時間：2023-06-18 09:56:07
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新醫院會計制度的實施，為醫院實行績效工資制度提供了保障。但是，我國醫療改革尚處于起步階段，收入分配機制尚不完善，仍然存在很多難點。而且，倘若改革不徹底，勢必會給醫院的日后發展帶來障礙。對此，醫院應該在原有的收入分配機制改革的基礎上，進一步實行績效工資分配機制，以建立與市場經濟發展同步的績效考評機制體制，構建以公益為導向的醫療衛生體系。
二、醫院實行績效工資分配機制的可行性
（一）實行績效工資分配機制與醫院強化內部管理具有協同作用
醫改除了針對人們普遍面臨與反應的“看病難”、“看病貴”問題之外，醫院內部管理也是醫改的一項重要內容。近年來，醫療事故頻發，一方面是因為醫務工作者對醫療方案的選擇失誤，另一方面與相關人員崗位責任不明確所導致的責任心不強相關。倘若醫院內部管理中具有明確的崗位責任機制，那么將會避免醫務工作者責任心松懈的問題。實行績效工資分配機制，離不開有效的績效評價機制。并且，績效評價機制的建立，是以明確的崗位職責為基礎。因此，可以說，實行績效工資分配機制與醫院強化內部管理具有協同作用。有效的績效工資分配機制能夠推動醫院管理水平，提高醫務工作者的責任意識，有利于醫院的可持續發展。
（二）實行績效工資分配機制是醫院的“公益性”要求
按其性質，醫院實際屬于事業單位，而事業單位本身具有一定的公益性，不以盈利為目的；按其宗旨，醫院的存在目的是為廣大民眾的健康服務。但是，在我國醫院醫務工作者的薪酬中，財政撥款所占比例很低，大多數需依靠醫院的自主經營。這一現實情況使醫院“違背”了“初衷”，變成了“以盈利為目的”的“盈利性經濟組織”。醫院的聲譽直線下降。而實施績效工資改革，將會對不同部門、科室，對不同崗位實行工資配比，改變現有的“提成制”的工資機制，使醫務工作人員唯有努力工作方能得到應有回報，最大程度的激發其提高服務質量的積極性，恢復醫院“原貌”。
（三）實行績效工資分配機制與醫院改革具有同步性
目前，我國醫院整體醫療狀況不佳，醫療問題、醫患糾紛層出不窮。若想徹底改變這一現象，唯有實行醫改。而醫改雖然從2006年開始實施至今，已走過了近10個年頭的風雨歷程。但是實施效果，并不盡如人意。而原因，除了跟內部管理有關之外，還因為醫院的單位性質所造成。作為一種特殊的事業單位類型，在事業單位體制的“保護”下，醫院改革與否，對個人的損益影響并不大，不禁影響了醫院的改革動力。而實施績效工資分配機制，通過對醫院工資制度加以改革，刺激醫務工作者的個人利益，提高其參與醫改的積極性，最終實現醫院的徹底改革。
三、醫院如何針對不同科室分配績效工資
（一）臨床科室
作為醫院的主要科室，臨床科室的績效工資在醫院整體績效工資中所占比例較大，需要考評的因素也較多。詳見表3-1。
通過上表可知，對臨床部門的績效考核要求極高?？冃ЧべY發放時重點需考核該部門整體的醫療醫技質量、護理質量、醫德醫風勞動紀律等因素，按照部門內各考核標準的具體權重確定部門的績效工資。
（二）輔助檢查科室
輔助檢查科室也稱為“醫技科室”，是運用專門醫療技術與設備，協同臨床科室檢查診斷醫療疾病。科室本身不收病人、不設病床。通常以輔助診斷為主。
醫院在分配該科室的績效工資時，應重點參照以下考核項目，詳見表3-2。
其中，服務質量主要考核患者對該科室醫療服務質量的滿意程度；實際受到的批評與表揚次數；醫療醫患糾紛的發生情況等；醫技質量主要考核該科室對醫患的診療情況、診療質量、醫患評價情況等因素；工作效率主要考核科室在固定時間內有效檢查的醫患人數、醫療設備使用率、計劃業務量與實際完成情況等。最后，根據該部門的實際工作完成量與完成質量進行綜合考核，根據考核結果賦分，最終確定部門績效。
（三）護理科室
護理科室主要負責對醫患進行指導和傳授健康知識，負責醫患的基礎醫療護理與基本生活護理，對病房進行規范化設置，定期對各病房、科室的常備藥品、醫療器械等的領取與保管情況進行檢查，以及參與對危重病人的搶救。護理科室的績效工資考核內容以及具體的考核指標參見表3-3。
四、醫院如何針對不同崗位分配績效工資
（一）針對“大夫”崗位
首先，需要根據醫院整體績效工資數額，明確“大夫”崗位的績效分配系數。對此，可以將醫師分為一、二、三等級，并賦予三級醫師權數為2，二級為1.4，一級為1。根據具體醫師在科室里的具體職務及所面臨的風險因素，調整各自的分配系數。假設某醫院某科室的醫務人數按職位等級分類，一級5名；二級8名；三級10名，則可計算總系數為5*1+8*1.4+10*2=36.2。設該科室績效工資總額為108600元，則每分值的績效工資為3000元。則處于“大夫”崗位的醫務人員具體績效工資情況如下表4-1。
（二）針對護理崗位
與“大夫”崗位相同，護理崗位也根據具體的護理人員崗位設為一、二、三級，各級別所配置的人數分別為一級10名，二級12名，三級8名，并分別按照1.4、1.2、0.9的權數進行分配。則可計算總系數為10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假設某醫院護理科室績效工資總額為39160元，則每分值的績效工資為1100元。則處于護理崗位的醫務人員具體績效工資情況如下表4-2。
（三）針對管理、后勤崗位
目前，在很多醫院里，管理、后勤崗位都被統稱為行政管理崗位。該類崗位的績效工資可以參照醫護人員的平均績效。根據上文數據，可以測算出行政管理崗位的績效工資為1305元。具體行政崗位的績效工資還需根據崗位權重分別測算。假設某醫院行政管理崗位權重設計如下表4-3。
五、結束語
作為醫改重點，良好的績效工資分配方案，能夠推動醫院管理水平，提高醫務工作者的責任意識，有利于醫院的可持續發展。對此，醫院應積極改革傳統的工資分發模式，針對不同科室與崗位設計具體的績效工資分配方式與合宜分配數額，調動醫務工作者的工作熱情與參與醫改活動的積極性。
參考文獻：
一、績效工資二級分配方案及核算
1、各科都計提科室基金3-5%，計提比例不超過總績效工資的5%，由才務科統一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎勵（如表現突出、、科室小講座、競賽獲獎等等）。
2、小于等1/3的績效工資與工齡、學歷、職稱、職務掛鉤?？冃Х謪⒖贾担簩W歷（中專0.10、大專0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術職稱（士0.10、師0.15、中級0.20、副高0.30、正高0.40）、執業工齡（每年0.01）、職務（科主任0.30、副主任0.20、護士長0.20、副護士長0.10）。
3、2/3略強的績效工資與工作量桂鉤。各科都有醫生、護士工作量計量方法，有科室工作量細到處方病歷書寫、輸液打針次數登記，也有科室只記收治人數、手術臺數、管床數。
4、醫、護比總體分配比例接近4：6。但各科有細化比例，每月收入結構不同，比值會有波動。如兒科實行的三種分配比例，醫護之間“收入”獎按1：2分配、出院病歷獎按1：1分配、收治病人獎按2：1分配；胸腦外科醫、護比，醫生占48-49%，護理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎醫護比6：4，手術收入獎醫護比7：3，門診收入獎醫護比7：3，總收入獎醫護比5：5。
5、臨床、醫技科室績效考核每月進行，按月兌現，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫療、護理責任事故等績效扣分落實到主要責任人。醫療糾紛及賠償扣分不管責任大小、有無責任全部與科室績效工資掛鉤?？剖颐鞔_責任，又能明確責任人的由責任人、科室領導共同承擔，無法落實明確責任人的及科室責任小或無過錯賠償責任（遇到醫鬧）的，由全科室共同承擔。
6、2013年為了體現獎勵向臨床一線傾斜，醫院針對臨床科室開展流動紅旗評選，外科評出前三名、內科評出前四名，科室績效工資計提比率按名次分別增加0.9-1.2個百分點。獲獎科室科主任、護士長績效工資在原有基礎上增加10%。
7、職能科室績效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以內。各職能科室員工按職稱、職務分別按全院平均獎的60%-100%（科員或初級職稱60%、主辦科員或中級職稱75%、高級職稱或科長90%—100%）計算績效獎金?？冃Э己嗣吭逻M行，按月兌現。差錯、失職、有效投訴扣分落實到責任人。
二、主要存在的問題
1、醫、護分配比例接近4：6，護理人員提出意見多，有代表性的幾種情形，第一是醫生人數少護士多的情形，如有科室醫生8人，護士25人。護士認為科室績效工資醫護差距大，工作二十多年的護理人員還沒有剛分配來的醫生高，連科室平均獎都拿不夠。第二是科室醫生、護士沒有達到規定比例配置的，護士提出護理人員配備不足，工作量大，獎金低，建議按照醫護比配置護理人員，如不足則按照配置數發放護士獎金。還有護士提出，護理人員配備不足長期加班，每年未休工休假，建議醫院考慮待遇。第三特殊情況的是手術室，提議醫護獎金分配比例1：2（每臺手術需1個麻醉醫生，2名護士，手術室護士還承擔所有麻醉護士的工作，因醫院無單獨麻醉護士，2名護士承擔麻醉復蘇室工作）。對于醫護分配比例醫生意見相對少，只有急診科部分醫師提出醫師工作壓力大，比護士辛苦，覺得現有醫護比例不太合理，希望增加醫師分配比例。
