時間：2023-06-04 08:37:45
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不確定運輸類型或時間、資源或勞動時間不確定的合同執行時，通常會遵循相同的模式。對于不確定運輸類型的合同，客戶會根據合同中描述的執行方式來開始一項標準的工作訂單形式，會直接根據合同規定來確定商品的單位價格，用單位價格乘以期望獲得的商品數量便得到了商品的總價值。這種工作訂單通常會由采購方簽署，并且發送給供貨商、顧客，以及金融機構。
工作完成、工作檢查驗收、貨品計價，以及貨款的支付都遵循通常的流程。一個典型的訂貨及支付過程如圖1所示。時間、原料、勞動時間合同的過程，除了關于客戶的有效準備聲明通常由內部評估決定外，也遵循如圖l所示的相同過程。
對費用退還合同中的工作控制過程比其他任何類型合同中的控制都要復雜得多，在時間要延續幾年的大型費用退還合同中，通常都會采用過程控制。
許多費用退還合同中需要對以下要素進行建立和維護：每年工作計劃的處理過程、工作許可證明、輔助成本及過程控制的進程信息( Notices to Proceed，NTP)。
采購方根據獲得的準備基金，通知供應商準備好預期的貨物(按照隨后的以及最近財政年度的財政預算)，根據目前的運作規劃及有關的信息來確定，這一過程可以為供應商制定年度的工作計劃( Annual Work Plan，AWP)做出指導。
年度工作計劃是整個工作過程的核心部分，因為它規定了整個財政年度的工作內容以及任務完成的標準。年度工作計劃還在資金導向與項目需求方面起到平衡的作用，在做年度計劃時，供應商將核實其資源計劃，并且對將要執行的任務安排時間進度。
年度工作計劃的組成要素通常包括整個財政年度的目標和計劃、時間安排、人員安排、成本評估。年度工作計劃會在每個財政年度的年中被更新。
工作權限通常包含多種義務，它們分別是工作任務的具體分工、工作授權期間相關信息的收集、原始成本數據的評估、工作授權滯后于AWP和NTP相關的各種數據的等。
在合同執行過程中的特定時間或階段，任務的完成情況要在NTP文件中有所記錄，并且要在供應商繼續下一步工作之前向供應商說明，NTP文件通常包括對工作的說明、任務完成過程中的關鍵性時間階段，以及分配給任務的所有資金狀況。
在接受NTP時，供應商將開始工作，同時開始計算與任務相關的成本費用并安排對任務匯報的時間。
2、遵守合同：按合同要求進行采購是采購方最基本的義務，然而真正對每日工作的監控和管理活動可以由其他的部門或是第三方組織來完成。對于極其復雜的合同、專業的采購或者技術含量很高的合同，通常會需要企業內部其他部門或第三方管理部門來協助試用產品或服務，從而確保供應商所提供的產品或服務是符合合同規定的。在這種情況下，每個企業將會對合同中有關技術方面的問題更加關注，但是它們也可能需要接受合理的培訓并且購買相關的合同。每個企業必須在以下幾個方面給出基本的說明：
閱讀合同如果管理人員要了解整個工作的狀況，那么這一點是必須的;
創造互惠的基礎，與供應商建立長期合作伙伴關系;
了解合同的基本要求;
明確可能出現的潛在問題;
在通知合同管理者之前，它們可以采取的行動;
明確哪些事情是不能做的;
明確責任和職權范圍。
對于一個執行狀況良好的合同來說，最終用戶和第三方管理機構應該不僅要了解合同本身，而且還應該了解組織的運行政策以及過程，將這些信息提供給管理部門是采購部門的基本義務，并建立良好的雙方溝通關系，這樣有助于組織或者采購部門對合同變化的管理進行控制。在合同執行過程中，經常會出現類似供應商不能按要求履行合同或者采購方的需求行為發生變動等情況。
對是否按合同執行進行監控時，如果運輸狀況及合同的執行狀況良好，將會包括幾種做決定的技術和過程。對合同進行監控時為了確定合同的執行狀況是否根據合同的要求進行，并且當執行過程出現問題時需要被提示。采購方實施合同監控是為了對以下幾個方面的內容進行了解：
是否能按照預期的規定執行?
成本費用是否在預計范圍之內?
資源的使用是否與最初的預計水平相當?
[DOI]1013939/jcnkizgsc201619039
采購是企業經營管理中的重要環節，對促進企業產品的開發、質量的保證具有重要的作用。采購作為企業成本支出的重要形式，關系著企業的經營發展和企業的利潤收入，加強對采購工作的管理是當前我國企業管理的重要內容。但我國當前的采購水平與發達國家還存在較大的差距，對我國企業的發展造成了較大的影響，為了促進我國企業采購的創新和發展，應該對當前的企業采購形式進行創新和改善，借鑒優秀的采購管理，提高我國采購供應鏈的管理效率。
1大宗物資集中采購的現狀及問題
1大宗物資集中采購的現狀
自2004年開始實施采購戰略以來，各大公司在進行物資管理的過程中，運用了集中采購的形式，取得了良好的成績，并且其效益性和規范性都得到了一定的加強。當前，公司的集中采購管理工作主要是實現對采購工作的規范性和完善性的管理，加強對企業員工的培訓。在對企業管理工作進行規范的過程中，公司主要是對工程物資進行集中采購，并且提出了物資采購管理規范、招投標管理方法和合同管理辦法等，通過制定一系列的管理措施，實現了對采購工作的指導，確保采購工作的順利完成。[1]
2大宗物資集中采購存在的問題
各大公司在運用集中采購管理工作中取得了巨大的進步，但隨著企業的快速發展，公司的采購金額、采購量和采購次數呈現逐年增加的情況，集中采購管理問題凸顯，這些采購管理問題的出現，對公司的采購管理效率和采購管理成本等都造成了較大的影響，主要表現為以下問題。
第一，采購集中度不高是當前企業采購存在的主要問題，主要是由于簽約集中度與企業制定的目標存在著一定的差距。第二，集中采購物資的需求和使用準確性相對較低，公司在利用集中采購時，與實際的預期出現一定的差異，呈現出計劃使用量與實際使用量不一致的情況，不能實現與采購計劃的有效協同。第三，人員隊伍不健全，人員過少，不能滿足企業采購的需求。第四，采購審批的流程過長，審批的環節較多，造成審計的時間較長，導致采購的效率下降，采購工作無法取得良好的效果。[2]
2大宗物資集中采購的風險管理措施
1完善風險管理制度，提高風險應對水平
首先，需要對當前的物資集中采購制度進行完善，企業當前的采購制度已經不能滿足當前企業的發展要求，應該結合企業當前的實際發展現狀和發展需求，對企業的效益成本進行有效的分析，結合公司的具體采購情況，加強對企業的集中采購，完善企業的集中采購目錄建設工作。同時還要將企業以前以數量分配為主的管理形式進行改變，改成以工程標段和金額為主的方式，能夠提高管理的效率，促進管理水平的提高。其次，需要加大對獎懲機制的實施力度，改進集中采購管理的行為，在企業內部設計考核目標，提高對廢棄物資的使用效率。對于物資浪費現象，應該做好處理工作，加大懲罰的力度。最后，應該從制度上明確采購的內容，需要在根源上改變公司的不規范情況，對該種現象加以重視，更好的分清責任。[3]
2提高標準化管理水平，降低集中采購風險管理
首先，需要加強對企業的集中化管理，以便能夠結合企業的具體情況，按照相關的采購需求，制定好采購的標準制度，以便能夠按照制度的相關要求，結合模板進行需求的填寫。其次，應該對采購風險非管理的相關流程，加強標準化的管理水平，一旦出現制度不完善的情況，應該按照相關的標準加以解決，促進企業制度的不斷完善。再次，要加強對物料編碼的標準化管理，能夠實現對企業物資的集中采購，加強對企業物資的有效管理，除了應該對企業的名稱和各項編碼進行規定的過程中，為了加強對企業各項物資的管理工作，還需要對其規格和功能等做出明確的規定，以便更好地實現對物料編碼的完善。最后，還需要對企業各項采購工作的行為加強控制，實現對標準采購工作的減少或者杜絕，降低集中采購的風險。[4]
3加強信息化管理，增強風險應對能力
首先，需要對當前的信息化系統功能進行不斷的完善，促進庫存管理模塊和采購管理模塊的不斷完善，在加大采購部門管理的過程中，應該強化信息管理系統，對企業的物資使用情況進行分析，并對企業各項庫存信息的收入庫情況進行仔細的記錄工作，嚴格控制信息的輸入和輸出，實現標準化的管理形式。其次，還需要對庫存物資進行
定期的清點工作，明確企業當前的物資情況，并將其記錄好的物資錄入信息管理系統當中，實現對企業物資的不斷完善，以便更好地提高企業的風險應對能力，實現對庫存系統的合理使用。最后，企業管理部門在進行采購需求提交時，為了促進管理水平的提高，應該通過減少電子清單使用情況的形式，運用標準化的采購形式，進行采購信息的完善，以便更好地提高企業的信息管理水平，促進信息系統的合理使用。
4加強風險人員管理，降低風險發生的主觀因素
首先，應該加強對各部門的風險管理人員進行不斷的調整和管理，實現對各管理部門人員的不斷調整，應該將該部門的人員調到業務量較多和人員較少的部門，以實現對各部門的合理管理。其次，應該加強對各部門人員的事務管理，將一些復雜的事項交給技術高的員工，將一些簡單的事項交給專業能力較弱的員工，以便更好地提高管理部門人員的工作效率。
