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企業戰略是適應現代社會經濟發展產生的一種新的管理思想，正確的企業戰略管理思想是企業經營成功的基本保證，而戰略上的失誤會導致企業損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業經營就好像戰爭一樣，如果公司的主要戰略成功，即使有些戰術失誤，也同樣能獲得成功。在國內財務學術界，專家學者對財務戰略研究的歷史并不長，成果也不多。統計表明，在各大財務期刊上發表的學術論文中以財務戰略為題的為數不多，其中也缺少對中小企業財務戰略的研究，可以說，財務戰略研究在國內財務學術界正處于起步階段。目前國外對企業財務戰略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務戰略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域，但是在財務戰略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統一的共識，特別是在財務戰略與具體不同類型企業結合方面的研究還比較少。對財務戰略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業財務戰略的必要性：
首先，體制改革需要研究和制定企業財務戰略。改革開放以前，我國實行的是計劃經濟體制，企業無自主經營決策權。在“統收統支”、“?？顚Ｓ谩钡脑瓌t下，企業的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業亦無投資決策權，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業既不用為籌資操心，也不用關心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業財務戰略對企業來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟體系的建立，企業成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體。企業要根據市場環境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，也就是要制定財務戰略。
其次，企業環境的復雜變化需要財務戰略。在知識經濟發展的今天，政治風云變化莫測，經濟發展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環境既給企業財務管理創造了許多有利機會，也產生了很多不利的威脅。能否以戰略的眼光，把握環境變化的趨勢，趨利避害已成為財務管理的關鍵。然而，目前的財務管理無論從理論上，還是從實務上來看，都很少融入戰略管理的思維與方法。在現代高度競爭、復雜多變的環境下，企業領導者如果僅僅依靠以前的經驗和理論知識，是無法面對新的環境和形勢的。只有從戰略的高度，以戰略的眼光進行財務管理工作，才能提高對環境變化的適應能力和應變能力。因此，在復雜多變的市場環境下，企業財務戰略對企業傳統的財務工作提出了新的思考，通過對企業財務戰略的研究使財務管理的眼界更加寬廣，從而確保企業具有持久旺盛的競爭力。
二、企業財務戰略的理論認識
（一）財務戰略的內涵。財務戰略是指為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外環境因素影響進行分析的基礎上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。它是以企業長期發展為目標，根據環境因素的變化預先制定的用于指導企業未來資金均衡有效運動的戰略規劃及實施這一規劃的總體謀略。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它不僅體現著戰略理論“戰略”的共性，也體現了財務管理戰略“財務”的個性。
財務戰略的“戰略”共性體現在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務戰略具有全局性和長期性，是因為財務戰略是根據企業長遠發展需要，以整個企業的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務的角度及未來行動綱領和藍圖，對企業總體發展戰略進行了描述。因此，企業財務戰略對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍和權威的指導作用，并對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。說財務戰略具有導向性，是因為財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和基本策略，因此企業財務戰略就成為企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開展。
財務戰略的“財務”個性體現在以下三個方面：一是財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業戰略的總體要求，并與企業戰略協調一致，為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務戰略的相對獨立性；三是財務戰略謀劃對象的特殊性。這是企業的其他職能戰略所無法替代的。
（二）財務戰略的特點
1、從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須要服從于企業的整體戰略，從資金方面支持與促進企業整體戰略的實施。企業戰略的從屬性意味著它要受到企業整體戰略的制約。
2、長期性。企業財務戰略是站在企業全局高度以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期穩定的發展，其制定和實施應能從資金方面保證提高企業的競爭力。因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。
3、綜合性。首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素以實現戰略的目標；其次，企業財務戰略要以資金為工具來綜合地反映企業預期生產經營的結果，把企業的資金運動看作一個系統，要從企業整體戰略的角度協調好這一系統。
4、穩定性和動態性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩定性又要具有動態性，這似乎是不可能的。然而對于財務戰略而言，這又是其應當具備的。為了實現企業的可持續發展，企業財務戰略應當具有相對穩定性。如果財務戰略朝令夕改的話，那么財務戰略就不稱其為戰略，而是戰術了，也就失去了對企業財務活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務戰略為企業財務活動指明方向的同時，也存在著風險。戰略并不是現實本身，僅僅是現實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰略，這就意味著每一個戰略都有可能錯誤地反映現實或歪曲現實。當情況發生變化時，企業正在執行的財務戰略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現有的財務戰略就不再適應企業發展的需要，財務戰略就要進行適度的調整，這就是動態性存在的需要。至于如何在穩定性和動態性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業財務戰略正是在穩定和調整中不斷得到完善，最終達到目的。
三、企業財務戰略的制定與實施
（一）財務戰略的制定程序。制定財務戰略是財務戰略管理的首要環節，是實施財務戰略管理的基礎和先決條件。
1、財務戰略環境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環境下進行的，財務戰略管理也不例外。分析、預測環境因素變化對財務戰略的影響，是制定財務戰略的出發點和重要依據，同時也是財務戰略管理的重心和難點。財務戰略環境可分為外部環境和內部環境兩個方面。外部環境是指存在于企業外部的，對企業制定和實施財務戰略有影響作用的各種因素和條件。從構成要素上看，外部環境主要由宏觀環境、行業環境和競爭環境三部分組成。從影響方式來看，外部環境又可以分為兩類：一類是直接對企業財務戰略管理產生影響的外部環境因素，如產業環境、競爭環境、金融環境等；一類是只能間接地影響企業財務戰略管理的外部環境因素，如政治環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技教育環境、自然環境等。內部環境是指存在于企業內部的影響企業財務戰略管理的各種因素和條件，主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平及管理狀況、財務組織結構及財務人員素質等因素。分析外部財務戰略環境主要是為了找出外部環境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；分析內部財務戰略環境主要是為了弄清本企業的財務優勢和劣勢，以便揚長避短，充分發揮企業自身的優勢，增強企業的競爭能力和應變能力。通過對企業內外財務戰略環境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現企業內外財務戰略環境的動態平衡，從而制定出最佳的財務戰略。
2、確定財務戰略的內容與使命。確定財務戰略的內容與使命即要明確在未來相當長的戰略時期內，企業準備實現哪些財務戰略目標。財務戰略的內容與使命反映了企業最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業的理財與宗旨。
3、確立財務戰略目標。財務戰略目標是財務戰略的核心。確立財務戰略目標既是制定財務戰略的主要工作內容，也是制定財務戰略的關鍵環節。有了明確的財務戰略目標，才能界定財務戰略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。
4、制定財務戰略方案。根據企業內外環境和財務戰略目標的要求，擬定若干個實現目標的備選方案，通過分析論證，在權衡利弊得失的基礎上，選擇實現財務戰略目標的最優方案。
