時間：2023-06-26 10:18:32
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1.電力企業資金風險及成因分析
1.1內部環境因素
影響電力企業資金風險的內部環境因素主要包括：公司治理結構、融資活動、投資活動、員工素質、內部管理流程以及主營業務的經營狀況等。內部環境因素屬于可控因素，積極改善內部環境，是降低資金風險的有效途徑。
1.2外部環境因素
影響電力企業資金風險的外部環境因素主要包括：以電力體制改革為代表的電力相關法律法規及政策、利率及匯率、不發達的資本市場對融資渠道的限制、物價、大客戶需求等。
2.對防范和控制企業資金風險管理的思考
2.1加強信息化建設，實現數據協同管理。
傳統上，資金管理與業務管理各自為政，沒有做到“無縫”連接信息共享，不能全面反映企業各項動態信息，不利于進行風險管理。因此，逐步將資金信息系統與其他業務管理系統有機結合，改變與其他業務信息系統相互分割的孤島型資金管理，消除管理運作上的時間差，可以使信息溝通更為快捷、決策反應更為迅速，從而提高各層面的管理水平，增強企業的抗風險能力。
2.2努力提高員工素質。
企業的每位員工都通過自身的工作影響他人的工作，直接或間接參與了會計信息的提供過程。因此，提高會計信息質量的關鍵在于員工素質的提高。企業可通過開展繼續教育培訓、座談會、研討會、論壇、知識競賽、有獎征文等活動，提高員工的綜合素質。對于相關人員，還應注重電力專業知識的學習培訓。
2.3完善資金內部控制制度。
內部控制制度是防范企業資金風險的重要措施，有效的內控制度可以保護企業財產的安全、保證會計信息合法可靠。（1）崗位牽制制度。將經濟業務劃分為若干個具體的工作崗位，賦予各個崗位相應的權限和責任，使之相互制約、上下監督，減少和控制錯弊發生的風險。（2）協調配合制度。各崗位和環節都協調同步，各項業務程序和辦理手續都緊密銜接，避免扯皮和脫節現象，減少矛盾和消耗，保證企業經營活動有效、連續。（3）賬實內稽制度。將企業財產的價值管理與實物管理有機結合起來，會計部門在反映和監督企業經營價值循環的同時，緊密結合其他職能部門的實物管理，及時發現差異，避免不利差異的擴大和差錯的產生。（4）強化審計監督。通過企業內外部審計形成監督合力并把審計關口前移，從注重結果評價轉向源頭追蹤，從注重事后監督轉向過程控制，從注重經濟領域轉向基建、生產、工程等領域，不斷延伸審計范圍，及時發現內控系統存在的問題，提出改進對策和措施。
2.4轉移風險，穩健企業經營。
近年的“電荒”使得電力投資速度加快，電力資產呈現成倍增長的勢頭，如此巨大的資產對風險的轉移要求也相應加大。一般情況下，電力資產20%的風險靠加強管理來規避，80%的風險要通過各種保險來轉移。針對電力資產經常遭受人為和自然破壞的現狀，應及早向保險公司投保；另外企業可以通過計提各種減值準備防備和化解風險損失。
2.5加大電費回收力度。
加強電費催收監管，使應收款項盡快轉化為企業賬內資金流入兌現經營成果，是營銷工作的重點，也是化解支付風險的有效途徑。（1）加強電費回收工作的宣傳，增強用戶對“電力是商品，用電應繳費”的意識。（2）制定用電客戶信用制度，對其進行信用評價，對頑固欠費戶必要時可采取法律手段回收。（3）爭取政府支持，尋找電費回收的突破點，確保電費收繳工作順利進行。（4）加大ic卡計量裝置的報裝力度，實行“先購電、后用電”，遏制新欠電費的增長。
2.6建立資金風險預警機制。
電力企業應成立專門組織，對資金制度、稅收籌劃、金融政策等進行專業化研究，以更好的規避企業在稅收、財會政策方面的風險；同時結合行業分類、經營環境、經營狀況，分析重要項目的特性及變動趨勢，借助資金指標分析方法等對企業的資金風險進行全面有效的預測和評估。通過建立資金風險預警機制，不僅對外部宏觀經濟情況、行業資金狀況、財稅政策、利率變化和企業戰略發展目標變化進行分析，而且根據企業資金狀況的變化，及時發現問題并發出預警，以便積極
動地采取應對措施。
轉嫁風險，提高企業抗風險能力
3.結論與建議
創新資金管理體制的基本思路是緊緊圍繞公司發展目標，創新管理理念和管理方法。進一步加強對所屬單位的資金管控能力，完善約束機制，建立集權與分權相結合的資金管理體制。通過資金管理創新，可以最大限度地發揮資金管理對企業資源的協調、優化、配置能力，實現企業價值最大化的目標。
二、企業集團資金管理模式及其流程圖
目前對企業集團的資金管理，公認可操作的模式有以下五種：
（一）統收統支模式。該模式是指企業集團的一切現金收付活動都集中在集團總部的財務部門，下屬企業或分支機構不單獨設立帳號，也不單獨設立財務部門，一切現金支出都通過總部財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在集團最高經營者，或最高經營者授權的代表手中。其流程圖如圖一所示：
圖一 統收統支模式流程圖
圖二 撥付備用金模式流程圖
2.撥付備用金模式。撥付備用金是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用，等各分支機構或子公司發生現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。流程圖如圖二所示：
3.資金結算中心模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員企業或分支機構現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于總部財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。流程圖如圖三所示：
圖三 資金結算中心模式流程圖
圖四 內部銀行模式流程圖
4.內部銀行模式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。流程圖如圖四所示：
5.財務公司模式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。流程圖如圖五所示：
圖五 財務公司模式流程圖
三、企業集團資金管理模式的比較分析
1.統收統支模式優劣勢分析
統收統支模式，資金的控制比較簡單，企業能全面控制企業的資金流，從而杜絕不合理使用資金的現象。這種方式可以使總部對子公司或分支機構經營狀況有清晰的把握，從而做出即時準確的判斷，有利于集團的收支平衡?？偛揩@得了完全的資金控制權，會大大提高資金運作效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出，降低資金成本，大大降低公司的財務風險，形成投融資規模效益。
2.撥付備用金模式優劣勢分析
它給了下屬單位一定的資金自由支配權，使基層經營變得靈活。在此模式下，企業可以合理地控制子公司或分支機構的資金支出，使集團財務風險控制在一定范圍內，能夠合理地把握子公司或分支機構經營狀況，特別是收入狀況，從而為進行合理的績效考核打下了基礎，使集團維持收支平衡有了相當大的保障，為集中資金運作提供了便利。