5提高綜合管理水平，降低集中風險發生的概率
首先，需要了解大宗物資的集中管理水平，以便實現一體化的配送服務，通過將物流直接入庫和減少采購時間的形式，提升物流管理水平，提高企業的物流與采購效率。其次，需要對企業的物資自檢水平進行深入的分析，加強對物資的管理能力，實現對檢測工作的管控能力，確保物資管理水平。最后，采購部門要做好精細化管理工作，對采購的數量和采購的標準，應該按照相關的要求進行管理，以便有效降低企業的采購成本和采購質量。[5]
3結論
在企業進行采購的過程中，要對企業的采購效率和采購成本等進行有效的分析，以便加強企業的大宗物資集中化采購風險的管理。本文主要是針對企業集中采購工作中存在的問題進行分析，結合公司的實際采購情況，提出加強風險管理的合理化建議。
參考文獻：
[1]羅宗平談建筑施工企業的大宗材料物資集中采購管理[J].山西建筑，2015（11）：248-249
[2]王青大宗物資集中采購信貸管理的初步設計[J].財經界：學術版，2015（22）：127-128，135
1采購制度化
本文重點介紹當前雇主的已然成熟的采購兩大制度，分別是供應商制度和價格制度，這兩方面是所有零件最重要的供應鏈因素：
1.1《供應商全生命周期管理制度》。
此制度制定了嚴謹的準入和淘汰規則。1.1.1為什么要選擇新供應商。必須要有需求管理思維，比如原供應商產品質量出現了重大問題，售后抱怨非常嚴重，短期無法得到改善；或者是原供應商產品滿足不了新車型的功能要求等，從而避免因為個人因素隨意更換供應商。1.1.2如何選擇新供應商。不允許采購工程師私自決定供應商，需要經過招標等公平、公開方式進行評估和選擇，當然，在評價的過程中，不僅僅考慮價格因素，還要綜合考慮質量、技術、交付、售后等供應鏈多方面因素，要有一套全方位的評分規則，最終通過決策機構進行決策（比如采購決策小組、外包會議等）。1.1.3如何認證新供應商。供應商資質的審查是非常嚴格，需要通過一套嚴密的評價辦法進行評估，也就是供應商認證工作。此項工作不應該是某個人或某個部門決定，而應該是多個部門依據規則共同審核。1.1.4如何驗證新供應商產品。汽車安全非常重要，不允許隨意更換零部件供應商，如果確有必要更換，不僅要經過實驗室的測試，還需要經過售后耐久驗證。為降低風險，允許先試裝1套，再進行批量驗證，并確保符合國家相關法規。1.1.5供應商如何日常管理。要使企業零部件品質持續進步，并具備價格競爭力，日常必須對其供應商進行有效管理，包括工程監察、績效考評等。要學會采用四象限原則對供應商進行分類管理，包括區分戰略供應商、瓶頸供應商、一般供應商、杠桿供應商，并匹配相應的采購策略。1.1.6供應商退出。若供應商已經無法與企業共同進步，必將面臨淘汰退出，但為了控制退出后的售后配件供應的風險，務必保留相對合理的履約保證金在企業，直至產品周期結束。
1.2價格管理制度。
成本是企業的核心競爭力之一，為了有效控制企業成本，提高利潤，降低違規風險，需要制定嚴謹的決策機制。1.2.1如何讓獲得的價格合理。應建立《采購物資招標管理制度》，讓招標作為企業決定價格的主要手段，至少要適用到杠桿物料上，保證絕大部分產品的價格是符合市場行情，并具備競爭力。1.2.2如何提高定價效率。為了降低價格管理難度，提高效率，針對大量標準化的零件產品，要分析出合理的價格模型，要建立《采購物資定價規則管理制度》，讓價格管理做到有章可循，也是為前期招標和后期同類產品定價奠定基礎，避免供應商利用零件設計變更的機會，變相漲價，損害公司利益。通過上述兩大方面制度，很大程度上已經穩固了采購運營的核心業務，并朝著規范的道路行進。
2采購信息化
采購制度是對采購行為的約束，但光有規則還是不夠的，在具體執行層面，如果還是延續傳統的紙質審批，難免存在不透明、難追溯的風險，從而迫切地需要實現采購流程的信息化，建立起一整套全程可視、可查、可溯的采購系統。在目前所服務的公司，我和我的團隊，從零開始，搭建起一整套與制度匹配、高效的信息系統，本文重點介紹三個模塊：2.1采用國產EKP辦公系統，實現全生命周期的供應商管理和價格管理，包括供應商推薦流程、潛在供應商認證流程、招標流程、供應商試裝流程、供應商選擇結果應用流程、份額調整流程、新品定價審批流程、價格調整審批流程等。2.2采用德國SAP系統與EKP系統交互，實現采購訂單的審批和，便于供應商可以隨時隨地在EKP門戶查看訂單需求，為了更加便捷，還可以與手機進行交互。通過健全的制度、系統化的電子流程，做到事前管控，也為采購風險筑起了一道道防火墻，避免過多人為操作帶來的廉潔問題發生，但是再好的制度也會有瑕疵，再好的流程也會有失誤，所以在”防”的基礎上，還要配套相應的監督機制。在當前企業，我們設置了專門的監督崗位，制定了稽查制度，每年展開采購大檢查，對近年的所有采購業務和流程進行全面盤查，及時糾正錯誤，對故意犯錯進行處罰，對主動發現別人錯誤進行獎勵，做到有獎有懲，獎罰分明。2.3采用“簡道云”項目管理軟件（阿里巴巴集團下屬企業開發），針對一些非審批類的采購項目進行信息化管理，避免遺漏和計劃性的缺失等問題發現。當然，再優秀的制度和系統都應該是以人為本的，要做到采購真正零風險，光靠制度和系統是不夠的，企業管理者更需要從人性出發，制定采購激勵機制，實現真正意義的高薪養廉，建設一支過硬的、優秀的采購團隊，將更好的管理思想傳承下去。
參考文獻：
2物資采購
2.1采購的涵義
采購是指企業或個人在商品流通的過程中對所需的商品進行預測，從商品的質量、價格、渠道以及數量上進行進一步選擇，采購的方式包括很多種，有批發、零售、網上電子采購，還可以是供需雙方面對面的交易，主要是指需求方為獲得物資、信息、技術等進行的一種交易行為，在市場經濟的交易工程中當物資、信息、技術的所有權發生轉移時意味著采購的交易過程完成了。
2.2采購的重要性
現代企業的管理中采購占有十分重要的比重，工程項目中設備采購的好與壞一定程度上影響著企業的競爭力，優化工程項目中原材料的采購，一方面能夠增強企業競爭力，另一方面能夠降低生產成本。
3工程項目采購風險的發展現狀
目前，在市場經濟大發展的背景下，工程項目的采購管理成為工程項目管理的一個關鍵之舉。所以，加強對采購工作的管理，對于降低企業的生產成本、提高采購工作效率、項目工程的順利進行起到了關鍵的作用。隨著國際市場的不斷開放，建筑市場的競爭力也越來越激烈。進入21世紀，國際、國內的各大企業都在不斷地擴張，而工程項目管理的專業性人員缺乏以及工程項目中物資管理水平的低下，使得整個工程項目采購的發展現狀呈現出粗放型、不完善型的狀況。
3.1國內研究現狀
近些年來我國在項目工程風險的管理方面取得了豐碩的成果，很多學者將從風險中得出的分析、對策、識別方法等運用到工程項目的施工管理中。但是，就目前看來，我國對采購風險管理的專門性研究還是比較少，況且已有的研究成果大都只停留在表層上，深層次的成果相對缺乏。有學者指出我國目前的采購風險體現在采購的各個環節中，各企業中的采購人員對采購中存在的風險認識不足、企業制定的采購決策不科學、容易受利益關系的限制等，這些都是造成工程項目設備采購風險的成因。工程采購的風險與其他類型商品采購的風險相比較具有特殊性，工程采購的材料都是特質的，它會在一段時間內一磚一瓦地呈現在你面前。因此，工程采購除了具有一般風險外，還具有一些特殊的風險?，F在，我國很多企業中的采購者在采購過程中效率低下，在采購工程中信息來源的多樣性會消耗較多的人力、物力、財力，因此很多采購者為了方便，省時間，在采購時沒有做到貨比三家，自然而然采購的效率就比較低。另外，在采購過程中還存在采購方與供應商間的溝通不完善、信息共享程度差等問題。采購方與供應商之間相互隱瞞各自的信息，多次的談判是通過電話來實現的，所以相互間的信息共享度差。
3.2國外研究現狀
在項目工程采購的風險研究現狀中，國外的研究多趨向運用定量的方法對項目工程中的風險進行管理研究，其研究的范圍較為廣闊，對風險的分析、識別占有較大比重。目前國外已經建立了識別項目風險的管理機制，對一些大型工程中存在的問題也提出了應對措施。一直以來國外的項目工程管理大都基于主觀經驗，缺乏實質性的探索，所以，建立對項目工程的風險探索、風險評估、風險分析是很有必要的。在項目實施之前就將項目的風險指數降至最低，盡可能地減少工程項目的生產成本。2007年的一項研究表明，目前很多企業管理者更多地是在應對工程項目中的風險，而不是從最初的防范風險做起，針對此風險各企業應該盡早地不斷完善防范風險的對策。雖然，國外在項目工程采購風險的管理中取得了不少優秀成果，但是對于項目工程中的一些風險還是缺乏定性的、專業性的研究。
3.3發展的方向
