時間：2023-06-25 09:21:59
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自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經從一家只擁有三架噴氣式飛機的小公司成長為美國最富有競爭力的運輸公司。但是，公司剛開始創業時，面臨的形勢可以說是無比嚴峻的。航空業是資本密集型的產業之一，這種環境使得挑戰者很難有所建樹。
西南航空公司的競爭對手美國航空公司、大陸航空公司擁有數量龐大的機群，數量達到幾百架，從各種類型的小型飛機到大型的波音747應有盡有，此外，主要的航空公司已經攫取了一套航空運營的關鍵資產：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應的降落權。他們以這些降落權作為空中交通調度系統的基礎，這種系統要求廣泛的協調、大的航空集散站來轉移旅客以及不同類型的機群，所以運行起來成本昂貴。但這些系統使它們的影響范圍達到了最大。樞紐系統使用每一家大的運輸公司都得以控制某個地區的航班量和航班的費用，所以它的回報還是值得的。這種系統通過相對較高的進入障礙還保護了市場占據者的地位。
在西南航空公司發展的早期，公司的戰略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機場費用，西南航空公司只在二級機場運營，并且全部采用737飛機以節省培訓和零部件費用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預備時間縮短為20分種——行業平均時間的一半——并且使航班的航次數量達到了最大化，從而產生了更多的利潤。這就使公司得以將成本費用降到極為低廉的程度，平均起來要比競爭者所需費用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國盈利水平最高的航空公司。
幾乎所有的專家都認定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰略的運用。的確，從表面上看，西南航空公司發現了一個細分市場——短途的點對點城際航班服務，在這一細分市場的目標消費者，不需要太多的的增殖服務，需要的便利、經濟、準時的服務。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細分市場取得了主導地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣一個疑問：擁有強大資源的主要競爭者為什么沒有復制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰奪取這一目標市場。是什么原因使競爭者面對一種更好的商業模式沒有去模仿，是什么原因使競爭者面對一種更好的營銷方式，不能學習挑戰者的成功經驗。其實這個經典案例其實是杠桿競爭戰略的經典運用——將對手的資產轉化為自已競爭優勢，正是主要競爭者所擁有的資產成為其競爭的阻礙，決定了競爭的成敗。
以小搏大的最佳利器——杠桿競爭戰略
西南航空公司成功運用了杠桿戰略，成為以小搏大的經典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產轉換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優勢的資源變成中小企業自身的競爭優勢。每個對手都有它的弱點，這些弱點往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。
競爭者的強大表現在其擁有的資源遠遠超過中小企業，強勢企業在發展過程中積聚的有形的流動資產、固定資產以及無形的品牌資產、分銷網絡等使其贏得目標消費者的信賴，從而稱霸市場。也就是說強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發揮作用，是以既有的競爭規則為前提的，這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的。如果中小企業試圖按照大企業所推崇的`方式去競爭，當然取得成功的可能性微乎其微。
資產就成為以另外一種形式在企業周圍聚焦風險。同任何事物具有兩面性一樣，優勢從另一個角度看在就可能變成劣勢。當競爭規則發生變化以后，當中小企業制定了限制大企業資源發揮效力的新的競爭規則之后，代表著大筆投資的任何資產都能成為大企業變革的阻礙。所以杠桿戰略的核心是針對大企業所擁有的資產，制定新的競爭規則，在新規則下，大企業所擁有的資產不僅不再是一種競爭優勢，反而因為現有的資產存在，使其難以同制定新規則的中小企業開展有效的競爭，使大企業成功的因素轉化成為其的制約因素。
在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司、大陸航空公司等大企業制定的競爭規則是要有大量的資本作為運營后盾、要有種類繁多的飛機以滿足不同消費者的需求、要擁有大城市大量機場的升降位置。因此這些大企業都按照這樣的競爭規則沉淀了數額龐大的資產。在西南公司針對強勢競爭者所擁有的資源，以單一機型推出低成本、低價格競爭規則后，這些大企業無所適從。
競爭者當時可以有四種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰者的做法，這意味著需要統一自己的機型、放棄大量的自己賴以成功的資產，完全重新設計自己的運營系統，重新構架自己的組織機構，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇混合經營模式，在部分航線復制西南航空公司的模式，這更是一個不太現實的選擇，混合模式涉及到雙重危險，大資本高成本模式根本無法同西南航空公司的低成本運營模式協同，帶來的只能是更大的損耗。第四個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或實行同樣幅度的促銷，與西南航空公司實行同一的費率，但當面對面競爭時它們將永遠處于不利的地位。這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復雜的預定系統和混合機群等資產（這些資產原本是這些航空公司的優勢所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠無法趕上西南航空公司的利潤率。
