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如今，供應鏈在企業的發展過程中越來越占有重要的地位，企業也開始重視對供應鏈的管理和成本控制，以便促進企業可持續發展。外貿企業如果想獲得自身的發展，也需要重視供應鏈的成本控制，提高自己的競爭力。
一、外貿企業供應鏈成本控制目標
供應鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應、制造、銷售、用戶等多個方面，供應鏈組成了一個完整的網絡。外貿企業供應鏈成本控制的目標主要是控制企業之間的交易方面和企業本身的各個環節。在企業間的交易方面，企業之間在交易時會消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因為外貿企業在開展業務時，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時就需要花費一些費用，來獲取有效信息，幫助外貿企業進行科學決策。所以需要控制企業的交易成本，企業之間要建立良好的合作關系，對于有效信息及時進行分享，遇到問題及時進行溝通，提高時間的利用效率，節省交易成本。企業還要對自己本身的各個環節進行有效控制，需要全面了解每個環節的情況，根據實際情況進行有效分析，對于無效或低效的環節采取措施進行解決，并對供應鏈進行不斷優化，實現控制成本的目的。
二、外貿企業供應鏈成本控制的特征
（一）涉及領域廣
外貿企業在以前的成本控制中側重關注銷售、采購方面，對于其他的方面聚關注的比較少，比如開發、設計等方面，而供應鏈成本控制就會將這些方面都涉及到，供應鏈成本控制適應如今經濟分發展趨勢，即產品的開發、設計等方面的成本在提高，生產成本在減少，外貿企業要重新對供應鏈成本控制進行整合，提高外貿企業的效益[1]。
（二）可以對控制成本和提高服務質量進行結合
外貿企業的供應鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務質量，并做到兩者的有效結合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認為必須來提高成本來保證服務質量，要多生產產品，避免供應鏈出現斷裂情況，供應鏈成本控制方法就可以有效解決這個問題看，比如有的外貿企業在原材料充足、勞動力低廉的地方建立工廠，實現對成本的有效控制。
（三）注重供應鏈的性能
在供應鏈成本控制中，并不是僅對個別企業實施成本控制，而是促進整個供應鏈性能的提升，就是對生產、供應、銷售等各個環節進行綜合管理，站在整體的角度去對供應鏈的各個部分進行優化，找出最佳的降低成本的方案，以便對供應鏈的成本進行控制。外貿企業注重對供應鏈的各個環節進行有效管理，以達到獲得經濟利益的目的。
（四）關注市場需求
外貿企業在供應鏈成本控制中更關注市場需求，以前的成本控制比較側重關注生產方面，側重在生產過程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒有更多的關注市場需求，不能取得很好的效果，外貿企業通過關注市場需求，對產品生產環節進行調節。外貿企業利用現代科學技術，比如ERP等，對生產者、供應者、銷售者進行統一管理，充分對市場進行調查，搜集市場數據，再根據市場數據分析潛在的市場需求，從而對供應鏈中的生產、供應、銷售環節進行合理安排，節省不必要的存儲等成本，提高企業的整體效益。
三、外貿企業供應鏈成本控制措施
（一）完善服務體系
外貿企業要實現對供應鏈成本的有效控制，就要考慮市場需求，建立優秀的團隊對供應鏈進行管理。外貿企業要注重關注市場需求，根據市場需求對生產過程進行設計，當外貿企業確定市場需求后，要對所要生產產品的功能、外觀等進行設計，提高產品的性價比，然后根據生產產品所需要的原材料聯系合適的供應者，在安排生產者進行生產，并做好監測工作，然后為完整的產品辦理相關手續，通過運輸的方式投放到市場中，滿足市場的需求，外貿企業在整個供應鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應鏈各個方面的有效信息，根據信息做出合理的決策，提出最優化的解決方案，有效控制供應鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿企業就要建立一個優秀的團隊，讓整個團隊去搜集市場信息，確定市場需求，對產品進行設計，聯系供應者、生產者、銷售者等供應鏈中的各個部分，對各種信息進行有效整合，從而實現對成本的有效管理[2]。
（二）建立良好的信用體系
外貿企業要注意建立良好的信用體系對供應鏈進行有效管理，外貿企業不僅要與合作者之間建立良好的信用關系，還要注重培養用戶對企業的信任感。企業與合作者之間可以建立成本信息公開制度，讓合作者對各方成本有一個明確的認識，然后便于平衡合作者之間的關系，企業還要與合作者定期進行交流，了解合作者的情況，解決出現的問題，比如企業與供應商之間，企業可以定期組織供應商會議，讓供應商在會上提出自己在質量、價格等方面的問題，然后給予解決措施，定期組織會議還可以提高供應商的競爭意識，促進供應商對自身的完善，便于外貿企業實現對供應鏈的成本控制。企業可以為用戶提供更好的服務，讓用戶對企業成本和利潤空間有一個必要的了解，從而為企業培養用戶的忠實度，與用戶之間建立良好的信任關系。
（三）優化供應鏈流程
為了對供應鏈成本進行有效控制，外貿企業有必要對供應鏈流程進行優化，對于一些無效的環節要進行刪減，比如外貿企業購入原材料時，可以直接將原材料運送到生產者手中，不必再運送到企業中，造成時間的浪費，減少企業利潤。對于一些效率低的環節，要努力優化低效環節，比如外貿企業在決定生產新產品時，需要尋找合適的工廠，企業可以通過自己強大的信息網絡去找工廠，避免出現盲目性的問題，從而提高生產效率。外貿企業要充分利用外部資源，對供應鏈流程進行優化，比如服裝企業在對服裝進行染色時，企業本身需要花費的成本比較高，有些做相同工作的工廠就沒有很高的成本，企業就要學會將染色環節安排給成本低的工廠去做，達到節約成本的目的。
四、結語
對供應鏈成本進行控制，可以為外貿企業節約成本，提高外貿企業的經濟效益，有利于外貿企I的發展。外貿企業要順應時代的發展，對供應鏈進行有效管理，不斷完善自身的自身的服務體系，與合作者、用戶之間建立良好的信用關系，對供應鏈的流程進行優化，達到控制成本的目的。外貿企業要對供應鏈成本控制進行不斷探索，促進企業的不斷發展。
參考文獻
糧食供應鏈的闡述
糧食供應鏈是指糧食從供應商地到接受地的流動過程中，根據市場需求集糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等環節為一體，并通過計劃，執行、控制、系統化管理想，實現用戶需求的全過程。糧食供應鏈結構是否合理、穩定，決定整個糧食行業甚至是中國農業持續發展。糧食供應鏈的構成是指從產業化農業企業下達訂單需求糧食倉庫公糧向糧食生產者訂購糧食生產按采購訂單供應卡糧食倉庫接收糧食倉庫按需送貨產業化農業企業接收貨物。
糧食供應鏈具有有效性、連續性、復雜性的特點。之所以說，糧食供應鏈具有有效性是因為通過糧食供應鏈完成原材料轉化成成品或半成品，應用效果不言而喻，是促進我國糧食行業發展的重要途徑之一。連續性是指糧食供應鏈需要通過糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等一系列活動結合在一起，其連續、穩定的進行，才能實現糧食經濟化。復雜性是指由于糧食供應鏈有多個環節構成，每個環節中涉及的方面較多。
糧食供應鏈是保證市場穩定和國家糧食安全的重要措施。糧食供應鏈一方面是提升我國農業經濟水平，另一方面保證我國軍糧供應長期穩定進行。我國農業大國，優化和完善糧食供應鏈是促進農業發展的重要措施之一，軍事是保護國國家的最有力的武器，予以軍事供應糧食是支持軍事發展最基本的工作，優化和完善糧食供應鏈，避免其斷裂需要我國政府采取有效措施進行控制。我國政府為了保證糧食供應鏈能夠穩定合理應用，做出微觀管理和宏觀調控。政府開展的糧食鏈微觀管理是針對糧食生產要素市場和糧食流通市場秩序進行規范，如嚴格調查經營者的營業執照，針對違章經營現象予以嚴懲；針對經營產品的質量、規格、產地等進行嚴格的控制，一旦發現質量不合格品，予以沒收。杜絕任何不良行為存在，為糧食鏈合理化。穩定化，創造良好的環境。政府開展宏觀調控從糧食儲備調控、糧食供求調控、糧食產能調控三個方面進行調控。采用的調控手段是運用財政金融手段對糧食的生產、加工、供需等方面予以支持，促使糧食供應鏈在宏觀調控下，實現糧食供需不間斷的進行。
糧食供應鏈的經濟目標體系
保證糧食供應鏈結構的穩定和合理，需要在糧目標體系的規劃和改進下實現。糧食經濟目標體系建立是一個必然情況。糧食經濟目標體系主要從物流成本、資源利用率、損耗率、糧食加工、超市連鎖經營銷售以及其他方面構成。因此。在建立兩室經濟目標體系就從這幾個方面展開。
物流成本。所謂物流成本是指產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現。在建立糧食供應鏈的經濟目標體系中規劃物流成本以收購環節成本、運輸環節成本、存儲環節成本、倉庫建設成本、保管費用、管理環節費用、信息成本七個方面。通過系統的規劃，有效的控制供應鏈物流過程中的成本的浪費，從而提高供應鏈的有效性。
收購環節成本是指從糧食生產者手中收購糧食所支付的費用以及在過程中存在的隱形成本的應用：運輸環節的成本是指從糧食收購到生產車間再到銷售場所需要進行的運輸工作才能夠完成，當然糧食運輸過程中不可避免的要產生一些費用，如燃油費、人工費等；存儲環節成本是指大量糧食存儲應用的倉庫，其建設費用以及在糧食存儲過程中的管理費用；倉庫建設成本是指存在各種糧食所建立的不同類型倉庫的成本；保管費用。糧食存儲在倉庫中需要對其進行保管，所支付的費用；管理環節的成本是指糧食運輸、加工銷售等相關方面需要有管理人員進行監督和控制，從而產生的管理費用；信息成本是信息系統建設成本和信息處理成本。通常由單位產品物流信息流通費用來衡量信息成本情況。
資源利用率。談到資源利用率一定關乎利益。的確，糧食供應鏈的形成是進行我國糧食經濟化的一個途徑，經濟效益是推動糧食行業發展必須考慮的問題。對此，進行糧食經濟目標體系建立過程中可缺少的一項。資源利用率涉及到糧食加工企業資源利用率、倉庫利用率、運輸工具的裝載率和開動率、供應鏈整體資源的生產率和固定資產效用比率這四個方面，在規劃和改進糧食供應鏈過程中通過這四個方面起到良好的效果。
糧食損耗率。所謂損耗率是指糧食生產企業在生產產品的過程中，根據正常的殘次和損耗情況在核定單位產品消耗和總消耗量后所確定損耗的比率。糧食損耗是一個不可避免的問題，為保證糧食供應鏈的穩定和合理，盡量將糧食損耗控制在最低的范圍內是一項不可缺少的工作。對此，需要從搬運方式、搬運方式、保管方式、糧食加工技術等方面改進和優化，提高糧食的利用率。
