含量，面對利率市場化進程的加快，這種增長將難以為繼，必須向集約式、內涵型的現代銀行業增長方式轉變。因此，2006 年7 月就任民生銀行董事長之后，董文標開始考慮民生銀行的轉型問題。從2007 年開始，董文標又推動了民生銀行全面的調整轉型，向著現代商業銀行的目標邁進。
董文標認識到，針對傳統客戶，首先必須擺脫傳統的存貸款業務模式，通過提升客戶服務的專業化能力和水平來留住客戶、贏得客戶的認同，這就需要實行專業化經營。因此，2007 年下半年開始，民生銀行在中國銀行業首家啟動了公司業務事業部制改革，把高風險的公司業務從傳統的總行─分行─支行“兩級管理、一級經營”變為事業部“一級管理、一級經營”。雖然一開始受到了各界的廣泛質疑，但是董文標用數據和業績證明了事業部改革的成功。幾年來，民生銀行各事業部在專業化經營方面的優勢日益顯現，讓廣大客戶充分享受到專業化、特色化、多元化的金融服務。同時，依托專業化經營的優勢，各事業部在風險控制、貸款定價、中間業務收入創造等方面成效顯著，成為民生銀行業績持續提升的重要基礎。
事業部改革之后，民生銀行的支行不再從事公司業務，這也為董文標接下來推進民生銀行的分支行轉型奠定了基礎。2008 年，董文標意識到中國近5000 萬戶小微企業蘊含著銀行服務的巨大前景，決定全面進軍小微金融服務這一藍海，不再從事公司業務的支行成為民生銀行全面開展小微金融服務的平臺。面對傳統小微金融服務“成本高、風險大”的世界性難題，董文標提出了一套全新的小微金融服務理念，開創了一套全新的小微金融商業模式并進行持續升級，成功的破解了“成本高、風險大”的難題。從2009 年2 月全面進軍小微金融服務到2013 年9 月末，民生銀行小微企業貸款余額突破4000 億元，累計發放小微企業貸款1.2 萬億元，小微企業客戶數將近170 萬戶，貸款不良率只有0.52%。民生銀行在小微金融服務上的成功不但引起了同業的效仿，也使得小微金融服務得到了國務院的重視和支持，董文標為中國銀行業開創了一條小微金融發展之路。
三位執行董事候選人立刻引起外界廣泛關注，即董文標（現任行長）、洪崎（現任副行長）和王世（前匯豐銀行美國西部總裁、匯豐銀行中國業務總裁）。
一位接近決策層的人士向《財經》記者透露，現任行長董文標將接替原董事長、年屆88歲的經叔平，成為民生銀行新任董事長。如無意外，7月16日的股東大會上，王世也將當選為民生銀行行長――顯然，王的任職資格已獲得監管者的首肯。
如果王順利當選，民生銀行將成為中國首家主動聘請海外職業經理人做CEO（行長）的商業銀行。此前，僅有深圳發展銀行因外資入股成為第一大股東，派出了外方的董事長和CEO。
在商業銀行的高級管理層引入“外腦”，一直是監管部門力推的方向。2005年徽商銀行成立時，銀監會主席劉明康就表示，希望能引入國際背景的職業經理人做行長，從一開始就建立良好的公司治理結構。
但此舉在徽商銀行并未成功，知情人士透露，主要原因一是既熟悉中國又負盛名的金融人才并不多見；二來“不能說沒有合適的，但是徽商銀行請不起”。
王世生于1949年，在匯豐銀行已經工作了32年。他1997年被任命為匯豐中國業務總裁，期間，在外資短暫撤退中國期間逆市擴張，并于2000年5月將匯豐中國業務總部從香港遷至上海浦東，成立匯豐駐中國總代表處，并兼任總代表。
至2002年底，王世離開中國調任匯豐集團洛杉磯分行任總經理時，匯豐在內地已經開設了九家分行，并成為上海銀行的戰略投資者，與平安保險達成了參股意向，其業務勢頭在外資銀行中一時無兩。
一年前，王世從匯豐退休，成為民生銀行新任行長的不二人選。