2、醫師的主要意見是對自己所在科室的績效工資系數提出異議，認為自己所在科室績效工資計提系數應更高一些。獎勵更進一步向臨床傾斜，醫技、體檢的獎勵比率太高，臨床壓力大，獎勵力度反而低于醫技體檢科室。醫護獎勵分開核算，由醫院實行垂直管理。
3、醫師意見中提出醫技科室考核指標不健全、不完善，導致醫技科室績效考核得分高于臨床科室，臨床績效工資普遍低于醫技科室，未體現技術價值，建議醫院提高臨床績效分配系數。
4、代表所有科室愿望的，一是績效工資總的來說計算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績效工資能達3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無過錯，建議不扣科室；如有過錯，醫院應建立糾紛賠償風險基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。
5、最有建設性的提議是耗材、藥品、醫保費用考核指標應根據手術級別、病種制定使用比例及費用，細化考核指標不應采用一刀切的方式。
6、經過本次調查收集意見，醫護滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡潔，只有如下幾條。最后是科主任、護士長、考核聯系人簽字。年每年根據實際情況進行調整，已執行多很有借鑒價值。
三、績效工資二級分配制度改革思路
1、績效評價指標去繁就簡。
績效考評目標應簡化，制定簡化的考評項目及完成時間。目標過細讓醫護人員在工作中事事小心、時時注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數并進行打分等等太過繁瑣，分配核算過程又非常復雜。容易讓員工中形成過于計較次數的錯誤觀念，員工之間也容易產生計較“次數”相互搶活干的惡性競爭的情形。簡化二級分配核算指標，就是把績效任務分類記分、分時間段計分、人員分組計分進行考評。即有分工也講合作，讓員工自己統籌計劃去完成任務，同時也要相互合作配合的完成任務。
2、核算明晰。
計算方法要充分討論，在全科室形成統一意見。成立績效考評經管小組。計算方法公開透明。進行必要的公示。制定恰當的績效目標?？冃繕丝梢杂勺畹湍繕?、中級目標、高級目標，分階段設置逐步提高績效獎勵比率。把員工個人的晉級、晉升、進步與科室以及全院的總體目標緊密聯系。個人達到什么績效目標同時也是科室、醫院總體績效目標的一部份。通過績效二級分配體系分解設置，讓績效考核成為激勵員工的一種動力。讓人能看到有希望的目標、得到希望的獎項。
3、推行“權責發生制”，讓我看到“錢”。
績效考核進行評分形如“紙上談兵”、準確及時的核算頒獎才是實實在在的“真金白銀”。二級核算分配要及時的兌現。在每月的績效溝通會上，讓大家都知道為什么得獎，人人都可以通過努力去爭取獲得獎項。在醫院這樣的事業單位以“收付實現制”為會計核算準則，在績效考評過程中就出現本月工作業績與會計核算時間不一致，會計核算是以醫療服務終止患者“出院時間”為結算時間。
4、集中核算直接到賬
在調查收集到的意見中，個別科室出現了二級分配不透明，在二級分配總額分到科室后，科室計提單項獎、中干獎比例過高，造成不同程度的分配不公。還有是績效工資拖延發放時間，員工反映最長有拖延半年之久的現象。這樣的二級績效分配就起不到績效激勵作用，惡化了干群關系，影響到員工之間的團結。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院員工的績效考核資料進行綜合評分。再接合各科室績效考評資料匯總，將全院職工的績效考核分值直接通知財務科匯算，直接轉賬到職工績效工資卡上。減少分配環節，簡化分配工作流程。避免出現二級績效分配不透明不及時的滯留現象。真正發揮績效激勵作用。（作者單位：內江市第二人民醫院）
參考書目：
[1]《高級統計師實務》四川省統計局 2013年4月
二、加強衛生機構財務隊伍建設
現有衛生醫療單位的財務隊伍中普遍存在著財務人員學歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉鎮衛生院的財務人員，許多衛生院的財務人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應現代財務工作的要求，針對財務人員水平的提高的問題，應更多的加強培訓、參觀學習及新鮮血液的引進，才能有效的提高財務人員的素質。
三、加大專項資金檢查力度
針對國債項目、公共衛生專項資金、基本藥物補助等資金使用情況，加強專項資金檢查督導力度，實行專人負責、專賬管理、專項檢查，采取定期上報資金狀況、定期匯報項目進度、定期組織自查自糾的管理方式，確保專款專用，充分發揮資金最大使用效益，確保醫院的穩定及醫改的正常運行。
四、強化國有資產監管，搞好內涵建設，增強發展后勁規范鄉鎮衛生院財務管理工作
規范鄉鎮衛生院財務管理，強化國有資產監管，在XX年對各衛生單位原有賬面的固定資產進行一次全面的清查，將各單位已經報廢處理和無法使用的資產及時清理，確實落實好各單位的資產情況。搞好內涵建設，增強發展后勁，推進鄉鎮衛生院及村衛生室標準化建設，完善鄉鎮衛生院財務集中管理工作。
五、樹立“過緊日子”的思想，科學合理安排經費預算
健全規章制度，采取得力措施，加大預算管理力度，努力增收節支，提倡厲行節約，反對鋪張浪費。按照集中財力辦大事的原則，突出重點，控制一般性支出，精打細算，克服花錢大手大腳現象，創建節約型機關，確保“四項費用”：公車、會議、接待及辦公費用均比上年有所減少，下降幅度均超hnust%以上。
六、制定科學合理的財務考核方案，不斷完善經濟運行評價制度
定期分析各單位財務狀況，做到及時、準確、真實的分析各單位經濟運行中存在的的問題，通過對資產負債、資金周轉、償債能力、資產利用率、收支增速比等一系列指標的分析講評，促進增收節支，改善收支結構，提高經濟效益，完善管理水平起到積極的推動作用。
七、建立績效考核分配制度
以醫療改革為契機，規范衛生系統職工收入分配秩序。要單位進一步制定切實可行的內部管理分配方案，提高分配方案的科學性和合理性，使職工收入與崗位性質、技術含量、風險程度、服務態度與服務質量等工作業績緊密掛鉤?？冃ЧべY分配要以年初制定的單位目標管理分配方案為依據，注重體現公平性、合理性、競爭性、激勵性。
八、完善藥品、一次性醫用耗材采購制度，規范采購行為，降低采購價格
根據上級文件要求，為規范采購行為，降低采購價格，保證質量，降低醫療成本，減輕患者醫療費用負擔。將對各醫療單位進行每季度不少于一次的綜合檢查評比，針對各單位的實際情況進行獎懲，以確保切實做到減輕人民群眾醫療負擔及用藥安全的需求。
九、招商引資工作
積極參與支持招商引資工作，按時完成和上報有關項目資料。積極爭取項目，引導社會力量發展醫療衛生服務，為基層招商引資服好務。 一是，加大宣傳力度。二是，協調落實項目配套資金。進一步抓好配套資金落實，并規范項目資金管理，發揮資金效益。三是，多渠道融資發展衛生事業,積極做好國家政策性貸款工作。
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.058
藥品成本主要有三類：一是藥品本身的購入成本，用藥品的購入價格直接計算；二是藥品經營成本，包括藥品的運輸、存儲及藥劑人員的成本；三是應分攤的其他費用。藥品是醫療服務過程中的特殊用品，藥品成本在我國醫療機構總成本中占有相當大的比重，2015年6月1日以前醫院藥品的最高零售價限額由國家限定，藥品加成比例最高為采購價基礎的15%，各醫院藥品采購必須通過藥品采購平臺統一采購，醫院沒有二次議價的權利。因此，在這種情況下，醫院藥品成本的多少可間接通過藥品收入來反映，相比藥品采購成本，我院藥品經營成本和應分攤的其他費用可以忽略不計。PDCA循環管理是全面質量管理遵循的科學程序，可廣泛運用于醫院等行政事業單位，筆者結合工作實踐，從我院藥品成本管理方面，探討PDCA循環持續改進的應用。
1 PACD循環原理
PDCA循環又稱“戴明環”，是管理學中的一個通用模型。最早由美國質量統計控制之父哈特提出的PDS（Plan Do See）演化而來。在1950年，由美國質量專家戴明博士帶到日本，在推行全面質量管理工作中得到廣泛應用。PDCA循環示意圖如下：
2 藥品成本管理采用PDCA循環的可行性分析
PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種符合邏輯的工作程序，是開展所有質量活動的科學方法，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用并獲得了經濟成效。同時，PDCA循環也是個不斷上升、不斷發展的過程，藥品成本管理作為醫院內部控制的一個方面，其管理方式與PDCA循環有一定的吻合?？梢詫⑺幤烦杀竟芾韯澐譃榘l現問題、實施整改、再次檢查、搜集成效并進一步改進四個階段，形成PDCA循環模型。
此外，PDCA循環有著周而復始、大環帶小環、大階梯式上升、科學統計的特點，這些特點完全符合藥品成本管理工作，在每個循環結束之后解決已發現的問題，并發現新問題，然后在下一個循環中解決，不斷解決問題的過程就是管理水平逐步上升的過程，這樣可以使管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖形化和科學化。將PDCA循環融入藥品成本日常管理工作，能對藥品成本控制起到積極的作用。