3.資金結算中心模式優劣勢分析
集團若使用資金結算中心模式，下屬單位對資金將會有更多自由支配權，方便進行靈活經營，也可對集團資金流向進行有效監控，防范財務風險，通過結算中心可準確把握下屬單位的資金狀況和經營情況，及時調劑資金余缺。
4.內部銀行模式優劣勢分析
內部銀行模式真正實現了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結算系統的弊端，可以模擬銀行職能，有利于內部資金融通的風險控制。由于內部銀行可以使資金更加集中，所以有利于進一步降低融資需求，并且能夠對資金流動的監控力度進一步加大，從而有力地支撐了集團戰略的執行和風險的防范。
5.財務公司模式優劣勢分析
財務公司實現了完全的市場化運作，資本運作能力和風險防范能力相比前幾種模式更強，它運用多種融資手段，結合集團優勢，進一步優化了融資結構，降低融資成本。通過財務公司合理的投資，可使集團閑置資金得到充分有效的利用，它也可以作為集團金融信息平臺，可為各子公司的投融資活動提供有力的支持。
四、影響企業集團資金管理模式的相關因素
通過以上對企業集團資金管理模式的了解，我們可以發現建立資金管理模式對企業集團的重要性和必要性。既然對企業如此不可或缺，那么就應當盡快地建立這些資金管理模式，來更好地幫助企業管理。但是建立這些模式要考慮哪些因素？讓我們從以下四個方面來考慮：
1.企業的生命周期。企業的發展通常分為初創期、成長期、成熟期。處于初創期的企業現金需要量大， 回報率低， 但風險居高不下。由于風險大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風險資本來滿足其對現金的需求。
2.行業特征。全球行業可分為金融、工業、原材料、能源、日常消費品、醫療保健、信息科技、電信業、公用事業等。日常消費品、醫療保健行業的企業集團因為其產品具有生產周期短、價格低、使用時間短、更新快等特性，通常現金周轉期短，為了減少資金沉淀，更趨于使用結算中心模式。
3.企業規模大小。企業集團規模較小、分公司主要在本地的一般用統收統支模式或撥付備用金模式。企業集團規模中等偏大，各分子公司跨地域經營的一般選擇結算中心模式或內部銀行模式。規模大的集團一般選擇財務公司模式，以利用銀行式的手段幫助集團做好投融資。
4.組織結構。企業集團不同的組織結構，會對現金流的管理模式選擇產生影響，進而影響到財務控制方式、方法及程序。
五、總結
各種現金集中管理模式都有其自身的特性，沒有不好的模式只有不適用的模式，所以企業集團根據自身的情況選擇合適的資金集中管理模式非常重要。統收統支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初期的企業集團，適合公用事業和原材料行業等，且適合那種集團規模較小、主要從事本地經營、組織結構為直線職能制的高度集權或在一定范圍內靈活的企業集團。
關鍵詞施工企業財務資金管理
一、從企業收入來源這條生命線抓起，加強資金流入管理
只有中標工程，才是資金的可靠來源，是企業前進的重要資本。經營是企業的龍頭，經營工作的好壞直接影響企業的生死存亡。中標才是硬道理，而中標的必備條件是具備一支好的施工隊伍，任何一個業主或開發商總想選用資質級別高、社會信譽好、施工質量優、施工工期短、投標報價合理、安全文明施工達標、施工設備先進、施工工藝領先的施工企業作為合作伙伴。施工企業作為承包商必定在苦煉內功、加強施工隊伍的自身建設、增加企業信譽和經營管理上狠下功夫，應造就一批技術能力強、政治品德高、思想觀念新、市場開拓過得硬的骨干力量，并應進行設備更新和改造，技術公關，加強宣傳，推銷自我，努力提高企業的知名度。這是企業參與市場競爭的根本。
二、做好資金的過程管理
1．加強應收賬款管理，做好資金流入管理。應收賬款管理的好壞直接關系到資金日常流入情況，關系到企業現在及將來享受資金流入的權利。加強應收賬款應該從以下幾個方面人手。一是建立健全應收賬款臺賬，建立健全應收賬款檔案，收集應收賬款資料，一方面可作為對客戶資質掌握的一部分，另一方面，可作為催收工程款的法律支持性文件。二是設專人管理應收賬款，對每個工程項目的應收賬款進行動態分析，及時、準確的分析資金流情況，尤其是對資金流入狀況差的工程項目，根據業主資信、工程進度、資金狀況等進行綜合分析，提出相應的整改措施。同時，還可以根據公司整體的資金狀況，應收賬款余額分析等，為公司調整經營戰略提供信息保證。
2．加強成本、費用控制，做好資金流出管理。成本費用與資金是一對孿生兄妹，唇齒相依，成本費用增加，企業現在和預計將要支付的資金就會增加，而資金支付的增加也會導致成本費用額的增加。工程中標后，認真考察項目周邊環境，仔細研究施工圖紙、施工工藝，早謀劃、早分析、早部署、早預算。由點代面，細化成本預測、資金流預算。
3．做好成本過程控制、分析，掌控現金流。在工程施工過程中，一方面在保證工程優質的情況下，盡量優化施工工藝等措施，節約資金流出。根據工程變更、合同外簽證及時取得發包單位的書面確認資料，收取工程價款。另一方面，根據工程變更及時修改成本預算、資金流預算，掌控經常性凈現金流量。
4．根據發包單位資信變化，工程成本降低額和現金流凈值及時進行分析總結，分析資金盈虧原因，盈余盈在哪里，是如何做到的；虧損在何處，原因是原材料、人工費上漲，還是國內外經濟形勢發生變化而造成虧損。尤其是對虧損情況，應積極采取應對措施，通過合理合法手段索賠，改善資金流狀況，保證企業穩定發展。
三、明確資金管理的重要地位，實行資金統一管理
企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。施工企業必須從資金集中管理入手，建立完善并推廣企業結算中心制度。強化資金集中統一管理，充分發揮結算中心監控、服務與調劑資金余缺的功能。實行統一賬戶、統一結算，提高資金使用效益；對下屬單位做到了“你的錢，我看著你花”。結算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日
常必備的費用賬戶外，統一在結算中心開設結算賬戶，充分發揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出人處于總公司的嚴密監管之下，實行一個“漏斗”進出，使原來為保證正常生產需要的銀行存款余額降低到合理的額度內。
實施資金統一管理工作需要推行全面預算管理制度，保障施工企業資金有序流動。對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度。將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據，將資金的收支納入嚴格的預算管理程序之中。預算范圍從由過去單一的生產資金計劃擴大到生產、基建、投資、籌資的全面資金預算，從由主業的資金預算擴大到包括下屬各單位在內的全方位資金預算，從由財務人員參加的資金預算擴大到生產、技術、勞資、物資供應、經營管理等人員均參加的全員資金預算。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。清理現有的債權債務，清理銀行賬戶，只能在總公司指定的銀行開戶，總公司與銀行簽訂協議，要求銀行按企業的要求提供服務，總公司可通過網上銀行客戶系統監控下屬公司資金的流向，解決施工企業異地資金結算及監控難的問題。
