時間：2023-06-06 09:01:19
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一、問題的提出
據報道，2007年l0月8日，黃某等三名小學生在高速公路立交橋上向過往行駛車輛投擲石塊。石塊從立交橋上落下，擊穿一輛剛好駛過的轎車的前擋風玻璃，并致乘坐該車的王某死亡。但是，并不能確定是三人中的哪一人丟出的石塊導致慘禍。鑒于三行為人為未成年人，法院認定三人為共同危險行為人，其六名監護人承擔連帶責任；因而并沒有追究三人的刑事責任。對于這一判決當無疑義，可若是我們將該案例稍加改變，則會出現不同的結局，即(設例J)如果三名致害人中，有一人是已滿十八周歲的具有刑事責任能力的，這三人是否構成共同犯罪?如果認為構成，理由何在?這其實就是構成共同犯罪的主體是否要求行為人必須具有刑事責任能力的問題。
二、質疑通說
(一)通說主張
關于共同犯罪的成立條件，通說認為，應當是二人以上，同時，對于自然人都必須達到刑事責任年齡、具有刑事責任能力的人。依照通說，具備刑事責任能力的人與不具備刑事責任能力的人，共同實施危害行為的不構成共同犯罪，而只能要么無法處理，要么將具備刑事責任能力的人作為間接正犯處理。
然而，如此處理，不僅會導致處罰的漏洞，而且也可導致處罰上的不合理。比如說，(設例2)母親A教唆l2歲的兒子B實施盜竊行為，若是依照通說，A只能作為盜竊罪的間接正犯，適用刑法第264條的規定，進行處罰?？墒?，已經l2歲的B是有一定程度的意識和控制能力的人，將其評價為工具而將其母評價為間接正犯，未免有些牽強。又如，(設例3)15周歲的C和l9周歲的D共謀并且由C親自實施搶奪行為，如果認為不具有刑事責任能力的人與具有刑事責任能力的人不能構成共同犯罪，而若要使有責任能力的D承擔刑事責任的前提條件就是其構成共同犯罪。那么，堅持通說的話，就會出現無人對被害人的損失負責的現象。這顯然不盡合理。
(二)質疑通說
目前，亦有學者對此持反對觀點。有人認為，關于共同犯罪成立的條件，“二人以上，并不要求兩個人都具備完全的責任能力。有責任能力者和限制責任能力的精神病人共同實行犯罪的，后者按照刑法第18條第3款的規定應當負刑事責任，二人以上就可以成立共同犯罪?！庇腥酥鲝垼ǔＧ闆r下，“二人以上”都是達到法定年齡、具有刑事責任能力的人，……，現實中存在沒有達到法定年齡的人與達到法定年齡的人共同故意實施符合客觀構成要件的違法行為的現象。
對于這一問題的爭論，從根本上來說，關涉的是對“犯罪”一詞的理解。由于“犯罪”一詞有不同的含義，那么“共同犯罪”自然也是有不同含義的。一般來說，所謂犯罪，是指具備了成立犯罪的全部條件的行為。可是，從結果無價值的立場來看，犯罪的本質是侵害法益，因此可以說，只要是侵害了法益的行為就是具備了犯罪的本質。所以，在一定場合下，“犯罪”是指具備了犯罪的客觀要件的行為。如果要求犯罪是指完全符合犯罪構成所有要件的行為，有些法律條款就無法理解了。如：我國刑法第124條。該條第一款規定：“破壞廣播電視設施、公用電信設施，危害公共安全的，處三年以上七年以下有期徒刑；造成嚴重后果的，處七年以上有期徒刑；”第二款規定：“過失犯前款罪的，處三年以上七年以下有期徒刑；情節較輕的，處三年以下有期徒刑或者拘役?！比绻J為犯罪是具備了成立犯罪的全部條件的行為的話，則是要求將該條第二款理解為“過失犯前款故意破壞廣播電視設施、公用電信設施，危害公共安全的，處三年以上七年以下有期徒刑；情節較輕的，處三年以下有期徒刑或者拘役。”這顯然是不合適的。所以，對于該條第二款的理解就應當是將“過失犯前款罪”中的“罪”理解為僅指符合前款規定的客觀構成要件及其性質的行為，而不要求行為人像第一款那樣出于故意。因此，在有些場合下，對“犯罪”一詞的含義宜理解為具有法益侵害性的符合犯罪的客觀構成要件的行為即可。
在共同犯罪的場合下，若認為“犯罪”并不必須是具備了成立犯罪的全部條件的行為，無刑事責任能力人就可以與具備刑事責任能力的人一道，構成共同犯罪了。因為，無刑事責任能力人的行為，完全符合犯罪的客觀構成要件，雖然由于其無刑事責任能力而阻卻了有責性，但他的侵害法益的行為仍不失為“犯罪”。況且，將年齡作為評價刑事責任能力有無的標準之一，從而構成有責性阻卻事由，只是基于刑事政策的考慮，在法益侵害性這一點上，未成年人未必比具有刑事責任能力的人的危害性小。
這樣，本文前述兩個設例所出現的尷尬境況便可以得到解決。母親A教唆12歲的兒子B盜竊，由于A并沒有達到對B以及整個犯罪事實的支配的程度，將其評價為間接正犯過于牽強。這種情形是可以將A、B以共同犯罪論處的，盡管B由于不具有刑事責任能力而阻卻有責性，從而不予定罪處罰，但由于共同犯罪中的“犯罪”含義僅指符合犯罪客觀構成要件，具有法益侵害性即可。那么，A就是盜竊罪的教唆犯，除了適用第264條之外，還適用第29條第一款后段：“教唆不滿l8周歲的人犯罪的，應當從重處罰。”也就是說作為教唆犯的A受到了比作為間接正犯更嚴厲的處罰，同時也解決了架空第29條第1款后段的現象，使得刑法得到了更好的貫徹。同樣，第二個設例中，15歲的C和19歲的D構成共同犯罪，且為共同正犯，由于C未滿l6周歲，在搶奪罪上不具有刑事責任能力，從而阻卻了有責性，因此不對其以搶奪罪論處。而D由于和C成立共同犯罪，且不具有違法阻卻事由以及責任阻卻事由，因此可以按照搶奪罪定罪處罰。至于文章開頭所提到的案例的“改編版”，本文認為，三人中有一人已經具備刑事責任能力，兩人為不具有刑事責任能力的人，依然是成立共同犯罪的。只是，兩個未成年人不具有刑事責任能力，阻卻了有責性。只有首先認定成立共同正犯，才能適用部分實行全部責任的原則，才能在不能查明因果關系的情況下，讓三人共同對結果負責，從而僅對具備刑事責任能力者以“以危險方法危害公共安全罪”論處。
顯然，通說是希望通過對共同犯罪的主體要件進行限制，從而限制刑法的處罰范圍，然而，事與愿違，這種限制反而將共同犯罪的成立范圍限定得過窄，不利于對法益的保護。所以，認為共同犯罪成立的條件中的“二人以上”不以均具備刑事責任能力為必要反而更有利于對案件的處理和對法益的保護。
行文至此，不得不考慮，對“犯罪”一詞可以有多種含義，是否有前提呢?也就是說，在何種語境之下，才有可能將“犯罪”做多層次、多角度的理解呢?這又涉及到對犯罪構成體系的選擇。
三、階層犯罪構成體系的合理之處
我國通說采取平面耦合式的四要件說。該說一般認為，犯罪構成要件由犯罪客體、客觀方面、犯罪主體、主觀方面四個要件。一旦滿足了這四個要件則構成犯罪。反之，只要不具備其中任何一個犯罪構成要件，就不構成犯罪。在這樣的犯罪構成體系下，不具有刑事責任能力的人，是當然不構成犯罪的，進而更不可能成立共同犯罪。所以，文中三個設例中不具有刑事責任能力的人均不構成共同犯罪，設例1和設例3無法處理，設例2中的A只能作為間接正犯處理，不得對其從重處罰。這反映出我國通說理論中，四要件式的犯罪構成形式判斷與實質評價同時完成。也就是說，四要件緊密關聯，彼此印證，形成一個完整的證明體系，從而共同維持著犯罪實施的整體性。如果行為事實符合構成要件，在理論上就可以得出結論，說四個要件的行為可以受到否定的實質評價，即依據犯罪構成，就可以具體的構成要件為標準，來判斷哪些行為具有社會危害性、刑事違法性和應受刑罰處罰的犯罪行為。在司法裁判中，這種“一次性”的過程也是難以完成的，同時也與思維規律并不符合，并且使一次評價行為承載的使命過多，就會出現判斷誤差，司法的準確性則會相應的降低。此其一。
其二，犯罪構成理論應當反映定罪的過程，而平面耦合式的四要件模式并沒有突出地反映出這一過程的推理形式、進路，而是更多地具有了靜態性的特征。那么，由它們組合起來的犯罪事實在犯罪實施終了以后就不可能有任何變化，從而使法律推理和論證變得比較困難。以通說立場來處理三個設例，結論不免給人草率的感覺。
2000年6月，由英國建設部發起、咨詢建筑師協會（ACA）出版的ACAPPC2000《項目伙伴關系標準合同格式》（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering）（以下用PPC2000）是世界上第一份，也是目前唯一專門為建設工程項目伙伴關系（Partnering）模式設計的合同條件。PPC2000是英國政府的建設研究機構報告“建設新思維”的一個直接成果，是一份用于工程項目采購的多方合同格式。
自2000年9月PPC2000第一版出版之后，ACA根據從用戶處得到的反饋意見，于2003年6月和2004年的5月，對PPC2000的合同文本進行了修訂，大部分修訂是為了保持語言的明晰和一致性，或者是對小的筆誤進行修正。本文基于PPC2000的2004年修訂版本，對項目的基本流程和項目各方的職責進行了介紹和分析。
一、PPC2000合同條件的特點
PPC2000合同條件具有以下主要特點：第一，它是一份基于伙伴關系團隊的多方合同，參與到伙伴關系團隊中的項目成員都要簽訂這份合同，這份合同對所有的伙伴關系團隊成員都具有約束力。第二，PPC2000涵蓋了伙伴關系的全過程，因此能夠對設計、采購、施工進行一體化管理。第三，PPC2000中根據項目的目標確定關鍵績效指標（KPI），并利用這些關鍵績效指標對伙伴關系團隊成員進行激勵。第四，PPC2000倡導有效的溝通，并采用非對抗性的問題解決程序，以盡量避免爭議或索賠的產生。
二、PPC2000伙伴關系合同條件的項目組織結構
PPC2000中伙伴關系項目的組織結構如圖1所示。
（一）項目主要參與方
