時間：2023-06-12 09:10:07
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中圖分類號：E81 文獻標識碼：A 文章編號：
一、戰略性規劃介紹
戰略性規劃是指主體既領導者或規劃者在本組織目標和遠景的指導下，從本組織的長遠利益出發，客觀、公正、充分地分析本組織外部環境和內部條件給本組織所帶來的機遇、挑戰，然后在此基礎上，制定出一套遠景規劃和具體的行動方案。戰略性規劃的根本目的還是實現本組織的組織目標和組織愿景。
戰略性規劃有以下兩個特點：
（一）戰略性規劃具有整體性，這是從橫向來看。戰略性規劃包含了如何實現本組織的組織愿景和組織目標。
（二）從規劃的縱向來看，戰略性規劃具有長遠性。戰略性規劃所涉及到的是本組織的長遠利益、長遠目標和未來外部環境，而不是本組織的短期利益、眼前目標和組織現在的外部環境。
制定戰略性規劃一般有以下幾個步驟：
第一步：明確本組織的愿景。
本組織的組織愿景要描述準確，本組織的全體工作人員要對本組織的組織愿景進行正確認識，這對本組織的發展有重大影響。組織愿景是組織的宣言，在時間上和空間上抽象地概括了組織。組織愿景至少應該包括三個方面：第一、我們組織的最終目標是什么；第二、我們組織能夠為社會做出什么樣的貢獻；第三、我們組織為什么能夠存在。
第二步：觀察分析本組織的內部條件和外部環境。
組織的環境包括組織的內部條件和外部環境，制定戰略性規劃時一定要全面認真地分析組織的外部環境和內部條件，判斷組織的外部環境帶來的挑戰、威脅和機遇，同時也要分析出組織內部條件的優點和缺點，戰略性規劃必須全面反映組織的內部條件和外部環境，并利用組織的內部條件和外部環境，來保證組織的生存，促進組織向前發展。
第三步：確定組織的目標。
組織的目標，無論是近期的還是長遠的都應符合以下標準：富有挑戰性，也就是能達到卻又不容易達到的，如果組織目標太過簡單，那組織在實踐過程中可能缺乏壓力；可測量性，組織的目標應該可以和實際進行對比，能夠對比出來是否達到了目標，否則，組織就無法對本身進行控制、評價；可行性，組織的目標不能過高，如果過高，那就注定是失敗的；具體性，組織目標不應是抽象的原則或號召，應該是具具體體的指標，如果組織目標過于抽象，對實踐活動就無法指導。
第四步：制定完善的組織目標體系。
組織目標體系由組織各分部的目標組成，具有多元化和多層次的特點，多元是指目標體系由多個分部的目標構成，多層次則是指目標體系既有整體目標，又有局部目標，是一個“目標――手段”的鏈條。
第五步：對規劃開始實施并對規劃實施的過程進行控制。
戰略性規劃是對一個過程進行規劃，而不是一個單純的事件，戰略性規劃具有閉環性。戰略性規劃在實施過程中應該建立一個評價體系，以控制戰略性規劃的實施。評價體系應該包括：評價的方法、指標和相應的糾偏體系。
二、人力資源規劃簡介
人力資源規劃是指主管人力資源的領導，在本組織愿景和目標的指導下，以現有的人力資源為基礎，全面客觀的分析組織所需人力資源的種類、數量和質量，并分析組織外部環境和內部條件對人力資源的影響。最終，人力資源部主動提出人力資源供需的愿景，并盡量平衡人力資源的供需。進一步引導人力資源的管理和整個組織的運行相協調，保證人力資源部的目標和組織的整體目標相一致。人力資源部要進行戰略性規劃，保持人力資源規劃和組織規劃的一致性，促進組織目標的實現。
人力資源部如果要進行戰略性規劃，那么必須用戰略性的眼光來審視具體的情況，要站在戰略的高度上對人力資源進行規劃，以平衡供需，在人力資源和組織之間架起橋梁，使人力資源的目標和組織的整體目標協調統一。在規劃人力資源時，要用戰略性思考，從而使人力資源活動在正確的軌道上展開，同時對組織提高統籌內部條件、適應環境的能力也十分有利。人力資源規劃要想實現戰略性思考，必須注意以下幾點：
（一）人力資源部要掌握充足而正確的信息。包括組織的外部環境、內部條件、戰略規劃、組織目標和愿景等。
（二）高層領導的大力支持。
（三）人力資源規劃涉及到了員工的切身利益，因此必須也要得到員工的大力支持。為此，人力資源部要和員工加強交流與溝通；
（四）要分析組織經營業務對人力資源提出的要求；
（五）分析人力資源規劃實施后所帶來的正負兩方面的影響；
（六）要把組織經營所定的目標轉化為人力資源規劃的目標；
（七）完善對人力資源的控制。
三、人力資源規劃戰略性思考的方法和程序
對人力資源規劃進行戰略性思考要求規劃者以組織的戰略規劃、愿景、目標為指導，結合人力資源本身的特點，戰略性地掌握人力資源的供需，站在全局的高度統籌人力資源供需，努力實現人力資源供求之間的平衡，促進組織整體目標的實現。人力資源戰略性規劃的程序是一個閉合環，首尾是相接的。
認識組織的戰略規劃、愿景和目標
分析組織目標對人力資源的影響
