時間：2023-06-14 09:34:41
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Abstract: financial management is the basis of all the economic and management, in the business unit management, financial management is a very important component, occupy a very important position, and plays a very important role. Therefore to strengthen the financial management of administrative institutions internal control construction is of great significance.
Key words: administrative institutions financial internal control construction
[中圖分類號] F23[文獻標識碼]A[文章編號]
財務管理是一切經濟管理的基礎，在行政事業單位的管理工作中，財務管理是非常重要的組成部分，占著非常重要的地位，也發揮著很重要的作用。因此，新形勢下加強和完善行政事業財務管理的內部控制建設已成為當前研究的一項重要課題。就此，筆者著重分析和研究當前行政事業單位財務內部控制中的存在問題，并提出相應的解決措施，以促進行政事業單位財務管理內部控制建設，確保單位經濟活動合法合規、財務及資產安全運行，其實實現提高公共服務的效率和效果的目的。
一、行政事業單位內部財務監管工作存在的問題
1、行政事業單位未形成內部控制意識
內部控制意識是確保行政事業單位內部控制管理實施的重要保障。一般情況下，行政事業單位管理思想方針的貫徹從以上到下的順序傳遞，因此當事業單位的負責人未形成內部控制的意識時，整個單位將無法開展內部控制管理方法。內控意識不僅是單位負責人應予以重視，基層工作者更加應該意識到內部控制的必要性?；鶎庸ぷ髡咦鳛閷嵤┚唧w決策的主題，基層工作者的內控意識直接影響到內部控制管理結果。因此即使有些行政事業單位建立了內部控制管理制度，如果沒有形成從上到下的內部控制意識，那么僅僅是重視制定規范，忽略具體實施情況，在執行工作中，內部控制制度只能作為管理中的裝飾品，束之高閣，不能發揮其中的作用。
2、行政事業單位未形成風險管理意識
行政事業單位在經濟活動中，總是以慣有的做法履行職責，因此，往往忽視了在經驗背后的陷阱——風險。一切以實際出發，實事求是，具體問題具體分析，這是我國堅持的行動準則，但是在行政事業單位中，守舊的思想居之不下，經驗主義使工作中缺乏創新意識，難以推陳出新，沒有形成風險管理意識，一旦出現新問題，如何做，怎樣做的好將直接成為行政事業單位面臨的問題。缺乏必要的風險意識，行政事業單位在履行社會管理中，處理不好，將會產生較大的社會壓力，一旦引導不好，造成國家財產損失，經濟受損。
3、行政事業單位預算管理執行不嚴
預算管理作為行政事業單位內部控制的重要組成部分，在實際管理中進一步發揮了各單位的管理作用。預算應從事前，事中，事后三方面進行實行。首先，事前編制預算表，應讓單位負責人充分認識預算管理的重要性，并根據上年實際費用支出情況，對次年經濟業務，收入水平加以分析，編制預算表；其次事中應按照相應的審批程序，有計劃的支出費用，最終在一個結算年度之后，對當年預算和實際支出進行差異分析，對企業內部各部門加以考核等。但是作為行政事業單位，往往不具有以上管理模式，一般采用模糊預算的方法，且費用開支沒有計劃性，對財務的收與支沒有明確的認識，造成浪費的結果。
4、工作人員對其重要性認識不足
從事行政事業單位內部財務監管工作的從業人員有幾十萬，然而這些財務監管工作者的素質良莠不齊，先不說其本科畢業率低，很多從業者甚至連專業資格證書都尚未考取。讓如此之多的非專業人員坐鎮如此重要的工作崗位，其工作質量可想而知，而其后果的嚴重性也是顯而易見的，并且，就算不少從業者有著過硬的專業知識，但整個財務監管行業的工作浮于形式，使得這些有知識、有能力的從業者或壯志難酬，或有心無力，或在其位而難謀其政。這不僅造成了專業人才資源的流失和浪費，更是加劇了行政事業單位內部財務監管工作質量低下的嚴峻形勢。
真正專業知識過硬的財務監管工作人員還存在著一些對工作重要性認識不足的現象。這固然有某些機關單位行政不作為的“傳統習慣”的原因，也有老一輩工作人員精力有限，而年青一代尚未完全成長成熟的緣故。不得不再次強調，在目前我國實行的社會主義市場經濟體制下，從事財務監管工作的工作人員的工作態度是否端正直接關系著行政機關單位內部財務監管工作是否能夠良好運作，更是間接關系著整個權力機關是否能夠良性發展。
此外，由于此項工作地位的特殊性和重要性，工作人員還需要有強烈的社會責任感和良好的職業道德。因此，財務監管工作的工作人員對工作重要性認識不足的后果是異常嚴重的，必須加以重視。
二、落實并完善行政事業單位財務內部控制建設
1、建立財務內部控制系統，規范運作的程序
該內容主要是根據事業單位的工作范圍、工作性質及任務的特點，建立一個財務管理內部控制系統，從而達到從組織與制度上對事業單位的財務管理實現內部控制的目的。同時，需要對事業單位中財務會計的運作程序進行規范，并科學合理的設計業務流程，，明確各崗位與控制點的主要監督控制內容等。
2、講求控制方法，加強風險防范
對事業單位的財務管理進行內部控制也是要講求控制方法的，為了確保控制方法的科學性，單位應將組織規劃控制、授權批準控制、會計系統控制、全面預算控制以及內部報告和內部審計的控制方法進行綜合的應用。而在對這些方法進行運用的過程中，應該對各業務的性質及工作特點進行區分，從而合理地界定以及運用不同的方法，或者將幾種不同的方法進行組合、搭配運用，但必須確保能夠獲得最佳的控制效果。另外，在財務管理的內部控制中還需要加強風險的防范控制。風險防范主要是明確關鍵任務的關鍵環節中的風險控制點，并以活動的方式加強對控制點的預測，同時還需要建立一整套預警、識別、評估、報告、應急以及防范的規章制度，這樣一來就能夠避免因為其中存在的一些風險而造成很大的損失及失誤。
3、 加強行政事業單位內部監督機制
行政事業單位內部控制管理應與內部監督機制相互結合，共同發揮管理，內部審計的作用。僅內部控制管理在企業內部控制難免產生各色各樣的管理漏洞，這樣，就需要另外一個部門對整個企業進行內部監督，內部審計的作用就是如此。內部審計作為一個獨立性部門，監督行政事業單位內控管理的實施，為內部控制管理提供內控環境，并為事業單位內部的管理提供可行性意見，查漏補缺，達到有效實現事業單位發展的最終目標。
4、提高行政事業單位財務內部控制意識
行政事業單位財務內部控制的實施與單位負責人的內控意識息息相關，單位上層管理者重視內部控制管理，下層員工才會對此引起重視。企業負責人強烈的內控意識會產生一個良好的內部控制環境。即使單位內部有財務內部控制制度，如果企業上下均不重視，內部控制管理也難以施行。
5、大力培養本專業的高素質從業人才
財務監管必須以國家有關經濟建設的方針、政策作為規范的準則，而且其涉及和運用其他技術經濟學科的成果，是一項政策性、知識性、經濟性和實踐性都很強的工作。由此可見，行政事業單位財務管理工作人員除了應對本專業的知識有很好的掌握外，還應懂經濟學、項目管理、經濟法律法規，通曉計算機應用等，成為具有豐富的監管經驗，融理論和實踐于一體，具有多層次知識的復合型人才。
因此，我國應開展各種形式的培訓教育工作，如大學教育、國內培訓、國外培訓等。更重要的是，由于此項工作地位的特殊性和重要性，工作人員還需要有強烈的社會責任感和良好的職業道德。
6、不斷完善內部控制制度，明確控制標準
在行政事業單位的財務管理內部控制中還需要有一套完整的內控制度，其中包括崗位責任制度、業務流程制度、支出審批制度、憑證檢查制度、現金管理制度、票據管理制度、會計核算制度、考核獎勵制度以及內部稽核制度等。另外，建立有效地控制標準也是非常重要的，例如成本費用率、支出降低率等。如果條件允許，單位還可以建立適合自己單位情況的指標控制目標，將自上而下的指標分解為自下而上的目標，并保證將其有機地的結合在一起，從而合理保證行政事業單位合經濟活動合法合規、資產安全完整、財務信息真實準確，提高公共服務的效率和效果。
參考文獻：
河南羚銳制藥股份有限公司的會計基礎工作相當好，近年來在上市公司綜合評比中的成績也是有目共睹的。隨著國內資本市場及投資者的逐步成熟，對上市公司的會計信息質量及與此相關的內部控制制度有效性也提出了更高的要求，為提高會計信息質量及加強內部監督，我公司著重在財務管理方面做了以下幾個方面的工作：
一、建立ERP信息管理系統為企業財務管理的現代化提供有力技術支持
隨著我公司業務迅速增長，會計信息量大增，給會計工作帶來了巨大的壓力，為提高會計信息的質量和及時性，我們聘請了專業機構為公司量身定做了一套ERP信息管理系統。這系統功能強大，具多項功能和優勢。具體如下:
(一)實現物流、資金流、信息流高度共享和集成
使企業物流、資金流、信息流高度統一和共享，充分利用企業內、外部資源，有效地管理和控制各關鍵業務環節，實現效益最大化。
(二)提供完整的業務流管理
從需求計劃、采購計劃，到下達采購訂單；從貨物到達、待檢，到質檢合格入庫；從生產計劃、材料領用、車間管理、質量控制，到完工入庫；從銷售計劃、銷售訂單、提貨、結算，到客戶跟蹤等等，提供了一套完整的業務管理方案。
(三)提供多視角物料管理
可以從倉庫、貨位、批次、單件、狀態、輔助項、包裝等多個角度對物料進行綜合分析，充分利用物料價值；從采購入庫、車間生產、產成品入庫到產品銷售，進行記錄和反映，使得物料流轉過程的任何一個環節出現質量問題，都可以迅速查明，并確定責任人。
(四)提供安全庫存管理和倉儲貨物質量管理
提供失效期管理、ABC管理、貨物預警管理及安全庫存管理機制，從而對貨物進行有效管理和控制，提高倉庫貨物的保管質量，降低倉儲成本。
(五)嚴謹的生產過程控制
可對生產指令的下達、車間任務執行、工藝參數控制以及各種經濟技術指標的完成情況進行跟蹤和控制，使管理者能夠實時掌握車間進度的詳細情況，及時做出決策。
該系統的運行極大地減少了會計工作人員的勞動量,提高了工作效率、會計信息的質量和及時性，使得財務工作由會計核算層面上升至財務管理層面。
二、實行全面預算管理保障公司經營目標的實現
公司樹立現代企業的先進管理理念，推行全面預算管理。構建預算管理的基本框架，逐步建立了全面預算管理工作流程、預算考核和報告制度；把責任考核與全面預算結合起來；組織參與對生產定額的修訂，完善定額制度；按工作流程操作，落實考核指標，及時提供可靠的財務信息，有力地保證了公司經營目標的實現。主要體現在以下4個方面：
(一)加強領導，內部協調一致
全面預算的編制、執行、考核都涉及大量的市場信息和企業內部生產經營過程的信息，涉及到企業生產經營的各個方面，在此過程中，企業管理層都高度地重視和參與，上下統一思想和認識，公司其他各部門密切配合。
(二)健全預算管理控制系統
從預算編制、跟蹤執行過程、差異分析到預算調整都應建立規范的流程在編制時綜合考慮企業全面的資源與經濟活動，在執行過程中每一個部門、每一項業務的發生都受到預算的嚴格約束，執行中不符合預算規定的部分應經過制度規定的程序、由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發生，并進行相應的預算調整，由此形成的預算執行信息才能真正成為考評、獎懲和激勵的依據。
(三)加強基礎管理工作，建立健全相關制度
把企業管理的策略方法全部融會貫通于預算執行過程中。預算管理的基礎工作包括崗位責任制的建立、統計信息及時和準確、內部核算體系的完善、構造適宜的業績評價體系等。
(四)建立有效的以計算機網絡為基礎的信息系統
總之，全面預算管理是一項“系統工程”，企業要想成功實施，必須不拘一格，充分調動和分配有效資源，建立起一整套行之有效的預算管理流程。