工程項目設備的風險管理是項目管理與風險管理的結合，是風險管理在項目管理基礎上的進一步延伸。從總的發展趨勢上看，我國目前的項目工程風險管理的發展朝著計算機化、專業化、全球化、綜合化的方向發展。工程項目的建設過程是一個周期性長、不確定因素多、投資消耗多、技術要求高的過程，且我國在風險應對水平上也低于國際水平，因此，如何提高項目工程設備風險管理的水平是一個重要課題。對于風險技術管理中的風險分析、風險預測等技術還要繼續探索。隨著，自然科學與技術科學的不斷發展，我國在項目工程風險管理的領域中提出了許多新觀點：風險效益的綜合化、風險預測的定性化以及風險管理模式的完善化。伴隨著計算機技術、信息技術的持續發展，采用計算機技術來管理工程項目越來越具有優越性，現在有些學者運用計算機技術針對項目工程中的采購風險提出了風險評估系統、風險預測系統、信息管理系統。各個企業的管理者在計算機上運用這些系統解決一些大型工程中遇到的風險問題。對于一些地區跨度大、專業分類比較雜的大型工程來說，計算機技術的運用可以有效地加強信息溝通，及時地提供有效信息。計算機管理技術的運用，使得項目管理的科學性逐漸朝著成熟的方向發展，可以說項目工程的管理也逐漸走向專業化，企業主將項目工程管理體系理論逐步運用到實踐中。工程項目風險的管理在不斷朝著全球化的方向發展，集中體現在國際間項目工程的合作不斷增多、國際間專業信息的共享以及國際間專業活動的增加。項目工程風險管理全球化的發展一方面為我國提供了技術與知識，另一方面，伴隨的挑戰也加強了，對我國項目工程管理的要求也逐步提高了?，F在的項目工程管理所涉及到的領域比較廣，所涉及的知識也比較廣，在很大程度上項目工程管理將抽象的轉化為具體的，總之，我國的項目工程風險管理在不斷朝著綜合化的趨勢發展。
1.企業風險。所謂風險，即某一行動的結果有多種可能而且不確定，其中某些結果將對事件主體產生損失。這種損失的可能性就稱為風險。而企業風險又是特指企業在其生產經營活動的各個環節可能遭受到的損失與威脅。是一個廣義的概念，它涉及的范圍相當廣泛。不管是在采購、生產、銷售等不同的經營過程，還是在計劃、組織、決策等不同的職能領域，都有可能遇到風險。
企業風險包含兩個層面的內容。首先，風險是事件在未來發生的可能性及其后果的綜合，包括風險因素、風險事故和風險損失等要素。其次，風險與機遇二者在數量及性質上成正比例的辯證統一關系，機遇蘊含于得到有效管理的風險之中。
2.采購風險。采購風險通常是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括人為風險、經濟風險和自然風險。具體來說，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商群體產能下降導致供應不及時、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤、供應商之間存在不誠實甚至違法行為，這些情況都會影響采購預期目標的實現。
二、采購風險管理
企業風險管理，是指企業在充分認識所面臨的風險的基礎上，采用適當的手段和方法，予以防范、控制和處理，以最小成本確保企業經營目標實現的管理過程。
采購風險管理可分為四個階段：
（1）對采購風險的識別。對企業或供應鏈面臨的潛在各種風險進行歸類分析，從而加以認識和辨別。即確定何種風險可能會對企業產生影響，并以明確的文檔描述這些風險及其特性。風險識別是一個反復進行的過程，應盡可能地全面識別企業可能面臨的風險。對風險進行分類和歸納是風險識別中常用的方法。根據積累的風險數據和信息，特別是企業在風險管理過程中形成的數據集合風險管理知識庫，可以較為完整地開發和編制企業風險檢查表。檢查表的好處是提高了風險識別過程的效率。特別是企業進行大量類似項目時，完全可以開發一套通用的風險檢查表，以提高風險識別過程的速度和質量。
（2）對采購風險進行分析。即評估已識別風險可能的后果及影響的過程。風險分析可以選擇定性分析或定量分析方法，進一步確定已識別風險對企業的影響，并根據其影響對風險進行排序，確定關鍵風險項，并指導風險應對計劃的制定。風險指數體系是一個有效的風險分析模型，主要用于表征整個企業的風險程度。該體系根據風險識別和風險分析的結果，運用數學模型計算得到一組量化的風險指數，從而實現對企業風險的量化反映及橫向校核，并監控風險管理的績效。
（3）對采購風險進行應對。即針對企業面臨的風險，開發、制定風險應對計劃并組織必要的資源著手實施，目的是有效控制風險，避免風險失控演變為危機。風險應對計劃包括企業當前及未來面臨的主要風險類別，針對各類風險的主要應對措施，每個措施的操作規程，包括所需的資源、完成時間以及進行狀態等。風險應對計劃形成之后，企業應通過風險管理體系確保計劃啟動時所必需的人力、物力等資源。
（4）對采購風險實施監控。即在風險管理全過程中，跟蹤已識別的風險，監控殘余風險及識別新的風險，確保風險應對計劃的執行，評估風險應對措施對減低風險的有效性，并形成風險監控報告。風險監控是企業風險管理生命周期中一種持續的過程，在企業經營過程中，風險不斷變化，可能會有新風險出現，也可能有預期風險消失。
三、防范物資采購風險的對策
1.建立與完善管理制度，提高素質。建立減去物資采購的內部制度與程序，并不斷完善，相關人員要嚴格按相應的文件執行采購行為；加強對員工尤其是采購業務人員的培訓和警示教育，提高采購人員的業務水平，不斷增強法律觀念，重視職業道德建設，做到依法辦事，有章可循，不斷培養企業團隊精神，增強企業內部的風險防范能力，從根本上杜絕人為風險的存在。
2.加強對物資采購全過程、全方位的監督。全過程指的是物資管理的所有環節，包括計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等過程。重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的監督，以保證不弄虛作假。全方位的監督是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下。加強對物料需求計劃，物資采購計劃的審計，做好合同鑒證審計，做好對合同臺賬、合同匯總及信息回饋的審計，加強對物資采購合同執行中的審計，加強對物資采購績效考核的審計等方面。3.建立健全風險控制系統。首先，建立健全預警系統，通過對風險值較大的要素設定警戒值，進行重點監測，及時發現征兆，準確的預報風險。例如，對主要原燃料庫存就可設定警戒庫存量，當低于這個庫存時必須實施應急措施。其次，建立全面的應急系統，這是一旦風險發生后企業可以啟用的應急措施。應急系統一般采用備選方案的形式預先準備，當風險發生后，企業可依據實際情況選擇與之對應的應急措施進行實施，以便及時補救，變被動為主動，使風險損失降為最小。
一、國際工程總承包項目采購風險分析
（一）項目采購招標文件編制中的風險分析
國際工程總承包項目對商務招標書沒有在項目開始執行之前進行統一的規劃、分類和提前研究匯編，只是根據公司工程管理部提供的模板，部分采購商務人員根據自己的經驗和項目情況微調后直接使用。由于商務標書內對投標人資質及財務狀況等文件、商務合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內潛在供貨商的合作背景、產品的類型等沒有做相應地調整，因而在執行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設備材料造成了潛在風險。
所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內容、提交時間和周期、對應聯絡人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應規定，導致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規定為由，拒絕提供管理匯報文件，導致采購人員無法實時監控供貨商履約情況，管理失控的風險。
（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風險分析
由于國際總承包項目當中許多工藝設備具有非標準屬性，需要根據不同項目業主要求實現，并由生產廠家自行設計、進一步生產加工，由廠家保證設備的性能指標。因而此類設備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據設備材料材質及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務條件下，僅規定需要實現的技術指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執行過程中，總包商會在供貨商完成非標設計并提供詳細設備清單后，發現已簽署的合同供貨范圍不全、有設備材料漏項等問題，提出補充采購。
二、國際工程總承包項目采購風險管理措施