（二）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。
財務戰略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現財務戰略的行動過程。財務戰略實施是財務戰略管理的主要環節，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等工作內容。
1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內。從內容上說，它包括了比行動方案更全面的內容。在財務戰略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。
2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業選擇了股票籌資戰略，就需要在戰略實施過程中為發行股票制定具體的行動方案。
3、編制財務預算。財務預算是以貨幣形式綜合反映企業未來一定時期內財務活動和財務成果的預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。從財務戰略的角度講，財務預算是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化，是財務戰略行動方案及相應措施的數量說明。
4、確定工作程序。工作程序規定了完成某一行動或任務的步驟和方法。企業在確定財務戰略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務戰略目標的要求相適應。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關鍵線路法、線性規劃、動態規劃、目標規劃等一系列科學管理方法。
5、實施戰略控制。在財務戰略實施過程中，由于受環境因素的影響，財務戰略的實際執行情況與預定目標往往會出現偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務戰略控制，就是將財務戰略的實際執行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。財務戰略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務戰略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關鍵作用的當屬事前控制，即事前就應采取措施使財務活動符合財務戰略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：（1）優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；（2）自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；（3）靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
四、對實施財務戰略的幾點建議
（一）分析和消除實施財務戰略的壁壘。設計好財務戰略之后，就得將它付之于行動。由于財務戰略實際上代表著企業資金這種關鍵資源在企業組織中的重新配置，所以必然會影響組織內部的資源關系，使組織內部在形式、規模、結構等方面做出相應的調整。一旦財務戰略影響到某一內部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰略加以調整，這勢必會對企業實施財務戰略形成阻礙。因此，企業領導者應自上而下地進行溝通協調，使各層次組織理解并支持財務戰略的實施。
近年來,財務戰略管理越來越受到企業的重視,在企業集團發展中的地位也不斷提升,但是,企業集團財務戰略管理中還存在不少難題有待進一步研究和解決。企業集團具有業務跨度大、管理幅度寬、管理層級多、分布地域廣、產權關系復雜等特點,這更增添了戰略管理中戰略制定、戰略實施及戰略調整的難度。因此,極有必要對企業集團財務戰略管理進行探討。
一、財務戰略管理的內涵、特點及目標
財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略,為加強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外環境因素影響的基礎上,對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。由此可見,財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸,不僅體現了財務戰略的“戰略”共性,而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。
財務戰略的“戰略”共性體現在:①全局性和長期性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,根據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,是企業未來活動的行動綱領和藍圖,對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用,并且財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。②導向性。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,它是企業一切財務戰術決策的指南,企業的一切財務活動都應該僅僅圍繞其實施和開展。
財務戰略的“財務”個性體現在:①財務戰略的相對獨立性。企業戰略具有多元化結構的特征,它不僅包括企業整體意義上的戰略,而且包括職能層次上的戰略。財務戰略作為企業職能戰略之一,其相對獨立性表現在:在市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其特定的相對獨立的內容;財務活動并非總是企業的“局部”活動,而是有著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容。②財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統,必須服從和反映企業戰略的總體要求,應該與企業戰略協調一致,并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。③財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等,這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。
企業集團財務管理的目標是實現整個集團財富的最大化和集團運轉效率最優化。
二、如何強化企業集團財務戰略管理水平
1.制定發展戰略
戰略應包括戰略的目標、重點、舉措、保障、評價等,它應是一套體系。中國的大企業集團特別是從計劃經濟時代改制而來的企業集團,往往缺乏戰略,更缺少戰略管理。集團層面的管理是集成管理,其回答的問題是:如何實現集團的“有所為有所不為”?由于重點發展業務才是企業集團經營戰略的重點,所以對戰略重點的確定和集團業務優先級別的評估,是企業集團實施戰略管理的關鍵環節。同時,企業集團和政府一樣面臨民主科學決策的風險和壓力,進行相關政策的分析研究或在企業集團決策前進行評估至關重要。
2.制定科學的財務戰略階段實施計劃
①資本支出計劃。在集團戰略發展規劃基礎上,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃。資本支出規劃是集團戰略發展規劃的重要內容,但財務上的資本支出規劃更側重于投資時間、資本支出額度以及財務可行性研究等方面的規劃。對于集團而言,它還涉及多項目間的排隊與資本配置和支出方式問題,必須在計劃中列明。在這里,值得說明的是,由于資本支出問題是企業集團財務決策中的主要因素,因此,資本支出項目計劃的制定一定要注意其科學性和合理性,要詳細,要經得起推敲。
②融資規劃。即針對資本支出規劃確定集團的融資規劃,包括何時融資、融資方式選擇及融資額度大小的確定等問題。融資時間與項目所需支出時間相配比,但存在多項目間交叉問題,因此某一時期的投資總額并不等于其現金需要總量,融資規劃的目的就是為了明確具體時點的現金支出需要量,以便融資,也就是說,融資時機的把握要準確,因為這也是降低融資成本、發揮融資效率的一種較好方法。融資方式的選擇要結合初創期的特點,以股權資本投入為主,輔之以項目融資和其他負債融資方式,但負債融資不應成為主流方式,以降低財務風險和融資成本?？傊?對于企業集團的融資,要把握好一個基本原則就是利用最小的融資額度來達到企業集團的預期財務目的。
三、企業財務戰略的選擇
1.財務戰略的類型
擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略,為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張,也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。
穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源,為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。
防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御性財務戰略,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。通過財務削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務以增強企業主導業務的市場競爭力?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
2.企業財務戰略的選擇
企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。
企業財務戰略的選擇必須著眼于企業未來長期穩定的發展、經濟周期波動情況、企業發展方向和企業增長方式等,并及時地對企業財務戰略進行調整,以動態保持企業的核心競爭力。企業在選擇財務戰略的過程中要注意以下幾方面問題:
(1)財務戰略的選擇要與經濟周期相適應。
從財務的觀點看,經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段,通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,以減少它對財務活動的影響,特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。在經濟復蘇階段應采取財務擴張型財務戰略:增加廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略:停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利的產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。
(2)企業財務戰略選擇必須與產品生命周期相適應。
對企業而言，企業的財務戰略是其整體戰略的重要組成部分，并起著極其重要的作用，企業最終目標能否實現取決于企業是否有屬于自己的財務戰略，沒有財務戰略的企業是不存在的，而沒有財務戰略的企業也不能算是成功的企業。
1.中小企業的簡要概述
1.1 中小企業的特點
一是內部管理基礎較弱，融資渠道有限；二是對市場的反應較為靈敏，具有保持市場活力的能力和以新取勝的內在動力；三是投資少，規模小，需要較多的勞動力；四是具有較強的環境適應能力，可以廣泛地分布于各種環境中。
1.2中小企業的劃分標準
從量上講，一般采用企業的從業人數、銷售額、資產額和市場占有率等指標來界定中小企業。從質的方面講，主要是采用企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等指標來界定中小企業。即使是對同一國家或地區而言，其界定標準也會隨著經濟的發展和社會的變化而變化。
2.中小企業財務戰略的基本理論
財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，因此，企業財務戰略它既具有一般戰略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企業財務戰略的特點
財務戰略的特點有導向性、相對獨立性、整體性和長期性。但中小企業的財務戰略除了各個企業財務戰略中所共有的特點之外，還具有其自身所特有的特點。主要表現為：靈活性、穩定性、可行性。
2.2中小企業財務戰略的內容
一、籌資戰略。解決戰略期間內企業籌集資金的目標、原則、結構、渠道和方式等重大問題。
二、投資戰略。解決戰略期間內企業投資的目標、 原則、方向、方式和時機等重大問題。
三、收益分配戰略。解決戰略期間的企業凈收益，尤其是股份制企業如何分配股利的重大方針政策等問題。
3.中小企業在不同發展階段的財務戰略選擇
3.1 初創期中小企業的財務戰略選擇
初創時期，企業資信水平較低，負債融資缺乏信用和擔保支持，很難獲得銀行貸款的支持，在初創期資源有限的條件下，企業所面臨的基本問題是如何在企業財務戰略的指導下，優化企業資源配置使企業生存下來。
3.1.1中小企業初創期的籌資戰略
中小企業在初創期需要大量的資金來進行購置設施、開發市場等，因此，在該階段需要制定較高的融資規模目標。目前我國中小企業在內部融資相對要容易一些，融資成本較低，中小企業直接融資困難是一種普遍存在的現象，世界各個國家都是如此。所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略。
3.1.2 中小企業初創期的投資戰略
初創期的中小企業，其生產產品的技術水平不高，外源融資能力較弱，在企業選擇投資戰略時也應該注重發展企業的集中優勢，所以在選擇投資戰略時，應該采取集中投資戰略，即將企業的全部資源集中在某一具體的產品、市場或技術上來，以此來增強企業的收入并提高企業在市場中的份額。
3.1.3 中小企業初創期的收益分配戰略
在中小企業初創階段，應該選擇零股利或者是低股利支付政策，這樣不僅可以起到積累企業內部資金的作用，還可以降低企業的財務風險。
3.2 成長期中小企業的財務戰略選擇
3.2.1中小企業成長期的籌資戰略
在中小企業的成長初期，企業所生產的產品雖已投放到市場中，但還未形成自己的品牌，為了滿足快速發展的需要，可使進行適度舉債融資，但不適宜實行大量籌集債務資金以及推行舉債經營的戰略。
3.2.2 中小企業成長期的投資戰略
在成長階段的企業，主營業務做大做強是其在該階段的主要目標，而不是盲目做多，要防止企業在資源的配置上因盲目擴張而導致的經營風險的上升。所以，在中小企業的成長階段應采取較為寬松的信用政策。
3.2.3 中小企業成長期的收益分配戰略
在企業成長期的前期為了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成長期的穩步發展階段則可以采用正常股利加額外股利分配政策。
3.3 成熟期中小企業的財務戰略選擇
3.3.1中小企業成熟期的籌資戰略
成熟期的中小企業的可以采取的融資渠道主要有：盤活企業內部存量資產融資、折舊融資、金融型融資以及證券型融資與聯合型融資。
3.3.2 中小企業成熟期的投資戰略
在中小企業成熟階段的投資戰略主要有：穩定投資戰略及規模擴張投資戰略。其中，規模擴張型投資戰略是中小企業實現高速成長的一種最有效且最直接的方式，也是中小企業在成熟期最常采用的一種投資戰略。
3.3.3 中小企業成熟期的收益分配戰略
中小企業在成熟期已經在各方面都表現得相當的穩定，有一定的能力可以維持較為穩定的高股利發放金額，具備了高股利分配政策的條件，但是穩定股利政策是最適合成熟期的分配政策。
3.4 衰退期中小企業的財務戰略選擇
3.4.1中小企業衰退期的籌資戰略
處在衰退期的中小企業的總體戰略目標是形成企業新的增長點或是進入新的業務領域，應盡量不采取銀行貸款或商業信用貸款等方式進行融資，而應該采取向合伙人或股東借款的內部債務融資為主，以外源融資和資產剝離融資方式為輔助。
3.4.2 中小企業衰退期的投資戰略
企業可采取剝離亦或是清算等退出戰略，可以考慮通過兼并小的競爭對手來重組行業，但是該戰略需要確定某一局部市場在衰退期仍能有穩定的需求，且還能獲得較高的收益。
3.4.3 中小企業衰退期的收益分配戰略
中小企業在衰退階段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配戰略。
綜上所述，企業必須充分認識各階段的財務特點，選擇并實施與各發展階段相適應的財務戰略。只要能夠正確地選擇適合不同發展階段的企業財務戰略，就能夠彌補企業在財務方面存在的先天缺陷，促進中小企業的發展和成長。
一、引言
面對市場化經濟的不斷發展，企業財務戰略管理體現出了重要的作用和優勢。然而，在企業轉型期，有些企業沒有意識到這一點，導致公司內部賬務管理混亂，再加上外部競爭壓力，公司猶如水上浮萍，處于風口浪尖之上。因此，現代企業發展，必須立足于自身財務管理，制定科學的財務管理戰略，只有內部穩定，才能在企業發展中披荊斬棘，一路凱歌。
二、企業財務戰略的概念及特點
所謂企業“財務戰略”，是指企業理財為主，根據企業財務具體情況和所處環境制定理財目標，并以顧全大局，更好的促進企業的發展作為戰略目標制定的原則，為了實現戰略目標而采用的方法和策略稱為企業財務戰略。對于企業來說，財務戰略管理是財務管理制度的制定和實施管理的關鍵因素，實行財務戰略管理需要企業將戰略性財務和非戰略性財務問題區分對待，既可以將財務管理融入整個企業的管理中去，又能夠獨立開來，成為一個具有長遠性、全局性和方向性的戰略方案。
縱觀企業財務戰略特點，主要有全局性、長遠性、方向性和風險性。全局性表現為：必須以全局作為戰略的出發點和落腳點，以企業的整體形象為核心謀求企業良好的財務狀況，并作出有效的財務策略，如果單純的為了獲取某一方面的利益，而忽視企業的整體，最終會南轅北轍，適得其反。所以，在財務戰略管理中，包括資本結構、投資方案、利潤分配等，都需要從全局把握，再進行戰略部署；所謂長遠性，具體指企業財務戰略的著眼點不是眼前，而是放眼向遠處望去，財務戰略所研究的是資金的長期使用和回籠，進行全方位的預測，并作出詳細的預測分析，為企業的長久發展做好鋪墊；方向性特點指企業財務戰略要明確企業發展方向，財務戰略的部署立足于企業的發展方向，同時也決定了企業的經營方向，因此，企業財務戰略是企業發展非常關鍵的項目；企業財務戰略具有風險性，企業的發展，經濟的走勢都與環境、時間的發展有一定關系，社會經濟形勢的走勢會對企業財務產生嚴重的影響，因此，財務戰略中難免存在一些不確定因素，對此必須做出科學合理的判斷，力求規避風險，給企業帶來良好的發展。
三、目前我國企業財務管理存在的問題
企業財務戰略的制定不是短時間出來的，需要在分析具體情況下做出戰略目標，戰略措施，進行綜合的調整和平衡，然而，由于企業財務管理中一些因素的存在，當前企業財務管理還存在一定的問題，主要表現在：
（一）企業未制訂戰略目標，影響財務戰略的制訂和實施
縱觀我國的很多企業，許多的企業在成立之初就缺乏明確的戰略目標，它們對自身的長遠持續發展考慮不足，對自己未來要走的路，企業發展的方向沒有明確清晰的認識，更不用說考慮企業未來的發展在社會中的作用，給顧客帶來的價值了。在企業的發展過程中，走一半看一步，惟利益至上的意識占據主導地位。對企業各個階段，各個時期的各個目標沒有清晰明確的規劃。對企業各個階層各個任務也模糊不清，導致企業內部人員根本無法達成共識，心往一處想，勁往一處使，企業的長遠持續發展自然不能實現。但是，恰恰企業的戰略目標是企業長期持續，穩定快速發展的重要基礎，可以說是指導企業發展的明燈，是制定財務戰略目標的根本出發點。要想使企業在激烈是市場競爭中求得生存和發展，不迷失方向，緊跟時代的步伐，企業必須要形成自己清晰明確的戰略目標，指導企業的未來發展。
（二）思想認識淡薄，忽視財務戰略意義
目前，很多企業存在這樣的現象，只有企業經濟危機來臨時，才想起財務管理，分析原因主要是財務戰略意識不強，未能在財務戰略上做到未雨綢繆，尤其我國的一些國有企業，企業管理觀念比較落后，還停留在經驗管理的基礎上，而且受傳統影響，認為國有企業不會被經濟危機找到頭上，所以財務管理部門不健全，管理人員素質不高，財務管理能力普遍較低。
（三）落實措施缺乏，導致財務戰略架空
對于企業來說，一個成功的、完整的財務戰略包括三個階段：分別是戰略的制定、戰略的實施和戰略的控制。這三者之間相輔相成，又互相制約，很多企業在制定財務戰略的時候雄心勃勃，在籌劃伊始，投入了大量的人力、物力和財力，對未來充滿了期望，而真正落實的時候又虎頭蛇尾，常常因為企業發展中其它事務在時間和空間上與財務管理相沖突，導致制定地非常好的財務戰略無法落實，嚴重影響了財務戰略進度和效果，無法實現真正意義上的財務管理。