四、加強財務監督，采取會計人員管理辦法實現企業內部審計
施工企業必須強化財務約束，建立起嚴密的內部控制制度，在機構上設立審計部，主抓內審管理。建立起總公司一分公司（項目部）的扁平式組織控制層次，有效保證總公司對工程項目的控制力，堵塞資產流失的漏洞，實現每個項目凈經營現金流量最大化，確保企業凈收益的質量。結合施工企業實際情況和特點，可采用總公司財務部長下管一級和直接對項目部委派財務會計人員等方式，有效防止信息不對稱和內部人控制問題的發生。
大力推行企業內部審計制度，明確內審工作的和任務，強化內審工作機構，提高內審人員素質，加強對企業內部矛盾規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督。前移監督關口，變過去的“事后監督”為事前、事中監督和實時監督，保障企業生產經營目標的順利完成和所有者權益不受侵犯，杜絕資金流失現象。
案例描述
東海公司（化名）主要從事國際業務，一方面，其生產經營所需主要生產設備全部以美元支付，資金來源主要是從有關銀行取得的美元長期貸款；另一方面，生產經營業務的收入和成本支出也主要以美元結算，并將未來生產經營業務取得的美元收入用于美元貸款的還本付息；同時，僅有國內管理費用和少量其他費用以及上繳利、稅所需資金，系根據實際情況在需要支付時，將美元存款兌換為人民幣后予以支付。東海公司執行的企業所得稅稅率為33%，股東分紅政策為稅后凈利潤的70%以現金形式分配。
根據東海公司的財務數據，2006年12月31日先后以美元購置的主要生產設備資產賬面凈值合計40.9億人民幣，美元債務余額合計3.8億美元。2005年和2006年的利潤總額分別為1.5億元和1.8億元。其中，因年末美元債務折算成人民幣產生的匯兌收益分別是9400萬元和9800萬元。兩年度上繳所得稅分別為4950萬元和5940萬元，以現金分配給股東的凈利潤分別為7035萬元和8442萬元。
目前，東海公司已經出現資金的嚴重短缺，面臨資金鏈條斷裂的風險，企業正常的生產經營活動也受到一定程度的影響。如果沒有足夠的資金保證按期償還銀行本息，東海公司甚至會面臨倒閉危險，企業的生存和發展堪憂。
諸種分析
東海公司近5年來盈利能力和資金狀況一直良好。2005年和2006年該企業還增購了生產設備，市場、銷售和主營業務的盈利比前幾年更好，但是，資金狀況卻反而比前幾年更差。出現這種狀況的一個重要原因是，由于企業的美元債務折算成人民幣產生了巨額匯兌收益，增加了企業的利潤總額、以此利潤總額為基準計算繳納的企業所得稅和以現金形式發放的股東紅利?？鄢齾R兌收益計算的利潤總額不足以彌補多增的所得稅和股東紅利，從而產生資金的嚴重短缺。
以2006年度為例分步分析如下。
首先，2006年末，東海公司因美元債務折算成人民幣時產生匯兌收益9800萬元。2006年度東海公司利潤總額為1.8億元，其中有9800萬元是屬于匯兌收益，占利潤總額的54.44%，超過業務經營產生的利潤額8.88%。
其次，東海公司以前年度先后以美元貸款購置的生產經營所需主要生產設備，是按當時的匯率折算成人民幣計賬，以后年度不再根據匯率變動進行調整，并按相關規定計提折舊。
第三，美元債務折算成人民幣時產生的匯兌收益計入當期損益形成利潤，并據此計算繳納所得稅，并向股東分配利潤。2006年度東海公司利潤總額為18000萬元，上繳所得稅為5940萬元，稅后凈利潤的70%以現金分配給股東，金額為8442萬元，兩項合計支付1.44億元。
第四，美元負債全部是用于購買生產經營所需主要設備的美元貸款，需要用未來的美元收入償付，且企業的主營業務收入和成本支出基本上都以美元結算。僅是由于記賬本位幣是人民幣，美元購進的資產要按照當時的人民幣匯率折算成人民幣計賬，以后賬面反映的資產凈值，不再根據匯率變動而調整，而美元債務余額需要在各會計結算期根據匯率變動隨時調整賬面所反映的以人民幣為記賬本位幣的余額，并以此計算出匯兌損益計入企業當期的損益。因此，二者余額調整極不匹配。
以固定資產為例。東海公司先后以美元購置的主要生產設備資產賬面余額（凈值）合計40.9億人民幣，如果按記賬時的1：8.27左右的匯率還原成美元，設備資產余額（凈值）是4.9億美元，比同期美元債務余額3.8億美元多1.1億美元。若按照同口徑調整計算匯兌損益，以美元貸款購置的設備資產賬面余額（凈值）匯兌損失大于美元貸款的匯兌收益。這樣，該企業就不用上交由于匯兌收益增加的所得稅。因此，在以美元貸款所購置的設備資產賬面余額不計算匯兌損失的情況下，計算美元負債的匯兌收益，存在著多繳納所得稅的現象。
最后，美元債務折算成人民幣時產生的匯兌收益計入當期損益，并據此上繳所得稅和派發現金股利，雖然合法、合規，然而巨額的匯兌收益不會產生真實的現金流入，而東海公司上繳所得稅和派發現金股利卻增加企業的現金流出。當東海公司當期的現金流入不能完全覆蓋流出時，就會產生資金短缺。
如前所述，2006年度東海公司利潤總額為1.8億元，其中有9800萬元是因美元債務折算成人民幣時產生的匯兌收益所形成的，沒有實際的現金流入。有現金流入的利潤只有8200萬元，但東海公司現金流出卻是1.44億元，資金缺口高達6182萬元。于是，東海公司需要動用以前積累的現金流入或從銀行取得貸款來填補這種缺口。一旦東海公司無法籌集資金來彌補資金缺口，就會面臨資金鏈條斷裂的風險，并難以有足夠資金來保證正常生產和按期償還銀行本息。
解決方案
國際上對于匯兌收益的會計處理方法主要有兩種：單一交易法和兩項交易法。在單一交易法下，業務的發生和隨后的結算被視為一項完整的業務，在業務結算日才最終確認收入和支出；在兩項交易法下，業務的發生和隨后的結算被看作是兩項業務，收入和支出在交易發生時就予以確認，因匯率升值產生的匯兌收益單獨設賬核算。對于已實現的匯兌收益于交易日予以確認，對于未實現的匯兌收益，有兩種處理方法，一是在資產負債表日直接確認，另一種是將匯兌損益遞延至交易結算日確認。
單一交易法由于不太符合國際公認的責權發生制會計原則，所以西方國家會計準則及國際會計準則均要求在一般情況下采用兩項交易法處理外幣業務。只有在特殊情況下，如貨幣發生嚴重貶值以致影響到以外幣購入資產產生負債額時，才允許采用單一交易法。在兩項交易法中，第一種方法于當期確認為實現的匯兌收益，從當期的報表中能夠反映出匯率變動對企業財務狀況的影響，但是一旦匯率發生大幅度的升值，匯兌收益就會極大地增加當期利潤，使報表不能正確反映當期的經營成果，可能會影響到企業正常經營的連續性和一致性。第二種方法是將未實現的匯兌收益遞延，這可以避免第一種方法的不足，使財務報表能夠正確地反映當期的經營成果，保持企業的正常經營。
中圖分類號:F720.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0033-03