三、實行資金計劃管理，提高資金運行效率，控制資金成本，降低財務風險
我們公司資金流巨大，如何合理調度、提高資金使用效率，也是一項至關重要的工作。通過不斷的實踐和完善，我們成功地建立了一套行之有效的資金計劃管理體系。與全面預算管理相結合，我們對資金收支實行計劃管理，掌握資金市場形勢，合理籌措、調配資金。每月初根據各部門資金使用計劃及預測的收入編制月資金使用計劃表，作為調劑資金使用的依據；月中跟蹤調查資金使用情況，進行過程控制；月未再根據各種反饋信息進行月度分析，調整資金使用計劃。通過資金計劃管理，我們節約了公司的財務費用，降低了財務風險，也提升了公司在金融機構的聲譽。
四、建立公司財務稽核網絡，充分發揮財務監督的作用
建立完善財務控制制度對企業既能防錯糾弊，又有促進經營管理效果的作用；能做到事前預防、事中、事后及時發現工作漏洞。公司的財務稽核網絡是通過一系列的特定分工要求，使財會人員既分工負責，又相互牽制、制約。在企業內部，凡是一切貨幣、財物的收付，在手續上和會計處理中，必須使其經過兩個或兩個以上的部門和個人，使一方的工作或記錄，受另一方工作或記錄的監督和牽制。
【關鍵詞】損益 綜合收益 其他綜合收益 重分類
在現行概念框架中，國際會計準則理事會（以下簡稱理事會）并未專門討論在“損益和其他綜合收益表”中如何列報財務業績的問題。對于2011 年理事會所的議程咨詢，有反饋者認為，財務業績報告（包括其他綜合收益的運用和重分類）是理事會應予優先解決的議題。反饋者所表達的主要觀點有：許多企業使用非公認會計原則計算的指標來解釋其業績，說明損益和綜合收益總額可能并非計量主體業績的有用指標；計量和報告主體業績時，損益和其他綜合收益劃分和定位并不清楚，致使其他綜合收益成為那些似是而非項目的“垃圾桶”；許多財務報表使用者對其他綜合收益的變動視而不見；損益和其他綜合收益的相互關系不夠清晰，尤其是重分類的含義以及何時、哪些項目應該重分類均不明確。許多人提出了一個最基礎的問題：財務報表如何才能最好地描述主體的期間業績呢？
一、損益、其他綜合收益與財務業績的關系
很多人向理事會建議主，明確定義“財務業績”的含義，以便為區分應確認計入“損益”的項目和應確認計入”其他綜合收益“的項目提供判斷基礎。按照現行概念框架，所有收益和費用項目均是主體財務業績的結果，均是綜合收益總額的組成部分。正如國際會計準則第1 號所要求的那樣，綜合收益總額被劃分為兩個大類，即損益和其他綜合收益。
除資本保持調整之外，所有收益和費用項目均包括在綜合收益總額內。綜合收益總額是指除下列各項外，主體在一個會計期間內已確認資產和已確認負債的變動額：（1）資本保持調整；（2）權益繳入；（3）權益分配；（4）不能導致權益發生變動的交易（如資產之間的等價交換）。
綜合收益項目反映了主體經濟資源的回報。
“損益”作為總括性指標，較之“綜合收益總額”使用頻率更高。理事會承認，大量投資者、貸款人、財務報表編報者和其他人士，均把“損益”作為有用的業績計量指標，“損益”作為一個總計指標或者作為一個術語，根深蒂固，地位難以動搖。所有行業的使用者要么把“損益”作為進一步分析的起點，要么把“損益”作為衡量主體業績的主要指標，總之均把“損益”運用到各自的分析過程。當然利用“損益和其他綜合收益表”，還可以得出另外幾個經常使用的業績指標：（1）行項目（如營業收入和營業收益）；（2）毛利；（3）利息、所得稅、折舊和攤銷前收益（EBITDA）。
財務業績信息并不僅僅可以從“損益和其他綜合收益表”中獲得，還可以從主體的其他財務報表中獲得。盡管如此，由于“損益和其他綜合收益表”中已確認的所有項目，均提供財務業績方面的信息，故本討論稿既不會把“綜合收益總額”或者“損益”與財務業績劃等號，也不會把其他總計、小計或其他常用業績指標與財務業績劃等號。相反，本討論稿探討的問題是為有助于財務報表使用者作出向主體提供資源的決策，財務報告應如何列報已確認的收益和費用項目、如何使用總計和小計指標。
二、損益與其他綜合收益的劃分標準
既然綜合收益總額包括損益與其他綜合收益兩部分，而損益是衡量一個主體財務業績的主要指標，概念框架就必須明確回答兩個問題：一是用什么標準劃分確認為損益的收益和費用項目和確認為其他綜合收益的收益和費用項目？二是確認為其他綜合收益的項目，哪些應重分類為損益，為什么要把它們重分類為損益？
解決上述第一個問題有兩個方法。第一個方法是先定義“損益”，在理論上將“損益”與“其他綜合收益”區分開來。第二個方法是先定義其他“其他綜合收益”，而把剩余的其他項目統統放到“損益”中去。
本討論稿采取了第二個方法，即并未嘗試定義“損益”，也沒有直接描述“損益”，而是先確定其他綜合收益的項目類型。損益被視作剩余類別。這樣處理，符合現行國際財務報告準則處理其他綜合收益的方法，即只有國際財務報告準則允許或要求時方可運用其他綜合收益，主體不能使用類推的方法隨意確認其他綜合收益。但也有人認為，應明確、清晰地定義“損益”，不能僅僅把損益視作一個排除其他綜合收益項目后其他所有剩余的收益和費用的默認類別。這些人士通常建議，應使用一些特征或者因素作為定義的基礎。表（1）描述了某些經常建議使用的區分屬性以及支持和反對的觀點。
理事會認為，盡管大部分屬性或者因素有助于分析損益和其他綜合收益的可能差別，但在定義哪些項目應包括在“損益”中時，沒有一個屬性或者因素能夠獨立地使用。從實務操作和理論意義兩個層面來看，哪一個單一屬性均無法準確區分哪些項目應計入損益，哪些項目應計入其他綜合收益。另外，這些屬性也相互交織，例如管理層可能通過定義或規范何謂“經營活動”，而把那些認為不太可能重復發生的項目排除在外。
三、損益和其他綜合收益以及重分類其他綜合收益的劃分原則
根據上述邏輯，接下來要討論的問題是：哪些項目應確認為其他綜合收益？確認為其他綜合收益的項目，要不要重分類轉入損益？如果需要重分類，理由是什么？哪些項目應重分類？理事會認為，其他綜合收益的部分項目應該重分類轉入損益。由于認識和觀點不同，確定其他綜合收益項目以及重分類轉入損益的方法，又可以分為窄口徑法和寬口徑法。
（一）窄口徑法
原則1 ：列報為損益的收益和費用項目，應提供主體在一個期間利用其資源創造回報的主要信息。既然“損益”是衡量業績的主要指標，分別確認損益和其他綜合收益，可以清晰地區分主體利用其資源在一個期間所創造的回報中的不同組成部分。由于回報的不同組成部分產生的未來現金流量不同，通過有助于評估未來現金流量的方式加以區分，有助于傳遞這些不同組成部分的差別。所謂“主要”，是指最顯著、最突出信息的項目總稱。既然有“主要”，也就意味著還存在著“次要”，即列報在損益之外的項目也有可能提供相關的信息，它們也有助于財務報表使用者理解主體利用其經濟資源所創造的回報。原則2 ：除非一個項目確認為其他綜合收益可以提升該期間損益的相關性，其他所有收益和費用項目均應確認為損益。下述兩種情況下，將一個收益或費用項目確認為其他綜合收益，就可以提升損益的相關性：一是使列報為損益的經濟資源回報更易理解，也就是使一個收益或費用項目的不同組成部分更為清晰透明和顯而易見；二是提升了列報為損益的項目的預測價值。理事會認為，將成本計量的收益或費用項目列報為其他綜合收益，不會提升損益的相關性，相反應把其他綜合收益限制在資產和負債現行價值計量變動（重計量）而導致的收益或費用項目，但并非所有重計量均應計入其他綜合收益?；谏鲜觯猿杀荆ò〝傆喑杀荆┯嬃康馁Y產或負債不適用于確認其他綜合收益，成本計量的變動不能計入其他綜合收益（如折舊或攤銷；應計利息、折價的增加或溢價的攤銷或者資產的減值或因虧損合同而增加負債的賬面金額）。
原則3 ：如果重分類能夠提供相關的信息，確認為其他綜合收益的項目，在后續期間應重分類為損益。原確認為其他綜合收益的所有項目，在重分類能夠產生相關信息時，應在后續期間重分類轉入損益。在大多數情況下，將其他綜合收益轉入損益的時點是實現、結算或減值。當然，在某些情況下（例如，某些套期會計形式），重分類需要在另外的時間才會發生。如果后續期間重分類其他綜合收益不能產生相關的信息，該收益或費用項目則不能計入其他綜合收益。
（二）寬口徑法
有人認為，在窄口徑法下，其他綜合收益的范圍過小，目前確認為其他綜合收益的項目可能將無法再確認為其他綜合收益。另外，把確認為其他綜合收益的所有項目均重分類轉入損益，并非總能提供有用的信息。
在運用原則1 和原則2 時，寬口徑法對確認計入損益的計量性質采用更為寬泛的視角。窄口徑法認為，要使損益能夠提供相關的信息，則組成損益的內容只能源自相關資產或負債有價值、可理解和清晰的可描述計量指標。但是，對于何種信息是相關和可理解，寬口徑法卻采取了更為寬松的解釋。也就是說，在寬口徑法下，如果把一個收益或費用項目分解為損益和其他綜合收益后，損益指標能夠提供相關的信息（例如，提升了損益指標的預測價值和可理解性），那就可以進行分解，而無須源自一項資產或負債清晰的可描述計量指標。
在寬口徑法下，原則3 修改為“前期已確認為其他綜合收益的項目，當且僅當重分類轉入損益能夠提供相關信息時方可重分類”，從而在確定哪些收益或費用項目應計入其他綜合收益以及是否應該轉回，給予理事會更大的自由裁量權。所以，在寬口徑法下，即使一個項目在后續期間不能重分類轉入損益，也可能確認為其他綜合收益，從而其他綜合收益確認的收益和費用項目要比窄口徑法要多。
四、搭橋項目、重計量錯配項目和暫時性重計量項目在窄口徑法下，只有“搭橋項目”和“重計量錯配項目”能夠確認為其他綜合收益，而在寬口徑法下，“暫時性重計量項目”也可以確認為其他綜合收益。
（一）搭橋項目
1. 何謂“搭橋項目”。當資產或負債重計量時，將重計量的影響全部計入損益，通?？梢韵蜇攧請蟊硎褂谜咛峁┳顬橄嚓P、最可理解的信息。但是，理事會偶爾也會決定，一項資產或一項負債應該重計量，但損益信息的計量基礎應不同于它們在財務狀況表中的計量基礎，前提是兩種計量基礎均有價值、可以理解且能夠清晰描述。
為確保損益信息的計量基礎不同于它們在財務狀況表中的計量基礎，兩種計量基礎的差額就應作為“搭橋項目”確認為其他綜合收益。確認為其他綜合收益的累積金額等于兩種計量的差額。換言之，其他綜合收益在兩種計量基礎之間拾建起一個橋梁。
如國際財務報告準則第9 號規定，在特殊情況下，債務工具在財務狀況表中應以公允價值計量，但應以攤余成本來確定計入損益中的金額，確認為其他綜合收益的累積金額等于債務工具的公允價值與其攤余成本之差。理事會認為，由于業務模式屬于持有該債務工具，在這種情況下，雙重計量的報告方法能夠最好地反映主體的財務狀況和特定情況下的財務業績，能夠向財務報表使用者提供估計未來現金流量金額、時間和不確定性最為相碰的信息。
2. 何時應該采用雙重計量。如果理事會認為采用雙重計量方法計量一項資產或負債，能夠向財務使用者提供相關的信息，理事會就應該考量這兩種計量方法是否應該分別出現在財務狀況表和損益表，并因此而確認其他綜合收益。運用雙重計量方法，既要提供主體財務狀況方面的有用信息，也要提供主體財務業績方面的有用信息。為此，自取得資產后或發生負債后確認的累積損益總額，應與資產或負債的有價值、可理解、清晰可描述的計量保持一致。由于財務報表使用者特別看重損益信息，因而列報為損益總計或小計的金額，應與概念框架中的計量概念保持一致。
3. 搭橋項目的重分類。根據第三個原則，其他綜合收益重分類轉入損益，是對確認為損益的收益和費用項目計量的自然結果。如一項債務工具在財務狀況表中按公允價值計量，但損益按攤余成本計量，則原報告為其他綜合收益的金額，應在債務工具發生減值或處置時重分類轉入損益。這樣處理處置時確認的損益金額，與按攤余成本計量債務工具所確認的損益金額一致。
（二）重計量錯配項目
1. 何為“重計量錯配項目”。在某些情況下，一個收益或費用項目，僅表示相關聯的一組資產、負債，或者過去交易或計劃交易的部分影響。當相關聯的若干項目中的其中一個項目按現行價值進行重計量，而相關聯的項目卻沒有重新計量或者以后再確認時，就會出現重計量錯配。理事會認為，如果一個收益或費用項目對一組關聯項目的反映很不完整，提供的相關信息極少，重計量錯配即會發生。在這種情況下，如果把重計量錯配項目計入損益，就會降低損益的可理解性和預測價值。