項目主要參與方包括業主、業主代表、承包商、專業分包商、咨詢顧問、伙伴關系顧問等?；锇殛P系的特點是項目參與方將會組成一個伙伴關系團隊來共同完成項目，但并不是所有的項目參與方都必須參與到伙伴關系團隊中，例如，業主的咨詢顧問和某些專業分包商既可以參與也可以不參與，但無論哪方簽訂了伙伴關系協議或是加入協議，成為了伙伴關系團隊的成員，就必須按照伙伴關系合同履行各自的義務。
在PPC2000中，業主代表獲得業主授權，代表業主來管理承包商和與項目相關的事務，但業主代表并不代表業主成為核心小組的成員，只列席并主持核心小組會議。
承包商通過選擇專業分包商形成其供應鏈。專業分包商可以是施工分包商、設計團隊、咨詢單位，也可以是供應商。無論是哪種類型的專業分包商，都應該與承包商簽訂專業分包合同。除了由業主指定的專業分包商，只能由承包商對專業分包商進行支付。
伙伴關系顧問是伙伴關系團隊外的獨立人員，對伙伴關系團隊和成員提供與實施伙伴關系相關的咨詢活動。
（二）核心小組
核心小組是由伙伴關系團隊成員共同成立的，伙伴關系團隊的各方都必須派人員參加到核心小組中。核心小組中的人員的替換需要取得現任伙伴關系團隊其他成員的同意。
核心小組定期召開會議評審項目的進度、伙伴關系合同的實施情況以及履行伙伴關系條款中規定的其他職能。業主的許多決定必須先咨詢核心小組的意見，如：終止專業分包合同或更換專業分包商、更換咨詢顧問、更換伙伴關系團隊成員的人員、批準項目任意一方提出的變更、批準承包商的進度計劃等。如果要更換伙伴關系顧問，必須經過核心小組的商議決定。
當伙伴關系團隊成員之間出現分歧或爭議，而這種分歧或爭議運用開工協議中解決問題的程序不能解決時，需要召開核心小組會議共同尋找解決問題的方法和途徑。
核心小組會議形成的決定需要取得所有與會成員的同意才能做出，決定一旦做出，伙伴關系團隊成員都應該遵守，因此項目團隊各方成員應保證其核心小組成員參加此會議。
核心小組的作用有兩點：一是項目各方能夠進行有效的溝通，集思廣益從而增加項目價值；另外一方面也有利于權利的平衡。業主必須考慮核心小組的意見，所有決定的做出都不應該是以損害項目任何一方的利益為前提的，有利于更加公平公正的處理問題。
三、PPC2000伙伴關系合同條件的項目管理流程
在PPC2000中，項目實施可以分為兩個階段，施工前階段和施工階段。這兩個階段的劃分以開工協議中規定的開工時間為界，在正式開工以前，項目各方將組成伙伴關系團隊、簽訂有關協議并完成項目早期的一些工作。PPC2000中伙伴關系的項目管理流程見圖2。
下面分別介紹PPC2000中項目伙伴關系管理流程中的各個過程。
（一）形成伙伴關系團隊
業主與承包商，以及已經確定的要參與到工程項目中的各方通過簽訂伙伴關系協議初步形成伙伴關系團隊。此時，項目各方需要對價值觀、目標以及伙伴關系團隊成員達成一致，并在項目大綱中做出規定。
業主和承包商協商應支付給承包商的利潤、總部管理費、現場管理費以及其他在此階段已經可以確定的費用，承包商就風險應急費向業主提出建議，與業主協商達成一致。
如果此時業主已經確定了咨詢顧問，則應該確定咨詢顧問的服務范圍，與咨詢顧問簽訂咨詢服務協議，咨詢顧問只對業主提供咨詢服務，無論此咨詢顧問是否加入伙伴關系團隊，都只由業主對其進行支付。
如果此時已經確定了專業分包商，則應確定專業分包商的角色和費用。
在項目的早期引入伙伴關系顧問是很有必要的，雖然伙伴關系顧問并不加入伙伴關系團隊，但可以幫助建立伙伴關系團隊，同時確定關鍵績效指標以激勵伙伴關系團隊成員共同努力，同時伙伴關系顧問將編制伙伴關系進度計劃，在項目正式開工以前，伙伴關系團隊的成員將按照這個進度計劃來開展工作。
（二）有關其他成員加入伙伴關系團隊
項目各方加入伙伴關系團隊可以在項目開工前簽訂伙伴關系合同，也可以在開工后通過簽訂加入協議（Jointing Agreement）來加入伙伴關系團隊中。一旦成為伙伴關系團隊的成員，任何伙伴關系文件的編制和修改都需要得到所有伙伴關系團隊成員的認可并簽字，經過認可和簽字的伙伴關系文件對所有伙伴關系團隊成員具有約束力。
咨詢顧問和專業分包商都可以在這個階段進入團隊。
除了業主指定的分包商，承包商選擇專業分包商主要有兩種方式：一是通過向業主遞交包含價格的建議書，即商業案例（Business Case），在此商業案例中，承包商可以指出其希望直接進行勞務分包的工程部分，也可以指定其希望任命的專業分包商；二是通過競爭性招標選擇專業分包商。無論采取何種形式，都須由業主和核心小組分析該專業分包商可提供的價值及承包商對此的報價，經業主批準后，承包商方可雇用此專業分包商。
如果此項目與某供應商簽訂了大批量供應協議，在業主和核心小組審核過此協議后，承包商與供應商就批量供應協議中的價格和條款簽訂專業分包合同，使此供應商成為專業分包商，承擔伙伴關系團隊成員的責任和義務。
出于項目利益的考慮，如果承包商和業主達成協議，業主可以直接指定一個或多個專業分包商，在指定之后，此專業分包商可以轉而與承包商簽訂專業分包合同。如果不簽訂專業分包合同或在簽訂專業分包合同之前，都由業主對其指定分包商進行支付。
任何成員在加入伙伴關系團隊時，都應該就所需完成的工程或提供的服務以及與之相對應的支付達成協議，在加入協議中加以規定。
（三）項目現場內外早期工作
在正式的開工協議（Commencement Agreement）中規定的進場日期以前，根據項目的需要，承包商需要完成現場內外的一些工作，這些工作也構成項目的一部分，但是不同于開工協議中所規定的承包商所需提供的服務范圍。業主和承包商簽訂進場前協議（Pre-possession Agreement）來管理這些進場前活動（Pre-possession Activities）并確定相應的支付。進場前協議與其他伙伴關系文件不同，其只限于業主和承包商之間的協議，其他伙伴關系團隊成員不會因為這份協議而產生任何義務。
伙伴關系進度計劃（Partnering Timetable）管理著所有的進場前活動，而項目開工后的活動則按項目進度計劃（Project Timetable）的安排進行。對于與進場前活動相關的責任和義務，如知識產權、保險義務、風險、責任、所有權等則應該受伙伴關系條款（Partnering Terms）的管轄。
（四）項目開工
1.簽訂開工協議需滿足的前提條件
――承包商需向業主提交項目進度計劃，進度計劃應包括開工時間、完工時間以及詳細的其他各項開工后活動的時間安排；
――建設（設計與管理）法規（CDM regulation）中規定規劃監察員作為伙伴關系項目的一方，在項目開工以前，規劃監察員與承包商已共同編制完成健康安全計劃；
――無論設計由業主、承包商或獨立的設計方負責，設計負責人都應在項目開工以前協調和管理項目團隊有關成員進行現場勘察，綜合審核現場勘查的結果及業主和核心小組的意見，進行設計、供應、施工的綜合設計；
――選擇部分專業分包商并使他們能夠全程參與進來；
――伙伴關系文件中的價格框架（Price Framework）規定了業主對承包商支付的費用的組成，在項目開工以前，應根據價格框架確定協議的最高價格；
――已經進行相關的各項保險；
――根據關鍵績效指標確定項目的各項進度；
――業主應已取得現場和開工所需的資金；
――伙伴關系團隊成員簽署了所有的伙伴關系文件。
2.開工協議的簽署
在滿足各項開工條件后，業主代表應安排伙伴關系顧問編制開工協議，在征求項目各方意見后，項目各方將正式簽署開工協議。而承包商將在開工日期后開始施工，以期在完工日期之前完成工程項目，其他項目各方也將按照開工協議中的規定，履行各自的職責和義務。
（五）項目竣工
1.工程驗收
當業主代表收到承包商的完工通知時，應會同其他適合的伙伴關系團隊成員參加工程驗收，若驗收合格，業主代表向業主和承包商發出通知確認工程已完工；若驗收不合格，則應通知承包商進行整改，直至全部缺陷都已修復，工程師將發出竣工通知。
2.竣工后評價會議
在項目竣工以后，業主代表將召集所有的伙伴關系團隊成員參加竣工后評價會議，來審核已完項目和各項關鍵績效指標的完成情況，并考慮如何在將來的項目中進行改進。這是伙伴關系模式的突出特點之一，已完項目的經驗能夠應用到以后所進行的項目中，有利于項目經驗的積累和應用。
四、PPC2000伙伴關系合同條件中相關各方的職責
PPC2000是一份多方合同，參與到項目伙伴關系中的各方都要受這份合同文件的約束，PPC2000中對伙伴關系中常見的項目參與方的職責都做了一定的規定。
PPC2000中的伙伴關系團隊成員有一些共同的職責和義務，他們應該以相互信任、公平和通力合作的精神來共同完成項目。對于信息應合作共享，當項目任何一方發現任何事件可能對項目或者項目伙伴關系團隊成員的績效造成不利影響時，都應該通知其他的伙伴關系團隊成員。
如果伙伴關系文件有錯誤、遺漏或相互間的不一致，編制這份文件或造成這這種情況的伙伴關系團隊成員應該對其后果負責，但無論哪個伙伴關系團隊成員發現文件有錯誤，都應該相互提示其他成員并告知業主代表。
如果項目參與方是伙伴關系團隊成員，則必須遵守這些共同的職責和義務，此外，項目參與方還有其各自的職責。
（一）業主（Client）
業主的職責和一般的工程項目中業主的職責差別不大，主要包括以下兩個方面：
一方面，對設計和項目各方提交的建議書進行審核和批準，其中設計包括項目開工前的項目規劃、初步設計、詳細設計等以及施工后設計人員提交的任何有關設計。伙伴關系團隊的任何成員都可以提交建議書，如可以通過提交建議書來處理伙伴關系文件中出現的錯誤、遺漏或相互不一致的問題，也可以提出有利于工程的各種建議。這些建議書得到業主的批準后才能實施。
