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中圖分類號： F270.3
相關多元化是企業發展過程中重要的成長戰略，使該戰略順利執行的關鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對實施相關多元化戰略的多家企業的品牌策略進行分析，以找出相關多元化戰略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇提供指導。
一、研究設計
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標準：一是企業有與核心業務相關的其他業務，確保企業實施過相關多元化戰略；二是企業在行業處于較高的領先地位，確保企業進行的相關多元化戰略及其品牌策略選擇的實踐是成功的；三是企業分屬于不同的行業，確保企業不受行業的局限，且能判斷行業對品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業包含國內企業和國外企業。根據上述條件最終選擇10家典型的企業作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數據主要來源于案例企業的官方網站、網絡資料，中國知網、維普、萬方等學術文獻數據庫中有關10家案例企業品牌策略選擇的文獻資料，與10家案例企業相關的書籍及視頻資料等3個方面。
二、 案例企業在相關多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業在相關多元化戰略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結果如表1所示。
由表1可以得出相關多元化戰略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業資料中有關該企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇的語句分別整理出來，每個語句歸納總結為一個關鍵詞，并將相似的關鍵詞歸類，從中提煉出更高一級的概念，最終得出案例企業在相關多元化戰略下選擇不同品牌策略時的主要影響因素。
（一）相關多元化戰略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過對5家實施品牌延伸策略的案例企業進行分析（見表2），發現：
第一，選擇品牌延伸策略的企業都有強大的品牌資產作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業都是在國內建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產基礎上進行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關的產品進行延伸更容易獲得成功。案例企業海爾相關多元化戰略的步驟是先從高度相關的制冷家電開始，利用相同的制冷技術、生產工藝、營銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產品從相機到投影儀、掃描儀等，存在技術、工藝方面的相關性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業多元化自身的財力實力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個重要因素。案例企業中的強生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實力，以及積累了一定的品牌管理能力和營銷管理能力的基礎上進行品牌延伸的。企業的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關多元化戰略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業中，有5家企業在相關多元化戰略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業，其中寶潔屬于日用消費品行業，蘋果屬于消費電子業，歐萊雅屬于化妝品行業，大眾屬于汽車行業，百麗屬于鞋業。雖然幾家企業所處行業不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業所針對的市場都具有市場容量大、容易進行細分、消費者需求具有多樣性等特點（見表3）。
通過對這5家案例企業的分析，發現：
第一，選擇多品牌策略的企業均根據不同的消費者需求生產不同的產品，即產品種類豐富，產品功能、個性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發護發產品，但都有各自的特點和定位。
第二，公司實力是企業選擇多品牌策略的另一個重要原因。企業推出多個品牌，需要企業具有較強的財力來管理多個品牌，也需要企業具有較強的品牌管理能力。寶潔獨特的品牌經理管理模式，一方面使各品牌相互獨立，便于管理。另一方面能夠促進品牌之間的競爭，相互促進和發展。
（三）相關多元化戰略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業有3家，通過對這3家案例企業的分析，發現：
第一，選擇主副品牌策略的企業都有強大的品牌資產做支持。案例企業中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國內具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產。強勢的主品牌，使得副品牌更易獲得消費者的認可。
第二，產品個性特點的差異性是企業選擇主副品牌策略的另一個重要原因。若企業產品種類較多，產品之間都有各自獨特的個性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動形象的表現產品的形象和個性，既能突出產品的特點，與其他產品相區分，又能讓消費者記憶深刻。如娃哈哈營養快線、Hello C，形象地突出了產品健康、營養的功能，又讓產品簡單好記，讓消費者記憶深刻（見表4）。
（四）相關多元化戰略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過對上述10家企業的案例分析，發現有些企業采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎上，擴展到其他相關產品。隨著產品種類的不斷增加，產品的功能、個性、價格更加多元化，產品所包含的內容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產品所具備的功能和特點，且與其他產品不好區分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個生動形象的副品牌，不僅能突出產品個性和功能，并且一個生動形象貼近產品特性的副品牌更易使消費者記憶深刻。因而，企業在相關多元化發展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結論與局限性
根據多案例研究主要得出以下結論：相關多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導因素不同，其中強勢的品牌資產、高度的產品相關性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場特點及企業實力是企業選擇多品牌策略的主要影響因素；強大的主品牌和豐富個性的產品特點是企業選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業。今后的研究中還需通過更多的樣本來進一步提高研究結論的信度和效度。二是有關影響企業相關多元化戰略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進一步深化。
參考文獻：
格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺―北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長?！跋却蠛髲姟⑾却婊詈蟀l展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。
B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。
第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。
多元化與專業化
應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：
資金的支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。
技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。
營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年3月27日
一、引言
近年來，企業在發展到一定規模的時候往往會選擇多元化戰略這一條路，那是因為當公司的主要業務已經無法突破到上一級的高度時，進無可進；而為了保持公司的市場占有額并獲得更大的利益時，公司不得不發展為多元化集團。究竟是堅持單一性的公司戰略還是分散風險選擇多元化經營是人們一直爭執不下的焦點話題。當企業利用自身公司的閑散資金去跨行業實行多元化戰略時，卻因為公司所有權結構不明，忽視了管理控制、造成了資金損失和公司多元化戰略的失敗。這應該是環境的問題，而不該歸咎到多元化戰略上來。已有學者認為，股權結構對公司多元化經營有重要的影響意義。我們將利用我國一些較為典型的案例來對現有的股權對多元化的影響進行推理分析，并對于這一重要機制的作用表達自己的看法。
二、股權集中度案例分析