（四）激勵機制殘缺，無法調動管理激情
針對于企業財務管理長期性的特點可以看出，財務管理人員在財務管理中，將一個企業的財務戰略落實到位，不是一早一夕就能夠完成，需要在工作中不斷強化自己，完善自己，不斷總結經驗，提高自己。目前，很多企業在制定財務戰略機制的時候，往往忽視財務激勵機制的制定，導致財務管理者中，無論是委托者還是經營者，都無法在既定的財務管理體系中實現自己的價值，極大的降低管理者的積極性，對企業的發展起到嚴重的阻礙作用。
除了上述這些問題之外，當前企業財務戰略管理還存在管理的長遠性和全局性不足，管理者個人素質參差不齊，實施財務戰略未能結合企業自身等問題。總之，企業財務管理必須立足基礎，展望未來，缺乏長久性管理，是無法充分實現企業財務戰略的實效性。
四、優化企業財務戰略管理措施
針對當前我國企業中，尤其是國有企業和一些小型的民營企業，缺乏企業財務管理意識，管理過程中存在的一些問題，提高管理意識，提升管理水平，統籌管理是未來企業財務戰略發展主要的優化措施。
（一）制訂企業戰略目標
在企業發展初期，自發性戰略規劃既有必要性，又有適用性。但是，當企業渡過了生存階段并獲取了發展之后，應當逐漸轉變戰略規劃風格，實行常規性戰略規劃。常規性戰略規劃意在審慎看待企業所處的外部環境，從中研判行業發展的趨勢和關鍵成功要素所在，結合行業趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養自身獨特的資源和能力，并打造核心競爭能力。其目的在于最大限度地避免戰略隨意，審視外部環境，也審視自身的資源和能力，將企業家的決斷力和研判能力與團隊的系統思考結合起來，為企業的可持續發展保駕護航。
（二）完善企業財務戰略管理工作
對于企業來說，社會環境的變化起著重要的作用，在企業財務管理中，為了提高自身實力和競爭力，必須進行財務戰略管理，要不斷提高財務管理人員的素質和業務水平，首先要求管理人員熱愛本職工作，能夠為了實現企業的發展積極進行個人的培訓學習，不斷完善和提高自己，管理人員通過培訓熟悉國家法律，并能夠在法律的基礎上制定相關的企業財務戰略計劃，明確企業財務戰略目標，除了在工作能力上有所提高，必須保證管理人員的基本素養，正視財務管理工作，不能為了企業的私人利益而損害國家利益，能夠全面提高工作的效率，逐步促進企業財務工作戰略管理的良性循環。
（三）提高企業財務戰略管理意識
針對于當前企業財務管理普遍意識淡薄的問題，在企業財務管理中必須提高管理人員的戰略意識，加強企業文化建設，在財務管理部門樹立高度的責任感和奉獻思想，管理人員能夠在考慮企業大局的基礎上做出詳細的管理策略，并有針對性地按照管理策略來執行，而且保證這種管理體系與全局相融合，又保持相對的獨立性，避免虎頭蛇尾式的管理，制定要有計劃和針對性，落實要有力度，有決心，以企業的發展作為自己工作的責任和義務，從而更好的發揮財務管理部門在企業發展過程中的職能作用。
（四）強化企業財務戰略管理制度
針對于企業財務管理具有風險性特點，作為企業財務管理人員需要全面統籌預算和管理，通過這種方式促進企業財務資金健康的運轉，提高資金的集中性和可利用性，從而為企業遇到可發展的時機時，提供堅強的資金后盾，避免企業資金周轉困難，影響規模的擴大和機會的爭取，同時，對于企業財務戰略管理結果要制定有效的激勵措施，利用激勵手段，不斷調整和改進工作方法，調動管理內在潛力，從而促進企業財務管理水平的發展。
五、結束語
總之，企業的財務管理是企業發展的重要前提，而我們發展企業財務戰略管理，就是為企業發展鋪就寬闊的大道，不僅關系這企業實力的增強，而且關乎企業的生存和發展。因此，企業財務管理工作任重而道遠，需要以企業管理者為核心，財務管理人員為重點，形成企業合力，共同制定企業財務管理措施，并監督落實，為企業的長遠發展指明發展方向。
參考文獻：
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中小民營企業財務戰略的制定與業績評價研究 課題編號13C843
當前，中小民營企業依靠我國自身的發展特點和科學管理，已經占據我國企業總數的99%，完成國內生產總值一半以上，解決就業人口75%以上，已經成為我國社會發展和經濟發展的重要組成部分。進入二十一世紀前，我國就已經提出“要發展中小民營企業，培養中小民營企業服務體系”，發展至今，我國中小民營企業已經形成一定的規模，但是，由于缺乏財務戰略經驗，造成一部分中小民營企業遇到了發展中的瓶頸問題。這就需要對企業提出更高的要求。
一、業績評價對中小民營企業的研究意義。
企業業績評價是對企業經營效率和經營效益做出公正的判斷，它通常運用計量經濟學的原理以及現代分析技術，對照標準、按照一定的程序，通過定量定性對比分析，采用特定的指標體系，對企業在經營一段期間的綜合判斷。它屬于企業管理的一部分，而財務戰略實施的業績評價則是企業財務管理的一部分，它對企業管理控制實現目標提供重要的保障。由于每個企業戰略目標不同，也表現出業績評價也不同，但是，無論企業戰略目標有何不同，業績評價體系在企業戰略目標上具有相同的作用。一般的企業業績評價具備兩個重要功能：一是對企業過去的經營業績進行評價確認，它具有會計信息的評價功能。二是對企業經營管理起導向作用，具有戰略控制系統的導向功能。直接關系到企業形成和保持競爭力，影響著企業生產和發展。
二、中小民營企業財務戰略業績評價的特點。
企業財務戰略業績評價是一種對企業財務戰略的執行過程和效果的評價，它是根據企業財務戰略目標選用的評價體系和評價方法。中小民營企業財務戰略業績評價是根據企業的特點，進行業績效果評估，具有以下特點。
（一）具有動態性特點
是對中小民營企業財務戰略進行動態評價，主要針對不同經濟環境及不同時期對財務戰略進行評價，應該選擇適當的分析指標和對比標準，動態進行評價，而不是單單評價企業財務活動的靜態結果。
（二）具有延展性特點
主要分為評價內容的延展性、評價方法的延展性和評價時間范圍的延展三個方面。評價內容延展是指評價對象，不僅包括了企業財務戰略活動，還延展到了財務戰略執行所引發的相關經濟活動。 評價方法延展性是根據評價的內容、目的、對象不同的特點，客觀的決定各項評價指標在評價體系中所占的指標。時間范圍的延展是不僅包括財務戰略執行的本會計期間，還應包括財務戰略執行的全部周期。
（三）具有可持續性特點
財務戰略評價要從財務戰略選定開始，需要在財務戰略執行中發揮作用，具體來說，中小民營企業財務戰略業績評價的程序、理念、對象的選擇方法和評價參照標準獲取各個項目都要具有可持續性，為企業的可持續發展提供前提保障。
（四）具有靈活性特點
主要是預先設計財務戰略業績系統能夠滿足企業不同的戰略目標、評價對象和評價主題的要求，不僅能夠對財務戰略效用的進行評價，也能夠對綜合業績效用的進行評價。
三、中小民營企業財務戰略業績評價的原則。
中小民營企業財務戰略業績評價要堅持三個基本原則。一是堅持成本效益權衡原則。在中小民營企業構建財務戰略業績評價體系時應該與該體系在控制財務戰略實施中可能帶來的效益之間進行權衡，要使預期效益大于構建成本。二是堅持有用原則。是指中小民營企業財務戰略業績評價體系建立的目的是為了滿足企業財務戰略管理的要求，有利于中小民營企業選擇自己適合的財務戰略，并制定財務戰略實施方案。它具備使用性、可操作性和完備性特點。三是堅持系統性原則。就是進行指標系統性構建，按照系統論觀點進行調整，重視評價體系的整體性、優化性和模型化。
四、中小民營企業財務戰略業績評價的要素。
我國中小民營企業財務戰略業績評價主要有評價主體、客體、目標、內容、方法、標準和程序構成。
（一）財務戰略業績評價主體
是指企業財務戰略評價的群體單位或個體，主體是評價行為的發動者和組織者?？煞謨深悾謩e是企業內部評價主體和企業外部評價主題。其中內部評價主體是企業財務戰略制定并實施的直接作用者，一般是企業高層管理人員、投資者或經營者。中小民營企業外部評價主體在企業外部與企業存在一定利益關系的主體，一般指的是企業債權人、政府主管部門、投資分析師、潛在投資者、競爭者等。
（二）財務戰略業績評價客體
是財務戰略評價主體為實現特定的評價目標而劃定的評價范圍。一般可分為整體、局部及個人三個層次，劃分的標準是財務戰略業績評價客體所含范圍的大小。整體評價是中小民營企業整體財務戰略的評價；局部評價是指對企業的各部門、子公司等財務戰略的評價；個體評價是指特點財務戰略執行狀況及執行效果進行的評價。
（三）財務戰略業績評價目標
是指財務戰略業績評價主題進業績評價想要達到的預期效果。其中包括制定的財務戰略實施的有效性。
（四）財務戰略業績評價內容
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
原標題：中小企業財務戰略的選擇
收錄日期：2014年1月12日
隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業如何適應環境，保持競爭優勢，不僅需要加強科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略思想。
一、概述
（一）戰略的定義。在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念。關于戰略的定義，最具代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格提出的5P戰略。明茨伯格從五個方面歸納總結了“戰略”的五個定義：計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。
（二）財務戰略的定義。財務戰略是企業經營戰略的核心部分，貫穿于企業的整個生命周期，即公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰略的目標定位依托于企業的戰略發展和整體規劃，與其他次級戰略相比較而言，有一定的獨立性。財務戰略具有三個突出特征：互逆性、動態性和整體性?；ツ嫘约从捎谕顿Y者總是希望企業在風險一定的情況下保持經濟的增長和收益的提高。
（三）財務戰略的內容
1、投資戰略。投資方向、投資優先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。
2、融資戰略
（1）證券融資：通過上市籌集項目發展資金，上市后爭取配股、增發等形式進一步籌集未來項目發展資金。
（2）國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。