另一方面，業主有對承包商和其雇用的咨詢顧問的支付義務。對于承包商的支付分為兩部分，第一部分是承包商在項目的開工日期以前完成的工作，業主需要按照進場前協議中規定的數額對承包商進行支付；另一部分則是對開工以后承包商按照合同規定完成的全部工作，業主需根據價格框架中約定的支付方式和數額對承包商進行支付。業主對咨詢顧問的支付應根據咨詢支付條款的規定進行。
（二）承包商（Constructor）
承包商最基本的職責就是在合同中規定的竣工日期以前將一個符合質量要求的工程交付給業主，為了做到這一點，在開工前，承包商需要完成進場前協議中規定的所有現場內外的工作，在開工后，就必須按照開工協議中規定的工作范圍完成整個項目。在此期間，承包商需要對項目和現場的安全負責，項目以及擬用于項目的所有材料、貨物和機械的損失和損壞，承包商都應承擔責任。
承包商應按伙伴關系協議規定的時間向業主提交項目進度計劃，并根據項目開展的實際情況，負責及時更新項目進度計劃。
除由業主指定的專業分包商外，承包商需要對所有的專業分包商的活動負責，因此，專業分包商的職責也可以看成是承包商的職責，承包商必須管理專業分包商的活動以保證項目按照進度計劃實施。
（三）業主代表（Client Representative）
業主代表可以是業主的職員，也可以是一個獨立的咨詢工程師，但他必須具備項目經理資格，擁有項目管理的技能，能夠按照PPC2000中描述的那樣“公平和建設性的做出決斷”，從而完成其職能。
業主代表的職責主要包括以下幾個方面。
1.對承包商做出指示
業主代表可以對承包商做出指示，包括對工程的任何部分進行檢查或測試，對承包商的設計、施工、服務、材料、貨物或機械有缺陷的地方或者與伙伴關系文件相違背之處，業主代表可以要求承包商自費進行修復和替換、指示承包商實施變更、指示承包商加速或延遲施工，承包商應將這種指示視為建議的變更。
如果承包商認為業主代表的指示違反了伙伴關系文件或不能實現項目的最大利益，承包商可以提出反對意見。根據業主、承包商、業主代表和其他伙伴關系團隊成員的意見，業主代表對其指示做出確認，修改或收回。
2.做出決定
業主代表可以根據項目各方完成關鍵績效指標的情況，決定對承包商的付款額度。
對于變更對項目的費用和工期造成的影響，如果業主和承包商不能達成一致，由業主代表進行估價來決定應該支付的費用和延長的工期。
3.組織伙伴關系團隊成員完成項目
業主代表不僅要對承包商實施項目的行為進行監控，還應該組織、管理和協調伙伴關系各方成員，促進項目實施過程中設計、采購和施工等各方有機地合作。對于伙伴關系團隊成員關于價值管理、價值工程和風險管理的建議和活動，業主代表應該進行組織和監控，為了使這類活動能夠增大項目的利益，還應該向業主和核心小組提交建議書以獲得批準。
當按照任何核心小組成員的提議或伙伴關系文件要求，需要召開核心小組會議時，由業主代表負責召集并組織，業主代表也會參加此會議，并記錄會議的內容。
此外，業主代表還負責按照伙伴關系進度計劃或者按核心小組的要求組織伙伴關系研討會。
（四）專業分包商（Specialist）
施工分包商、設計單位、咨詢單位和供應商都可以和承包商簽訂專業分包合同，成為專業分包商。一旦他們成為專業分包商，就必須遵守伙伴關系文件的規定，按照伙伴關系進度計劃或項目進度計劃的安排履行各自的施工、設計、提供咨詢或供應的義務。
（五）伙伴關系顧問（Partnering Adviser）
伙伴關系顧問對保障伙伴關系模式的成功意義重大，運用伙伴關系的項目首要任務即是任命伙伴關系顧問。這個角色區別于業主代表，他不管理項目實施的具體工作，只針對伙伴關系以及伙伴關系合同給予客觀的建議，保證項目伙伴關系按照預期的目標進行?；锇殛P系顧問對伙伴關系團隊成員的活動提供指導和支持，伙伴關系團隊成員可以單獨也可以共同地向伙伴關系顧問征求咨詢意見。
伙伴關系顧問的主要職責包括：
――審核專業分包合同是否與伙伴關系文件一致；
――編制伙伴關系章程；
――編制所有的加入協議、提前進場協議和開工協議；
――對伙伴關系進程、伙伴關系的發展和伙伴關系合同的操作提供公平的、建設性的建議；
――參加核心小組會議或伙伴關系團隊會議（只要團隊成員同意）；
――當伙伴關系團隊成員出現糾紛時，協助解決爭議；
――協助選擇伙伴關系成員，組建伙伴關系團隊。
（作者單位：天津大學管理學院）
根據《中華人民共和國土地管理法》第九、十、十四條規定，為了使地籍管理工作制度化、規范化，經過調查研究、總結各地試點經驗，我局制定了《城鎮村莊地籍調查規程(試行)》和《全國土地登記規則(試行)》，現印發給你們試行。試行中的經驗和問題，請及時反映給我們，以便進一步修改、完善。
在執行《規程》和《規則》中，需注意以下事項：
1. 各級土地管理干部，要認真學習地籍管理方面的知識，不斷提高地籍管理水平和業務能力。
2. 地籍管理是土地管理的基礎工作，地籍測量是地籍管理的專業測量。在開展地籍調查時，應充分利用各部門現有、適用的圖件進行修測調繪；沒有符合要求圖件的地方，憶分發揮有測繪力量部門的作用，可采取投標的方法由他們承擔。不論哪個單位承擔，都必須執行本試行規程和規則，工作完成后，將所有原始、成果資料全部交土地管理部門。
隨著市場經濟法制觀念的逐步建立和國家依法行政工作的深入推進，人民銀行及分支機構以往大多數按慣例、憑經驗開展的工作，正逐漸依照法制的思維和方式，首選或優選合同形式來框定工作內容，明確雙方權利義務，防范工作風險，確保履職效果，維護人民銀行權益和聲譽。同時，近年來，以人民銀行及分支機構作為當事人對外簽訂的合同數量、合同金額不斷增加，合同內容、合同范圍也在不斷豐富和拓展。以人民銀行某地市分支機構為例，自2011年“六五”普法以來，累計簽訂各類民事合同60余份，年均簽訂合同近20份，并且呈現逐年增加態勢。合同標的也從以往簡單的物品、服務買賣擴展到事物委托、技術開發、基建工程等專業領域。因此，從確保依法履職、防范風險的角度來考量，加強合同管理的必要性和緊迫性與日俱增。
（二）在規范管理的制度層面上，關于合同管理的相關規定散見于人民銀行的一些規范性文件。
2006年7月，人總行頒布了《對外簽訂法律文件操作規程》（以下簡稱《操作規程》），明確了對外簽訂合同等法律文件的工作程序，包括協商、會簽、審批、授權、簽署、蓋章、歸檔等一系列互相聯系、銜接有序的工作，首次涉及了合同管理的部分內容。2007年1月，人總行制定了《中國人民銀行集中采購工作規程》（以下簡稱《工作規程》），在第六章專章規定了采購合同，用6個條款對采購合同簽署程序、形式、必備條款等首次做出了比較原則的規定。2010年1月，人總行修訂了《中國人民銀行集中采購管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》），在第五章采購程序管理中規定：采購合同須經本單位法律部門（人員）或本單位指定的法律中介機構審核。2010年3月，人總行制定了《關于建設工程領域應予注意的法律問題的通知》（以下簡稱《通知》），用13個條款對合同簽訂和履行中應注意的法律問題進行了提示，首次對人民銀行系統工程建設領域的合同管理進行了比較詳細的規范。2012年，人總行下發了《中國人民銀行合同管理辦法》（征求意見稿），全面系統規范了合同管理事項，但迄今未正式制定印發。
（三）在加強管理的實踐層面上，人民銀行分支機構正在對合同管理的內容和手段進行積極探索。
例如，人民銀行某地市分支機構結合實際，積極探索合同管理的規范化。主要表現在：一是在職責分工上，建立發起部門承辦、法律部門審核的機制。明確所有以單位名義對外簽訂的合同，合同的簽訂、履行均由發起部門負責，合同中涉及的權利義務分配、責任承擔等由法律部門負責審核，出具法律意見。二是在合同審查上，建立雙審復核制和限時辦結制度。即由法律部門A、B崗分別審查后，雙人簽名，再由法律部門負責人復核并簽署意見；對涉及重大疑難問題的合同建立會審制度，即由法律部門召開專門會議進行審查。同時明確規定法律部門應于受理后五個工作日內出具審查意見，因特殊情況不能在規定時間內完成的，須經部門負責人同意，方以適當延長。三是在合同履行上，建立溝通協調機制。注重法律部門與發起部門的業務溝通，認真聽取情況介紹和背景說明，認為合規合理的應吸收采納。注重法律部門與行級領導之間的信息溝通，審查意見書應經發起部門分管行級領導簽署意見方可執行。注重審查意見執行情況的及時反饋，發起部門若有不予采納的意見，應五個工作日以書面形式反饋，否則視為完全采納。
二、目前人民銀行合同管理存在的問題
（一）合同管理規定逐步建立，但仍然缺乏統一全面的合同管理基本制度。