（一）股權相對集中。有一個問題常常出現在企業的初創甚至是發展時期，那就是股權結構的設置。通常來說，在公司剛剛起步且沒有其他外部投資、股權相對集中的情況下，團隊中的大股東應該擁有絕大部分的股權；而若要在公司發展良好的時期進行上市，股東持股最好不要低于公司一般的股權。在中國，一股獨大的公司發展前景往往更廣闊。而股權集中將會對公司實施多元化戰略有什么影響呢？在現有學者的觀念和文獻中廣泛認為股權集中容易造成多元化程度的降低。因為股權集中可以有效地避免小股東“搭便車”的情況，讓股東對公司做出的決策進行監督考察，保障自己的利益，對管理層做出多樣化戰略決策有一定的約束力。而公司的股權相對分散會對股東之間的權力產生制衡，有利于做出民主的決策，管理層為了降低風險會選擇多元化經營。
華為公司是一個享有盛譽的多元化發展企業，它主要從事通信網絡技術與產品的研發、生產和銷售的業務。并且如今它已進入了全球電信市場，在多個國家有許多分支機構，是值得我們驕傲的民營高科技企業。令人驚訝的是，華為投資控股有限責任公司居然僅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的華為工會兩個股東持股組成。正如大家所知道的，華為采用的是虛擬受限股制度，員工可以認購公司股票，參與年末分紅。分紅雖然優厚，但員工不享有股東投票權，同時不能進行股票買賣，這樣看來員工擁有的不像是股權，更像是債權。現在從華為高層任職情況上來看，華為實行的是輪值CEO制度，值CEO負責公司管理決策以及作為危機處理責任人?？偟膩砜?，華為公司更偏向于股權集中的企業，雖然表面上看任正非持有的股份并不高，但工會持股的主人不會是員工，而是公司的高管團隊。任正非領導的華為公司發展有目共睹，不得不說，他的人格魅力就足以讓人信服。還有一點可以說明股權集中的是華為開創之期并沒有向社會公開募集資金，它到現在依然是一個有限責任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那樣選擇“同股不同權”的制度。換句話說，任正非在華為公司有很高的管理決策權，而華為公司的走向也說明了他是一個很優秀的領導者。
任正非曾在接受采訪時表示華為拒絕上市，因為多樣化會破壞華為管理。梳理一下原因，大量的資金進入華為公司，占股股東就會干預管理層的決策，迫使企業走向多元化，使華為內部變得混亂。華為公司的集權看起來并不是壞事，通過管理層較高的決策效率和準確的市場定位以及適應中國國情制定的制度，華為在民營企業中脫穎而出，并走向國際，它的發展甚至受到美國方面的忌憚。這個案例說明了股權集中容易造成公司多元化戰略的程度偏低。在一股獨大的情形下，管理者更偏向于專業化戰略，在這一領域達到更高的高度。但有很重要的一點，管理者的選擇是靈活的，多元化戰略也是靈活的，公司的發展更不是一成不變，或許在未來華為公司在這一領域發展到瓶頸而需要尋求其他突破時，多元化戰略亦可以為任正非所用。
（二）股權相對分散。在市場上股權分散的知名企業不算少數：格力、IBM、可口可樂……為什么有那么多企業選擇走股權分散這條路呢？究其原因，股權集中容易造成大股東或者管理層過度追求自身利益最大化而忽視了小股東的利益，而股權分散有利于市場監督，對股東權力產生制衡作用。但同時上市公司股權分散通常都會有一個嚴重的問題產生，那就是導致公司沒有控股股東以及無實際控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了這塊肥肉，公司就存在被收購的危險。不得不說，公司存在這樣的股權結構情況，必然是有利有弊；而這樣對公司實行多元化策略有什么影響呢？多項數據和公司的例子表明公司股權結構分散會使實行的多元化戰略程度更大。該在什么時候選擇多元化戰略？該如何看清市場局勢？該確立公司未來怎樣的發展方向？這是公司管理層值得去思考的問題。眾所周知，多元化經營有助于提升企業核心競爭力，而反過來看核心競爭力發展得更好也同樣給予企業多元化經營更多的支持，兩者并不矛盾。
現在我們來看一下關于我們對萬科集團的具體分析。萬科集團通過多年的成長已成為我國最大的住宅開發企業，在國內多達53座城市皆可見到萬科房地產的身影。說到這里，不得不提的就是萬科企業股份有限公司創始人王石；雖然在公司股改之后，他占股份額很小，甚至最后放棄了那一點股份。但這不影響他在公司中充當著一個領導者的角色，而萬科現在的快速發展也離不開他的才能。而在2015年7月在萬科集團發生了一場商業大戲，寶能先是偷偷買入再公開舉牌使自身持有萬科股份的15.04%，一躍成為萬科集團的第一股東；華潤也不甘示弱通過兩次增股達到了15.29%；到12月初寶能系持續增持股份到了23.52%。到了2016年6月寶能提出議案要求罷免萬科所有股東和監事，指出公司管理層并未注重股東利益，背離了上市公司的規范運作的標準，并具體抨擊了董事長王石平時的行為。而寶萬之爭峰回路轉，在2017年1月12日這天發生了一件有趣的事，曾堅決反對增股引進深鐵集團的華潤向深鐵集團賣出其所持有的所有股份，退出了萬科的這場博弈。這場商業戰不管是地方和中央的比試，還是寶能是否想要得到萬科的控制權，都向我們展示了這類典型股權分散企業的內部問題。這是萬科的優勢，同樣也是它的劣勢。萬科發展到如今的態勢是作為創始人王石以及其他人努力的成果，他們作為管理人放棄了股權控制，也正是因為這樣引來了“豺狼”，股權分散是萬科集團的一個死穴，即使它安然度過這次的寶萬之爭，但未來也會有更多的“寶能”出現。現在從外部來看萬科的發展勢頭仍然很好，在公司多元化經營下，不僅發展租賃型公寓，也在重點培養教育營地、物業服務等新行業。
我們首先從萬科的戰略分析來看，萬科集團初期是從貿易開始發展起來的，攝像機、錄影儀等為主營業務，再從單一模式轉換到了多元化經營階段；看準時機，將房地產納入了主營業務，慢慢向全國擴張；最后就到了規范化房地產的階段，機遇造就萬科集團成為了我國房地產業的龍頭老大。就萬科如今的狀態而言，它是以房地產業為基礎，并不斷鞏固主業，大膽又謹慎地進行新業務的探索。例如萬科集團入股徽商銀行這樣的行為完全可以理解，銀行是中國經濟中實力強勢的一方，而房地產的擴增已經到達了瓶頸期，萬科的市場占有量已經挺多了，同時土地資源有限，進行多元化企業發展勢在必行。而股權分散的萬科集團股東和管理層也愿意做出這樣的決定來分散企業的風險，提高資源配置效率，并且提升企業自身的盈利水平。
再看雅戈爾集團的豐富歷史，雖然它也是一個股權分散的公司，但是它與萬科不同的是它擁有實際控股人李如成。仔細看雅戈爾集團的資料，這家公司最初是以紡織服裝為主營業務，同時抓住時機發展了房地產行業和投資行業，利用三駕馬車保駕護航，到如今雅戈爾已然是家喻戶曉的品牌。首先在基礎業務服務行業內，雅戈爾有一套完整的服務產業鏈，從側面而言它的服裝行業已經達到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈爾集團自身可以種植加工棉花并紡織，再運輸到集團自己建立的服裝廠進行設計生產銷售，最后通過自營專賣店出售。這可以避免中間商在其中賺取差價，低成本、高效率也成為了它的優點，縱向一體化使雅戈爾確立了在服裝行業的優勢。而在后面發展的幾年內，雅戈爾為了分散經營風險、優化投資配置，以協同效應的優勢進行多元化戰略經營，事實證明，雅戈爾集團的多元化方向是正確的，不僅打開了市場并在房地產行業和投資行業獲得了豐厚的收益。它告V我們的道理是在恰當的時機抓住恰當的機遇是成功的關鍵，不盲目不獨行，在保證其主業不受影響的情況下從經濟發展的層面上摸索出屬于自己的發展道路，同時處理好不同產業之間的發展布局。但應該明確的是，多元化戰略就像一塊硬幣，有正反兩面；總是期望通過它去擴大公司的發展規模、獲得收益是不現實的，失敗的例子比比皆是，因盲目擴張而導致資金鏈斷裂的巨人集團就是一個很好的例子。股權分散不是造成企業多元化經營的根本原因，它自己通過對管理層、大小股東的影響來驅動企業進行多元化經營。所以公司多元化經營更應謹慎而行，在明確企業核心競爭力的情況下，先對自身公司狀態有一個合理的評估，依據中國現有的市場情況找到正確的方向和道路，再慎重實施多元化發展戰略。
三、總結
本文主要是通過分析一些案例的股權結構以及內部控制等方面的問題，進而推測對該公司的多元化經營產生的影響；同時基于一些學者的假設和得出的數據來撰寫，有一定的局限性，具體狀況仍然需要在具體的環境里得出答案。事例推測出股權集中的企業會使多元化戰略程度偏低，股權分散的企業會使多元化戰略程度偏高。在專業化和多元化的選擇中，核心競爭力是一個不能忽視的中心點，采用多元化戰略可以使它更多地發揮其最大作用，而不至于浪費。在上文中也有說到，股權結構的不同會影響股東是否積極參與公司治理，在擁有絕對控股股東的公司里，管理層和股東的利益往往一致，股權結構相對集中，專業化戰略更適用于該公司。而不管是股權分散還是集中的企業，這僅僅是影響公司多元化經營的一個要素，無法起到決定性作用。
主要參考文獻：
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[2]丁琳.資本的萬科[J].IT經理世界，2007.20.
[3]郭超.構建企業核心競爭力――透視華為技術有限公司資本運營戰略[J].江蘇商論，2007.7Z.
[4]黃磊，武頌.多元文化管理――華為公司的啟示[J].中外企業文化，2003.6.
“歸核化”是翻譯自英語單詞refoc-using，直譯為：重新聚焦或者再聚焦，原是攝影術語。英國學者馬凱茲(C.C.Ma-rkides)首次將該詞用在經濟領域。1990年，他在自己博士論文《多元化、歸核化與經濟績效》中提出并使用該詞。歸核化戰略的基本含義是多元化經營的企業由于企業內外部環境的變化，為了降低多元化程度，基于對企業資源和能力的認識和對創造價值的判斷，重新確定企業的經營規模和業務范圍的一種戰略。即通過資產剝離(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多種手段剔除非核心業務或弱勢業務，將企業經營戰略的重點放到主營(核心)業務上以提高企業的效率和活力，建立持久的競爭優勢，主要表現為企業的回歸主業或主業重構。
當前，國際跨國公司推行歸核化戰略的案例很多。這里只舉幾例：