由于項目采購的計劃、招投標和合同執行階段的具體事務都是由采購相關人員來編制并執行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設階段風險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續的合同執行階段的采購風險，無疑是一項很重要的奠基性工作。
（一）采購人員配備階段的風險管理措施
采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據專業進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導致的漏項、設備包裝階段包裝方式無法滿足現場安裝要求等情況出現，每個采購包需要分別配備一名技術和一名商務采購人員，同時以技術人員配合商務人員的小組構架，各采購小組以商務人員為代表向采購經理匯報的采購組織體系。
（二）采購與發運計劃策劃階段的管理措施
根據控制性風險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風險本身進行改變，從而規避風險，減小損失，把負面影響控制在風險當下。而采購和發運策劃階段往往決定了項目采購執行的總體思路和進度，執行階段的很多風險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風險管理措施：
第一，在項目初步設計完成之前，由項目總工根據項目工藝設備和通用設備的一般采購邊界，組織項目組采購技術工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經理編制正式采購計劃的模板。
第二，采購經理組織采購商務人員，對每個采購包的預計發貨形式、發貨方量、超大超重件進行統計，在初步設計階段，通過總工與設計院就超大超重設備進行設計優化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發運預算、發運貨量、發運順序、發貨形式，在項目采購招標階段，對后期設備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。
（三）設備采購招標階段的采購風險管理措施
設備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執行階段潛在風險的重要作用。控制住這個階段潛在的采購風險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風險控制疏漏，另一方面可以為合同執行階段的風險控制留有充分余地。采購招標階段的風險控制，主要體現在招標文件的編制過程。
在招標文件編制前期，由采購經理組織采購商務人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調整的主要條款。當確定各采購包招標短名單后，為有效節省差旅開支，采購經理根據地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內廠家進行入廠盡職調查。了解廠家的經營實力、產品質量、廠房及生產設備質量、員工素質、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。
（四）合同執行階段的采購風險管理措施
第一，明確項目采購組成員職責分工，對技術人員和商務人員的工作邊界、責任范圍進行明確規定，避免由于工作范圍不明確導致的責任空白地帶無人管控風險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經理可以全面掌控采購工作進展和相關風險點，采購商務和技術人員信息溝通順暢，工作互補。
第二，對出口退稅和增值稅發票管理設置專人負責，對出口報關的品名及開票金額進行統一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導致的退稅失敗和退稅延誤等問題。
第三，定期統計并梳理采購包超方罰款數據，避免由于分包商供貨尺碼噸超預算所導致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風險。
總之，在采購執行過程中，由采購經理階段性地組織收集并整理項目采購成本預算對比數據、分析超支與節省的相關原因，對采購風險觸發事件進行及時的記錄、原因分析和處理經驗總結，并進行階段性信息分享，對于提升采購風險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。
三、結語
隨著海外市場的快速發展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態化管理的戰略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環節，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經驗。
（作者單位為寶鋼工程技術集團有限公司）
[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經濟師，研究方向：工程采購，建設工程項目管理。]
中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）28-0183-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.28.091
隨著社會經濟的迅猛發展，我國各行各業都得到了快速的進步，電力企業作為國家基礎行業，更是受到了社會各界的廣泛關注。從本質上來看，人們最關心的就是電力企業的內部管理情況以及電力的供應情況，物資管理作為內控的重點，是企業發展的核心，物資采購中的任何一個疏漏都會影響工作的順利進行，特別是其中存在的合同采購風險，嚴重的時候甚至會造成整個企業無法正常運轉?，F如今，電力企業領導者的法律意識已經有了明顯的提高，對合同制定的重視度也有了增強。但是由于傳統觀念的束縛，導致企業在物資采購中還存在很多不足，合同制定沒有規范化的流程作指導，常常發生合同風險，防范管理也不到位。本文就從電力企業物資采購的實際情況入手，簡單闡述一下如何做好合同風險的防范工作，并強化內部管理，制定健全的管理規范，保證合同的履行，為電力企業的進一步發展奠定堅實的基礎。
1 有關電力物資采購合同風險的概述
1.1 合同
合同是基于兩大主體構成的協議，主要是指平等的自然人、法人或其他組織之間設立的被雙方接受的協議，具有一定的法律效力，違反合同的行為涉及違規操作，其中的一方有權提出上訴賠償。
1.2 電力物資采購合同
顧名思義，電力物資采購合同的主體是電力企業，是企業在生產過程中對所需物資進行采購而設立的協議，當買賣雙方就合同達成一致意見的時候，就會簽署合同。常見的電力物資采購合同具有多樣性，包括設備采購合同、銷售合同、辦公室家具買賣合同等。
1.3 電力物資采購合同管理
合同管理是對協議進行的有效的把控，一般而言是指當事人在實現自身合同規范要求的過程中進行的一系列具體管理操作，也是在合同法規定的要求之上做出的內部制度管理規章，屬于合同訂立、履行、變更的概括。電力物資采購合同管理是電力企業內部控制的重要環節，只針對電力企業開展的合同管理工作，它必須遵守國家的法規制度，與企業的內部控制相協調，對于減少物資花費具有積極的意義。另外，加強電力物資采購合同管理還能夠防范企業面臨的風險，提高合同的法律效力，促進電力企業的良好經營。
2 電力物資采購合同風險類別
電力企業物資采購涉及到的環節眾多，任何疏漏都會影響物資采購合同風險，具體風險類別主要有以下五個方面：
2.1 品質風險
品質風險是針對電力企業電力供應情況而言的風險之一，判斷電力企業物資采購是否成功的根據，就是能否準時收到物資以及所接收物資的品質和數量是否達標，所以物資品質對電力企業來說至關重要。如果電力企業所采購的物資品質不佳將會對企業的生產造成嚴重影響。
2.2 存貨風險
電力企業在購買物資的過程中，由于前期分析或判斷的失誤，難免會多購進一些物品，一旦存貨過多或由于市場價格變動引起物資價格的下降或是存貨出現問題，都會造成企業資金的浪費，導致供應鏈受阻，從而引發存貨風險。
2.3 服務風險
服務是企業的無形資產，良好的服務能夠增強企業的信譽和形象，一旦物資采購過程中存在服務不到位的問題，就有可能引發一系列風險，例如因物資供應商服務質量不佳所造成的風險以及采購無形服務所引發的風險等。
2.4 交期風險
物資采購都會涉及到交款、交貨的時間問題，嚴格按照規定在確定的日期進行交期，能夠保證企業不會因為供應不足而引起問題。相反，一旦交期后延，就很可能導致企業生產鏈條的斷裂。只有嚴格根據規定，按照合同依據，在規定的時間段完成物資交付，才能降低風險，保證企業的正常運轉。