梳理文件可以發現，迄今為止人民銀行系統關于合同管理的有關規定，散見于一些總行制定的規范性文件之中，自上而下尚沒有形成一套統一全面的合同管理基本制度。一是2006年7月總行制定的《操作規程》，即便有合同管理的相關規定應當遵照執行，但從文件的適用范圍來看，該規程僅適用于總行層面，不涉及分支機構及直屬企事業單位。二是體現于集中采購類合同。2007年制定的《工作規程》、2010年修訂完善的《管理辦法》盡管在合同管理的局部環節上規定有所不同，但仍就集中采購類合同的管理提供了基本規范。首先，在對集中采購的定義上，指出集中采購是指采購單位使用預算資金以合同方式有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。這就將是否采取合同形式確定為滿足集中采購行為的一個必要條件，足以顯示合同在集中采購活動中的重要性。其次，在集中采購組織實施中，明確規定了采購合同的簽訂依據、法律審核以及簽署對象三個問題?！豆芾磙k法》規定：采購單位根據中標（成交）結果簽訂采購合同。采購合同須經本單位法律部門（人員）或本單位指定的法律中介機構審核。合同簽署由采購單位主要負責人或授權代表簽署。最后，合同約定在驗收和資金結算環節發揮著關鍵作用，《管理辦法》明確要求根據合同的約定進行驗收，并按照合同規定的付款條件履約付款。三是體現于工程建設類合同。由于工程建設類合同具有較強的專業性，合同標的大、履行周期長、施工情況復雜，所以2010年總行制定的《通知》要求該類合同必須采用國家有關部門的建設工程合同規范格式文本，對合同的審查應要求外部房地產專業律師進行初審并提交法律意見書，以及應關注合同簽訂主體的適格性等法律問題。實際情況表明，人民銀行及分支機構目前簽訂的合同已不僅僅局限于集中采購、工程建設類領域。因此，履職實踐中豐富具體的合同管理需求與規范統一的合同管理制度缺乏的矛盾，是目前合同管理的中存在的首要問題，亟需制定一部統一全面的合同管理的基本規范，使人民銀行及分支機構全部合同的規范管理均有章可循、有據可依。
（二）注重合同簽訂環節管理，對合同履行等重視不夠。
梳理現有的制度規范可以發現：一是只注重合同簽訂環節的管理。如2006年總行制定的《操作規程》，規范對象僅限于包括合同在內的法律文件的協商、會簽、審批、授權、簽署、蓋章、歸檔等一系列互相聯系、銜接有序的工作。因此，就合同管理而言，《操作規程》制定的主要意圖是對包括合同在內的法律文件的行內審批、辦理流程給予明確，關注的焦點和重點是合同簽訂環節的諸多問題，尚未涉及合同簽訂后的履行管理等后續問題。二是在專項合同管理制度中，也較少涉及合同履行等后續管理內容。如《工作規程》關于集中采購合同的6個條款，其中有4個條款事關合同簽訂，1條是關于合同副本的持有備案工作，只有剩下的1條是關于合同履行事項的。《工作規程》第四十條籠統規定：項目需求部門應指定專人負責監督合同的履行情況，對于合同履行中出現的問題，由簽訂合同的部門負責組織協調。后來制定的《通知》中，首次明確提出了工程建設領域合同履行中應注意的問題，包括合同生效后履行過程中，違約責任的約定、新加入文件的優先解釋順序、情勢變更原則的適用、不可抗力的規定、糾紛解決方式以及履約擔保制度等涉及合同履行后續管理的相關問題。盡管該《通知》首次對合同履行做出了較為全面的規定，但這僅適用于工程建設類合同，集中采購類合同的履行管理還很原則和概括，包括合同履行在內的諸多合同管理問題還尚未有明確全面的管理規定。三是實踐中合同履行管理尚不到位。具體到實踐層面，由于合同簽訂環節的相關規定明確具體，簽訂單位對合同簽訂環節的管理把關較嚴，具體操作也比較到位，很大程度上規避了潛在的法律風險，保障了人民銀行的合法權益。但由于制度建設滯后、部門職責模糊不清，加之受合同周期較長、情勢變更等履行環節諸多因素影響［1］，導致對合同履行等后續環節的管理重視不夠，合同后續環節的執行管理偏弱，一定程度上影響著合同整體法律效果的發揮。
（三）發起部門合同管理責任不明確，職責落實不到位。
合同發起部門，是指根據業務或管理職責需以所屬單位名義對外簽署合同的部門。按照總行合同管理辦法征求意見稿的規定，建議合同管理實行總行統一管理，各分支機構分級負責，法律事務部門與合同發起部門分工協作、各負其責的管理體制。按照這種管理機制和職責分工，在合同管理上，法律事務部門承擔以下四項職責：即負責制定本單位合同管理相關制度、對合同進行法律審查、協調處理合同糾紛、總結和提示合同存在的法律風險。作為合同發起部門，分別負責合同起草、談判、業務審查、送交法律審查、報批、簽署、履行、保管、報告重大合同信息等工作。歸根結底來講，合同發起部門對合同的法律效果承擔主要內部責任。如此規定顯然有利于從職責分工上廓清法律部門和業務發起部門的職責，便于合同簽訂前的起草、談判，簽訂后的履行、報告等環節的具體操作，從根本上而言有助于加強合同管理和提高合同效率。但在合同管理實踐中，部分發起部門及經辦人員對發起部門的合同管理職責認識不足，認為合同管理僅僅是法律事務部門或集中采購部門的事情，所以在起草、談判合同時關鍵環節把關不認真、核心條款審讀不仔細，致使條款表述瑕疵，數據計算錯誤，必備要素欠缺，合同后續管理松散等等。如工程建設類相關招標、建設、施工合同，約定的專用條款與通用條款內容自相矛盾現象時有發生，部分采購合同合同價款不清、驗收付款等環節不能較好地保護單位權益等，給包括法律審核在內的合同管理工作帶來極大的難度［2］。具體到基層央行的合同審核，由于合同內容單一重復、標的金額較小、合同對象較為固定，受慣有的工作習慣和“熟人舊路”思想的影響，有的發起部門認為對所有合同進行法律審核似乎顯得有些多余。加之合同需要進行法律審核，無形中延長了合同簽訂時間，有時候容易給發起部門造成法律部門有意阻礙或制肘拖延的顧慮和嫌疑。在合同簽訂環節，尚有法律部門把關審核和溝通提醒，合同簽訂生效后管理職責全在發起部門自己掌握，所以發起部門樹立承擔合同效果主要內部責任的思想認識，保證合同管理責任落實到位顯得尤為重要。
（四）注重民事合同管理，對勞動合同、行政合同等管理尚處于空白。
就合同分類而言，前文述及的集中采購、工程建設等合同均屬于民事合同類型。理論上來講，關于合同管理的問題，不應僅僅局限于民事合同范圍，還應包括勞動合同、行政合同等領域。在最早規范人民銀行對外簽訂的法律文件、防范法律風險的《操作規程》中，規定合同僅是法律文件的一種形式，并將法律文件分為外事類、業務類、采購類和其他類，由此可見對合同的管理并不必然僅僅指向民事合同，盡管后者在具體實踐中占據了較大比例，并呈現逐漸增加態勢。隨著《勞動合同法》的頒布實施，加之人民銀行分支機構業務操作崗位和勞務派遣用工等多種用工形式的出現，致使勞動合同這一較為特殊的合同形式，人民銀行分支機構也屢次使用。此外，隨著人民銀行及分支機構對履職方式的不斷探索，支農再貸款、支小再貸款、再貼現貸款合同等此類行政合同的出現已是不可否認的事實。盡管行政合同的法律地位仍有爭議，但是行政主體以實施行政管理為目的，與行政相對一方就有關事項經協商一致而達成的協議，即行政合同已是現代行政法、行政管理中合意、協商等行政民主精神的具體體現，也是現代行政管理的迫切需要。因此，隨著上述新型合同種類的不斷使用，盡管總行也制定了此類合同的范本，但是有關此類合同的管理，特別是審查、簽訂、履行、變更和解除等環節，具有不同于民事合同的法律特征、遵循原則、實施方式和救濟途徑，所以對此類合同的管理亦應有一定的預見和足夠的重視。
三、人民銀行加強合同管理的對策建議
（一）盡快制定出臺統一全面的合同管理基本制度。
為了明確職責，加強內部控制，防范和控制法律風險和操作風險，建議盡快制定出臺人民銀行系統統一適用、全面具體的合同管理基本制度。一是建議明確基本管理制度所涉合同為民事合同，合同管理的內容包括起草、談判、審查、審批、簽署、履行、保密、保管和報告重大合同信息等行為，并對這些合同管理行為分別作出相對明確具體的規定，為民事合同基本管理奠定制度規范基礎。二是根據集中采購、工程建設類合同的專業特點和存在的法律風險，進一步統一完善較為分散的相關專有規定，以總行規范性文件的形式，適時制定出臺關于集中采購、工程建設類合同管理的相對詳盡的專門規則，加強此類使用頻率高、專業性強合同的管理工作，最大程度維護好人民銀行及分支機構的合法權益。三是針對技術開發類合同的專業特點，考慮到近年來該類合同使用呈現出不斷增加趨勢，建議總行必要時制定出臺技術開發類合同管理的專門規則，促進技術開發活動高效安全進行。
（二）加強合同履行等后續環節管理。
一是要摒棄以往思想認識上“重簽訂、輕履行”、“緊審核、松實施”的合同管理舊思維、就習慣，讓合同管理“全過程、系統性、動態性”管理的思維貫穿于合同始終。認識到合同管理就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。二是要學習正確全面的合同管理知識，使相關管理部門認識到，合同管理不僅僅是起草、談判、審查和簽訂合同，這些行為的完成才標志著合同的生效。合同生效后的履行、變更、解除、爭議處置和權利救濟等等后續環節，也是合同管理的分內事宜，不容忽視。凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理，要注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。三是要對合同履行等后續管理涉及的履約擔保、情勢變更、驗收付款、維保售后等環節，明確相關單位和部門的管理責任，建立責任追究機制，確保合同后續管理按照規定、穩步有效推進。
（三）夯實合同發起部門的管理責任。
一是要徹底改變合同管理僅僅是法律部門或集中采購部門等一個或幾個部門職責的思想認識。要在工作理念和職責分配上明確：合同管理實行總行統一管理，各分支機構分工負責，法律事務部門和合同發起部門分工協作、各負其責。二是要明確合同發起部門對合同的實施效果承擔主要內部責任。法律部門僅負責制定本單位合同管理的相關基本制度，在簽訂之前對合同進行法律審查，當合同履行中出現糾紛時協調處理，并及時總結轄區合同存在的法律風險，適時進行風險預警提示。除此之外，有關合同的其他所有行為或活動，都屬于合同發起部門應該負責或牽頭協調的職責范圍，發起部門應當履行職責，不容推脫。三是要加強對合同發起部門負責合同管理工作人員的專業知識培訓。使負責合同管理工作的人員通過《合同法》及總分行合同管理法律法規知識的培訓學習，掌握必要的法律知識、業務知識和總分行合同管理的有關制度規定，為合同發起部門順利履行合同管理職責奠定基礎。