1 百事可樂：百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。1963年到1996年，公司開始實行多元化戰略。公司兼并快餐業與餐館，形成了軟飲、快餐和餐館三大主營業務。百事的高速發展得益于關聯性多元化，但發展之后協同的負效應也逐漸顯現，而競爭對手采取了更為有效的戰略措施，使百事可樂風光不在。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭’敗，在快餐業又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家，百事的市場地位受到威脅。恩里科1996年4月出任公司首席執行官，1997年1月23日宣布重組計劃 美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發飲料市場的主體業務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業從百事可樂公司分離出去，并收購了丁RoPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。
2 諾基亞：在1992年之前，諾基亞的產品線很長，除移動通信產品以外，還生產電視機、電腦、電線甚至膠鞋。1992年，諾基亞新任總裁約瑪?奧利拉一上任就抓住時機，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業務，或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了位居歐洲第二的電視機生產業務，從而集中90％的資金和人力，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究與開發。當世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長期時，諾基亞早已準備就序，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，一躍成為世界最大的移動電話生產商。在專業化發展戰略目標的指導下，諾基亞近幾年的增長速度一直保持在50％左右，并進入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：從1994年起，索尼確立了全新的發展方向，它包括三個方面一電子產品的數字化發展，將音視頻技術與IT相融合的發展，以及電子硬件業務和娛樂軟件業務相結合的發展。正是這三個發展方向，鎖定了索尼的未來，奠定了索尼數字娛樂業的霸主地位。但是進入2000年之后，索尼的產業結構發展出現了問題，經營業績開始大幅下滑。新任首席執行官霍華德，斯金格一上任就開始大刀闊斧地結構重組，剝離非核心業務，專注核心業務，著重強化集團的競爭力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球戰略調整：縮減15項業務，減少11個加工廠，全球裁員1.2萬。2006年2月6日，日本電子巨頭索尼公司在本土停產“隨身聽”和“拋棄"AIBO機器狗之后，再度忍痛割愛，將旗下四個非核心業務子公司全部剝離，其中包括盈利尚佳的零售企業索尼廣場公司。索尼開始全面清理非核心資產。然而，據其內部人士透露，這只是公司龐大“瘦身”計劃中的一部分，為專注公司三大核心業務領域――電子、游戲、娛樂，公司還會不定期對外公布其非核心業務的剝離計劃。實踐證明，索尼的瘦身計劃成效較好。
三個案例反應了美、歐、日的跨國公司在多元化經營之后的戰略回歸。實際上，這三家公司只是眾多跨國公司在多元化經營之后回歸主業的縮影和典型代表。從案例中我們可以得到如下啟示：過度多元化導致企業資源和能力的分散，管理難度的增大，協調成本的增加以及經營狀況的惡化。因此，跨國公司開始回歸主業，實行歸核化戰略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企業的競爭優勢，進而提高企業的獲利能力。
二、跨國公司推行歸核化戰略的理論闡釋
(一)核心能力理論
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商業評論》上發表了劃時代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反響和關于核心能力研究的熱潮。關于核心能力的概念，學者們從不同的角度對核心能力進行了界定，Parahaledand Hamel(1990)認為核心能力是組織中積累性的學識，特別是協調不同的生產技能和有機結合多種知識流派的學問；Teece etal(1997)認為核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。核心能力理論可以概括為四個方面：(1)企業本質上是一個能力的集合體；(2)能力是企業進行分析的基本單元；(3)企業擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉；(4)核心能力可以積累、保持、擴散和轉移，提升核心能力是企業的長期的根本戰略。核心能力內化于企業的整個組織體系，是企業長期的系統學習經驗的積累，是難以模仿和轉移的，從而使其在市場中的領先性不易被替代。
核心能力從本質界定了企業能夠承擔的各種內外活動，它不僅決定了企業在現有行業和領域的競爭優勢，也決定了企業的經營范圍和多元化程度。如果企業在其經營領域內具有核心能力，那就意味著企業在該領域具有競爭優勢。如果企業在某一領域的經營不具備核心能力，那么企業在這一領域的競爭中只能處于劣勢，繼續在這一領域內經營只能分散企業的資源和精力而不會為企業帶來滿意的收益。因此，從企業中剝離該經營領域，回歸主業是明智的選擇。
(二)資源基礎論
1984年，Wernerfeot發表了《企業的資源基礎觀》一
文。該文被視為資源基礎理論學派正式形成的標志。此后經過Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的進一步發展，資源觀成為20世紀90年代戰略研究領域最令人矚目的理論。關于什么是企業的資源觀眾說紛紜，Barney(1991)認為資源是企業控制的能夠使企業制定和實施提高效率和效果的戰略的所有資產、能力、組織流程、企業屬性、信息、知識等。資源的特征包括有價值、稀缺性、難以模仿和不可替代。企業資源論的核心觀點是 企業是由一系列資源的獨特組合。企業之間資源是異質分布的。企業的競爭優勢來源于企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。
從另一個角度看，任何企業的資源都是有限的。如果多元化的企業將有限的資源分散于每一個業務領域，而使企業的主營業務得不到充足的資源支持，在這種情況下，企業就應該采取歸核化戰略。尤其是當企業的主營業務由于資源投入減少而使競爭優勢受到侵蝕時，企業回歸主業是企業保持競爭優勢的必然要求。對于跨國公司而言，對多元化發展的過分強調造成了跨國公司資源的分散，結果不僅使多元化的業務績效不佳，也使跨國公司的主業因為沒有充足的資源支持而在與專業化經營的競爭對手競爭中失去優勢，從而造成跨國公司整體績效的下降。在這種情況下，跨國公司必然要將資源重新集中于主業，采取歸核化戰略，以增強跨國公司的競爭優勢。
(三)交易成本理論
交易成本經濟學的理論體系是在20世紀60年代以后由威廉姆森建立的。對這一經濟理論有重要影響的人物包括賴特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿羅(K.Arrow)。威廉姆森認為，由于人類自身的有限理性和機會主義，以及信息的不充分和不對稱，在交易中發生了交易成本。他以下確定性、交換頻率和交易專用性程度來描述交易的基本方面。對于資產專用性高的交易，為了提高效率和降低交易成本，應在企業內部組織，而把組織內部存在的資產專用性低的交易轉移到市場中去，由市場來組織。對于交換頻率高的交易，在企業內部組織比在市場上組織更能降低成本。對于由機會主義行為引起的交易不確定性高的交易，在企業內部組織能夠有效地防止機會主義行為的發生，節約交易成本和監督成本，而不確定性低的交易在市場上組織效率更高。
從交易成本的角度解釋跨國公司歸核化戰略，其實質是多元化經營跨國公司為了降低交易成本，提高效率，把資產專用性低的交易，交換頻率低的交易，不確定性低的交易從跨國公司內部剝離出來，由市場來組織。這不僅會使跨國公司集中主業，精簡機構，降低治理成本，而且由于市場上大規模組織生產的規模經濟效應的存在，也會使跨國公司從外部采購的成本低于自己生產的費用，從而使跨國公司進一步降低成本，提高效率。
三、跨國公司推行歸核化戰略的幾點啟示
第一，培育企業的核心能力。核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，企業之間的競爭體現為核心能力的競爭。綜觀成功的跨國公司，其核心能力是跨國公司在競爭中制勝的法寶。如英特爾的核心能力是CPU的設計和制造，微軟公司的核心能力在于軟件的開發能力，佳能公司的核心能力在光學領域。而我國的企業一般都處于產品的組裝環節，產品附加值低，沒有自己的核心產品，也沒有核心能力。因此，我國企業急需培育自己的核心能力，擁有自己的核心產品。只有這樣，中國的企業才能在激烈的國際競爭中占據有利位置，也只有這樣中國的企業才能真正做大做強，成為國際企業。企業培育核心能力可以從技術創新，培育優秀的企業文化，開發人力資源、建設學習型組織等方面入手。
Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.
Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
中國民營企業經歷改革開放30多年的發展，已經成長為中國經濟新的增長源，為中國的經濟發展做出了重大貢獻。而多元化戰略則是許多民營企業應對競爭、求得發展的重要手段之一，它對于企業規避風險、占領市場、優化企業內部資源具有重要的意義。但是也應該看到，不少民營企業由于在多元化發展戰略的方向選擇上出現了錯誤，導致出現了降低企業核心競爭能力、增加企業管理難度等弊端，影響了企業的正常發展。可見在什么情況下選擇什么方式的發展戰略，對于企業的健康發展至關重要。
二、民營企業多元化戰略的類型
在民營企業多元化發展戰略（也叫多角化戰略）中，基本的多元化發展戰略類型包括：水平一體化戰略、垂直一體化戰略、相關綜合多元化戰略和非相關混合多元化戰略這四種類型。
1、多元化基本戰略