杠桿策略確保了強勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰略是中小企業最為有效最富有進攻性的戰略，并且可以在任何行業實施，不管是服務業還是快速消費品業，只要能夠找到強勢競爭者資產的弱點——杠桿的支點，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點？ 理解你的競爭對手——尋找借力的杠桿
百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當時百事可樂仍然是微不足道，并且經營困難重重，虧損嚴重，走在破產的邊緣。百事可樂曾三次請求可口可樂收購它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當時百事公司的管理層開始仔細研究高不可攀的可口可樂公司和市場環境，找到了杠桿的支點——居然是很不起眼的瓶子。
可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經典瓶型，當時一瓶可口可樂售價為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致——但是提供給消費者兩倍的容量。消費者很快對百事公司的舉措做出了反應，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀年代末，百事可樂已經坐上了美國軟飲料市場的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數字大約是百事可樂1935年市場份額原四倍。
盡管面對這樣的事實，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的?？煽诳蓸返难b瓶商網絡是它最大的資產之一。當時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。
2020年公司人力資源系統框架 一級 二級 三級 四級(文案) 緊急程度 重要程度 編制任務排序 資料提供責任人 目標完成時間 實際完成時間 落地情況 修訂情況 備注 人力資源管理手冊 企業戰略管理 發展戰略 中長期發展戰略 營銷戰略 市場定位、開發及競爭戰略 人才戰略 年度人才培養計劃、聘用計劃 財務戰略 企業文化系統 戰略價值定位 企業核心價值觀、企業使命、愿景、經營理念、服務理念、發展理念 組織價值定位 企業精神、口號、作風、人才理念、工作理念、團隊理念、管理理念 職能工作定位 行政、人力資源、服務、財務工作理念 組織架構 事業部架構 各事業部業務內容、簡介、概述、發展歷程 部門架構 各部門職責、業務范圍 人員架構 工作說明書 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略與規劃規則 人才管理策略策劃規范 人力資源管理年度規劃 人員配置表 公司組織管理基本規范 公司各類會議管理規定 會議簽到表、會議紀要 廉潔自律承諾書 承諾書文本 員工招聘與配置管理規則 員工招聘和錄用規范 履歷表、員工花名冊、上崗通知單 員工崗位標準 工作說明書 筆試題庫 各類試卷、性格人格測試卷 員工入職指引 新入職流程 員工學習和發展管理規則 員工培訓管理規定 面談記錄表、效果評估表 員工培訓計劃 員工培訓計劃表、 內部崗位競聘選拔管理辦法 競聘報名審批表 人才梯隊建設計劃 人才培養計劃表、師帶徒確立書 內部講師管理規定 聘書、培訓師資質評價表 委外培訓管理規范 委外培訓審批單，培訓效果評價表 員工績效管理基本規則 績效考核管理辦法 績效考核表、績效考核記錄、績效 經濟責任制 工作任務書、承諾書、軍令狀 員工薪酬管理基本規則 員工假期和出勤管理規定 加班單、請修單、考勤表 社會保險管理辦法 員工福利管理辦法 福利地圖 員工契合管理基本規則 員工獎懲條例 獎懲細則 勞動合同管理辦法 勞動合同文本 勞動爭議處理辦法 員工申訴管理辦法 面談記錄表 員工離職管理辦法 離職申請單 先進員工評選規定 評比細則 行政綜合管理 會議管理制度 會議培訓記錄表、會議室使用記錄表 員工轉正升級管理制度 轉正升級表 崗位輪換與人員調動管理制度 調動審批表 公務用車管理制度 用車審批單、用車登記表 出差管理辦法 出差審批單 活動組織管理辦法 接待管理辦法 網絡信息維護管理辦法 外聯公關管理辦法 編制：
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中圖分類號:F293.3
文獻標識碼:A
文章編號:16723198(2009)20001402
1問題的提出
企業若想保持長期發展,就必須在不同的動態戰略情境下有效平衡主動性與被動性這兩種戰略進程,駕馭戰略慣性。而如果無法駕馭戰略慣性,不能動態平衡好兩種戰略進程,企業就會遭遇嚴重衰退,威脅生存,也就是產生所謂的“增長拐點”。那么,現實中的“增長拐點”究竟如何產生?如何利用該理論來幫助企業預防嚴重衰退,得到持續發展?這些都是本文想要著力探討的問題。
2運用動態戰略平衡理論解釋企業增長拐點
2.1提出假設
本文認為,導致“拐點”研究中的企業(有柯達、卡特彼樂、美國通運、亨氏、寶潔、康柏和菲利普莫里斯等)產生嚴重增長拐點的根本原因在于:企業未能根據不同的動態戰略情境,有效平衡主動性與被動性這兩種戰略進程,從而形成錯誤戰略,導致不當行動,嚴重影響績效,拐點由此產生。因此,運用動態戰略平衡理論應當可以很好的解釋這一問題,并能提出相關對策和建議。
2.2假設驗證
“拐點”研究的結論實際上已經充分支持了本文假設,這一部分將運用動態戰略平衡理論對上述研究結論中占74%的主要原因作出解釋,從而驗證原假設。以下Pi假設為產生拐點的企業,其所處環境為(E,e),(E,e)中其他競爭參與者假設為Pj。
2.2.1第一類原因
優勢地位束縛(占29%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:當Pi所處的(E,e)由于Pj所采取的“破壞規則”的戰略行動發生本質性變化,Pi突然由“穩定的行業結構”轉變到“Pi-孤立的行業變革”的動態戰略情境,此時行業的關鍵成功因素已經轉變為對Pj有利,而由于戰略慣性,Pi在兩種戰略進程上的戰略傾向無法迅速調頭,其被動性戰略進程還沒有準備好應當如何來回應這種變化,因此,一時間手足無措。正是由于Pi沒有做好在兩種進程之間的恰當平衡,所以一旦原有規則被破壞,其原來的競爭優勢就轉化為了劣勢,拐點出現了。