隨著中國社會經濟的發展和企業規模不斷發展壯大,中國出現了越來越多的跨地區、跨行業的大型企業集團。為達到對企業集團整體資金的有效管理與控制、防范經營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業集團戰略發展的必然需要。
一、企業集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體,是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式,是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。
2.財務公司
根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構?！必攧展臼蔷邆浞ㄈ说匚坏慕洕鷮嶓w,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求,接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍,財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:
通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務,促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。
二十多年來,中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產規模已超過千億元人民幣,最高的已超過3 000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團” 的宗旨,在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售,通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。
3.現金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理?，F金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務,企業集團現金池業務模式落戶中國。
現金池是企業集團與商業銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業銀行現金管理服務網絡,運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中,商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議,從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。
現金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說,企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。
二、企業集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監控賬戶
企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業集團資金管理組織模式 (結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下,集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態,但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。
2.二級聯動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶,該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。
在業務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業務,總賬戶余額隨之增減?？傎~戶自身可以作對外收付款業務,不影響二級賬戶余額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。
在業務處理上,成員單位對外收款業務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。
在業務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內部賬戶。
此模式下,集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況,并實現資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業務的開展。當然,對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
中圖分類號：F275.1
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)09-0186-01
1 集團公司資金集中管理的意義
1.1 有利于有效防范財務風險
集團產權關系監管最直接的體現是資金監管。在傳統的企業集團財務管理模式下，集團的資金監管主要表現為事前核算、事后監管。資金中間流程松散，無法實現動態的資金監管。因此，為有效地防范財務風險，必須對集團的資金做到實時動態管理，而動態管理的基礎就是基于網絡辦公的財務集中統一管理，在此基礎上才能進行資金狀況的實時分析，參照最新的科學指標體系，進行財務風險的有效防范，從而實現資金集約化管理。
1.2 有利于企業集團實行全面預算管理
資金的預算是全面預算管理的重要內容，實行資金集中管理有利于企業集團資金預算的制定和實施。
1.3 有利于提高財務管理的科學性
資金管理涉及到各方面的利益，是集團財務控制的中樞，如果公司總部不能在資金管理上集中必要的權力，就很難從整體上處理好內外部的關系，特別是無法對各成員企業實施有效的控制，也就難以實現資金的整合效應。通過實施資金集中管理制度，實行高度集中的財務管理，可提高財務管理的科學性。
1.4 有利于降低財務管理成本
目前企業集團在資金管理上大多出現過度分權，集團公司缺乏統一規范的財務管理模式，造成核心企業管理不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和籌資活動，增加了財務管理成本。實行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉，提高資金使用效益；另一方面，資金統一結算后，可調劑一部分資金作為內部信貸資金，減少銀行貸款規模，減少銀行利息支出。