3 本院藥品成本管理的PDCA循環分析
3.1 計劃（P）
（1）分析問題。我院經濟管理辦公室對2012年、2013年的財務報表、統計報表、各科室綜合績效考核及績效工資分配進行了比對分析，發現在門診病人和住院病人增加的同時，醫院總收入、總成本、醫院藥品收入占醫療藥品收入、藥品成本占總成本的比例也在同步增加，后兩者的增加說明醫院在藥品成本的控制存在一定的問題，需要改進。
（2）原因分析。針對發現的問題，我院經濟管理辦公室積極查找原因，利用魚骨圖工具對醫院藥品收入占醫療藥品收入、藥品成本占總成本的比例增高進行了分析，如圖2所示。
3.2 實施（D）
針對上述原因，我院經濟管理辦公室制訂了一系列整改計劃。首先，通過對醫院醫療服務總成本，特別是各臨床科室的藥品成本、藥品收入進行了分析；結合財務部門的建議，采取通過控制藥品收入來間接控制藥品成本入手；舉辦成本控制專題講座，使臨床一線工作人員樹立成本的概念；分批召開臨床醫務人員座談會，聆聽臨床一線人員對藥品成本控制的意見和建議；結合平時工作中收集到的意見和建議；并與醫務部、藥學部、質控科、監審部等相關職能科室溝通，通過增設抗菌藥物使用率、臨床路徑考核、公布醫生用藥情況排名、藥品銷量排名、抽查處方等系列專項考核指標，從而引起全院各管理部門和臨床醫護人員的高度重視。其次，加大處罰力度。調整2014年綜合績效考核及績效工資分配方案，增加“藥品控制”指標（基本分：5分，每高于標準一個百分點扣1分，每低于標準一個百分點加1分，住院藥品增減不封頂，不保底，門診藥品加分最高5分，減分為最低負5分）。調整的方案經院辦公會討論通過，行文全院。每月由經濟管理辦公室對各科室進行綜合績效考核及績效工資分配，按既定方案嚴格執行，對藥品比例超標的科室堅決從其當月績效中全額扣除，由超標科室全額承擔，沒有商量的余地。
3.3 檢查（C）
2015年年初，我院經濟管理辦公室對2013年、2014年醫院藥品收入占醫療藥品收入比例、藥品成本占總醫療成本進行了比對，發現醫院藥品收入占醫療藥品收入比例、藥品成本占總醫療成本有所下降，但是患者住院均次費用同比卻有所上升，上升了4.45%。
3.4 處理（A）
我院經濟管理辦公室將本次檢查結果再次向院領導匯報，并在院辦公會討論下一步持續改進空間，在2015年我院績效管理分配方案中進行了分項調整，為嚴格控制醫藥收入中藥品比重，對藥品控制指標作如下調整：
（1）門診藥品收入占門診收入比重在原控制指標的基礎上全院統一下調4個百分點。
（2） 住院藥品收入占住院收入比重在原控制指標基礎上統一下調3個百分點（考核方式不變）。
4 PDCA應用成效
我們通過使用PDCA循環整改，從對藥品收入的控制來間接控制藥品成本取得了一定的成效。2014年我院醫藥總收入同比增加14.84%，醫療收入同比增加15.87%。藥品收入占醫藥收入比例得到進一步有效控制，2014年藥品收入占醫藥總收入比例是42.71%，比2013年的43.22%下降了0.51%，藥品成本占總醫療成本的36.10%，同比下降了0.22%。我院使用PDCA循環后，更加注重內部控制的有效性，在內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等各方面均有顯著提高，通過臨床、多個職能部門的介入，共同管理、共同控制藥品成本，從而達到了預期目標，也使我院的社會效益和經濟效益得到了進一步提升。
醫院績效評估是采用特定的指標體系，運用數學、統計、分析方法，對醫院一定經營時期的經營收入、效益、成本、利潤等經濟指標和非經濟指標做出客觀、準確、較公正的綜合評判。實施醫院績效管理是醫院管理水平發展的新階段，是現代醫院邁向綜合型、管理型、智慧型醫院的核心依據。醫院績效評價是適應醫改的要求，能充分調動醫院廣大職工的積極性和創造性，全面提高醫院的運行效率和服務水平，實施績效管理的有其重要的意義和作用。
一、現狀及存在的問題
目前缺乏從政府監管角度建立一套以公益性為導向的績效評價指標體系和操作規則，促使醫院改進服務，提高醫院核心競爭力，需盡快制定出科學實用績效評估指標體系和方法，并指導各醫院根據此類方法和評價體系進行科學的評價，總結評價經驗。目前國內關于醫院績效評估研究中，主要對人員、設備、物資、經費、社會效益和經濟效益等方面進行評價。
（一）設置的評估指標比較片面
績效評估需要一系列基礎數據，包括財務指標、醫院管理情況等，這些數據要求有效、真實、客觀，同一水平的醫院需要建立在同一指標體系上才能進行真實評價。以前的研究當中比較偏重評審醫院的經濟效益、組織結構、收入產出、運行效率等經濟指標。
（二）選擇指標的方法不夠科學
醫院績效評估需要一套科學、完整、符合醫院實際情況的評價方法。專家咨詢法主要依據專家的經驗、喜好、行業特征對指標及權重進行選擇，評價的結果也和專家自身的水平有很大關系，帶有片面性、武斷性、經驗性，難以做到公正合理評估，權重系數的確定也主要依靠經驗。
二、常用的績效評價方法
關鍵績效指標法。主要是選擇在此行業有一定影響力的專家學者通過其自身的經驗，把被考核對象、考核目標設計成對幾個關鍵指標進行的考核，在一定程度上是目標管理法與帕雷托定律的結合，關鍵指標必須符合SMART原則。
平衡記分卡。平衡計分卡是最初應用于國外企業的一種績效管理方法。它包括財務、顧客、內部運營及學習成長四個維度。以競爭戰略為出發點，全面動態的評估，能有效地防止優化行為。直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。
三、基于Delphi 專家咨詢法的績效評價體系構建
本文借鑒平衡計分卡的這一科學的管理工具，希望通過財務指標與非財務指標的結合，在醫院內部管理中制定出一套能夠符合醫院實際情況、科學有效的預算考核評價指標體系及預算考評辦法，確保醫院績效評價目標的實現。本文從公益性指標、醫療質量指標、運用狀況指標、發展潛力等多個指標，綜合衡量醫院財務預算管理考核體系。擬篩選出以公益性為核心的公立醫院績效評價指標，為建立全面、科學、可操作的公立醫院績效評價體系和制度奠定基礎，文章下一步將依據各指標權重構建指標評價體系，就行績效評價。
四、完善公立醫院績效指標體系的建議
（一）兼顧公立醫院公益性類指標
建立以公益性為核心的公立醫院績效考核制度，不能以營利為根本目的，應多考慮設置增加反映公益性類指標。公益性是公立醫院基本屬性，主要體現在醫療公共服務、醫療突發事件、援疆援邊等公共服務。選擇一些經濟效益、財務收入、運營指標財務類指標是有必要的，這不僅能夠反映公立醫院醫療規模和水平。經濟效益指標所占比重和權重不要太大，要追求效用最大化，肩負起公立醫院承擔的社會責任。
（二）加強績效管理在日常工作中的作用
目前的評價體系主要強調和研究的重點是如何進行績效評估、評估指標的設置、權重的選擇以及評估方法的選擇等，而沒有把績效管理覆蓋到日常工作的全過程，作為系統工程來抓，未常抓不懈，過于片面性，結果的參考意義不是很大，不能很好的在同行醫院進行推廣和普及。單純進行績效評估，一般集中在年終時間進行突擊，強調事后評價，不注重L期性，側重于考評過程的執行和考評結果的判斷（如表1所示）。
（三）其他管理科室的績效分配方案有待進一步完善
應進一步探索管理、行政、醫療輔助、后勤等非醫療一線部門的績效分配方案，重點向核心崗位、關鍵崗位、業務骨干和作出突出貢獻的人員傾斜，合理拉開收入差距，激發職工的工作熱情和積極性，改善服務流程和評價體系，優化績效分配理念。
公立醫院是我國醫療服務機構的主體，績效考核工作要取得成效，必須堅持科學性、時效性，同時要有創新性。公立醫院的績效評價具有動態性、復雜性等特點，對其評價不能采用統一評價模型。要根據我國當前公立醫院的不同類別、發展的不同階段，采用不同的方法進行動態評價，只有這樣才能實現績效評價的最終目標。
參考文獻：
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目前公立醫院績效分配大多采用以收支結余為主導的全成本核算方式，已經不符合時代的發展，弊端不斷顯現。國家在《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中指出“實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”和國家衛生計生委“九不準”，要求公立醫院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數量、效率為基礎的績效工資分配體系替代傳統的收支結余為基礎的績效體系。建立一套以工作數量、質量、風險、技術等要素考核為基礎的績效體系，就要對醫生的勞動強度、技術要素、風險要素進行考核。山東省千佛山醫院在國內較早地建立了以RBRVS為基礎的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫院、山東省中醫院和山東省腫瘤醫院基于RBRVS為基礎的工作量績效體系也在推進過程中。
一、以資源為基礎的相對價值理論RBRVS
RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎的相對價值”。20世紀80年代末，由于考慮到當時的醫療服務市場失靈，醫療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關法案，旨在改革當時備受爭議的醫療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。
在RBRVS體系中，醫生提供醫療服務所需資源投入主要有三種：
第一，醫生的工作量：包含工作時間、服務的復雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設備折舊、水、電、人員工資等;第三，責任成本：指可能的醫療糾紛或醫療事故所造成的機會成本。
其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表醫生勞動投入總量，RPC為不同?？频南鄬︶t療成本指數，而AST是?？朴柧毘杀镜哪杲鹬笖?。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復雜的“動脈導管未閉封堵術”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫生判斷“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量是“動脈導管修補術”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯癥根治術”的勞動量為450。在得到醫療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉換因數計算出醫療費。
二、基于RBRVS以工作量為基礎績效工資方案的特點
建立以醫院發展目標為導向，以醫務人員勞動價值、工作量為評價基礎，統籌效率、質量、成本的績效工資體系，具有以下特點：
1.服務醫院戰略，體現正確導向?？冃ЧべY改革方案要以醫院發展戰略為導向，鼓勵擴大服務量、提升效率、優化病種結構。
2.符合政策約束，創新分配機制?！蛾P于深化醫藥衛生體制改革的意見》和國家衛生計生委“九不準”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產生直接關聯關系。
3.滿足公平，實現結構優化調整。通過績效工資增量，依據本院的歷史因素和行業發展規律調整各崗位的分配結構。
4.勞動價值主導，統籌學科發展。依據工作量、工作質量（勞動強度、技術含量、風險程度）、直接成本、關鍵業績指標結果進行績效工資分配，統籌考量績效制度對學科建設和發展導向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：
績效績效工資=（工作項目×數量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標考核結果%
成本口徑上體現資源消耗與占用，鼓勵職工節約并提高效益、效率。成本包括設備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區分計價材料與非計價材料的成本。在醫護分開中，能確認給醫或護的成本，分別確認。計價材料收支節余為負數的由醫生承擔，其余不能確認的各負擔一半。
三、基于RBRVS以工作量為基礎的績效考核體系構建
（一）總體原則
1.效率優先、兼顧公平。依據醫院總體發展目標，根據工作任務不同，結合工作數量、質量優劣和滿意度等不同情況，恰當拉開分配檔次，實現多勞多得、優勞優得。同時考慮客觀情況導致的不合理，給予相應科室適當的政策照顧。
2.總量控制、持續發展。每年年初根據醫院發展目標和財務年度預算，預測工資總額及績效獎金總額及在業務支出所占比例，確定績效總量。科學有效地利用資源，保證醫院可持續發展。
3.循序漸進、平穩過渡。按照醫院總體發展戰略，績效管理改革實施分階段進行，實現改革平穩過渡。
4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫師類、護理類、醫技類和行政后勤類四大類，各類別又根據崗位職責、技術含量、風險程度分為若干小類。如醫師類分為內科醫師、外科醫師、醫技醫師三小類。合理確定獎金分配權重，比如醫師：護理：醫技=1：0.6：0.5。
（二）實施步驟
1.分解目標，建立科室工作目標列表，簽訂綜合目標管理責任書，明確各級負責人責任。首先，基于醫院發展目標，將醫院發展目標逐層分解到每個科室及相關人員，明確業績衡量方法，全面實施業績評價，進而持續提高單位績效水平，從而保證醫院目標的實現。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫院醫療質量、安全、服務和綜合績效評價體系。
2.設立各類別關鍵考核指標KPI，建立相應的考評體系，強化日?？己?。建立綜合考核體系，如醫療工作綜合目標控制體系、門診、醫技工作綜合目標控制體系、護理工作綜合目標控制體系、精神文明建議綜合目標控制體系、科室管理綜合目標控制體系、醫院感染綜合目標控制體系、科研教學綜合目標控制體系、醫療保險綜合目標控制體系、效率、效益綜合目標控制體系、醫院質量、安全與服務的監督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結果及時與科室負責人溝通，以幫助科室改正提高為目的。
3.堅持推進科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據醫院分配原則，集合科室業務特點，制定科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現工作量、臨床質量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術等因素，明確獎金的基礎來源，增加獎金的透明度。門診和手術獎金分配至人、病房獎金分配到醫療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫療組專業學術權威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。
（三）績效方案設計
1.醫師績效
按醫療項目統計工作量計算醫師績效費，扣除科室可控成本后與質量控制指標綜合計算。
醫師績效=（醫師工作量×績效費率D可控成本）×質量考核分數
醫療組績效獎金=（醫療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫師可控直接成本
“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛生材料、辦公用品、被服、通訊費等。
“質量考核分數”為每月根據藥品比例、百元衛生材料支出等綜合評價指標計算得出的考核分數，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標超標，將扣除相應分數。最終得分直接與當月績效掛鉤。
2.護理績效
護理績效=（實際占用床日數×護理時數×床日單價+醫療收入×上年度可控成本率D當月領用可控成本）×質量考核分數
公式中，“實際占用床日數×護理時數”部分為工作量指標。“床日單價”根據三年來護理系統的績效獎金發放情況和工作量情況測算得出。
“醫療收入×上年度可控成本率-當月領用可控成本”部分用以控制護理病區的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據歷史數據測算得出的病區可控成本占同期病區醫療收入的比率，反映的是病區在一段時間內可控成本的平均支出水平。該部分的計算結果如果是正數，表明當月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區。反之，將從病區績效中扣除。
3.技師績效
技師績效=（工作量指標×單位績效費D科室可控成本）×質量考核分數
以藥劑科為例，以處方量為績效指標，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數、影像科的拍片數量、心電圖室的檢查人數等等，都可以設計成績效指標。公式中的單位績效費可以使用各醫技科室以前年度績效工資發放情況和工作量情況測算得到。
4.質量考核
沒有考核的績效是注定要失敗的。質量考核控制是績效分配的重要環節，也是保證醫院公益性的重要手段。績效考評及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫護人員個體之間缺乏協作溝通，二是有可能造成醫護人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系。控制體系是以綜合目標管理責任制管理形式實現的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內容包括質量管理、效率效益、科研教學、科室管理等四大類多項指標，滿分可以設置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分數），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結合起來，從而確保了醫護個體、科室與醫院、醫院與患者之間的各方利益都能在醫療過程中得以實現。