2.2.2第二類原因
創新管理(占13%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:還是將資源過多的投入到被動性戰略中,缺乏正規的、完善的、良好運轉的主動性戰略進程機制,并且沒有能夠維持一定量的資源投入其中,只能在現有業務框架內,按照即定的戰略方向,利用與開發存量資源,找到一些小的漸進式的改良機會,而無法創造出具有根本性變革意義的機會。即,根本原因還是沒有處理好兩個戰略進程之間的平衡。
2.2.3第三類原因
外部競爭環境改變(占13%)原因,包括監管行動、經濟滑坡、地緣政治格局改變,全國勞動力市場缺乏流動性等細分因素,等同于動態戰略平衡理論框架下的外生環境因素e發生了改變,從而破壞改變了原來的規則。而Pi的高層不具備卓越的戰略洞察力,也沒有發揮好主動性戰略進程,留下足夠的戰略彈性空間,不能迅速調整方向找到突破口,此時優勢不再,拐點出現。
2.2.4第四類原因
過早放棄核心業務(占10%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:Pi也許原先處在“穩定的行業結構”的動態戰略情境中,它注意到了主動性戰略進程的作用,將資源集中在這一進程,試圖轉化到“Pi-掌控的行業變革”的動態戰略情境中,可是卻忽略了充分開發和利用存量資源與機會,沒有收獲應得的利益,甚至為了支持主動性戰略進程而放棄被動性戰略進程,退出現有的核心業務,最終無法支撐,也無法真正創造出具有顛覆性的機會,采取“破壞規則”的戰略行動。另一種情況,Pi也可能已經達到了“Pi-掌控的行業變革”的動態戰略情境,但它變革最終的結果,卻是其他參與者的獨特能力更能夠在變化后的規則中發揮優勢,“為他人做了嫁衣裳”。還有一種可能情境是,Pi處于“Pi-孤立的行業變革”的動態戰略情境中,但現有業務仍然有利可圖,并沒有完全消亡,此時Pi就應該仍然要合理分配一定量的資源在被動性戰略進程上,攫取最后的利益,有序的退出現有的核心業務,并積極開發新的機會。但Pi沒有這么做,它過早的退出了現有核心業務,最終也沒能開發出新的機會。而這些情境的錯誤就在于Pi的戰略洞察力不夠,不能準確的判斷所處的動態戰略環境,無法洞悉各種改變將會帶來的結果,從而沒有處理好主動性與被動性兩種戰略進程之間的平衡。
2.2.5第五類原因
人才匱乏(占9%)原因,運用動態戰略平衡理論的解釋:Pi原先處在“穩定的行業結構”的動態戰略情境中,它的一切的組織行為和戰略行動都是圍繞即定的公司戰略,沿著即定的戰略方向,按照被動性戰略進程進行的,被戰略慣性“方向鎖定”了,其中自然也包括人力資源戰略行為。平衡兩種戰略進程,實際上,就是平衡在兩種戰略進程上投入的資源,而這種資源主要的就是指人力資源。然而,每一個人都有自身的特質與屬性,并不會適合于所有的戰略實施,現有的人力資源在長期偏向被動性戰略進程,在沒有考慮過備用資源的背景下,經過篩選,考驗與磨礪,留下來的都是適合實施原有公司戰略的。即使公司突然(通常是被迫的)關注到主動性戰略進程,并且確實產生了具有開創性的主動性戰略意圖,它也沒有足夠的資源投入到其中了。因此根本的原因還是在于沒有能夠恰當的處理好主動性與被動性這兩種戰略進程的動態平衡問題。
由以上分析可知,五個最主要的原因都可以歸結為:未能在不同的動態戰略情境下,有效平衡兩種戰略進程。而增長停滯,即公司衰退背后的元兇是:在不同的動態戰略情境中,企業無法認清所處的環境,不能有效平衡主動性與被動性的兩種戰略進程。它們都缺乏正規有效的系統化的主動性戰略進程機制,而依靠高層(通常是創始者)的直覺與洞察力來捕捉與提煉戰略意圖,并將其納入被動性戰略進程,產生不容致意的戰略理念,從而形成強大的戰略慣性,束縛創興,等到外部條件發生顛覆性變化時,無法及時變革,導致嚴重衰退。
3完整解釋
現在將運用動態戰略管理理論完整解釋“增長拐點”問題。
Pi在拐點前十年發展良好,增長勢頭迅猛,所處的行業結構穩定,前景樂觀,它們此時處在“穩定的行業結構”這個動態戰略情境中。Pi占據著現有的對自己有利的環境和競爭規則給它們帶來的競爭地位;享受著存量資源給自己帶來的豐厚利益;不斷的沿著即定的戰略方向加固原有組織結構,開發與現行公司戰略相關程度高的業務機會;只能找到一些小的漸進式的改良機會,而無法創造出具有根本性變革意義的機會;以為環境不會有根本性的變革,自己將永遠如此成功?？傊?Pi將所有的資源投入到被動性戰略進程當中,被戰略慣性牽著鼻子走,而忽視了主動性戰略進程。與此同時,行業的環境悄然的醞釀著變革,其他參與者們不甘心再做跟隨者,Pj將精力投入到主動性戰略進程中,在現有的公司戰略范圍之外探尋新的機會。它們可能與客戶或供應商商定新型的契約,可能引入新的科技創新,還可能成功的游說了政府等等,總之Pj破壞了行業的原有規則,找到了新的發展機會,使行業的關鍵成功因素轉化為對發揮自身獨特的競Pi優勢有利,處在了Pi-掌控的行業變革的動態戰略情境之中,而使得Pi突然間處在了Pi-孤立的行業變革的動態戰略情境中。當然,還有一種可能是并沒有Pj采取破壞規則的戰略行為,而是外生環境因素e發生了改變,破壞改變了原來的規則?？傊?Pi此時發現,原來的優勢不對了,原來的位置沒有了,原來的強勢增長,突然變成了一蹶不振。它此時只有改變原來的戰略傾向,將資源投入到主動性戰略進程中,在對現有業務的威脅徹底來臨之前開發出與自身獨特能力相適應的新的機會,但由于之前從未準備過充分的備用資源(特別是人力資源),即使此時能夠創造出有價值的新的戰略意圖,也缺乏合適的資源對其進行實施;另一方面則有序的退出現有的核心業務,但此時往往會出現很多又走另一個極端全力倚重主動性戰略進程,從而過早過急的退出原有核心業務的情況。但一般發現并反應過來時,已經過晚,拐點已經造成如果不能在較短的時間內扭轉頹勢,企業便無法再繼續生存了。
4對策與建議
基于以上分析,運用動態戰略平衡理論,本文對企業如何避免“增長拐點”問題,提出如下對策與建議:
(1)掌握并運用動態戰略平衡理論,培養“警覺性戰略領導風格”,完善兩種戰略進程。
(2)設置增長停滯的預警信號,進行自我診斷。
(3)組建一支成員多樣化的跨部門工作小組,由其負責搜尋公司對自身及其所在行業所秉持的一些根深蒂固的假設,并對這些假設提出質疑。