2 資金集中管理的模式比較分析
2.1 撥付備用金方式
撥付備用金模式是指集團公司或企業高層按照一定的期限撥付給下屬分支機構和子公司一定數額的資金各其使用，待分支機構或子公司支出后，持相關憑證到企業財務部門報銷以補足備用金，下屬部門或子公司仍然沒有資金的決策權，但在資金的使用上，下屬部門有一定的支配權。
2.2 設立內部銀行方式
內部銀行是企業在內部引入銀行的管理體制而建立起來的一種內部資金管理機構，它要求企業內部所有的單位都必須在內部銀行開立賬戶，各單位遵照內部銀行統一制定的結算制度進行日?，F金結算及往來核算，內部銀行實施銀行化管理，對下屬各單位統一發放貸款，對外統一籌措資金，并實施對企業資金的統一監控。具體包括以下幾方面：
(1)統一籌措資金。
在這種模式下，各成員公司無權對外融資，必須由內部銀行統一對外籌措資金，即內部銀行根據成員企業的經營狀況進行資金籌措和資金調度。
(2)制定結算制度。
內部銀行統一制定結算方式、結算時間，規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現問題，并糾正資金使用中的盲目性。
(3)設立內部結算賬戶，辦理集團內部往來結算。
各成員公司之間在經營活動中的一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，都要通過內部銀行辦理往來結算。
(4)發放內部貸款。
內部銀行根據集團總部為各成員公司核定的資金和費用定額，結合各成員公司的實際需要，對其發放貸款。
(5)建立信息反饋系統。
內部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用情況。
2.3 統收統支方式
統收統支模式是指資金的回收及支付統一集中在集團公司的財務部門，下屬部門或子公司不設立單獨賬號，對資金沒有決策權，資金的使用批準權高度集中在企業經營者手中或是經營者授權的代表手中。該模式經營者高度集中資金管理權限，所以企業經營者能全面掌握企業的經營狀況及企業資金的運作情況，有利于實現企業資金的收支平衡，在資金的使用效率上可以降低企業資金沉淀，控制企業資金流出，提高決策的效率。但同時由于權力的高度集中，不利于調動企業各層次開源節流的積極性，影響成員企業經營的靈活性，以致降低整個集團的經營活動和財務活動的效率。
2.4 成立財務公司方式
財務公司有以下三個顯著特征：財務公司是一個獨立的法人企業，它和集團其他企業是一種平等交換的市場關系；財務公司是經營部分銀行業務的非銀行金融機構，因此，它行使銀行的部分職能；財務公司不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資功能，并且負擔為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監控功能。
財務公司模式較內部銀行模式的優勢在于，它行使部分銀行職能，又可以開展投資銀行業務，包括證券發行、集團及成員公司并購活動策劃、上市策劃及相應的融資安排、為集團和成員單位提供投資咨詢業務等。同時，財務公司還可能通過控股參股證券公司、銀行、保險公司、投資咨詢公司等，向金融控股公司發展，為集團公司發展提供全方位的金融服務。
3 集團公司資金管理模式優化措施
3.1 保持最佳現金持有量
筆者建議，集團公司及其子公司可采用米勒――歐爾模型調整現金持有量，內部所有核算單位均實行資金限額管理制度，最高限額即為米勒――歐爾模型中的上限，如超過資金限額，超過部分必須上存公司財務部或償還貸款；核算單位的日常經營支出為米勒――歐爾模型中的下限，如低于下限，不能維持正常的經營支出，必須向結算中心申請調回資金。集團公司可以與主辦銀行協商，通過網上銀行，由主辦行辦理賬戶余額的補差還貸業務，利用公司總部賬戶存款額度調劑，當賬戶余額高于或低于該額度時，經公司總部同意，由主辦行負責還貸或補足，這樣可以大大提高整個公司的適時融資能力。
3.2 強化現金和賬戶余額集中管理
現金余額集中是減少集團公司分支機構資金浮存的有效途徑。集團公司可以在回款額較為集中的若干個地區設立若干個收款中心，并指定總部的一個主要開戶行為集中銀行，分支機構按照指令將貨款存入距離最近的收款銀行，收款銀行在扣除補償性余額后，將多余的現金轉移到公司指定的集中銀行。現金余額集中不僅能夠減少集團公司對外部舉債的需求、降低借款成本、提高剩余資金的收益，而且在此過程中也建立了控制公司財務風險的整體規范。
集團公司總部應利用結算中心強化賬戶余額集中管理。與現金余額集中相比，賬戶余額集中最大的區別在于后者出于計算凈頭寸利息的目的，僅涉及存款余額和負債名義上的沖銷，不要求進行現金余額實物轉移。賬戶余額集中管理同現金余額集中管理一樣能夠降低借款成本，并且還能節省資金轉移成本。此外，賬戶余額集中還能減少集團公司次級賬戶的透支利差。
一、引言
目前，我國大部分國有礦山施工企業財務報表中列示了大量應收賬款及已完未結算工程，這些應收款項及已完未結算工程主要是由于業主未按合同進行結算、付款及資金緊張造成的，極大的影響了施工企業的資金流動性。其次是國有礦山施工企業施工中需投入大量大型設備（如提升機、綜掘機等）及周轉材料（電纜、綱絲繩等），而建設單位只支付較少的預付款或者干脆不支付預付款，導致施工企業不得不墊資購買設備及周轉材料。再次國有礦山施工企業普遍存在體制機制和過度行政化的問題，導致在資金管理上存在僵化思想，在資金取得渠道和使用方式上未能與市場有效銜接，出現資金周轉不靈和資金沉淀的問題。因此，為了企業健康，可持續發展，跟上改革步伐，國有礦山施工企業在應收賬款管理和資金管理上進行改革和創新，實現新時期下國有礦山施工企業再一次的跨越發展。
二、國有礦山施工企業在資金管理上出現的現狀及問題
（一）礦山施工企業資金管理現狀
（1）資金來源渠道及方式較為單一，絕大部分資金來源于應收工程款的回收，在應收工程款不能滿足生產經營所需時，通常采取銀行貸款方式進行融資，極少采用其他融資方式，而銀行借款這種融資方式的融資規模會受到銀行授信額度的限制。
（2）隨著前幾年的黃金發展，國有礦山施工企業營業收入高速增長，資產規模不斷擴大，但在擴張過程中同時帶來的是應收賬款的大幅增加，并且隨著宏觀經濟形勢和國家能源結構調整，礦山產業在維持10年的高速增長后出現萎縮，“供大于求”“國內國際礦石價格倒掛”出現，導致上游企業產品滯銷，不得不縮小經營規模，減少基建投資，進而影響施工企業經營性現金凈流量逐年下降。為了保持現有施工規模和施工生產要求，施工企業不得不負債經營，導致資產結構失衡，財務及經營狀況持續下滑。部分國有施工企業期末應收賬款及已完未結算工程已占資產總額的80%以上，占主營業務收入82%以上。
（3）國有施工企業營業資金短缺原因是，回收率較低（部分只達到75%左右），而收入凈利率只有5%左右，資金的回收率遠遠不能滿足生產經營所需的成本、費用及稅費等的投入率，正常營運資金缺口高達20%，從而給企業的正常資金運行和經營運作帶來了極大的壓力。