如國際財務報告準則要求絕大多數衍生工具均以公允價值計量。當把一項衍生工具作為套期工具對一項預期交易進行套期保值時，在報告期或者預期交易產生收益或費用之前，衍生工具就會產生公允價值變動?？梢赃@么認為，在衍生工具和被套期項目的影響一并列報之前，因衍生工具重計量而產生的任何利得或損失，都無法提供主體在一個期間利用其資源創造回報的最相關信息。按照現行國際財務報告準則，如果屬于有效套期從而可以運用套期會計，主體應把衍生工具的利得或損失確認為其他綜合收益，當預期交易影響損益時，再把上述利得或損失重分類轉入損益。按這種方法處理，就可以讓財務報表使用者理解套期關系的結果。
重計量錯配的另一個例子，是主體將其境外經營投資折算為列報貨幣時而產生的利得或損失。這是因為，該重計量并未完全反映匯率變動對境外經營投資價值的影響。它既沒有反映匯率變動對未確認資產（特別是商譽和無形資產）的影響，也沒有反映匯率變動對于以成本計量、以外幣表示的非貨幣性資產或負債價值的影響。當然，也有人認為，外幣折算的重計量維持了境外經營資本，可以視為資本保持調整。
2. 重計量錯配項目的重分類。當相關聯的交易列報時，與重計量錯配相關的其他綜合收益金額應重分類轉入損益。例如，一項有效現金流量套期，被套期項目是將在未來生產并銷售的存貨，則前期確認為其他綜合收益的套期工具利得或損失，應在主體確認存貨收入時重分類轉入損益。與此相類似，因折算境外投資而產生的利得或損失累積總額，應在處置境外投資時重分類轉入損益。
（三）暫時性重計量項目
除窄口徑法下的搭橋項目和重計量錯配項目之外，寬口徑法又引入一個新的其他綜合收益類別。增加這一新類別是基于這樣的觀點：某些長期資產或負債的重計量，最好是在損益之外反映，因為這些項目具有長期性，而且對輸入值（例如利率）的微小變動都具有敏感性，使得重計量對未來回報的可預測性較低，甚至在某些情況下，會影響對損益信息的理解。在上述情況下，把重計量列報為其他綜合收益，能夠提供更加透明的信息來反映一項資產對未來現金流量的可能貢獻或者一項負債的可能結算方式。
寬口徑法建議，除搭橋項目和重計量錯配項目之外，一個收益和費用項目如果具有以下全部特征，就應考慮將其確認為其他綜合收益：一是資產的實現或負債的結算需要一個較長的時期；二是本期的重計量金額，在資產或負債的持有期間有可能全額轉回或向任一方向發生重大變化；三是將當期重計量金額全部或部分計入其他綜合收益，會提升損益指標的相關性和可理解性。具有上述三個特征且理事會決定確認為其他綜合收益的收益和費用項目，統稱為“暫時性重計量項目”。
暫時性重計量的一個例子是設定受益計劃下退休金負債或資產凈額的重計量。隨著雇員的離職或最終死亡，單項支付義務將會逐漸結算。該類結算的時間跨度通常很長，基本上是雇員的整個壽命期間。鑒于其時間跨度和風險的性質，設定受益義務和計劃資產的實際利得和損失，在所涵蓋的多個報告期內有可能發生重大變化。重計量提供了未來現金流量不確定性和風險方面的信息，并將這些不確定性和風險反映在財務狀況表中。但是，關于未來現金流量的金額和時間，重計量所提供的信息就很少。因此，把重計量金額確認為其他綜合收益，可以使預測價值不同的項目顯性化，并把它們從具有較高預測價值的損益指標中區分開來，使損益指標更具可理解性。
只有重分類調整可以提供足夠相關的信息，且重分類調整所增加的成本和復雜性合理有度，暫時性重計量方可重分類轉入損益。因此，理事會必須通過每項會計準則來處理某一特定類型的計入其他綜合收益的暫時性重計量項目，決定它們是否重分類以及何時重分類。例如，對于設定受益退休金計劃負債的重計量，因為難于選擇一個既具有操作性又能提供相關信息的恰當基礎進行重分類，理事會就可能決定此類暫時性重計量不予重分類。象窄口徑法一樣，搭橋項目和重計量錯配項目在寬口徑法下均須重分類轉入損益。
五、窄口徑法應用實例
表（2）列示了“搭橋項目”和“重計量錯配項目”在現行的和建議的其他綜合收益項目上的運用。正如表（2）所示，當前確認為其他綜合收益或者建議確認為其他綜合收益的部分項目，如果不加修正，很難直接列為“搭橋項目”或“重計量錯配項目”。這是因為，現行國際財務報告準則中的這些項目，要么不允許重分類，要么是確認為損益但并非一項資產或一項負債具有價值、可理解和清晰的計量金額。
六、寬口徑法應用實例
表（3）列示了寬口徑法下國際財務報告準則對其他綜合收益的處理方法。
七、各種方法之比較
本討論稿提出了處理其他綜合收益的三種方法，表（4）列示了對各種方法支持的觀點和反對的觀點。理事會認為，概念框架不應采用禁止重分類法。
參考文獻
現代企業之間的競爭，是企業核心競爭力之間的競爭。一個企業能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要、最關鍵的就是企業是否擁有核心競爭力。
一、影響核心競爭力的因素
1.效用發揮與價值創造具有相對隱蔽性
企業財務競爭力效用發揮與價值創造最終都將體現在企業的效益與價值增值上，而其本身發揮作用的過程具有隱蔽性。企業的財務競爭力形成之后，其作用的發揮需要與其他運營能力相結合，其價值創造的環節是很難判斷的。
2.內部因素對核心競爭力的影響
企業經營機制涵蓋了企業的自問題，內部激勵和約束機制，運轉循環機制等多方面的內容，關于核心產品，除了核心人物能否敏銳地把握市場脈搏和科技發展的動向之外，其推出還依賴于企業內部的激勵機制是否合理和健全，一個具有靈活性、創新性、合理性的經營機制也是企業的核心思想意識所賴以產生的有利土壤，經營機制最主要的影響體現在與核心層緊密相連的經營層，在影響經營層面的基礎上，經營機制的影響力進一步向戰略層面延深，對企業文化、成本優勢、產品差異性以及可持續發展都帶來影響。
3.核心競爭力中的核心產品
剛建立起來的新企業，業務有良好的前景，但處于文化，產品等的磨合期中，原有核心競爭力也處于調整和重新適應之中，明星區的企業處于最佳狀態，利潤率高意味著企業現有業務經營良好，業務也在不斷增長。處于惰性區的老企，經營者必須保持清醒和思維的敏銳實施變革，幫助企業克服惰性，恢復活力，防止企業出現衰退跡象。處于警惕區的企業雖然還是具有較高的利潤率，但是業務范圍已經開始收縮，企業的核心競爭力開始流失，必須從管理入手保持核心競爭力的措施和方案。
4.核心人物是影響核心競爭力的主要內容
企業要具有持續的核心競爭力，就需要不斷的創新，創造差別，企業的差別戰略出自企業的理念，企業的理念也是企業家的理念，企業能否建立競爭優勢，關鍵不在于資源的優劣，而在于核心競爭力，沒有企業家，就無法長期維持核心競爭力，也就無法建立與保持競爭優勢，只有企業家才能有創新的動力，培育核心競爭力，企業家自身人力資本的積累對企業核心競爭力的實現程度起決定性的作用。在現代企業中，尤其是公開招股公司中，特定控制權通過契約授權給了職業企業家，剩余控制權則由所有者的代表董事會擁有，企業家是核心人物中的核心。
二、影響企業財務競爭力的其他制約因素
制約因素，主要是指的財務活動中財務人員的因素，而不是企業價值創造過程帶來的財務因素。財務人員對企業財務競爭力的創造有著舉足輕重的作用，因此，這一因素也可以概括為財務人員的創造能力，即對企業財務人力資源創造能力的利用。
人力資源是財務活動不可或缺的資源，企業的籌資融資以及對資金的管理和運用都要涉及到人的主觀判斷。因此，優秀的財務人員能夠靈活運用企業資金，為企業創造效益。財務決策能力、財務控制能力、財務協調能力和財務人員本身的能力構成了影響財務競爭力的主要其他非財務因素。
首先，財務總監作為企業財務部門的核心，應該清楚了解企業生產經營的實際情況，對企業的融資和用資做出統籌和正確把握；其次，企業應該完善財務方面的內部控制，增強控制能力；增強財務協調能力，企業的相關利益主體有股東、債權人、政府部門等相關主體。企業不僅要與銀行等金融機構創建并保持良好關系的能力，擺脫企業暫時的資金周轉困難，便于企業在資金充裕時尋找最佳的投資渠道，還要注重與政府管理部門的溝通能力；增強財務組織能力，有效的組織能使財務部門的價值發揮最大化。最后，提高財務人員的能力，財務部門應當以創造企業價值為核心，以增強財務核心能力為導向，財務人員應該處于不斷的學習過程中，努力提高財務工作經驗和有關專業技能。
三、企業財務競爭力的提升途徑
1.合理制定財務戰略。財務戰略對企業核心競爭力具有重要影響，財務戰略的制定必須充分考慮各方面因素，以服務企業發展大局為基礎，合理配置資源、優化資源分配。企業的財務部門在資本市場和活躍投資者施加的強大壓力下，不僅要處理數據，而且要創造價值就需要提升競爭力
2.高效整合各種財務資源。財務部門創造價值的方式之一是召集跨職能小組，真正思考如何提高生產力和生產效率，如何分配資源，以及在公司哪些領域可以發現更多價值。與每個職能部門合作找到能夠集中化提高效率的領域。盡管對某些財務人員來說，這是一個他們不愿意承擔的角色，但對另一些財務人員來講，確是一個以非常有形的方式為企業帶來巨大價值的絕好機會。
3.立足基本財務能力，提高創新財務能力。財務能力與財務資源的有效利用是密切相關的。在立足于基本財務能力的前提下，注重創新財務能力的提升，將使企業獲得高價值創造、難以為其他企業復制的財務競爭力，從而使企業在競爭中處于優勢地位。
4.管理人才的另一個要點是，在每個關鍵職位上獲得能得到的最好的人才（考慮到當時的情況），這些關鍵崗位包括總監、司庫、內部審計師。這并不是說要擁有全世界最好的人才。在每個職位發現的規律是：當部門領導不稱職時，所有的下屬都心知肚明；如果部門領導的業績表現不佳，其下屬的業績表現也好不了。為每個關鍵領導崗位找到最優秀的人才。然后，為經理們制定了一個人才培養計劃。
結語
企業的財務競爭力不僅可以由財務活動本身價值創造過程中的一系列財務指標有關，通過提升企業的產業集中度也能帶來財務競爭力的提升。因此，企業要努力發揮規模經濟和產品競爭的作用，提升自己的財務優勢。
參考文獻
關鍵詞：財務管理 核心能力 科學認識
科學認識財務管理，把握企業核心能力
（一）科學認識財務管理地位，把握領導決策能力
在現代公司的管理中，財務經理扮演著一個活躍的角色，其每天都必須應付眾多外部環境的變化和內部事務的處理，諸如公司之間競爭的加劇、技術的突變、通貨膨脹和利息率的變化、全球經濟的不確定性、匯率的波動、稅法的變更、投資的決策、融資的決策、資產管理的決策等。企業領導只有充分認識到財務管理在企業管理中具有的中心地位，發揮好財務經理領導決策的參謀與助手作用，并且決策時充分聽取財務部門的意見，才能防止領導決策失誤，從而把握領導決策能力。
（二）科學認識財務管理目標，把握人事管理能力
現代企業的財務管理目標是追求企業價值最大化，所謂企業價值最大化是指企業全部資產最大化的市場價值，它不僅包括企業新創造的價值，還包括企業潛在的預期獲利能力?？茖W認識財務管理目標，就是要明確企業價值最大化關鍵是人，關鍵是企業的各個團隊。企業人事管理只有認真貫徹企業財務管理目標，緊緊依靠企業員工，加強員工培養，提高員工素質，貫徹以人為本的理念，將企業利益與員工利益融為一體，才能發揮企業員工的執行力和創造力，從而把握人事管理能力。
（三）科學認識財務關系，把握市場營銷能力
財務關系是指企業在組織財務活動過程中與有關各方面發生的經濟利益關系。市場營銷是創造、溝通與傳送價值給顧客，并且經營顧客關系以便讓組織與其利益關系人受益的一種組織功能與程序。科學認識財務關系，就是指市場營銷應運用處理和協調財務關系的方法，取得國家、投資者和其他單位的信任，努力實現企業與其他各種財務主體之間的利益均衡，調動各個方面的積極因素，促進企業生產經營活動的正常開展，從而把握市場營銷能力。
（四）科學認識財務控制，把握供應保障能力
財務控制是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證。企業的供應保障是指生產經營所需材料與商品的供應和倉儲運輸、水電維修等保障?？茖W認識財務控制，就是指企業生產經營的供應保障應運用財務控制的方法，全面優化企業供應保障資源綜合配置效益，從而把握供應保障能力。