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的經濟周期帶來的人為突發事件頻發，極端天氣情況帶來的自然災害頻現的情景下，全球供應鏈系統面臨越來越多的非常規事件威脅。供應鏈是一個復雜網絡系統[1]，內部存在復雜相互依賴關系。當供應鏈局部受到沖擊，就會在復雜關系作用下，將沖擊擴散到鏈條各環節形成連鎖擾動，從而導致遠超出局部直接影響的整體性損失。如2014年美西港口罷工事件，約1000萬棵準備出口亞洲、加拿大等地的圣誕樹滯留港口，致需求地“樹荒”；更導致華盛頓農夫花費6～8年培植的“圣誕樹”丟向大海；船舶陷入進不去、出不來、卸不下困境，給航運公司、商家等帶來損失；級聯航運運價、航線班次出現調整，最終導致美西航運鏈條全體節點主體利益受損，這是突發事件沖擊供應鏈形成連鎖影響的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般結論：供應鏈內節點間的相互依賴關系，使干擾事件不止影響單個組織或節點，還會沿著復雜關系將影響傳遞到其他節點。因此，只有理解與及時評估這種連鎖影響，才能獲得受損供應鏈影響全貌，挖掘供應鏈脆弱節點和關系，及時采取補救與應對措施，降低損失，提高對抗突發事件的魯棒性。
隨著對供應鏈風險管理的重視，越來越多的學者投入到相關研究領域。Sheffi[3]較早投入研究，提出了應對恐怖組織突發事件風險的雙供應源采購方法；Klibi[4]及國內學者楊康等[5，6]應用復雜網絡理論對供應鏈魯棒性提高措施和風險傳導機制進行了研究；季建華[7]等從運營指標角度設計了多種應對中斷的魯棒運作模式；劉家國[8]提出了降低供應鏈脆弱性的概念模型，并對脆弱性削減機制進行了實證研究；趙林度[9]分析了供應鏈彈性、脆弱性、利潤之間的影響關系，指出供應鏈彈性可很好抵御脆弱性。以上研究多是從預設計與模擬角度對供應鏈魯棒性的研究，未見從系統內部節點間相互依賴關系視角對節點間級聯影響與各節點影響全貌的定量研究，而其恰能直觀識別供應鏈脆弱節點，為有針對性地提出供應鏈災后恢復、風險管理策略提供有效信息。
本文將應用于宏觀經濟領域能夠有效刻畫系統間復雜相互依賴關系的不可運作性輸入輸出模型（IIM）創新應用于受沖擊供應鏈各節點間連鎖影響評估與魯棒性優化領域，根據供應鏈系統與宏觀經濟系統的不同特征對IIM模型中的相互關系矩陣用有序加權平均法進行了改進，以不可運作性和經濟損失為指標對突發事件沖擊下的供應鏈各節點及整體的受損程度進行評價，識別出脆弱環節，有針對性提出魯棒優化措施，并對改進效果進行了比較分析，為供應鏈企業及供應鏈整體突發事件沖擊后的網絡恢復與止損提供了重要參考，研究框架見圖1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是實數集），（u1，u2，…，un）為一給定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是與F相關的權重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是權重wi與元素ui沒有聯系，而是與元素大小排序后的第i個位置有關。供應鏈中若干因素共同決定了節點間的相互關系，且相同因素對不同節點對間相互關系的影響作用可能不同，恰好與OWA算子特性吻合。
設供應鏈節點間相互關系影響因素為節點間的交易量（u1），供給或需求節點的可替代性（u2），同種產品供應商或分銷商的數量（u3），緩沖庫存（u4）[16]?；贠WA算子的相互關系矩陣評估步驟如下。
首先用專家打分法確定權重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出與節點i直接相連的節點，由專家對每一節點對的4個因素影響大小進行評估，定性因素劃分為5個等級，定量因素直接用真實數值表示，得到評價矩陣。標準化評價矩陣[17]，并用式（10）集結得與節點i直接相連的節點對相互關系系數agij。最后對供應鏈每一節點重復以上步驟，可得相互關系矩陣Ag=（agij）n×n。
35供應鏈整體及各節點經濟損失評估
不可運作性是反應節點生產能力受損程度的指標。但規模不同的企業節點相同的不可運作性造成的損失是不同的，對供應鏈整體效益的影響也不同，有必要從經濟損失維度對影響做進一步分析。設企業不可運作性和經濟損失之間是線性關系。令Q*i為節點i的計劃經濟收益。令ΔQi為突發事件影響下節點i未能實現的經濟收益。S為供應鏈總經濟損失，得：
ΔQi=qi?Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi?Q*i（12）
4應用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港發生爆炸，對天津港及其附近產業造成直接破壞性沖擊，當地發達的汽車及零部件產業更是損失慘重。本文以天津某汽車座椅供應鏈為例，見圖4，對供應鏈IIM方法進行了應用分析。節點6是座椅制造商，節點1和2是提供鋼、鋁等原材料的一級供應商，節點3是座椅骨架供應商，節點4是外飾材料提供商，節點5是座椅電機提供商（通過天津港進口），節點7～12是座椅銷售網絡。爆炸使節點3的三條生產線直接受損，企業產能降低30%；進口通道中斷致節點5無法給節點6正常供貨超3個月，相當于節點5產品供給能力降低16%。
42不可運作性與經濟損失評估
按34節方法，首先確定權重向量W=（04，03，02，01）T，依次評價每一節點并計算相互關系矩陣，由式（9）得每一節點不可運作性見圖5。已知各節點計劃經濟收益見表1，由式（11）得各節點的經濟損失值見圖6。由式（12）得供應鏈總損失為8220億元。
43結果分析
以上結果從不可運作性和經濟損失兩個角度，反應了生產商與供應渠道同時受創時汽車座椅供應鏈的全面影響。不可運作性是各節點性能受損程度，反應了系統脆弱性。經濟損失指標對供應鏈效益影響分析更有意義。本文采用多指標評價法繪制了兩指標綜合序列圖，顏色由深到淺表示影響程度由大到小，見圖7。可見節點3、6、5是受影響最大的3個節點，其次是節點1和2。因此，應參照綜合影響次序進行風險削減和災后恢復策略選擇，以優化供應鏈魯棒性。
結合實際發現，外飾材料供應商可替代性強；機電是進口的，備用庫存相對充足；而座椅骨架是定制產品且供應商只有一家并采用JIT方式供貨，短期尋找替代產品不易，備用庫存很少。骨架供應商受創是造成座椅廠受影響嚴重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供應商數量來削減風險的策略[7，19]，增加一家定制骨架供應商（節點14），分擔節點3一半供應量。改進后供應鏈結構見圖8。其中，節點15是節點14的原材料供應商之一。
在同樣的外部沖擊下，對改進后網絡用供應鏈IIM進行風險預測。計算各節點不可運作性見圖9。由計劃經濟收益見表2，得各節點經濟損失風險見圖10，及供應鏈總經濟損失風險6518億元，比采取措施之前降低了1762億元，降低比例為27%。
由圖9和圖10可知，采取風險削減措施后各節點面臨同樣沖擊事件的不可運作性和經濟損失都有很大程度減低，尤其是改進前受沖擊最嚴重的3個節點降幅最大。
5結論
本文提出了研究突發事件下供應鏈在內部各節點相互依賴關系作用下的級聯影響及供應鏈魯棒性優化的IIM方法。供應鏈IIM方法通過對受沖擊供應鏈系統內部各節點間相互依賴關系的刻畫，通過各節點的不可運作性和經濟損失指標展示了突發事件沖擊下供應鏈受影響全貌，可以有效識別供應鏈的脆弱環節和經濟損失最嚴重的環節，有助于采取有針對性的魯棒優化、災后恢復和風險管理措施，是突發事件影響下供應鏈魯棒性事前、事后分析的有效工具。但供應鏈IIM分析的是具體類別的突發事件影響，若作為事前風險管理工具，需要盡可能窮舉突發事件類型并依次分析決策。如果IIM能與供應鏈突發事件識別理論、供應鏈魯棒性優化等方法結合應用，將能給供應鏈風險管理與控制提供更強大的分析工具，值得進一步研究。
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供應鏈管理屬于管理模式的一種，基于企業發展中對市場需求的研究，對關系到生產經營的所有信息進行整合、優化，將產品從原料、加工及銷售各個環節的元素聯系在一起，采取集成化管理措施。在供應鏈管理中，每一個環節資源進行優化整合后，能夠為企業決策提供依據。綜合而言，企業供應鏈管理具有戰略性、互補性及集成性：（1）戰略性。指的是企業之間的合作，是建立在資源合作的基礎上，通過競爭使合作相互促進。企業通過管理水平、管理效率的提升，使自我不斷的完善和提升，避免企業在供應鏈中被淘汰。（2）互補性。指的是對企業自身運行的不足通過相互合作實現補充，尤其是在市場環境的多元發展中，動態的市場運行環境要求企業必須具備強大的競爭力。企業間展開合作，能夠有效的抵御市場風險，實現風險共擔，降低損失。為了使企業優勢互補的合作效果實現，企業要從自身的不足入手，選擇合適的合作對象，包含勞動力資源、技術資源及資金等方面，不斷提高企業自身的核心競爭力，才能使企業整體的市場競爭能力得到提升。（3）集成性。指的是對資源的優化整合，供應鏈管理的實施能夠將企業松散的資源進行整合，提高企業運行效率，降低運行成本，簡化運行環節，提高管理效率，實現資源共享，有效的提高了而產生的設計水平及生產水平，在產品創新速度方面也得到了加快，最終可提高企業的市場競爭能力。
二、企業供應鏈管理現狀
1.合作企業間存在利益沖突
在供應鏈管理中，利益最大化是合作企業共同的目標。但是，難免會出現企業受自身利益的驅使，出現不合作的傾向。盡管很多企業也參與合作，但這些合作具有暫時性的特點，一旦在短期內無法實現經濟效益，很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題，要想獲取長期效益，必須要將合作維持下去，通過構建激勵機制，可有效的提高供應鏈的穩定性。
2.供應鏈管理存在缺陷
在供應鏈管理中，需要相應管理技術，一方面供應鏈管理技術不可缺少，另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言，以整合企業優勢資源作為供應鏈管理的目標，對資源進行優化配置，為用戶提供優質服務的同時，企業也能獲取更高的經濟效益?，F階段，我國企業供應鏈運行中，盡管很多企業也都處于供應鏈管理中，但管理的方法依然采用傳統方法，合作管理的態度并沒有出現，企業之間各自為政，造成資源浪費。在供應鏈管理中，涉及的資源類型有很多，包含資金、信息、知識、物流等，這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此，需要建立信息鏈管理平臺，而目前因為技術上存在局限性，使得供應鏈合作中也存在著缺陷。
三、重裝企業供應鏈管理戰略創新策略
1.建立供應鏈合作信息機制
在供應鏈管理中，企業是節點，在企業供應鏈運行中，企業間一旦出現不信任現象時，就會出現信息不對稱的現象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響，對于重裝企業而言，必須要建立信任機制，對企業管理戰略進行創新。基于共享信息平臺，將供應鏈信任機制建立起來，企業間能夠在平臺中對生產、經營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流，企業之間的合作更加密切。例如，對企業產品市場信息進行交流時，涉及的內容包含產品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取，必須要有密切的企業間合作與交流。利用網絡平臺建立供應鏈信任機制，有利于企業之間在信任的基礎上更深層次的合作，促進企業供應鏈管理戰略的創新。