（3）同時由于施工企業項目分散的特點，項目部在公司內部相對獨立，項目部個體在資金來源上依賴甲方進度款，所以公司內部不同項目之間資金狀況存在較大差異，資金狀況較差的項目部因賒購材料必然導致材料成本的上升，直接影響項目部成本，造成利潤率不能達到預期。
（二）招投標過程中缺乏對甲方信用評價
隨著我國現階段放寬各方面準入限制，越來越多的礦山施工企業加入到競標當中，使得礦山建設行業競爭日趨激烈。為了搶占市場份額，不少國有礦山施工企業一味追求產值，在沒有對甲方財務及信用狀況進行有效評估的前提下承攬大量工程。導致前期大量墊資的情況下出現進退兩難局面，甚至有些工程出現工程款項拖欠未能及時結款為繼續施工導致再次墊付資金的情況。付款單位的資信能力直接影響了應收賬款的收回，由于在源頭上未能降低企業資金風險，降低了資金的周轉效率，制約了企業的長遠發展。
（三）國有企業內部缺乏有效激勵機制
國有礦山施工企業對項目的管理普遍使用項目經理負責制，對項目經理的業績考核主要以產值、利潤為主，對應收賬款的回收重視不足，認為回收的款項盡量滿足施工現場所需就足夠了。項目經理工作的重心集中于產值、施工進度和工程量上，而往往忽略了資金流的重要性，普遍存在以工程量和工資績效掛鉤，導致部分工程在沒有顧及資金回收難度的情況下盲目追求進度，完成生產任務指標就可以得到相應的績效得分，資金收回與其現實利益無關，影響了項目經理工程款回收積極性，影響了資金的及時足額回收，時間越長金額越大壞賬風險就越大。
三、礦山施工企業在資金管理上的策略
（一）加強對建設企業的資信管理
應收工程款作為礦山施工企業的主要資金來源，要想在源頭上降低應收賬款，就需要加強對建設企業的資信管理。首先：要多部門配合，多方收集有關資料，對建設企業的財務狀況，資金狀況，誠信經營等指標進行評級，并按不同的等級建檔分類。其次：在投標過程中，盡量承攬信用等級高、資金充足的建設工程，盡量細化有關合同條款，避免合同執行過程中的經濟糾紛。
（二）完善企業內部清欠激勵機制
一套完善的內部清欠激勵機制，首先，要做好應收賬款重要性宣傳，使公司上下形成應收賬款管理及清欠回收意識。其次，各部門要密切配合，及時形成有關債權，為應收工程款的回收創造前提條件。再次，建立健全工程款清欠考核制度，如項目經理清欠終身制、清欠抵押金制度，并將清欠指標分解到相關責任人及有關部門。
（三）利用網絡環境實行集團資金管理模式減少資金沉淀和浪費
建立資金結算中心，對企業集團內部資金進行統一管理，實行計劃使用和統一調配，提高資金使用效率。充分吸收利用集團內閑散資金，使集團內部各單位之間可以相互融資，既降低了企業外部融資規模和資金成本，也降低了集團財務風險。對于大額材料采購，集團可統一招標采購，分地驗收，集團付款的方式，即降低了采購成本，又加強了資金管控力度。通過采取各種積極有效的方法，最終實現企業內部資金利用率的最大化。
（四）合理運用各種籌融資方式，拓寬資金來源渠道
（1）應收賬款保理的運用。
應收賬款保理是指企業將因銷售商品提供勞務等形成的應收賬款轉移給商業銀行，其實質就是將應收賬款質押取得借款或出售給銀行。礦山開發基礎設施項目，建設資金一般來源于國家政府投資，建設投資方信用級別比較高，但是有的應收賬款受合同約束，有一定的付款期限。施工企業在急需資金時可以將這部份應收賬款出售給銀行，加快資金回流，由于是確定的債權債務關系，所以對投資建設方并無多大影響，和投資建設方溝通很容易達成一致意見。礦山施工企業所接工程項目往往存在投資期長的特點，如果施工企業選擇適當業主使用應收帳款保理，會加快施工企業資金周轉速度，提高資金使用效率。
（2）融資租賃的運用。
融資租賃是指出租人根據承租人對租賃物件的特定要求和對供貨人的選擇，出資向供貨人購買租賃物件，并租給承租人使用，承租人則分期向出租人支付租金，在租賃期內租賃物件的所有權屬于出租人所有，承租人擁有租賃物件的使用權。租賃期屆滿，租金支付完畢后承租人一般只需支付名義購買金額后租賃物件就可歸承租人所有。其優點對于需要添置設備的企業只須付少量資金就能使用到所需設備進行生產，相當于為企業提供了一筆中長期貸款。施工企業在新承攬工程后急需添置設備，資金緊張而業主又不給予預付款或者預付款較少時，可以采用融資租賃方式，待工程款逐步回收后再逐步償還。
四、結論
資金好比人體的血液，是企業賴以生存的土壤。國有礦山施工企業只有迎難而上從資金管理入手，建立健全完善的資金體制機制，拓寬資金渠道，減少企業呆賬壞賬的發生，為企業的發展提供寬松的資金環境，在激烈的市場競爭中企業才能更具競爭力，才能更好更快的發展，并立于不敗之地。（作者單位：中煤第七十一工程處有限責任公司）
參考文獻：
[1]企業會計準則編審委員會.最新企業會計準則講解與運用[M].立信會計出版社，2006.6
近年來，我行著力轉變經營理念，變過去被動接受儲蓄和提供信貸資金為主動給客戶提供全方位金融服務轉變，尤其是在主動提供理財服務方面取得了顯著成效。20**年X月，我行又成功地為XX公司營銷了一款理財產品。
自20**年以來，美國次貸危機引發的金融海嘯席卷全球，造成世界經濟的動蕩與衰退。在這種形勢下，多數企業都捂緊了“錢袋子”，即使有閑置資金也不敢盲目投資，擔心理財失誤而在當前的經濟“寒冬”下雪上加霜。XX銀行的老客戶——XX企業財務公司正是這樣，由于其近年來經營情況良好，資金狀況不斷改善，對銀行的融資需求持續降低，如何維持和深化其與我行的業務合作，是我行自去年以來一直在苦苦思索的問題。今年X月，我行XX領導在對該公司進行業務滿意度調查回訪中，得知該公司目前尚有XX萬元閑置資金未加以合理利用，并已有其他銀行業務部門與該公司推薦投資理財產品業務，但公司出于對到當前嚴峻宏觀經濟形勢的考慮，對是否選擇理財產品尚在猶豫中。了解這一情況后，XX領導當即與該公司領導層取得聯系，并安排XX部對該公司生產經營現狀及資金周轉特點進行分析，為該公司量身設計理財方案。XX部立即安排專人負責該項目，及時與該公司相關業務部門溝通，僅X天時間便為該公司提供了周密、詳盡的理財方案。該公司對我行提供的理財方案非常滿意，對折服于我行優質的服務態度以及高效的服務質量，隨即與我行合作，辦理了XX理財產品，涉及金額XX萬元。
在同行業激烈競爭的情況下，我行正是始終堅持在市場化發展、堅持以客戶為中心、為客戶提供良好理財服務理念的指引下，及時捕捉客戶信息，上下聯動，主動為提供優質服務，實現了各項業務的快速、健康發展。今后，我行將繼續本著平等互利、實現雙贏的原則，加強與一批品牌優異、經營穩健、具有發展潛力的基金管理公司的合作，同時積極配合有關監管部門的工作，嚴格規范投資管理行為，加強風險控制，堅持長遠發展的戰略，共同維護銀行和客戶的長期利益。
分析人士認為，正是代償和過橋貸款墊付所帶來的資金壓力，使得華鼎及關聯的兩家公司資金鏈出現問題。
應該客觀地看到，目前，我國集團公司在資金管理上還存在著許多不足。本文擬根據資金管理的原則，立足于集團公司資金管理現狀，對集團公司資金管理問題進行探討。
一、集團公司資金管理的主要內容