制作組織需要人力資源的清單
分析組織內部對人力資源的供應能力
分析是否能從組織外部獲取人力資源以及獲取多少的問題
制作人力資源供給名單和計劃
制作戰略性人力資源規劃的實施細則和相應的控制體系
戰略性人力資源規劃開始實施，并進行控制跟蹤
糾錯體系開始發揮作用并重新開始認識組織的戰略規劃、愿景和目標
（一）認識組織的戰略規劃、愿景和目標：
人力資源部只有充分、全面地認識組織的戰略規劃、愿景和目標，才能制定出能有效協調人力資源和組織關系的戰略性規劃，才能保證戰略性人力資源規劃對組織目標的實現起積極作用。
（二）分析組織目標對人力資源的影響：
人力資源部在充分、全面地認識到了組織的戰略規劃、愿景和目標后，還要充分地認識到組織目標對人力資源的影響，從而針對影響制定出戰略性人力資源規劃，并努力支持和協調戰略性人力資源規劃的實施。
（三）制定清單：
人力資源規劃任務的兩個方面之一就是了解組織對人力資源的需求。在編制清單時要統籌兼顧，動態地、全面性地考慮因組織發展和人動而帶來的人力資源需求的變化。
（四）分析組織內部對人力資源的供應能力
人力資源部在編制清單后應立即著手從各方面考慮人力資源的供應能力，編制組織內部供應人力資源的名單，可以參考三個工作文件：“人力持續計劃”、“職位置換圖”、“技能清單”。
（五）當組織內部無法滿足人力資源的需求時，則考慮從組織外部獲取人力資源。
（六）在以上工作做完后，人力資源部則應開始制作人力供需名單和計劃。
（七）戰略性人力資源規劃需要編制一套嚴格的實施細則并由相應的控制體系進行控制
（八）當上述工作做完后，戰略性人力資源規劃就可以開始實施了。
（九）人力資源規劃是一個閉環程序，最后一步也是第一步，人力資源部應該持續的審視組織的戰略規劃、目標和愿景，并進行相應的修改，使規劃能夠有效運作實施。
參考文獻：
[1] 李俊海. 企業戰略性人力資源規劃模型的研究與應用.重慶：重慶大學，2006.
企業作為社會運行中最有活力的經濟組織，決定了其從第一天成立開始就必須通過不斷滿足客戶日益提高的需求，以及與競爭對手的博弈中獲取生存與發展的空間。盡管有的企業靠技術優勢作為取勝的砝碼，另一些企業靠成本優勢獲得發展，但歸根結底人才是取得這些優勢的決定因素，所以說，人力資源是是企業生產力諸資源中的第一資源。人力資源不僅是再生性資源、可持續資源，而且是資本性資源，能給企業帶來巨大效益的資本。隨著經濟的發展及人力資源管理研究的深入，人力資源部門在整個企業管理中角色定位及自身建設也逐步變得更加清晰與科學。
一、充分理解、不折不扣地為企業戰略服務
管理學里有句名言“干正確的事永遠要比正確的干事更為重要”，企業戰略是企業運行的靈魂，在諸管理中處于支配地位，各部門應全身心地投入到企業戰略規劃的制訂、實施及評價的全過程中，作為人力資源部門尤其如此?，F有的人力資源狀況是否能滿足公司戰略實施的需要，什么原因不能滿足？應如何進行調整？這需要該弱化的部分需弱化，該強化的部分需強化。在滿足目前戰略需要基礎上，還要考慮制訂與企業中遠期戰略規劃相一致的人力資源規劃，有的企業干脆就叫做企業人力資源戰略規劃。規劃不僅要考慮到企業目前的核心業務情況，還要考慮即將產生效益的發展業務，更要考慮未來新的經濟增長點的種子業務，在此規劃下組織實施招聘、培訓、績效考核、薪酬、員工關系等日常人力資源管理工作。
二、及時高效地為各部門管理工作提供專業優質服務
人力資源部門雖說是企業人力資源的主管部門，但企業員工卻分布在生產、研發、銷售、行政等各部門之中，人力資源的很多管理工作實際是由各部門完成的，各部門也是人力資源部門工作成績好壞的重要評價者。不同企業人力資源部門的地位和定位都不同，有的公司的人力資源部門根本就是人浮于事，每天在為一些細末小節的事在忙碌著；而有的公司的人力資源部門權力很大，基本上用人不需要經過使用部門同意就可以決定；相當一些企業人力資源部門還搞不懂與其它部門之間的關系，作為人力資源部門到底如何與其他部門相處？人力資源部門根據企業戰略制訂了很好的人力資源規劃與相應的配套政策，但好規劃與好政策重在落實，各部門如果不執行這些規劃與政策的話，就等于沒有制訂。所以我們的人力資源部門應該主動地去關注與溝通各部門的人力資源需求與變化情況，及時了解規劃與政策的實施情況，通過自身專業努力幫各部門解決一些實際管理問題。唯有這樣，各部門才會真心實意地配合人力資源部門工作，人力資源部門才能實現在企業管理中的價值。
三、盡最大可能發揮員工的積極性與創造力