（五）科學認識財務管理方法，把握資金運作能力
財務管理方法是指為了有效地組織、指揮、監督和控制財務活動，正確處理財務活動發生的各種經濟關系所運用的一系列科學方法，通常包括財務規劃、財務決策、財務預算、財務控制、財務分析等。科學認識財務管理方法，把握資金運作能力，就是要求財務部門的資金運作運用財務管理的方法，對資金運作從全面規劃開始，實施決策、預算、控制、分析，從而把握資金的運作能力。
發揮財務管理功能，挖掘企業核心能力
（一）人力資源能力預測分析
人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。從財務管理層面預測分析人力資源能力，主要是預測分析人力資源所組成的團隊為企業能夠創造的價值，從而挖掘團隊的管理能力、經營能力和投資能力。財務部門可以根據人事部門對企業全部員工在各部門的配置，將其團隊歸為企業管理團隊、生產經營團隊、投資研發團隊三類。對企業管理團隊，根據企業年銷售收入和人員數量、素質結構、服務態度等，預測其人均年管理效能；對生產經營團隊，根據企業年營業利潤和人員數量、生產經營產品、專業技術等，預測其人均年生產經營貢獻；對投資研發團隊，根據企業年投資研發收益和投資研發資金、人員數量與素質，預測其單位投資人均創效。通過人均年管理效能、人均年生產經營貢獻、單位投資人均創效預測，與同類企業進行分析對比，挖掘其人力資源能力。
（二）財力資源能力預測分析
企業的財力資源和物力資源構成企業的有形資產，是提升企業核心能力的物質基礎。財力資源是指企業可用于經營活動、投資活動、籌資活動的現金。從財務管理角度出發挖掘企業的財力資源能力，可以通過編制現金預算的方法，預測分析企業經營活動、投資活動、籌資活動可產生的現金流量。對比本企業財力資源與上年的增減變動，并與企業發展目標的配比，還有與其他同類企業的差異，從而充分挖掘經營活動的現金能力、投資活動的現金能力和籌資活動的現金能力，為實現企業價值最大化制訂投資計劃，為優化配置企業的現金資源提供幫助。
（三）物力資源能力預測分析
物力資源是指企業進行生產經營活動所需并擁有的土地、廠房、建筑物、機器設備、儀表、工具、運輸車輛和器具、能源、動力、原材料和輔料等。從財務管理角度考慮挖掘企業的物力資源能力，可以將企業全部物力資源劃分為土地房屋、生產經營設備、存貨三大類。對土地房屋，財務部門可以根據企業利潤和土地房屋占用資金，預測企業房地產貢獻率；對生產經營設備，財務部門可以根據企業利潤和生產經營設備占用資金，預測企業設備貢獻率；對存貨，財務部門可以根據企業利潤和存貨占用資金，預測企業存貨貢獻率。通過房地產貢獻率、設備貢獻率、存貨貢獻率計算，以及與企業歷史對比分析和與同類企業分析對比，挖掘其物力資源能力。
（四）市場資源能力預測分析
市場資源是指那些不為企業擁有或控制，但是在市場中客觀存在，而且因為是企業強大的競爭實力，獨特的經營策略技巧和廣泛的關系網絡而可以為自己所用的資源。從財務管理角度考慮挖掘企業的市場資源能力，可以將企業市場資源劃分為：政府資源、投資者資源、債權人資源、客戶資源、歷史文化資源。對政府資源，財務部門可以根據政府的產業導向對投資的補貼、稅收的優惠等，預測企業可獲得的收益；對投資者資源，財務部門根據企業外部投資者的投資額和提供的項目等，預測給企業帶來的利潤；對債權人資源，財務部門根據提供的資金和利息支出，預測其資金成本率；對客戶資源，財務部門根據銷售收入和銷售成本，預測其銷售毛利率；對歷史文化資源，財務部門根據企業的利用情況，預測給企業帶來的效益。通過上述預測，分析挖掘企業利用政府、投資者、債權人、客戶和歷史文化資源的能力。
加強重點財務管理，提升企業核心能力
企業財務管理運用價值管理手段，在企業管理中具有綜合性管理功能。企業管理當局圍繞企業管理目標的實現會
重點關注涉及財務管理的若干問題。
（一）加強財務計劃與執行，提升企業決策力和執行力
財務計劃是根據企業最高管理當局研究決策確立的企業奮斗目標，以貨幣形式編制的現金、利潤、資產等收支計劃。財務計劃可使企業目標具體化，可作為企業控制的標準和依據，是考核各部門工作業績的依據，具有十分重要的作用。財務部門加強財務計劃與執行的主要任務：一是科學編制財務計劃，嚴格按財務計劃編制程序執行，加強與企業最高決策者和相關部門溝通，實現企業目標的財務化和財務計劃的企業化，從而提升企業決策力；二是細化財務計劃的編制，將企業批準的財務計劃細化編制成部門財務計劃和月度財務計劃，并以正式文件下達，明確各部門和每月應完成的任務，從而提升企業的執行力。
（二）加強資金籌措與投放，提升企業組織力和判斷力
資金籌措與投放是指企業在實施財務計劃所描繪的企業價值目標時，應多渠道籌措足額低廉資金，滿足企業財務活動的需要，有計劃按步驟投放，確保資金安全與效益。為了掌握各部門資金需要和明確經濟責任，調動各方面的積極性，財務部門應將資金籌措與投資歸結為：經營部門經營活動的資金籌措與投放；投資部門投資活動的資金籌措與投放、管理部門管理活動的資金籌措與投放等三類。財務部門加強資金籌措與投放的主要任務：一是會同三類部門根據企業目標和財務計劃共同編制資金籌措與投放計劃，共同商議資金籌措的渠道與方式，共同決定資金投資的時間與額度，從而提高企業的組織力；二是抓好資金投放的控制，按照資金投放計劃，經濟目標責任，任務時間配套，財務環境分析等要求，把握好投放審批，確保資金安全與效益，從而提高企業的判斷力。
（三）加強資金回籠與監管，提升企業營運力和監督力
資金回籠與監管是指企業經營活動和投資活動所產生的現金流入量的收回及責任追究。加強資金回籠與監管，有利于加速資金周轉，有利于降低資金成本，有利于減少壞賬損失，有利于明確經濟責任。財務部門加強資金回籠與監管的主要任務：一是抓好資金回籠時間控制，將銷售收入和投資收益及時收回；二是抓好資金回籠方式控制，通過有效結算方式安全收回資金；三是抓好資金回籠賬戶控制，將回籠資金存入指定賬戶并隨時監控和使用；四是控制應收賬款比例與時間，根據回籠資金的性質和責任人制訂不同的收賬政策，并嚴格執行；五是落實壞賬損失處罰，根據壞賬損失，分析責任人的主客觀原因，提出責任追究報告。通過上述前三項工作提升企業營運力；通過上述后兩項工作提高企業的監督力。
（四）加強績效考核與評價，提升企業責任力和分析力
績效考核與評價在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用，一方面，可以確定企業每一個員工或團隊經濟責任的完成情況，滿足企業員工或團隊對工作行為結果的期望；另一方面，能夠幫助分析企業每一個員工或團隊的工作結果，從而判斷企業整體的績效水平。財務部門加強績效考核與評價的重點工作：一是抓好投資團隊的績效考核與評價，圍繞投資中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價投資利潤率和剩余收益；二是抓好生產團隊的績效考核與評價，圍繞成本中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析可控產品成本的節約與浪費；三是抓好經營團隊的績效考核與評價，圍繞利潤中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；四是抓好管理團隊的績效考核與評價，圍繞費用中心的各項考核指標計算完成情況，重點分析評價費用的預算支出與實際支出。通過上述重點工作的考核與評價，提升企業責任力和分析力。
（五）完善財務制度與獎懲，提升企業規范力和鞭策力
加強企業內部管理，實現企業目標，離不開完善的財務制度和獎懲辦法。一個完善的財務制度體系和獎懲辦法，一般應當包括預算管理制度、資金管理制度、投資管理制度、成本管理制度、收入管理制度、利潤管理制度、績效考核制度及相配套的獎懲辦法。財務部門完善財務制度與獎懲的主要任務：一是根據經濟社會發展和企業實際，不斷修訂完善企業內部財務制度和獎懲辦法，使之成為規范企業價值行為的指南；二是加強財務制度的宣傳與執行情況的檢查，定期或不定期組織學習和通報執行情況，讓企業員工知曉、執行；三是加強分析總結和表彰，定期召開總結表彰大會，對執行制度，完成和超額完成業績的團隊及個人，進行通報嘉獎，對存在問題的團隊和個人進行批評與處罰，從而提升企業規范力和鞭策力。
綜上，通過對財務管理的科學認識，把握領導決策能力、人事管理能力、市場營銷能力、供應保障能力、資金的運作能力；通過發揮財務管理功能，挖掘企業人力資源能力、財力資源能力、物力資源能力、市場資源能力；通過加強財務重點環節管理，提升企業決策力和執行力、組織力和判斷力、營運力和監督力、責任力和分析力、規范力和鞭策力。總之，充分發揮財務管理功能，可以全面提高企業管理水平，并最終提升企業的核心能力。
作為集團的財務總監，薛素文的CFO之路也與大北農的快速發展緊密相連。一方面，以他為主導的大北農獨具特色的財務管理體系，成為助力集團發展的有力保障，同時他在大北農的一系列工作，也是其實現CFO價值的具體體現。
招募財務新軍
大北農是一家經常把商場比喻成戰場的公司，其強調打造財務新軍，正是向財務人員傳導一種新的財務理念，強調一種“緊迫意識”，即企業所面對的市場形勢瞬息萬變。
“以前，大家感覺財務團隊的工作主要在辦公室，是企業的后勤輔助部門，而‘新軍’則有別于這些想法。事實上，財務團隊與業務團隊一樣，也能‘打仗’。因為在企業中，財務團隊的目標是企業價值最大化，而實現企業價值的最直接方法就是和業務人員一起走到市場當中，為客戶提供有價值的產品和服務?！毖λ匚姆Q。
在大北農看來，財務部門不再是企業的成本中心或利潤中心，而是企業的價值中心。薛素文指出，處在價值中心的財務人員應該具備強烈的商業意識，從后臺走向前端，全面融入業務領域與管理活動中，從保守的防御戰轉變為強勁的攻擊戰，運用各種財務甚至非財務的手段，千方百計地提高大北農的價值。為了支撐這個管理理念，大北農從今年開始實施“千人財務計劃”的新戰略，即在全國范圍內大量招募愿意到市場一線工作的新財務員工。與傳統財務部門的分工不同，大北農將財務人員分成管理財務部、工廠財務部、市場財務部，3個部門各司其職。其中，管理財務部以企業的效率為核心，主要負責企業預算、核算、資金、稅務等方面的財務管理工作；工廠財務部以產品為核心，負責各單位與采購、生產相關的財務管理工作，目標是在不改變產品質量的前提下提高生產效率，盡可能地降低產品成本；市場財務部以客戶為核心，負責各區域市場的財務分析、策劃和管理，包括對主要客戶提供專業化的財務服務，意在提高客戶滿意度，協助業務部門增加區域市場占有率。
5年前，大北農以管理財務部為核心；3年前，以生產財務部為核心；如今，大北農則以市場財務部為核心，為客戶提供有價值的財務金融服務，即針對客戶發展的需求，設置專業的客戶財務崗位，深入市場一線，提高客戶的公司化、規范化運營水平，為客戶提供專業化的賬務建設、財務管理、資金支持和信息化建設等方面的增值服務，通過做大做強客戶，實現公司價值的最大化。
“我們市場財務部設有兩個崗位，一是市場財務崗位，二是客戶財務崗位。市場財務員工負責分析市場機會、管理產品價格、評估客戶和業務單元的創利能力，客戶財務員工則要深入市場，為客戶提供專業化的服務?！毖λ匚恼f，“就像部隊中的司令員和參謀長一樣，大北農各單位總經理扮演司令員角色，負責領兵打仗，而財務人員要像‘參謀長’，不但要善于分析決策，必要時還可以親自出征，爭取在‘戰場’上建功績。”
目前，在大北農700多名財務人員中，有2/3以上的人員從事客戶財務工作，到今年年底，服務客戶的財務人員有望增加到700名左右。
構建財務文化
“領導幾個人或幾十個的財務團隊，也許靠財務總監自身的專業能力就可以解決問題，但要帶領一支上千人的財務隊伍，單靠專業和制度是遠遠不夠的。這時候，可能更需要一套為大多數財務人員所認同的財務管理文化。”這是薛素文管理大北農財務過程中最重要的心得。
大北農的財務文化是大北農企業文化的亞文化，是大北農財務管理的靈魂，也是大北農所有財務戰略、財務組織、財務制度、會計處理的基本理論來源。大北農的企業文化是解決做農業的價值觀和方法論的問題，而大北農財務文化是解決如何做好農業企業財務管理的問題?！白鲛r業不容易，一是人才不夠，二是人員素質參差不齊，財務人員思想普遍狹隘，缺乏戰略思維，這就需要從文化理念上入手解決。”他稱。