即民營企業多元化前一直堅持的主要產業戰略?；緫鹇允瞧髽I在某一歷史階段內的主要經營方向和利潤來源?；緫鹇允瞧髽I的基本定位，當主營業務逐漸成熟或主業市場規模和利潤空間出現天花板效應時，多元化將成為一些企業的選擇。在主業尚未成熟或主業市場規模和利潤空間尚有很大空間時，多元化并不是優先選擇。
2、水平一體化戰略
是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而在同行業進行發展的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。
3、垂直一體化戰略
是指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系，也就是將經營領域向深度發展的戰略。
4、相關綜合多元化戰略
就是企業在主業相關行業范圍內開展多元化生產和經營。相關綜合多元化戰略的實施因涉及行業、領域廣泛，不同的產品和服務的經營模式和人才需求都大相徑庭，這對一個企業的經營管理能力和現金流或融資能力都有很高要求。因此不適合于中小型企業。對于一個企業來說，無論經營狀況如何良好，在實施相關綜合多元化戰略前都需要深思熟慮。
5、非相關混合多元化戰略
就是多元化方向同企業基本戰略沒有相關性的多元化戰略。非相關混合多元化戰略是目前中國大型集團化企業常見的多元化戰略模式。在中國的傳統觀念中，有一種“家大業大”的小農意識。很多企業家或社會公眾評判一個企業是否成功時，往往喜歡評論其旗下企業是否夠多，規模是否夠大。因此，很多企業喜歡炫耀資產多少、占地多少、下屬機構多少、員工多少。這可以說是企業采取非相關混合多元化戰略的原動力。
三、企業實施水平一體化戰略要具備的條件和優勢
民營企業在現代中國經濟中所肩負的使命與責任隨著市場經濟全球化規則的逐步延展，其所面臨的機遇與挑戰是很多中國民營企業家難以釋懷。這不僅是因為民營經濟在國民經濟中所占的比重越來越大，而且其隱含的社會價值比以往更為顯性化。并非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件和優勢。對于一些企業來說，實施水平一體化戰略需要的條件和優勢主要包括：
1、企業主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的行業地位。根據企業界的實踐經驗來看，當現有企業已達到一定的經濟規模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續留在原有的產品、市場已經無法獲得進一步發展時，必須考慮多元化經營戰略。
2、準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯。市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現。有些機會不僅對企業組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發現和捕捉市場機會，往往能為企業贏得戰機。
3、進入新行業的資金、人才、管理經驗等有一定的保障。穩定而具有相當優勢的主營業務是企業利潤的主要源泉，是確立企業形象的保障，也是選擇多元化經營的基礎。
4、相關新行業與主業有一定的關聯性、互補性。大量相互關聯的企業以及相關支撐機構，在空間上集聚，并形成持續競爭優勢的現象。
四、民企貨款機構水平一體化戰略案例分析
中金福（北京）投資管理有限責任公司（簡稱中金福），是一家專注經營典當公司、小額貸款公司、信用擔保公司的綜合民營貸款機構。中金福前身是哈爾濱金福典當公司，2002年進駐北京，先后成立了北京金福、金祿、金壽、金禧4家典當公司，2008年開辦了天津金福典當公司，2009年10月在北京成立了擔保公司，同年12月又成立小額貸款公司，2010年6月在沈陽成立了小額貸款公司，2011年2月在哈爾濱成立了小額貸款公司。截止2011年底，中金福貸款機構已經擁有6家典當公司，1家信用擔保公司，3家小貸公司。中金福正是依靠自身的條件和優勢，得以實現企業的水平一體化發展戰略。
1、中金福貸款機構從1家發展到多家，經營地域由哈爾濱延伸到北京，具有一定品牌、美譽度；執行力比較強、組織模仿學習能力比較強，為了形成“規模經濟”而有計劃地進行的連鎖發展，并在此基礎上組建成專業化的連鎖機構，初步形成了連鎖化、跨區域發展的集團化態勢。
2、實施多元化經營必須把握好擴張的時機。對于有利于企業發展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉化，有助于企業發展戰略的選擇、實現及延伸。2009年10月與典當業務有互補性的信用擔保公司成立，同時，順應國家鼓勵政策，先后在不同地區投資開辦了3家小額貸款公司。
3、隨著旗下北京金福典當成為“京城四大典當行”之一的實力，其經營業務從傳統的典當金銀首飾發展成為典當汽車、房地產、有價證券抵押貸款等現代業務。特別是與一些證券公司聯合開展證券質押業務，在金融市場扎下了根，不僅為中小企業開辟了新的融資渠道，更為企業后續發展增添了新的血液。正是典當企業建立的一套成熟的管理模式，培養了一支業務熟練、善于管理的隊伍，企業充分發揮這一主營業務進一步了拓展新行業業務。
4、中金福典當機構向貸款機構這一產業群發展。一個行業的市場容量都是有限的，企業如果只專注一個行業，行業增長空間的限制必定會使企業發展空間受到限制，難以很快做大規模。因此，由于產業群相關的小額貸款、信用擔保受到國家政策的鼓勵，典當連鎖的水平一體化發展戰略營運而生，典當連鎖、信用擔保公司、小額貸款公司形成了產業集群。
戰略的選擇，是基于經營矛盾的深刻洞察，是企業經營哲學的本質體現。
本文所描述的情景案例，實際上包含了企業經營過程中的許多綜合性問題，但其中最關鍵的還是霸王集團的戰略選擇和戰略執行。
霸王集團之所以面臨這樣的困境，根源就在于其沒有解決好企業的戰略選擇，以及沒有做好與戰略相匹配的核心能力構建。從企業實踐的角度來看，戰略選擇就是解決矛盾。企業在經營過程中總是會表現出一系列的矛盾，而這些矛盾往往無所謂對、也無所謂錯，關鍵在于看待這些矛盾的態度，要解決這些矛盾，其本質上體現了企業的經營哲學思想，企業的戰略選擇出現了問題，也就意味著企業的經營哲學出現了問題。
戰略選擇的5對矛盾
就本文主角霸王集團的案例來講，其戰略選擇主要體現于以下五對矛盾。
1 長期與短期的矛盾
應該說，張進還是希望企業能夠獲得長期發展的，在鞋業市場的供需關系發生轉變，市場競爭加劇的態勢下，張進希望通過轉型進入收益更高的行業，以解決企業利潤日益減少的問題，這本身是一種著眼于長期的積極想法。
然而，是否只有轉型跨行發展才是唯一可行的道路?整個鞋業都在面臨著同樣的市場環境，為什么如納康、紫蜻蜒等鞋企反而異軍突起呢?這其實就反映了不同企業老板的經營哲學思想，有的企業家著眼于在主業進行調整以渡過困境，有的企業家則著眼于另外的行業機會，哪一種思想更好很難講，但這往往就是決定企業未來命運的關鍵所在。
2 專業化與多元化的矛盾
當張進決定進入礦產開采行業之后，就意味著霸王集團已經走入了一條多元化發展之路，并且這個多元化與其原有的主業相距甚遠，可謂風馬牛不相及。就這個決策本身而言，其實也很難講對錯，因為專業化與多元化都有成功的案例，比如多元化發展的復星集團和杉杉集團，都取得了很好的發展。那么問題可能在哪里呢?
在對待專業化和多元化的態度上，其背后的關鍵在于企業是否具有相同或者相似的核心能力，這種核心能力可以使企業在實施跨行不相關多元化的發展中有效地實現能力延伸，比如復星集團郭廣昌所言：“復星集團的核心能力就是‘發現’，對市場機會的發現，以及對所有戰略資源的有效整合，推動了復星集團對多元化的成功?！卑酝跫瘓F是否也具有同樣的核心能力?其在制鞋行業積累的核心能力是否可以運用于礦產開采行業中呢?張進在做出進軍礦產開采業時，對此是缺乏深入思考的。
3 機會導向與戰略導向的矛盾
專業化和多元化本身并無對錯，關鍵在于企業必須清晰地判斷什么情況下應該實施專業化，什么情況下又應該實施多元化，這種判斷的標準其實就來源于企業家的一種思想或者性格傾向：機會導向還是戰略導向。
所謂機會導向，意味著企業家具有非常敏銳的市場洞察力，性格果敢，反應快速，一旦發現市場機會就迅速行動；而戰略導向，則表明企業家對于企業的發展有著清晰的方向感，這種方向感或基于一種理念，或基于一種核心能力，或基于一種現實基礎，在這樣的價值觀下對市場機會進行充分評估論證，符合之后才會展開行動。前者的優點在于反應快速，容易抓住瞬間即逝的市場機會，但其弱點也是致命的，所謂可能“暴富”，也可能“暴斃”：而后者的優點是決策相對準確，不容易犯致命的錯誤，但反應速度較慢，有可能喪失難得的市場機會。從這對矛盾上看，張進顯然屬于機會導向者，其在霸王集團經歷了一次“走私”風波之后就斷然決定進入當時的熱門投資行業――礦產開采業，這表現出的就是典型的機會導向。
4 利潤與現金流的矛盾
那么，張進為什么會形成機會導向的傾向呢?實際上，這就涉及企業家的追求和價值觀。我們可以看到張進最看重的就是企業利潤，這也是影響其經營決策的核心所在。霸王集團進入礦產開采業，不就是看重這個行業“高風險、高收益”的特征嗎?
所謂“富貴險中求”，過于逐利往往會使企業陷入困境。在2009年全球面臨的金融危機中，許多中國企業都倒下了，并非這些企業經營不善或者不能掙錢，而是過快發展或盲目發展消耗了大量的現金流，從而使企業在關鍵時刻陷入“失血”境地，經營陷入困境甚至一夜之間倒閉!霸王集團又何嘗不是如此呢?
這對矛盾與霸王集團的多元化發展困境密切相關，企業實施多元化發展的前提一定是主業已經獲得了堅實的市場基礎和順暢的現金流，如此方能更好地支持企業實施多元化，而霸王集團卻是在原有鞋業面臨困境時實施轉型，鞋業本來就需要充足的現金流來應對激烈的市場競爭，而此時卻因礦業需求而被抽走了大量的流動資金，一旦突遇金融危機，就造成了目前這種進退兩難的困境。
5 經營模式與人力資源的矛盾
那么，霸王集團為什么缺乏現金流呢?要反思這個問題，就要回到當初張進對鞋業公司的經營模式了，從案例中可以看出，張進當初對鞋業公司的經營主要依賴于其個人的能力，但是隨著市場環境的不斷發展，張進的經營模式顯然落后了，霸王鞋業由于過于重視事件營銷，缺乏在基礎管理方面的投入，導致產品創新嚴重不足，同時其又長期沿襲家族管理，缺乏留住人才的企業環境，沒有打造出一支專業而穩定的職業化管理團隊，僅僅依靠家族成員和個別親信，要對企業進行持續高效地經營，實在是難上加難啊!