人力資源只所以是企業生產力諸資源中的第一位資源，就是因為其是可持續發展資源，是一種創造性資源，只有充分地尊重員工，發展好員工，發揮好員工，才能獲取這種資源優勢。俗話說“三流的企業競爭靠產品，二流的企業競爭靠服務，一流的企業靠文化”，人力資源部門作為企業文化推進的主導部門，它的工作優劣直接決定了企業在員工心目中的形象。如果說某個員工不認可對部門管理，他會認為是部門管理者個人的素質與能力的問題，但對于人力資源部門工作的印象卻是對整個企業文化的認識。認同企業文化，員工就會有工作積極性，富有創造力。所以人力資源部門在具體進行招聘、培訓、薪酬、績效、勞資等工作時，一定要充分調研吸收員工意見，科學合理制訂各項政策，考慮企業與員工之間利益的平衡，考慮短期利益與長期發展的平衡，盡最大可能發揮員工的積極性與創造力。
四、持之以恒地提高人力資源部門自身建設水平
員工進入企業第一個打交道的是人力資源工作者，離開企業的最后一個打交道的還是人力資源工作者。人力資源工作者的一句話、一個行為舉止都會引起一大群人的關注與看法，也包括那些應聘失敗者對公司的看法。人力資源工作者只有不斷地提高自身內涵與業務技能，時刻保持誠信、務實、熱情的工作作風，才能贏得企業領導與員工的信任與認可；人力資源部門，只有部門自身建設水平持之以恒地不斷提高，才能引導和改善企業的人力資源管理水平，方可在企業管理中有一席之地。
參考文獻
[1]趙曙明主編.中國企業人力資源管理[J].南京大學出版社， 1995
[2]（美）勞倫斯克雷蔓著，孫非等譯.人力資源管理[J].機械工業出版社，2003
[3]丁孝智，周楠.人力資源優化配置與企業競爭優勢研究評述[J].西北師大學報（社會科學版），2006（1）
［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃存在的問題
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂實施人力資源規劃的對策措施
1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于
筆者供職于國有大型企業人力資源部門，經歷了從傳統人事管理到人力資源管理的管理方式創新，認為現代人力資源管理是一個人力資源獲取、整合、保持激勵、控制及開發的過程。大型企業要構建全面的人力資源管理體系，其人力資源部門面臨著以下幾大工作任務:
一、人力資源的戰略規劃、決策
在現代人力資源管理制度下，要求企業把人力資源管理提升到戰略規劃、決策的高度，在企業戰略計劃制定的早期階段，將人力資源部門吸收進來，結合企業的經營目標，確定企業的人力資源規劃:
1.戰略發展規劃。根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的方針、政策和策略的規定。2.組織人事規劃。對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用、組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。3.制度建設規劃。包括人力資源管理制度體系建設的程序，制度化管理等內容。4.員工開發規劃。是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求和供給預測等等。
二、人力資源的組織結構與組織文化建設
組織結構是企業資源和權力分配的載體。企業所有戰略意義上的變革，都必須從組織結構上開始。
一般說來，企業應堅持以市場為導向，結合本企業實際，設置能對市場作出快速反應的組織結構?，F代企業中，組織逐漸被項目團隊代替，項目團隊作為一個任務單元，有助于員工之間的交流與協作。通常，項目會有不同的組織環境，從組織結構上來講，矩陣組織是滿足多項目并行管理的最優模式。它要求企業有良好的授權系統、很強的探知人力資源變化的能力。選用矩陣型組織，企業人力資源部門要做的就是在企業常設職能部門和項目團隊之間起到人力平衡作用。
其次，企業要逐步營造優秀企業文化。在企業組織結構內部形成一致的價值觀念和行為規范，組織內外形成有效的溝通機制。人力資源部門要把企業文化納入人力資源管理，使企業文化在企業中所具有的導向功能、凝聚力功能、約束力功能充分挖掘出來。
三、人力資源的成本核算、工資報酬、福利保障
人力資源的工資報酬、福利保障與員工的生活緊密相關，應強化其激勵和調節的職能。
一是通過人力資源成本預算，實施對人力資源成本支出的有效監督。首先人力資源部門應與財務等部門合作，結合市場調查和上年度人力資源成本總額支出情況，以及計劃部門本年度的生產計劃和收益計劃等，提出當期的人力資源成本預算目標。其次，人力資源部門必須確定預算基層單位，對人力資源成本預算收支進行控制。最后人力資源部門應進行預算執行情況的分析，以此評價和追究責任。
二是企業根據收益與費用配比的原則，使收入與員工的業績、責任、風險對稱，制訂具有吸引力的工資報酬福利標準。員工福利是工資報酬的補充或延續。人力資源部門應做好宣傳、制定、推行的工作，為員工提供政策咨詢。