大北農的財務文化首先解決的是財務人員對農業、農村、農民的認識問題，培養財務人員的“三農”情節，要讓他們認為從事農業工作是最有前途、最有價值的事情；其次是要讓他們樹立對財務工作的敬畏感和職業感，要將從事財務工作、成為優秀財務總監作為一生的事業；第三是建立財務人員的“大財務”思維，即超越傳統的賬冊思維，建立企業的“戰略財務”思想。
“大北農的大財務思維，就是以競爭為法則，以戰略為指導，以業績為目標，提倡專業、務實、精準的工作作風，提高大北農的大隊伍、大財務意識，思維半徑從賬本擴大到員工、客戶、供應商、對手與行業，實質重于形式，從數字式財務過渡到情景式財務，把戰場設在車間、市場和任何有可能發生業務的地方，通過對財務工作空間和場所的前移帶動財務戰略價值前移，以最直接的手段實現大北農的戰略目標?！毖λ匚恼f。
布局前沿戰略
產品同質化、服務單一、企業靠打價格戰生存，一直是困擾農牧企業發展的主要瓶頸。但事實上，在互聯網經濟、3G網絡在農村普及的大背景之下，如今大數據時代的到來，似乎能夠為其拓寬戰略空間帶來一線生機。而同時身為集團CIO的薛素文，對此也有著敏銳的把握。
“以養豬企業為例，大數據的概念給養豬企業提供了幾個可把握的切入點：一是可以將全國分散的豬只育種信息、存欄信息、生存狀況、疫病情況、價格走勢、盈利情況匯總起來，通過商業智能工具分析計算，形成信息庫反饋給養豬企業，指導他們科學養豬；二是構建智能養豬綜合平臺，利用互聯網、物聯網、云計算等先進技術，建立養豬育種管理系統，推廣電子商務，搭建基于互聯網的養豬綜合服務及買豬、賣豬平臺，讓養豬人輕松養豬；三是目前銀行與農村存在信息不對稱的問題，銀行不愿多提供貸款，然而，農村市場依舊很大，如果企業利用大數據將新型的農村金融體系建立起來，前景將不可限量?！毖λ匚恼f。
大北農也開始對此進行布局，并提出了“智慧大北農”戰略，其中包括智慧管理、智慧農業、智慧金融3個計劃，并在此基礎上，搭建了3個網絡平臺。
第一個網絡平臺是供大北農員工使用的OA系統，包括公司的信息系統、知識中心、ERP系統、戰報中心、遠程管理系統等，它將大北農的每一名員工、每一項業務、每一個單元第一時間連接起來，打破時空限制，成為大北農日常管理的“神經中樞”。通過OA網，大北農顛覆性地改變原來賴以存在的業務流程、工作程序、信息傳導方式，直接改變與客戶的關系，在傳統的農牧企業中獲得非傳統競爭力。
第二個網絡平臺是提供給大北農客戶使用的“客戶服務網”（以下簡稱“客服網”），即圍繞大北農客戶建立的集產品、服務、資訊、管理、財務、推廣為一體的360度客戶綜合服務平臺，目的是使大北農客戶獲取大北農最直接的服務，比如，通過這一平臺下的“豬管網”系統，養豬戶可以實時掌握豬的存欄情況、成長狀況、喂養情況、疾病情況等等?！昂唵?、高效、快捷、自動化、智能化、卡通化，像玩游戲一樣輕松‘玩’豬，是大北農豬管網的最后一道目標?！毖λ匚恼f。
第三個網絡平臺就是農村信用網（以下簡稱“農信網”），用以解決農民的信用信息不對稱問題，這是制約農村金融體系進一步發展的本質問題。農信網包括小額貸款、擔保貸款、創業扶持金、財務協管、三農結算、現金管理等模塊，將形成一個既不同于商業銀行也不同于傳統資本市場的第三種金融運營模式，建立行業內第一個可持續性的普惠制農村商務金融服務新體系，這也是大北農智慧金融計劃的核心。
由于銀行等金融機構對農戶缺乏了解，他們通常不敢提供大量資金給農戶，而大北農基于互聯網，利用自己的千人財務團隊和上萬個業務人員與客戶的密切關系，依托先進的CRM系統，通過客服網收集整理經銷商和農戶的交易數據，形成對農戶的評價報告，同時將信息提供給銀行、保險公司或其他愿意為農戶提供支持的機構，從而使社會資金向信譽良好的農戶聚集，擴大他們的再生產能力。以養豬行業為例，目前的現狀是，不僅很多經銷商缺錢，養豬戶也缺錢，所以養豬戶需要合適的金融產品將其“撬動”起來。
培養職業素養
同時伴隨著用戶規模的增長，話音的支柱作用在減弱，數據以及移動互聯網成為電信運營商的發力方向，智能手機和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯網創新商業模式也為電信運營商帶來了新的挑戰。
總之，從目前電信行業的發展來看，技術、競爭、需求三方面的驅動力已經使得戰略轉型成為必然。電信行業的轉型可以從三個角度界定：第一，從產業角度看，就是從傳統的語音通信轉變為信息通信，即ICT行業；第二，從價值創造角度看，電信價值鏈條轉變成了電信價值網絡；第三，從企業角度看，傳統的網絡運營商正在轉變為綜合信息服務提供商。電信企業轉型，其本質就是對公司賴以實現持續增長的商業模式進行創新，從而使企業獲取長期競爭優勢。
由技術和業務轉型帶來的管理轉型，對財務管理的價值管理能力、業務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。當然公司戰略和管理的轉型必須依靠積極推進財務轉型，但是財務轉型的成功實施又必須以實施財務人員再造、構建多層次財務人才體系為基礎和支撐，因此本文結合中國移動財務轉型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構建一個多層次財務人才體系。
成功實施財務轉型，亟待進行財務人員再造
電信行業發展態勢對財務轉型的迫切要求
今天電信產業價值鏈的外延不斷擴大，企業內部價值鏈所涉及專業分工更加精細，環節與流程更加復雜，但是運營商作為產業價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術和業務的轉型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉變，財務管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產業價值鏈和內部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰略成本信息，建立相應的估值模型，支撐公司建立合理的產業價值分配模式、盈利模式，推動產業價值鏈的擴大，實現企業價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業內部需要精細管理經營收入、控制經營成本，確保收入質量、實現成本結構和效益的最優化，建立內部價值鏈管理體系，防止價值流失。
在電信運營企業利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業通過財務轉型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續實現價值創造并提升企業財務競爭力。所謂財務轉型就是指從傳統的核算型、管理型向戰略型轉變。戰略型財務是一種面向戰略，以戰略為核心的財務管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉變。它以改善基本財務作業流程為基礎，通過提供高附加價值的經營業務分析、公司風險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰略，并在實施過程中進行財務評估與控制，促使公司完成重要的戰略目標。對于以盈利為目標的電信運營企業來說，幾乎所有的經營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優勢以及核算和預測上的技術能力。因此其管理職能應當也必須滲透到公司經營管理的方方面面，而不應僅僅局限在本部門內部。要在財務分析的基礎上，重點進行戰略的成本效益分析，加強戰略實施考核與控制，降低財務風險，提供決策支持。
中國移動實施財務轉型對財務人員提出的挑戰
自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰略和管理轉型積極推進財務轉型，以核算集中為支點帶動包括預算在內的整體財務管理體制集中變革，建立真正符合企業發展戰略的財務集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務集中，通過在財務組織架構及職能合理調整與財務信息化系統建設的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現信息收集、信息處理與會計核算的標準規范，促使財務工作在統一規范、信息準確、風險控制、資源配置、業績改善等方面獲得實質改進，并通過財務管理與會計核算職能的適度分離，為企業財務從核算型向戰略型轉型奠定必要的基礎。
中國移動財務集中管理的成功實施以財務組織再造、財務流程再造和財務人員再造作為基礎和保障。其主要意義在于：有利于促進財務管理轉型，提升財務管理核心能力；有利于財務向業務靠攏，實現對經營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務效率；有利于會計核算規范化，財務報告實時化；有利于財務信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統一為各市分公司提供專業化的財務服務，市分公司不再負責會計核算工作。核心目標在于通過財務集中管理體系的建立和實施，拓寬財務管理領域，提升會計核算質量和水平，強化財務管理的廣度和深度，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，從而更好地發揮出財務管理對企業發展的保障支撐作用。中國移動財務核算中心的建立和財務共享服務理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內控風險，大幅度提升財務管理效率和效果。
2011年7月9日財富中文網公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業為20家（2009年為23家），中國移動（China Mobile）在進入世界500強的電信運營企業中名列第六位，但是基于價值導向從綜合績效和現金流視角的兩種財務競爭力評價結果均為第一名（從綜合績效和現金流視角構建電信運營企業財務競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業進行實證分析），價值創造能力（EVA率）排名第二（見表1），說明投資者真正看重的是企業未來的發展成長空間和財務綜合實力。
中國移動只有憑借財務轉型契機逐步提升財務管理運作能力，成功實施“價值引導、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業財務競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰略轉型、業務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰，主要表現在以下三個方面：
隨著中國移動的戰略轉型、業務轉型與技術轉型的深入推進，財務轉型與變革的壓力對舊有的財務人才體系提出了挑戰，主要表現在以下三個方面：
第一，財務知識體系。大部分財務人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務管理職能的需要，財務管理知識體系更新迫在眉睫；
第二，管理知識架構。財務人員不僅要具備先進的財務管理知識，還必須深入了解市場、網絡、運維、法律等相關專業知識，構建起綜合型的管理知識架構，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎；
第三，職業技能領域。財務人員過去以會計核算工作為主，實施財務轉型之后需要與業務層和管理層進行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務支撐，所以就需要從觀念轉型入手，培育以價值為核心的學習型財務文化，以職業技能的全面提升作為基礎和保障，不斷完善和超越自我。
