時間：2023-06-18 09:56:04
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市場上許多公司沒有充分調查競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發展戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力。同時根據對比研究分析確定自有優勢：價值鏈、成本優勢、差異化、多樣化、技術優勢、核心能力。戰略規劃的信息包容度決定了常規知識與具體實踐要充分結合。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。
2、 戰略規劃隨著時間推移、環境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據行業領先地位的大公司，經常忽視或誤解競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。公司必須逐步培養一種對競爭環境變化敏感的公司文化，構建快速機動的競爭信息系統，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態現有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環節相對于競爭對手進行優劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創新方法為公司增添競爭優勢，使之立于戰略高地。
3、 多元化盲目擴張消弱價值基礎。
許多企業在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關多角化領域，結果往往遭到狙擊，消減了企業的價值基礎。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關多角化領域，盡量避免不相關多角化領域，緊扣企業核心競爭能力，使新業務能夠迅速產生協同效應，對整個企業現有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業務能否成為公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經營戰略的重要標準。
4、 舊組織結構制約戰略執行。
新的戰略規劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協調整合，主導核心流程。這對于傳統企業組織結構的要求超出了其適應范圍。企業需要界定新的戰略規劃，找出涉及戰略執行的關鍵部門以及他們的相互關系，設計相應的能夠使之相互協調和整合的組織結構。確立明確統一的目標，保持各相關部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現代組織結構，才能使新的戰略規劃得以協調執行。
5、 公司過于追求某些武斷的既定目標。
中圖分類號：C27 文獻標識碼：A
1概述
對于許多現代企業來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰略規劃方案已經過去了?，F在，現代企業面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業環境，這就要求必須創建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略規劃之中。與過去的做法相比，大多數企業管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。
2 現代企業所面對的商業環境決定了現代企業戰略規劃的特征
2.1 現代企業的戰略規劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性?，F代企業的戰略規劃是一種宏觀目標規劃，它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，是整體發展的根本方向。因此，企業的戰略規劃總是高度概括的。
現代企業的戰略規劃是一種對長期目標的規劃。它的著眼點是長遠的未來。戰略規劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現實的一種根本性的改造。戰略規劃對企業的未來發展起到了重要的指導作用，通過企業的戰略規劃，企業的發展可以更加的順暢。
現代企業的戰略規劃是一種整體性的要求。雖然它規劃的是未來，但與現在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部。科學合理的戰略規劃，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W的戰略規劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。
現代企業的戰略規劃是一種長期目標規劃，它在較近的一段時間內，應該是穩定不變的。戰略規劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現才會有清晰的掌握和實現的動力。
現代企業整個戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局和問題，關注的是企業的長遠發展和利益?，F代企業所處的商業環境越是多變及高度不確定，戰略規劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。
2.2 現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。
2.3 現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。
隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。
2.4 現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。
縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求?？偠灾?，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。
2.5 現在企業的戰略規劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰略敏感度?，F代企業規模化以后，打破部門“封地”成為企業管理者必須要考慮的問題?，F在企業的戰略規劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F代企業往往對核心業務過度關注，使企業錯過新的發展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。