(4)開展預想式戰略分析,讓小組成員假想公司未來成功或失敗的不同情景,看看這些情景下共同存在的問題,以確定哪些核心信念應受到特別關注。
(5)由一些高潛質員工(中層管理者)組成“影子內閣”,他們比正式的管理委員會會議早一天開,而其議程則盡可能與后者一致,前者的會議結果將對后者形成支持。
當下，互聯網經濟正在創造新規則，全球市場正在“扁平化”，新的世界級競爭者開始涌現，人才、思想和資本的流動也開始加劇。如今的商業環境比以往任何時候都更需要創新性戰略，持續的戰略創新是獲得恒久成功的惟一希望。
理論的意義
在很多著名的戰略案例中，那些成功制定戰略的傳奇人物并不擅長于戰略理論，比如為大家所熟知的比爾?蓋茨（Bill Gates）、山姆?沃爾頓（Sam Walton）、理查德?布萊森（Richard Branson）等等，他們并不喜歡依照理論去采取行動。甚至連管理學家也在質疑商業理論的價值，包括杰弗里?培費弗（Jeffrey Pfeffer）、沃倫?彼尼斯（Warren Bennis）、亨利?明伯格(Henry Mintzberg)以及隨后的蘇曼瑞?高舍爾(Sumantra Ghoshal)等管理學大師，都曾對商學院是否能培養出優秀的經理人表示質疑，甚至對管理學研究的必要性表示懷疑。
戰略理論可以最終規范戰略制定和執行的背景。當商業上的一些規則發生變化，而我們對新戰略的理解又能促使我們創造新的市場或重新制訂競爭規則時，這種理論與行動的互動就顯得尤其重要。商業規范不同于自然法則，獲勝者往往通過創造有利于他們的環境而在競爭中存活下來。
過去的幾年中，商業規則似乎發生了突變，熟悉的市場界限變得模糊甚至消失,眾多公司丟掉笨重的軀殼而變得反應靈活，曾經為大家所熟知的商業環境正面臨著種種不確定性，幾乎所有的客戶和競爭者的核心業務都遭遇到更加致命和頻繁的威脅，經理人們開始變得不自信，這樣，企業對變革和新理論的需求也更加清晰。
制定彈性戰略
一些研究和案例表明，企業獲得的最大的回報往往與集中的目標和明確的職責有關，因此戰略學家一直在討論如何平衡戰略的集中性和責任性。但是考慮到為未知的未來作計劃的可行性很低，能帶來最大化回報的集中目標和明確職責往往也意味著極大的失敗的可能性。
這是由于根植于市場的戰略所具有的不確定性。在目標集中、職責明確的戰略下作出的選擇，要能夠考慮到未來不可預知的各種變化，包括消費者反應的變化、市場環境的變化和行業發展軌跡的變化?！爸杏埂钡膽鹇跃哂懈蟮膹椥?，但是要以能夠產生可觀的回報為代價。
EA成功將由公司和業務線經理理解、遲遲和實現架構的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團隊從IT組織的管理結構中轉移出，直接向企業戰略或者企業變更管理部門報告。2007年之前，40%的企業架構設計師將在業務戰略或者流程工程方面擁有主要專家技能。
完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業架構設計師深刻理解。在關于EA團隊的研究中，我們常?？吹剿麄兠允г诩毠澲校チ藢傮w結構的預測能力。企業架構設計師常常被來自用戶的大量的細節需求所驅動，這些用戶希望EA團隊作為工程組織工作。在他們決定實現時，與他們作為工程師的主要訓練一致，很多企業架構設計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經理的實現完美的模型，在所有可能的細節層次上，對于所有的觀眾而言。企業架構設計師常常夸大他們的狀態，方法是通過成功、顯示特定項目的能力、以及設定未來細節問題解決的障礙。企業架構設計師必須記住他們的主要目標不僅是作為工程中心，而且要為企業戰略決策制訂提供現實的、環境的基礎，并且提供跨企業的實現一致性。
很多EA團隊驅動自身到總體的詳細視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導致團隊在實際任務上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構設計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結。高水平的模型分類學在使用時可以作為澄清架構思維的工具。不幸的是，他們可能導致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。
正如業務需求可能驅動EA努力一樣，業務需求應該驅動流程，這種流程是由EA開發的。這些流程必須考慮業務文化問題，以及業務驅動。
卓越架構團隊的特點
1.解釋架構努力將是不斷進行的過程，而不是單一的事件。早期的結果將不會是完全包括，或者完全詳細的。團隊產生了架構文檔，作為建立的基礎。
2.通過鑒別“閃電戰工程”所需的組成部分，確定優先級，通過致力于這些領域得出結果。
3.他們評估標準化和文化對應的業務規則水平，不允許EA設定于不現實的目標。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企業需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構必須被開發。只有當這些先決條件已經滿足后，架構團隊才應該專注于詳細的架構模型開發。最佳實踐是，EA的努力首先致力于對業務最關鍵的模型。兩個主要的檢驗可以用來為工作排定優先級，現實架構努力的早期結果：
最高優先級應該給予那些直接與戰略機會有關的模型，正如CRV驅動的早期分析所顯示。業務戰略和低水平細節之間的“戰略契合”應該是業務架構設計師和LOB經理的共同任務。第二個檢驗鑒別已經很好定義和標準化的架構模型，即使還沒有完全宣布?，F存的規則和標準可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經應該可以在現實世界中被檢驗。其優勢和弱點被理解，執行個人已經被檢驗來處理這些問題。如果這些規則和標準仍然有價值，增加的移植努力應該得到更早的結果。
作為一個例子，正在進行全球市場擴張的公司對于以下要素有較強的需求，包括：通用全球通訊環境、跨區域協同和知識管理。關注于全球整合標準、信息政策和協同工具的EA努力客戶很快表現出業務價值。公司通過在在同樣的地理區域購買相關業務公司來增長收入，他們可能從跨業務協同的客戶管理和目標市場中獲益。EA模型開發戰略應該首先關注信息管理、整合、CRM和企業分析相關的問題。其他的領域擁有比較少的優先級。