“民生選擇王世的目的有二：一是可以加強規范銀行的公司治理結構，二是可以學到國際經驗，前瞻國際。民生銀行將來的發展不僅限于國內，更需要熟悉國際視角、更了解海外市場規則的人來打理銀行?！币晃槐O管層官員對《財經》記者說。
不過，王世此次空降民生能否成功，仍面臨考驗。民生銀行股東與管理層之間的博弈一直不絕，并導致多次錯失發展良機。例如，民生銀行股東曾拒絕一家外資銀行入股19.9％的要求，也拒絕了GE金融公司提出的在合作汽車金融業務后可優先認購民生銀行股權的要求。
在民生銀行上市初期，年末董事會經常會為分配方案發生爭辯，這導致民生無法實現依靠自身積累而快速發展，資本金問題始終是其無法逾越的紅線。
由此，未來的王世能否說服股東，借鑒匯豐經驗，建立制度化、程序化的發展模式，選擇穩定的發展模式，而非依賴業務量的高速擴張獲利，將是一個巨大的考驗。這也可能成為他能否在民生銀行取得成功的關鍵。
根據國家工商行政管理總局的數據，我國中小企業對GDP的貢獻超過60％，對稅收的貢獻超過50％，提供了近70％的進出口貿易額，創造了80％左右的城鎮就業崗位。在自主創新方面，中小企業擁有66％的專利發明、74％的技術創新和82％的新產品開發。而2009年頭3個月，全國信貸規?？偭吭黾恿?.8萬億，其中中小企業貸款增加額度只占不到5％!其巨大反差揭示中小企業融資深層需求。盡管中國金融資產非常龐大，但是金融資產絕大多數控制在國有和國有控股的銀行手里。同時，金融資產大多數流向國有企業和大中型企業，絕大多數小企業得不到正常的金融貸款。
民生銀行董事長董文標明確提出，民生銀行未來的市場定位應著重三個方面：民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行。
民生銀行的創立與民營經濟有著密不可分的淵源。從一定意義上講，是民營經濟發展催生了民生銀行，其成立伊始就以主要為民營企業提供服務為目標，在其近14年的發展歷程中，一直堅持服務民營經濟為己任，作為民營企業的一員，該行對民營經濟和民營企業、中小企業在發展過程中遇到的各種困難與瓶頸感同身受，因此，在合作中民生銀行更注重“雪中送炭”。
近年來，民生銀行開展流程銀行建設，把提升民營經濟金融服務水平作為改革目標和內容，根據大型民營企業、中小民營企業和個體工商戶的特征和經營需求的不同，建立有差異化的商業模式。對大企業采取專業化模式，對中小企業采取矩陣式管理模式，對小商戶采取以商貸通為核心產品的批量化零售模式，不斷適應企業的發展需要。自2009年以來，民生銀行通過多種形式給予非公有經濟提供了近4千億元的信貸支持，占該行信貸總量的40％。
目前，民生銀行已在長三角區域組建了數十個專門服務中小企業的團隊，團隊客戶經理在信貸業務方面只允許開發中小企業客戶，有效規避了從前非專業模式下大客戶對中小企業客戶的“擠出效應”。同時為充分滿足中小企業融資“短、小、頻、急”的需求，該行中小企業金融事業部向開辦中小企業業務的區域派駐了風險官，充分保障授信審批的效率性和市場貼近性。
另外，民生銀行中小企業金融事業部還針對中小企業客戶抵押、擔保資源不足的現實情況，開發了組合擔保、動態融資、集群聯保授信、小額信用貸款、應收賬款質押、倉單質押、動產融資以及專門針對微型客戶的商貸通等產品，探索對“擔保難”的破解之道。
據介紹，民生銀行將在全國更大范圍復制這一日臻成熟的商業模式，特別是向環渤海地區、海西經濟區、成渝經濟帶等區域推廣專業化中小企業金融服務模式，預計在滿足中小企業融資需求方面將進發顯著的生產力效應，這也成為了該行實現未來中小企業貸款年均200％復合增長率的堅實基礎。