一、理論闡述
(一)企業財務系統內容的界定
從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。
(二)企業財務系統的特征
企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。
二、企業財務系統的功能分析
(一)預測功能
企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。
(二)決策功能
企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。
(三)控制功能
控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。
(四)評價功能
企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。
三、企業財務系統戰略規劃的優化
(一)企業財務系統戰略規劃
企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。
(二)企業財務系統戰略規劃的優化
1、確定戰略規劃的層次
戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通?？偸前鄠€層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。
2、控制戰略規劃
戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。
3、修訂戰略規劃
戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。
4、分析戰略規劃
戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。
5、選擇戰略規劃
戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。
6、實施戰略規劃
光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了一個以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，在這個業務系統中，有兩個部分專門做戰略規劃，分別是從第三季度開始的戰略規劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。
在GE，戰略規劃通常從七月份就開始了，戰略規劃的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業務的公司執行官參加，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響
在戰略規劃之后是運營計劃的規劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？會議結束后，要求所有業務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。 二、“用腦子打仗”：中小企業可以學習跨國公司的戰略規劃嗎？
真正優秀的企業，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰略規劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰略中，而不是把戰略規劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰略規劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。
事實上，GE的戰略規劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優秀公司，埃默森的優異業績同樣信賴于它的戰略規劃與運營系統，這一系統與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰略規劃它分為兩個部分：戰略規劃討論增長計劃，而運營規劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。
我的結論是，也許我們不能去照搬500強的戰略規劃系統，但500強上百年積累起來的這些經驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業的發展不是某個偉大企業家的“創造”，而是企業建立了一套能夠將員工智慧融入企業發展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業的經營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。
因此，我認為中小企業在學習跨國公司的戰略規劃的時候，有兩個經驗是完全可以應用在自己的戰略規劃制定系統中的：
第一， 在做戰略規劃的時候，不強調具體而復雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業的優點在于活力，如果企業發展的方向與具體的戰略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發現他們有會煥發出你想象不到的主動性和創造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與
第二， 戰略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發現GE也好，埃默森也好，它們的戰略規劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰略一經制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結果使計劃成了擺設。 三、中小企業正規化戰略規劃模板：因地制宜的年度計劃
我們應當注意的是，年度計劃是根據公司戰略規劃轉化為未來一年或幾年可執行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數字表格，還包括實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。
（1）年度計劃的要點
* 要點一: 計劃是對三年戰略計劃和一年經營計劃的分解落實。
* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經營舉措的實施計劃。經營舉措要有優先排序突出重點，以便合理調配資源。
* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
* 要點四： 經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。
（2）年度計劃的功能
功能一: 體現各個部的奮斗目標。
功能二: 評價各個部工作及其業績的客觀標準。
功能三: 高層管理各個業務單位的主要手段。
功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據。
（3）年度計劃的組成
年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據公司總體營銷戰略規劃和業績期望目標和財務，生產，技術等部門提供的經濟技術和生產指標，制定部門計劃目標。
計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產品、地區、客戶等）。并輔助經營/預算計劃的表格系統，表格系統是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。
部門的關鍵行動措施：
部門根據對產品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業務關鍵措施，預測關鍵措施的結果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據產品、客戶、地區等細分變量進行說明。根據時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
部門的資源要求：
部門根據公司的期望目標結合外部對產品、細分市場、細分客戶等的分析，內部對公司人力資源、財務、生產等狀況的分析，以及對業務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業績結果，和未達到資源要求的業績結果。
風險分析：
風險分析主要針對系統風險、經營風險（非系統風險）、財務風險（非系統風險）的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。
系統風險包括：經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。
經營風險（非系統風險）可進一步分解為內部和外部。內部風險（管理風險）包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。
財務風險（非系統風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。 四、 中小企業年度戰略規劃應將重點放到關鍵行動措施上
要使戰略規劃真正具有操作性，關鍵在于清晰定義完成戰略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰略目標轉化為關鍵行動措施，是戰略具有操作性的關鍵點?根據我在摩托羅拉擔任戰略規劃經理的體會，在這些優秀的公司中，它們都有一套規范的流程將戰略轉化為行動，或者說，流程是戰略轉化為行動的基本通道，而流程能夠發揮作用，就在于流程強調的是關鍵點控制，在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結果(輸出)，就可以保證公司的行動永遠圍繞戰略進行。
1、體現戰略性。對“十二五”期間企業發展的戰略定位、發展方向、發展目標等重大問題進行系統思考、總體規劃和頂層設計，充分體現規劃的戰略引領作用。
2、體現前瞻性。綜合研判企業內外部環境變化趨勢，正確把握所處行業領域發展動態，以積極進取的精神，對“十二五”的發展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。
3、體現客觀性。立足“十一五”發展基礎，緊密結合自身優勢和資源現狀，務實規劃“十二五”的發展，既防止把現有業務簡單堆砌成“規劃”，又防止脫離實際“為規劃而規劃”。
4、體現實踐性。確保戰略規劃有權威、可執行、能落實，集團公司及各級子公司發展應符合、服從集團整體發展戰略。同時，戰略規劃應適應宏觀形勢和企業內外部條件的變化，按規范程序適時作出修訂和調整。
二、省屬企業“十二五”發展戰略規劃的主要內容
“十二五”發展戰略規劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以2011年—2015年為規劃周期，應包括（但不限于）以下內容：
1、企業概況。如企業的歷史沿革、業務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。
2、企業“十一五”發展的主要成績和經驗。
3、企業“十二五”發展面臨的內外部環境和存在的主要矛盾問題。
4、企業的戰略定位和主業方向。重點是明確主業。按照“有進有退、優進劣退”的原則，進一步精干主業。結合實際確定企業主業(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優勢業務。主業和優勢業務原則上按國民經濟行業分類與代碼標準（附后）中的行業大類列示，盡可能列示到中類或小類；主業和優勢業務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。
中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。
1 合理制定企業戰略規劃內容要素
戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業戰略的價值分析
企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：
2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標
遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。
2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法
戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的
實施。
2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇
明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。
2.4 戰略規劃使企業有效整合資源
集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰略提高企業風險防控能力