四、人力資源的招聘、選拔、錄用、培訓和開發
企業的資源優勢本質上是人力資源質量開發的優勢。為體現開發的優勢，人力資源部門首先需要對組織中的各項工作、崗位、人進行分析，形成企業組織各職務或崗位的工作說明與要求。崗位設置要符合最優效率的原則，以“事”為中心設置，不是因人設崗。其次需要人力資源部門準確盤點本企業人才儲備，運用供給預測，預期可能出現的職位空缺;運用需求預測，了解市場需求、勞動力的穩定性等。三是根據企業發展目標要求，實施人才的選拔、培養和使用，為企業的可持續發展提供強有力的人才支持。四是企業應從專業技能、管理思維等方面著手，為員工提供培訓的機會和條件。
五、人力資源管理的政策、法規
如何貫徹國家和行業的人力資源政策，以及制定企業自身合理、有效的人力資源管理政策、制度，企業人力資源管理部門可采取:1.進一步完善育人與用人相結合的企業內部法規性配套制度。必須堅決實行“先培訓，后上崗”，推行“持證上崗，持證任職”制度;形成競爭上崗的局面，真正實行優勝劣汰的機制;2.要改革現行的工資管理辦法，擴大分配檔次，實行“分配靠貢獻”的激勵政策; 3.要提供政策延續性的保障。
六、人力資源的績效考核
作為現代企業，研究、分析、確定績效考核的各項要素時，必須事前公開，使全體員工形成明確的預期;工作流程分析時，應接納被考核員工的參與，要根據被考核對象在流程中扮演的角色、責任以及同上下層之間的關系來分析，此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組;績效特征分析時，需要對各要素進行評估，然后按照不同的權重進行選取;選用績效考核的方法時，可使用目標管理法，它的最大優點是以目標的完成和進度為標準，考核標準可采用企業與相關人員簽訂目標責任書的方式進行;最后，需要向被評估的成員說明評估結果，并依據員工的績效考核結果，決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，使員工明確自己的問題和努力方向。
七、人力資源的激勵機制
（1）考核內容?？冃гu分的內容包括：工作態度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。
（2）考核流程?？冃гu分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力?？偨浝碇砑壢藛T和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。
（3）考核計分?？己嗽u分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。
（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。
（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡
（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。
（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡
（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。
（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。
（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。
1.提高員工忠誠度。員工在企業發展中發揮著非常重要的作用，企業發展中存在的主要問題就是“人”的問題，員工為企業發展提供動力，創造價值，為企業實現長期發展的重要戰略目標提供保障。員工對企業的忠誠度直接決定著企業的發展狀況，員工凝聚力強，擁有建設企業的共同目標，全神貫注投入到企業建設事業中去才能促使企業長遠發展。人力資源部門的存在能夠很好協調員工關系，解決員工存在的問題，增強員工的凝聚力。這主要是因為人力資源六大模塊中的“培訓”與“員工關系”在發揮著作用，人力資源部門對員工進行入職前或定期培訓，可以使員工了解企業文化，從而提升員工對企業的認同度；加強員工關系建設，深入到員工中去，了解他們工作生活中存在的問題，并解決這些問題，可以使員工之間的聯系更加密切，避免員工之間的惡意競爭，員工之間良好的合作關系可以為企業發展提供充分的保障。通過人力資源部門的協調作用，可以有效提高員工對企業的忠誠度。2.人員的有效配置。人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是指能夠推動社會發展、企業發展且具備勞動力的人口資源。人力資源規劃是將企業的目標和戰略轉化為人力的需求，通過人力資源管理使企業達到短期與長期的人力供需平衡。作為企業經營戰略規劃中的重要環節，人力資源的有效配置、開發和儲備能夠為企業發展提供保障。良好的人力資源規劃可以使企業及早意識到人力資源供給需求，做好人才儲備工作，同時提高現有人力的運用效率，使其產生最大化的人力效用，為企業長遠發展提供強大的動力支持。