1、按照《合同法》和國家有關法律、法規，制定并組織實施公司合同管理的規章制度；
2、幫助、指導公司內部承辦部門依據國家有關法律、法規及公司合同管理的規章制度建立本部門合同管理的規章制度，督促落實合同管理承辦人員；
3、辦理公司法定代表人對以公司名義對外簽訂合同人員的年度授權委托和單項授權委托；
4、辦理設計和管理公司合同專用章；
5、負責公司合同的指導、審查和糾紛的處理及參與重大和法律關系復雜的合同的談判、招標，并指導各承辦部門的合同管理工作；
6、管理、推行和使用合同的統一或規范文本；
7、考核各部門的合同管理工作，查處違反合同管理辦法和利用合同進行違法違紀行為的案件，提出獎懲建議；
隨著地勘行業市場化的不斷推進，除了財政項目外，地勘單位也承攬了越來越多的市場項目，因此經濟合同管理的工作量大為增加，但由于各單位對合同管理的重要性的認識程度相差較大，在合同管理的具體過程中，很多單位的合同管理僅體現在簽訂合同時的登記、保管、借閱等簡單工作上，合同管理工作的質量和層次都很低，遠遠沒有達到現代經濟社會對合同的管理要求。具體來說，主要存在以下問題：第一，簽訂合同前未進行充分論證和相對方調查，存在較大風險；第二，合同內容十分簡單，基本合同要素不完整，不符合標準合同要求；第三，合同管理體系不健全，合同管理的制度和程序不合理，缺乏對合同履約過程的監控；第四，合同管理單純是靜態、孤立的檔案管理，沒有與項目管理其他部分緊密結合，導致項目管理水平不高。
二、結合項目管理，加強合同管理的基本思路
合同是項目實施的依據，是項目管理得以有效開展的前提。合同管理必須在項目管理體系內才更加具有針對性，項目管理水平的高低也體現在合同履行程度的好壞上，所以合同管理是項目管理的重要組成部分，不能孤立于項目管理的其他部分而存在。地勘單位必須調整項目管理思路、加強頂層設計、完善規章制度、創新管理工作方法、理順管理流程、明確部門職責、升級改造管理信息系統，進一步增強對項目事前、事中的管理能力，目的是實現項目全周期管理，確保項目質量、安全、進度、資金實現全程監控。而針對合同管理，則需要在學習現代企業合同管理的基礎上，根據地勘行業特點加以改進，實現合同管理的全過程、系統性以及動態管理。具體來說，應以強化項目管理為目標，將合同管理貫穿于項目管理的始終，通過建立適應現代項目管理的合同管理體系，充分發揮各部門專業優勢并加強部門間的有機聯系，緊密圍繞合同的各個要素，利用項目管理信息系統來開展合同管理工作。同時，結合合同管理加強項目成本控制，減少項目風險，提高項目的運行質量安全和經濟效益，使地勘單位生產經營管理逐步向精細化、系統化、標準化的方向轉變。
三、地勘單位加強合同管理的具體措施
（一）完善合同管理基礎性工作
1.建立并完善合同管理相關制度。積極推進合同管理制度化，從制度建設的科學性、實用性和長效性以及實際工作特點出發，把“建章立制”作為一項系統工程抓嚴、抓實、抓好。應根據項目管理的要求對合同管理工作流程進行適當調整，逐步建立起“以適應市場需求為前提，以合同管理為核心，以項目實時監控為手段”的項目管理體系，盡力避免合同管理中的漏洞。此外，還應建立合同管理的定期培訓制度，定期對合同管理人員進行培訓，保證各項管理規定落實到位，切實提高合同管理水平。
2.加強相對方調查和管理。應對擬合作單位進行充分的調查，確保合作前對其知根知底，并以此為基礎，建立相應的客戶名錄和協作隊伍名錄。日常生產經營過程中，要對兩個名錄進行動態分類管理。針對客戶，不但要將顧客滿意度調查做好，為改進工作提供依據，還要遴選優質客戶，謀求建立長期戰略合作關系，以達到降低客戶開發成本，促進市場經營活動，減少合同履約風險的目的。針對協作隊伍管理，應制定管理辦法，做好協作隊伍的審查考核管理工作，合作期間要嚴格規范分包單位行為，促進其不斷提升管理及技術水平，保證項目達到規范化標準。
3.規范合同文本。地勘單位應根據有關法律法規、制度規定的要求，及時調整、修訂適合本行業、本單位特點的合同統一文本及安全協議，并對文本的使用進行規范，不但可以提高合同簽訂審核的效率，還可以有效規避風險，保護單位合法權益。
（二）做好合同簽訂前的準備工作
1.強化項目投標管理。通過投標而來的項目，項目的工期、質量、安全等要求及合同文本格式、項目的合同金額等重要信息也通過投標報價得以確認。據此簽訂的合同，通常是投標過程的一種延續，因此應做好投標管理工作。同時，應把好項目投標授權委托書的開具關，并對被授權人行為進行有效約束。此外，應優化標書審批流程，明確各部門審批職責，加強對投標文件的審核，同時對招投標相關資料進行妥善保管，方便隨時查閱。
2.做好項目前期論證工作。對重大項目應進行盡職調查，了解項目真實性，充分分析項目在現有政策、環境、技術、安全、經濟等方面存在的潛在風險，相關論證資料交院統一保管。這些論證工作中，項目預算尤為重要。預算工作貫穿于項目始終，是對項目的全流程管理，也是使項目效益處于可控狀態的關鍵性工作。因此預算編制要科學規范。項目實施前應對對項目大額成本情況進行充分調研，盡可能貼近實際。地勘單位應制定符合自身使用的利潤率控制標準，為有效進行預算編制和成本控制提供標尺，為市場項目的洽談提供依據。同時，應把預算利潤率低于利潤率控制值的項目作為督察重點，有針對性的督促各單位做好項目論證、控制好成本，保證資金的回收。
（三）強化合同執行過程的監控工作
1.加強合同流程管理。地勘單位通過健全的監控體系，保證所有項目都在合同簽訂后實施，從而確保各類項目的實施過程，都處于單位的監管中。此外，還應明確各部門的職責，從合同洽談擬定，合規性、合法性、合理性的審核，合同登記保管，合同技術、安全以及廉政風險監管都明確責任到人，保證會簽流程的科學性和完整性。強化分包合同與主合同聯系，簽訂分包合同必須滿足主合同和成本預算的要求。
合同既是承攬任務的外在表現形式，又是對內經營的主要媒體。國家大力開展建筑市場的秩序整頓，加大建筑市場的法制建設，都說明了合同管理的重要性，并為合同的實施提供了法律保障，因此，加強合同管理是企業發展的重要保證。現就施工過程中的合同管理進行簡單的論述。
二、合同管理存在的主要問題
1、合同管理意識談薄。由于管理者自身素質和對合同效果不顯著而產生的懷疑而淡化的消板意識，從而使合同意識淡薄。往往不習慣按合同辦事，出現問題不找合同而是習慣性的找領導。對于索賠問題不能及時處理；同時缺乏可行的有效的合同管理體系及操作流程，合同管理機制、組織設置不科學，管理思想、制度不系統、不完善。各基層單位合同管理人員身兼多職，導致合同管理僅是少數人的管理職責行為，很難提高合同的綜合管理水平，適應現行合同管理的需要合同歸檔制度及信息分析管理相當薄弱，合同的預測，分析水平偏低。
2、業主行為不規范。對于建筑市場“僧多粥少”的狀況，承包商迫于生計不得不接受業主的苛刻條件，使合同管理增加了難度。
三、加強合同管理的具體措施
（一）建立合同管理的相關制度
1、建立合同交底制度
―對新簽施工合同，首先由市場部對合同中的施工組織設計及投標報價采取的措施，如不平衡報價、多方案報價法等，對合同部門進行交底，使合同部門充分了解工程量清單中的單價構成，采取的措施及采取的何種施工方案。再由合同部門與技術部門協商，分析研究施工方案是否可以優化，進行技術經濟論證．合同部門應重點分析研究合同條款，對商務部分進行系統的研究，詳細分哳合同條款中沒有專門的文字敘述，但可以根據該合同的某些毒敷的含義，推論出承包人有索賠權，這種索賠要求同樣有法律效力，有權得到相應的經濟補償。這種經濟補含義的條欺，在合同管理中被橡為“默示條款”，或稱“隱含條款”，它包含合同明示條款中沒有寫入，但符哈雙方簽訂合同時設想的愿望和當時環境條款的一切條敖，或者從明示條款所表述的設想愿望中引伸出來，或者從合同雙方在法律上的合同關系引伸出來，經合同雙方協商一致，或被法律和法規所指明，都成為合同文件的有效條款，要求合同雙方遵照執行。在此基礎上，對項目；都的合同管理部門進行詳細的合同交底，為以后施工的順利進行打下基礎。
2、合同管理部門要加強對合同的會審制度。通過會審，不但掌握了合同的主要內容構成，還可以對合同有一個全面的認識，重點保證合同中的關鍵工序，技術復雜，施工難度大的工程的施工，把合同對施工過程中的有利影響發揮最大，把不利影響降到最低；合同中的一些苛刻條款、加大了承包商承擔的風險，要對這方面有一個全面的認識；根據企業的風險清單建立項目的風險清單，進而采取一些合理的措施，盡量改變苛刻條件對工程造價的影響，發揮最大的優勢。
3、加強合伺審批制度
施工企業在施工合同簽訂前應進行審查，批準制度，即在各業務部門會簽后，送交合同專門管理機構或法律顧問審查，再報請法人代表簽署意見，明確表示同意對外正式簽訂合同，經過嚴格的手續，使合同簽訂的基礎更加牢固。
（二）、設立合同管理機構，優化人吸構成，培養合同管理人才。優化人員結構，建立精簡商效的組織形式，在部門內部可以實施直線制的管理形式，制定崗位職責。相關人員按崗位職責及任務分工完成自己的工作，并做到信息，共享．所有人員對部門領導負責，這樣可以保證信息傳遞快，人員構成簡單，便于管理。部門領導要在人員安排上量才錄用，工作委任上要職責分明，這是保證合同管理工作的基礎。成績評價要實事求是，這是調動人員主觀能動性的前提，可以提高部門的工作效率。建立相應的工作流程，保證工程有序的開展。