有些現存的實現可能已經表示出了公司內的事實標準。很多年的系統投資導致很多公司創建了“工程平臺”，這些平臺嚴格文檔化、經過壓力測試并且在嚴格的管理規則下升級。架構團隊應該通過快速將這些管理規則放置于EA雨傘之下。通過在一些領域快速產生結果，識別和包括現存的最佳實踐，架構團隊強調EA努力，并將之作為可以產生業務需求相關的可行結果的機會。EA努力成為了雙面的方法：持續實現已定義的架構（通過轉換和EA保險流程）；進一步創建額外的、新的或者更多的擴展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。
JustEnough：只為本公司服務
EA項目的文化和總體接受度驅動了何時、何處以及多少EA模型詳細可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業務經理實現的架構順從度；他們將實現架構標準超出了他們認為可能產生收益的點。因此，雖然EA團隊可能感覺到有驅動力要實現某個詳細，開發必備的詳細是不必要的，也可能導致達不到預期效果。
EA模型：ETA例子
我們鑒別了每個企業技術架構（ETA）領域，架構標準化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標準化每個部分有意義：
圖：企業ETA的5個維度
例如，一個激進的企業公司可能沒有定義按照所有領域的配置水平定義標準。在此公司，標準方法的感知價值當用創新和市場時間加權時是有問題的。按照定義，業務模型確保了實驗和文化反映的特定自有。即，合理的業務管理實際上再次發明了已經存在的“輪子”。業務經理通常同意：通用方法（如規則、技術）是必須的，將他們實現在某些領域，但卻沒有看到更多詳細規范的好處。
達到架構詳細的正確水平常常是發現性的努力。缺乏細節成為了實現業務目標時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構”的態度不會一夜間消失。成功的架構團隊逐步剝落反對情緒。關鍵點是，架構設計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關注對業務有價值的現實細節水平，EA努力在在面對業務和IT社區時保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：風險
此方法不是沒有風險的，通過開發基于業務優先級的模型，很容易過分最優化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點非常重要：根據EA流程和在最高的細節水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結果很容易見到，同時可以取得企業水平的最優化。
業務沖擊
中圖分類號：F832.33
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-171-01
一、堅持國際化統一的運行規則
中國加入WTO以來，金融業的國際化不斷強化，國際化的規則促使國內金融業進入有序的競爭軌道。國際化要求法律法規嚴格統一，在規則一致的前提下的競爭呈現公平化。隨著我國匯率市場化的發展，金融業競爭向公平競爭方向發展。為此，國內的金融業必須轉變觀念，徹底由行政計劃管理轉為運用法律、規則管理金融業，以市場為導向來經營管理金融機構。規則是衡量一國金融業發展程序的重要標志。遵守規則就從根本獲得了市場的準入權，違背規則就等于失去了利用國際市場發展本國金融業的良好時機。就國內的金融業來看，要了解規則，熟悉規則，掌握規則，運用好規則。這樣，國內的金融業才可能在國際規則的約束下，提高自身的素質，在國際化的市場條件下進行公平的競爭。
二、建立充足的資本金補充的長效機制
隨著城市商業銀行快速發展所帶來的資產規模的擴張以及資產結構的進一步優化，城市商業銀行將面臨資本金充足率不足并需要持續補充的狀況，而發行上市是提高資本充足率、增強抗風險能力、建立持續補充資本機制的有效途徑和便捷手段。通過發行上市，城市商業銀行可以動態考慮資本金與資產規模擴張之間的平衡制約關系，在滿足資本充足率要求的前提下，靈活運用新設機構、并購等方式，堅持地緣性發展原則，突破目前城市商業銀行經營的區域限制，實現跨區域經營。
三、健全和完善公司治理機制
城市商業銀行可以引進戰略投資者，減少或稀釋地方財政股本比例，優化股權結構，健全和完善公司治理機制，避免產權虛位，促使城市商業銀行按照現代金融公司治理的要求，建立并完善適應本行業現實和戰略發展要求的公司治理架構，并通過完善內控制度建設和風險管理體系，增強自我的約束能力。從監管需要來看，監管部門也要鼓勵自身發展條件良好的城市商業銀行，勇于探索各種發展途徑，包括重組聯合、資產購并、引進外資以及發行上市，積極探索適合自身發展之路。而發行上市有利于城市商業銀行進一步補充實收資本，規范治人治理，加強信息披露，強化內控建設，使城市商業銀行能夠更好地按照現代商業銀行的框架加強自身建設，實現自我發展。
四、建立突出效益化的戰略目標
商業銀行的經營目的就是獲取商業經營效益?，F在金融脫媒趨勢日趨明顯，隨著利率市場化的不斷推進，金融同業之間競爭必將更加激烈，直接影響商業銀行的經營效益。出于市場開放度的提高，國內金融業的價值取向必然從政績型向經濟效益型轉變，銀行集團化和業務活動的綜合化將成為追求經濟效益的新方向。
銀行業的核心競爭力主要表現在：產權結構、技術創新、資產質量、管理理念、企業文化，激勵機制的綜合統一。
在新的條件下，要轉變理念：從對立性競爭向結成戰略聯盟的新的競爭模式轉變；由原來的競爭性對手，轉變為合作性的戰略伙伴，追求雙贏；在建立必要的互惠互利的戰略性聯盟的基礎上，提高聯盟內部的核心競爭力，達到長遠性戰略發展的目標。
五、建立業務組織模式創新機制
傳統的按業務設置或按職能設置的組織機構模式不能體現以客戶為中心的經營思想，有必要按產品、銷售、區域、授權審批的矩陣式的經營模式進行改造。商業銀行的成功首先要歸之于擁有一個高效率的組織架構，能最大限度地利用系統內的人力與物力資源組合方式，改革業務流程，再造符合競爭需要的組織結構。
基層銀行應該根據自己所處的地域、經營的主要產品和服務的客戶群體的不同特點，靈活選擇自己的業務組織形式，可以將組織結構分別定為客戶主導型、產品主導型和客戶與產品組合型。組織結構的選擇可以讓基層銀行突出自己業務區域特點，提高組織的效能，不強求在組織機構的上下完全對口，整齊劃一。