另外，張進在拓展礦產開采業務時，采取的是自主經營而非投資的方式，霸王集團本身就缺乏經營礦產業務的核心能力，又沒有采取合作經營的方式，把所有的問題都自己扛，才造成礦業公司連續四年經營虧損，拉長了投資回報周期，一遭遇金融危機就難免陷入困境。
轉型的建議
基于以上對霸王集團5對矛盾的分析，我們可以幫助霸王集團的轉型做出這樣的建議：
1 霸王集團必須及時抽回礦業公司的資金，同時按照安娜的建議盤活鞋業公司的生產場地和固定設備，最大化地換回流動資金來支持鞋業公司的發展。
2 調整鞋業公司的業務結構，降低外銷市場的比重，加強國內市場的地位，并為此調整產品結構。
3 盡快調整鞋業公司的經營模式，根據國內鞋業市場的特性實施特許加盟的品牌專賣店發展模式，利用霸王鞋業已有的品牌影響力，制訂高返利的銷售政策吸引商加盟，從而利用商的資源來實現對市場的拓展。
4 對于礦業公司而言，可以維持現有銷售，同時通過多方途徑尋求合作投資伙伴，逐步將礦業公司由自主經營型轉為投資型，以將精力傾向于鞋業公司主業。
從當前看未來，我對海南航空的發展有如下的看法：
第一：當前的海航實際上已經從區域化航空公司逐步走向全國重點區域布局的航空公司，因此必然開始直面三大航空公司的競爭，因此未來的資本需求及市場擴張變得非常重要。在市場定位和布局上，應該占據自己的核心優勢區域，搶占重點區域的資源，布局重點航線及產業延伸，才能實現企業繼續高速成長及規模擴張。
第二：海航實際上尚未達到產業高度多元化的階段，相關產業多元化是海航發展的方向，非相關多元化一定是陷阱。一方面海航的發展仍需充裕的資金做后盾，因此不宜分散使用。二是產業相關多元化整合有利于構建產業鏈及成本優勢，放大資源，強化整合效應。反之不利于海航發展。
第三：以穩健的運營管理為核心，結合產業鏈的上下游延伸和整合，在產業鏈各個端口不斷的整合資源并且構建融資平臺是海南航空應該重點堅持的戰略方向。中國民營航空公司最困難的時刻還沒到來，應該緊抓當前的機遇，將企業帶到一定的平臺，才是正確的選擇。
通過海南航空發展的案例，我個人對于中國民營企業在達到一定規模后的發展戰略提出以下三點看法。
第一：在自己優勢的產業進行上下游產業鏈的充分整合和并購是企業戰略的首要選擇。盲目的非相關的多元化或者投機性多元化均容易使企業喪失發展機遇甚至面臨極大風險。從當前中國的幾大企業看，包括娃哈哈、蘇寧、格力等企業均為立足產業優勢，充分發達核心產業資源的戰略。
一、專業化與多元化
專業化戰略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業務，專注于某個點的增長。領域的核心業務是指公司從事管理的主要業務，公司的核心業務構成了企業基本收入模塊。
多元化戰略也稱為多元化戰略，是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展戰略。
二、多元化餡餅與陷阱
（一）多元化餡餅
1、分散經營風險?！坝懈Ｍ恚须y同當”這句話體現了多方面發展企業，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業內部的合同代替在市場上一系列的對外貿易合同時，企業內部管理簡單高效，企業內部交易成本小于外部交易成本，對于企業總體而言節約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業內部的工作效率。多元化企業可以由多個專業企業的商業活動組合在一個企業或一個多個行業和產品的企業或企業集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數具有多元化的影響力，進而在貿易和與其他企業合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業便于獲取生產所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質量等問題。
（二）多元化陷阱
1、對管理的要求更高。子公司或多種產品的經營，要求必須有高質量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發展產生的項目資金前期需求量大，又因為對新業務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業進行困難。3、分散企業有限的資源使企業缺乏競爭力。企業分心開發新業務，可能無法維持原有業務發展所需的創新資金投入，更有可能導致丟失原有業務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩定。
三、三九集團專業化向多元化最終回歸專業化的發展案例
分析是三九各個階段的發展方向和經營主體，大致可以分為以下階段：
組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產品優勢先進的營銷網路和精簡機制成立三九實業總公司；成長階段――通過股權融資、企業兼并、重組、收購等實現企業跨行業發展（進軍社會熱點行業和海外市場）；困難階段――集團停止了非主營藥業的收購，將工作重點轉化為大力發展主營業務實行集中化經營；標志著三九集團多元化戰略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發展戰略失敗究因可以總結為以下三點：
（一）盲目的多元化經營戰略
1、商場經濟的不景氣導致酒店服務業的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發展，常態下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業務收入。房地產項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產現狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農業企業快速擴張，并購過程中多處房地產項目的土地審批程序不合法，以及手續不完整，以致企業并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業脫離了三九。4、地方政府為了提高當地經濟發展，與被合并企業聯手造假，隱藏被并購企業的真實負債，以達到被高價合并的目的。
（二）中央集權趙新先
1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發展成為資產數百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創造了趙新先在集團內集黨委書記、總裁、董事長和監事會主席四個工作于一身，在集團內沒有人能限制其權力，出現了關鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。
（三）集團內部管理制度
企業集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內部控制制度，制定獨立的監事會，不僅對上監督，也得對下監督，更要注重內部控制制度的執行。
四、正確的多元化經營
1、企業在選擇發展戰略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業在專業化發展的道路上走穩之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術和管理以及消息不同步，新業務將會成為企業的負擔，甚至會產生連鎖負反應，嚴重影響企業的生存。
2、在開始新枝前，一定要對新枝內外環境進行分析，尤其要注意到國家的產業政策、宏觀經濟環境、競爭態勢和未來業務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業和旅游業上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經濟下滑，集團服務業的入不敷出。
3、多元化初期，企業會進去陌生的領域，要考慮現有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協同作用，分擔風險，規模優勢，利用閑置資源的優點，也要考慮預期發展會利用現有資源而導致機會成本的上升。
通過企業經營一般特點及可能的重大決策，來分析歸納企業戰略類型，這有利于準確認識各企業戰略類型的目的和作用，也能明確各企業戰略的適用范圍和準則。這正是本文的思路。企業經營的一般特點，可概括為：基于某種市場需要的利益趨動，企業組織有關資源去滿足該項需要并從中獲得利潤。市場需要、資源、利潤是企業經營特點的關鍵詞。
一、市場類型角度分析企業戰略類型
為研究產量及價格決定，基于市場及資源特征的區別，學家將市場劃分四種類型，分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業及行業相應歸入此四種類別市場中，行業中企業的數量、競爭關系、價格決定方式等成為辨別四種市場類型的依據。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端，在實際經濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。壟斷競爭市場的特征是一個市場（行業）中有許多廠商生產和銷售有差別的同種產品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場，特征是少數幾家廠商控制整個市場（行業）產品的生產和銷售。
在不同的市場類別中，企業組織資源和控制市場的能力和愿望是不同的，并且有時市場類型還能轉化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如計劃經濟向市場經濟轉型中許多行業，經過競爭和市場淘汰，企業數量由數百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業。后者如中國郵遞行業，以前的郵局系統一家壟斷，而目前全國各地已產生了大量郵遞快遞業務服務的公司。
分析市場類型及其演變，有利于更清楚的認識與此相關的戰略類型。壟斷程度的變化，有的是被動的結果型的，有的則是主動的目的型的。戰略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。橫向一體化戰略，在此處就是提高壟斷程度的戰略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰略。其他還有市場滲透戰略、產品開發戰略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰略，往往是企業非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰略，如拆分戰略、收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。實際相關案例非常多，拆分戰略如中國電信業的拆分，飼料行業新希望集團的拆分；收縮戰略如2004年底西門子通訊和信息技術部門經營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業務，壓縮開支等；剝離戰略如IBM賣掉PC業務，奧克斯退出汽車行業等；清算戰略如曾輝煌一時的新疆德隆集團崩潰時破產清算。
基于市場類型所分析的企業戰略主要集中于行業自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒有把行業其他方面納入分析，沒有向行業上下游延伸，也沒向行業以外擴展。從這幾方面進行分析，能得出其他重要戰略類型。
二、一般競爭戰略及相關戰略類型
從企業經營特點出發，早期的企業戰略重點圍繞生產效率，如何把種類有限的產品快速大量生產出來推向市場是企業的重要戰略課題?！肮芾碇浮碧├找簧攸c關注的事情就是提高生產效率，主張用科學代替經驗方法，通過提高生產效率來增加產量降低成本提高利潤。早期福特汽車的成功源于對生產效率戰略地位的認識，發明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場需要并贏得競爭優勢。這些都為后來企業戰略理論提供了重要素材。