2.5 彈性風險
電力物資采購最常見的風險之一包括彈性風險，企業為了保證生產的順利性，往往會在采購物資之前做出預測，對一段時間內所需的物品進行核查，并根據預測的結果向供應商提交訂單。然而因某些外在因素甚至出現緊急插單等現象，供應商因自身產品供應的彈性問題會引發一定的風險，此外還存在采購方在拿到產品后因進行價格調整、產品修正等而引發的彈性風險。
3 電力物資采購合同風險的防范與管理
從上述內容中，我們已經直觀清晰地認識到了電力企業物資采購合同風險與管理的概念，明確了采購風險表現出的各種類別。想要提高物資的購買能力，降低資金的消耗，最大限度地防范合同風險，就必須加強合同管理水平，做好內部控制工作。
3.1 重視合作，強化采購合同創新管理
電力物資采購合同涉及到購買雙方的利益，與彼此之間的合作關系息息相關，無論是企業供應還是電力采購機構都要言出必行，堅持誠信經營，重視彼此的合作，只有這樣才能實現長期合作，達到雙方共贏的目的。電力企業在物資購買的過程中以及簽訂合同的時候，要保證供應的物資不間斷，不會影響電力的持續性。從某種意義上而言，采購合同是電力企業與供應商之間的合作協議，受到法律的保護，也關乎彼此的利益，對整個工作的順利開展具有十分重要的作用。創新合同的簽訂內容，確立內部的細則，可以最大限度地降低采購中的風險，提高供貨的效率和質量。當然，電力企業還要不斷完善自我，強化自我監管，制定健全的采購方案和計劃，從根本上創新制度，在需要購買物資過多的時候，要分清采購的主次，精準做出市場定位，判斷價格漲幅，確保物資供應不會出現斷裂的情況，從而將合同風險降到最低。
3.2 靈活制定合同，加強合同彈性
合同是維護雙方利益最有力的保障，但是電力物資采購過程中由于外部因素的影響，經常會出現各種各樣的不確定性。因此供應商和電力企業在合同簽訂的過程中應該將這些不確定因素納入考慮的范疇，適當增加合同的彈性，以保證雙方的利益。具體問題具體分析，根據具體情況適當對合同進行變更，將風險和雙方的利益損失降到最低。無論是電力企業還是供應商都要加強自身的應變能力，以合同中適度的彈性來保持雙方合作的最佳狀態。良好的合作關系是保證雙方工作順利進行的前提，無論是電力企業還是供應商，都應該重視合同的作用，不斷完善合同管理體制，優化合同條款，確保雙方能夠真正做到利益分享和風險的共擔。
3.3 健全采購合同內部控制制度
“沒有規矩不能成方圓”，電力企業采購部門必須重視合同的內部管理工作，不斷健全相關體系，發揮出合同管理的作用。首先，電力采購物資工作要按照不同的購買環節做出具體的人員分配，落實崗位責任制，從而更好地強化監管，提高工作的效率，避免分工不當導致的互相推諉；其次，對物資采購的各個環節進行明確的分工和一定程度上的責任限制，保證購買工作的合理性，確保物資質量符合標準；最后，要不斷完善內部控制管理者的綜合素質，對電力企業的相關人員進行培訓，組織他們開展集體學習，培養他們樹立工作責任感，切實完善合同管理，為企業貢獻力量。
4 結語
總而言之，電力物資采購作為電力企業經營發展和內部管理的重要環節，其重要性不言而喻，合同的管理和制定直接影響著電力物資的持續供應，與供電質量也密切相關。對此，電力企業必須明確采購合同可能存在的風險，做好防范與管理工作，制定管理制度，確保電力企業更好地發展。
參考文獻
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1.1 會計制度與會計核算滯后
行政事業單位內控設計不嚴格，內部控制制度不完善，主要表現如下：(1)會計基礎性工作未認真執行，缺乏必要的監督和指導;(2)權力與義務不統一，有時出現權力濫用的情形。個別管理人員可能利用職務之便，鉆法律的孔子，獲取不正當利益，或私自挪用撥款、政府專項資金、公款等，給機構造成損失;(3) 資產管理缺乏制度規范，產生賬面價值和實際資產不相符問題，給單位帶來資產流失。
1.2 財務風險管理體系不完備
目前，多數行政事業單位沒有設立專門的機構來對本單位的業務活動中可能出現的不確定環節事先設立財務風險控制機制，而財務風險管理機制的不完善，一定程度上導致該單位無法及時預見、識別財務風險，更無法及時予以控制和防范。此外，我國行政事業單位尚未有一套完善的財務管理風險決策機制，由此導致參與制定財務決策和財務規劃的利益相關者范疇不明確，財務決策效率低下，風險控制難如人意。
1.3 必要的財務監督不到位
當前我國行政事業單位的財務風險監督管理機制主要以內部監督為主，即依靠相關規章制度等硬性規定的強制作用，極少依靠外部力量，如法律、道德、市場、文化等的約束力，而我國目前法律體系建設的不完善、法律法規的不健全，造成法律約束力很難發揮應有作用。此外，行政事業單位的財務部門更多關注的是財務的核算，因此缺乏自查力和有效的自我監督。
1.4 崗位設置不合理
由于受單位核定編制的限制，財務管理人員數量有限，且崗位設置不合理，很多單位存在一人多崗、跨崗兼職的問題。相關業務人員、會計人員、監督人員沒有做到崗位分離，容易出現單位內部人員工作混雜、職責不清的現象，由此使得財務風險發生幾率增加。
2 行政事業單位財務風險管理缺陷的原因分析
2.1 財務風險防范意識薄弱
各項財務工作要想順利有效地進行，離不開財務管理人員的風險防范意識。就目前情況看來，一些單位的領導以及財務人員對防范財務風險的意義還未明確，風險控制意識較為薄弱，從而不能正確處理發展與管理的關系，更缺少對財務風險的正確把控。如有的人認為，只要會計核算中心清楚財務問題就行了，真的出現問題和自己毫不相干，由此剝離了財務管理的整體性問題;有的人則單純地認為財務風險管理只是財務部門需要掌握的，因而造成行政事業單位長期實行的一支筆審批制度也常常流于形式。
2.2 會計核算中心與機構內部缺少必需的溝通
溝通不暢影響了對財務風險及時有效的掌控和管理。行政機構作為會計核算單位的主體，財務管理功能保持不變，不能認為只要實行集中核算，財務管理機制就沒有存在的必要了。各單位應與會計核算中心保持溝通交流，做到事前、事中、事后的聯系和監督，共同促進財務管理水平的不斷提高。由于會計主體單位與會計核算部門不統一，雙方聯系溝通不到位，極易造成賬物分離的資產管理現狀，即會計核算中心只管賬不管物，核算單位只管物不管賬，產生賬物不符也不能及時發現問題，這在一定程度上影響了單位財務風險整體控制的有效實施。
2.3 個別財務管理人員素質不高
一方面，行政事業單位會計核算工作相對比較簡單，而且當前我國財務管理工作尚欠完善、重要性還未能完全體現出來，所以對相關財務管理人員綜合素質的要求遠不及企業單位來得嚴格;另一方面，財務管理信息化則帶來了管理觀念的更新和變革，許多事項的規范及其具體落實離不開具有較高水平的管理人員，這對矛盾無疑會影響財務風險管理的實際效果。
3 財務風險管理機制的有效構建
3.1 明確會計崗位職責，實現相互牽制
行政事業單位首先要完善崗位職責，實行以職定崗、以崗定責，增強各財務管理人員的工作責任心，更好地履行自身責任，提高工作效率;同時需要營造良好的工作氛圍，完善激勵競爭機制，充分調動職工的積極性，增強緊迫感。此外還應強化學習機制，鼓勵財務管理人員不斷加強學習，提高綜合素質。據此，會計崗位設置應當符合以下幾點要求：1)各會計崗位要保證職責明確;2)各會計崗位要保證分工明確;3)會計崗位應當與本單位內部管理和會計業務相適應;4)各會計崗位要保證不定期考核;5)各崗位實行不相容職務分離制。
3.2 增強風險意識，明確風險控制目標
行政事業單位相關領導要根據有關法律法規，合理有效地安排財務工作，并周期性地開展風險防范工作，提高財務管理人員的風險意識。明確風險控制目標，確?？傮w目標與財務風險管理目標相協調，確保內外部、尤其是各部門之間實現真實的信息溝通，包括編制和提供真實的財務報告;確保單位有關規章制度及為實現業務目標所施行的主要措施落到實處;保證管理的有效性，提高業務活動的效率和效果;確保財務工作所涉及的資金核算、資金支付、資產管理等各方面工作與會計基礎規范及相關管理制度相一致，財務管理工作所形成的財會信息能夠符合會計準則所要求的及時性、真實性、明晰性、可比性，從而為上級部門及領導決策提供真實可靠的依據。
3.3 加強財務監督工作
合理的財務風險管理監督機制應該是交叉使用、有機結合的監督模式，因此只有建立內部財務監督和外部財務監管合作機制，監督才能發揮實效。所謂內部監督，通常需要做到以下四點：一是監督財務制度的執行情況;二是確保資產的安全，包括貨幣資金、應收款項、固定資產等;三是嚴格控制成本和費用;四是監督業務活動運行情況，其目的在于促進財務管理規范化，確保資金發揮最佳效用。當然，為了建立合理有效的財務監管機制，行政事業單位必須重視利益相關者的作用，將市場監督、管理層監督、上層監督、有關部門監督等各種監督統一起來加以綜合運用。國內行政事業單位還可以借鑒國際先進經驗，通過現代科學技術，逐步構建財務風險檢測、評估、預報系統。把掌握的橫向數據與縱向數據進行比較，對實際財務工作匯總潛在的風險作出反應，將可能產生的財務問題消弭于萌芽狀態。