2.建立供應鏈合作動態監督檢查機制
企業在供應鏈上運行過程中，盡管企業之間都是以合作為主，但不可避免的會出現各個企業都是從自身利益的角度出發來考慮問題的，所以在企業供應鏈合作中，有必要建立動態監督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業的運營狀態進行監督與檢查，包含經營策略、技術措施、進展情況等，都要與合作規范相符。供應鏈合作中，企業之間都采用的是合同管理方式，按照供應鏈的發展目標，對企業進行動態的管理，對合作企業的狀態實施過程性監督，全面管理，防止供應鏈中某一企業出現問題，對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態監督檢查機制，主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監督，獲取更多的信息進行有效的分析，并采取措施及時處理。
二、鋼管制造企業新成本管理模式的基本內容
（一）鋼管制造企業新成本管理模式的主要方法
1.作業成本法。作業成本法的基本理念為：產品和服務耗費作業、作業消耗資源，通過合理有依據的成本動因將實際資源消耗以可追溯的方式分配到產品中。作業成本法在供應鏈成本管理的主要作用是識別出供應鏈各個環節的真實成本以及與產品增值無關的成本，通過控制各環節不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進一步擴大，包含了系統在生命周期內所有與該系統有關的所有成本，包含了產品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產品從開發、生產、使用、以及周期結束所產生的所有成本。根據得到的成本分析結果確定生命周期的供應鏈中成本的實際驅動因素以及成本之間的悖反關系，以開發和生產生命周期最小總成本的產品。與作業成本法相比，生命周期成本法在企業長期的成本分析中具有更強大的優勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業的成本目標確定需要以預期來確定，它不僅適用于企業內部，還能夠在供應鏈實現成本管理，還能夠在供應鏈上游、下游企業進一步節約成本。這一點主要是通過供應鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機制實現。此種方法是目標成本法在合作企業之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應鏈企業之間的價格傳遞，將多種企業面臨的市場壓力進行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標是最關鍵的，不同企業之間能夠彼此信任、共擔風險是必不可少的。
（二）鋼管制造企業新成本管理模式的目的及其實現
1.鋼管制造企業新成本管理模式的目的。以供應鏈優化為核心的成本管理系統是以一種新型的成本管理策略，它將企業的成本管理與企業的長期戰略目標相結合，把企業內外部供應鏈視為一個循環體，能夠有力的增強不同企業之間的合作，提高內外部供應鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業的成本。具體分析，通過內部供應鏈成本管理，企業首先可以達到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產系統中的過量生產運作、加工過程設計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進行消除。另外，通過對外部供應鏈系統的優化，企業還能實現客戶對產品在成本、質量、時間和服務等方面的綜合要求，整合企業的供應商管理，實現敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關系。2.以現代信息管理系統為基礎的供應鏈成本管理模式的實現。目前的企業供應鏈管理水平較弱，供應鏈上各個企業之間，企業內部之間欠缺聯系，信息的實時溝通不足。而供應鏈為核心的成本管理系統要求企業內部的供應鏈各環節進行集中統一的管理，各業務建立相關的動態系統，企業與外部供應鏈的各個企業形成統一的網絡，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關信息，更好的集成企業的信息，提高各公司在供應鏈中即時信息的可見度。在供應鏈成本管理模式的要求下，現代信息管理系統成為實現成本管理和供應鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業之間、企業內部各部門之間的圍墻，將企業內外部和供應鏈環節的信息化孤島連接在一起，實現整體供應鏈信息業務信息的集成與共享，實現了從供應商到最終客戶的跨企業協作，保證每一個企業在保持自身個體優勢的同時，也可利用同盟企業的信息資源，擴大資源利用的范圍，提升實力。
三、鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題及相應的建議
（一）鋼管制造業供應鏈成本管理可能存在的問題
1.供應鏈成本管理缺乏全員參加。供應鏈成本管理涉及各個企業的各部門、各環節的各項要素與各項活動，換言之，供應鏈上的每一個企業的每個部門和員工都是供應鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業、部門、人員之間的協調與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機制、傳遞系統也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應鏈整體的評價標準與激勵機制。供應鏈的各個企業和部門存在考核機制與利益沖突，如果沒有整體供應鏈的評價標準與激勵機制，各個企業、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標，造成片面追求自身利益最大化的現象發生，直接破壞供應鏈成本管理機制形成。
（二）加強鋼管制造企業供應鏈成本管理的措施
1.建立供應鏈成本管理的協調和激勵機制。供應鏈之間各個企業、部門的成員之間的協調機制是影響整體供應鏈成本管理的重要因素。供應鏈的各個企業同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應鏈整體帶來內耗，只有通過給供應鏈上的合作企業制定協調激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機制中加以規定，才能保證供應鏈上的企業以供應鏈整體利益為目標利益，維持長期的合作關系，以及供應鏈整體的長期發展。2.建立適應于供應鏈成本管理的信息系統。供應鏈整體的順利協調運行需要建立在各個企業節點高質量的完成信息傳遞與共享的基礎上，而信息技術系統是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎適應于供應鏈管理的信息技術系統為供應鏈成本管理提供可靠的技術支持，實現不同企業、部門、人員之間的信息協調與溝通，是實施供應鏈成本管理的基礎設施。
[中圖分類號] 407.9 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)08-0059-03
[作者簡介] 周盛世，青島理工大學管理學院副教授，研究方向為物流管理；
牟 青，青島理工大學管理學院講師，研究方向為物流管理；
房慶軍，青島理工大學管理學院講師，研究方向為物流管理。(山東 青島 266520)
一、建筑企業供應鏈管理研究內容
1.建筑企業經營管理理念與價值觀的一致性研究。建筑經營管理理念是以合同作為主導，根據建筑工程可分為長期合作關系與特定項目的合作關系，長期合作關系關注點在于雙方的合作目標與項目績效，面向特定項目的合作則關注各方合作與互惠的連續性。無論是長期合作關系項目還是特定項目，供應鏈管理理念強調的都是戰略伙伴關系與聯盟，打造強有力的建筑供應鏈，需要達到合作、雙贏的企業在經營管理理念與價值觀上的一致性。
2.滿足生產需要的建筑企業供應鏈管理研究。建筑企業生產過程中需要大量的預制構件、組件，依據批量運送、批量生產、照單組裝等供應鏈的類型細分，尋找各自供應鏈的上下游企業，下游企業其需求是生產導向型的、穩定的精細生產，而在其下游，需求是變動的、柔性的。關注供應鏈和施工現場的銜接面，對施工現場采用價值流程分析與供應鏈重組，解決諸如待料、征地拆遷、變更、與各類利益人的糾紛等導致窩工、停工等相關問題。
3.施工過程中資金保障對供應鏈的影響研究。保障建設資金，防止工程施工過程中拖欠工程款問題，已有不少學者對此進行過研究。但單純從資金流視角對建筑供應鏈的探討文獻很少，更多的是抓住供應鏈是價值鏈的實質并從提升價值、降低成本的角度來考慮，在伙伴關系的構建中，信譽與支付受到廣泛關注。我國每年拖欠民工工資絕大多數產生在建筑行業。因此，資金保障與合理的支付體系似乎十分棘手，建設部推行工程保證擔保制度，已收到一定成效。
4.基于信息流的供應鏈管理。信息正越來越成為決策的重要資源，建筑供應鏈中的信息類別繁多，而建筑所涉及的關鍵作用在不同的建設階段也不同，他們對信息關注的焦點、程度；信息的獲得、處理、轉移的態度各異。建筑項目的管理常常圍繞成本、時間、質量來展開，作為信息的接受者、決策者或溝通者，信息的有效流動影響了項目的這三個目標的順利實現，在復雜的建筑項目中，需要有清晰的模型來理解信息流動的路徑。
5.建筑企業供應鏈管理的風險研究。建筑項目周期長，資金及勞動力密集，涉及的利益主體方多，風險防范的難度大，影響了其績效的改進與提高。建筑供應鏈的項目風險管理、知識管理框架，構建了面向項目管理流程和信息的模型，強調在風險管理中可共享的知識驅動型方法，以及定義通用的風險術語，并在此基礎上建立特定項目的風險條目、風險轉移和應對措施。
二、建筑企業供應鏈的構建
根據建筑業經營活動的特點，從建筑項目生命周期的角度給出建筑供應鏈的定義：建筑供應鏈是指以業主對建筑項目要求為目標，從業主產生項目需求開始，經過項目定義、項目融資、項目設計、項目施工、項目竣工驗收交付使用、維護等階段，直至改建擴建，最后拆除的這一系列建設過程中所有涉及的有關組織機構組成的功能性網絡鏈結構。
三、建筑企業供應鏈管理的實現途徑與方式