上世紀80年代，邁克爾·波特《競爭戰略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，可通過以下三方面獲得競爭優勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統稱為一般競爭戰略（genericstrategies）。低成本（costleadership）戰略強調以很低的單位成本和價格為價格敏感的用戶生產提供標準化的產品。差異化（differentiation）戰略強調為價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一化（focus）戰略強調提供滿足小用戶群體需求的產品或服務。可見，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領先戰略或差異化戰略進行競爭，而小公司則往往以專一化戰略進行競爭。
隨著市場競爭的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶價格敏感性強弱的戰略決策，而成為企業競爭的必須。收入減去成本即為利潤，低成本意味著提高利潤，這是企業經營的必須。差異化意味著企業在產品價格上有話語權，而且在特定市場上有較大銷量，對應著收入的提高，最終利潤，也是企業經營的必須。低成本戰略與差異化戰略不是二者擇一有關系，而應是二者必備。而且，企業成本管理的重要目標就是低成本，產品管理或技術開發的重要目標就是差異化。一般競爭戰略已成為日常管理職能。當然我們應認識到，低成本不等于低價格，在營銷上對價格敏感的用戶采取降價銷售仍具有戰略意義。與一般競爭戰略中低成本戰略性質類似，名牌戰略、質量領先戰略等成為許多企業重要的戰略。名牌戰略是綜合的系統的，包括企業理念、管理模式、產品質量等一系列相配套支持的要素。
圍繞產品和市場進行分類和組合，可有相應戰略。安索夫對此進行了，提出了產品增長策略，被稱為安索夫矩陣。當前產品當前市場，通過營銷擴大市場份額，稱作市場滲透戰略；當前產品新市場，即將現有產品打入新的市場區域，稱作市場開發戰略；新產品當前市場，即對當前市場開發研究新型產品以擴大銷售，稱作產品開發戰略；新產品新市場，針對新市場開發相適應的新產品，稱為多樣化戰略。新市場的概念不限于地域的區別，用戶特征進行分類，也會產生新的市場。新產品也不見得是全新功能，某些功能的改進也算新產品。市場開發戰略，根據地域范圍的不同，則產生了國際化戰略這一稱謂。以上戰略在本質上仍是差異化戰略的延伸，即市場的差異化和產品的差異化。
華安盛道研究發現，中外企業競爭案例不斷證明，基于質量的競爭優勢是企業競爭優勢的重要方面，我們有必要在傳統“低成本、差異化、專一化”三種一般競爭戰略基礎上，補充加入“精益質量”戰略。精益質量意指不斷追求卓越的質量理念和卓越的技術和產品。此處精益質量可認為包括技術領先和質量領先。離開“精益質量”，其他三項戰略的效果將大打折扣，企業競爭力也難以持久。成本領先與質量領先應是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質量的能力，或同樣質量更低成本的能力，低成本不應是低質量。質量領先戰略還要求具有超越別人的高質量能力，即具有其他企業無法達到質量水平。技術領先也是企業重要戰略，其與差異化戰略和質量領先戰略相伴隨。技術一方面體現在研究開發上，能開發出差異化的產品，沒有技術能力差異化戰略將是有心無力；技術另一方面體現在工藝能力上，即能將產品做得非常精細，以高質量取勝。
三、一體化戰略及其適用準則
企業在經營中，除產品開發與市場開發等戰略外，有時為加強對行業上游或行業下游資源的控制，如對供應商的控制或經銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對經銷商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業競爭對手的所有權或對其加強控制。
前向一體化戰略適用準則：
現有銷售商存在以下不足：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業銷售需要；
現有經銷商（下游行業）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業）。
穩定的生產對企業十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）；
可利用的高質量經銷商數據很有限；
企業具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。
后向一體化戰略適用準則：
企業當前供應商存在以下不足：對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業生產需要；
現有供應商（上游行業）利潤豐厚（通過后向一體化進入上游行業）；
原材料價格穩定至關重要（通過后向一體化提高原料價格控制能力）；
企業所處行業正在迅速，對上游資料需求將不斷加強；
供應商數量少而需方競爭者數量多，企業需要盡快地獲得所需資源；
企業具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。
橫向一體化戰略適用準則：
規模的擴大可以提供很大的競爭優勢時；
企業具有成功管理更大規模企業所需要的資金和人才；
競爭者經營不善而發展緩慢或停滯。
以上準則不是絕對的，應靈活運用，觀察現實中的戰略案例，有助于有效運用相關戰略。前向一體化戰略在許多行業均有，比如IT行業、家電行業、汽車行業，渠道往往成為決定制造企業命運的重要力量，加強對渠道的控制，建立自己掌控的營銷系統，成為許多企業成功的重要因素。
后向一體化戰略的典型例子是2004年3月四大鋼鐵企業投資海外鐵礦石企業，通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權，從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權利。資料顯示，2004年，中國進口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿易量的1/3，中國對鐵礦石進口依存度已達50%.中國四大鋼鐵集團海外買礦被認為是中國鋼鐵業試圖擺脫被上游鐵礦資源控制的一個重要戰略。
四、多元化戰略及其經驗教訓
一體化戰略（橫向一體化戰略、縱向一體化戰略）均是同一行業鏈條內部的相關行動。跳出同一行業圈子，進入其他行業，就有了多元化戰略。在原有行業基礎上，進入新的但與原業務相關的行業，稱作相關多元化，也稱作集中多元化，此處相關指市場、客戶、產品或技術等相關。進入新的與原業務不相關的行業，稱作非相關多元化，也稱作混合多元化。
多元化戰略通常也有一些適用準則，比如當前行業吸引力不大，企業為尋求新的發展機會，實現多元化戰略，可歸為產業突圍型。也有的是現有行業有較大贏利，企業資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產業投資型。
實際生活中，兩類多元化均大量存在，有的是混合型的。如國內一些家電企業集團，主體屬于相關多元化，又有非相關多元化。如海信集團主要生產經營彩電、空調、冰箱等家電產品，這些是相關多元化戰略的體現，主要是技術相關、銷售渠道相關；在企業發展中，海信也從事了房地產業的開發經營，從事了商業的經營并獲得了很大的成功，這些是非相關多元化戰略的體現。
中外企業大量實踐證明，企業應慎重采取多元化戰略。在采取多元化戰略時，切忌盲目跟風，切忌以撞大運的心理對待企業戰略。比如2002年起中國許多地方開始了造車熱潮，許多其他行業企業投入巨資進入汽車行業。比如2003年家電業的造車風是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導先后殺入。結果到2004年中國汽車市場行情發生劇變，許多汽車企業面臨銷售的嚴重下挫，再加上汽車產業政策限制，許多企業壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產轎車的波導公司從南汽撤資，成為國內第一家正式撤出汽車業的業外企業；2005年1月，夏新召開董事會，決定撤出對汽車業的投資，距其宣布斥資1.75億元進軍汽車業還不到一年時間；2005年3月，曾力扛“終結汽車行業暴利”大旗、高調進軍汽車制造業的寧波奧克斯集團，突然宣布退出造車業，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個月，為此所付出的“學費”高達4000萬元。美的集團2003年就已進入汽車業，是否要繼續對汽車項目進行投資也成為其2005年初的決策難題。
認為，產業政策的限制、時投資過旺、車市的緊縮、產品價格下跌及原材料漲價等，未被投資決策者充分考慮，結果不得不在多元化道路中吞下苦果。
近五年，我國許多曾被視為夕陽行業的傳統行業，如煤炭、鋼鐵等行業，其走勢及盈利能力讓行業外人士十分羨慕，結果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業低潮時，行業內許多也試圖跳出此行業，進入其他領域。隨著不同行業發展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。計劃投資110億的首鋼造芯計劃，歷時4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個不完美的句號。盲目多元化、重復投資再一次給世人一驚醒。眾多企業戰略案例說明，在某一行業做專做強往往比多元化戰略效果好。
多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業以投機的心理搞多元化，結果慘敗而歸。多元化需要企業很強的資金實力，需要強有力的管理團隊?！坝觅Y本力量凝聚產業的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結。一年多年德隆集團崩塌了，而現在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓不能不謂之深刻。
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企業經營是多元化還是專業化
從世界范圍看，多元化經營是企業規模擴張的主要途徑。財富全球五百強企業中最大的200家企業（集團）絕大多數實行的都是多元化的經營戰略，實行單一產品經營戰略的企業只有10多家。
企業實行多元化經營戰略的原因主要有：在某一行業獲得成功的企業經常認為運用相同的模式同樣可以在其他行業取得成功；現代信息社會和科技高度發達的條件下，任何社會需求的信息都會造成一批企業誕生，達到供需平衡的時間差越來越短。當利潤開始下降或者虧本時，就不得不轉向新的市場；成本提高或者銷售價格降低到了難以承受的程度，企業被迫尋求競爭相對較緩和的行業；為了運用企業潛在的剩余資源而進入其他行業；企業管理者為了分散經營風險而進行多元化經營。
但是，企業多元化經營也有很多讓人擔憂之處：多元化經營會導致資源配置過于分散；進入新的行業會有技術性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。
國內外學者對多元化戰略與經營業績進行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內，公司業績和經營業務的多少呈正向變動關系，但超出這一界限之后，隨著經營業務的增多，公司業績呈下降趨勢。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關行業的有限多元化經營會使業績提高，過度的多元化會使協同作用降低，對公司業績出現負面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實證研究表明，純財務目的的多元化經營會減少現金流量的波動，降低經營風險；但是多元化經營的公司的利潤水平比專業化經營的公司低，當進行的是無關多元化經營時尤為顯著。有人對中國上市公司1997年度的財務報告進行研究后認為，多元化程度和公司經營業績之間沒有顯著的因果關系，但卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。
很多學者和企業家認為專業化經營是企業成長的基礎。一個企業的長期發展取決于是否擁有核心競爭力，而核心競爭力的形成需要付出極大的努力和長期的積累。一般來說，企業核心競爭力的形成同企業所從事的經營領域有密切關系，所以，實行專業化經營，將主要精力集中在最熟悉、最具實力的經營領域，是企業增強核心競爭力的最有效途徑。如果一個企業缺乏堅持長期積累和培育核心競爭力的毅力，而被短期的利潤所誘惑而盲目從事多元化經營，失敗的可能性就很大。
當然，專業化并不排斥多元化，國內外很多成功的企業都經歷了由成功的專業化起家，然后擴張到多元化，最終在多個行業實現專業化的歷程。