3.4 健全財務危機管理機制
在行政事業單位遭遇財務危機時，當務之急是先仔細研究危機發生的原因，判斷是由內部工作原因還是外部環境因素導致，然后根據原因找出措施，以防止同樣的問題重復出現。在建立健全單位財務危機管理機制時，首先需要激發相關人員參與財務風險管理的積極性，保證其合法利益不受侵犯。其次，單位的財務風險管理模型在實踐過程中需要不斷完善與強化，財務風險管理要素系統需要根據內、外部相關情形的變化而隨時做出調整，財務風險管理過程需要依據實際情況不斷加以優化，簡而言之，財務風險管理體系必須經得起考驗，尤其是當外部環境發生劇烈波動的時候。
3.5 強化預算管理力度
3.5.1 保證預算編制的嚴密性
部分預算管理問題，在預算編制時或已埋下隱患。有些單位認為這是財務部門的事情，因此只讓財務人員參與其中，很少考慮其他部門特別是業務部門的共同參與，由此造成所編制的預算與各部門實際情形不符，甚至相去甚遠。因此要提高預算編制的科學性、合理性，一是要盡早啟動，使得同預算編制相關的各個部門有充裕時間進行醞釀;二是應經過幾上幾下的工作步驟和程序，保證預算編制能最大限度地切合單位內各部門的實際運行情況。
3.5.2 加強預算支出的執行力度
預算支出，簡單來說就是相關業務部門完成工作時發生的資金、人力和物力耗費。各業務部門在工作開展過程中要做到勤儉節約，照章辦事，尤其是在處理三公經費問題上，必須防微杜漸。對于違反財務規定的事例，核算部門要遵循法律法規，及時向負責人報告;對于情節嚴重者，紀檢監察部門則應追根究底，嚴懲不貸。當然，對各業務部門的資金使用績效，也應該進行有效監督和考核評價。
3.5.3 加強預算執行中后期的跟蹤檢查
財務風險（R）=影響事件發生的可能性（P）×影響后果（C）
財務目標，即企業一定時期內期望達到的境界與標準，如2013年凈利潤計劃實現2億元。財務目標還具有多樣性，如資金利潤率15%，資金周轉期65天，每股盈利率、市盈率等。
發生可能性也稱不確定性，是指由于條件暴露不充分、人的認識能力有限，對某些事項是否發生不能作出肯定或否定的判斷。例如，美元對人民幣的匯率可能有變動，從而對凈利潤目標產生影響，但是否變動、變動幅度多大，其變動是有利還是不利于目標實現等，都無法確定。影響財務目標的事件具有多樣性和復雜性，直接性和間接性，是否發生也受條件限制。發生可能性通常用概率來表示，其范圍在0～l00%之間，也可用定性和半定性來表示。
影響后果是指某一事件發生后對財務目標的影響。影響具有兩重性，即對目標產生有利或不利的影響，如匯率變動對出口企業凈利潤目標會產生影響，但影響大小也具有不確定性。影響的程度可以用定量、定性和半定性來表示。
根據風險涉及層次和范圍的不同，可將風險分為宏觀風險和微觀風險。宏觀風險主要是指對全局有較大影響的不確定性損失。例如，整個市場經濟發生重大變故或行業發生重大變化，會對企業的財務目標實現造成影響。微觀風險通常是指企業發生資金周轉困難而難于實現持續經營。從風險影響的結果來看，可將風險分為純粹風險和機會風險。前者對財務目標的實現只造成不利損失，而后者還可能對財務目標的實現帶來有利的機遇。本文著重論述企業層面財務風險。
二、企業財務風險的特征
1.財務風險的表現
企業財務風險是企業經營活動中各類風險相互作用之后產生結果的綜合表現，是指企業等各項財務活動中因企業內部與外部環境的各種難以預計、無法控制的因素影響，或操作失誤等，在一定時期內企業的實際財務結果與預期財務結果發生偏離，從而蒙受損失的可能性。其產生的根源有現金流出與現金流入在時間上不匹配所形成風險，籌資與投資風險、稅務籌劃方面風險，利率、匯率變動帶來風險等。
企業財務風險通常表現為以下幾點。
（1）資產負債率過高。資產負債率是指公司持有的資產與應償付債務之比。比率越低說明企業債務越少，償債能力越強，一般情況為50%，如果超過100%，表明公司已資不抵債，破產倒閉的致命風險將要發生了。
（2）經營資金不足。企業經營資金是否充足可用企業的流動資產減去短期負債余額表示，余額越多說明流動資金越富余。如果經營資金不足，就會影響企業經營活動的正常進行，過低可能出現不能按期償還債務的財務風險。
（3）資產流動性下降。資產流動性是指公司實物性資產形態轉換成貨幣性資產形態的速度。流動性越高說明資產變現能力越強、周轉越快。相反，流動性降低，說明資產質量差不能及時銷售出去，轉換不成貨幣資金形態，容易引起財務風險的發生。
（4）債務負擔過重。公司經營資金有的來自于外債及投資者，來自前者的稱為公司債務，到期須要償還。如果企業債務過重，一旦發生貨物滯銷或出現變故，很可能不能按時償還到期債務，產生財務風險。
（5）盈利能力下降。盈利能力是指公司賺取利潤的能力，盈利能力越高，表明賺取利潤越多，公司生命力越強；相反，如果一個公司的盈利能力逐步下降，表明具有財務風險發生的條件，一旦盈利能力下降至零甚至出現負值，財務風險必然產生。可見盈利能力降低是財務風險發生預兆。
以上五方面的變化趨勢都是引發財務風險的預兆，必須予以重視。
2.企業財務風險的特征
企業財務風險與企業其他風險相比較，具有以下五個方面的特征。
（1）綜合性特征。財務風險具體表現是資金運轉過程中出現了變故。資金是企業擁有和控制資源的貨幣表現，包括有形的和無形的、流動的和非流動的、貨幣的和非貨幣的等。這些資產在運行中一旦遭受不確定性因素的影響，財務風險可能發生。
（2）核心性特征。企業的財務活動主要表現為資金的流動。資金流滲透于生產經營活動的各個方面。通過資金流動可以了解企業經營的狀況，及時發現、掌握各個領域的風險動態。
（3）致命性特征。企業中的財務活動如同人的心臟，不間斷地向企業各個領域輸送“血液”，財務運轉中一旦發生風險，資金流出現斷流，也就不能按時償還到期債務，就可能出現破產倒閉風險。
（4）關聯性特征。財務風險的產生的背后都與其他領域的業務活動成果密切相關，它不是孤立存在的。認知財務風險，就是要尋找影響指標的業務事項。
（5）人為性特征。企業財務指標受財務人員及主管領導操作，有些指標通過盈余管理或財務報告進行修飾，對潛在的風險予以掩蓋，會給報表使用者以假象。
三、企業財務風險管理
1.財務風險管理的含義及功能
財務風險管理是指企業針對財務風險所采取的指揮和控制的協調活動，從而抓住機遇、規避威脅，實現預期財務目標。通過對財務風險實施有效管理，可以發揮以下功能。
（1）將資金與風險掛鉤，用風險的觀念分析資金使用，可提高盈利能力。
（2）將風險與財務掛鉤，可有效地測度和評價風險管理實施的成效。
（3）將風險與財務掛鉤，可有效地測度和評價風險管理的成本。
（4）將財務與風險掛鉤，可有效地權衡威脅與機遇。
（5）將財務與風險掛鉤，可評價風險、收益與內部控制的水平。
（6）將風險與財務掛鉤，可測度威脅與機遇的財務價值。
（7）將財務與風險掛鉤，可體現業績、責任和風險界限之間的聯系。
（8）可在評價風險、成本和收益的基礎上，評價企業的業績。
（9）測度風險調整后的各種財務指標，評價考慮了風險因素后的財務狀況。
2.財務風險的管理
企業財務風險管理是通過目標確定、風險評估、風險控制三個環節完成的。
（1）財務目標的設定
財務目標設定是財務風險管理的首要環節。為使財務目標設定得既先進又可行，要做到以下三點。
首先，要對企業所處的環境有清晰的了解。這些環境包括：①外部環境，如社會、文化、政治、法規、技術、自然環境、競爭環境、國際環境等；②內部環境，如企業狀況、組織結構狀況、人員狀況、產品狀況、資源狀況、文化狀況等；③未來環境，如未來世界貿易發展變化趨勢、國家方針政策走向、國際市場的競爭趨勢等。這些環境條件是企業確定目標基礎條件，把握不準將會影響目標確定質量。
其次，收集信息。在弄清環境的基礎上，應積極主動且廣泛地收集各方面的信息資料，為確定目標、應對風險、控制活動等提供可靠依據。這些信息包括：①外部信息，如行業協會、網絡媒體、市場調查、客戶往來信息等資料；②內部信息，如財務資料、經營生產、調查研究、辦公網絡等資料；③信息傳遞，對搜集的資料進行加工、篩選、整合成有用的信息資料向有關部門傳遞。信息是風險管理中非常重要的一項因素。信息不通、情況不明，就會做出錯誤的決策和行動，難以實現控制的目標。
最后，確定財務目標。風險管理的目標由指標、標準和承變度構成。指標應根據國家財政部及有關機構、行業等規定及企業特點分級次確定，如國家考核、企業考核、科室及班組考核指標等。標準是各項指標具體達到的水平程度，包括量化標準、消耗標準、風險評估標準等。承變度是指在風險管理中承受風險損失的最大限度，超過這一限度就會對整個企業績效產生極大影響，是最高經營戰略所不能接受的。