設計新的業務流程必須把能最大限度地利用資源，發揮金融效率，最大限度地把讓客戶滿意作為出發點，堅持以效率為取向，以市場為基礎。業務流程重新設計的目的要克服行政管理型組織機構的弊端，解決層次疊加、指揮鏈長、傳播信息遲緩、決策脫離實際的問題。
六、建立金融服務文化創新機制
城市商業銀行要使自己保持持續、健康、快速發展，在激烈的市場競爭中有能力推出具有新價值、新知識、新功能的金融服務，以保持自己在同業競爭中的優勢，就必須重視服務文化的創新。對于銀行而言，服務文化創新的目的就是能通過服務形象的塑造，形成一種文化氛圍，使員工和客戶都從心理上歸屬這家銀行。
追求服務品牌。追求異質的品牌服務從根本上是要解決本行提供的服務如何區別于其他銀行的問題，只有強化服務意識，突出“新”、“優”特色，拓寬服務思路才能見到成效?，F在國內銀行已經創造了像“特約服務”、“24小時服務”、“一米服務”等有一定特色的服務項目，但真正能反映異質化服務品牌應該是“真誠”。時時處處關心客戶需要、滿足客戶需要，站在客戶的立場上，以客戶的角度調整服務方位，使服務到家。
體現形象創新。CI策略對基層銀行的文化創新的推動體現在兩個方面：一是員工的認同。CI能提高員工的自豪感，高尚的理念、統一的規范使員工肯定自己的工作和自己參與的事業，增強凝聚力。二是公眾識別。CI通過創造秩序、獨特性和統一性的企業形象系統，極大地簡化和規整了信息的度量，企業形象變得穩定和完善，使公眾迅速準確地識別企業，并從中感受到整個企業的團結進取、蓬勃向上的精神氣質和文化力量，從而產生好感和信賴。
參考文獻：
以筆者的工作經歷為例，2009年，筆者加入一家小型民營企業T集團，當時公司收入在4000多萬元左右，到2011年增長到10多億元，員工從最初的100多人增加至1000多人，店面也從十幾家增加到了250多家，并且在2011年成功進入了中國IT零售連鎖業的前10強，榮獲“最具成長性企業”稱號，連續兩年被美國管理會計師協會評為2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集團的財務團隊在管理決策支持方面取得的成績。
但這種成長過程卻十分艱辛。當時公司不僅遭遇了全球性的金融危機和行業動蕩，還面對著內部管理資源嚴重匱乏等巨大的挑戰。比如集團現金周期為45天，上游供應商要求的付款周期為20天，但我們并沒有資格去銀行貸款；在公司的發展過程中，我們需要每兩個月并購一家子公司；當時的團隊要承擔來自集團總部、外企和渠道商三方面的壓力，很多重要職能缺失，缺乏行業經驗；ERP系統剛剛上線，數據遺失的情況常有發生，財年系統切換上也有不少問題，內部客戶對公司財務部門的評價并不樂觀。
面對這些問題，作為集團執行副總裁兼CFO，筆者一方面關注財務工作，一方面也在思考很多問題：公司的收入和凈利在未來幾年內要快速增長，如何制定公司的戰略地圖？戰略地圖要想落地，應怎樣匹配運營管理規則和標準，如何讓這些運營規則和標準體系化，逐一形成一個閉環管理？各個部門在這張戰略地圖里起到什么作用，都應有哪些價值主張？作為財務管理者，如何在這張戰略地圖里體現自己部門的價值，提出針對性的價值主張，并被老板和銷售管理者接受？
一、IT治理的產生和發展
IT治理是信息系統審計和控制領域中的一個新概念,用于描述企業或政府是否采用有效的機制,使得IT的應用能夠完成組織賦予它的使命,平衡信息技術與過程的風險、確保實現組織的戰略目標。IT治理是一個全面的術語,包含信息系統、技術通信、業務法律與其他問題;涉及所有股東、董事會、高級管理層、管理執行層、過程所有者、IT供應商、用戶、審計師等利益相關者,治理的目的是保證IT與企業目標的一致性。許多國家已經開始研究IT治理理論,并開發了IT治理的實踐模型。1999年,國際清算銀行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 報告。1999年下半年,國際信息系統審計與控制協會成立了IT治理研究院,專門研究IT治理。2002年,題為《IT治理:中國信息化的必由之道》的,使得IT治理的觀念首次在國內引起關注。
二、IT治理的定義
IT治理是公司治理中至關重要的一部分,包括IT審計、IT服務管理、信息系統安全審計,它是對目前全球IT產業重新認識和發現知識社會和信息經濟運行機理的一個總的概括。Robert S. Roussey(美國南加州大學教授)認為:IT治理用于描述被委托治理實體的人員在監督、檢查、控制和指導實體的過程中如何看待信息技術。IT的應用對于組織能否達到它的使命、戰略目標至關重要。德勤定義:IT治理是一個含義廣泛的概念,包括信息系統、技術、通信、商業、所有利益相關者、合法性和其它問題。國際信息系統審計與控制協會(ISACA)定義如下:IT治理是一個由關系和過程所構成的體制,用于指導和控制企業,通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系統的運營,確定IT目標以及實現此目標所采取的行動;而IT治理是指最高管理層(董事會)利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系,以確保這種運營處于正確的軌道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理與公司治理的關系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理應由董事會設計并執行,要讓管理層設計IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激勵與約束機制也應包括對IT相關人員的激勵與約束;公司治理確定的企業競爭戰略也應包括IT的發展戰略及與其它資產協同的機制;公司治理確定的風險控制和價值創造模式,也應包括的IT的業績衡量和評價框架。IT治理是在公司治理整體框架下的一個組成部分,它不僅在協助企業業務開展和提高企業競爭力方面發揮重要作用,在協助人力資源治理、金融治理、實物資產治理、知識產權治理、關系資產治理等方面發揮作用,也通過提高公司的信息質量,加強公司治理環節的信息披露和內部控制,為企業的利益所有者(股東)提供更多信息,最終將提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科學的。