從經營發展戰略來看，企業大致可以分為三類：第一類是專業化企業，始終明確地走專業化發展的道路，如海爾、聯想、希望；第二類是初期專業化以后轉為多元化的企業，如四通、三九；第三類是多元化向專業化轉變的企業，如深圳的萬科、北京的華遠、北京的萬通。應該說這三個類別中，第一類企業不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業是創業期迅速進入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向專業化發展的例子不多，僅有萬科、華遠、萬通。
在多元化還是專業化的戰略選擇過程中，萬科走了很長的探索之路。
二、萬科的發展之路
1988年11月12日，深圳市政府批準深圳萬科企業股份有限公司的股份化改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發行萬科股票。
1990年萬科啟動了零售業務。1991年6月，公司進行增資擴股，主要投向房地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域。
1992年，在貿易方面，公司成立貿易經營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產方面，香港銀都置業、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產、北海萬達房地產等公司相繼成立；進行股權投資的國內公司達到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發行業務。
1993年，萬科已經確定了以房地產為主導行業。1993年的宏觀調控并沒有阻止萬科北海城市花園、成都萬興苑、深圳海神廣場和鞍山東源大廈等項目的開工。進入1994年繼續上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬科廣場、沈陽城市廣場和大連郵電大廈。地產的跨地域擴展到了1995年才停止。
經過多年的擴張，萬科已經形成了以房地產為主導的業務架構，集團下屬全資企業達29家，合資合作企業達25家，并分布于全國各地。
1993年以前，萬科雖然在產業結構上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經開始不斷向專業化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發展城市居民住宅作為房地產的主導產品之后，這種專業化傾向更加明顯。
1994年萬科在業務上的顯著特征之一就是貿易口業務的整合。萬科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個業務點，確立了專業化經營的發展思路。
1995年開始，萬科對非主導業務整合。1995年下半年，萬科集團全面推進多元化向專業化的轉型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰略調整――由12個城市“遍地開花”轉向重點經營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。
1997年6月，公司實施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產項目開發及土地儲備。
1997年10月，繼1995年對貿易口進行機構調整和資源整合以及1996年4月轉讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團再次協議轉讓下屬兩個工業項目――深圳萬科工業揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業、影視文化”以外非核心業務的調整。
2001年9月，萬科轉讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權，標志著歷經多年的專業化調整戰略全部完成，萬科進入新一輪發展。2000年開始，萬科開始在全國增加土地儲備。萬科的第二輪擴張開始了，不過這次是專業化擴張――僅僅是在房地產中的城市居民住宅這個領域的擴張。
目前，萬科已經成為了“中國房地產行業的持續領跑者”。
三、萬科的發展對中小企業的啟示
萬科與目前的中小企業有很多相似之處：一是企業的初期規模都很??；二是短期內急速膨脹；三是創業資金很少或沒有；四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較大的行業起步；五是初期的發展戰略不清晰；六是創業者往往缺少現代企業管理的訓練；七是創業者具有毋庸置疑的權威作用。
1993年，萬科的營業收入突破10億元。而這種跨地域經營、遍地開花的發展，也造成了資源的過度分散，就在這時，國家銀根緊縮，開始了宏觀調控。在這樣的背景下，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發為未來的主導業務，走專業化發展的方向，從而改變了過去攤子平鋪、主業不突出的局面。作為一家以多元化經營起步的新興企業，萬科的專業化道路轉向，曾一度受到廣泛的關注和爭議。
事實上，萬科的“專業化”是強調在社會分工的大環境中，企業必須有所為，有所不為，通過提高專業化水準來提升自身的競爭優勢。這也許不適用于所有的企業，但是對萬科來說，這的確是發展的必由之路。事實證明，在成功完成業務多元化到專業化的戰略調整的過程中，憑借有節奏的擴張和穩健的經營風格，萬科已經形成了一整套較為成熟的房地產開發操作模式，逐步確立了自己在房地產開發領域的專業地位。
現實經濟活動中，多元化是中小企業的主流。因為中小企業創業之初首先要解決的是生存問題，哪個行業有機會、有市場，就投資于這個行業。早期的萬科就是如此。由于國家的行業政策不斷調整和變化，所以每個行業的利潤空間也在不斷變化。中小企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。但隨著企業的發展，企業規模、專業化程度、行業市場占有率要受到多元化的影響。萬科由多元化轉為專業化正式基于資源集中的要求。否則，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經驗，都難以應付各行各業越來越激烈的競爭。
房地產是萬科經營結構的核心，房地產的盈利在集團中的比重達到70%以上。房地產本身也是一項范圍很廣的業務，它涉及到住宅、商業樓宇、寫字樓、工業用樓等各種投資領域，萬科逐步深入大眾住宅作為主營業務，而且非住宅之外的其他項目都在調整、精簡。萬科在房地產業務中操作的主線是城市居民住宅。
多元化與歸核化動態一致性的含義
動態一致性的概念來源于Ansoff（1957）的《戰略管理》，理論源于戰略理論和組織理論中的權衡觀。戰略領域研究者將這一概念描述為協調（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認為企業戰略實質是組織對其環境的適應過程以及產生的組織內部結構變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰略協調性和功能整合，協調性是公司根據市場需要進行定位，決定適合實現戰略目標的內部組織調整；功能整合是尋求并強化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認為動態一致性是戰略目標實現的核心問題和關鍵問題，是指環境、組織、領導和戰略之間協調一致的變動。
本文提出動態一致性觀點的基本含義：在動態不確定性環境中，任何企業的核心能力獲得的競爭優勢都是暫時的，企業在彈性戰略的激勵和驅使下實現資源-環境-戰略的動態優化匹配，促進企業能力的自我生長和再造，實現核心能力的再造或重塑，從而改變或創造新的企業環境，培養和促進企業競爭力。揚棄了戰略適應企業自身資源和能力的傳統戰略能力的觀點，提出了戰略也可以產生能力的觀點，部分的否定了資源和環境決定戰略的觀點。
專業化與多元化戰略實施所要實現的效果
專業化經營和多元化經營有著各自所要實現的效果。一般來說，專業化經營是企業發展初期的大方向，它是以大規模生產為依托，實現規模經濟效益，進而提升企業核心競爭力。通過專業化戰略的實施，企業在某一領域不斷做大做強，同時通過對于技術的不斷深化與研發，提高資源的使用效率，削減生產成本，最終促進企業競爭力的提高。但是專業化經營也有其弊端，主要包括：專業化經營不可能使企業無限制的擴張，它最終要受到行業市場容量的限制；企業規模過大，最終也會使企業的邊際效益遞減；專業化的經營，帶來風險的集中，對于企業的長久經營有一定的影響。
多元化經營是當前企業經營發展的一個熱點，由于企業在發展壯大后，受到行業內資源和容量的限制，希望通過開拓新的行業領域，挖掘新的利潤來源，同時轉移、分散風險。通過企業內資源在不同實體間的合理優化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤回報。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業，在發展完善后實現多元化經營是企業的必然選擇。但是多元化經營也有其弊端，主要包括：企業在進入新的行業領域時，必然要重新進行摸索，企業原有的品牌價值和企業舊有的渠道都要大打折扣；企業開展多元化經營，雖然風險被分散了，但在開拓新領域時，也會面臨新的不確定性風險；開展新的市場，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術資本，這些對于企業來說都是挑戰。
因此，如何選擇、運用專業化經營和多元化經營，是企業在發展過程中面臨的重要選擇。
動態一致性下企業進行專業化和多元化戰略選擇的影響因素
（一）資源
企業戰略選擇首先是企業根據自身的資源―包括人力資源、設備資源、技術資源、資金等進行戰略考量。例如上世紀的日本。日本在戰后發展極為出色，在20世紀60年代，一大批企業出現并且實現了跨越式的發展，到20世紀80年代，這些企業具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲備，紛紛開始進行多元化經營，很多企業的經營種類比過去增長了50%～70%，但是，進入20世紀90年代后，日本經濟進入衰退期，企業的資金、設備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業又重新走回了專業化經營的道路。
（二）行業環境
行業的不同，其技術、設備和人力資源對于企業發展的影響也不同，企業在行業中的進入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業的戰略選擇。例如汽車制造行業，由于其設備和技術非常適合大規模生產，所以目前汽車制造企業大多是專業化經營。而一些產業與其他產業關聯比較密切，進入其他相關行業的門檻比較低，是比較適用多元化經營的，比如化工和建材行業。另外行業的生命周期也影響著企業的戰略選擇。新興行業市場容量大，企業進入時都會選擇規?；洜I，搶占市場空間，迅速積累資金、擴充自身實力。當進入成熟期后，企業根據自身的能力和發展方面選擇是多元化經營還是專業化經營，在進入衰退期后，企業逐漸將戰略重點轉入其他領域，尋找新的戰略增長點，同時分散風險，這時大都選擇多元化經營。
綜上，企業的資源和行業環境，以及企業的經營戰略三者之間要實現匹配，這樣才能有效提升企業的競爭力。下文將舉例說明企業專業化和多元化戰略的相互轉換機制。
專業化向多元化戰略轉換分析：以青島海爾為例
2009年海爾的全球營業額達到1180億元，品牌價值達到812億元，位居全國百強首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國內市場走向國際市場，從中國名牌到國際名牌，不斷發展壯大的過程既是從專業化向多元化、國際多元化轉換的動態過程，也是資源―環境―戰略動態一致性的動態過程。
（一）專業化向多元化戰略轉換歷程
1.1984～1991年的專業化戰略階段。1984年12月張瑞敏來到虧空147萬元的青島電冰箱總廠，面對改革開放的機遇，引進先進的技術和設備，實施全面質量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質量觀念。經過六年專業化的發展和積累，1990年“海爾冰箱”通過了美國質量認證。