1.ERP在建筑企業中的應用。企業資源計劃(ERP)是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產、財務、質量、服務、信息集成的現代企業管理思想和方法。ERP以“平衡供需”為目的，能使主要業務流程集成化和自動化，能共享數據和業務活動結果，從而優化資源配置，提高企業的生產能力和反應速度，降低成本，形成企業自身的核心競爭力。其核心管理思想主要體現在對整個供應鏈資源進行管理的思想，精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，事先計劃與事中控制的思想。
建筑企業應該根據自身的行業特點，一切從實際出發，實施企業資源計劃。現在的市場競爭激烈程度也是有目共睹的，企業必須看到：資源的有限性同建筑企業擴展的無限性之間的矛盾是長期存在的，解決好二者之間的關系是非常重要的。各個企業面對社會的壓力都非常大，要想有效地管理企業，必須實施企業資源計劃。
2.綠色供應鏈管理在建筑企業中的實施途徑。綠色供應鏈管理理念一般認為它是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境影響最小，資源利用效率最高。綠色供應鏈將環境因素融入到整個供應鏈中，目標是資源綜合利用和環境保護，降低整個生產活動給人類和環境帶來的危害，最終實現經濟效益和環境效益的最優化。綠色供應鏈的內容包括：綠色設計、綠色采購、綠色生產、綠色包裝和運輸、逆向物流。
(1) 實施供應鏈系統各環節的綠色設計。供應鏈有關各方應密切合作，不僅包括設計者和制造商，還要包括供應商和材料專家，即在多方之間充分溝通、信息共享、協作的基礎上共同進行綠色設計。實施綠色設計，改善和保護社會生態環境，實現經濟可持續發展，這一戰略計劃的實施必將使企業樹立良好的社會形象，提高企業的聲譽和產品的競爭力，最終取得良好的經濟效益和社會效益。
(2) 供應鏈系統企業實施綠色材料工程。綠色材料的使用，要求供應鏈上各節點企業的密切合作，制造商與供應商應就綠色材料展開廣泛的探討，制造商應就材料的供應提出綠色要求，并積極參與到供應商綠色材料建設中，有條件的可提供培訓和技術上的支持，與供應商緊密溝通、協作，共同樹立“環境成本”觀念。加大對具有污染性材料的限制和抵制力度，從生產源頭給予消滅，在流通領域給予取締，確保綠色材料、節能環保型材料工程的實施。
(3)樹立供應鏈系統企業綠色營銷觀念。企業實施綠色營銷，向消費者宣傳綠色消費理念，展示企業綠色文化，引導綠色消費潮流，讓消費者了解企業所進行的環境努力。供應鏈系統企業生產的產品要符合綠色環保要求，保證生產的產品無添加劑、無防腐劑、無污染，保護我們的生態環境，企業的這一行為必將增強消費者對企業產品的知名度、滿意度和忠誠度，在消費者心中樹立企業綠色形象。
(4) 實現供應鏈系統綠色物流。 實施綠色物流既可以大大減少廢物的產生，又可以降低成本。設計逆向物流運作模式，并保證其暢通，做到綠色回收，實現再使用、再循環。
3.關聯供應鏈管理應用。供應鏈管理在縮短產品開發周期、降低庫存周轉率、降低運輸成本等方面表現出突出的優越性。面對我國日益嚴峻的資源與環境的雙重約束，要實現全面、協調、可持續發展的目標，繼續沿襲傳統經濟發展模式，資源將難以為繼，環境將不堪重負。為此，國家呼吁節約型社會的構建，倡導以“減量化、再利用、再循環”為原則的可持續循環經濟發展模式。關聯供應鏈是指在考慮資源環境與經濟雙重的情況下，供應鏈核心生產企業之間具有生產廢棄物在利用關系的兩條或兩條以上供應鏈組成的網絡。
可持續發展要求人們追求經濟效益的同時兼顧環境效益。21世紀人類面臨著更為嚴峻的生態與經濟發展之間的矛盾，企業如何合理利用有限資源，保持適度增長和持續發展，而建筑企業也不例外，關聯供應鏈管理是經濟績效與資源環境績效雙贏的有效管理模式，是一種系統性發展戰略，這也是建筑企業供應鏈管理發展的一個方向。
四、建筑企業供應鏈管理存在的問題與解決措施
1.建筑企業供應鏈管理中應解決的問題。
(1)材料供應商延遲供貨與質量缺陷。材料供應商的表現如何，將直接影響到供應鏈的性能。建筑工程施工所用的建材品種多、數量大，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材以及各種裝飾材料。因此，材料供應與采購是建筑企業供應鏈管理的關鍵環節。由于一些不確定因素的影響，材料供應商并非都能在保證期內準時提供材料。機器故障、上游供貨商推遲供貨、供應商與采購方的糾紛等諸多因素都可能導致延遲供貨。
(2)施工網絡進程與物流配送銜接偏差。一方面，不可抗力的產生諸如暴雨、洪水、臺風等異常氣候條件及難以預測的自然災害，甚至突發事件等不確定因素將對整個供應鏈產生影響。施工材料配送的可靠性是決定企業所需庫存及按時竣工的決定性因素之一，而物料發錯地方、未預料到的不利地質條件、現場操作事故導致的人員傷亡以及其他各種質量事故等都將導致施工過程的臨時中斷。
另一方面，受時間和空間控制的物流配送過程是供應鏈管理的瓶頸。供應鏈鏈式結構的特點是構成物流配送運輸中延遲問題的實質。在鏈式結構中，誤差逐級向上逐層傳播并疊加放大，偏差與不確定性也將成倍增加。物流配送過程中不可避免會產生不確定性，同時不確定性也在物流配送過程中傳播，如交通事故、交通堵塞、道路維修導致交通改線等偶發事件將導致供應時間延遲，而延遲的累計效應將導致交貨期的不確定，它直接影響施工進程和交付時間，從而影響客戶滿意度。
(3)上下游之間需求信息的不對稱。需求信息難免存在偏差，需求信息的不確定可能帶來不準確的市場預測。供應鏈上每一節點的企業只根據相鄰節點企業的需求信息確定自己的采購計劃和庫存并進行生產，需求信息的偏差會沿著信息流方向逐級放大。于是，處于供應鏈源頭的物料供應商得到的需求信息與市場需求信息之間有很大的出入。供應鏈兩端需求信息總體偏差的量級要比其間相鄰兩節點的偏差量級大得多。建筑企業涉及面大，其供應鏈相對復雜，信息經過供應鏈的傳播，供應鏈上每個環節附加給信息流一個系統誤差，誤差不斷放大造成信息失真，不確定性隨之產生。此外，下游客戶喜好的易變性會引起不規則的購買傾向，其需求的不確定性以及上游供應商不準確的市場預測等都將帶來供應鏈管理中的不確定。
2.應對措施與方法。供應鏈的網狀鏈式結構決定了不確定性的存在，針對系統中各不確定性因素的相對影響，研究如何降低甚至消除供應鏈管理中這些因素。
(1)確定合理與科學的庫存量。第一，建筑施工企業，在生產過程中應保持一定的庫存，具備足夠的庫存維持量是應對不確定性的一項保險措施。不確定在供應鏈中的傳播是復雜的，而現在還沒有能精確計算出生產過程中庫存量應有大小的方法，因此，目前建筑企業只能按傳統方法依賴于經驗決定材料庫存量。此外，建筑企業必須正確評估企業當前庫存量，才能做到對材料的供應量心中有數。第二，供應商的下游客戶應跟蹤收集并認真分析其上游供應商供應延遲的一些數據，如供應的平均延遲及準確性能等，從而有助于決定庫存。第三，在供應方與采購方之間建立良好順暢的信息溝通渠道，使材料供應商能夠共享總承包企業的信息，從而提高供應商的應變能力，減少信息失真造成的不確定性。采購部門作為供應商與生產部門聯系的紐帶，應協調供應與生產的關系，盡量選擇專業采購人員進行采購，采取集中采購與分散采購相結合的方式，從而盡可能地降低不確定性。最后，從戰略的角度選擇合適可靠的供應商。多頭采購易增加不確定性產生的可能，因此，應盡量采用較少的可靠的供應商，這樣有利于雙方建立穩定長期的合作關系，質量亦有保證。
(2)建立工程物資采購供應信息化系統。即將電子信息技術引入供應鏈管理，使供應鏈上的原材料供應商、物流運輸公司、施工企業、客戶方及相關業務合作伙伴在信息共享的基礎上進行協同工作。通過信息共享及快速傳遞，使上家獲得下家需求信息的原始來源，提高預測精度，使之能對客戶需求變化進行快速反應，保證決策的可靠性，提高供應鏈的運作效率，避免需求信息逐層傳遞造成的信息延遲和信息偏差累計效應造成的庫存浪費。同時，對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤，做好計劃與預測。通過建立透明的、共享的信息系統，使建筑企業內部各部門、施工過程各工序之間保持準確、快速、可靠的信息交流，避免信息失真造成不確定的影響。加強物質技術基礎設施的建設作為硬件保證，將企業內部供應鏈與外部供應鏈以及用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈網絡。要求總承包企業與供應商、分包商建立良好的戰略關系，從而能有效地組織自己的生產，以最快的速度和最有效的方式滿足合作伙伴的生產需求。
(3)優化供應鏈結構，提高供應鏈管理效能。精簡優化供應鏈，消除冗余環節，盡可能使流程合理化，加強供應鏈節點企業間的聯系與合作。安排充足的提前期；優化運輸路線，采用便捷可靠的運輸工具和路線；加強運輸過程的實時跟蹤控制和及時信息反饋；選擇地理位置適宜的供應商，減少材料運輸過程中產生不確定的可能；選擇第三方物流，將部分業務外包給專業物流公司；從戰略的觀點考慮降低不確定性，對施工過程實行全面質量管理，采取一定的激勵或獎懲措施，使施工生產過程更加可靠。
參考文獻：
[1]楊耀紅.建筑企業供應鏈管理研究[J].經濟師，2005，(3).
[中圖分類號]C939
[文獻標識碼]A
[文章編號]1005－6432(2011)19－0064－02
1 引言
隨著現代信息技術與物流業的高速發展，供應鏈戰略正面臨全新的挑戰。供應鏈戰略就是從企業戰略的高度考慮供應鏈的全局性規劃，它確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或服務的供給，以及產品配送和售后服務的方式。供應鏈戰略突破了一般戰略規劃僅僅關注企業本身的局限，通過在整個供應鏈上進行規劃，進而為企業獲取競爭優勢。供應鏈戰略管理所關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值?？鐕髽I的供應鏈則是整合全球性資源來實現企業的原材料和產品的流動，企業的作業流程需要符合國際化標準的同時還要符合各個相關國家的法律法規，供應鏈的設計可以在全球范圍尋找機會的同時也要面對復雜多變的全球市場風險。
電子商務、產品多樣化、供應資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現存的企業發展提出了更高的要求。企業要在新的市場環境下優化供應鏈結構，提升核心競爭力，就必須充分認識當前的市場形勢和面臨的挑戰，并快速做出應對方案。本文以IBM企業為例，分析跨國企業供應鏈面臨的挑戰，并提出相應的對策和解決方案。
2 IBM全球供應鏈戰略面臨的挑戰
目前，世界經濟存在太多的不穩定因素，企業所面對的供應鏈問題將更加的復雜和多樣化。IBM的全球供應鏈支持的產品線多、面對的市場范圍廣、業務環境復雜。在對市場環境進行全面的分析后得出，IBM供應鏈正面臨著五大挑戰。
(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服務、信息、技術和各種要素在全球范圍內大規模流動和配置，跨越國家邊界的經濟活動日益增多，從而使世界各國經濟在各個層面上不斷相互滲透、相互交織并相互依存和相互融合。全球化最終表現為市場、生產、投資、金融和科技活動的跨國界聯系不斷發展，任何一個國家的經濟都正受到全球經濟發展的影響。在如此復雜多變的環境下，如何設計自己穩定的、高效的、全球合作的供應鏈結構，如何在全球性的環境中尋找機會都是企業要面對的挑戰。