四、建立有效的IT治理架構
建立有效的企業IT治理框架,需從五個領域進行:IT戰略一致性,IT價值交付,IT資源管理,風險管理,性能評價。IT戰略一致性要求IT戰略同企業戰略目標的一致,不但包括未來IT組織和企業組織的一致性戰略集成,也包括了當前企業IT和業務執行、操作上的一致性。價值的交付強調支出成本的優化和證實IT的價值。IT的價值在于要在一定時間、預算內交付優質的產品、服務,取得預期的收益,也就是要在競爭優勢、完成訂單或服務花費的時間、客戶滿意度、客戶等待時間、職員生產力等方面的提高。風險管理強調IT資產的安全維護和災難的恢復,除了金融的風險之外,管理者還需要特別關注運營和系統的風險,其中技術的風險和信息的安全性尤為突出,資源管理強調優化知識和結構。IT性能成功實現的一個關鍵在于優化投資、IT資源的分配和使用,很多企業無法在最小化IT資源成本的同時最大化它所帶來的績效,性能評價強調跟蹤項目的交付和監控IT服務。
五、我國IT治理現狀
目前我國外部市場監控機制尚不健全,公司治理結構中的監控職能被嚴重削弱,并使董事會失去監督,風險管理意識淡薄,安全上采用純粹技術手段解決。缺乏優良公司治理和IT治理機制是一些國內企業與金融機構無法抵御全球經濟低迷和無法適應市場環境快速變化的重要原因之一,加強IT治理實質上是一個政府和企業機構必須攜手面對的問題。政府必須扮演一個重要的推動角色,并且尤其需要強調的是政府制定規則比較合理的方法是通過聽證會或知情會上下協商、交互式的制定規則,這樣才能解決規則的充分合法性、可執行問題。
7S是在企業內各個方面之間創造靜態的戰略搭配，新7S模型強調的則是以對長期的動態戰略互動的了解為基礎，達到四個主要目標：一是破壞現狀；二是創造暫時的優勢；三是掌握先機；四是維持優勢
新7S原則的經營思維架構具體包括：
(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪里，從而率先創造出新的機會。
(3)速度定位(Speed)。在如今的超強競爭環境下，成功與否在于能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，并在競爭對手采取行動之前創造出新的優勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。
作為全球汽車業霸主，豐田的TPS精益生產模式至今仍是汽車行業頂禮膜拜的至高法則，也由此創造出豐田70年不敗歷史和盈利紀錄。這是制造業“產品”層面的核心價值。但現在，精益化生產中“零部件通用化”模式開始遭到質疑――豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，對于豐田來說可以有效控制成本和質量，也埋下了隱患：一旦出現問題，爆發的規模波及面更廣。
事實上，豐田犯下的致命錯誤也在于最基礎的戰略層面――實現了快速擴張，卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。從2005年開始。豐田在全球迅速擴張，將“成為全球最大汽車制造商”作為首要目標。擴張戰略沒有問題，但快速擴張戰略下過于追求研發速度和成本控制，從而忽略了技術儲備和質量控制，對市場占有率的盲目追求逐漸取代了公司長久以來以服務客戶為宗旨的核心價值觀。
豐田為中國正在走向全球化的企業提供了很好的樣本。每個企業最初都是從某個國家、某個地區走出來的，都帶有強烈的地區色彩和企業自身風格；但隨著全球經營的擴張，特別是進入資本市場后，游戲規則越來越趨向一致――在紐約上市抑或在倫敦上市，企業都被要求按照資本市場的喜好行進，好比一匹野馬被帶進了全球賽馬場，從此韁繩牽在了別人手中，步伐如何邁、邁多大都要聽別人的，再也沒有閑庭信步或者激情狂奔的自在時光。
凡游戲規則，均無人幸免。無論美國企業還是日本企業，每三個月都要面對一次資本市場的責問――你的報表業績怎么樣?這逼迫企業以眼前的贏利目標為最大關注點，盯住一個月，甚至一周，以免被資本市場快速拋棄。三個月為限更多是為了散戶投資者研究何時進入市場，也并非主要是針對機構投資者。如果眼光放遠到一年兩年甚至三年，似乎演繹的形式將有所不同。
二、制度理論視角下的跨國公司子公司的人力資源管理分析
（一）母公司的因素
制度理論認為，跨國公司子公司的人力資源管理要符合組織內部合法性要求。母公司組織內部的合法性來自于兩個方面（：1）內部一致性要求，來自于管理傳統的壓力，即母公司對子公司人力資源管理的集權或分權式控制的傳統。（2）母公司企業內部的經驗，即來自“內部模仿”的壓力，跨國公司子公司的人力資源管理會“模仿”母公司企業內部其他子公司的成功做法。
1.當跨國公司的管理傳統是對子公司進行集權控制時，就會要求子公司采取相一致的人力資源管理，即各個子公司的人力資源管理“標準化”。
母公司與各個子公司在人力資源管理活動的各個方面，如人員招聘、培訓與發展、績效激勵系統、員工參與等活動都會保持一致。在人力資源管理活動的各個環節上，子公司沒有自，不能夠根據當地環境制定“本土化”的人力資源管理。為了獲得組織內部的合法性，跨國公司的子公司會向母公司匯報各種人力資源管理活動的情況，跨國公司做出相應決策指導子公司。因此，當跨國公司母公司對子公司的人力資源管理采取集權式控制時，為了獲取內部合法性，子公司的人力資源管理會傾向于“標準化”，而不是“本土化”。
2.跨國公司子公司為了獲取組織內部的合法性，會重復之前其他子公司的人力資源管理行為，即通過“內部模仿”獲取組織內部的合法性。
跨國公司的某一子公司的人力資源管理在某一東道國取得成功后，母公司會使其他子公司重復這一行為，這種行為由于“重復”得以強化在未來發生變化的可能性很小，即跨國公司子公司的人力資源管理活動會在組織內的微觀環境下，在子公司之間進行橫向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的實證研究也表明，跨國公司母公司會根據之前成功子公司的經營實踐，選擇和決策其它子公司的經營實踐。因此，當跨國公司的某一子公司采取“標準化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其他東道國同樣采取“標準化”的人力資源管理；相反，當跨國公司的某一子公司采取“本土化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其它東道國同樣采取“本土化”的人力資源管理。