集團公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)，營運資金管理(即采購資金、存貨資金、應收賬款管理)、現金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監控，重點是現金流管理。
1 常規資金管理
(1)資金籌集管理?；I資是集團公司生存與發展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應，才能迅速發展并顯示出活力。集團公司籌資管理的重點是資金籌措戰略，資金籌措戰略就是根據集團母子公司內外環境的狀況和趨勢，對集團公司資金籌措的目標、結構，渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，為集團整體戰略實施和提高集團的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團的籌資效益。
(2)資金投放管理。集團公司資金投放是指為獲得未來的經濟利益和競爭優勢而把籌集到的資金投入到一定的產業、項目或經營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業全部經濟活動；從縱向的角度說，它既是企業資金的當前合理運用，又注重了資金的未來合理配置。集團公司對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權，對重大項目的資金籌措和投放，債務償還等承擔重要責任。
(3)營運資金管理。從會計角度看，營運資金是指流動資產與流動負債的差額，營運資金管理就是對企業流動資產及流動負債的管理。集團公司的營運資金管理主要體現在企業應該投資多少在流動資產上以及怎樣進行流動資金的融資。
(4)收益分配管理。集團公司收益分配戰略是指合理運用集團公司的財務分配功能，適當集中子公司的收益。集團公司作為子公司的出資人，對全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權。集團公司應根據集團發展戰略和子公司在集團中的地位、作用及發展狀況確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對于確定要大力發展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對于要限制或控制發展的子公司，其收益應多集中。
2 現金流量管理
現金流量，是企業現金流入，流出的統稱。集團公司現金流量管理就是指對集團公司現金流入和流出的管理?，F金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發現集團公司在一定時期內是否有現金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉過程”的管理可以發現現金短期循環和長期循環過程中的低效損耗和非增值作業情況，控制生產經營過程，提高資產，收入及成本管理水平，加快集團公司資金的高效率周轉。
二、集團公司資金管理的原則
資金管理是集團內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。集團資金管理的原則主要有以下四點：
1 集中性原則
從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據，資金結算不集中，則集團總部難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現集團公司戰略目標提供資金支持與保障。
2 協同性原則
協同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系；二是對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關系；三是戰術資金與戰略資金要有合理的比例關系；四是集團內部各部門之間的相互調劑，相互融通資金的關系；五是與集團外部的企業或合作者共同協調和投放資金，達到共贏。
3 效益性原則
效益性原則是指集團應盡可能將資金投放到能提高企業盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉。但從貨幣資金的特點看，求利性必須服從于及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎上方能獲取利潤，否則企業可能出現支付困難。
4 權變性原則
權變性原則要求企業集團的資金投放與管理不能一成不變，必須及時根據企業外部環境和競爭對手的變化等做出相應調整。
三、當前集團公司資金管理存在的問題和挑戰
目前，我國集團企業資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團企業資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創造最大價值，從而實現整合優勢。集團企業的資金管理出現了很多弊端和與企業的發展階段不相適應的情況，突出表現在：
1 資金運動不透明，違規操作多
集團資金分散存放在不同商業銀行的幾十個或幾百個結算賬戶上，使集團資金在途數量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現浪費與流失。
2 監管力度和時效性不足
集團企業的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團企業內部上下游企業之間容易形成內部拖欠“三角債”。
3 資金短缺與閑置并存
經常出現在集團整體資金充足的情況下，部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而加大了集團整體財務費用的支出。
4 預算管理難以真正實施
很多大中型公司的預算是不完整或者不準確的，導致預算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法。
5 信息不對稱
走向集團化的大企業，子公司散布于世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經營數據的問題，使決策信息數據的收集出現高成本和信任風險。
四、加強集團公司的資金管理的途徑
1 實施資金的集中管理
資金集中管理是集團母公司對子公司實行監控的一種重要手段。在資金集中管理權限下，子公司也必須有一定的資金自主管理權限，母公司對子公司
的資金管理只能是通過制度和授權或通過董事會間接行使，由統一的資金管理中心對集團公司資金流動實施管理和控制。目前，國內一些大型集團公司通過建立資金結算中心，實現了母公司內部整體資金的集成管理、統一調度和有效監控。資金結算中心統一口徑開展銀行業務，子公司除保留日常費用賬戶外，統一在資金結算中心開設賬戶，這種運作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團公司整體資金運作效率。