任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。
3 企業戰略規劃存在的失誤分析
企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。
3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位
任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。
3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及
很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。
3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性
企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。
4 五大發展理念指導編制戰略規劃
在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。
5 明確戰略規劃實施的保障體系
戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。
5.2 建立業務保障體系
根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。
5.3 建立風險與內控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設企業文化體系
適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。
參考文獻
有幾家快速成長的企業已經意識到做品牌戰略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰略咨詢的公司，結果一圈下來，名氣大一點的咨詢公司請不起，又擔心自己是小公司不被重視，就決定尋找規模小一點、具有實戰性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰略規劃上具有一定實戰經驗和理論基礎的公司。
直到偶然的一次機會他們聽到筆者講授的《品牌戰略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業參觀，并為企業中高層進行詳細的品牌戰略規劃培訓。同時還與一家公司達成了合作意向。
從這些企業的行為就可以看出，雖然眾多企業已經有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰略規劃的方法。
在此，與大家分享筆者依據品牌戰略咨詢經驗，并結合對國內外成功品牌的深入研究，總結出的品牌戰略規劃方法——“品牌戰略規劃‘七步成詩’法”。
空間環境搜索
品牌戰略規劃的第一個步驟就是探索空間環境，用我們在品牌中的術語就是戰略性品牌分析。
在品牌戰略規劃前首先要進行全面的品牌環境掃描，包括品牌所在的宏觀環境、品牌與消費者的關系、品牌在消費者心中的認知、品牌當前的資產情況等。這個步驟是決定著品牌戰略規劃成功與否的關鍵性環節，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環節就都錯了。
筆者在實際操作中總結了“品牌戰略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統地闡述了如何分析宏觀環境因素，如何分析市場、消費者、競爭對手以及企業自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業的戰略目標、品牌架構、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產等內容。
通過系統地分析為后邊規劃行進軌道、操作系統、組織支持等內容打下堅實的基礎。譬如，筆者在為春風集團公司提供品牌戰略咨詢時，通過系統細致的調研的和診斷理清楚這個跨行業、不同品牌間的關系，從中找到關鍵的驅動因素，為后邊品牌戰略組合規劃奠定基礎。
同時，在進行渠道模式規劃上能夠做到與品牌戰略有效對接，也得益于前期系統、細致的調研、分析。
設計行進軌道
品牌戰略規劃的第二個步驟就是設計一個科學、可行的品牌行進軌道，即品牌愿景。
這是近一兩年提出的概念，在品牌戰略管理中起著導向作用。
品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？
譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機構做品牌戰略規劃時，為其設計的“打造視光學航母”；再如三星電子“成為數字融合革命的領導者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費者和自己的員工，未來品牌的發展的方向是什么？發展目標又是什么？
那么，如何設計品牌愿景呢？
管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實用價值。根據他的一些觀點在操作的時候，參照前期品牌戰略分析對外部環境的研究，在內部深入討論這樣幾個問題，進行歸納總結，即可得到品牌愿景。
1、 我們想進入的市場、產品線以及通路是什么？
2、 公司的策略及財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？
3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？
4、 可以投入的資源？
5、 現在的品牌可以讓我們達到預期目標嗎？或者我們需要再定義產品？
操作系統規劃
操作系統規劃是品牌戰略規劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因為在這一步中要規劃品牌戰略的相應內容。這是整個品牌戰略規劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統，它將無法運行。
在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統、品牌著陸識別系統，以及品牌組合戰略等方面內容。
首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術性加創意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結出了品牌核心價值的四條標準：1、要具有極強的差異性，因為品牌的本質就是差異；2、能夠為消費者提供一定的附加值，因為品牌的真正價值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預留管道；4、要符合企業資源，為后邊的規劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費者對企業的能打造精致手機的信任。