不管進行什么樣的管理活動，都離不開人才，應強調以人為本的思想。而現在從事合同管理的人員良莠不齊，這就需要加強合同管理人才的培養；而且合同管理人員必須具備現代化的管理知識結構，要即懂法，還要有在豐富的施工經驗，還必須熟悉掌握和運用相關的專業知識，這就要求合同管理人員，應不斷的進行繼續教育，在相關的領域不斷進取，拓寬視野，同時企業應該為人員培訓提供更多的機會。
（三）、建立合同管理控制目標，加強合同管理，規范合同的文檔管理制度建立合同管理目標制度，是指合同管理活動應當達到的預期結果和最終目標，合同管理控制目標包括：進度目標，質量目標及投資目標。承包商應建立各目標的控制工作流程，采取相應的控制措施，保證三大目標的實際。
合同管理涉及很多方面，最主要的是為具體項目的施工提供了實施合同依據。對材料和設備的質量、施工的質量、隱蔽工程與重新檢驗、進度管理、設計變更、工程量的確認及支付管理，不可抗力、施工環境管理等方面提出了具體的要求，施工企業就要具體的研究相關方面的要求，加強合同管理，按合同要求保質、保量、保安全，保工期的：完成合同賦予的工程，防止出現不合格材料及設，備，施工質量不合格，拖延工期，擅自進行設計變更，防止工程超過設計圖紙范圍的超挖等工程量發生，及在不可抗力發生時由于不作為而增加鉤不可索賠費用及不文明施工等由承包商承擔的費用．并積極挖掘潛力，突破索賠目標，于合同中發現文字表達不一致或應由業主承擔的風險等進行索賠，加大盈利空間。
中圖分類號： TQ639 文獻標識碼：A 文章編號：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工項目合同管理是施工企業及其授權的項目經理部對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止、審查、監督和控制等一系列行為的總稱，它是施工項目管理的重要組成部分，對施工項目經營績效起著重要的作用。
精細合同化管理是在上述合同管理行為中循精細化管理的基本理念，按其要求來設計相關業務流程和展開業務活動，以達到最大限度地減少管理所占用的資源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行為中，合同的訂立和履行最為關鍵，本文圍繞這兩個關鍵階段，對精細化合同管理進行了詳細論述。
1合同訂立階段
合同訂立階段是合同管理的基礎，其主要業務是投標和合同談判。投標的核心是確定合理的報價。
作為精細化合同管理的必然要求，在投標報價前，企業應多渠道調查項目所在地的市場供應和價格情況，并了解分析其它投標人的情況。仔細分析招標文件中有關投標價的內容，包括：
(1)投標控制價和評標方法；
(2)工期和質量要求；
(3)材料價格調整方法和原則；
(4)計價規則；
(5)計量支付條件和周期；
(6)預付款和保留金的支付與扣回的條件及比例
(7)變更與索賠處理辦法和程序；
(8)計日工計價原則；
(9)缺陷責任期和保修期的長短
(10)合同風險控制條款等。
在此基礎上，結合企業自身管理能力，分析預期的成本利潤水平，進行合理地報價。
在合同談判之前，應仔細分析業主方提出的談判內容和條件，并須注意業主若提出了違背原招標文件實質性內容的條件，應提醒業主此種條款的效力不受國家法律的保護，有可能造成履約風險，并須與業主妥善協商加以解決。
合同訂立之前，應及時提交履約保函，以防業主沒收投標保證金而造成損失。
合同訂立之后，要及早向業主索回投標保證金或投標保函，以避免長時間占壓資金而增加財務成本。
作為精細化管理的原則之一，施工企業內部應設置獨立的市場開發部門，配備一支由專業經營管理人員、工程技術人員和一般工作人員構成的精干工作團隊。對標文件的分析、客戶和競爭對手分析、市場供應和價格信息的調研、預期的成本利潤分析、投標文件編制和遞交、保函的獲取等相關業務，要進行合理地組織，牽頭人要具備全面的工作經驗，工作人員要定期交流，強調團隊協作、全員參與和充分溝通。對相關數據和信息的收集、理和分析應盡量采用標準化的流程、標準化的表格和標準化的分析方法，以保證業務辦理過程的專業化、系統化、數據化和信息化。應充分意識到，不同的項目業主有不同的利益訴求，要透過招標文件和市場調研分析他們的意圖，杜絕單憑經驗做出決策而造成風險的情況。
2合同的履行階段
合同履行階段是合同管理的核心。從承包人的角度出發，合同管理的主要內容包括：
2.1建立企業對項目管理團隊的考核管理制度
精細化合同管理要求企業對項目經理和班子成員建立目標管理體系、專業化的崗位職責體系、科學的考評體系和考評結果應用體系?？己斯芾碇贫缺仨毘晌?，并且做到公開、透明，減少和杜絕暗箱操作。為達到客觀、公正、全面的效果，目標管理體系應進行指標量化。崗位職責體系除必須細分各部門、各崗位的職責外，也要結合業務流程對崗位職責進行具體的、專業的描述，還要根據企業多元化的目標管理體系，結合細化的責權利提煉出合理的、量化的、科學的和系統的指標，把崗位職責體系、目標管理體系，考評體系和考評結果應用體系緊密結合起來，并將考核結果與員工的分配和提拔任用等激勵措施緊密結合起來，使考評和管理制度邏輯嚴密，并具有可操作性。
2.2組建項目經理部
項目經理部是受施工企業委托進行項目管理的組織，其履行業務的水平能力直接決定了項目經營績效。在項目經理部的組建中，關鍵和核心在于根據施工合同要求和已經建立的考核管理制度，選用合適的項目經理和配備團隊，其中，應特別注意要在團隊中配置至少一名專職合同管理專業人員，使其有職有權，并針對其崗位設置明確可行的績效考核和激勵措施。項目優質資源應在合同管理崗位上進行重點配置，以充分激發合同管理人員的積極性和主觀能動性，提高項目的經營績效水平。
2.3簽訂內部考核責任書等
精細化合同管理要求企業和項目經理部都必須關注內部承包考核責任書的內容，因為它是根據企業既定的考核管理制度，結合項目的特點，由雙方就經營績效考核簽訂的協議，其實質是一個合同。簽訂該合同首先要考慮為企業自身多元化、全方位的目標服務，這些目標包括質量、安全、進度、成本、利潤、管理費、人力資源開發、企業形象和公共關系，長中短期的市場營銷等，因此，內部考核責任書不能僅僅是一個簡單的成本控制協議；其次，要綜合考慮項目自身工期、安全和質量目標、中標價格水平、技術經濟和政策風險水平、合同條款嚴苛程度等各方面具體的特點。雙方都應積極主動地為達成合理的考核責任書而努力，以便充分調動各方面的積極性，發揮其有利因素，全面提高施工項目的經營績效。
2.4選擇施工作業隊伍和材料設備供應商
選擇施工作業隊伍和材料設備供應商的基本操作方法是擇優。擇優并非單純選擇低價，而是要在企業授權的范圍內，項目經理部充分發揮主導作用，綜合考慮作業隊伍和供應商目前的生產能力和潛力、資質信用、隊伍調遣和運輸的距離、工期和進場時間的要求、價格的高低、合同條款及支付方式、與各方面關系協調和資源優化配置的難易程度等各種因素。尤其應注意的是，為實現合同管理的精細化，項目經理部必須按照既定的考核責任書確定的目標，與各作業隊伍和供應商分別簽訂詳細的、可操作的書面合同。若企業對合同的形式和內容有要求的，應遵照其規定，但應盡量通過洽商使其充分滿足項目經理部的要求。
2.5制定工程計劃和進行目標考評
項目經理部首先應明確業主對于工程實施過程中的安全、質量、進度、文明施工和環保等方面的基本要求，這些要求有的已在合同文件中進行了明確，有的需與業主進一步協商，乃至簽訂補充協議書而加以明確；其次，要解決考評的資金來源；然后，要在充分滿足業主要求的基礎上，著手制定考評計劃。考評周期長短宜適中，一般而言，在工期較長的大型施工項目中，以一季度為一個考評周期較為適宜?？荚u計劃的制定，應由工程、合同和財務部門共同參與，以保證其邏輯的嚴密性和可操作性，并須形成書面“考評協議”。考評計劃的制定，還應與年度、季度、月度和關鍵節點施工進度計劃相結合，防止兩者脫節，形成施工進度計劃與考評兩張皮，導致考核對項目各方面目標的達成促進不大。
2.6辦理結算業務
工程價款結算業務居于所有合同管理業務的最核心，它從根本上決定了施工項目經營績效。同時，工程價款結算業務也最能體現施工項目合同管理的精細化水平。從精細化合同管理的角度，為辦理好該業務，應遵循如下原則：
（1）建立定期的業務學習和信息交流機制，營造全員、全過程參與經營的良好氛圍。經營不止是合同管理專業人員的業務，全體參建人員都在以不同的方式和側重點參與項目經營管理。項目的工程、合同等部門管理人員應經常有組織地學習施工合同文件，理解合同條款、技術規范、圖紙、工程量清單和計價規則；合同管理人員應定期不定期下現場，了解掌握現場動態。
（2）清晰明確地劃分現場和合同管理人員在工程價款結算業務上各自的職責范圍，合理地確定業務流程，盡可能地提高工作效率和工作質量，以保證工程價款結算的準確性和及時性，從而保障項目正常施工所必需的資金及時足額地撥付。一般而言，現場管理人員的職責包括：
① 督促工程實體的施工和驗收；
② 完成相關的內業資料；
③ 提供當月應計價的分部分項工程明細表；
④ 提供準確完整的現場計量單，并辦齊簽字手續。
合同管理人員的職責則包括：
① 將零散的內業資料收集、裝訂；
② 將當月的現場計量單和變更等匯總、編制上報中期計量與支付月報表；
③ 督促監理和業主在合同規定的時限內完成計量報表的審核；
④ 及時將核查中發現的問題反饋現場，督促其進行修訂。
⑤ 將修訂后的報表再次上報監理業主，督促其盡快辦理審批手續和辦理財務支付；
（3）工程價款結算應建立細化到每一個分項工程的臺帳，做到不留死角，防止錯漏。