(2)成本控制(Cost Containment)。在市場經濟與全球經濟一體化的環境下，企業面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關企業生死存亡。愈演愈烈的供應商與勞動力的成本增長、環境保護和對自然資源的需求擴大，都阻礙著供應鏈在適應能力方面的發展。企業必須不斷地尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應新的競爭需要，確保供應鏈持續保持競爭力。
(3)客戶需求(Customer Intimacy)。客戶的需要就是企業所追求的市場，只有充分了解了客戶的需要，才能搶先贏得市場，為客戶創造真正的價值。很多公司寧愿選擇與他們的供應商在產品設計方面合作，而不去聽聽支持他們的客戶的聲音。有些企業投入更多的資源到供應鏈設計工作中而沒有真正將他們的客戶放在第一位。現代競爭中，企業應該要更主動地去了解客戶。
(4)風險管理(Risk Management)。全球化的加速推進及供應鏈管理相互依賴性加大，使得風險管理更加復雜、更加緊迫。尤其是在跨區域、跨國界的供應鏈操作中，風險的危害性、不可測性更加大。企業供應鏈設計中對風險的認識和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆發了地震和海嘯，由于日本占有全球芯片生產市場1／5的份額，此次地震影響到了數十家半導體工廠，特別是生產用于智能手機和平板電腦等熱門產品的儲存數據的閃存芯片廠家。這場災難將引發市場中的芯片供應短缺，更嚴重的是有些電子企業的整條供應鏈面臨癱瘓。各相關企業如何啟動緊急預案來恢復原材料的采購和供應，將直接決定企業的利潤和發展。
(5)商業智能(Intelligent Business)。智能化的商業模式是指在大量的數據中評估和解釋，為決策者提供：①適當的警告信息。例如，告訴決策者什么時候該采取什么樣的行動。②供應鏈中一些中間環節的狀態信息。③通過一些數據模型、數理統計、分析、仿真模擬來預測未來的問題。當今的供應鏈管理中包含有大量的信息數據。如何去提取有效的數據、如何做到實時分析和數據轉換，將數據變為有價值的商業信息，并通過這些信息對供應鏈中的變化作出準確的判斷和分析，都對供應鏈提出了更高的要求。
3 IBM全球供應鏈戰略應對策略
在新的市場環境下，為了提升企業供應鏈結構，IBM的供應鏈戰略主要考慮了五個方面。
3.1全球化的應對
全球化不僅僅是指商業模式、業務流程和技能方面對企業產生影響，全球工業指數也正改變著企業經營的環境。跨國企業必須有計劃地去減少全球化所帶來的消極方面的影響，同時在全球范圍內開拓新機遇，提升競爭能力并向節約型經濟轉型，確保能在市場能力方面將中央集中做到最優。
通過分析發現，國際市場中潛在著大量的有技能的勞動力資源和利潤價值。全球化意味著可以選擇將工作移去最適合的地點，通過運用這種模式，可以大大消除在同一個國家有多個企業集團的機構冗余，從而實現工作流的全球最優化。IBM具體應對全球化的挑戰采取了以下幾方面措施：①通過全球采購，大大提高采購過程中選擇供應商的能力，并利用“全球的價格信息”來縮短部件的周轉時間，從而擴大成本節約的機會。②將采購流程和工具延伸到一些偏遠的國家，開發新的供應商和新的利潤空間。③在IBM內部按供應鏈的運作模式來整合組織架構，如建立全球性的采購中心、財務處理中心、技術支持中心，充分利用各區域優勢來優化業務流程。④在發展中國家部署基于Web的訂單發票系統，通過數字化購買和發票傳送，大大減少內部的采購及財務人員的工作量，同時向一些發展中國家的政府部門提出建議，希望通過當地政府立法來消除掉紙質發票的限制。如印度、中國、巴西、墨西哥和俄羅斯。
3.2成本控制措施
IBM全球供應鏈部門主要是通過流程的優化和自動化設備的應用來讓工作流程更簡捷，減少勞動力成本。通過減少浪費和過度消耗，提高重用和回收的機會，從而實現成本節約，提高整體的利潤率。供應鏈部門在成本控制方面的具體措施有：①整合IBM的服務提供商，提高資源的利用效率。②提高系統工具的效率，簡化流程，消除手
工操作，充分提高人工作業的價值。③通過使用決策輔助工具幫助實現采購成本節約。該工具可以用來統計客戶在選擇供應商方面的具體要求，從而將相同或是類似的需求匯總在一起。當和供應商溝通時，將可以利用這些信息，提高對價格的影響能力，降低采購成本。④通過降低原材料的庫存量，尤其對采購BOM表中高價值的物料進行控制，從而實現庫存成本減少。⑤簡化硬件的BOM結構，通過控制IBM的生產零部件的數量，提高物料的重用和共用性來降低生產上的成本。
3.3客戶需求挖掘
盡管供應鏈管理部門不是一個傳統意義上與客戶去面對面接觸的部門，但IBM的供應鏈運營卻很大程度上影響著客戶，并能為客戶帶來更高的滿意度。
當IBM在選擇供應商、制造商、送貨或任何與客戶面對面接觸時，有許多的機會去理解客戶的需要并為客戶提供所需要的服務。適當的與客戶在某些方面進行合作將大大幫助提高客戶的滿意度，從而增加IBM的收益。促進與客戶之間關系的一些關鍵點在于：①對于采購服務來說，通過合理的采購方案來幫助客戶實現成本節約，從而也提高IBM在投標中的中標概率。②工程技術方面，幫助客戶在技術上或是新的原材料選擇上提出一些建議，和客戶建立一種合作的伙伴關系。③物流配送方面，了解客戶的需要，提供最適合客戶的配送方式。
IBM采取了一系列措施來提高客戶的滿足度：①開發一個全球共用的開支和成本節省的管理平臺。利用這個數據平臺幫助實現公司及客戶對成本節約的數據跟蹤和預測，加強與客戶之間的信息交換。②通過豐富客戶的信息資源和幫助提高客戶在行業中的專業技術，為IBM的客戶提供專業的解決方案。③加強與供應商、合作商及產品部門合作，為客戶提供全球范圍內更有競爭性的解決方案。
3.險預警升級
新的全球化的經營環境中，企業所面對的風險也更復雜。IBM在企業內部通過提升風險的管理機制來應對新的挑戰：①財務方面。建立一個新的流程和系統工具對當前正在使用的或是新加入的供應商進行風險評估、行業對比、區域對比，通過分析做出一些預防性的動作。通過這一措施提高了IBM對重要供應商的財務數據評估，確保IBM的業務的穩定性。②環境方面。全球范圍內積極參與社會問題和環境保護方面問題的解決，保持IBM在環境保護方面的領導地位。通過推廣無紙化、電子化傳輸，大量地減少紙張的使用。大約每年減少了2100萬張A4紙的使用。同時鼓勵IBM的合作伙伴共同來推行環境保護活動，相互分享好的實際運行經驗。③運營方面。建立全球的物流控制中心，通過系統監控來減少配送過程中的風險。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower來監控物流的操作流程。讓第三方物流公司Geodis(喬達公司)更好地注重在供應商管理、客戶管理和運營問題上的處理。
3.5商業智能優化
重資產運作是工業時代的一大特點，企業通過投資建廠或者并購整合，可以很快地擴大市場占有率，做大營業收入，但是如果企業缺乏足夠的管理實力，帶來的卻是利潤率的下滑，剩下的只會是一堆不良資產。在當前的時代，公司的核心競爭力不僅僅在于研發和市場，更包括供應鏈管理的能力。
一、重資產企業概述
資產的輕重是一個相對的概念，所謂的“重資產企業”，具有以下特點：固定資產投入較大，占用大量資金；后續不斷發生更新、維護的相關費用；如果要擴大規模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業的公司，都屬于重資產企業。正是因為重資產企業的這種特點，一般都存在著以下困境：
（一）凈資產回報率低
由于重資產企業的運營模式，一旦市場需求不暢，產品售價下滑，產能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產回報率相對偏低。
（二）資產閑置現象嚴重
以電解鋁行業為例，由于產能過剩，鋁價在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業大面積虧損，絕大多數電解鋁企業不得不采取停產限產措施以減虧，使得閑置資產超過1400億元。
（三）現金流緊張
由于重資產企業在投資建設和生產運營方面，需要的資金量大，發生了較多的短期借款，企業除了每年背負較高的財務費用外，銀行貸款到期置換也增加了運營風險。
（四）庫存占壓資金影響周轉
重資產企業生產具有一定周期，同時由于物流環節的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業為例，鋁錠按當前價格14500元/噸，以80萬噸規模電解鋁企業計算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內售價大幅向下波動，企業將承受大量損失。
（五）人工成本逐年上升
重資產企業從事的大多為勞動密集型行業，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業人工成本逐年增加。
二、重資產類企業供應鏈存在的問題
很多重資產企業對生產和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優質資源，形成的最終結果就是浪費多、庫存高、成本降不下來，營業收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應鏈管理大多存在以下短板：
（一）供應商選擇標準模糊
選擇或者開發新的供應商，大多是通過產品展銷會、各種媒體、同行市場調查、介紹推薦等渠道。對供應商的考察，仍停留查看生產許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段，即使組織了現場考察，也是走馬觀花。供應商選擇標準模糊，可操作性不強，在第一步這個環節就沒有給予足夠的重視、投入應有的資源。
（二）缺乏供應商管理
以煤炭類企業為例，提交采購計劃的生產礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質量標準達不到生產要求、適應不了井下的作業環境，或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產。
（三）低效率的信息傳遞系統
有些重資產類企業，采購計劃依然是用表格形式，通過來回的網絡傳遞再人工匯總，既易出錯準確率又低。生產一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標文件等信息流的傳遞，更是不知道何時就會中斷。信息流質量不高、信息標準化建設滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴重制約著供應鏈的整體運行效率。
（四）庫存管理過于薄弱
由于重資產類企業生產過程相對復雜，環節較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設備、零配件的驗收還僅僅停留在數量的核對上，缺乏對質量方面的控制；質檢驗收與采購等人員職責不分離或相互串通，極易產生舞弊。