參考文獻：
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中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
當前，醫院科室之間績效工資差異較大，這既在一定程度上體現了注重效率、按勞分配的分配方針，也有效的調動了職工的積極性，但這種較大的薪酬差異是否合理或者說是否需要優化？導致這種差異的因素有哪些，則是一個值得進一步深入探討的問題。
一、醫院科室績效工資差異分析
醫院職工的績效工資由基礎績效（生活補貼，崗位工資）及獎勵績效（醫院總體獎金及科室獎金）等部分組成，由于科室之間的獎金額度存在較大的差異，這就客觀上導致了科室績效工資之間的差異。
1.業務科室效益好但內部差異較大。業務科室包括臨床科室，檢驗、放射、超聲等輔助科室，這些科室直接與病人接觸，滿足病人的服務需求，并產生了相應的費用，帶來了經濟上的效益，使得科室效益較好。但這種科室之間內部差異也較大，《Medscape：2011-2012年度美國醫生薪酬調查》對25個科室調查的數據顯示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心內科、麻醉科、泌尿外科醫生的收入分別達到31.5、31.4、30.9、30.9萬美元，內部差異較為明顯。
2.職能部門績效工資相對一般但內部差異很小。職能部門主要包括黨委辦公室、宣傳部等黨群部門，醫院辦公室、人力資源部等行政部門，還包括后勤部門，這些部門一般情況下不會直接產生收入，因此一般情況下這些部門的績效工資相對較低，如被媒體公開報道的鞍鋼集團總醫院，其普通員工（包括護理、后勤部門）平均收入不足兩千元，而部分科室主任收入則超過萬元。
二、醫院科室績效工資差異影響因素分析
從醫院內部來看，績效工資分配管理辦法，不同科室對技術等要求的差異，以及職工工作強度和工作環境的差異都是導致科室之間績效工資差異的原因，也是醫院完善差異化的績效工資體系必須把握好的要素。
1.科室本身的特征形成了績效工資差異。首先，每一個科室都有自身的職能定位，這種職能定位要求科室職工具有不同的技術水平，分擔不同的醫療服務任務，履行不同的責任，這不僅要求職工付出不同程度的勞動，而且對職工的醫療水平等要求也存在差異，這就必然要求不同科室職工績效工資存在差異，否則難于調動職工的積極性，也會導致不公平現象的產生。其次，醫院對各科室的發展策略也會導致績效工資存在差異，每一個醫院都有自身發展的重點，這些重點發展的科室無疑可以獲得更多的發展資源，不僅可以吸引到更多的病人，而且會引進對績效工資要求較高的各種高水平醫技人員，從而使得這些科室的績效工資相對較高。
2.工作環境與工作強度影響績效工資差異。首先，醫院各科室之間的勞動強度差異較大，如臨床科室不僅需要直接與病人接觸并進行診斷、對病情進行處理，還需要花費大量的時間研究相關的業務，以此提高自身的能力，而部分科室則相對較為輕松，工作強度相對較小，從而其形成了績效差異。其次，醫院各科室對職工技術要求差異很大，如心內科等科室要求醫生具有豐富的理論知識和實踐經驗，這種技術要求上的差異也導致醫院在進行績效考核時必須予以考慮。再次，醫院各科室的工作環境存在較大的差異，如放射科、外科可能會遭受各種輻射，因而要在績效工資中予以考慮。
3.醫院薪酬分配制度影響績效工資差異。首先，醫院整體薪酬分配方案影響績效工資，一般而言，醫院會根據自身的總體收入，按照一定的比例發放給職工，而這個比例的大小就成為影響績效工資差異的因素。其次，醫院科室薪酬分配制度影響績效工資差異，目前醫院大多采取醫院考核科室收益，科室考核內部職工收益的分配方式，但對不同的科室會采取不同的分配方式，如放射、檢驗、超聲等科室的績效工資發放金額要在收入剔除固定資產折舊的基礎上進行計算，如果醫院不剔除這種折舊，則這類科室的績效工資必然會大幅度的增加。
三、合理確定醫院科室績效工資差異的思考
績效工資就是倡導差異化，但這種差異化如何合理化、可控化？在充分考慮工作量，質量技術，公益性等指標的基礎上，以資源投入為基礎的相對價值比率來確定績效工資的分配模式是合理的選擇。在實踐中，可以從突出重點、統籌兼顧等角度來分析、設計差異化的績效工資體系。
1.突出重點推動績效工資差異合理化。突出重點即醫院要突破根據收入確定績效工資的方案，重點把握好醫院部分科室績效工資的差異化。首先，醫院要把握好臨床科室職工績效工資，要根據臨床一線職工的工作強度、病人治療費用、病人死亡率等指標確定其績效工資，避免臨床一線收入過低問題的出現。其次，醫院要把握好基礎性科室的績效工資，部分科室如醫院內部的研究所等雖然不為醫院直接創造收入，但對醫院的長遠發展具有重要的價值，要合理確定其績效工資。
2.統籌兼顧保障科室績效工資差異可控化。首先，醫院要根據自身發展的需要，根據醫院總體盈利水平，按照公平合理的原則確定各科室的績效工資，對于具有盈利能力的科室可以根據盈利來進行分配，對于不具備盈利能力的科室則可以根據醫院的平均水平、科室發展過程中做出的努力等進行確定。其次，醫院要合理的對科室之間的績效工資差異進行調節，避免科室之間形成過大的差異，防止部分臨床科室為爭取更大的收益而采取一些不道德的行為，如“搶病人”或者對“拒收危重病人”。
3.動態調整保持績效工資差異。首先，醫院要加強研究，動態的對各科室的績效工資進行分析，比較績效工資的變化，分析其是否與我國整體工資變化相協調，是否與所在地區的薪酬水平相協調，對其中不協調、不合理之處進行調整，避免形成固化的績效工資體系。其次，醫院要加強對其他醫院各科室績效工資的分析，分析醫院薪酬在市場中的地位，并根據醫院發展的需要實時的調整薪酬策略，如對部分科室可以采取領先策略，對非重點建設的科室采取跟隨策略，以此來構建醫院薪酬體系，更好的發揮績效工資在吸引人才、留住人才方面的作用。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705142
自2006年7月1日開始，事業單位實行崗位績效工資管理制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、津貼補貼和績效工資四部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是工作人員所聘崗位的職責要求、工作表現和資歷等所對應的薪酬待遇。津貼補貼主要指在特殊崗位工作的人員實行特殊崗位津貼。績效工資是事業單位收入分配中活的部分，主要體現工作人員工作業績和實際貢獻。國家對績效工資進行總量調控，事業單位在核定的績效工資總量內享有分配自。
青島市公立醫院自2012年1月1日起實施績效工資管理制度，充分調動了職工的工作積極性和主動性，提升了醫院醫療技術和服務水平，保障了醫院的可持續健康發展。現結合具體實際對績效工資實施進行簡要的分析探索。
1實施績效工資的基本路徑
“按勞分配”是實行績效工資管理制度的基本原則。圍繞這個原則，青島市公立醫院目前都根據醫院的實際情況，建立了績效工資管理制度?？冃ЧべY核算主要結合工作人員技術能力、服務質量、服務數量和滿意度等四個方面，細化各要素的指標構成和計算標準，并在此基礎上制訂各醫院績效工資分配方案。分配方案通過召開職工（職工代表）大會等形式廣泛征求職工意見。方案一旦經職代會審議通過后，報上級主管部門備案后實施。從績效工資管理程序，體現了公平公正，保護了廣大醫護人員的利益，極大地調動了工作積極性，取得較好的效果。
2實施績效工資的幾個要點
事業單位績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，按月發放。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放，可采取靈活多樣的分配方式和方法。
一是將工作量和各項成本控制作為獎勵性績效工資發放的依據，兼顧公平。不同工作崗位存在較大的差異，通過某些共同指標作為考核的基礎，決定著績效工資管理的成敗。工作量和經濟效益指標，無論從單位還是個人角度看，都是普遍認可的衡量標準。在此基礎上，根據醫院崗位的不同，實行以技術含量高低、工作風險程度大小、管理責任輕重和工作負荷強弱為依據，以崗位性質、崗位責任、工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律和群眾滿意度等指標為主要考核內容的分類考核辦法，體現出公平公正，才能真正實現績效工資作用，促進醫院各項工作的開展。
二是實行“一線”崗位工資傾斜政策，突出發揮績效工資引導作用?？冃ЧべY政策就是要打破過去工資政策中“靠年限，漲工資”的現象，激發個人主觀能動性，盤活公立醫院人員管理，提高管理水平和公共服務質量。因此在獎勵性績效工資發放中，應體現“多勞多得、質量至上”的政策導向。在政策制定中，公立醫院應實行特殊崗位補貼政策，獎勵性績效工資實行按績按勞分配，主要向高技術含量、高風險及高強度的崗位和臨床一線科室傾斜。例如對臨床護士發放護士崗位補貼，對急診科工作人員發放急診補貼等，在公平中突出貢獻和效益，“以點帶面”推動公立醫院內部管理水平再上新臺階。