（二）東道國的因素
跨國公司子公司在東道國環境下經營，會迫于地方制度的壓力，根據不同的地方環境調整公司的人力資源管理，以使公司的人力資源管理與當地的環境相適應，從而取得“合法性”經營。已有大量比較研究認為,不同國家的人力資源管理是不同的，大部分學者認為，東道國的環境會對跨國公司子公司的人力資源管理產生顯著影響，甚至對跨國公司母公司的人力資源管理產生影響?？鐕咀庸镜娜肆Y源管理是采取“標準化”還是“本土化”，受到東道國制度因素的影響，主要包括規則維度、規范維度、認知維度這三個方面制度因素的影響，跨國公司子公司的人力資源管理必須在這三個維度上取得“合法性”。
1.東道國規則維度制度的影響
跨國公司子公司的人力資源管理必須獲取東道國規則維度（國家層面和行業層面）的合法性。規則維度是指一個國家較強的成文的法律規則系統，代表立法的性質，包括規章制度、交易自由以及財產安全權力等方面的內容。對跨國公司子公司的人力資源管理活動直接產生影響的是東道國勞動力市場的相關立法和法律規則。當東道國勞動力市場的管制較弱時，跨國公司子公司會根據母公司的管理傳統設計人力資源管理活動，從而采取“標準化”的人力資源管理；當東道國勞動力市場的管制較強時，跨國公司子公司會根據當地的法律要求設計人力資源管理活動，充分考慮地方反應，采取“本土化”的人力資源管理，從而在當地取得較高的“合法性”。另外，當東道國與跨國公司母國在勞動力市場上的相關法律法規較相似時，跨國公司子公司會與母公司保持一致，采取“標準化”的人力資源管理活動。相反，當東道國與跨國公司母國的制度落差較大時，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理。
2.東道國規范維度制度的影響
制度理論認為，規范維度的制度包括社會規范、價值觀、信念、信仰體系等因素，它們嵌入在一國的文化之中?？鐕咀庸镜娜肆Y源管理活動必須取得東道國的規范合法性。也就是說，當跨國公司進入到一個擁有不同規范體系的制度環境時，必須接受當地的規范和滿足社會對它的期望，并且承擔相應的社會責任。跨國公司子公司的人力資源管理活動受到文化距離、行業規范等因素的影響。文化距離對跨國公司子公司人力資源管理的影響。如果母國和東道國之間的文化差距很大，東道國的雇員會對契約的理解產生歧義和差異，這些差異將影響人力資源管理活動的績效，進而對公司績效產生影響。因此，當東道國與母國的文化差距較大時，跨國公司子公司會適應當地文化的要求，采取“本土化”的人力資源管理，而不是采取與母公司一致的“標準化”的人力資源管理。當這種差異較小時，為了追求高效率，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。勞動力市場的行業規范對跨國公司子公司的人力資源管理產生影響。東道國與母國在勞動力市場行業規范上的差異，表現為人們對勞動力市場的價值觀、信仰體系的不同，這將影響跨國公司子公司的東道國雇員對人力資源管理活動的認識產生差異，進而影響人力資源管理績效。當東道國與母國的勞動力市場規范差異較大時，迫于“合法性”的壓力，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理活動。相反，當這種差異較小時，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。
3.東道國的認知維度制度的影響
有學者(Tversky、Kahneman,1974)對認知維度的制度進行了深刻剖析，認為組織和個體在判斷特定社會事件時往往會借鑒他們對同類事件做出過的判斷。長此以往，相關的判斷會被“制度化”，從而形成某種社會環境下公眾一致認同的信念和價值標準，即社會共識。因此，為了獲取“合法性”經營，在具有風險和不確定性的情景下，跨國公司的子公司會采取高度認知合法性的人力資源管理，借鑒其他類似企業的經驗——即跨國公司子公司會模仿其他企業的人力資源管理活動，在不確定的情況下獲得認知合法性?？鐕咀庸局阅７缕渌髽I的人力資源管理活動，主要是因為東道國的公眾會通過參照之前外來者的人力資源管理活動來理解新的外來者。有學者認為，跨國公司子公司獲取合法性的一個重要來源是當地公眾對外資的認可，他們對外資的認可會導致“外部合法性外溢”，即當地公眾對跨國公司子公司的人力資源管理進行評價時，會參照屬于同類認知的其他外來者的合法性。因此，我們認為，跨國公司子公司的人力資源管理會產生模仿行為，他們傾向于采用進入同一東道國的競爭者廣泛采用的“標準化”或“本土化”的人力資源管理。跨國公司子公司人力資源管理的模仿有三種不同的模仿機制（：1）按頻率來模仿，模仿大量企業的做法。（2）按特征來模仿（Korn、Baum,1999），即跨國公司子公司會根據自身經營的特點如規模、地位進行模仿模式的選擇。（3）按照效益、成果來模仿（Haunschild、Miner,1997），跨國公司子公司模仿人力資源績效高的企業行為，如果某一人力資源管理系統帶來的績效較高，這種管理系統將會被連續模仿。這三種不同的模仿機制是用來解釋跨國公司子公司選擇“標準化”或“本土化”人力資源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨國公司子公司的人力資源管理不僅僅受到母公司和東道國的制度壓力影響，還受到子公司本身的一些因素影響。從戰略人力資源管理的角度出發，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到子公司戰略地位的影響。根據當地組織的反應能力和當地環境的重要性兩個維度劃分，子公司的戰略地位分為四種：戰略領導型、貢獻者、黑洞、執行者。如果子公司屬于戰略領導型，即子公司占據具有戰略意義的國際市場，其組織應變能力較強，母公司對其人力資源管理的干涉較少，子公司傾向于選擇“本土化”的人力資源管理活動。如果子公司屬于執行者的戰略地位，那么其對母公司的依賴程度較高，從而采取“標準化”的人力資源管理活動?？鐕咀庸镜目冃б矔绊懫淙肆Y源管理活動的選擇，如果子公司的績效較好，達到母公司的要求，母公司會給子公司更大的自，子公司會傾向于采取“本土化”的人力資源管理；反之，跨國公司子公司就會采取“標準化”的人力資源管理?；谝陨戏治?，本文認為，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到三方面因素的影響，如圖所示。