（五）系統管理存在不足
許多重資產企業存在著“采購就是招標”的誤區，不論金額大小，有標必招。在對供應商的選擇上，只衡量了采購價格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優質供應商越來越少、內部生產運營一團亂麻的局面。
三、供應鏈管理的改善及優化措施
（一）加強前端客戶需求管理
以煤炭類企業為例，自2014年以來，煤炭行業的整體低迷，煤炭售價一路下行。企業除了加強內部管理，大幅降低生產成本和可控費用，更需要在供應鏈前端下功夫。主要是根據企業各煤種市場售價的波動情況，配合洗選加工，及時進行產品結構調整。
（二）供應商管理
首先是要在供應商評估這第一個環節下功夫。對于重資產類企業而言，其需要的材料、設備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團隊，專門建立供應商調查評選流程體系；同時根據需要針對性地對供應商進行現場審核，而不是流于形式。
第二方面是根據企業自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等，采取招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍，當掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定兩三個長期合作廠家。在這動態過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，調整并優化供應商。
（三）注重流程層面的優化
因為供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個方面綜合考慮，進行優化。首要環節，是建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程，將采購、生產、工程技術和儲運部門融合到的供應鏈管理之中，加強各部門之間的信息共享，經過一段時間甚至幾年的流程再造，推動以流程為核心的供應鏈管理的轉型。
（四）加強組織管理上優化
在組織層面上對供應鏈優化，首先就需要選對合適的人員放在相應的崗位上，要求具有對應的專業知識和技能，了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法，熟悉一線現場，對生產作業有一定的自我見解，然后再通過實踐和培訓，提高他們適應供應鏈、促進供應鏈發展的業務水平。
其次是去除那些設置不合理，會使供應鏈流程產生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數公司經常采取崗位細分、業務分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權分立依然擋不住預防腐敗。主要還是沒有完善的供應商選擇流程、供應商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎工作之后，然后在供應商管理上設置專門的職位，對內負責協調各職能，對外代表公司維護與供應商的關系。盡管這個職位權力大，但是它需要對供應商的績效和整體管理負責，責權統一，便于考核和監督。
四、結語
中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供應鏈和供應鏈成本因素分析
在“價值鏈”概念基礎上產生的“供應鏈”概念，國內外不同學者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應鏈是包括供應商、制造商、銷售商在內，涉及物流、資金流、信息流的企業網絡系統；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的整個過程，它以供應作為源點，以消費作為終點；是一個組織網絡，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產品或服務產生價值。
根據以上解釋，供應鏈結構可以簡單地歸納為如圖1模型。
從圖1中可以看出，供應鏈是由所構成節點的企業組成，以核心企業為中心，在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
1.1供應鏈成本控制的內容
供應鏈管理主要涉及四個領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應鏈管理圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。故供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
1.2供應鏈成本的構成
供應鏈的成本管理體現在供應鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應鏈成本=供應成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應鏈成本需從供應成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。
2供應鏈成本控制的影響因素分析
供應鏈成本控制的影響因素主要表現在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應上，下面逐一進行分析。
2.1物料采購成本和庫存持有成本分析
物流的供應成本主要表現在采購成本上，而傳統的采購只重視交易過程中供應商之間的價格比較，常用的方法是通過供應商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。
庫存持有成本產生于企業所持有的庫存量而發生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發貨而產生的高運費。所以庫存中任何不協調因素所產生的成本都是很客觀的。
2.2管理信息系統（MIS）成本
構成管理信息系統（MIS）的成本有：因信息傳遞系統效率低導致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質量、生產周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產生的成本。
2.3牛鞭效應
若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內。然而，當下游需求發生變化時，由于供應鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應鏈自下而上逐漸放大，這種現象被稱為供應鏈中的牛鞭效應，如圖2所示。
當供應鏈遭遇牛鞭效應時，會產生如下危害：
（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產品預測、設計生產能力、控制庫存及安排生產時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。
（2）產生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導致供應鏈中每一個成員庫存變大，導致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當產品在供應鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。
3供應鏈成本控制的優化途徑
3.1通過ABC分類法控制庫存成本
ABC分類法來源于人口理論中“關鍵的少數和次要的多數”，該理論應用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數量卻是物品的大多數，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序數排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分數。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。
3.2通過采購優化控制采購成本
優化控制采購可以通過不斷開發供貨商，向供應商要利潤和與供應商建立戰略合作伙伴關系來實現。
因對針對供應商開發與管理，較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應商，將供應面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優。與此同時對供應商建立高標準的績效目標，將其商業道德作為評級的重要內容，并通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業的競爭優勢的目的。
3.3通過電子商務的應用控制訂單管理和交貨成本
供應鏈管理的主要任務是協調訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現供應鏈功能集成，協調供應鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術服務，以及可互發緊急通知等。所以，縮短服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應鏈中。
3.4通過緩解牛鞭效應優化控制供應鏈成本
通常情況下，供應鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預測信息。所以緩解牛鞭效應可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現象，因為當消費者毫無制造商供應信息時，短缺中的“博奕”現象會達到最高峰。故有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應是有益的。（3）實施渠道聯合，在供應鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權的有機整合，建立優先合作機制，如建立統一控制的庫存系統。
4結束語
綜上所述，供應鏈成本控制是一種跨企業的成本管理，其視野超越了本企業，而是將成本的含義延伸到供應鏈上各企業的作業成本和交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應鏈成本控制的支持技術就是為了優化業務流程、降低運行成本和費用而產生的。所以，在供應鏈結構中，各節點企業間都存在著供應與需求的買賣關系，供應鏈管理績效的好壞，取決于供應鏈各節點企業之間的合作關系，企業的戰略伙伴關系對供應鏈的影響會越來越大。
參考文獻：
[1] 鐘愛軍. 基于供應鏈管理的“牛鞭效應”綜合防治[J]. 中國管理信息化（綜合版），2005(12):13.