三是對高層次人才、業務骨干和做出突出成績的工作人員實行特殊分配政策，發揮人才引領作用。醫院作為一個人才和技術聚集的單位，學科帶頭人和技術創新進步，直接影響著醫院的醫療服務水平和經濟效益。如何能“引得來、留得住、用得好”人才，績效工資政策能夠發揮最基礎的作用，即通過制定特殊的補助政策，提高特殊人才待遇，使他們愿意留下，發揮帶頭作用，全面提高醫院競爭力。醫院在獎勵性績效工資分配中，對高層次人才、業務骨干和做出突出成績的工作人員實行特殊分配政策，對相應人才進行科學有效的目標考核，完成考核目標即可對其發放相應的特殊人才津貼，通過績效工資政策和其他配套政策，讓“人才興院，科技興醫”的戰略落到實處。
3目前績效工資實施中存在的不足
一是“旱澇不均”現象造成醫療資源分布的嚴重不平衡。從整個醫療系統看，規模大的綜合醫院和部分業務突出的?？漆t院績效工資較高，有的績效工資是基本工資的數倍，實行績效工資政策的積極性很高，而規模小或基層的公立醫院，因歷史和其他原因，業務量增長乏力，績效工資僅是基本工資的一小部分，個人薪酬相對較低。大量優秀醫護人員向效益好的醫院集中的情況，進一步加大了醫療資源的不平衡，甚至導致效益差的醫院出現生存危機，績效工資制度在這類醫院“名存實亡”。這種醫療資源失衡狀況，與我國目前建設公平合理醫療服務體系相悖，更不適應目前醫療服務需求，是造成“看病難”的原因之一。
二是績效工資量化考核指標“失衡”現象嚴重?？冃ЧべY政策目標是提高醫療服務水平的同時，提高醫護人員薪酬待遇，實現社會效益和經濟效益的雙豐收。但在實際操作上，存在重視經濟指標，忽視社會公益指標的情況。各公立醫院制定的績效工資考核指標，基本圍繞收入支出等經濟指標進行設定，雖然也設立了醫療質量、群眾滿意度等社會效益指標，但在考核中所占比重較低，未能體現指標設定的引導作用。過分重視經濟指標是導致“大處方”“重復化驗”等現象的主要原因。另外，在實際操作中，部分公立醫院未建立有效的績效工資考核機制，存在“大鍋飯”的情況，平均主義思想嚴重，不利于公立醫院改革工作的開展。
4改進績效工資管理的建議
一是建立績效工資平衡機制，促進優質醫療資源向基層醫院轉移，完善醫療服務體系。面對醫療資源不平衡的狀況，績效工資管理在這項工作中應發揮積極的促進作用。首先，醫療主管部門應建立績效工資平衡工作機制，從頂層進行政策設計，建立醫療資源合理化配置方案，對效益好的醫院通過工資總額管理實行績效工資“限頂”政策，控制住績效工資在不同醫院間差距逐步增大的趨勢；對基層醫院在績效工資制度上給予傾斜，通過醫療資源的轉移，不斷提高基層醫院的醫療水平，同時增加其自身“造血”功能，增加收入，發揮績效工資政策的激勵作用，形成服務質量提高、經濟效益趨好、個人收入增加的良性循環，改善醫療資源分布不平衡狀況。
二是完善績效工資考核制度，增加社會公益指標比重，加強醫療單位的公共服務的職能。公立醫院的職能首要是公共醫療服務，因此在績效工資考核指標設定上應加大社會服務指標的比重，有些指標可以實行“一票否決”制度。如醫療質量指標等，做到績效工資既是經濟效益的體現，更是服務質量的體現，杜絕“大處方”等亂象的出現；在不同科室考核指標設定上，應遵循“簡繁適當”的原則，對于公用指標，可設立多個檔次，實行分檔管理，簡化管理；對于特異性指標，應根據考核要求盡量細化，加大管理力度，盡量做到公平合理，避免“大鍋飯”或“考核無用”的情況的發生，發揮績效工資管理作用。
5結論
公立醫院收入分配制度改革是公立醫院整體改革的重要組成部分，與醫院發展密切相關。堅持搞活醫院內部分配，實行分級分類管理，規范分配秩序，理順分配關系?？冃ЧべY的分配要以醫院工作人員的實績和貢獻為依據，堅持多勞多得原則，堅持向一線職工、骨干力量和高層次人才傾斜，充分發揮出績效工資的激勵作用。績效工資實施后，大大調動了醫院職工的工作熱情，其人生價值和經濟價值找到了平衡點，工作責任感和自豪感普遍增強，為醫療事業注入了極大的活力。
為更好地發揮績效工資的效力，今后，在績效工資管理的內容和方法步驟上，要充分考慮相關配套改革的要求和進程，這樣，既有利于深化收入分配制度改革，也有利于推動公立醫院的其他各項改革。
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0057-03
近年來，隨著醫療事業的不斷發展，醫保與農村合作醫療的全面鋪開，“一床難求”已成為省會各大醫院“看病難”的一個普遍現象。作為湖南省腫瘤?？漆t院，我院擔負著全省腫瘤防治的重任，每年新增癌癥患者10多萬人，患者住院排隊等候現象日趨嚴重。為緩解患者住院難問題，提高醫院床位使用率和周轉率，較大幅度降低腫瘤患者的醫療費用，減輕患者的經濟壓力，我院進行了認真調研和論證，于2011年開設了日間治療中心，主要收治那些情況較好、需要治療又可以不住院的惡性腫瘤患者。
一、日間化療病房基本情況及診療模式
我院日間治療中心是以日間化療病房為基礎，包括門急診留觀、家庭病床的一個綜合性的治療區。中心計劃配備醫務人員7名，護理人員11名。日間化療病房擁有正規病床48張，治療躺椅10張。較高級的床位還有獨立衛生間、電視機等設施?；颊甙滋熘委煛⑼砩匣丶?，不占固定床位。由于床位費便宜、日間治療項目規范，患者人均費用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日間治療中心的開設，不僅為患者提供了治療便利，而且有效降低了醫療費用，縮短了治療等候時間，患者們紛紛稱贊為醫院的“惠民工程”。目前，繼日間化療病房后醫院又開設了日間放療病房。日間治療中心能夠不斷發展，實現“患者、醫院、社會”多贏的效果，得益于醫院管理水平的不斷提升，特別是與醫院績效管理水平不斷提高分不開的。
二、日間化療病房績效考核模式演變
日間化療病房成立之初，醫院考慮到其特殊性，為科室設立了單獨的護理單元，按標準配備了護理人員，但沒有配備單獨的醫師。醫院規定，每個內科病房須派一名醫師到日間化療病房協助工作。自2011年病房成立至今，該科室的績效分配方式經歷了三次調整。
1.收支節余分配方式嚴重制約日間化療病房的發展。日間化療病房成立時，醫院的收入分配是采用傳統的收支節余方式。即將科室當期取得的門診、住院醫藥總收入按照一定比例分配后作為計算該科室獎金的收入，科室獎金=[（計獎收入-成本-收益計劃）×獎勵系數]×0.7。
收支節余方式由于過分強調經濟指標，易造成醫院一味追求高收入、高增長，加重了患者的就醫負擔，也加劇了醫院內部的矛盾。這種收入分配模式對于醫療業務剛起步、住院患者人均費用偏低的日間化療病房來說是極不合理的，科室員工頗有抱怨，科室主任無法安心工作。為此，醫院采取了臨時方案：病房醫師的獎金回原科室分配，病房護士拿院平均獎金的方法。
為鼓勵內科病房派醫師到日間化療病房工作，醫院將日間化療的收入分給了各個內科病房。由于當時信息化水平不高，經管辦的核算工作基本靠手工完成，日間化療病房的收入只能采取簡均分配的辦法，將收入平攤到全院6個內科病房。這種不計醫師工作量、干多干少一個樣、吃大鍋飯的做法，導致內科病房派出醫師和轉送病人至日間化療病房的積極性逐漸降低，到后來，只剩下兩個內科病房愿意派出醫師到日間化療病房工作（其中一個醫師是擔任日間化療病房的主任），其他病房則紛紛以工作忙、人手少為由不再安排醫師。這樣一來，日間化療病房醫師嚴重不足，病人收治不滿，病房床位空置率大大提高，日間化療病房的發展受到嚴重制約。
2.按勞分配的收入分配方式為日間化療病房的發展帶來新的契機。2012年，醫院在經過充分的醞釀、較完善的設計論證后，引進現代管理理念，進行制度創新，改變了十多年來的傳統分配模式，在全院范圍內實施績效管理改革。新的績效考核方案完全摒棄了收支節余方式，考核內容與核算方法發生重大變化，淡化了經濟指標，突出了按工作量考核，引入了平衡計分卡指標，將考核分為服務質量與安全、服務工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。
借新方案的試行，醫院經管辦又對日間化療病房的收入分配模式進行了大膽改革：借助新開發的績效核算軟件，進一步開發了日間化療病房收入分配模塊，利用先進的核算系統，自動從HIS系統中抓取原始收入數據，將日間化療病房所有醫生的開單收入按照醫生工號和姓名分別劃歸該醫師所在的原科室，同時按照每600元費用作為一個床日折算，增加原科室的月實際占用床日，從而提高原科室的床位使用率，達到增加原科室的工作量得分的目的。通過幾個月的運行，效果十分顯著：派出醫師科室的工作量得分明顯高于未派出科室，科室效益明顯增強。此時，經管辦及時向其他內科病房宣講新的績效考核方案，讓大家了解醫院對日間化療病房的扶持政策。這樣，新方案實施不久，各內科病房積極性被調動起來，紛紛安排醫師到日間化療病房工作，同時積極將本科室符合條件的患者轉送日間化療病房，不但緩解了本科室的住院壓力，也減輕了患者的經濟負擔。
按醫師的工作量劃撥相應收入后，派出的醫師仍回原科室拿取績效獎勵，原科室也十分樂意。同時，為鼓勵護士工作積極性，醫院又嘗試讓日間化療病房的護理人員拿取內科平均獎金，護理人員的勞動價值得到進一步體現和提升。
3.以工作量和成本考核為主的績效考核模式的改革探索。日間化療病房的醫師來源得到了保障，大量的患者享受到了較低廉的費用和較好的醫療服務，科室得到了順利的發展。然而，隨著時間的推移，一些問題又逐漸凸顯出來。日間化療病房護士多次向醫院經管辦反映，內科平均獎金雖然較院平均獎金有所提高，但仍無法真實反映她們的工作量。因為日間化療病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他內科病房，護士的工作量相應要高于其他病房。