（4）變更、索賠、動用計日工和材料價差調整，是工程價款重要組成部分，辦理這些業務時，現場管理人員的職責主要是協調監理及業主方工程管理人員，對現場情況進行詳細記錄，對提供的線位、標高和數量等數據的真實性和準確性負責；合同管理人員則應根據現場提供的準確的記錄，在全面理解合同文件的基礎上，經與項目經理和其它班子成員溝通，做出最有利于已方的判斷，以形成項目經理部的決策，并向監理和業主上報書面報告，確定：①本合同事件是否涉及費用變化；②本合同事件的工程量應如何計量；③本項合同事件所涉及的工程量的單價應如何確定；④本合同事件是否有持續的后果；⑤本合同事件對項目各項目標的達成和風險控制產生何種影響。文件上報后，還應積極協調監理和業主，盡快形成結論。
2.7進行項目的資金管理
施工項目資金管理對于提升合同管理的精細化水平非常有效，其要點在于保持項目收支平衡與合理推進施工的統一。項目經理部要有意識地以資金支付為手段，調動下屬各參建單位的積極性，確保施工項目質量、安全、進度、文明施工和成本控制等各方面總體和階段性目標的達成。施工作業隊伍和材料設備供應商是資金支出的主要對象，也是資金管理的主要對象。精細化合同管理要求在資金管理時必須遵循如下原則：
(1)加強資金管理的預見性，根據進度計劃和合同約定的支付條件，及時編制“資金使用計劃”，對計劃期內的收支平衡情況進行預測和把握，以便于資金調度，確保滿足資金需求。
(2)現場管理部門應準確填報各作業隊伍的“月度完成形象進度和產值統計報表”；材料管理部門應提供各材料設備供應商的“月度材料設備進場臺賬”。
(3)合同與其它相關部門定期對賬，核實現場實際發生的工作量或材料設備進場數量，確定當期應支付給各單位的資金總額度；
(4)根據與供應商和施工隊伍簽訂的協議，建立支付臺賬，載明各單位的合同預計支付總金額、當期支付額、到上期末累計支付額和到本期末累計支付額；
(5)嚴格控制預支款項，防止超支；
(6)合同與財務管理部門定期對賬，查缺補遺；
(7)充分考慮項目實際需求、承受能力和財務成本，積極通過業主、總公司、項目經理部、施工作業隊伍、材料設備供應商及有關金融機構等多種渠道籌集資金，保障資金的有效供。
2.8履行缺陷修補和保修義務
由于建筑市場競爭激烈，價格和利潤水平普遍較低，而目前在建設行業普遍實行了缺陷責任修補和保修制度，這要求在承包人最終的決算價款中，留有一定額度的保留金或保修金。這一部分費用若最終不能順利地支付給承包商，則很可能意味項目最終的經營結果為虧損。因此承包人應嚴格按照合同的約定，切實履行缺陷修補和保修義務，確保工程決算價款完整地收回。
2.9辦理工程決算和審計。
施工項目決算和審計業務辦理的控制情況，最終決定了項目的經營績效水平。辦理決算與審計業務時，首先是要保持相關業務工作的連貫性，因此必須保持相關業務工作人員的穩定性，尤其是項目經理、財務人員和合同管理專業人員要在收尾階段保持穩定；其次是要及時地、完整地收集與決算和審計業務相關的資料，圖紙工程量的核算、變更、索賠和計日工等事項的洽談和處理、相關現場資料的收集整理等相關業務工作，均要在完工前盡早開始準備，否則，一旦項目部、監理和業主相關人員在完工前后發生流動，資料的收集、整理和簽認就會有極大的困難，這會影響到工作效率和資料的完整性，對決算和審計業務的辦理造成嚴重不利影響。
二、國內工程項目合同管理的基本情況
1.傳統工程合同管理的現狀。傳統的工程項目合同管理主要體現在合同管理意識不強、管理不嚴格、職責不明確等方面，給工程項目的發展帶來一定負面影響。主要現狀有：（1）沒有完善的合同管理網絡，大多數企業都沒有形成職能明確的管理網絡，部門職責不清，現有管理人員的綜合素質不高，尤其是缺乏專職合同管理人員；（2）沒有規范的合同管理工作流程，工作要求及職責不明確，且管理方式還以手工管理方式為主，合同管理水平低下，使得施工項目工程的管理和執行得不到有效保障；（3）沒有規范的文檔管理制度，在簽訂書面合同時，往往不夠規范，周期長，合同履行過程中不夠理想且易給企業造成不可預計的損失；（4）合同管理數據不能形成統一規范的管理，丟失現象嚴重，查找調用費時費力，造成后期合同管理困難。總的說來，合同體系不規范不健全，合同管理水平低，仍是我國建筑行業普遍存在的現象?；诖耍瑐鹘y的合同管理已無法滿足現代化建設工程項目發展的需求。2.工程項目合同規范化管理建設存在的問題。存在的問題主要如下：2.1思想認識不足，投入力度不夠。大多數企業對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的合同管理機構，對合同風險缺乏防范意識，沒有認識到合同管理是企業管理不可或缺的重要組成部分。因此在機構設置、人員配備和經費等方面支持不夠。2.2工程項目合同管理流程不夠明確，職責不清。大多數企業都沒有制訂統一規范的合同管理工程流程，由于缺乏統一的要求，各部門權責不分明，意見很難統一，造成權力大家爭、責任大家推的局面。甚至有些企業合同管理部門與其它相關部門缺乏溝通，各自為政，造成合同管理脫節，效率低下。這些都是企業管理之大忌，最終將給企業帶來重大的隱患。2.3合同文檔不規范不統一。建筑行業是一個高風險行業，需要有規范統一的合同文檔來全面體現雙方的責任、權利和風險。但有些業主和承包商不能完全按照合同規范文本簽訂合同，采用一些自制的、不規范的文本進行簽約。有些業主甚至通過自制的、籠統的、含糊的文本條件，避重就輕，轉嫁工程風險。2.4合同監督管理不到位。現階段，在工程項目合同管理過程中，合同的申報審批、談判簽約、合同評審、履行等整個環節因無規范化管理，難以對合同全過程進行嚴格的監督和管理。2.5工程項目合同管理中信息化程度還比較低。不少企業在進行工程項目合同管理的過程中，常常還是以傳統的手工操作為主要的管理方式，比如，在簽約前的合同審批和評審環節，涉及人員眾多，程序復雜，周期長，造成有些合同長時間不能簽定，嚴重影響工程項目的進展。不僅在一定程度上增加了建筑工程項目合同管理的成本費用，還嚴重影響了建筑工程項目合同管理效率，制約了建筑工程項目合同管理的現代化進程。2.6合同管理人員素質不高。許多企業合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業務不精通，沒有受過正規的法律教育，缺乏系統的法律知識，無法對合同涉及的各項法律問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。
三、實現工程項目合同規范化管理的措施
規范化的本質是“統一”，目的是“獲得最佳秩序和社會效益”，這也是規范化的基本出發點，是建設工程合同管理規范化的根本目的。針對以上工程項目合同管理的現狀和存在問題，筆者提出以下幾點措施對規范化管理建設進行探討。1.加強思想引導，加大宣傳力度，制定科學合理的合同規范化管理建設實施措施。不斷強化思想的引導，加大宣傳的力度，讓工程企業的主要領導和相關管理人員樹立正確的工程合同管理意識，促進企業對工程項目合同管理的重視。積極組織工作人員學習建筑企業相關的法律法規和合同管理知識，尤其是對于相關的《合同法》、《建筑法》等，從根本上提升從業人員的法律意識和專業知識，進而制定科學合理的合同規范化管理建設實施措施，有效增強建筑工程項目合同管理水平。2.結合行業特點，引進技術，建設集合度較高的工程項目合同統一管理平臺。傳統的管理方法效率相對較低，在當前信息化時代，運用計算機技術、網絡技術和通信技術來進行合同管理是現代企業合同管理的必然趨勢。應鼓勵工程企業根據相關工程行業的實際情況，結合企業自身特點，引進相關科學技術，以合同相關法律法規作為基本原則，結合合同操作全過程中的因素，構建具有網上申報、審批、審查、簽訂管理、履行管理、數據統計、數據分析匯總等功能，屬于企業自己的集合度較高的工程項目合同統一管理平臺，有效推進本企業工程合同規范化管理進程。3.建立工程項目合同規范化管理流程。要確保工程項目合同統一管理平臺有效運作，實現工程合同的規范化管理，筆者認為前提是需建立統一且規范的合同管理流程。首先，企業需形成一個完善的合同管理網絡，明確合同主管部門、承辦部門及其它相關部門的工作職責及要求，從而保障統一管理平臺各個環節運作的有效性。其次，企業需形成一個標準化的合同操作流程，明確每個操作環節的功能及要求，以及操作的標準流程指向，使操作人員有明晰、規范的工作指南，從而確保統一管理平臺快速、有效、規范的運作。最后，企業還應制定一系列與合同相關的統一標準程序文件，如在建工程一覽表、合同項目申報表、合同評審表、合同標準模板、合同管理數據臺帳等，以保障統一管理平臺操作的有效性。建立工程項目合同的規范化管理流程，除了能夠保障統一管理平臺的有效運作，還能夠全面完善合同管理數據，易于對合同各個環節的控制，易于對合同項目全過程的監管，也易于企業管理層查閱調用合同管理數據，快速做出經營管理決策。
（一）加強學習宣傳，提高合同管理人員的整體素質
為適應合同審查、管理、監督工作的高標準、嚴要求的工作性質，更好地為企業生產經營服務，一月份以來，我廠組織合同管理人員全面、系統地學習了《***礦業集團有限責任公司合同管理辦法》、《***礦業集團有限責任公司合同管理實施細則》和《***礦業集團公司審批自購機電設備、配件、材料物資管理辦法》及相關法律法規，強化合同管理人員職業素質教育和職業道德教育，嚴格規范合同審查工作人員行為，明確合同審查工作程序，依法履行合同審查工作職責，提升了合同管理戰線的整體素質，為維護企業的正常經濟秩序和企業利益奠定了基礎。
（二）細化合同管理，保證了成本效益年活動的全面、深入開展