關鍵詞:供應鏈管理 風險 控制
供應鏈管理
供應鏈概念最早出現在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業戰略中流行趨勢的變化做出回應,對商業活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業為基礎的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務,為股東創造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業信息資源,以基于互聯網技術的軟件產品為工具進行管理,實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關鍵,而平臺則是指能使不同企業進行商業活動的共同軟件系統。其作為一種新的管理模式,從本質來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環節綜合成本的最小化。
經濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術的飛速發展,使得市場表現為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環境,企業的生產經營方式也在不斷調整和發展,從最初的追求規模經濟到現在的供應鏈管理,更多地利用信息技術,更加注重企業間的合作而不是惡性競爭,把各企業集合成為一個有機聯系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。
供應鏈風險分析
伴隨供應鏈管理出現的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如Johnson ME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結構性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態性帶來的風險。
構建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優勢,為此企業都進行了業務流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發生變動,即某個企業違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉,其他企業的商業機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結構比較松散,缺少統一的權威部門管理,風險協調機制也缺失,這會造成管理不能持續進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業結合的緊密程度、各企業文化、相互信任程度、對價值的認同、企業的信譽度結合方式、彼此的依賴程度等多種因素。
本文認為供應鏈風險主要分為內部風險、合作風險和系統風險。內部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內部控制不健全等產生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術進步導致的生產率低于市場平均水平等而產生的風險;合作風險是供應鏈系統中的各關聯企業在運行過程中,由于相互獨立決策、企業文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關的不確定性所產生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業,而是整條供應鏈,這勢必會產生不同企業之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業意識到積極合作才能實現共贏,合作風險才能降低;系統風險是指由外部環境的不確定性對整個供應鏈系統產生的不利影響,主要是指宏觀環境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業無法控制的,但是卻可以用預警系統進行適當地規避。
不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經濟周期波動造成的系統風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業為主體的管理,供應鏈管理關注整條供應鏈,從原材料的生產、產品的制造、產品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業的風險都不再只影響其自身,而是會通過網鏈結構傳遞給鏈條上的其他企業,造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設計,有效的內控執行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業的內部控制提出了更高的要求。
供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業文化不一致帶來的風險,每個企業都具有自己獨特的企業文化,這就導致企業的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業處于同一流程中,有時候需要協調一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環節出現問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業發展不平衡的風險,供應鏈上的企業在發展規模、發展潛力、管理水平等方面往往是存在很大差異的,這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環節。根據木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環節控制風險的能力,企業發展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業務流程優化的風險,業務流程重組和優化的過程必然影響到既有利益相關者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業務流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結構具有松散性和動態性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現共贏。例如可以設置專門的機構來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監督每個企業執行。
供應鏈風險控制措施
(一) 建立企業戰略合作伙伴關系,而非一般性合作關系
企業既然要加入供應鏈管理,必然已經做好長期合作的準備,因為業務流程重組和優化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰略合作伙伴關系要求企業從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。
(二)建立供應鏈風險管理系統,全面應對供應鏈風險
風險管理系統包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環節。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數據現象等進行系統了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發生的概率,二是一旦供應鏈風險發生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結果可以作為后續風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發生的概率,減少風險發生的損失。
(三)關注供應鏈風險中的關鍵控制點,重點控制供應鏈風險
一是關注人的因素和人的可靠度。風險管理中人是極其重要的角色,風險管理中要堅持以人為本,通過改變業務流程,溝通、了解人員的風險認知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風險的影響。二是要優化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業利益的供應商、獲得最公平的采購價值,同時應該給予所有供應商平等機會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機制做保證。三是合理分攤和控制風險成本,提高風險管理績效。風險成本的構成主要有承擔的損失、保險費、損失控制成本和風險管理行政費用幾項內容。在構建供應鏈風險分析系統之初就應該考慮成本因素,制定成本分攤機制,并堅持成本效益原則,提高風險管理績效。四是防止對伙伴企業的過度依賴。要整合供應鏈流程,提高供應鏈效率的同時應該保持供應鏈的彈性。一旦發現某個供應商出現問題,能夠及時調整供應鏈戰略。五是完善管理制度,真正落實風險管理機制。各企業應該建立風險管理機制,并切實按照管理機制的要求開展企業的各項活動,而且整個鏈條都應該采用統一的安全策略和風險防范政策。六是積極防范突發事件、意外事件。對于一些偶發但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協議等方式,防范可能的風險,保護各企業自身利益。
參考文獻:
供應鏈協同管理體系建設的核心就是對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流要素所進行的重構優化管理。
本質是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同管理可以有效突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。
什么是協同管理與供應鏈協同體系？
協同管理是一種開源、創新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統工程中各個分、子系統進行空間、時間、功能、結構、流程等重組重構，實現“同步-關聯-合作-競爭-協同”的溢價增值作用。
供應鏈協同管理的本質就是針對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流等要素所進行的重構優化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環境動態性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。
供應鏈協同的主要價值是創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。
供應鏈協同管理有效的突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。
供應鏈協同通過將供應鏈各個不同環節的組織結構、增值環節（如研究開發、資源整合、模式創新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網絡、物流配送、售后服務等）具有特定優勢的相關交互企業組織起來，以整體協同管理為目標，以專業協同技術為基礎，以業務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統工程的戰略高度出發，有效促進供應鏈的內部、外部協調一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現各參與企業“局部效益”，開創“多贏”的局面。
那么，構建供應鏈協同管理的意義在哪？
首先，供應鏈協同管理可以發現客戶的真實需求。供應鏈協同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業協同合作可以明確的發現客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅動的首要要素，更是供應鏈協同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協作的方向性。
其次，供應鏈協同有效提升行業整體價值。供應鏈協同可以有效實現企業資源優勢互補，通過協同各參與企業的信息流、資金流、物流及其它相關資源的整體性，增加行業客戶的融合性和參與性，創造行業價值最大化。
再次，供應鏈協同構科學建企業生態平臺。供應鏈成員在業務交互中，與上下游企業進行良好的業務關聯，供應鏈協同所創造的平臺價值，是個體企業無法體現的，需要借助供應鏈整體協同才能實現。
最后，供應鏈協同可以實現商業模式創新。供應鏈協同管理是一個不斷持續改進的過程，在供應鏈企業不斷的協同過程中，供應鏈的結構、流程及盈利模式等發生了巨大的變化，從而帶來了商業模式的改變和創新。
供應鏈協同管理體系還面臨四個問題
傳統的供應鏈管理只是業務流程的集成，供應鏈通過流程串聯，這種結構的供應鏈注線性關聯，缺少靈活性，只限于流程性關聯，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關增值，主要體現如下幾個方面：
傳統商業模式陳舊造成盈利能力下降
供應鏈商業模式的創新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術方法，成為引領供應鏈競爭優勢的核心驅動因素。
目前，我國企業同質化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業發展面臨的市場條件發生了根本變化，均面臨經營模式雷同、產品及市場同質化等問題，行業需求結構明顯分化，僅僅依靠降低成本已經已經無法取得競爭的需要，企業要想可持續發展必須依靠供應鏈商業模式創新，通過業務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業務模型及具體的實際應用完整呈現。
組織結構層級復雜管理協同難度加大
供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環節的實體，上下游的業務關系注定要存在利益分配沖突，商業行為會導致各企業間對抗行為，而且不同企業的價值觀、企業文化、組織結構、戰略目標來不同帶來對對方企業的行為不理解或者不信任。
供應鏈成員在協同合作中，牽扯到較多的商業信息和商業秘密，所以采取相關保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協同效率大大降低。
業務流程不暢帶來整體運營成本增加
部分供應鏈企業的管理流程和業務流程不能區分，導致業務流程不清晰，核心業務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現制約。
同時，核心業務流程不是以客戶、市場為驅動，整個流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重，不利于提高企業市場競爭力。