其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運作這一識別體系的時候，根據實際情況總結了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。
第三，品牌著陸識別系統。這個識別系統主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據品牌核心價值的定位，如何規劃企業的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。
第四，品牌組合戰略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業規劃品牌組合戰略；另外一方面如果企業品牌單一，需要規劃品牌延伸戰略。
在這個步驟里邊還有為企業設計《品牌戰略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。
組織支持設計
這是品牌戰略規劃的第四步，在品牌戰略內容規劃好了之后，就不可避免地要設計能夠適應品牌愿景、能夠支撐品牌戰略內容，同時也適應企業實際情況的品牌管理組織。
目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經理制，事實上，這種品牌管理方式在很多中國企業都不適應。一方面是與目前很多企業的實際人力資源狀況有關，另一方面也與企業的整體組織結構與發展階段有關。
本著與企業資源適應性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風集團品牌設計組織結構的時候，就沒有生搬硬套品牌經理制，而是成立一個由集團公司一副總牽頭，公關企劃部人員主要負責的品牌管理機動組織，從而有效的起到對各個子公司監控和統一管理的作用。
任務分解
品牌戰略規劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰略任務，也就是將品牌戰略與營銷戰略和相應的經營戰略進行對接。
這一步決定著品牌戰略將來執行質量的優劣。同時，這一步的工作也是改變企業對品牌戰略務虛論的重要手段，當你真正把那些文字性的東西，分解到產品的研發上、品質上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規劃的這些品牌戰略內容都是務虛的。
譬如，筆者曾經操作的康明眼鏡連鎖機構。在品牌核心價值“專業”的統帥下，規劃了相應的品牌識別體系，并逐項的講這些戰略性的文字分解到企業的每一項經營活動和營銷活動中去。
在驗光的操作上制定了詳細的驗光師操作流程和標準，在設備上率先引進了驗光投影儀，嚴格培訓驗光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗光儀，拋棄同行業競爭者只是擺放機器沒人能操作的做法。
在對營業員的專業服務上，維修人員的專業和服務態度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據品牌戰略進行細致的分解。
營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設計活動的點進行詳細的分解，讓每一次活動均能演繹“專業”這個品牌核心和相應的識別體系。比如針對主要目標群中學生，在暑假期間的“康明眼鏡學生眼鏡節”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內外進行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗光師，研發了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產的累加起到了積極作用。
航天準則
這是品牌戰略規劃的第六步，要為品牌戰略執行制定行動綱領性文件。根據實際操作中的總結，這里提出三個品牌戰略管理法則。
一是，聚焦資源。要把企業有限的資源和精力進行有效整合，聚焦到與品牌戰略目標有關的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業。
二是，要懂得舍得。在實際的操作中，可供選擇的機會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。
三是，要堅持。不要輕易的發生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。
堅持這三項基本原則，就可以讓企業有限的資金不斷地為品牌資產做累加。
太空行走
品牌戰略規劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當你把品牌目標確定好以后，也進行了品牌內容的規劃，調整好組織結構，分解完任務，那么接下來的工作就是制定切實可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。
比如，白酒行業的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。
中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）012-137-02
目前，我國大型的煙草公司約為20家左右，它們在我國煙草行業中占據著十分重要的地位。此外，我國改革開放不斷深入，加之我國加入WTO過渡期已經結束，這些大型煙草公司面臨的競爭壓力越來越大，如果不做好相關工作，時刻都有被擠下歷史舞臺的可能。因此，我國煙草工業企業必須抓好戰略管理工作，方可有效提升自身的競爭力，從而獲得一席之位。
1煙草工業企業戰略管理的意義
煙草工業企業戰略管理體系的制定與建立，屬于一個比較系統的工程，因此需要較為深入與細致的分析。對于一個煙草公司而言，制定完善的管理體系對于公司的發展有著非常重大的意義。
（1）戰略規劃對公司的決策有著關鍵的支持作用。對于一個公司而言，每天都會進行很多決策，但并非每個決策都是最優的。煙草公司有了完善而清晰的戰略規劃與定位后，能讓公司的決策范圍有所限定并且也在某種程度上簡化了決策。
（2）戰略規劃能將員工的共識凝聚在一起，從而為公司服務。一般而言，一個公司的戰略計劃往往關系著公司的使命、愿景及未來的具體發展目標等，而完善的戰略規劃使得這些變得更加具體與現實，體現出了企業的價值觀，從而促使企業員工有著明確的方向與目的，凝聚他們的共識，強化他們的歸屬感，從而更好地為整個企業服務。