按照《***礦業集團有限責任公司合同管理辦法》、《***礦業集團有限責任公司合同管理實施細則》和《***礦業集團公司審批自購機電設備、配件、材料物資管理辦法》的要求，積極協助合同簽訂單位依法簽訂合同，參加重大合同的起草與簽訂，嚴格審查合同，1-10月份以來，共簽訂三類自購合同共計14份，其中：由供應科簽訂的自購材料合同8份，總標的額86199元；由機電科簽訂的自購配件合同5份，總標的額24789元；自購機電設備合同1份，總標的額56248元，所有合同條款、簽訂手續和形式均由本部門管理，各類合同簽訂時均經局、廠聯審，程序合法，杜絕了不完善和不合法的合同的出現，依法檢查合同履行情況，協助合同承辦人員處理合同中出現的問題和糾紛，會同合同承辦人員辦理有關合同文書，建立合同檔案，有效制止了不符合法律、行政法規規定的合同行為，并依法監督合同承辦人員的工作職責履行情況，依法執行合同審查制度，有效地保證了企業成本效益的全面、深入開展，切實維護了企業的合法權益。
總的來看，今年我廠合同管理工作以依法治廠為方針，基本達到了集團公司法律事務處的要求。但客觀地講，也存在一些問題。一是合同管理人員的素質和工作水平相對來說還有待提高。二是組織機構還有待完善。三是合同管理還需進一步細化。這些問題需要在來年的工作中加以解決。
二、二00六年的工作設想
（一）加強學習，全面提高合同管理人員的素質
按照集團公司法律事務處的會議精神和工作部署的要求，原創：進一步加強和改進學習。重點學習“三個代表”重要思想和合同管理辦法、實施細則與相應的法律法規，提高合同管理人員的政治素養和業務素質，強化合同管理人員的職業道德教育和遵紀守法意識，最大限度地保護企業利益不受損失，維護企業改革發展穩定的大局。
（二）完善組織機構，依法履行職責
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0264-02
合同是勘察設計單位開展各項經濟活動的基礎與載體，可見合同管理對于單位的經營效益及運作起著重大作用。然而，當前我國很多勘察設計單位對合同管理缺乏重視，導致合同管理存在很多問題。
一、勘察設計單位合同管理的現狀
（一）勘察設計單位合同管理不規范
1.合同內容不當。
（1）合同條款不嚴謹。合同的文字與條款制定不嚴謹、不清晰，甚至是合同條款有漏洞，包括忽視在合同中設置雙方的責任，尤其是忽略對違約責任的明確規定，容易導致合同引起較大爭議。
（2）合同文本格式不規范。當前我國勘察設計單位簽訂的大部分合同，其合同文本各種各樣，甚至對責任劃分模糊、未對違約責任進行明確規定等，使得簽訂合同公正性與合理性較低。
另外，非標準的合同文本，不單內容不規范，而且容易轉移風險。尤其是在出現爭議的時候，由于合同文本不規范，條款不嚴謹，法律漏洞較多，很難保證勘察單位的切實利益。
2.合同管理制度不規范。
（二）單位管理人員忽視合同管理的必要性
我國勘察設計單位的管理人員對于合同管理的必要性缺乏認識，未能從單位的持續發展角度理解合同管理的重要性。單位管理人員對于合同管理工作缺乏認識與重視，導致單位的內部合同管理制度不規范，必然降低了合同管理的質量。
（三）合同管理人員專業化素質水平不高
單位的合同管理人員專業化水平對勘察設計單位的合同管理工作質量保證起著至關重要的作用。由于，單位的合同管理工作屬于知識面廣、法律知識豐富、經驗豐富的工作，對于合同管理人員的專業性要求也較高。然而，當前我國勘察設計單位的合同管理人員既有從事部門管理的工作人員，也有初出茅廬的畢業生，可見其專業化素質水平都較低，導致我國勘察設計單位的合同管理工作質量難以得到保證。
二、改善我國勘察設計單位合同管理的建議
（一）建立健全的合同管理規范制度
1.建立合同信息管理體系。當前，我國的科技發展迅猛，現正處于信息化多媒體時代，為了提高我國勘察設計單位合同管理的效率及質量水平，應當結合勘察設計單位有關合同方面的工作流程及制度規范，制定一套完善的合同信息管理體系，對單位的合同擬定、簽訂、管理形成一整套完整、流暢、有效的體系。
合同信息管理體系的建立不僅有利于我國勘察設計單位對合同進行信息化、系統化的管理，而且有利于使得合同的管理更規范化、精細化，保證了單位合同的管理質量及管理效率。
2.創建專門的合同管理部門。通過在單位內部創建專門的合同管理部門，明確合同管理部門具體的工作內容，并實行職責制。將合同管理部門與單位的其他部門統一規劃，確保合同管理部門能與其他部門相協調，保證合同管理任務的順利
進行。
同時，應當將單位內的工作性質特點與合同管理部門的工作內容相結合，制定相關的合同管理規范制度，包括合同建立制度、合同審查制度、合同交底制度、合同存檔制度等，確保合同管理部門的工作能有章可循、有法可依，對合同管理部門實行制度化、規章化的管理方式。
此外，應當建立健全的勘察設計單位監督體系與獎懲體系，對單位內合同管理部門進行定期的抽檢，檢查合同管理部門對合同的管理是否規范。對于抽查不合格的管理人員應當通過批評或者扣除獎金的方式予以懲罰，對于考核工作成果優秀的管理人員，應當對其進行表揚及發獎金等物質性獎勵，以便提高合同管理工作人員的積極性與工作主動性，保證對合同管理的高質量水平。
3.加強對合同內容的審查。
（1）制定合同內容管理文件。聘請相關法律專業人士，通過與勘察設計單位內部的工作內容及流程相結合，制定完善的合同內容管理文件，對合同內容的制定起規范作用，必須確保合同內容中的各項條款、文字完整、規范，防止合同條款模棱兩可，避免不必要的風險。在進行合同的簽訂時，除了依照所制定的合同內容規范管理文件之外，還可以咨詢相關法律知識豐富、合同簽訂經驗豐富的人員，確保所簽訂合同能切實保障本單位的利益。
（2）統一、規范合同的文本格式。為避免由于合同文本格式不規范而引起的風險，我國勘察設計單位應當使用統一、規范的合同文本格式，即選用由我國頒發的標準式合同文本作為文本格式，結合雙方商談內容再行起草。對于合同文本格式的確定，必須選擇內容完整、全面，風險分擔責任清晰，職責分明，必須包括違約責任等方面，確保所訂立合同的法律性及合理性，避免單位承擔不必要的風險與損失。
采用統一、規范的合同文本格式在整個合同管理機制的完善中起著重要作用。不僅有利于保證單位所簽訂合同的款項完整，內容符合法律法規的相關規定，并且避免了不公正條款的出現，而且有利于政府相關管理人員對該合同依法進行監督，保護當事人的權益。
（二）提高勘察設計單位的合同管理工作質量
1.加強對單位管理人員的合同管理意識宣傳。由于勘察設計單位的合同管理任務屬于知識面較廣、專業化水平較高的管理任務。
一方面，我國應當加強對勘察設計單位管理人員的合同管理意識宣傳，提高管理人員對合同管理的重要性及必要性認識、了解。促使各勘察設計單位對合同管理工作的重視，真正落實到日常工作中來。只有提高了管理人員的合同管理意識，才能真正推動勘察設計單位內部的合同管理工作，確保合同管理任務能取得預期的結果及最終目標，保障勘察設計單位的切身利益。
另一方面，通過加強管理人員的合同管理意識，倡導單位內全體員工都參與到合同管理工作來。合同管理工作并不單單是合同管理部門員工的工作職責，其他部門的工作人員都有義務與合同管理部門工作人員進行有效溝通、協助，互相監督，完成合同的管理任務。
2.提高單位的合同管理水平。
（1）認真審核合同?？辈煸O計單位在擬定了合同之后，應當由單位內合同管理部門組織專門的合同審核小組，對合同進行嚴格評審、檢查，確保合同的各條款內容完善，符合法律法規。在審核合同的過程中，注重對合同的條款、文字、法律、制度上進行審核，如有需要修改的地方，作上標注，向上級提交審核報告。
（2）依法履行合同。在合同正式簽訂之后，勘察設計單位應當依法履行合同，按照合同的各項條款、責任，依法執行合同。由合同管理部門與執行合同的相關部門商討，制作履行合同的具體規劃，包括工作流程、工作進度等具體事項，保證合同如期執行。
（3）嚴格監督、管理合同?？辈煸O計單位在執行合同的過程中，還應當由合同管理部門選派專人小組對合同的執行情況進行嚴格監督、管理，確保合同的執行在計劃之中。一方面，應當制定全面、有效的合同執行反饋信息跟蹤表；另一方面，根據合同執行反饋信息跟蹤表所反映的問題，及時找出解決措施，保證合同的順利履行。
（三）提高合同管理人員的專業化素質
1.嚴格篩選人員?？辈煸O計單位可以通過內聘與外聘兩種方式，篩選合適的人員作為單位的合同管理部門工作人員。一方面，通過篩選單位內部的優秀人員對單位工作流程、工作內容較為熟悉，上手較快。另一方面，通過外聘優秀人員對合同進行管理，不僅有助于為單位注入新鮮的血液，而且可以有利于調動單位員工的工作積極性，形成一種良性競爭的氛圍。
2.加強在職專業化培訓。單位應當定期開展合同管理專業培訓課，對合同管理人才進行專業化知識培訓，全面、有效的提升合同管理人員的專業化水平，對管理人員普及、宣傳相關法律法規知識，尤其是合同管理方面的相關法規，增強相關工作人員的合同管理意識，提高單位的合同管理水平。
3.實行職權制與獎懲制。單位應當對合同管理工作人員實行職權制與獎懲制。一方面，通過職權制，可以明確規范相關合同管理人員的工作職責、義務，保證合同管理任務的順利開展。另一方面，通過對合同管理工作人員實行獎懲制，激發員工的工作激情，并調動員工的積極性，保證合同管理任務的進一步完善。
三、結語
綜上所述，勘察設計單位的合同管理與單位本身的經濟效益緊密相關，必須重視合同管理，力求避免單位經營風險，確保單位的生產經營活動正常進行，完成單位的預期目標，不斷提高單位的綜合實力與經濟效益，從而提升勘察設計單位的核心競爭力，使得企業健康、持續發展。
參考文獻
[1] 懷勁梅.勘察設計企業合同管理研究[D].華中科技大學，2010.