作為主管績效核算的部門，經管辦也意識到現有的績效分配方式不利于最大限度地提升日間化療病房護理人員的工作積極性。為此，他們多次對日間化療病房進行實地調研，發現如果對日間化療病房采用現行的績效考核方案有兩大難點：（1）它比其他獨立核算科室特殊。其他核算科室是將醫生和護士作為一個整體來考核，而日間化療病房中醫師部分的收入已經劃歸原科室，單純考核護士部分，現行的考核方案行不通；（2）績效考核方案中工作量部分有兩個指標是“床位使用率”、“床位周轉率”。這兩個指標的計算都需要用到編制床位，而醫院并沒有給定日間化療病房床位編制，這兩個指標不適用；（3）科室的收入剔除醫師創造的部分，僅剩下護理收入，如何考核其成本是一個難題；（4）除化療病人外，科室還要承擔醫院急診、職工保健工作，這一塊沒有相應收入體現的工作如何處理值得探討。鑒于以上幾點，經管辦和該科室負責人進行了多次溝通，認真聽取了他們的意見和建議，并結合現行的績效考核方案，在對部分考核指標進行了調整和修改后，決定采取如下考核方案。
考核分四個部分，總分100分，上不封頂：一是服務質量與安全部分，由醫務、護理部門按月進行考核打分；二是工作量部分，改用三個指標：住院服務人次、臨床護理、臨床治療。每個指標以前一年全年平均值作為基期標量，核算當月獎金時以當月該項指標實際完成量與基期對比，每增減1%加減相應分數，由績效核算系統自動計算并打分。其中住院服務人次的統計，由績效核算系統從原始收入數據中，查詢執行科室=日間化療護理單元的所有病人數；三是科室管理部分，包括門診人次、住院床日平均費用、醫保政策落實、合理收費、服務滿意度、科研教學等考核項目，由相關部門進行考核打分；四是服務成本控制部分，有別于其他核算科室的是，此部分僅考核日間化療病房的的直接成本與日間化療護理單元的執行收入之比，每增減1%減或加相應分數；最后，對日間化療病房承擔的急診、保健工作，經醫院績效考核領導小組討論決定，按照一定比例折算成工作量給予補償。
三、幾點體會與思考
1.醫院績效考核方案必須與醫院的整體發展戰略目標保持一致。醫院績效管理部門必須充分了解醫院的戰略發展規劃，通過對醫院戰略目標的分解，制定相應的績效管理方案，把工作任務量化。制定績效評價指標應從醫院實際情況出發，使其具有可行性和可操作性。這些指標應以提升醫院的核心競爭力、提高員工的工作積極性、獲得病人的認可為標準，同時在實際工作中還要根據醫院的發展階段不同而作出相應調整。
2.建立績效考核指標體系時應注意把握考核指標的適用性。在績效考核方案的制訂過程中，考核指標設定是關鍵?？己酥笜说脑O定是否合理將影響到各科室的績效考評結果，進而影響到員工的行為。在設立指標時，應因地制宜，要簡便、易操作、指標不宜過多。一般說來，合適的就是最好的，只要能夠達到控制成本、改善員工行為、提高工作質量與效率就可以了。同時，績效管理部門還應定期對全院績效考核情況進行分析、總結，特別針對某些特殊科室，應結合科室發展現狀，檢查績效考核指標是否切實可行，并及時進行分析、改進，邊實施邊完善。
3.績效管理必須有一個好的績效核算系統作支撐。信息化時代，醫院的有效管理已經離不開信息資源的合理有效利用，信息系統已經成為醫院內部管理與控制不可或缺的關鍵工具。目前我院的信息管理系統涵蓋了門診、住院收費系統、藥品管理系統、醫技和病房的醫囑管理系統等。我院作為一家省級大型專科醫院，規模大、病人多、信息量龐大，每月用于績效核算的數據記錄都在幾百萬條以上。新的績效考核方案中包括一整套績效評價指標體系，其中既有定性指標也有定量指標，如果沒有一個穩定、高效、可靠的績效核算軟件作技術支持，僅靠傳統手工核算和半手工的績效考核模式是無法實現績效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家專業軟件公司來開發績效核算軟件。通過充分利用醫院的信息系統和績效核算系統，所有數據的采集、傳輸、整理、加工和分析都能在較短時間內完成，保證了各項數據統計取數的準確性，大大減輕了核算人員的工作量，提高了員工工作效率，保證了核算的準確性。
4.建立有效的績效溝通和反饋機制在績效管理中十分重要。績效管理強調持續溝通，制定績效目標和方案后，管理層必須重視與科室和員工持續不斷的溝通，通過醫院的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段，使大家充分理解和接受醫院的戰略、計劃、目標；在績效目標實施階段，通過溝通，及時調整工作目標和任務，保證員工能及時調整行為，與醫院發展方向保持一致；在績效考核中，也需要不斷溝通，及時化解矛盾，使科室能及時發現自己存在的問題，知道努力的方向?？梢哉f，及時、準確的反饋機制，是促使科室和員工績效持續改進、績效管理獲得成功的保證。
總之，績效管理是一項不斷完善和不斷改進的工作，是一個管理創新、技術進步的過程。對于任何一個醫院來說，沒有唯一不變的績效分配模式，也沒有放之四海皆準的分配方案。只有將績效考核內容與各科室、崗位、員工的實際特點相結合，才有可能從實踐中摸索出一條適合于自己的路，才能真正發揮出績效管理在醫院管理中的重要作用，使醫院健康持續發展。我院日間化療病房的績效考核模式的變化過程，也是我院績效管理水平在實踐摸索中不斷提高、不斷優化的過程。作為醫院的績效管理部門，有必要、有責任經常分析、不斷總結、大膽探索、勇于改進，為進一步提升醫院的績效管理水平，最終實現醫院的績效目標與戰略發展目標而努力。
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一、了解部門工作目標、范圍、職責：
1)通過溝通領悟公司高層對財務部的期望，以作為日后工作關注重點。
2)通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。
二、了解下屬工作目標、范圍、職責：
1)采用單個約談方法，了解每一個下屬的具體分工和工作內容和流程。并要求其在近期內提供一份書面的崗位分工操作流程。
2)通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。
3)通過約談和觀察了解下屬的工作狀態和思想情緒問題。
三、了解公司和本部門相關業務：
1)了解公司的組織架構。
2)了解公司的財務制度和公司、部門的工作流程。
3)了解公司經營狀況、財務核算制度、賬務處理、成本核算方法。
4)了解公司的產品、設備、工藝流程。
四、階段性日常工作安排：
1)在了解公司和部門基本情況的的同時，還需要迅速開展起部門的日常工作，監督日常工作的有效開展。
2)穩定現有財務團隊，保證日常工作開展。
3)依據公司高層要求或配合其它部門處理相關工作。
4)定期召開部門周例會，在會議上了解更多的信息，解決急需解決的問題。
5)加強與下屬間的交流和溝通，增強部門的凝聚力，提高團隊合作能力。
6)定期將近期工作情況向直屬上司匯報，爭取公司高層更多的資源和支持。通過前期對公司內部控制、業務流程、組織架構、人員等情況的調研，形成前期調查報告向直屬上司匯報。
五、后續工作計劃開展
通過階段性工作狀況的分析，進行合理資源整合，開展工作計劃如下：
1)依據需求重新梳理財務組織架構、業務流程、人員分工。
2)依據需求制定和完善《內部控制制度》和工作流程，規避經營和稅務風險。包括貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、存貨管理、籌資、成本費用等。
3)依據需求制定和完善適應本企業的會計核算制度。包括會計科目的設置、會計報表的編制和分析。
4)建立財務報表體系(包括財務報表、成本費用報表以及各種供財務分析的輔助報表)，制定和下發財務分析報告撰寫規定或者說經商活動分析撰寫規定。
5)依據需求制定和完善人員考核和激勵機制，幫助職員建立職業生涯規劃;
6)依據需求制定和完善人才培養機制，制定培訓計劃并按期開展培訓課程。
7)依據需求制定和完善部門月度、年度工作計劃。
8)依據需求制定和完善《財務部崗位操作手冊》
以上僅從業務層面上講述一些個人觀點，從政治層面上自已領悟了。
社團財務部工作計劃
新的學期開始了，我們財務部為了規范本社財務行為提高資金使用效率，制定了本期工作計劃。
從9月初招新工作計劃開始，預示著我們社團又要開始了生機勃勃的助學活動。在助學活動之余，我們社團也會開展一些有意義，能夠使社員更好交流的活動，例如：籃球比賽，羽毛球比賽，出外游玩等活動。對于這些活動中的開支情況，我們財務部堅持勤儉辦活動的方針，正確處理活動開展需要和資金供給關系。我們財務部的主要任務是：遵照財務規則，認真審核各項活動的資金預算表、決算表，努力節約支出;建立健全的財務制度，做到手續完整，憑證齊全;認真做好計賬、算賬、報賬工作，真實的反映賬務情況;監督各部門資金運用狀況。
對于在今后各部門報賬流程規劃如下：
(1)有正當發票的賬目可以直接報賬
(2)沒有正當發票的賬目，可以由用費負責人寫張憑證，再由社長簽字，主席團審核即可報賬。
在以后的工作中我會嚴格按照上面的流程接收每一筆賬目，不會使任何賬目出現漏洞。而且，對于每次的收支情況都要作下詳細的內容日期記載，以便今后檢查賬目。在每次社團重要會議上向社員及主席團成員回報近期收支情況，使每個人都了解到我們社團賬務情況，以便更好的維持社團穩善的向前發展。
祝愿我們社團發展得越來越好!