二、企業實施戰略性人力資源規劃存在的問題
1.不符合企業整體發展戰略。目前，部分企業尚未認識到人力資源規劃的重要性，沒有建立相應的人力資源規劃流程，缺乏科學的人力資源規劃工具和方法，或在人力資源規劃的時候只看到企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業整體發展戰略聯系起來，導致企業人力資源規劃不足，對企業長遠發展形成了非常不利的影響作用，戰略性人力資源規劃不符合企業整體發展規劃，無法使人力資源為企業發展提供有力的保障。一部分企業雖然認識到人力資源規劃的重要性，但在實際實施過程中，企業并沒有為人力資源決策提供有效的信息和數據，導致人力資源戰略性規劃與企業整體規劃嚴重不符，戰略性人資源規劃難以展現自身的重要作用。2.定位不明確?，F階段我國大多數人力資源管理依然沿用傳統的人事部門管理方式，難以提高人力資源管理水平，人力資源部門在企業處于被動地位，無法發揮出自身真實的水平，人力資源管理模式缺乏創新。人力資源部門實際工作的主要目標是為企業提供服務和支持，沒有發揮出真正的作用。導致人力資源長期處于低端水平，缺乏敏銳的洞察力，無法在企業長遠發展中展現自身的重要作用。3.缺乏專業的人力資源管理人員。人力資源管理人員必須具備較高的素質、工作能力以及接受新知識的能力，而高層次的人力資源管理人員必須具備更高的要求，不僅要具備一般人力資源管理人員的基本能力，還必須具備發展性的戰略眼光和良好的溝通能力。事實上，當前很多企業在職人力資源管理人員的綜合素質偏低，工作過程中缺乏科學的指導和有用的實踐經驗。很大程度上為企業制定發展戰略形成了非常不利的影響作用。
三、企業實施戰略性人力資源規劃的有效措施
1.實時調整戰略性人力資源規劃。隨著市場競爭不斷加強，企業要獲得長遠發展的機會必須實時調整戰略規劃，人力資源作為影響企業發展的重要因素之一，也必須依據企業發展戰略不斷調整人力資源規劃。企業發展存在諸多不確定因素，所以，對于人力資源規劃的要求是必須具備靈活性，依據實際情況不斷調整。在企業成立初期，應該制定凝聚人心、共同發展的重要戰略規劃，人力資源部門將具有感召力、創造力以及業績突出的人才聘用在關鍵崗位上。企業成長發展階段，人力資源規劃應該將工作重點集中在基層群體，增強員工的凝聚力，使員工能夠集中精神共同建設公司。企業已經到達成熟期的時候，人力資源部門應該為企業尋求專業型人才，他們能夠為企業發展提供科學的判斷，敏銳的洞察力能夠為制定企業下一階段發展方針提供科學的指導。因此，戰略性人力資源規劃必須依據企業整體發展規劃不斷調整，只有這樣才能再企業發展中充分展現自身的重要作用。2.明確人力資源管理部門的定位。人力資源管理的主要目的是為企業發展提供強大的動力支持，使企業在激烈的市場競爭中占據重要地位，取得競爭優勢。選擇適應企業長遠發展的高層決策者，分析企業現在和未來發展中存在的可變或不可變的影響因素，為企業長遠發展提供充分的保障。所以，現代企業必須對人力資源部門形成正確的認識，科學定位人力資源管理部門的地位，將人力資源管理規劃作為企業整體規劃的重要組成部分，為人力資源部門制定戰略決策提供有效的企業信息和數據，使戰略性人力資源規劃與企業整體發展規劃保持一致。3.提高人力資源管理人員的整體素質。員工綜合素質對企業發展具有非常重要的影響作用，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分之一，在企業長遠發展中發揮著非常重要的作用。所以，在選拔企業人力資源管理人員的時候，必須注重人員的基本素質和獨特的思維模式。建立具有專業性的人力資源管理隊伍，定期在企業內部展開人力資源管理人員培訓活動，在實際工作中不斷鍛煉他們的基本技能，定期對人力資源管理人員進行綜合考評，不斷提高人力資源管理人員的整體素質。同時，要求人力資源管理人員在實際工作中，必須充分了解實事動態，提升自己的觀察能力，注重員工關系協調工作，為企業制定長遠發展規劃提供科學的指導。
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位?！本褪钦f，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的核心人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。