2 加強融資管理，拓寬融資渠道
不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實現降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實現內部企業相互融資，充分發揮資金管理中心的資金管理作用。根據集團內部各企業的資金狀況，靈活調度資金，盡可能在集團內部解決各企業的資金缺口，減少集團外部貸款，節約利息支出，以降低集團整體資金成本。二是利用商業信用融資，具體形式主要是應付賬款，應付票據，預收賬款等，合理運用它們相當于取得了無息貸款。三是在相關法規允許范圍內，利用銀企合作控制資金，使內部調劑和銀行融資有機結合起來。
3 健全預算管理機制
強化資金預算管理，應建立健全全面預算管理機制，切實改變以經營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設的狀況，擴大到生產經營、基建、投資、籌資等在內的全面資金預算。同時，要大力加強現金流量管理，高度重視支付風險和資產流動性風險。通過對現金流量的預測，控制和分析，嚴格控制現金流入和流出，對經營活動，投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理，做到按計劃用款、按進度撥款。
4 資金信息化管理與業務流程再造相結合，提高營運資金管理水平
應收賬款是企業因銷售產品、材料、提供勞務等業務而應向購貨方、接受勞務的單位或個人收取的款項。應收賬款能否及時收回直接影響企業的資金狀況，特別是在企業資金周轉困難時，應收賬款管理好壞將直接影響企業的持續經營。如果應收賬款周轉速度慢、變現力差可能引發大量壞賬損失，進而影響企業整體的資產質量，甚至會危及企業的生存和發展。因此，應收賬款的管理成為企業經營活動中日益重要的問題，本文就應收賬款的有關問題作初步探討。
一、應收賬款管理中存在的問題
經營風險意識缺乏。應收賬款的存在是市場經濟下的必然現象?，F代市場經濟本質就是信用經濟。信用關系或信用方式已構成社會經濟運行的主要形式。一些企業為了在激烈的市場競爭中獲得一席之地，在事先未對付款人資信作深入調查，未對應收賬款風險進行正確評估的情況下，采取和客戶簽訂短期的、一定額度的銷售合同來吸引客戶，擴大其市場份額。企業雖然擴大了賒銷范圍，卻導致企業應收賬款日益膨脹，在企業產生較高賬面利潤的同時，卻忽視了大量被客戶拖欠占用的流動資金能否及時收回的問題，導致壞賬風險增加。此外，在產生大量賒銷的賬面營業收入后，企業還要為此繳納大筆的稅金，更加劇了資金緊張的危機。
內部控制不嚴格。在有些企業中，為了調動銷售人員的積極性，往往只將工資報酬與銷售任務掛鉤，企業在對銷售部門的業績考核上只注重銷量，卻忽視了大量應收賬款產生壞賬的可能性，未將應收賬款納入考核體系。銷售部門為達到考核目標，只關心銷售任務的完成，而不管應收賬款能否收回，導致應收賬款大幅上升，許多企業對應收賬款沒有采取有效措施去催收，因而造成企業賬面利潤很多，實際上企業資金周轉困難，個別企業甚至無錢購買材料、發放工資。大量應收賬款的沉淀，嚴重影響了企業正常的生產經營活動。
法制觀念淡薄?？蛻舨话春贤?、協議規定償還到期債務，作為債權人一方的企業有權利用法律來維護自己的合法權益，但是由于企業經營者法律意識淡薄，加之法律訴訟的時間較長、訴訟手續復雜等原因，使得一些企業寧可坐視應收賬款淪為呆賬、壞賬，也不愿催索欠款或借助法律手段來維護自己的權益
對發生壞賬處置不力。有些企業發生壞賬后，對壞賬進行審計監督的力度不夠，或者沒有進行審計以明確責任人的責任，以至在發生壞賬時，這些企業往往能積極提出賬務上的處理意見，卻很少或很難追究直接責任人的經濟、民事或刑事責任，最終導致了企業對發生的有關壞賬處置不力。
由于上述各種原因，目前，我國企業應收賬款總量逐年遞增。據報道，1999年191家上市公司年報中，超過60%的上市公司應收賬款余額均有不同幅度增長，其中近15%的上市公司應收賬款增加了1倍。有30%左右的應收賬款最終都會成為難以回收的壞賬，這是一筆很大的經濟損失，因此，加強應收賬款的回收，減少資金占用，提高資金使用效率非常重要。
二、加強企業應收賬款管理的措施
1. 建立客戶信用檔案，劃分客戶的信用等級
信用管理的主要內容包括客戶經營的規模，效益、資金狀況以及所在區域的人口，消費習慣和發展前景，經營策略等。通過各種途徑收集資料后，應該一一歸檔，備查，對已建立關系的老客戶重在考察履約紀錄，看其是否履約付款，是否有多次違約現象或以各種理由拖延付款。
在信用調查的基礎上，對客戶的信用狀況進行評價，評價可以依據客戶的品德、能力、資本、市場份額、消費結構等方面來進行，通過評估，劃分客戶信用等級，以便決定是否向顧客提供商業信用。對于三個月內能收回貨款的客戶應列入第一個等級；應優先發展其經濟往來。打折回收是以部分經濟效益驅使客戶早日付款的被動式方式，對于此類客戶應列入第二等級，嚴格限制信用額度，逐步淡化，或促使其向第一等級轉化；對于拖欠貨款六個月以上的客戶，其信用應列入第三等級，必須加大催收力度，堅決實行強制措施，可采取訴訟或債務重組方式進行解決。
2. 對應收賬款按賬齡進行分析
目前各企業在對客戶進行賬齡分析時用得較多的一般是采取編制帳齡分析表。在編制帳齡分析表時，應將所有的從債權確定之日起逾期的應收賬款編入表中，同時應根據企業預期的資金周轉率按月來確定賬齡計算單位。在確定逾期金額時，如果每一筆業務都是相互獨立的并可逐筆認定，確認起來就較為容易；當一個客戶長期有業務往來而且并未間斷時，雖然始終保持一定的欠款，只有當客戶在最后一筆交易款逾期時，才將其所有發生的欠款轉入到逾期的應收賬款來進行管理。
3. 對應收賬款實施追蹤分析
應收賬款一旦形成，企業就必須考慮如何按期足額收回的問題。企業應將那些掛賬金額達、掛賬時間長、經營狀況差的客戶欠款作為考查的重點。對于逾期未付的催收程序，一般是信函、電話催收、派人員洽談、付諸法律。企業對過期較短的客戶不與過多打擾，對過期較長的客戶，應加大催收力度，企業要對賒銷者今后的經營狀況償付能力進行追蹤分析，及時了解客戶的流動資產是否能滿足變現的需要，以防患于未然。
4. 建立良好的內部控制制度
良好的內部控制制度是控制壞賬的基本前提，其內容應包括：按財務管理內部牽制原則，加強管理與監控有關職能部門；建立嚴明的資金回籠制度，成立專門收賬機構，建立責任中心，將催收業績納入績效考核，完善應收賬款催收系統；建立健全企業內部監控制度，針對賒銷的每一個環節，健全應收賬款的內部控制制度。努力形成一整套規范化的對應收賬款款的事前控制、事中控制和事后控制程序。
5 .建立內部銷售責任制，強化應收賬款的管理
強化日常管理，建立銷售責任制，引入激勵機制，實施獎懲措施. 企業可以將貨款回籠作為考核銷售部門及銷售人員業績的主要依據，并建立指標考核體系，包括銷售收入總額，貨款回收率，應收賬款周轉率等，根據實際回收情況與清欠人員的工資掛鉤。
工作單位：吉林財稅高等專科學校會計系
參考文獻：
[1].黃驥. 企業也應收賬款風險管理研究[J].財會研究, 2004,8:25-26.