（3）自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。
（4）信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。
3、財務管理
（1）聰明財務：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業中，要求財務工作。要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。
（2）穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。
（3）戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策重要提供有份量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。
二、中小企業財務戰略存在的問題
（一）管理者素質低，財務戰略思想缺乏。財務戰略管理思想是財務戰略制定和實施的前提，中小企業只有具備財務戰略管理思想，制定財務戰略才有可能。我國中小企業尤其是民營中小企業大部分管理者文化水平有限，沒有進行過系統的管理知識學習和專門的業務培訓，其綜合業務素質較差。他們不能根據企業特點和市場狀況，很好地進行財務預測、決策、預算、控制、分析和評價；決策層常把財務戰略等同于財務決策，只停留在個別、局部、短期的一般財務決策上，不能對中小企業財務活動進行全局性、動態性和長遠性的謀劃。財務戰略的缺失，導致權力過分集中，決策過程簡單。
（二）缺乏科學、規范的財務戰略。經濟全球化的快速發展加劇了中小企業生存和發展的復雜性和不確定性，中小企業只有提升財務戰略管理意識。建立科學、規范的財務戰略才能確保企業的成長和長足發展。但是，一方面中小企業往往只注重規模擴張。表現在，從融資戰略角度講，不注重企業資本結構；從投資戰略角度講，缺乏投資可行性研究；從收益分配戰略角度考慮，缺乏收益分配政策制定的合理性以及與企業發展的匹配性；另一方面中小企業財務戰略的制定隨意性大，甚至與企業戰略目標相背離，喪失了財務戰略的服務職能。財務戰略是企業戰略的子戰略，它必須服從和反映企業戰略的總體要求。應該與企業戰略協調一致。如果中小企業制定的財務戰略脫離了企業目標，就會脫離實際和不科學。
（三）財務戰略實施效果差。中小企業建立了科學、規范的財務戰略，不等于就一定有效實施。這主要表現在：第一，財務戰略控制失調。財務戰略實施的效果關鍵靠控制，在財務戰略相對長期穩定的基礎上，中小企業缺乏適時調整，應對環境變化的能力弱，從而后期無法應對財務戰略環境的變化，無法保障財務戰略的有效實施；第二，中小企業內部控制松散。中小企業主要采用家族式的經營管理模式，在決策和經營管理方面，尤其是財務監管方面主觀隨意性大。嚴重影響內部控制力度，影響其財務戰略的有效實施。
三、對中小企業財務戰略的建議
（一）明確財務戰略定位。財務戰略定位的準確程度直接決定著企業資源配置的有序性、高效性和企業經營管理的效益性。中小企業應該借鑒成功企業的實踐經驗，結合自身實際情況，開展多元化財務戰略和專業化財務戰略的分析與研究，確定本企業的財務戰略目標，進而選擇風險較低、效率較高的財務戰略。中小企業對于財務戰略的定位既要符合自身的企業特征、企業文化和企業的長期發展戰略，也要順應整個宏觀環境和市場的變化。企業應該為自身的發展和戰略的實施尋求潛在的資源并尋找新的經濟效益增長點，優化資源配置，實行多元化擴展，實現企業的長久、健康、持續、穩定發展。
（二）選擇合適的財務戰略。財務戰略的選擇是指在各種財務戰略類型中選擇出適應本企業財務管理現狀和企業發展戰略的財務戰略。選擇何種財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業財務管理的行為與效率，對企業的發展具有重要意義。
（三）注重財務戰略的創新
1、中小企業財務管理觀念的創新。中小企業財務管理創新是企業為適應環境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。中小企業管理模式僵化，阻礙了企業的迅速發展，財務管理的創新可以推動中小企業的全局管理創新模式。
2、中小企業融資模式的創新。（1）通過對企業內部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用風險規避等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關利益者提供企業信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態，并與銀行、投資商之間培養良好的財務關系和合作關系；（2）充分利用金融衍生工具和技術積極創新中小企業融資方式，加強財務管理人員的市場意識和風險管理意識，為中小企業的信用狀況提供內部或外部的保證，在一定程度上降低信用風險，進而增強融資能力，緩解中小企業的融資困境。
3、實行中小企業之間的策略聯盟。策略聯盟是企業基于對經營環境和企業自身特點的考慮，結合聯盟內企業的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的合作關系。策略聯盟作為企業組織制度創新的一種，已成為現代企業獲取可持續競爭優勢的重要手段。
四、中小企業財務戰略選擇方法
中小企業根據財務戰略的選擇要結合外部環境、自身資源優勢從各種財務戰略類型中通過分析論證制定好財務戰略方案組，從中選擇出能夠實現財務戰略目標的最優方案。
（一）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。一般適用于初創期、成長期的企業。
（二）穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模、經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。穩健型財務戰略一般會表現出“低負債、高收益、中分配”特征。當然，隨著企業逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。一般適用于成熟期的企業。
（三）防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。一般適用于衰退期的企業。
五、結論
企業在進行財務戰略的選擇時應正確把握企業的各發展階段的財務特征，從而選擇出適合企業的財務戰略。如，企業在初創期或成長期，其財務特征主要表現為資金短缺、企業生命力旺盛，這時應該選擇擴張型的財務戰略，將重點放在如何籌措資金以擴大規模、促進企業成長；在企業成熟期，應該選擇穩健性的財務戰略以保障企業的健康和穩定發展；在企業衰退期，選擇防御收縮型的財務戰略有利于企業通過重組和改制，實現企業的蛻變和重生。
主要參考文獻：
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1 前言
在我國市場經濟體制逐步建立與完善的過程中，日益復雜的企業競爭環境導致企業開始重視自身財務戰略，企業在制定財務計劃時需要站在戰略的高度上，以企業戰略管理思想為指導，借鑒戰略管理的思想，把財務戰略作為企業發展過程中的指導理念和行動指向，在制定其戰略中若能重點考慮不同階段的生命周期，有利于提高財務管理對環境變化的適應力、應變能力和利用能力，減少財務風險，趨利弊害，化風險為機遇，因此對生命周期不同階段的特性與企業財務戰略選擇之間的關系研究，具有很重要的實踐意義。
2 財務戰略
2.1 財務戰略的概念
財務戰略是企業為了實現整體戰略所必須重點制定的戰略，它對于平衡企業的資金運動和加大企業在各種競爭中的優勢非常重要，從企業內外部環境因素的視角下，分析公司資金流動的影響，進行科學有效的謀劃，并且確保其正常實施的過程。
2.2 財務戰略的內容
（1）籌資戰略。
對于企業籌資的目標、方式、原則與結構進行系統化的謀劃，以適應企業的內外部環境的變化和企業整體戰略的要求?；I資目標是企業在籌資戰略期間的核心，是工作的總體指南，包含了籌資所需的數額、籌資的質量，不僅需要保證企業在生存、發展所需要的資金數額，還要保障資金來源的穩定。籌資戰略需要靈活性，降低籌資風險，以加強籌資競爭力。
（2）投資戰略。資金的投放與企業整體戰略密不可分，這要求資金的投放緊跟企業戰略，切實執行。投資戰略包含投資目標、投資原則、投資規模和投資方式等關鍵問題。投資目標需要具有收益性、發展性或公益性。投資原則包括集中性原則，協同性原則，權變性原則和準確性原則等。
（3）收益分配戰略。企業的收益對于債權人、員工和國家的分配比較固定 ，而對于股東的受益分配具有一定彈性，因此股利戰略所需關注的是如何明確股利戰略目標，發放股利的與否、多少以及時間等重點問題。
2.3 財務戰略的類型
（1）擴張型財務戰略。表現為“高負債、高收益、少分配”，目的是為了實現企業資產規模的快速擴張。為此企業需要進行大量的外部籌資，同時將大部分收益留存，這導致企業的資產收益率將保持較低的水平在很長一段時期內。
（2）穩健型財務戰略。有“適度負債、適當收益、適度分配”的特征。是企業為了保證績效穩定以及資產規模的平穩增長的戰略。實施該戰略首要任務是優化企業現有的資源配置，努力提高資源的使用效益，將積累的利潤作為基本資金來源，用于企業資產規模的擴張。
（3）防御型財務戰略?；咎卣魇牵贺搨潭容^低、收益比率較低、分配力度較大，需要節約各種支出，消減部門，集中人員等手段，注重主導業務，增強企業在行業內競爭力，減少不必要的資金流出，增加企業資金流入，預測會出現的財務危機，保證企業能夠在正常生存下謀求發展的機遇。
3 企業生命周期理論
3.1 企業生命周期的含義
企業的發展必然要經過一系列不同的階段，在每個不同的階段企業需要面對不同的內部或外部情況，就如同一個有機生命體一樣，會出生，然后成長，到成熟，最后衰敗，這和企業的發展規律有著高度的相似性，因此對于企業生命周期的劃分，最典型的包括初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。
3.2 企業不同生命周期的財務特征及表現
企業生命周期是多種因素共同作用的結果，不僅取決于如核心競爭力的內部因素，又取決于如市場結構等外部條件。企業可以通過不同階段采取不同的財務戰略以保持其與環境的適應性，實現企業的可持續發展。