參考文獻：
[1]羅伯特?馬希斯.人力資源管理[M].電子工業出版社,
2004（8）．
[2]彭劍鋒.人力資源管理概論 [M].復旦大學出版社，2003（7）．
[3]王子雄.中國民營企業失敗原因分析［M］.中國工人
出版社，2004（1）．
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位?！本褪钦f，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：
1．功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，
2．指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。
在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：
1．目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2．實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：
第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。
當前，隨著改革逐步進入深水區，企業的制度性矛盾越來越突出，企業的人力資源管理也面臨越來越多的挑戰。在這種新形勢下，公路施工企業如何提高人力資源的績效，繼而適應深層次改革的需要，在建設施工市場立于不敗之地呢？
1 公路施工企業人力資源績效管理的特點
與一般意義上的普通企業相比，公路施工企業有自己獨特的行業特點，突出地表現為：①點多、線長、面廣，流動分散。均為野外施工，環境艱苦。②工作跟著項目走，沒有固定的工作場所，一個工程項目施工完成后，轉移陣地，到另一個地方施工。③人員相對不固定。項目經理、技術負責人、及負責實驗、質檢、安全等的人員依據項目情況臨時組建，沒有相對固定的搭配。以上特點決定了在這些企業的人力資源管理過程中，存在著以下問題和特點：
1.1 戰略目標的認同意識相對不高。由于工程施工受政策、資金、氣候、季節、地方事務等各種復雜因素的影響，工程項目的工期、成本、利潤等等無法做到提前準確預測，所以往往很難提前制定出較為詳實的工作目標，工作計劃，很難準確判斷工作項目最后的各項指標情況，所以，就很難在職工意識中樹立起較為明確的戰略規劃和具體目標，職工對企業制定的戰略目標認同度不高。
1.2 對人力資源績效管理的參與度不夠。由于長期在工地施工，只關注于工程施工中的技術環節，在進行績效管理時，企業員工往往認為那都是人力資源部門的工作，與自己沒有關系，即便是績效考核，也隨隨便便地填填表而已，并不認真對待。
1.3 崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間的溝通相對困難。由于工程項目多且分散，項目、人員往往分散在全國各地，這使得相互溝通變得困難，尤其是企業的業務部門與垂直管理下的分部門及人員之間，同業務部門而非同項目的人員之間，基層人員和企業中層、上層領導之間，都存在著溝通上的相對障礙。這給績效管理與評價帶來挑戰。
2 提高公路施工企業人力資源績效的方法
2.1 建立適應企業特點的目標管理方法。目標管理就是讓員工明白自己努力的方向，只有目標明確了，經理和員工才會共同致力于績效目標責任制的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。首先是強化教育培訓，明確戰略規劃。戰略規劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施的方法、手段。企業應當建立一個長期的、相對穩定的戰略規劃，不因領導層的變動而隨意更改。戰略規劃作為遠景目標，會帶給企業員工一個長期的激勵。因此，要時常做好戰略規劃的教育，讓員工心中始終有大目標，大方向，始終讓自己的職業行為與企業的戰略規劃保持一致。其次，立足崗位實際，細化分解目標。根據每一個崗位、甚至有時根據每一個人進行具體的目標分解，這樣才能不流于形式，使目標可量化，可監督，可考核，具有可操作性。如可結合ISO9000國際標準質量認證管理，每個崗位層層分解目標，從董事長、副總經理，到項目經理、班組長、施工員、質檢員等，都有明確的目標責任，各負其責，各自按照自己的目標進行工作，年底按照目標任務進行績效考核，能大大激發員工的工作積極性，提高工作效率。