信息孤島不對稱帶來市場反應的降低
傳統供應鏈管理僅僅關注單一節點最優，而未思量對整條供應鏈的協同，導致供應鏈效能失調從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據單一內部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產生供應鏈的“牛鞭效應”。
同時，傳統企業內部信息化水平較低，業務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。
供應鏈協同體系怎么建設？
為了解決傳統供應鏈管理的相關不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業之間的合作進行協同管理，可以大大提高供應鏈整體的協同能力。
供應鏈協同體系的建設是生態型圈層建設，從企業戰略層面、執行層面到企業的組織層面、技術層面等需要全面的協同才能實現有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結構、去中心上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能實現高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關產品和相關服務。
供應鏈協同體系建設的主要方法如下：
供應鏈戰略目標協同體系
供應鏈戰略目標協同體系是指供應鏈協同體系運營的戰略目標是否具有一致性，既有整體戰略的統一目標，也有個體企業的協同目標。供應鏈戰略目標協同體系建設，本質上是界定整個供應鏈的戰略方向、業務聚焦和各參與企業的利益平衡關系。
協同的重點內容包括：供應鏈戰略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰略協同目標，還應建立戰略的溝通協商、平衡制約、合理退出、管控監督、綜合評價等機制，讓參與企業能夠充分發揮自身權責利，確保供應鏈協同戰略目標的實現。
供應鏈組織結構協同體系
供應鏈組織結構協同體系主要通過組織結構優化有傳統“競爭-博弈”競爭模式轉變為“合作-整合”模式。
供應鏈組織結構是供應鏈組織在職、責、權、利方面的動態結構構成，其本質是供應鏈成員為實現供應鏈的整體目標在業務范圍、個體責任、相對權利方面所形成的分工協作結構體系。供應鏈組織結構必須隨著供應鏈戰略調整而進行相關協同，供應鏈組織結構協同主要包括組織協同和結構協同。
供應鏈組織結構協同強調建立科學的供應鏈結構，通過結構優化實現結構層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結構協同的要求、責任、權力、利益，因此組織結構協同體系可以提升參與企業的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優勢。
供應鏈業務流程協同體系
供應鏈業務流程協同體系是從供應鏈企業內部到供應鏈各參與企業的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產要素的需求變化導致供應鏈業務流程需要進行調整和迭代，因此，業務流程協同成為供應鏈協同的重要組成。供應鏈業務流程協同重構成為供應鏈價值增值重要手段和方法。
供應鏈企業在產品研發、集中采購、生產制造、渠道網絡、物流配送以及售后管理等方面重構業務流程，對協同流程進行全面優化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態、規范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現有流程進行重新整合實現供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內無障礙地流轉，使協同業務流程管理發揮真正的效果。
供應鏈信息共享協同體系
供應鏈信息協同體系是指通過信息數據驅動傳遞為基礎實現數據信息的有效傳遞、實時共享同步的協同體系。
數據驅動的信息共享協同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環節的正常運營是基于供應鏈各節點介業的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業通過以信息共享為工具，以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策，不僅擺脫了各節點企業單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協調問題，也解決了傳統集成式供應鏈管理中核心企業制定主導決策所帶來的諸多問題。
供應鏈信任機制協同體系
供應鏈信任機制協同是指為了供應鏈能協同運作而制定信用準則、規范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協同的前提和制度保證。
供應鏈各企業間的合作前提是以商業信任和企業精神為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協商，從而大大調高了效益，降低了成本。
供應鏈信任機制協同規則主要有企業愿景、誠信規范、技術標準、質量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規則等，因此，各企業應積極參與供應鏈信任機制協同修改的制定、選擇、執行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協同體系的有效監督和執行落實。
供應鏈財務結算協同體系
供應鏈財務資金結算協同體系就是要以現金流精益化協同管控為核心，密切銜接供應鏈相關業務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環節進行最優配置的過程。
資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業務領域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業價值創造的關鍵因素之一，根據資金結算和現金流的動態狀況統籌安排資金，形成引導供應鏈業務流程提升的倒逼機制。
在財務結算資金協同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協同為核心，以現金流量動態管控為重點，以財務、業務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎，掌控供應鏈企業的融資、營運資金管理、資金結算等關鍵性環節，實現財務結算的安全性、流動性、盈利性的協調統一和財務資金結算全過程的可視性、可控性。
隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協同統籌管理，資金統一籌集調配，統一運營管理，統一風險控制，信息共享對稱，利益高度協配，構建高效的供應鏈財務資金結算協同體系，保障了供應鏈的穩健持續發展。
供應鏈金融資本協同體系
供應鏈金融資本協同是圍繞產業供應鏈和金融經營協同的融合，它的增值收益主要來自于產業支持下金融業務的經營成本和產業組合穩定現金流支持下的資金成本節約。
高效的供應鏈金融資本協同是供應鏈企業創造增值溢價價值的重要途徑，通過優化債務資本結構降低整體融資成本，開展資本技術化、科學化運作實現資本溢價增值，拓展企業金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產、營業收入的比例控制在合理區間，通過資本管理計劃優化，在保證企業資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業資金的低效沉淀，以資金運作產業化為目標，確保企業資本的流動性、安全性、效益性的動態平衡優化關系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協同效益最大化。
供應鏈物流支撐協同體系
供應鏈物流支撐體系系統是指在供應鏈互動協同管理范圍，相關企業在協同條件下物流體系運營的相關管理。供應鏈協同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構優化支撐才能實現，供應鏈參與企業要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。
傳統渠道的物流服務體系大多是產品導向按照干線運輸、區域倉儲、區域調撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協同整體需求，協同物流支撐體系通過優化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現高效優化，并實現整體性、系統性的創新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協調，發揮物流資源的組織協同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。
供應鏈線上線下協同體系
供應鏈線上線下協同體系主要通過信息技術與物流配送網絡的支撐實現全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產、流通、服務等業務過程更加協同高效。
線上線下協同體系主要通過統一的信息平臺數據和線下業務流程數據共享集成共享實現數據結構化，通過數據協同業務實現供應鏈生產要素高效匹配，以需求數據為基準，通過數據協同產生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關產品和服務。
打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業戰略合作聯合采購，向下游聯合線下實體渠道構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道體系。
供應鏈需求預測協同體系
需求預測協同體系是驅動整個供應鏈業務的源動源頭和核心要素，需求預測協同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統服務體系。
是根據供應鏈企業現有的基本狀況、運營特點以及影響發展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數據統計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發展方向和未來趨勢。
需求預測可以科學高效優化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協同是柔性制造和按需生產的基礎、是連接生產制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環節運營都需要需求預測的相關數據配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協同體系可以有效保障供應鏈的成敗。
供應鏈產品研發協同體系
供應鏈產品研發協同體系是供應鏈企業的核心競爭力，產品研發與供應鏈協同構建了產品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產品和供應鏈之間的協調性和一致性。
客戶個性定制化需求導致產品研發的需求模式發生了變化，產品研發的需求由傳統的產品功能驅動向客戶驅動轉變，產品開發也從內部驅動轉變為客戶驅動，產品開發的由內部被動設計轉變為供應鏈協同設計，供應商協同參與產品設計已經成為必然趨勢，通過構建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯合設計的協同平臺體系架構，從而達到快速提升供應鏈的整體研發效率，提高協同研發的戰略價值。
供應鏈采購管理協同體系
供應鏈采購管理協同體系是基于供應鏈管理協同的需要從傳統的采購模式向現代采購模式轉變，即采購戰略從傳統交易向戰略合作轉變、采購需求從庫存需求向訂單驅動轉變、采購范圍從定向內部向協同外部轉變。
在供應鏈協同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅動進行的，從用戶需求驅動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協同下的采購管理理念。
傳統采購模式下，供應商只關注價格等主要因素，并且與采購方是交易關系，而基于供應鏈的采購關注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰略協作伙伴關系。因此，在供應鏈協同采購的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化創新。
供應鏈庫存管理協同體系
供應鏈庫存管理協同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協同庫存管理體系。
供應鏈庫存管理協同的目標是基于供應鏈的總體戰略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節點管控協調， 將各環節庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優。供應鏈庫存管理與傳統庫存管理相比，不僅是維持生產銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。
傳統庫存管理只考慮內部資源的有效利用，供應鏈協同管理實現整條供應鏈各環節庫存的動態平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協同使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系，實現供應鏈整體動態庫存的科學分配。
供應鏈制造管理協同體系
制造管理協同體系是借助信息網絡技術將線性流程工作變為并行離散工程，實現供應鏈內部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環節、流程的生產模式，最終實現資源優化利用的目標。
供應鏈制造管理協同是以產品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產品的生命周期各個階段涉及的數據集成到進行數據應用，將各類生產要素進行優化整合，使制造環節各個流程可以高效協同，同時，制造管理協同將間斷式、孤島式流程管理轉變為集成化管理，實現了全生命周期管理。
協同制造管理是提升制造環節的需求敏捷性、縮短生產周期、提高制造效率、實現協同協作開發的重要手段。供應鏈制造管理協同模式，簡化傳統制造模式，通過制造協同的優化實現制造模式的創新，形成完整的管理控制閉環。
供應鏈銷售服務協同體系
銷售服務協同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰略協同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。