推進財務轉型，構建多層次財務人才體系
中國移動進行財務集中管理后，除了省公司財務核算中心以外，省公司財務部、市公司財務部都將需要更多履行財務管理、價值創造和決策支持的職能。因此轉型對財務人員來說是機會又是挑戰，必須從各方面更新自己的知識結構和技能才能夠勝任新的角色。
1.省公司財務部——需要培養一批具有前瞻性的復合型財務人才。因為高層財務人員需要更多地在企業發展戰略的制定和執行上為企業做出貢獻，并且還應積極參與經濟環境分析和行業環境分析，以確保戰略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效控制各類風險對企業財務的影響。在整個公司戰略實施過程中，財務人員更要發揮監督作用，這不僅僅是對財務資源的監督，更需要結合企業戰略目標，識別出實現企業目標的關鍵成功要素，從而設計關鍵業績指標，并對關鍵業績指標進行監控，以保證企業戰略目標的實現。
2.省公司財務核算中心——需要培養一批專業型財務人才。財務核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務轉型的成功與否。財務核算中心需要保留一部分業務素質較高、具有良好職業素質和職業判斷力的人員，處理復雜業務的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復雜性程度設定為幾個層級，層級較高和對企業信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。
3.地市公司財務部——需要培養一批分析型、創造型財務人才。財務集中促使地市公司財務人員轉型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據進行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務分析、經營分析、預算管理及分析、內控管理、收入管理、資產及工程財務管理、稅務管理等。財務核算中心的建立必須與財務管理轉型、經營財務體系搭建緊密結合，在市公司需要培養一批既了解企業的經營規律，又精通財務管理知識的人員隊伍，通過觀念轉型和專業提升積極從事財務管理和運營支撐工作，從穩健型的核算人員轉型為分析型、創造型的財務管理人才。
總之，中國移動為了積極推進財務轉型，需要積極推進財務人員培訓工作，著力打造多層次財務人才體系。在做好分級、分層、全面培訓，構建多層次財務人才體系的基礎上，培養一批復合型人才、專業型人才和分析型人才。培訓內容應涵蓋經營管理、市場營銷、業務運作等層面，提升財務管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務人才體系的建立過程，也是塑造學習型財務文化，逐步構建基于價值導向的學習型財務組織的過程。
基于財務轉型的三維立體式培訓體系設計
為了積極推進中國移動的財務轉型并保證財務轉型的成功實施，筆者在結合中國移動財務管理和財務人員現狀和特點的基礎上，設計了一套個性化、結構化、系統化的“基于財務轉型的三維立體式培訓體系”（見圖1），著力打造“面向市場，以復合型人才”為核心的多層次財務人才體系。
其中“個性化”體現在結合中國移動財務轉型的實施現狀，財務管理和財務人員現狀和特點以及培訓需求量身定制的培訓方案；“結構化”體現在將多樣化的培訓信息分維度、分層次加以體現，以反映培訓信息的完整性和綜合性；“系統化”體現在基于不同視角（戰略視角、經營視角、財務視角）致力于實現公司的財務戰略目標—全面提升公司價值創造和價值管理能力，實現公司價值可持續成長。
基于財務轉型的三維立體式培訓體系中的“內容維”是指基于不同視角（戰略視角、經營視角、財務視角）致力于實現公司的價值創造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結構相對應，致力于實現本層級的財務管理目標；“專業維”是指鑒于交叉培訓的重要性和迫切性，無論是財務部還是非財務部門的人員都亟待進行財務知識的培訓，以便進行更好的交流與合作。
二、會計信息質量分析
會計信息質量在不同的層面定義會相對不同，但是，總體上分析可以認為會計信息質量中，包括會計信息的相關性，真實性以及可靠性等等。那么，對于會計信息質量分析，可以從以下幾個方面進行探究：
首先，會計信息質量的相關性分析；會計信息質量的相關性，主要是表現在其信息符合當前國家經濟管理的基本需求，對于企業在會計信息加工與處理的過程中，首先需要考慮會計信息需求的的不同特點，從而保證企業內部各方面對于會計信息的相關需求。因此，對于會計信息質量相關性有兩大基本標準：第一，會計信息質量的預測價值；預測價值表示在對會計自身的過去評估，現在以及未來的預測和發展趨勢進行分析，這些元素會直接影響預測與評估決策。第二，會計信息質量的反饋價值；反饋價值就是在預測價值的基礎上，進行后期的評估與核實糾正，對于使用者的維持和策略改變而言，有著非常重要的意義。會計信息的預測價值以及反饋價值都是會計信息的質量特征。
其次，會計信息質量的可靠性分析；會計信息質量的可靠性要求信息必須真實可靠，對于會計的信息可靠性而嚴，要滿足對于計量要素定義的需求，會計報表上反映的各項指標都需要滿足質量特征，并且確認不會對用戶進行錯誤引導。此外，報表中的數據不可以出現誤導，遺漏。財務報表反映了企業的財務收支情況，核算內容必須以經濟業務為依據，如實的進行業績考核。會計信息質量的可靠性是靈魂，也是基礎，代表了會計的本質屬性。
最后，會計信息質量的真實性分析；真實性是會計信息質量的基本屬性，也是確保其發展的基礎。其中，對于經濟活動包含的經濟內容而言，沒有真實性就會造成會計信息相關性的減弱，從而造成非常惡劣的影響。對于企業以及公眾都是一種極大的負面影響，損害了相關者的利益。但是，對于真實性的理解而言，具有一定的相對性和動態性，這也是會計信息質量真實性的一種側面解釋。在不同的角度或者立場上，真實性的解釋就會有不同的傾向性，這是可以包容的真實性結果之一。此外，相對性和動態性也是可以理解的。
三、企業內部控制與會計信息質量關系分析
以上分析了企業內部控制的主要手段以及會計信息質量等相關問題，那么對于兩者而言，又有著怎樣的關系呢？
第一，企業內部控制需要會計信息質量的相關性；企業內部控制，需要財務部門的協調發展與穩定。會計信息質量相關性，重點保證了財務部門的穩定性。內部的管理與控制措施中，財務部門的內部管理是重中之重。因此，需要保證企業會計信息質量相關性，從而保證財務部門的穩定發展。
第二，企業內部控制需要會計信息質量的可靠性；可靠性對于企業內部管理與控制而言，更加具備重要的意義?？煽啃员ＷC了在進行財務決策以及市場成本核算的過程中，可以確保運營中提高成功率，從而減少風險。
理財環境的上述變化，迫使集團公司面臨轉型，整合核心業務，回歸集團經營的內核――產品經營，將管理的重心轉移到培育核心主業、提高營運效率、擴大產品利潤貢獻、增加經營性現金流等方面。
整合核心業務，打造核心競爭力
要成功實現企業轉型，就必須以股東價值最大化為目標，以聚焦核心主業、剝離非核心業務為抓手，以品牌建設（專指產品品牌）、應收款管理、存貨管理、顧客關系管理、降低三項費用等核心管理流程/元素為突破口，全面整合核心業務，打造主業突出、品牌形象好、商業模式獨特、創新能力強、科技水平高、能夠持續有機增長的國際化企業。
無限風光在險峰，轉型是一個漫長而痛苦的過程。作為引擎的財務部門，既要一往無前，信心百倍地迎接這一巨大的挑戰，更要清醒地認識到它的艱巨性，它對財務部門提出了很高的要求：
* 善于判斷國家宏觀經濟形勢的走向，分析對企業帶來的機遇和挑戰；
* 熟知公司戰略，致力于戰略執行；
* 具有較深刻的行業業務知識，通曉關鍵成功因素和關鍵業績指標；
* 借助信息系統，實現信息資源和報告口徑的識別、提煉和整合，對企業整條價值鏈進行逐一研究，解剖財務數據背后的鮮活實例，及時將分析結果轉化為可操作的行動方案；
* 以模擬方法評估戰略組合的有效性及可行性；
* 重視過程控制，并與目標指標加以對照，及時指出調整的方向。
1．有進有退，以退為主，調整業務計劃
根據波特對33家公司相關資料的統計，每家公司平均進入了27個新領域和80種新行業，其中70％左右是通過收購獲得的。但公司將其在新產業中收購的53.4％重新剝離了出來，在新領域收購的剝離率為60％，當被收購部分與本公司現有領域無關時，剝離率為74％。波特的研究成果啟迪國內大企業集團：必須以壯士斷腕的決心，堅決退出非核心業務，將資源投入于核心領域，實行產品聚焦和專業化經營。
（1）縱向壓縮層級，橫向收縮跨度，實行資源的集中配置。就目前現狀，國內集團宜建立以產品線為脈絡的組織結構體系，組建事業部，撤銷小、散、多的法人（這些法人麻雀雖小，五臟俱全，產、供、銷一條龍，后勤服務部門完善），減少中間管理層級，削減管理成本，實行產品專業化經營。
一壓一收還可以帶來以下好處：應對宏觀調控的需要，在大幅度削減資本性支出的同時，通過退出變現，償還到期債務，減輕利息負擔；有利于控制風險，扭轉現在因母公司為子公司擔保，有限責任演變為無限責任，子公司的風險全部轉嫁到母公司的被動局面。
（2）業務計劃重整的策略。比較典型的業務計劃重整模型中，較為廣泛使用的是波士頓2×2矩形圖和GE與麥肯錫公司共同發明的3×3行業吸引力-經營優勢矩陣。從純財務角度看， EVA（經濟增加值）分析可為業務計劃重整提供強有力的支持，以EVA指標對各種不同的業務組合進行評估，進而確立不同類型業務的維持、增長、收獲和剝離策略：
①不增加資產基礎，通過經營過程的重整和生產效率的提高來增加投資收益率；
②剝離投資收益率低于資本成本的資產、產品和事業部；
③增加投資收益率高于資本成本的資產、產品和事業部的投資；
④增加銷售額、毛利率或資本效率（銷售額與占使用資本的比率），降低資本成本。
（3）有限進入，為未來作準備。在進行業務評估后，并購將不是增長的主要方式，而是通過內涵式增長，即在內部革新其核心業務，同時開創新業務，保持新舊更替管道的暢通。
為汲取多元化經營的教訓，在聚焦核心業務、通過內涵式增長時，應知曉成功擴張的關鍵因素：以穩健核心為基礎，進行擴張行動；滿足三大標準（與核心業務的關聯性、盈利能力和獨特的商業模式）；可復制便于推廣，以獲得高成功率與高收益；變革組織及流程以適應新業務。
（4）講究戰術，擇機抽身。把所有的雞蛋放在同一個籃子里，帶好它，一次帶太多籃子反而打破最多雞蛋。任何集團的盈利都是由一兩個核心業務在支撐，但這些核心業務的利潤卻往往被其他多元化業務的虧損所侵蝕，所以必須退出非核心業務。財務部門應從戰略角度考慮，運用投資組合平衡理論，將有吸引力的明星產品與產生現金的奶牛產品結合起來，堅決淘汰那些前景黯淡的瘦狗產品，確保流動性與贏利性的平衡。
①將退出與引入資源相結合，建立戰略聯盟，彌補自身的不足。戰略聯盟者可以現金、專有技術/專利權、特許經營權等互補性資源入股或拆分合作雙方的戰略資產、成立競爭力更強的合資公司，由此達到相互合作、共擔風險、共享利益的目的。
②退出方式。通過出售全部股權/資產/業務；出售對對方有吸引力的部分資產/業務，靚女先嫁，藉以抬高整體價格；外包；合約制造；通過股票首次公開發行（IPO）拆分資產/業務等多種。
③轉讓前精心布局，適當包裝。TCL2004年收購了湯姆遜彩電業務，2005年第1季度湯姆遜公司就虧損了327億元人民幣。并購不相信眼淚，國內企業要善于化別人的教訓為自己的財富。
國內企業常犯的錯誤是：對待售的企業/資產/業務不聞不問，導致銷售銳減、利潤直線下降、內部失控。更有甚者，還沒過河就拆橋：抽走資金/關鍵人員、削減銷售預算、未作準備就提前將管理權拱手讓人等嚴重毀損轉讓價值的行動。
應采取的出售策略是：
① 先將欲退出的具有關聯性、互補性資產/業務從原主體拆分出來后合并為一個或幾個業務單元，采取強有力措施進行整合，先培育后出售。