2.2 創造全員管理績效的良好氛圍。在很多企業中，績效管理往往被員工認為是人力資源部門一家的事，與其他部門、其他人員沒有關系，公路施工企業因其流動性、分散性大，這種傾向更加明顯。這種誤解對企業的績效管理造成傷害。在一個績效管理優秀的組織，績效管理的第一責任人不是人力資源部門，而是每一個員工自己。人力資源部門的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具，它只提供方法和工具，不能代替員工去具體地進行績效的監督與考核，它只能算第二責任人。作為第一責任人的每一名員工負有績效管理的首要責任，包括對下屬員工進行監督，進行激勵和考核，對上級部門進行及時的匯報和溝通等等，從而達到提高績效的目的。
隨著社會經濟的發展進步，國家也出臺了《“健康中國2030”規劃綱要》，人們越來越重視身體健康的管理和保障，對基層公立醫院的醫療水平及服務質量提出了更高的要求，基層公立醫院需充分發揮人力資源的優勢，不斷提升醫院的服務質量。醫療衛生行業是高要求、高標準、高負荷、高技術的行業，但就目前醫療改革環境下，基層公立醫院人力資源管理發展現狀來看，還存在很多不足，制約著醫院的發展。
1基層公立醫院人力資源戰略規劃概述
1.1人力資源戰略規劃的概念。醫院的人力資源戰略規劃主要是指醫院全體職工所蘊含的人力資源及潛力的總和，需要醫院人力資源部門根據醫院的實際情況，具體開發、培養以及激勵人才，致力于充分發揮人力資源的優勢。就目前基層公立醫院的人力資源管理現狀來看，我國絕大多數的基層公立醫院沒有將人力資源的開發以及人力資源戰略規劃與基層公立醫院的發展實際相結合，沒有讓基層公立醫院人才層次的提升成為醫院整體服務能力以及經濟實力提升的前進動力。因此，筆者得出，基層公立醫院在制定人力資源戰略規劃時，要在一切以實際出發的前提下，對醫院的職工進行合理配置，重視人才的選拔和培訓以及管理。1.2基層公立醫院人力資源戰略規劃的現實意義。任何行業任何企業要想獲得長遠發展，人力資源的管理都是重中之重，要充分發揮人力資源的優勢，為企業發展做貢獻。那么聚焦基層公立醫院的人力資源管理，直接關系到醫院醫療衛生服務的質量水平。隨著醫療衛生事業改革的不斷推進，基層公立醫院面臨著非常激烈的市場競爭，伴隨著民營醫院的不斷發展，以及社區衛生服務機構的政策傾斜，造成基層公立醫院的發展面臨著更大的挑戰和困難。人力資源是基層公立醫院要充分利用的核心資源，其對醫院運行設備、管理以及服務等各個環節都有很大的影響，這不僅會影響醫院的市場競爭力，而且會影響到醫院的可持續發展。因此，在醫療改革環境下，人力資源戰略規劃以及人力資源管理能力水平的提升是至關重要的，基層公立醫院在人力資源管理過程中要重視人力資源戰略規劃，要根據醫院發展需求以及市場發展實際，制定科學合理的人力資源戰略規劃。
2基層公立醫院人力資源戰略規劃中存在的問題
2.1人才管理觀念滯后，缺乏專業人力資源管理人才。隨著醫療改革的推進，基層公立醫院原有的人力資源管理模式已不適應醫院發展的需要，相較于國內的民營醫院，人力資源部門在我國的大多數基層公立醫院發揮的作用太不充分，區別于國外醫院與國內的非基層公立醫院，人力資源部門在我國大多數基層公立醫院中不過是一個單純的服務部門，做著一些專業度不高的事務。雖然基層公立醫院的人力資源部門有配備工作人員，但是大部分都不是專業人力資源管理人才，基于這些弊端，基層公立醫院的人才選拔和人才培訓、更深層次的薪酬管理績效考核和員工職業生涯的規劃等的模塊都很難開展，大大地降低了基層公立醫院的人力資源管理效率，這也使得人力資源管理達不到理想效果。2.2人才競爭制度不活，缺乏科學的規劃及供給預測。基層公立醫院在人力資源管理方面，存在人力資源管理制度不夠完善的問題，沒有建立健全的人力資源管理制度體系作保障，人力資源管理過程中存在一些問題，進而不利于人力資源戰略規劃制定。而缺乏較為完善的人力資源管理制度體系，就不利于充分發揮醫院人力資源的優勢，不利于調動醫院職工的工作積極性，進而不利于醫院的進一步發展，所以當前醫院人力資源戰略規劃制度存在的重要問題是缺乏完善的人力資源管理制度體系保障。另外，對一線醫院人員的規劃方面也存在一定問題，比如醫院業務量的提升，不斷增加一線醫院人員的工作量，對人力資源戰略規劃缺乏科學的規劃以及供給預測。2.3高層次人才流失，人才激勵機制亟待創新和變革。雖然基層公立醫院重視高層次人才的引進，且高層次人才引進的力度不斷加大，但是收效甚微。造成高層次人才流失以及人才引進難的原因有以下三方面。首先，基層醫院技術、病種不能充分發揮高層次人才的價值，不利于其實現自身價值。其次，基層公立醫院的薪酬、工作條件等不能滿足高層次人才的需求。最后，學歷較高、素質較高的服務人員有更好的發展，不愿到基層醫院就職。
3醫療改革環境下基層公立醫院的人力資源戰略規劃