1.初創期：此階段是企業生命周期中的幼年期，此時企業知名度較低，資本實力弱，資金匱乏，產品品種少，生產規模小，行業內企業很少，市場對產品的需求低，市場份額低，盈利水平也低，企業形象尚未創立，產品的質量不穩定，企業發展具有不確定性，生產經營活動過程中任何差錯都可能導致企業的夭折，因此經營風險非常高。
2.成長期：市場開始接受企業的產品，銷售量增加，企業影響力開始樹立，品牌效應有一定效果，企業發展的速度開始加快。企業開始樹立自身的形象。同時市場需求急速增加，行業內企業數量猛增，競爭加強，從而產品的質量提升，成本下降，但由于銷售費用增加，風險隨之增加，現金流量不穩定，企業內部環境的不確定性和市場的多變性導致企業需要募集大量資金，重點投資有發展前景的產品，盈利能力雖然提升不多但增長速度較快。
3.成熟期：此階段企業主要業務穩定下來了，產品技術成熟已經定型了，生產規模擴大，銷售保持一定水平，成本下降，利潤較高，企業管理制度日漸完善，企業價值和企業形象不斷提升，經營風險降低，現金流量趨于穩定。但同時，行業內的企業競爭開始變得激烈，整個行業的發展速度減慢，財務風險增加，需要嚴格控制好產品的成本，才能保證利潤的實現，此時可以利用企業的負債進行籌資，獲取大量資金支持，進行投資，同時提高股利支付率，保障資金和技術的實力，通過成功的產品占據市場優勢地位，獲取企業戰略的成功。
4.衰退期：此階段企業面臨危機重重的境地，雖然企業資本多，生產規模大，產品品種多，但由于企業機構過于臃腫，無法及時進行生產的轉向，導致創新能力下降嚴重，無法及時跟上技術進步的節奏，產品競爭力比不過可以替代的新產品，市場份額下降，競爭力減弱，消費者對其喪失信心，導致現有產品逐漸被淘汰，資產的負債率提升，企業業務萎縮，無法及時確定未來潛在的投資目標，企業前景黯淡，有隨時走向破產的危險。
4 不同生命周期企業財務戰略的選擇
4.1 初創期企業
在這個階段里我們會面臨許多問題，比如說新產品是否會不會被客戶接受，新產品是否有銷路等等，這些不確定性使得企業的經營風險相較于其他的生命周期而言是最高的。而初創期同時具有財務風險低的特點，所以對于某些投資者來說此時進行權益融資等活動是最適合的，此時還可以增加業務銷售量，從而在最大程度的占用市場份額，為企業以后更好的發展累積足夠多的資本。
此階段的企業應該結合階段特性采用相應的財務戰略：由于初創的企業具有應稅收益少，融資渠道不暢，盈利能力差，投資風險大，市場份額不穩定，收益低等特點，所以企業應該采取權益籌資戰略，集中話的投資戰略以及不分配或者少分配的股利分配戰略來處理財務問題，從而保證建立牢固的財務基礎，開辟自己的市場以及足夠的資本積累，這些方面都是企業健康發展的保證。
4.2 成長期企業
在這個階段里企業的主要任務是擴大市場規模并累積達到足夠大資本規模，從而獲得企業的成長壯大的推動力。而由于企業在這個階段可能會盲目的關注其投資項目的盈利性，從而此階段的經營風險也是較高。
此階段的企業通常會采用擴張性的財務戰略：由于成長階段的企業具有經營比較穩定，企業發展迅速，企業價值大幅提高，收益有所提高，現金需求量持續增加等特點，所以企業采用以權益籌資為主、負債籌資為輔的籌資戰略，一體化的投資戰略以及低股利的股利分配戰略，從而保證了企業獲得持續穩定足夠的資本，同時利用本企業科技等優勢，并通過兼并收購等手段擴張資本擴大企業的規模從而獲得規模經濟效益，且由于低股利分配的政策從而保存了企業的利潤，實現快速擴張。但我們需要注意的是如果企業盲目的追求利潤過度采用這樣擴張性的財務戰略可能導致過度經營、資源緊張等不好的結果，使得企業的管理跟不上企業發展的規模。
4.3 成熟期企業
在這個階段里企業市場份額趨于穩定，資源結構也有一定的合理性，企業可以采取多種方式籌集資本，而且在資源規模保持穩定的同時經營活動過程中會出現現金流量變正的突出特點，企業在成熟區的規模會快速增長達到峰值，但與此同時也相應的出現了許多問題，比如說企業管理跟不上規模的發展，出現大企業管理僵化的缺點，同時如果企業所處的行業也進入成熟階段，那么就會出現行業對企業發展存在制約的情況。
此階段的企業通常會采用積極的財務戰略：由于成熟階段的企業具有現金流量充足，經營風險低，籌資能力強，與此同時投資者開始期望獲得高收益的階段特點，所以這時候企業可以采用相對激進的籌資戰略、適度的多元化投資戰略以及高現金股利支付的股利分配戰略，通過這些財務戰略的選擇從而保證企業合理的資本結構，還可以擴展自己的業務范圍發展與原業務相關的產業，從而擴大自己的市場占有率，利用財務杠桿的作用提高資本收益率，這個階段中積極財務戰略的使用會突破企業已經成熟不再快速發展的制約，而是積極擴展不斷創新，規避單一經營而存在的風險，從而使企業更具生命力。
4.4 衰退期企業
在企業的生命周期中，衰退期有著特殊的意義，它既是企業的夕陽期，但同時由于此時的企業經過長時間的資本累積生產經營已經具有了相當大的財務能力，所以如果企業應該根據行業的特點以及本企業的經營情況采取合適的方法，那么在衰退期的企業往往也可以孕育新的活力。這個階段的企業具有現金的流入流出量巨大，產品市場開始萎縮，管理出現疲軟，利潤開始減少的特點。
此階段的企業通常會采用防御性的財務戰略：由于經過成長期階段和成熟期階段的長時間累積，衰退期的企業具有財務實力豐厚，市場競爭力強勁，不再盲目擴大規模，現金流量巨大等特點，所以此時企業可以采用繼續激進型籌資戰略，實施并購重組的投資戰略或退出的投資戰略，以及用高現金股利支付的股利分配戰略，通過這些財務戰略的實施從而在管理者對企業未來前景做出理性正確評價的前提下防止企業出現財務危機，努力獲得市場控制權從而獲得更高的財務回報，增強市場競爭力并求得新的生存機會，同時還對現有股東在企業初創期和成長區對企業的投資進行了補償。
5 結束語
本文探討了財務戰略對于企業戰略的重要性，以在不同生命周期內財務戰略如何適應企業整體發展的需求為切入點，得出如下結論：
每個生命周期的財務戰略的目標都不同，只有符合那個時期特色的財務戰略才會幫助企業發展，為企業進步作出貢獻。例如，在企業剛剛起步的時候，需要穩定的財務戰略，這是多采用成本小的權益性籌資方式；而在企業發展順利，在成長階段時，這需要采用債務性籌資方式和擴張性財務戰略，以求得更多的機會；在企業成熟之后，需要充分利用利潤分配這一形式，同時籌集資金多元化；在衰退期時，應該盡量需求可以使企業重新煥發生機的財務戰略，如戰略轉移等。
本文只是把生命周期大體分類為四個周期。但每個公司都有自己的特色，并且每個公司所處的生命周期也不會完全相同，因此公司戰略的制定者需要確定企業生命周期，依靠深入了解本企業的特點與特色，使用科學合理并且靈活多變的思路，建立符合自己公司的財務戰略。
參考文獻
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
隨著市場競爭的日漸激烈，企業的生存與發展也就變得越來越艱難。這就要求企業必須充分的重視自身的總體戰略，而作為整個企業戰略中的核心部分，財務戰略這一企業動態發展體系中的一項中堅力量。而一個良好的財務戰略能夠有效的提升企業的整體效益，并直接的影響著整個企業的資源配置能力。
一、企業財務戰略在可持續發展下的相關應用
（一）企業的財務戰略和可持續發展的聯系
一個企業的財務戰略，往往值得是該企業在一定的時期內通過宏觀的經濟發展情況來進行企業財務的目標、方向以及道路的制定，而財務戰略作為整個企業中能夠持續發展的動力之源，而通過國內外的大量實踐可以看出財務戰略與企業的可持續發展兩者之間存在著很高的相關性，而且兩者之間有著密切的聯系與影響。一般情況下財務戰略中包含有財務特性與戰略特性這兩方面的內容，并能夠有效的協調企業的總體戰略，并能夠很好的維持該企業的可持續性發展。
一方面在財務戰略中所擁有的資金支持能夠很好的促進企業的可持續發展，在企業的發展過程中，資金有著非常重要的地位，而只有充足的資金作為前提，企業才能夠得以持續的發展。這就需要財務戰略中的所包含的財務特性來進行企業資金的有效配置，并為該企業的持續發展打下良好的基礎。而企業也能夠借助合理的財務戰略來最大限度的進行財務風險與經營風險的規避，并能夠取得最優的風險收益，這樣就可以有效的培養企業的核心競爭能力，并使得企業獲得長期的競爭優勢。
而從另一方面來看，企業戰略中所具備的協調功能能夠很好的保障企業自身的可持續發展，而在企業的財務戰略制定與實施過程之中，其所包含的投資、資金分配以及資金籌集等多個方面的活動始終貫徹到整個企業的生產運營過程之中，這就需要在進行財務戰略的制定中，需要對現有的社會經濟條件以及企業的實際運行狀況進行充分的考慮，而財務戰略其戰略特性也決定了企業能夠利用相關的財務戰略來進行整體戰略的有效協調，并能夠促使企業站在持續發展這一高度來進行考慮，并對自身的個性能力進行全局性的規劃，從而有效的提升整個企業的市場環境適應能力，使企業能夠持續的向前發展。
（二）企業可持續發展財務戰略的內涵
可持續發展的財務戰略，是指在企業發展戰略的前提下，為使企業能夠取得長遠的發展，在分析企業所面臨的內部和外部環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向所進行的系統性、長遠性、全局性、創新性和決定性規劃。
二、可持續發展下企業進行財務戰略時的問題
（一）缺乏企業可持續發展的關注
企業在進行財務戰略規劃以及相關的投資決策的過程中往往還是以賬面的利潤作為主導的，并且會盲目的去進行一些規模數量上的夸張，并會直接的去忽視掉因為投資水平的缺乏而導致的企業整體結構缺乏合理性等諸多問題。而在進行財務戰略目標的制定上，往往也只是注重短期的效果，而缺乏足夠的長遠性，這就使得財務戰略難以發揮出其全局性與綜合性的特性。
（二）現有的管理技術不適應可持續發展的理念
目前以單一的指標作為核心的財務指標體系，太過于注重對過去的經營結果進行反映，而無法與組織的戰略目標進行有機的結合。而企業在制定財務戰略的過程中大多數目標的制定不是為了企業的長遠目標，并且嚴重的阻礙了企業自身完善的財務戰略的形成，這也就嚴重的影響了企業的持續發展以及以及企業自身的價值創造。
三、可持續發展下進行企業財務戰略的幾點思路
（一）制定企業財務戰略目標
企業進行財務戰略目標制定的目的在于能夠確保企業內部的相關資金能夠得到合理的流動并有助于企業整體戰略的實施，而企業財務方面的戰略目標一般需要根據財務的戰略思想以及企業自身的總體戰略來進行制定，并且要對企業的內外部環進行有效合理的分析，并且需要把企業較長一段時間中的財務目標進行合理的分析，這樣才能夠使得企業自身的財務戰略目標不僅能夠取得有效的成果，還能夠進一步的推動企業整體戰略目標的進一步進行。這也就說明了企業自身的財務戰略往往貫穿了整個企業的成產經營過程。而財務戰略目標也可以被分為財務戰略總體目標與財務戰略具體目標這兩個部分。
（二）可持續發展財務戰略模式的制定