（3）戰略規劃能推動公司業務的發展與進步。公司的戰略規劃制定之后，其自身的關鍵資源就能很好地向核心產品及重點市場傾斜，此外還能同各個部門之間高度協調，實現運營的高效化，從而推動整個公司的進步與發展。
（4）戰略規劃對于公司的未來發展有著一定的指導與引導作用?？偟膩碚f，一個企業的戰略規劃相當于其發展的行動綱領，在完善的戰略規劃的指導與引導下，一個公司能很快走上發展正軌。隨著戰略規劃的不斷實行，公司能做到每一步都有的放矢，則能通過環境的不斷適應加強自身的構建，從而發展其核心與競爭優勢，更好地服務于自身的發展。
2煙草工業企業戰略管理存在的問題
當前，我國煙草工業企業戰略管理主要存在以下問題：
（1）整體戰略管理的意識較為薄弱。
這些年，我國煙草行業一直在努力朝著市場化的方向發展與改革，其中有些企業也越來越關注戰略規劃的研究，但是我國煙草行業長期受到了計劃經濟與煙草壟斷的影響，使得大多數的煙草工業企業公司在戰略管理的意識上依舊很薄弱。比如，一些企業在對于生存發展的內外部環境的判斷與分析上缺乏必要的準確度，大部分還處在感性決策上；某些企業的管理者只注重短期目標，缺乏了中長期目標，從而使得企業在發展中處在一種“朦朧”的狀態；一些企業對于公司的核心能力的認知不到位，而且也沒注重核心能力的培養；一些企業沒有建立有效的戰略評價與反饋機制等。這些都表現出了煙草工業企業在戰略管理上的意識薄弱，從而阻礙了企業的發展與壯大。
（2）品牌戰略過于同質化。
從目前來看，一些煙草公司除了注重整體發展戰略之外，大部分已經開始了品牌戰略的發展。但相關調查發現，我國大部分的煙草公司在發展品牌戰略的時候，太過同質化。比如，大部分煙草公司其品牌發展戰略中幾乎都包含了“做強”、“做大”、“做精”等字眼。雖然每個企業公司都擁有自身的目標與品牌，在很大程度上也成為了當前我國煙草行業的主導與核心，但這種品牌戰略的同質化制約著煙草公司的發展?！白鰪姟薄ⅰ白龃蟆钡?，從字面上看，本身并不復雜，但是每個煙草公司都賦予了其一定的含義，這就是使得每個公司的戰略選擇各不相同，但這樣的戰略選擇其實只是一種理想狀態，對于大部分的煙草公司而言都是不能完全實現的。換句話說，對于“做強”與“做大”而言，兩者之間存在著矛盾，是先“大”還是先“強”，對于一個煙草公司的戰略決策有著十分重大的影響。此外，企業的戰略中包含了一個非常重要的因素，即差異性，不同的企業應制定適合本企業的且不易被模仿的戰略。當前，“做強”、“做大”的口號太多，能真正實踐的卻很少，因此企業品牌戰略同質化不能過大，應有自身的特點，且要認真去踐行，方能將企業做大做強。
（3）戰略的制定與執行不符，且執行力不夠。
對于一個煙草工業企業而言，如果擁有了優秀的戰略卻沒有強有力的執行力，那么其優秀的戰略也只是紙上談兵，完全沒起到效用。因此，對于一個煙草企業，要想真正得到發展，在制定出了優秀的戰略之后必須踐行，加大執行的力度。當前，我國大部分的煙草工業企業已經意識到了戰略的重要性，并且已經采取了一定的措施在挽救，只是在戰略執行力上依然認識不夠，尤其是管理層的執行力還很欠缺。這種情況下，制定出的戰略往往與執行力不符，從而導致了戰略實施中出現了很多困難，阻礙了企業的發展。
3煙草工業企業戰略管理的建議
通過上述分析，本文將提出以下三個方面的建議，希望有助于煙草工業企業的戰略管理。
3.1企業需重視戰略管理，必須構建完善的戰略管理體系
不論何種公司，其管理層的思想與行動對于公司的發展起著十分重要的作用，往往關系著公司的發展前景與命運。我國大型的煙草工業企業并不多，因此需加強相互之間的交流與融合，促進我國煙草行業的發展。各個煙草公司必須重視戰略管理，還要構建完善的戰略管理體系，務必確保公司在戰略的制定、實施及評價三個方面形成一個完整且能動態調整的整體。這樣不僅能促進自身的做大做強，而且對于整個煙草行業的發展也有著積極的作用，使其適應內外部環境及市場的變化與調整，從而提高我國煙草行業在國際上的競爭力。
3.2企業需要找準定位，從而建立差異性的競爭優勢
隨著我國改革開放進程越來越深入，煙草工業企業在國內外的競爭壓力也逐漸增大，因此煙草工業企業必須認真分析當前國內國際形勢，要明確自身面臨的挑戰與機遇，還要分析自身的優勢與劣勢及所擁有的資源與能力，以此作為基礎，從而找準自身的發展定位，注重核心能力的培養。此外，還應注重差異性的競爭優勢培養，也就是要突破品牌同質性的瓶頸，發展屬于自身獨特的產品，從而提高在國內乃至國際的競爭力。
3.3企業需要建立“戰略-預算-績效”閉環體系，保障戰略的真正實行
對一個企業而言，戰略制定之后，其執行力就變得尤其重要。煙草工業企業若制定出了較為完善的戰略后，就應踐行戰略計劃。從目前來看，當前較為實用的一種閉環管理體系為“戰略-預算-績效”（即SBP），其主要指的是通過資源的配置（B）與績效的銜接（P），確保戰略（S）的落實，而戰略的落實也能反作用于資源的配置與績效的銜接，起到了導向作用。SBP閉環體系中，其銜接的主線為措施規劃，主要通過部門的年度工作計劃來實現戰略驅動資源的配置與績效的考核，促進戰略的真正落實。煙草企業在戰略與預算上的相互匹配，能確保資源的配置真正作用在重點的品牌與規格上，從而實現獨特的發展；而戰略同績效的匹配，能保障部門的工作不會偏離戰略的方向，從而保持一種穩定的增速發展下去。
4結語
當前，國內外的競爭越來越嚴重，煙草工業企業如何才能在內外部競爭中脫穎而出，已經成為了大部分煙草企業都在努力探索的問題。煙草企業要提高競爭力，就應有完善的戰略規劃，并且努力踐行戰略，在必要的時候進行企業的轉型，適應社會的發展，從而真正提高競爭力，在國內外爭得一席之地。
參考文獻：
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建筑項目施工發展戰略主要從近期，中期和遠期戰略來進行分析。
1.近期戰略方案
企業近期戰略的主要方向是由穩定型向發展型過渡的戰略。對于當前國有建筑企業來說，其最重要的就是集中經營增長的戰略方案。另外，集中經營增長戰略目前仍是建筑企業的主要戰略方案，此方案指導企業仍然集中建設建筑產品和提供建筑服務。
2.中期戰略方案
建筑企業的中期戰略方案必須要求在一定的時間內完成，讓企業盡快能夠得到效益，保持企業的穩定發展，中期戰略方案必須集中優勢資源，完成公司相關經營策略的轉型，維持企業的穩定發展，讓企業經營上能夠穩步快速發展。
3.長期戰略方案
建筑企業長遠期的戰略方案是將眾多的市場機會與企業內部優勢結合起來，采取發展型的戰略。主要包括集中化戰略，市場發展戰略，市場轉移戰略，多樣化經營戰略。
建筑企業長期戰略方案必須立足長遠，根據公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發展，有利于促進公司的快速發展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業內處于較好的優勢。
施工企業職能戰略選擇