3.1人力資源戰略規劃的發展策略及發展方向。人力資源的戰略規劃及管理是醫院管理中非常關鍵的管理內容，人力資源管理首先要充分發揮醫院黨建工作的作用，發揮黨管人才的作用，提升醫院人力資源管理水平。其次，基層公立醫院要想獲得進一步發展，要重視將醫院人力資源戰略規劃以及醫院的發展實際相結合，進而有效挖掘醫院人力資源的潛力，充分發揮醫院人力資源的作用，促進基層公立醫院進一步發展完善。基層公立醫院在醫療改革的大背景下，要善于把握市場發展方向，并和國家規定的現代醫院管理制度相適應。讓醫院的人力資源戰略規劃和管理始終圍繞國家醫療改革的相關政策方針，創新醫院管理方法，并順應社會經濟發展潮流，進而促進醫院人力資源管理。3.2人力資源戰略規劃要創新管理理念，與時俱進。醫院在人力資源管理過程中，要根據醫院人力資源的發展現狀并結合醫院發展實際，與時俱進地制定醫院人力資源發展戰略規劃，通過科學、合理的人力資源戰略規劃推動人力資源管理水平的提升，促進基層公立醫院進一步發展，進而在日益激烈的市場競爭中占據有利地位。另外，在醫院人力資源管理過程中，根據發展實際以及基層公立醫院自身發展需求，及時對人力資源發展戰略規劃作出調整是非常重要的。在人力資源發展戰略規劃中，要強調“人”的重要性，要充分發揮人才的作用，挖掘人才的內在潛力。此外，基層人力資源規劃可以“借梯登高，借帆出?！?，比如通過醫聯體、專業托管、校地共建、?？坡撁说确绞剑垢叨巳瞬拧安粸槲矣?，但為我用”的人才使用新模式。3.3重視人力資源價值的充分發揮，建立有效的績效考核和薪酬制度。醫院人力資源戰略規劃的制定，要堅持以人為本的原則。人力資源戰略規劃的前提和基礎是“人”，一定要堅持以人為本，重視“人”力資源的有效發揮，利用人的需求，發揮人力資源的價值，并激發“人”的潛能，將人的文化、精神以及基層公立醫院發展實際有效結合起來。醫院在進行人力資源管理以及人力資源戰略規劃時，要通過較為人性化的管理，加以規范化的、合理化的績效考核制度和薪酬管理制度，借此最大限度地發揮出醫護人員的才能。例如將各崗位分等級分特質來進行考核;將考核的標準量化，提高其可操作性等方式來提高員工的工作積極性。只有將重視人才的價值發揮和對應的績效和薪酬制度相輔相成，基層公立醫院的整體效率和質量才會逐漸提高。3.4職工的人文教育至關重要。在現代醫院管理過程中，在重視人力資源管理制度發展完善的同時，還要重視對職工的人文教育。一般人力資源管理制度是穩定的、規范的，而人文教育是靈活的，也是有“溫度”的，所以一定程度上加強醫院職工的人文教育有利于改善制度管理中的不足。所以基層公立醫院在人力資源管理過程中，一個重要發展方向就是強化職工的人文教育，重視醫院文化氛圍的營造，重視將醫院管理制度與文化建設有效結合起來，在人力資源的管理過程中讓職工認同醫院的文化以及精神，并將醫院文化落實到實際工作中，進而提升自身的專業服務水平。另外，要重視對現有人才的優化，加強與員工雙向溝通，了解員工的內心渴求，有針對性地提出人力資源規劃。3.5發揮科學技術在人力資源規劃中的作用。隨著科學技術水平的不斷提升，先進科學技術管理在各行各業都有廣泛的應用，大數據時代已然來臨，醫院在人力資源管理過程中，要善于利用先進科學技術對人力資源管理進行合理規劃?，F代科學管理工具，以及大數據分析，有利于有效借助智能分析統計功能對市場信息以及人力資源管理信息進行統計和分析，實時了解醫院里各科室、各崗位上的人員變化情況，進而根據統計結果制定或實時調整人力資源戰略規劃，促進人力資源管理水平的提高。3.6重視實施新的人力資源戰略規劃。隨著醫療改革的不斷推進，確定自己的戰略目標是基層公立醫院迫在眉睫的大事?；鶎庸⑨t院要重視根據市場發展實際以及自身發展需求，制定科學合理的人力資源戰略規劃，尤其是人力資源規劃應與醫院的總體發展規劃相契合，與醫院的重點?？?、特色?？葡嗳诤?，進而充分發揮醫院人力資源優勢，促進醫院核心競爭力的有效提升。另外，基層公立醫院在人力資源管理過程中，要滿足人才的成長需要，為其提供成長空間，進而促進醫院的管理水平的提高?；鶎庸⑨t院在進行人力資源戰略規劃時，要求戰略規劃要具備長遠的眼光，要制定全面、系統的人力資源戰略規劃體系，根據醫院的發展實際以及嚴峻的市場競爭形勢，擬定基層公立醫院的人才需求以及人才的質量要求規劃，保證醫院在競爭中的人才優勢。
4結論
無論是醫療行業還是其他行業，人才的選用和管理都是企業內部搭建人才梯隊、促進發展的關鍵因素。從整體的大局來看，基層公立醫院需要構建合理、有序的人力資源管理體制，為基層公立醫院儲備一支強有力的人才隊伍，進而切實提高自身的醫療服務水平、科研水平和社會地位，最終使自身的發展獲得持續的增長。
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