企業作為一個組織系統，要想進行可持續發展就必須充分的遵守在不同企業生命周期中的特點，并根據這些特點來針對性的制定相關的企業財務戰略。
在企業的初創期，其企業抵抗風險的能力較弱，而未來的經營模式也存在著很大的不確定性。且初創期的企業一般規模較小，企業的管理制度不完善，管理水平不高，并且有著嚴重缺乏資源等問題存在。因此，處在該階段中的企業必須首先解決自身的生存問題。在財務戰略的制定過程中，應當著力于將現有的企業資源進行優化配置，以迅速的增加企業自身的規模。
處于成長期中的企業，因為有著前期的積累，因此有著較強的資金實力以及相對穩定的銷售收入，其籌資能力也會得到較為明顯的提升，但仍存在著很強的風險性。因此，在進行財務戰略的制定過程中，應當重視企業盈利能力與管理水平的有效提升，并逐步擴大企業的規模。
處于成熟期中的企業，自發展速度會慢慢減緩，其資源的整合能力也會降低。在該階段中，企業進行財務戰略的制定應當在于有效的延長整個企業的成熟期，并且需要采用穩健的財務戰略來有效的實現整個企業資產規模的平穩擴張。
四、結束語
企業的財務戰略作為企業總體戰略中的核心部分，對于企業的可持續發展有著至關重要的意義。本文就可持續發展下的企業財務戰略以及其面臨的困境進行了分析，并在此基礎上提出了幾點構建可持續發展的企業財務戰略的思路，希望能為我國企業的持續發展提供一些理論上的幫助。
參考文獻：
一、公司背景
SD公司是隨著我國汽車、橡膠工業的發展而成長起來的國內最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國內、外橡膠助劑市場，國內最多時涌現出200多家橡膠助劑的提供商。質量差、規模小、技術水平低、競爭無序和高成本、高能耗、高污染是國內橡膠助劑行業的特點。美國FLEXSYS、美國CHEMTURA等國外主要橡膠助劑供應商，擁有全球約50%的市場份額。并且正在國內上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內魚”的大戲。面對來自國內、外的激烈競爭，處在這個時期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長的煩惱”。
面對來自競爭對手在國內市場的兼并收購，是等待被收購還是主動收購他人？
過去5年公司通過大力拓展國際市場，使得產品的銷量大幅增長，遠超公司設定的業務目標，但利潤和股東價值增長卻不理想；
準備引進的新產品線生產的新產品近年來市場銷售疲軟，公司是否應延遲，以等待市場繁榮時再開始引進；
新產品線的引進需要投資3億元，相對于公司目前偏高的資產負債結構，公司是應該從銀行借款、發行債券、引進戰略投資者還是減少股利發放來融資。
“逆水行舟不進則退”。如何對財務資源進行優化配置、控制風險、實現企業規?；?、專業化、國際化的企業戰略目標就顯得尤為重要。
二、財務戰略評述
20世紀60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰略與結構》揭開了企業財務戰略研究的序幕，之后1981年，英國學者西蒙茲運用財務數據來構建企業戰略，這是戰略管理會計的提出。而國內的企業界和理論界都在進行不同視角的公司財務戰略的管理實踐和研究?；诓煌芷?、價值鏈、財務與戰略的融合和現金流等不同視角的財務戰略的實證研究也在國內的實業界和理論界落地開花。本質上講，企業財務戰略管理的核心是現金流管理，也是財務戰略區別于其他業務戰略和職能戰略的本質不同點。
三、SD公司財務戰略的實施
（一）資金籌集戰略的實施
05年到2007年是公司的高速發展期，公司的盈利能力強，負債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤和負債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿易融資40%，項目貸款20%萬元，并購貸款40%，以保證融資結構合理和較低的綜合資金成本，以實現平衡相關利益方利益條件下的股東價值最大化。
面對國內外的市場機遇，2008年引進PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實現規模化的擴張、產品技術的升級優化和營銷網絡的鋪設的業務戰略目標：。
（二）投資戰略實施
自建年產5000噸促進劑生產基地項目---原始積累推動下的公司規模發展的起步。發展清潔工藝的環保型助劑是重點。TBBS是替代促進劑NOBS的綠色、高效、環保型橡膠助劑產品。并經三角、玲瓏等國內和米其林、固特異等國際知名輪胎企業應用，效果優良，一直發展迅速。到2008年，需求量年增長率超過40%。
公司自建年產10000噸防焦劑一體化綠色基地項目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認的最優秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關已掌握了該產品的先進技術工藝，并獲得了國家專利保護，具有技術壁壘優勢。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應求的狀況，根據市場需求，公司投資建設年產10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項目。
接連收購兩家橡膠助劑企業---試水資本運作。DXLanx化學的橡膠防老化劑中國市場的占有率達到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國市場占有率達20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國、印度和其它新興亞洲市場；
遼寧助劑廠技術優勢是基于先進的工藝、受專利保護、且被證明是可以持續的。SD公司不具備的新產品線的整合有助于推動銷售額增長，拓展了公司新的業務增長點，并豐富了公司的產品線。通過公司組織業內的財務、法律、技術專家對被并購對象進行盡職調查，以確定并購對象的資產負債和經營成果，避免期間的信息炸彈，實現信息對稱，并在此基礎上，經與轉讓方協商確定以9倍的EBITD為交易價格。
（三）股利分配戰略的實施
從2006年，SD公司保持一貫的現金紅利的股利分配政策，并且現金股利分配的比例保持相對穩定，均在30%以上，累計現金分配股利3.46億元，對于穩定公司價值和團結股東信心起到了良好的作用。
四、SD公司財務戰略實施評價
（一）資金籌集戰略的評價
在流動資金貸款方面，與有貿易融資和應收帳款保理有優勢的銀行重點開展合作，實現公司應收賬款貿易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動資金授信。同時不僅保證了公司運營的資金需求，在公司大規模擴建和兼并收購過程中更是離不開融資，特別是收購遼寧和安徽生產基地時就是因為有充足的資金儲備，從而使得國外競爭對手止步于盡職調查前。
從維護健康穩定的資產負債結構來看，公司的資本機構基本保持在40-65%的合理區間，還本付息的履約率100%。健康穩定的資本結構既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應，同時又能使得公司的債務融資的財務杠桿的效應放大。
從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。
（二）投資戰略的評價
從公司的橡膠助劑產品多元化來分析，資金換產品得以實現。公司擴建5000噸促進劑、10000噸防焦劑和收購遼寧和安徽生產基地后實現七大產品系列的專業橡膠助劑產品。同時，資金換市場的目標基本實現，橡膠助劑的產能規模擴展了30多倍?？傎Y產也從1000萬擴張到2008年的23億元。
（三）股利分配戰略的評價
1.全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，依據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的藍圖和行動綱領，對企業的各項具體財務活動工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。財務戰略作為企業戰略系統的子系統，必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。
2.動態性。財務戰略管理是以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也決定了財務戰略管理的動態性。正確把握財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，很多時候導致企業破產的原因之一是企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
3.長遠性。財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，因而制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展，往往需要犧牲部分眼前利益，它是企業一切財務決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開 展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時間內的財務活動產生重大影響。
企業集團財務戰略屬于企業集團的職能戰略，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標的實現提供財務支持，為集團決策作出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標，又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。
二、重視企業集團財務戰略管理
隨著現代市場經濟高速發展和日益成熟，現代企業將不再只是一個單一結構的經濟組織，而是多個經濟單位的聯合體。為此，企業戰略管理必須遵循某種競爭優勢的宗旨，圍繞戰略管理的核心，正確處理長遠利益和短期利益、整體利益與局部利益、企業利益和社會利益等關系，才能形成合力共同推動企業管理目標的實現。
三、重視企業集團全面預算管理