在財務風險管控過程中，應時刻關注以下五類財務比率的動態變化并針對變化趨勢，采取必要措施，防范風險損害的產生。①衡量企業償付到期債務能力的比率，如流動比率、速動比率。②衡量企業通過債務融資時負債程度的杠桿比率，如資產負債率、負債對權益比率、長期負債對權益比率、利潤利息化比率等。③衡量企業如何有效地使用資源的經營比率，如存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、應收帳款周轉率、平均收帳期。④衡量企業的總體管理效率，關注銷售和投資的獲利比率，如毛利率、經營利潤率、凈利潤率、總資產報酬率、股東權益報酬率、每股收益、市盈率。⑤衡量企業在經濟和產業增長中保持經濟地位的增長率，如銷售增長率、凈利潤增長率、每股收益增長率、每股紅利增長率等。
（2）財務風險的評估
財務風險評估包括以下三個步驟。
首先，要識別財務風險，實際上就是收集有關風險因素、風險事故和風險損失等方面的信息，尋求和發現導致風險產生、造成風險損失的源頭，從而為制定有針對性的應對策略、提高風險管理水平、減少風險損失提供依據。識別內容的重點是現金的流入與流出是否正常、償債能力是否充足、獲利能力是否強、資源的使用效率是否高等。識別財務風險的方法有風險清單法、現場調查法、預算比較法、財務報表分析法等。通過識別可發現企業的財務風險。
其次，要分析財務風險。分析財務風險就是運用專門的技術方法，對識別出來的潛在風險因素、發生的可能性及影響后果進行分析，然后同風險準則進行比較，評價財務風險的大小。常用分析方法有德爾菲分析法、情景分析法、萊單分析法、專家意見法、“A計分”法、“Z積分”法。對影響財務風險較大的指標因素，如現金流和凈利潤指標，還可設定預警臨界值，該指標一旦超過預警線，就應采取措施。分析重點是背離財務目標值較大的指標。
最后，進行財務風險評價。財務風險評價是指在風險識別、分析的基礎上把不同風險進行比較。通過比較得出風險重要性劃分并對風險的狀態進行綜合評價。它是風險管理中最重要的步驟，其目的是為制定風險應對策略和資源分配提供參考依據。
（3）財務風險的控制
財務風險控制是在財務風險評估的基礎上進行的風險管理的最后一個環節，包括風險應對策略的制定、實施風險管理活動以及對實施風險管理的總結。
一是財務風險策略的制定。應對策略包括基本對策和綜合治理策略?；緦Σ咧饕L險規避、風險保留、風險分攤、風險改善、風險轉移或對沖、風險分散或鏟除、風險應對等。其中應充分運用風險分散策略。因為若干種資產組成的投資組合，其收益是這些資產收益的加權平均數，但是其風險不是這些資產風險的加權平均風險，因此資產組合能降低風險?！安灰央u蛋都放在同一個籃子里”就是這一原理的應用。綜合治理財務風險的策略主要包括：建立企業財務風險管理保證體系，提升企業財務風險管理能力，優化公司治理結構董事會和風險管理委員會。其中應有財務總監的席位。應明確企業的財務目標及規劃目標，明確實現這些目標的保障機制和策略并與企業總體目標和風險政策相協調；明確企業財務風險管理的政策及其風險偏好，財務風險管理職責，企業財務風險管理指標體系和財務控制準則等。制定財務風險管理計劃，建立企業財務風險管理流程，按照企業財務風險管理政策定期實施企業財務風險評估，出具各類財務風險報告。提升企業財務風險管理策略的應用及管理能力，及時反應財務風險的速度和能力。建立和完善企業財務風險監測、監督和評價監控機制，確保財務信息的有效性和財務報告的可靠性。不斷更新企業管理財務風險的技術手段和方法以適應形勢變化的需要。
隨著企業經營環境的不確定性和復雜程度日益加大，企業集團如果不能有效地規避與防范各種風險因素，勢必使企業集團的未來發展陷入嚴重的危機境地。因此，從戰略的高度出發。設計企業集團的風險管理模式對于企業長遠的發展具有十分重要的意義。
一、企業集團的財務風險特點
(一)規模不經濟問題
集團成立的初衷就是要發揮其作為一個整體的資源優勢。通過資源的優化配置，實現規模經濟等效益。但是。由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰的現象嚴重，由此。一方面導致資源的閑置和浪費，另一方面阻礙了集團整體目標的實現。導致規模不經濟。
(二)資金管理問題
有些企業集團公司的資金流動與監督控制嚴重失調。出現大量資金體外循環的現象，資金管理失控。主要表現在：一是部分內部人員利用權力擅自挪用轉移資金。使企業集團原本有限的資金分散、沉淀、閑置；二是子公司都掌握一定數量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調回，會影響母公司的財源和資信。
(三)資本運營問題
資本運營是企業集團的重要組成部分，它包括資金的籌集、運用、收回的分配。首先，企業集團內部整體資金調劑無序，資本經營意識不強；其次。有些企業集團投資盲目，導致整體投資效益差，投資風險加大；三是企業集團自身管理能力較差，導致企業資金回報率低，甚至出現虧損。
(四)信息失真問題
由于集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流。造成信息嚴重的不對稱和不集中。更為嚴重的是提供虛假信息。造成集成后的信息普遍失真。
二、傳統財務風險管理模式的缺陷
(一)財務預警模式
由于企業的各種風險最終表現為財務風險，早期的企業風險管理研究主要是針對企業的財務風險預警模式，與此相對應的財務風險管理模式便是在風險識別的基礎上，運用相關財務指標模型評價企業目前的風險水平。進而再作出相應的風險示警和風險控制決策。
從財務風險管理模式的歷史演進看，其評價對象主要集中于財務指標。因此具有容易量化、評價方法日趨成熟和便于理解的優點。但同時也有一些不可避免的缺點：第一，財務模式基于財務數據而其本身不能對財務報表的真偽進行鑒別，當財務數據失實時則不能對企業的風險進行正確評價；第二。單一的財務指標無法全面反映企業的整體風險水平；第三，偏重定量指標、忽視定性指標而易失去相關的重要信息。
(二)平衡風險管理模式的創新與不足
平衡風險管理模式是在財務預警管理模式的基礎上產生的，貫穿了平衡記分卡的基本思想(平衡記分卡從四個方面構建企業的業績評價體系：財務層面、客戶層面、內部經營過程、學習和成長方面)。通過平衡考慮企業的財務風險、內部經營風險、人力資源風險和外部客戶風險來評價企業的整體風險，并有針對性的提出控制風險的具體方法。
相比財務風險管理模式而言，平衡模式的創新之處表現為：風險評價指標全方位化；風險評價指標全局化、群眾化；風險管理動態化、適時化。
但是，平衡模式仍然有其不足之處，主要體現為：各類風險之間沒有主線貫穿從而導致相互之間分散而缺乏聯系。無法有效控制風險；沒有明確相互平衡的各類風險如何進行權衡即權重分配問題，不同的分配權重的取值，可能導致不同的風險評價結果。
三、集團財務風險管理模式的構建
(一)集團財務風險管理模式的設計思路
集團風險管理是關系集團發展戰略，貫穿集團成長全過程的戰略性的動態管理活動。因此，集團風險管理模式的構建必須實現以下幾個目標：首先，必須有助于集團從戰略的高度控制企業集團的風險，避免由于集團面臨來自外部環境的威脅而導致經營失敗的風險；其次，避免由于集團內部的管理風險、子公司的經營風險導致集團整體風險擴大化；最后，通過各級公司和各級管理階層運用具體的風險控制手段將風險控制和消化在萌芽階段。
(二)集團財務風險管理模式的系統原理
集團風險管理模式作為一個系統，其構建包括三個相互作用的基本要素：風險管理架構、風險監控機制和風險管理流程。
架構、機制和流程這三要素構成了企業風險管理模式的一個完整的有機體，如圖1所示。
(三)集團財務風險管理架構
風險管理架構是指集團風險管理的依托對象。即公司治理結構中擁有風險管理職能的權利機構和崗位安排。如董事會下設的審計委員會、財務總監委派制度、集團內部審計機構等。
集團企業應根據實際情況設置相應的包括股東會、董事會、監事會和經理層在內的相互制衡的公司治理結構(如圖2所示)。其中涉及風險管理的核心部分包括：
1 董事會下設審計委員會
具有提議聘請或更換外部審計機構，監督公司的內部審計制度及其實施，負責內部審計與外部審計之間的溝通。審核公司的財務信息及其披露和審查公司的內部控制制度等權利。
2 財務總監委派制度
在企業財產所有權與經營權分離的情況下，由董事會向下屬企業委派財務總監參與企業重大經營決策，監控企業日常財務活動的一種經濟監督制度。實行財務總監委派制的兩大原則：一是選擇對集團核心力構成最為重要、對集團利益貢獻最大或者經營業務必不可少但管理非常混亂的控股子公司；二是財務總監對集團公司董事會負責，其經濟利益與派駐的子公司脫鉤，由集團董事會考核和管理。
3 審計機構
這里一般是指集團內部的審計機構，承擔了集團主要的內部審計工作。在特殊情況下也包括董事會聘請的外部審計機構。