財務工作計劃范文【2】一、積極謀劃對接中原經濟區建設項目
中原經濟區建設上升到國家戰略，是我市經濟發展的大事，進一步完善謀劃本系統的項目建設，做好***市中醫院擴建項目、***市婦幼保健院擴建項目、***市第二人民醫院擴建項目、***市精神醫院擴建項目、***市衛生信息化管理系統、***市基層衛生服務建設項目、***市新型農村合作醫療管理辦公室建設項目、***市疾病控制中心建設項目、四個***社區服務中心建設項目的規劃實施。
二、加強衛生機構財務隊伍建設
現有衛生醫療單位的財務隊伍中普遍存在著財務人員學歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉鎮衛生院的財務人員，許多衛生院的財務人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應現代財務工作的要求，針對財務人員水平的提高的問題，應更多的加強培訓、參觀學習及新鮮血液的引進，才能有效的提高財務人員的素質。
三、加大專項資金檢查力度
針對國債項目、公共衛生專項資金、基本藥物補助等資金使用情況，加強專項資金檢查督導力度，實行專人負責、專賬管理、專項檢查，采取定期上報資金狀況、定期匯報項目進度、定期組織自查自糾的管理方式，確保?？顚Ｓ茫浞职l揮資金最大使用效益，確保醫院的穩定及醫改的正常運行。
四、強化國有資產監管，搞好內涵建設，增強發展后勁規范鄉鎮衛生院財務管理工作
規范鄉鎮衛生院財務管理，強化國有資產監管，在XX年對各衛生單位原有賬面的固定資產進行一次全面的清查，將各單位已經報廢處理和無法使用的資產及時清理，確實落實好各單位的資產情況。搞好內涵建設，增強發展后勁，推進鄉鎮衛生院及村衛生室標準化建設，完善鄉鎮衛生院財務集中管理工作。
五、樹立“過緊日子”的思想，科學合理安排經費預算
健全規章制度，采取得力措施，加大預算管理力度，努力增收節支，提倡厲行節約，反對鋪張浪費。按照集中財力辦大事的原則，突出重點，控制一般性支出，精打細算，克服花錢大手大腳現象，創建節約型機關，確?！八捻椯M用”：公車、會議、接待及辦公費用均比上年有所減少，下降幅度均超hnust%以上。
六、制定科學合理的財務考核方案，不斷完善經濟運行評價制度
定期分析各單位財務狀況，做到及時、準確、真實的分析各單位經濟運行中存在的的問題，通過對資產負債、資金周轉、償債能力、資產利用率、收支增速比等一系列指標的分析講評，促進增收節支，改善收支結構，提高經濟效益，完善管理水平起到積極的推動作用。
七、建立績效考核分配制度
以醫療改革為契機，規范衛生系統職工收入分配秩序。要單位進一步制定切實可行的內部管理分配方案，提高分配方案的科學性和合理性，使職工收入與崗位性質、技術含量、風險程度、服務態度與服務質量等工作業績緊密掛鉤。績效工資分配要以年初制定的單位目標管理分配方案為依據，注重體現公平性、合理性、競爭性、激勵性。
八、完善藥品、一次性醫用耗材采購制度，規范采購行為，降低采購價格
根據上級文件要求，為規范采購行為，降低采購價格，保證質量，降低醫療成本，減輕患者醫療費用負擔。將對各醫療單位進行每季度不少于一次的綜合檢查評比，針對各單位的實際情況進行獎懲，以確保切實做到減輕人民群眾醫療負擔及用藥安全的需求。
九、招商引資工作
積極參與支持招商引資工作，按時完成和上報有關項目資料。積極爭取項目，引導社會力量發展醫療衛生服務，為基層招商引資服好務。 一是，加大宣傳力度。二是，協調落實項目配套資金。進一步抓好配套資金落實，并規范項目資金管理，發揮資金效益。三是，多渠道融資發展衛生事業,積極做好國家政策性貸款工作。
績效考核在醫院經營管理中發揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫院中的一些基本做法，績效考核執行中存在的問題；提出醫院在績效考核等方面的改進建議。
【關鍵詞】績效考核公立醫院應用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫院預算執行、成本控制以及業務工作等情況進行綜合考核評價，并將結果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據。?
1醫院開展績效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護公益性、調動積極性、保障可持續性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數量、服務質量等方面確定各科室的績效工資總量；依據公開、公正、公平的績效考核結果拉開分配檔次，體現優績優酬。?
1.2成立績效考核領導小組，負責方針政策制定和重大決策；領導層面，由醫院院長掛帥、分管領導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結果才能公正、合理。④激勵原則?？己说慕Y果對于各個崗位的人員體現出應有的價值，多勞多得，優績優酬??［1］?。?
1.4制定內部考核方案，根據管理人員、專業技術人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數及分值?？己朔桨概c實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?
1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?
2績效考核過程中遇到的問題?
影響績效考核的原因，包括醫院文化,價值觀,管理者技術水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式?，F行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發放；基本上屬于“大鍋飯”性質。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調節的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現多勞多得和獎優罰劣。?
2.2績效考核監督與考核流于形式。絕大多數基層醫療單位，由于眾所周知的原因其內部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關的制度和監督機構，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫院各個科室、部門的分類考核，由于醫院內部崗位構成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍、收入渠道不同而出現收入差距，出現臨床科室豐衣足食，后勤醫輔科室捉襟見肘的現象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對關鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養。?
2.5財政補助不足，醫院下達業務指標，形成過度治療現象。公立醫院的宗旨是高效的提供公益醫療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫院自己銷售藥品和增加檢查來實現。部分醫院為了追求高效益，對科室和醫生下達硬性業務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫藥回扣??［3］?。?
2.6醫院是一個特殊行業，社會公益性是醫院需要考慮的，但是，醫院的醫療質量、患者滿意度是沒有統一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?
2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發人情考核或領導意志容易產生不公正的結果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結果對工作的觸動力度不大，未能產生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構成不明所以，對績效考核的項目業務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績效考核的對策與建議?
3.1實行按勞分配，經濟效益與社會效益并重。制定質量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內部工作質量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產要素的考核；三是醫院績效領導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結合。?
3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫院，大科室”的管理理念。醫院發展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術、新項目開展等方面。?
3.3嚴格績效工資總額管理。醫院績效工資的增長應小于醫院總體經濟效益增長的比例。根據核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預算執行績效考評制度，嚴格績效考評。醫院審計處采取全面審計與抽樣審計相結合，定期審計與隨機審計相結合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執行情況進行績效考評，考核結果作為改進內部管理，財務考核以及預算執行負責人的重要績效考評依據。?
3.5績效考核與績效分配有效聯動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結果經領導簽字后由財務處核算辦按績效考核結果兌現獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結果緊密掛鉤，對不合格者與優秀者均有相應的獎懲兌現機制??［4］??？冃Э己说闹攸c體現在科室工作質量、工作效益上；核算分配方案重點體現在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯動如同建立了兩條并行軌道，使得醫院向著高效率、可持續發展方向前行。?
3.6重視績效考核作用。相當多的醫院經營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫技一線，他們片面關注醫療質量、重視醫療技術改進，缺乏行業概念，不能將醫院放在市場發展當中進行動態績效考核。反之，如在醫院發展中，只強調經濟利益而忽視醫院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統籌兼顧經濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現象的發生。?
3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創新?？冃ЧべY改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫療，又要保證工作效率。關鍵要在堅持公益性和調動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創新智慧。比如，可以突破或調整績效工資總量限定的現行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫療衛生單位可在核定醫護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優績優酬，以此來調動醫務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫療單位拓展業務，收支結余部分50%用于單位事業發展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業務收入與醫務人員收入的聯系。鼓勵基層單位創新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?
3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內可以調整的實事求是進行調整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫療，又要保證工作效率；既要保證醫務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現利益和效能的最大化。?
醫院績效考核是一個復雜的系統工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調動從業人員的積極性，也才能增強醫院的競爭力，促進醫院社會效益與經濟效益不斷提高，從而保證醫院的可持續發展。
參考文獻?
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