企業職能戰略選擇對于企業戰略管理來說也非常重要。做好職能戰略規劃對于提升企業的項目發展，提升企業的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業職能戰略選擇工作，就要從市場營銷戰略，技術創新戰略，人才戰略三個方面進行分析。
1.市場營銷戰略
建筑企業要想做好職能戰略規劃，市場營銷戰略是關鍵環節。要想做好市場營銷戰略規劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業要建立信息網絡，利用計算機技術對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應行業的口碑，將企業做大做強。另外，企業要不斷的占領新市場，擴大市場領域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。
2.技術創新戰略
技術創新戰略是提升建筑企業技術含量的最有效措施。技術創新戰略規劃得當，可以不斷的提升企業的技術水平，技術能力提升了才能讓企業更加有競爭力。為此，作為建筑企業，必須從以下幾個方面做好技術創新戰略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應的技術人才，來完善科技創新體系。其次，要不斷的引進新技術，新工藝，與建筑行業的技術部門進行合作，保障企業引進更加有效的工藝和技術。另外，企業做好科技創新激勵工作，定期開展技術交流會議，鼓勵企業的技術人員以及生產人員，從工作中不斷的創新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創新意識和創新能力。
3.人才戰略
人才戰略要從企業培養高效人才以及建立優秀的企業文化來進行分析。對于企業來說，要想不斷的保持競爭力，培養一批優秀的人才是非常關鍵的。人是項目的執行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業，必須從多個方面來培養優秀的人才。首先，要對企業人員進行針對性的培訓，比如技術人員要定期進行技術知識的培訓，可以聘請建筑行業的專家來企業對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業的發展，給企業帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。
優秀的企業文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業要重視企業文化的建設?！耙匀藶楸尽笔切纬善髽I凝聚力的根本，他體現在很具體和很小的、關系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業的凝聚力。
自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。
一、人力資源規劃在企業經營中的地位
（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。
（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。
（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。
二、目前國內企業人力管理的現狀
隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。
三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位
以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。
四、結論
目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：
（一）關于戰略人力資源管理
將企業的戰略規劃管理和人力資源工作相結合，進行統一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實踐研究的發展及變化得到了歸納總結，讓人力資源管理的研究從最傳統的人事和人力資源的管理，轉向為戰略人力資源的管理。有關戰略人力資源管理的概念，最早于上世紀90年代初期出現。經多位外國學者歸納和總結后定義為：人力資源是企業組織獲取競爭優勢的首要資源，通過組織內部的整合和調整，將人力資源管理與組織經營戰略相匹配，通過人力資源管理的實踐使組織獲得競爭優勢，最終實現組織戰略目標。國內的彭劍鋒教授，對戰略人力資源管理的概念定義為：根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業人力資源管理制度中的重要內容之一，是企業吸引人才的關鍵因素。合理的薪酬政策除了對員工的招募和流失造成影響外，也會影響到企業自身的經營和發展。因此，根據不同的情況，制定與企業發展戰略相匹配的薪酬政策，是企業經營發展的一個關鍵因素。心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢，并支撐企業實現戰略目標。
（二）關于戰略薪酬管理
薪酬即員工的勞動報酬，是員工通過付出勞動所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統稱，通常由包括固定工資、績效激勵、其他激勵、各項福利等四個部分構成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動力價值或價格的轉化形式，而勞動力價值是由勞動者消耗的生活資料（含勞動者自身生存所需的生活資料、勞動者養育后代所需的生活資料、勞動者享受和發展所需的生活資料三部分）的價值決定的。戰略薪酬管理，是戰略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業的發展戰略為導向，在對企業的內外部環境分析后，設計科學系統的薪酬體系，使其與企業發展戰略目標相匹配，并對其進行動態管理，從而有效支撐并促進企業戰略目標達成。
二、案例情況
（一）關于D公司基本情況
D公司是一家全國性大型財產保險企業，于2004年進入Y省成立分公司開展業務。經過多年經營積累，在Y省財產保險行業所占市場份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經營發展過程中，已三次調整過其發展戰略規劃。下面以5年為一個周期，對D公司的發展戰略調整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結構、人力資源情況等方面的合理性和科學性，本文選擇T財產保險公司作為對比。T公司也是一家全國性大型財產保險企業，于1994年進入Y省，是多年以來穩居該行業Y省第三的行業龍頭，其主營業務方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發展目標和主要競爭對手。