② 整頓財務，重構報表，改善形象。包括清理應收款與庫存，策劃關聯交易，清理長期投資，剝離非核心資產/業務，改善KPI，聘請知名會計師事務所審計等安排。
③ 解決遺留和潛在的問題，尤其是法律上的權利證明、稅收、或有負債、長期契約等。
④ 安排關鍵管理人員的出路，穩定員工思想，做好宣傳解釋工作。
⑤ 選擇合適的轉讓時機，謀取有力的交易定價方法。
⑥ 商談交易條件和方法。
2．通過品牌建設，打造全球化的產品品牌
門類齊全，品種繁多，但品牌產品少；產品處于價值鏈的低端，微利甚至虧損產品多；能夠生產世界級的產品（尤其在紡織品方面），但由于貼牌生產，自己掙的是血汗錢，高利潤讓跨國公司賺；出口的產品物美價廉利薄，卻還要面臨反傾銷；這些是中國企業的通病。
品牌價值的創造由品牌戰略、品牌驅動因素、品牌資產和品牌價值四大活動組成。分析品牌驅動因素是創造品牌價值的核心部分，在五個驅動因子中（產品，服務，廣告，顧客關系管理，全面體驗），產品是關鍵，它包括創新、設計、特性、質量和可信度。品牌建設關系到市場、營銷、生產等部門，財務部門似乎無多大干系。其實不然，財務部門大有可為：
（1）產品生產線利潤報告。品牌建設是個全新的課題，財務部門必須提供更具價值的產品生產線利潤報告，為品牌決策提供參考。傳統的收益表過于粗放，不能揭示各生產線及其產品所帶來的收益及費用，除銷售收入和成本能得到反映外，為銷售產品、開發新產品發生的費用、品牌營銷費用不能分攤至產品生產線及其產品中；此外，產品成本按制造成本法而非變動成本法核算，無法給品牌的定價提供參考依據。筆者根據多年的體會，運用經濟利潤來考核，能夠真實反映各產品生產線所提供的經濟收益。表1分為邊際利潤貢獻、毛利、直接利潤貢獻、營業利潤、經濟利潤，兼顧了現有利潤表的結構，可供多目的分析的需要。
（2）產品定價。麥肯錫公司在20世紀90年代對2400多家公司的一項研究顯示，不同的定價策略對利潤底線產生不同的影響：固定成本每減少1%，利潤可以提高2.3%；產量每增加1%，利潤可以增加3.3%；可變成本每降低1%，利潤可以增加7.8%；價格每上升1%，利潤可以增加11%?？梢姰a品定價對利潤變動最為敏感，但產品定價是非常復雜的學問，既不能因為價格過高而無法獲取市場份額，又不能因為價格較低而丟失利潤。品牌優勢賦予了不同的品牌內涵：由于技術領先，緊貼客戶需求和市場，高質量的產品或服務質量，所以賣價就是高，與成本高低無關。
①產品的價格是由顧客認知價值所決定的，幾十年一貫制的成本加毛利法已經不適用。
②以產品的邊際利潤貢獻而不是毛利作為定價參考依據。固定成本由于分攤的隨意性和不合理性（如果固定成本系沉沒成本，則分攤就毫無意義），容易誤導決策。
③在實施產品擴張策略時（即水平式擴張和垂直式擴張），必須考慮的是：著眼于提高產品線的總體利潤而不是單個產品利潤（整體大于部分之和），產品之間有著很強而且很明顯的互補或替代關系。
④在提供多元化產品時，企業應根據產品線內各產品需求之間的相互關聯性來對產品進行差別定價，避免同類相殘。
當然還要觀察競爭對手的反應，通過對競爭對手設置屏障，確保定價策略在提高自身利潤的同時，排斥競爭對手。
（3）實行差異化競爭戰略。打造獨一無二、排他性強的品牌產品，必須摒棄低成本競爭戰略。差異化戰略所面臨的環境相對于低成本戰略更具不確定性。為保持產品的差異化，必須在研發、制造、營銷上進行一定的投入；應采用更寬的一套產品線來創造不同的特色，寬產品線也帶來了情況的復雜化和更高的不確定性；由于消費者的視角較難把握，而且顧客的忠誠度容易因很多因素而改變，所以預測消費者對差異化產品的需求比預測普通商品的需求更難。
3．探詢癥結，醫治庫存頑疾
日益激烈的競爭環境里，大多數公司在為銷量徘徊不前、庫存積壓、生產能力過剩而頭痛不已。壓應收款，最簡單的辦法是：坐在債務人的辦公室里，不給錢，不走人。存貨過高是公司內部系統性問題，解決起來并非易事，高庫存隱藏的問題很多：
* 庫存結構不合理。滯銷產品過量庫存與熱銷產品供貨不足問題并存；在產品、零部件占據比例較大，閑置浪費嚴重。
* 占用較多資金，加重了利息負擔，還會導致多余的管理費用。
* 造成搬運、轉移的無用功，影響存貨的有效合理流動。
* 隱藏著劣質產品、材料和零件的浪費以及能源的浪費等諸多問題。
針對高庫存，可以采用以下方法解決：
（1）應用存貨驅動成本分析法，對癥下藥,降低存貨成本。打開存貨這個潘多拉盒子就會發現：營業利潤被隱藏的存貨驅動成本驚人地吞噬著。存貨驅動成本達五種之多，造成大部分產品無利可圖。與此同時，開啟存貨之門的鑰匙就在這里。如表2所示。
對照上述五類存貨成本，不僅要分析各產品存貨驅動成本總額占營業收入的比重（比重越高，毛利越少），還應考慮每個存貨驅動成本因子的數額及占營業收入的比重，由此才能有的放矢。
（2）多管齊下，降低庫存數量。壓縮庫存能夠提高現金流，但會影響顧客滿意度；推廣多樣的產品可以提高市場份額，但由于制造復雜性大，成本會飆升；同一個零部件保持幾個供應商可以提高討價還價的能力，但需要更多的采購人員來維持這種關系，這又會提高成本，魚與熊掌不可兼得。所以減少庫存數量必須在平衡得失后，依靠所有相關部門的共同努力。
4．以精簡、高效、標準化為目標，大力降低三項費用
（1）加大管理寬度，減少管理層級。集團公司職能型組織結構需要實現兩個轉變：向產品事業部轉變，向過程導向型轉變。在細分市場的環境下，集團公司需加大管理寬度，壓縮中間層級，實行組織機構扁平化，降低組織存續、活動成本。
(2)專業化資金管理，降低財務費用。目前集團公司資金緊張與分散閑置情況并存，猶如天平的左盤增加砝碼，右盤必須對應增加，造成資金存量與貸款雙雙高掛，加重了集團財務負擔。實行資金專業化管理，成為財務部門義不容辭的工作。
利用全國性或全球區域性金融機構資金網絡平臺，實現資金不落地運行，加速資金周轉，減少浮游時間。尤其在集團內部，盡可能利用單邊凈額、多邊凈額結算方式，減少資金流量。利用在不同地區/國別的存貸利率差、匯率差、交易費高低，降低集團資金的整體使用成本。改善賬戶的資金分布結構，動態反映資金專項運營狀況:實行零余額賬戶管理，主賬戶資金具有自動集散功能，達到集中管理的目的；在統一的賬戶下，設置專用明細賬戶。利用日益豐富的融資品種、集團內成員企業的不同資信等級，選擇整體最優的融資安排。
(3)降低人工成本，提高產品競爭力。目前企業支付的工資附加費用很高，僅上海就有養老、醫療、失業、住房公積金、殘疾人保障金、福利費、工會經費、職工教育經費九項之多，而且工資宜升不宜降，人工成本逐年攀升。企業應檢討福利政策，將對員工的隱利（如各類補貼、非法定假期的帶薪工資）變為顯性收入。在預算中，對中層以上干部的職務消費納入個人年度總預算，突破預算自己買單，或暗補變明補。
(4)控制重點費用，控制可控費用，如差旅費、交際應酬費、通訊費、辦公用品。對贊助、捐贈、購買消費性資產（如轎車）等特殊費用，實行董事會審批制度。
此外，實行目標管理將一些職能外包，鼓勵提出、設計并執行有創意的成本節約計劃，流程標準化，減少無謂的重復、返工和差錯，等等，都可以降低三項費用。
5.營造顧客關系管理，提高顧客利潤貢獻
顧客是公司的衣食父母，是利潤之源，是維系生存、發展的基石。顧客關系管理使企業的工作重心從產品經營過渡到顧客管理，分析顧客與公司互動所帶來的全部財務影響，而不僅僅是對單個產品線或業務經營單位的影響。
在顧客關系管理中，由銷售部、市場部、財務部、顧客服務部聯合組成小組，財務部門扮演著引導角色。財務部門應設計一套完整的財務評估系統，根據顧客貢獻額的大小，采取有針對性的決策，對顧客進行簡單的分類，采取差別化服務。
顧客邊際貢獻＝銷售/勞務收入－產品生產成本－變動銷售成本－售后服務成本
顧客利潤貢獻＝顧客邊際貢獻－固定銷售成本
在許多公司里，銷售人員的業績是與銷售額掛鉤的，銷售額越大，提成獎勵越多，這是一種危險的做法。因為某些對公司無利甚至虧損的顧客，不是在創造利潤，而是在增加虧損。經過上述分析，聯合小組就會發現一些既無利潤又無效率，只能徒增成本的活動，從而發現低效投資（退貨、滯銷商品、隨意物品揀取、緊急訂單），進而重新分配資源，把資源投入到對雙方都有利的活動中去。
以市場份額、訂貨量/銷量、銷售增長率、新顧客銷售比率、新顧客開發率、老顧客保持率、顧客流失成本、責任索賠、顧客抱怨次數、退貨量、保修成本、顧客忠誠年限等以顧客為中心的關鍵變量作為衡量顧客滿意度的重要指標。銷售、市場和財務部門應共同開發一套顧客滿意度評估系統，將滿意度的提高作為評判績效的核心指標，從而將看似無形的滿意度轉化為實實在在的利潤。在產品供不應求的時候，銷售人員態度傲慢，生產人員以犧牲產品質量換取產量，售后服務人員敷衍了事，雖從短期業績中沒有得到反映，卻損害了企業的長期價值。顧客滿意度低在財務部門最明顯反映就是質量成本高、應收款單位變動頻繁，財務部門應保持靈敏的嗅覺，以制衡相關部門。
在制定銷售策略、計劃和系統中，財務部門應提供財務意見，運用在財務領域的專業知識，透過多功能小組直接與主要顧客合作來發展共同的業務。同時負責應收賬款的管理，在支持公司業務增長的同時減少信用風險。
轉型與整合，任重而道遠
1．企業內部未能建立一套完整的管理信息系統，成本改革之路漫長。1994年我國實行了會計制度改革，成本方法改由企業自己設計，完全由企業摸著石頭過河，從此國內企業的成本管理就一直倒退，成本創新更無從談起。企業成本核算中存在著嚴重的問題：
（1）缺乏全面、真實的總成本和渠道客戶的數據，定性分析多，定量分析少。渠道客戶包括零售商、批發商、分銷商和行業客戶。成本不只是制造成本，還關聯到客戶制造、物流、訂單管理、催款和回款、促銷和行業營銷、退貨和滯銷商品，以及經營和管理費用。
全面、真實的總成本數據還是應訴反傾銷的關鍵，歐盟為市場經濟地位設定的標準包括：成本、價格和投入是依據市場信號作出的，沒有嚴重的國家干預；有一套符合國際會計標準、獨立審計的會計審計報告；生產成本和財務狀況未因以前的非市場經濟體制受到嚴重扭曲。
（2）國內現有的財務軟件根本不能滿足管理會計的需要，現有的成本體系難以適應生產效率改進、流程標準化、管理控制的需要。數據依賴手工處理和缺乏完整性而導致分析時斷時續，前后不一致以及不準確；成本設計時過于突出財務的方便使用和財務報表，而忽視業務層面的應用和分析。
（3）難以滿足柔性生產、個性化生產的要求，成本的靈活性不夠。對于決策能力要求不高、低價值、低定制化的工作應進行集中或自動化處理；對決策能力要求高、高價值、高定制化的工作，則應進行分散處理。
2．大集團內部股權近親繁殖，母子聯姻、跨代聯姻現象司空見慣，股權關系犬牙交錯?？陀^原因是現有的《公司法》要求：必須為有限公司，不承認獨資公司，獨資公司也可為有限公司更無從談起。主觀上講，國人另立門戶、分灶吃飯的思想意識強，導致兒孫滿堂。
3．多頭監管，國有企業為監管付出的成本太高。國有企業受國資委、財政部門、審計部門、監事會的監管，企業忙于履行各種報批手續、填報行行的報表、接受方方面面的檢查，正常經營受到影響。
雖然外部變化顯著，但萬變不離其宗，從團隊建設的內涵來講，核心的內容還是在于將一群在工作中緊密協作并相互負責的人團結起來，共同完成一個績效目標。
團隊建設三部曲
企業財務團隊的建設，首先要做的就是理順作業流程，清晰定義出團隊中每個崗位的職責和它收集信息及輸出信息的渠道及標準。另外還要根據成員的經驗、教育背景、性格、能力等分配適當崗位。從目前來講，清晰的崗位職責有助于CFO對下屬員工的管理和監督；用發展的眼光來看，清晰的崗位職責也有利于財務部門職能的轉變，即留下核心業務，外包記賬、報賬等程序性或非核心業務。
其次，開展正確的績效考評。一個財務人員在完成委派任務后非常期待給予評價，適當的評價可以促進正面行為，消減負面行為。無論采取何種考評方法，都要做到公開、公平、公正，以使其真正起到防范、監督、激勵的作用。
第三，構建一個積極進取的團隊文化。團隊文化是團隊在發展過程中形成的、為團隊成員所共有的思想作風、價值觀念和行為規范。良好的文化氛圍能起到促進員工身心健康，使其積極性、創造性充分發揮的作用。這對于CFO來講，極具挑戰性，尤其是在全球范圍內構建和諧文化。
外包：
內外結合高效團隊的選擇?