全面預算管理是搞好企業內部控制行之有效的方法，通過實施全面預算管理可實現企業資源優化配置，提高企業經濟效益。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，預算管理的制定要以財務管理的目標為前提，以總體戰略規劃和政策導向為依托，根據企業的發展計劃和經營管理目標，通過計劃、統計等手段，系統地反映企業未達到經營目標所擁有的經營資源的配置情況。并將企業的經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，直至個人的責任目標，使各相關單位及子公司自我控制、評價、調整有序進行，使預算在實施過程中責任、目標相互配合和協調，以提高管理效率、增強凝聚力，有效利用經濟資源，減少不必要的經營風險和資產流失。
四、加強財務戰略管理實施與監管
要加強財務戰略的實施與監控，做到有序地推進，就要實施全面預算管理。戰略是目標與方向，政策是推進戰略實施的行為規范與判斷取向標準，預算控制則是將戰略目標與政策規范落實為具體的行動方案，并使之實現的保障與基礎。由于全面預算管理“橫到邊，縱到底”所特有的全面性與廣泛性，它能使財務預算與生產預算、銷售預算等其他職能預算緊密結合，從而就有利于解決財務戰略與研發、生產、營銷、人事等職能部門戰略目標的向左、本位主義嚴重、相互扯皮、協調難度大等問題，使兩者之間有機結合，緊密聯系，充分發揮出企業戰略管理整合性的優勢。
企業財務戰略規劃是根據企業確立的財務戰略目標對企業未來發展所作的謀劃。企業應當在全面評估當前財務狀況和生產經營能力的基礎上，分析與既定財務戰略目標之間的差距，然后指出企業為達到目標應當采取的措施和行動。財務戰略規劃是企業組織實施財務戰略的重要基礎，在企業財務管理中具有十分重要的作用。
一、分析企業所處的環境，選擇適合的財務戰略模式
財務戰略的選擇，必須借助于對企業政治法律環境、經濟環境和社會文化環境等進行系統的分析。在進行財務戰略環境分析時，不僅要了解戰略環境的內容，還要了解它對企業資本流動及財務運營影響的性質和特點。一般地講，財務戰略的環境分析包括對政治法律環境、經濟環境和社會文化環境的分析。在充分分析的基礎上，對企業所處的發展周期階段可以有個正確的界定，然后再選擇符合自己的財務戰略模式：是擴張性財務戰略、穩健型財務戰略還是防御收縮性財務戰略。
1、擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種財務戰略的企業，往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。實施擴張性財務戰略的企業一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的財務特征。
2、穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。實施穩健型財務戰略的企業的一般會表現出“適度負債、中收益、適度分配”的財務特征。
3、防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是，企業的經營風險相對較大。采取防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的重要原因?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
二、做好財務戰略中的營運資金管理戰略規劃
企業需對營運資金管理進行戰略規劃，合理運用資金，充分發揮“財務杠桿”的作用，確保營運資金充裕，警防資金鏈斷裂。從企業營運資金管理的特征看，應該從以下幾個方面著手進行戰略規劃：
1、現金管理規劃。加強現金管理，對企業的現金流量做準確的分析。在資金運用上，要維持―定的付現能力，以保證日常資金運用的周轉靈活，預防市場波動和貸款困難的制約。
2、存貨管理規劃。加強存貨管理，建立科學的庫存儲備，縮短庫存周期，對庫存呆滯積壓物資，采取靈活方式快速變現。
3、應收賬款管理規劃。加強應收賬款的管理，建立和完善應收賬款管理體系，采取科學的方法對風險予以識別和控制。要掌握對方企業的基本情況，收集其基本狀況和經營狀態，了解其信用狀況，判斷其還債和信用履行能力。在應收賬款政策上，既要通過現金折扣和縮短收賬期促使對方早日還款，又要將收款責任落實到銷售部門和銷售人員身上。
三、多渠道籌資財務戰略規劃
籌資管理戰略規劃就是企業根據內外環境狀況和趨勢，對籌措資金的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業經營戰略的實施和提高企業長期競爭力提供可靠的資金保證?；I資戰略要解決的主要問題是企業如何做到完善自身、增多籌資渠道、優化資本結構，這對企業的發展有著很重要的意義。
1、完善自身，以積極解決“貸款難”問題。企業財務信息透明度低，擔保主體又無法確切落實，使得銀行不敢輕易放貸。針對這種情況，企業應以更長遠的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，還要努力樹立好的信用形象，按期償還貸款，積極和銀行取得聯系，增進雙方了解。有條件的話，企業可以自己建立獨特的內部信用評價體系，以誠信為基礎，自己提供有關信用評價的信息，解決現今企業信用評價的困難。目前，中小銀行尤其是一些地方商業銀行正在成長之中，企業可以同它們增進交往，共同商定企業的發展規劃，力爭取得銀行的理解和長期的支持。此外，應按銀行規定使用借人資金，取得銀行的信任。
2、面向社會募集資金。通過向社會集資募股不僅可以增強企業的發展后勁、減輕競爭壓力，還可以打破原有的權益結構，突破家族式管理的約束，增強公眾的了解，提高知名度。目前，中國證監會對中國證券市場進行了重大改革，具有相當規模和實力的股份制企業，可以考慮創造條件爭取在企業板市場發行股票融資，另外，很多企業，尤其是一些高新技術企業和成長型的企業，可以通過進入創業版的方式融資。此外企業還可以允許投資者以廠房、機器設備、材料物資、無形資產等方式參與投資。
3、向企業優秀、核心骨干員工推行股權激勵機制。實施股權激勵機制,有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發員工的積極性和創造性。另一方面,當員工離開企業或有不利于企業的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此,實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。
此外,實施股票期權激勵，當員工行權時，企業可以籌集到一筆行權資金。
4、適當負債，優化資本結構。企業受規模限制，承受財務風險的能力較低。為此，企業在資本結構方面應處理好權益融資和負債融資的關系；負債融資中又要處理好經營性現金流量與還本付息的平衡，做到“適當負債、結構合理”。企業應經常保持良好的資本結構，否則，急需籌資時就缺乏能力。為此，應該努力做到以下幾個方面：一是企業在創立時根據投資規模籌集必要的資本；在資本有限的情況下，選擇能達到的投資規模。二是企業實現的稅后利潤應盡可能多積累，充實資本。三是要努力改變過度負債的局面，尤其是經濟衰退期切忌過度負債；短期負債與長期負債應有一個適應企業規模的均衡。
四、企業投資管理戰略規劃
投資管理戰略要解決的主要是企業的投資方針，即投資的重點、強度、速度，以及投資效益的最低限和投資風險的最高限。企業應本著“穩健投資、適時擴張”的原則，制定投資方案，促進企業的長遠發展。企業投資方面應注意以下幾點：
1、穩健理財，切忌盲目擴張。企業在尋求發展過程中有兩個常犯的錯誤：一是將營運資金用于固定資產投資。企業營運資金周轉一般比較緊張，但若經濟形勢較為景氣，也有可能實現較豐厚的利潤積累。這種情況下，企業往往會對營運資金周轉不甚關注，而急于擴大固定資產投資，從而導致營運資金周轉新的緊張。二是分散投資。企業發展過程中，為了避免產品單―情況下過大的經營風險，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險。然而，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目上又不能形成一定規模，難以建立競爭優勢。所以，企業在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。
2、積蓄財力，適時實現規模擴大。企業實現發展的關鍵在于：―是日常要作好積蓄財力的準備，二是要抓住有利時機實現發展。當然，財力的積蓄和規模的擴大不可能一次完成，只能是分次實現。初步的財力積蓄為初步的規模擴大提供基本的資本保證，而規模的初步擴大又可為新的財力積蓄提供條件。
五、做好成本、費用財務戰略規劃
成本控制是財務戰略的一個重要組成部分，前提是要樹立起成本觀念。企業首先應根據企業生產經營靈活性較強、生產過程的復雜性和難度不過高的特點，建立規范的成本控制制度，確定成本費用會計處理的原則和成本費用的開支范圍，制定明確的成本費用核算的會計業務規程，科學地選拔和任用成本會計人員。其次，應加強成本預算的執行力度，實現預算控制。再次，利用“船小好調頭”的特點，采用作業成本管理等方法，提高企業經濟效益。最后，應積極采用目標成本管理，通過建立和完善目標、組織、運作和考核四大體系，不斷完善企業目標管理制度，明確企業成本管理的責任，使成本費用得到有效的控制。
六、收益分配財務戰略規劃
企業應采取穩健的、適度偏低的收益分配政策，在日常做好積蓄財力的準備。這樣，有利于抓住時機，實現發展。因此企業需要做好以下幾方面工作：第一，企業在收益分配前，必須對企業的內外多種因素綜合起來考慮，如債務條款、現金流量、籌資能力、投資機會等，根據企業所處的環境，考慮以后的發展，制定收益分配政策。第二，當今企業間的競爭主要是人才的競爭，只有留住企業的優秀人才，才能保證企業未來的發展動力，所以在分配時，還要重視人力資本的收益分配。如何通過制定適合的分配政策來激勵企業員工、留住優秀人才，也是企業應該研究的課題。
財務戰略規劃是一個由多種要素構成的復雜系統,各種要素之間存在著相互聯系、相互影響、相互制約的關系,任何一項要素的構建,都會影響整個戰略系統的運行?？茖W、合理的財務戰略規劃應該是一個各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。目前國家越來越重視對企業的保護，企業所處的宏觀環境得到了很大改善，我國的企業必須學會在困境中求生存，制定出科學合理的財務戰略，并以此指導自身的財務活動，穩健理財，積蓄財力，適時尋求規模擴大，求得更大發展。（2011-10-13）
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