（二）關于D公司戰略規劃調整情況
1.第一次發展戰略規劃2004年，D公司初入Y省市場，經過前期市場調研并結合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險領域。并以此為方向制定了第一個五年發展戰略規劃，力圖實現保費收入快速增加，做大業務規模并取得一定的市場占有率。經營目標：樹立品牌，拓展市場，站穩腳跟，建設好銷售團隊。采取的戰略為發展型戰略中的密集型成長戰略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統計的固定薪酬+浮動績效+社保模式。綜合薪酬高于同業水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業的優秀員工跳槽，快速建立了銷售團隊，有效達成了發展戰略目標。2.第二次發展戰略規劃2009年，經過五年發展，D公司在Y省的業務已初具規模，行業排名升至第四。隨著經濟的快速發展，市場上進入了更多的競爭者，單一領域的業務發展不足以面對更多的競爭，D公司在該年制定了第二個五年發展戰略規劃。在國家大力發展基礎設施建設的政策背景下，依托現有乘用車保險業務，拓展貨運車輛、工程車輛和機械設備，以及在建工程保險等非車險業務。經營目標：維持現有業務增長水平，同時拓展業務種類增加新的收入增長點，保證總體收入繼續快速增長。采取的戰略為發展型戰略中的同心多元化戰略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進行了一定優化。在社保繳納部分，將原有按固定基數繳納，改為隨上年度實發收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動績效方面，采取輕考核重激勵方式，增加各類新業務拓展獎勵。優化后，其綜合薪酬在行業內排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業務種類，使D公司經營收入繼續保持快速增長，順利達成了發展戰略目標。3.第三次發展戰略規劃2014年，D公司在Y省的行業地位已較為穩定，占有市場份額接近10%，有了一定的品牌效應，行業地位已逐漸成為其優勢，過去粗放的發展方式已不適應當下市場環境，需要改變經營思路。在該年制定了第三個五年發展戰略規劃，企業發展進入調整優化階段。經營目標：利用自身規模優勢，適當降低保費單價，以獲取更多市場份額。保持業務穩定增長的同時管控經營成本，優化銷售隊伍。采取的戰略為成本領先戰略。薪酬政策方面，進行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩的前提下，進行適當的考核。該次改革將固定薪酬中的30%單列作為職級津貼，與每月考核結果掛鉤。鼓勵考核優秀的銷售人員多拿薪酬，同時督促考核結果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業內平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現了薪酬政策對業績的激勵作用。4.第四次發展戰略規劃2019年，D公司在Y省的市場份額已超過10%，穩居業內前三。但因前期大量增員，產能提升緩慢，綜合成本率屢創新高，業務發展也進入瓶頸期。經營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準等問題也逐漸暴露。而且全國車險綜合政策改革將在2020年施行，屆時勢必會對其賴以生存的車險業務造成極大的沖擊，須針對未來進行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個五年發展戰略規劃，力圖管控經營成本，尋找新的利潤增長點，維持市場占有率，提前采取措施應對因車險綜合改革導致保費充足度下降造成的巨大經營壓力。經營目標：保住利潤，優化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應用盡用，成本管控到位。采取的戰略為穩定型戰略中的維持利潤戰略。薪酬政策方面，做了較大調整，對薪酬結構進行了細化。調整后的薪酬政策，根據業務的不同種類和渠道拓展的難易程度，設置了不同的個人績效提取系數，同時引入邊際成本率指標，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵高效益和非傳統業務的發展。調整后D公司的薪酬水平仍維持在業內平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調整優化了人力成本率，對利潤的增加取得了較好效果。
三、D、T兩家財產保險公司主要數據對比分析
（一）保費收入和市場規模情況對比
以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經營情況和人力資源情況的變化的簡要對比分析。在經營方面，D公司保費收入和市場占有率在統計期內均為逐年上升趨勢。其主要競爭對手T公司的營業收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業收入、市場占有率均被D公司超過，在行業內多年穩定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）銷售崗位人數占比和薪酬情況對比
在統計期內，D公司的銷售人員數量占總員工數比例一直在增加，而薪酬支出與保費收入比則逐漸下降，并最終低于行業平均值。而T公司的銷售人員數量占總員工數比例、薪酬支出與保費收入比例均為小幅波動情況，無明顯增減趨勢，較為穩定。在銷售崗位的薪酬結構上，D公司薪酬結構中固定部分和浮動部分的比例呈現動態的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。
（三）對比情況簡要分析
通過以上對比，在統計期內D公司銷售人員數量占總員工數比例指標優于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關懷、其他福利等軟環境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對于T公司而言，D公司的薪酬結構跟隨市場情況、競爭條件、內外環境的變化，始終在動態調整，保證了其薪酬政策較強的競爭力，吸引了大量優秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結構得到了不斷優化和改善，保證了其保費收入和市場份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經營業績、市場占有率和行業排名超越T公司最重要的一個因素。