相比同業，民生銀行更關注中小企業內部的“中小型”客戶，因為實踐證明這些客戶最受融資難題的困擾。于是該民生銀行內對中小企業的界定堪稱“中小的中小”，即總資產不超過2億元――這個標準比通行的國家標準小整整一半。未來，民生銀行將為數十萬小商戶服務。使其享受到銀行的現代化服務，并支持他們做強做大。同時，民生銀行將堅持走自己的路，辦特色銀行，改變同質化，不去拷貝大型國有銀行。
小微企業的金融藍海
民生銀行推行的“小微企業的銀行”，在不到一年的時間里，不但成功解決了小微企業融資難的同時，更成為該行2009年零售業務一個獨辟蹊徑的亮點。
2009年以來，各家銀行紛紛提出加大對中小企業融資服務的支持力度，但是貸款投放的重點還是大型企業以及中小企業中間的中型企業，而真正的小企業乃至小微企業的融資難題依然長期不見緩解。其原因是小微企業的高風險讓銀行找不到既能提供金融服務、又能規避風險的運作模式。而民生通過“一圈兩鏈”把有需求的小企業、小商戶和個體工商戶串起來，通過“商貸通”11種擔保方式來設計一整套服務方案，在滿足客戶需求的同時，更學會了發現客戶的需求?！耙蝗Α笔侵笇⑿∥⑵髽I貸款服務瞄準各個城市主要的大型商圈；“兩鏈”，一個是銷售鏈，就是大企業下面會有很多銷售商，需要依托大企業來發展業務。二是供應鏈，圍繞一個大的核心企業，來發展為它供貨的眾多“衛星”式的中小商戶。
除了增速明顯以外，與其他銀行收入構成不同的是，根據其2012年半年報顯示，民生銀行傳統存貸比業務為70%左右，而中間業務及其他收入接近30%，相對于其他銀行80%左右的傳統業務收入，民生銀行的轉型相對超前。
在轉型過程中，民生銀行在新興業務方面的態度可謂“激進”。
這也讓其收益不菲。
在私人銀行業務方面，根據其2012年半年報顯示，報告期末，本公司私人銀行金融資產規模、客戶數量、業務效益等得到快速提升。私人銀行客戶數量超過 7400 戶，比上年末增長超過 60%；中間業務收入實現2.92 億元，同比增長137.4%；管理金融資產規模 1158.91 億元，比上年末增長69.43%。
同時，通過發行理財產品，民生銀行也獲利不菲。
據民生銀行2012年半年報顯示，報告期內，本公司理財產品發行數量、發行規模均出現快速增長，其中新發行理財產品 13 81 款，銷售規模4522.70 億元。
也有人認為，雖然轉型看起來比較“成功”，然而，據知情人士透露民生銀行，這并不是復星投資集團入股民生銀行的主要原因。
“民生銀行近年與PE基金接觸眾多，曾幫助賽富等多只基金完成了募集，復星入股民生銀行，通過其募集資金及發展自己的投資業務，顯然有其更深層次的考量?！蹦砅E合伙人告訴《融資中國》記者。
這讓人不得不重新審視民生銀行頗為看重的私人銀行業務――“把整個PE產業鏈與撮合業務完美結合”，這是民生銀行私人銀行的宗旨之一。
據民生銀行2012年半年報，除了幫助PE基金募集資金以外，民生銀行還深入到幫助基金尋找項目，“報告期內，本公司將私人銀行戰略與民企戰略緊密結合，加強公私聯動模式研究，通過 信托、基金、證券等外部機構，重點發展私募股權投資基金、集合信托計劃、定向增發、陽光私募、資金撮合等業務，不斷豐富產品線。以個性化非金融服務提升私人銀行品牌形象，進一步完善客戶服務體系?！?/p>
在此方針引導下，民生銀行的私人銀行業務部門獲得了空前發展。據《融資中國》記者粗略統計，在過去三年中，民生銀行私人銀行部就曾幫助德同資本、賽富、復星、聯創、九鼎等不下20多家PE機構完成募集。此外，還與他們就“募、投、管、退”四個階段展開了深度合作，在短短幾年之內，使他們超越同行，成為受PE機構托管及募集資金最受歡迎的銀行。
然而，硬幣的一面是機遇與利潤，另一面則是不可忽視的風險。