(四)集團財務風險管理機制
風險管理機制，就是利用相應的風險監控工具(如內部審計制度、外部審計制度等)按照一定的規則和程序對潛在的風險發生領域進行監督和跟蹤，發現問題及時解決。
1 現代內部審計 現代內部審計不僅對企業的財務活動、內部控制制度進行糾錯防弊，更重要的是用來增加組織價值和改善組織運營的活動，以系統的、專業的方法對風險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善，幫助組織實現其目標。
現代內部審計的工作重點應該從財務收支活動、內部控制制度拓展到經營審計和管理審計，主要包括：專項業務審計，評價其對企業決策和管理規章制度的執行情況及目標的完成情況；企業的管理活動審計，評價其管理職能的發揮情況及各項管理措施的有效性；對各子公司責任人進行經濟責任審計，評價其責任履行情況。
現代內部審計不僅從審計的內容進行了拓展，而且從審計的方式和控制關鍵點進行了革新。由于企業經營活動的復雜性和企業管
理的現代化。傳統的事后審計已不能對企業的經營風險進行全面、準確的監控。因此，內部審計的控制重點必須前移，把事中、事后審計和事前審計相結合，發揮好預防性和建設性的作用，把審計工作貫穿于企業運營的全過程。變事后監督為事前預防。首先，根據企業經營管理的“計劃―決策―執行―評價”的過程，現代內部審計對企業重要項目的可行性研究(主要是經濟可行性和財務可行性)進行審計，看企業的分析和論證是否合理；其次，項目實施后，對項目進行跟蹤審計，檢查計劃的實施和決策的執行情況是否正常。是否出現偏差，并及時反饋相關信息；項目結束后，對整個項目的經濟效益、管理效率等進行全面的審查和評價，總結經驗教訓。
2 外部審計――現代風險導向審計的應用
現代風險導向審計，即經營風險導向審計(Bus‘lness Risk-basedAuditing)從戰略管理和系統論的角度出發。通過研究企業所處的國內外宏觀經濟環境、行業環境以及企業經營管理中的重要環節和流程，分析評價企業可能面臨的經營風險和剩余風險，從而控制和降低審計風險。如畢馬威會計事務所的經營風險測評程序(The KPMG‘sBusinessMeasurementProcess，簡稱BMP)。
現代風險導向審計在戰略發展過程中的風險識別和分析方法對于監控集團的經營風險和戰略風險具有重要的意義。因此，引入基于戰略發展觀的現代風險導向的外部審計，對集團的戰略發展風險和高層管理舞弊風險能夠起到更好的監控作用。
整個行業的商業風險通過經濟活動的主體即企業的系列經營活動傳遞到企業的戰略管理和經營層次，而企業戰略管理風險和經營活動風險會以經營失敗或管理舞弊的形式爆發?，F代風險導向審計應用于集團風險監控體系，一方面體現在集團母公司以及各子公司的年度財務報告審計上，另一方面體現在集團認為有必要借助于事務所的咨詢方案對集團進行診斷和戰略調整。不管哪種情況。都應首先從戰略角度分析經濟全球化給各行業帶來的風險，然后再從行業的角度具體分析企業面臨的風險，進而評價企業的經營失敗風險和管理層舞弊風險，從而把握集團整體風險的大小、范圍以及重要程度，最終為集團制定相應的風險治理對策提供參考依據。
(五)集團財務風險管理流程
風險管理流程，主要包括環境分析、目標設定、風險識別、風險評估、風險反應、風險控制六大步驟。
1 環境分析
主要是分析集團面臨的全球經濟環境、所處行業環境和企業經營環境。全球經濟環境包括宏觀經濟發展趨勢、資源稟賦、全球化競爭和文化沖突等；所處行業狀況包括行業競爭狀況、行業價值鏈地位、市場需求狀況和行業進入壁壘等；企業經營環境主要包括組織結構、企業文化、核心競爭力、業務流程和領導風格等。環境分析有利于企業制定各種正確的目標，并可以通過事項識別發現機遇和挑戰(即風險的潛在表現)。
2 目標設定
目標設定既是環境分析的結果，也是風險識別的依據。企業根據內外環境的分析，制定與企業愿景相適應的戰略目標，在戰略目標的指導下制定企業的經營目標、各項財務或經營報告目標以及指導企業業務活動符合相關法規制度的合規目標。
3 風險識別
通過內外環境的分析和企業制定的各種目標可能或已經實現的程度，動態地對風險進行識別。這些風險涉及到經濟、政治、社會、自然、技術等各方面。因此，企業必須根據自身情況和經濟效益原則對風險識別的深度、廣度和時間進行決策。
4 風險評估
風險評估主要是分析評價潛在風險可能對目標實現產生的影響程度，企業應當采用定性與定量相結合的方法。從風險發生的可能性和影響角度進行分析。首先分析企業的固有風險(或叫系統風險，不可分散風險)，然后根據企業的風險偏好。確定剩余風險，最后得出企業需要進行控制的風險。
5 風險反應
隨著社會經濟的不斷發展，企業間競爭越來越激烈，企業并購成為企業提高競爭力的手段。但企業并購的財務風險問題嚴重影響著企業的營業和發展，甚至會導致企業破產。所以對企業并購中的財務風險進行研究具有非常重要的實際意義。下面我們從以下幾個方面進行分析。
一、企業并購及并購中的財務風險
（一）企業并購
企業并購是并購企業的企業法人在平等自愿、等價有償的基礎上，為獲取競爭優勢而進行的以公司合并、資產收購、股權收購等形式，取得其他法人產權來進行資本運作和經營的一種行為。通常企業的并購有兼并和收購兩種方式。企業并購的快速發展得益于規模經濟、交易成本、價值低估和理論等的研究和發展。其中規模經濟有利于降低企業總成本使企業的資金更具流動性。而價值低估使并購企業能夠以低廉的價格收購目標企業并為己所用。
（二）財務風險
財務風險是因為公司財務分配不合理，融資不恰當使得企業的收益不增反減。而企業并購中的財務風險受并購定價、融資和支付等方面的影響，這些選取的不合理會給企業財務方面帶來威脅。從某種程度上來說企業并購事實上也是企業風險的擴大。企業并購可能會使企業的資金吃緊，融資的成本上升，企業的價值下降等。所以企業在進行并購時，一定要仔細衡量以上的每個過程，做好決策使風險降到最低。當然，企業并購是機遇還是風險，取決于分析和決策的好壞。
二、降低企業并購過程中財務風險的措施
（一）理智的對目標企業的價值進行分析計算，從定價方面降低風險
這要求收購方對目標公司有足夠的了解，知己知彼才能百戰不殆。所以并購公司在并購前應調查和研究好目標企業的戰略戰策、財務、人力資源、稅收等等。這些內容的研究和調查離不開專業的并購團隊。因為只有他們有相關的專業技能和豐富的經驗能夠為收購公司提供較為客觀的價值判斷。當然通過不同的評估方法可能會得到不同的價格，所以并購企業應根據并購的動機制定出一個合理價格區間。
（二）合理的對不同的融資渠道進行搭配，從融資方面降低風險
并購企業選擇的融資方式不僅要滿足能夠為企業提供足夠資金的條件，還應使融資的成本最低而且風險較小。在選擇融資方式時應先對各種融資的成本（企業為獲得資金而投入的代價）進行比較。成本越低越有利于企業發展。但實際上公司并購時的融資方式不可能只有一種，這時的他們之間的分配就成為了影響成本的主要因素。一般我們通過對資金成本進行加權平均計算并算出該種分配方式的加權平均資金成本率。加權平均成本率越低說明融資方式分配的越合理。當然在選擇融資時也要考慮實際情況，一般應先選擇企業內部積累，主要因為阻力小，風險小。其次是選擇銀行等進行貸款，主要因為速度快，保密性好而且成本低。最后在考慮發行有價證券進行融資。當這些都考慮完全并進行比較后一個低成本、低風險的融資分配方式就會顯示出來。
（三）恰當的選擇支付方式，從支付方面降低風險
可供企業并購的支付方式有現金支付方式、債務方式和股權方式等。而這些支付方式各有各的優缺點。并購企業在選擇支付方式的過程也就是在回避風險的過程。除了短期能看出來的風險，支付方式風險還可能是潛在風險。所以在確定支付方式時既要考慮分散即期風險，也要考慮到化解潛在風險。
（四）解決企業在并購債券與流通性上的風險
在企業并購完成后，很容易降低資金的流動性，導致企業缺乏有效融資、急需償還債務，這都會影響企業對于市場變化的反映能力，削弱其調節功能。為此，并購企業可以與目標企業開展財務資源的整個活動，從財務人力資源管理、財務資源管理、財務機構管理等方面進行整合，對企業的稅收、債務、資產進行優化，減少企業的資金損失。此外，還要保持企業具備一定的資金流入，盡量控制企業的資金流出，為企業提供空間，緩解企業在債務償還與資金流通上存在的壓力。企業并購完成后，企業的規模增大，對企業各方面的管理壓力同時增加。因此，增強企業管理的風險意識有利于企業的穩定發展。對于并購企業而言，來自各方面的壓力會相對大一些，這就要求進行企業并購的決策者要有足夠的企業并購財務風險防控能力。
三、結語
總之，企業在并購過程中的財務風險主要是由定價、融資和支付三個方面造成。本文重點分析了這三個方面并提出了一定的解決方法，希望在企業并購時，能夠給企業些參考意見。
參考文獻：
[1]黃慧萍.企業并購的財務分析及風險衡量[J].湖南財經高等專科學校學報.2008（05）.