2.1991～1998年的多元化戰略階段。20世紀九十年代，國家鼓勵企業兼并重組，海爾從白色家電進入黑色家電領域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過無形資產盤活有形資產，進行多元化戰略擴張，兼并了國內十幾家企業。海爾在1991～1997年的兼并擴張，以最短的時間和最低的成本把企業做大做強。當家電行業進行價格戰時，進一步提升產品質量和服務理念，憑借差異化的星級服務贏得競爭優勢。同時，海爾實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個管理理念成為海爾多元化擴張和產品創新的基石。
3.1998～2012年之間的國際多元化戰略階段。中國加入WTO后，海爾融入世界經濟一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達、菲律賓和馬來西亞進行試水投資，1999年4月，投資3000萬美元建立了美國海爾工業園，并初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的經營模式。海爾的國際多元化堅持“創牌不創匯”理念，采用“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，按照先發達國家、后再發展中國家的“先難后易”思路展開。在經營理念上海爾采取“市場鏈”管理，實現業務流程再造。通過整合全球資源的研發、制造、營銷，海爾創立了全球化品牌。個性化的需求成為市場競爭的基本特征，傳統的模式必須轉變為用戶驅動的“即需即供”模式。面對互聯網時代帶來營銷的碎片化，以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，實施網絡化戰略，由市場網絡化和企業網絡化兩部分組成。網絡化市場是用戶和營銷網絡化。網絡化企業表現為三個“無”特征：企業無邊界，即平臺型團隊，按單聚散；管理無領導，即動態優化的人單自推動；供應鏈無尺度，即大規模定制，按需設計，按需制造，按需配送。
（二） 多元化戰略調整的內在機制分析
海爾集團從專業化向多元化戰略轉換成功的原因，在于資源―環境―戰略的動態一致性。20世紀80年代，中國家電市場是賣方市場，產品供不應求，大多數企業注重產品數量而不注重產品質量，企業核心資源有限市場競爭力不強，海爾選擇專業化經營，集中優勢資源（生產技術、企業文化）生產單一產品―冰箱，提出了“高標準、精細化、零缺陷”的質量理念，憑借差異化的質量贏得競爭優勢。海爾從1984年到1991年的7年時間，實施專業化戰略，做精做強一個冰箱產品。因此，專業化經營成功在于賣方市場環境、企業資源與專業化戰略的優化匹配。專業化的高質量發展模式進一步提升了核心資源數量和競爭力，積累了企業多元化擴張的核心資源即質量聲譽、管理模式和企業文化。
政策環境、家電產業特征和企業核心資源優化匹配是海爾國內多元化擴張成功的內在原因。海爾國內多元化擴張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國家產業政策變化，即鼓勵企業兼并重組，國內家電有效需求迅速增加，海爾通過“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運作模式，進行了一系列并購活動，面市僅三個月的海爾電視機就進入電視機類“98購物首選品牌”前三強。同時，多元化成功擴張不僅產生了規模效應和經濟效益，也激發了企業管理創新和核心資源的提升，多元化戰略對提升企業競爭力和績效也產生了杠桿效應。海爾的國際多元化和全球品牌戰略成功，不僅僅是由于海爾集團的核心資源，如與時俱進的管理創新、設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式、企業流程再造，也離不開中國加入WTO為海爾開創的國際環境。海爾抓住互聯網時代的機遇，整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌?？梢哉f，國際多元化的成功也是信息網絡化環境、海爾核心資源與全球化戰略優化匹配的結果。
當然，海爾的多元化也曾經出現危機。2005年上半年海爾的手機業務營運虧損為6750萬港元，究其原因在于市場環境、核心資源與戰略選擇沒有達到優化匹配狀態，多元化經營必須達到專業化的“高標準、精細化、零缺陷”的質量和聲譽，實現顧客價值和滿足市場需求；否則，多元化不僅失去規模效應和內部市場帶來的優勢，也會降低原有業務的聲譽和競爭力。
多元化向專業化轉換案例分析：以萬科為例
從1984到2012年，萬科的營業收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長1777倍；凈利潤從0.05億元增加到125.51億元，增長2510倍，業務擴展到19個大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優秀300家和200家小型企業，獲2005年房地產百強企業綜合實力TOP 10評選“第一”，在規模性、盈利能力專項評選分列第一和第四。萬科從經營進出口貿易走向多元化，最后走向專業化經營房地產，不斷發展壯大的過程既是從多元化向專業化轉換的動態過程，也是資源―環境―專業化動態一致性的動態過程。
（一）多元化向專業化戰略轉換歷程
1.多元化發展階段。1984～1988年為萬科起步與發展階段。1984年是改革開放的新階段，全國出現“下海”熱潮，王石創建了萬科公司的前身：現代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設備、視頻器材的進口銷售業務，當時的電器產品利潤非常高，如錄像機利潤率往往能達到100%～200%，萬科通過進出口貿易經營的錄像機占國內市場60%的份額。
1988～1993年是萬科多元化擴張階段。1988年全國出現投資熱潮，由于各個行業市場競爭力小，有人認為“遍地是黃金”，萬科開始了大規模的多元化擴張，1991年底，經營業務達到13大類，包括進出口貿易、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業，分布38個城市，甚至擁有足球隊、模特隊以及“萬科牌服裝”。
2.專業化發展階段。1993～1996年是歸核化發展階段。1993年國家加強宏觀調控，各地項目相繼面臨資金困難和市場壓力，以及“君萬之爭”事件，1993年開始，萬科確定以大眾住宅為核心業務，開始歸核化戰略進行業務聚焦，大規模清理非核心資產，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國際企業廣告公司等業務，集中資源發展“房地產住宅開發”，尤其是1997年的東南亞金融危機后，國家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開始重點扶持房地產行業，進一步促進了萬科的專業化經營，到2001年賣掉“萬佳百貨”后，通過近10年的歸核化，萬科轉變為專業化經營。2008年的金融危機和房地產行業泡沫后，萬科進行管理創新，開始了精細化發展戰略。
（二） 專業化戰略轉換的內在機制分析
萬科從多元化成功轉型為專業化，其主要原因在于環境-資源-戰略的動態一致性。從萬科的發展歷程可以看出，每個階段的戰略轉換成功，都是國家宏觀經濟形勢、房地產行業周期和企業核心資源（能力）的優化匹配過程。
萬科的核心能力主要包括三個：企業家精神、強大的融資能力和創新的擴張模式。萬科創始人王石，從經營飼料貿易、到建立現代科教儀器展銷中心，最后成為房地產行業的龍頭，敢于放權和培養接班人，建立有序性和無序性組織結構，敏銳的洞察力和戰略執行力，如2007年在金融危機之前提出“房地產市場拐點論”，在2008年初及時主動下調價格、提高小戶型戰略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現勇于超越自我、勤于創新改革的企業家精神?？梢哉f，王石成就了萬科，萬科也成就了王石。萬科擴張模式主要有三種：第一，城市郊區化發展和新市鎮建設的擴張模式，實現更低的成本和價格、較高的產品質量，如1993年1月的上海萬科城市花園就是萬科“郊區住宅房”的標志性擴張模式。第二，金融領域內的擴張模式，通過并購受讓或轉讓股權和項目，以低于市場價格獲得土地儲備輸出管理方式，為下一輪房地產開發贏得了資源儲備。例如，萬科共用34.45億元受讓浙江南都股權、恒大集團位于上海浦東5個項目和富春公司股權。第三，聯合開發與管理輸出，2006年萬科通過與華潤集團合作，聯合開發雙方獲取的項目，風險共擔，利益共享，并輸出管理方式。萬科借助證券市場的融資功能，經過一系列的配送、轉贈、增發、IPO，權證行權等融資方式，2007年擴大到656584.85萬股，股本擴張了約84倍。通過以上核心能力有效解決了房地產發展的資金和土地問題，即房地產發展的瓶頸難題。
萬科創建時期以貿易交換為主要經營業務，不僅由于王石具備優秀企業家的創業能力，而且當時處于賣方市場，各個地區之間的市場化程度不同，完全相同產品的銷售價格不同，尤其是國內電器產品的高利潤。當通過貿易交換獲得其第一桶金后，中國投資熱潮出現，各個行業市場化進程加速，尤其是輕工業產品市場價格放開，具備超強的融資能力，萬科在其優秀企業家和管理團隊的帶領下，企業通過多元化經營得到高速發展。到20世紀90年代以后，賣方市場變為買方市場，各個行業競爭加劇、經營成本增加，過度多元化產生的規模不經濟，尤其是要求保護投資者利益的“君萬之爭”事件，這些迫使企業領頭人重新選擇經營業務，房地產成為萬科的核心業務，企業開始剝離不相關業務，進行歸核化戰略。1997年以后國家福利分房制度取消，房地產進入市場化運營，萬科決策者洞察到住房的剛性需求，中國的房地產是一個尚未開發的巨大市場，管理團隊的專業化，以及1993年上海萬科城市花園的成功，這些資源―環境要素進一步促使萬科選擇走專業化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業處于第一的“萬佳”，經過近10年的業務聚焦，萬科成為以“大眾住宅”為目標的專業化經營公司。萬科專業化轉換成功，核心資源與環境優化匹配是固然重要，更在于萬科的動態戰略整合能力（余娟等，2010），在動態不確定環境下，萬科的時間邊緣平衡即從資金、土地和營銷方面獲取過去優勢并為明天做準備、有序性和無序性結合組織結構、時間節奏平衡即開發節拍、布局轉化與過渡，是有效應對金融危機、產業周期變化的戰略能力體現，這不僅體現了戰略對資源―環境的動態一致性，也說明戰略不僅是適應環境的調整，而且可以積極有效的影響企業資源和微觀環境，從而再造企業核心資源。
研究結論與建議
（一）結論
第一，企業多元化或專業化戰略將隨著企業經營環境、公司資源和績效的變化而變化，兩個戰略的價值創造都需要企業資源、產業環境和戰略調整的匹配才能夠實現，多元化與專業化戰略一樣，有可能創造價值也可能破壞公司價值，專業化不一定是多元化的最終穩定選擇，多元化也是公司有效戰略選擇。專業化成功的企業包含了多元化經營的規避風險的模式，而多元化成功的企業又包含了專業化的精益生產的效率。在動態環境下兩個戰略呈現交替出現的波動狀態，這充分說明孤立的研究多元化與公司績效或者專業化與公司績效之間的關系存在一定的局限性。
第二，多元化與專業化的戰略轉換過程不僅僅是企業追求價值最大化的過程，也是不斷逼近與環境―資源的優化匹配過程，是不斷提升企業競爭優勢的過程。戰略能力推助企業成功，而企業成功體現戰略能力。戰略轉換不僅僅是對動態環境的被動適應，更是通過戰略轉換發現和獲取市場機遇、降低經營成本和風險、激發創新能力，從而放大企業資源使用效率和改善企業經營績效，因此，戰略如同資源和技術一樣，是企業競爭優勢的要素之一。
（二）建議
第一，從青島海爾多元化戰略轉換的案例，可以發現，當環境―資源―多元化戰略達到優化匹配時，多元化戰略也可以成為有效率的戰略選擇，并產生市場價值，這證明了多元化并不總是破壞公司價值。成功的多元化經營必須與企業核心資源與產業環境保持動態一致性，按照“數一數二”的原則，關轉并停與主營業務不相關或缺乏盈利能力的業務，使經營每個業務都達到專業化生產的競爭力。
第二，從萬科的專業化轉型的成功案例中，可以得出，動態環境下，當過度多元化導致經濟效益下降時，可以通過歸核化關轉并停等手段剝離不相關或經濟績效差的業務，經營與核心能力匹配的經營業務，可以有效提升公司績效和市場競爭力；當市場具有巨大發展空間和較高的競爭力時，專業化戰略選擇是一個有效的常態戰略，專業化戰略必須與環境、核心資源保持動態匹配，有效的專業化戰略需要企業決策者的良好洞察力和戰略執行力，戰略對資源和競爭力的杠杠效應才能真正發揮作用，專業化經營的有效性必須與核心資源的整合、經營市場的擴張相匹配，即專業化經營必須伴隨著市場擴張、核心能力創新，這樣才能夠有效避免專業化經營的產品線短、鎖定客戶能力低、風險大的缺陷。
參考文獻：