為構建一個可能在全球范圍內流程清晰、考評公正、積極進取的高效團隊并非易事。有效提升公司價值、降低成本的一種有效應對策略――業務流程外包(BPO，Business ProcessOutsourcing)正成為國際上大企業發展戰略的一種趨勢。而未來企業財務的功能和結構也會因勢而變。
核心財務管理戰略留在公司，非核心業務外包在國際財務外包上是常用的模式。“外包”從誕生之初就褒貶聲不斷，CFO面臨選擇的是了解、挑選最適合自己的并實施有效管理。
隨著技術進步和全球化的深入，外包熱潮正在席卷歐洲和美國。目前，有很多知名企業都采用了財務外包。在美國，從傳統會計工作被外包到班加羅爾，到今天的BPO，使企業財務運營成本得以節約、流程得以改善，而更為有意義的是，CFO可以將精力更多地關注戰略、并購、風險管理等企業運營內容。這些都是我們聽到的，但財務外包究竟能給我們帶來什么呢?
歐美：
從節約成本轉向達成合規
盡管在歐美，近來開始有聲音建議將外包業務重新回歸企業。因為外包并未帶來預期的成本節約，同時還帶來了由于外包服務供應商專業能力和人員流失所帶來的處理業務的風險。但這并沒有改變大多數CFO對外包的決定，CFO們對此的興趣還在上升。
促使CFO堅持外包主要基于以下兩個動因：一是CFO們希望他及他的團隊都有更多的時間做更有價值的工作，而不是乏味的交易記錄；二是他們認識到集中化和外包有助于避免合規風險?？焖俚脑鲩L和財務職能的分散使得亞洲正在成為讓CFO們越來越擔心的地方。當公司有50％的收入是來自亞洲時，控制就開始變成一個真正的巨大挑戰了。
因此，歐美的跨國公司在亞太地區推行外包的目的不在于成本節約，目的在于將財務管理集中于一處，這樣可以更容易地適用一套控制制度，并對財務管理加以監督。以瑞士農用化學品公司先正達為例，該公司與凱捷合作推出了一個涉及22個國家的外包項目，先正達這樣做是為了實現財務標準化和成本削減，從而為未來的增長打下基礎。
亞洲：
財務職能轉變
亞洲的實際情況是，許多CFO對外包服務商宣傳的成本節約心存懷疑，對將核心財務工作委托給第三方態度謹慎。從節約成本的角度來看，大多數亞洲企業都難以達成像美國企業利用印度的外包服務商來達到成本節約的目的。而語言也成為了財務工作外包的一個障礙，完全不同于美國的業務，只要英語就足以應付的局面，在亞洲的外包工作通常被分散在10個或更多使用眾多不同語言的國家，這對供應商和客戶而言都不是輕松的事。另外，從財務部門的組織結構上來看，亞洲企業的財務部門要相對小，職能相對單一，而在西方的許多國家，財務的范疇不僅僅是財務，還是行政管理、小額采購及其他服務的執行者。這些因素都使亞洲的CFO們在BPO面前卻步。
盡管如此，亞洲的CFO們也漸漸找到了外包的好處。亞洲企業的崛起，使CFO們的關注點逐漸從財務轉移到了戰略管理，從企業內部轉移到了外部。CFO們需要整個團隊都能在最短的時間內完成職能的轉移，團隊的優秀成員勝任更具挑戰的工作。例如外包可以安排更多的員工從事投資、市場以及客戶盈利性分析等更有價值的工作，同時避免失去最優秀的員工。
需求決定“內外”
外包的利弊眾說紛紜，但對企業的CFO而言，決定是否外包的關鍵考慮因素應該是企業能夠從中得到什么并時刻關注外包行業的最新變化。
目前外包行業正在對一些能使外包更有吸引力的新技術進行投資，以改變過去以勞動力成本套利為價值定位的狀況。例如通過軟件來實現財務自動化，幫助CFO發現錯誤或者分析他們手頭的數據。
以埃森哲使用技術改善應付賬款為例。該技術提供一個在線門戶，讓供應商直接將發票提交給系統――如果它們仍然提交紙質發票，那么發票要先用光符閱讀機掃描。系統自動將發票與采購訂單及收貨單據匹配起來。有關管理人員會收到請求批準的電子郵件，并且可以用電子方式回復。自動化提高了效率：本來可能需要20人的流程現在只需要五個人，而處理時間也減少了一半。
技術也提供了檢查付款是否與公司和供應商之間的合同相符的功能。例如可以幫助企業充分利用來自供應商的回扣。根據埃森哲的調查，對一年的付款金額進行檢查，通常會發現一家公司每花費10億美元，其中就有100萬美元至300萬美元是多付的。
日益激烈的競爭和迅猛的技術變革，為財務部門的團隊建設提供了更廣闊的天地和良機，也賦予了新的挑戰?？傮w來說，未來CFO在構建內外協作的高效團隊時，要特別注意考慮以下幾個因素：
1、財務部門的職責從過去的會計和內部控制，上升到更高的層次是當今時代對財務的要求，財務部門不應是數字處理器，而應該是由各類行業專家和顧問團結在一起的高素質團隊。
一、財務轉型的內涵
（一）財務轉型的實質
對于企業組織來講，轉型就是通過組織運行邏輯的根本性變化實現組織行為的根本性變革。
財務轉型要求各級財務部門轉變傳統財務管理理念，圍繞服務戰略、面向市場、支撐業務的定位，在支撐中揭示問題引導變革，在服務中強化價值管理職責。各級財務人員也要走出財務，進入業務、進入流程、進入數據和進入系統。財務轉型把財務工作通過流程和系統滲透到各專業管理領域，進一步增強財務資源配置、過程管控、服務支撐和規范管理能力，保障企業健康可持續發展。
（二）財務轉型的兩個立足點——跨界管理與價值創造
1.跨界管理
跨界即超越一定數量、時間、地區等界限。跨界管理是在不同的領域里面整合不同的專業知識，產生新的管理成效，并且大幅度地解決單一專業無法解決的問題?？缃绻芾硪馕吨枰蚱苽鹘y的企業管理模式，擺脫各專業線單獨作戰的模式，尋求緊密的合作伙伴，進而發揮不同部門職能的協同效應。
我們將“財務跨界管理”定義為跨越財務管理的業務邊界，跳出財務核算的傳統牢籠，深入業務前端，參與業務全生命周期管理，把結果分析轉向過程指導，最終實現成本管理最小化及企業效益最大化的財務管控目標。
財務跨界管理對于企業最大的益處，是讓原本相對獨立的財務與業務管理元素，相互滲透、相互融合，把財務工作由核算型轉向價值型，由事后控制轉向事前、事中控制，通過與其他部門間的滲透合作，實現企業管理工作跨界聯動、優勢互補的新局面，實現企業價值的提升。
2.價值創造
價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。
財務價值創造主要體現為參與或引領價值鏈的整合，比如管理模式及流程的整合再造，尋找并突破制約瓶頸，并通過預算管理、績效考核、納稅籌劃、投融資方案設計、經營模式設計以及參與業務規劃等方式實現。
財務創造價值包含以下兩層含義：第一，衡量企業成敗的核心指標是財務指標，第二，在企業價值創造過程中，財務部門的角色是價值管理與服務。財務部門通過將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系，從而使各部門按企業價值最大化的要求采取相互配合、相互協調的行動；財務部門通過最優的投融資決策、信息化手段和資金集中管控等措施，最大限度地發揮資金使用效果和財務杠桿作用，服務于企業價值創造。
（三）建立跨界管理與價值創造財務轉型體系是財務轉型的著眼點及突破點
財務管理傳統目標是利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化。建立跨界管理與價值創造財務轉型體系，財務的功能從對內服務轉向價值創造，既是適應經濟全球化、市場環境復雜化的要求，也是提升企業管理精細化、科學化管理的要求，更是提升財務管理能力、加速財務工作轉型的著眼點與突破點。
二、財務轉型的措施
（一）建立跨界管理與價值創造財務轉型體系
我們的財務轉型立足于“跨界管理”與“價值創造”兩個基本點，以中國聯通廣西分公司財務轉型為例，按照“精細化、主動化、全面化”要求，探究財務轉型的創新舉措，建立跨界管理與價值創造的財務轉型體系，實現企業財務管理的轉變。企業通過跨界管理與價值創造，推進全業務、全流程、全系統、全方位的財務管理轉型，有效進行成本管控，提高財務對市場前端的支撐響應速度，最終實現價值效益的最大化。
跨界管理與價值創造財務轉型體系包括六個方面：財務理念轉型、財務職能轉型、資源管理模式轉型、財務管理手段轉型、財務組織轉型以及財務人才轉型。
（二）跨界管理與價值創造財務轉型體系的實施措施
1.革新觀念，樹立跨界管理與價值創造管理理念
牢固樹立跨界管理與價值管理理念，以價值最大化為核心、以戰略觀、成本觀、風險觀和資本觀為重點作為建立跨界管理與價值管理財務轉型體系的基本管理觀念，依托價值管理理念引領財務工作，提供多元化財務服務，形成橫縱交織財務支撐網絡，使財務管理真正成為業務合作伙伴。
2.轉變定位，認清財務在跨界管理與價值創造中的職能角色
以財務轉型為拐點，深入剖析當前的難點，深挖潛在的控制點，找準工作突破口，提升財務行動力、執行力。在跨界管理中，財務工作嵌入前端部門、職能部門、支撐部門；財務部門需發揮數據專長與全程參與價值創造、價值增值各環節的優勢，在效益管控方面發揮綜合協調、牽頭組織、服務支撐和把控全局的能力。
3.管控資源，在跨界管理中搜索價值創造的延伸層與潛在層
延伸層為資源的附加層，主要是指獲取資源過程中額外得到的一些附加效益。潛在層即通過資源集約化管理的協同效應獲取的原本未被發掘的資源效益。財務轉型使資源管控模式由分散管理轉向集中管理，通過與各專業線的跨界融合，挖掘建立適應企業變革發展的資源管控新模式，為企業資源最大化利用提供指引，保障企業依照既定戰略目標持續健康發展。
4.雙管齊下，以跨界管理與價值創造為管理抓手
