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中圖分類號： F275.3 文獻標識碼： A
對現代企業來說，成本管理已經成為重中之重。而在傳統的成本管理過程中，企業的成本管理主要集中在如何降低成本，以及如何實現降低成本的手段方面。但是，對任何組織而言，成本的降低都不是無條件的，也不是沒有限度的，企業的成本降低只能在特定的情況下才能進行，如果突破了既定的限度，企業生產的產品或者服務就會因此而產生質量下降的狀況，隨之而來的便是企業經濟效益的下滑，甚至會威脅到企業的生存和發展[1]?？梢?，這種傳統的成本管理理念是消極的也是不正確的，容易將企業的發展引入歧途。尤其是在市場經濟條件下，企業的生存和發展需要受到越來越多的因素的制約[2]。，因此，有必要對企業的的成本進行全方位的管理和控制，從系統化的角度突破企業的成本管理瓶頸，為企業的發展和參與市場競爭奠定基礎。本文以此為基礎，對新經濟下企業成本管理的瓶頸與改進問題進行了研究，首先分析了企業進行成本管理的現實約束，然后給出了企業進行成本管理需要遵循的原則，最后分析了現代企業實施成本管理的新選擇――戰略成本管理。
1新經濟下現代企業成本管理的現實約束
1.1成本管理的觀念膚淺
部分企業的生產經營活動還停留在傳統的思維模式下，企業的重心直接放在了生產領域，對因此而產生的成本則被放在了次要的位置，企業所有的成本開銷都是以滿足生產需要為目的的，而至于開支多少，起作用的有多少則較少進行估算和控制[3]。產生這種結果的原因主要是企業的管理目標模糊，缺乏控制能力造成的。而這樣一來，企業的成本管理就缺乏了實質性的內容，事后控制為主要的成本控制模式，時效性較弱。此外，在這種重心偏移的情況下，企業的管理層也會在成本責任方面具有較少的壓力，繼而影響到企業全體員工的成本意識。
1.2成本管理的機制存在一定缺陷
成本管理的目的是服務于企業的戰略。但是在部分企業中，企業的上級對下級的考核內容則使得企業的成本管理機制暴露出了問題?？己说膬热萦捎谶^于偏重對產值與上交款的完成情況，因此，成本的節超和效益的高低并不會對管理者產生太大的壓力，對下級部門而言，其關注的重點也就自然而言的轉移到了產值與上交款方面，而上交款的來源是否真實，反倒顯得無足輕重[4]。可加，企業的這種成本主體的自我約束和外部監督機制的松散和盲目，將會加重企業的短期行為。
1.3部分企業忽視成本和費用的消耗
在現代企業管理中，部分企業在注重盈利的過程中，其主觀意愿是想通過產量的提高獲得更大的收益，而不是通過對成本的控制和資源的消耗是企業的獲利空間變得更大。還有些企業，對成本管理的認識不夠，認為成本管理只是財務部門的一項具體業務，與企業部門的關聯不大，對這樣的一些企業來說，他們更加注重的是在生產過程中最大限度的降低生成成本的消耗，對與生產經營和技術應用與創新過程中出現的成本管理則并不管理，這是明顯忽視成本管理的表現，在成本核算的過程中也只是按照單一的制造成本法進行，這極易導致企業出現利潤的虛增或虛減的狀況，迷惑企業的判斷[5]。
2現代企業進行成本管理應該遵循的原則
2.1樹立現代成本意識
在現代企業的經營活動中，成本管理的重點已經不再是單純的降低成本，其目的已經轉變為從成本和效益的對比之中尋找成本最小化的途徑。而中降低成本的思想的實現，需要依靠企業的戰略和組織措施的配合[6]，只有這樣，才能形成具有現代意義上的成本意識和成本控制。這樣一來，不但能夠將企業降低成本的工作擴展到更大的范圍，使企業的供應、生產與設計部門都能夠參與其中，以此形成全員式的降低成本的格局和企業的整體成本意識，還能夠從戰略布局的角度對企業的成本管理進行重新定位，將開發項目的種類以及可行性研究等工作納入到企業的成本管理體系之中，使企業的發展更加具有長期性的特征。
2.2提高企業的成本會計水平
在現代企業中，需要大力的推進成本會計系統的變革，以此來樹立成本效益觀念，促進成本管理觀念的更新，只有這樣，才能適應市場環境的變化。因此，企業的成本會計人員需要將理論和實踐并重，積極的掌握現代成本會計理論和方法，在成本預測、決策與控制控制方面具有一定的操作能力。此外，有條件的企業還應該在成本會計崗位配備專業的成本工程師，這樣有利于成本會計將技術和經濟結合在一起，最大限度的發揮成本會計職能的作用。
2.3成本會計管理手段要實現信息化
會計電算化已經發展成為現代企業成本管理的一種重要趨勢，在企業的成本管理中將現代科技融入其中，不僅能夠替代一些傳統的事務性勞動，釋放勞動力，還能夠加速企業成本會計信息的處理，這對建立一個能夠使管理人員及時做出正確決策的成本管理信息系統是十分有利的[7]。此外，還應該對企業物質的消耗程度與最終流向進行跟蹤和控制，為成本控制與計算創造必要的條件。可見，成本會計的電算化是現代企業成本管理的一個重要前提，如果企業在這一問題上選擇回避，較難取得預定的效果。
3新經濟下現代企業實施成本管理的新選擇――戰略成本管理
3.1塑造成本管理文化
企業成本管理體系的建立與其文化有著直接的關聯，企業在成本管理的過程中要重視管理文化的塑造，將企業作業管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，對成本責任細分，為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行，提供可靠的保障。
3.2將成本管理擴展到企業運營的整個過程
在現代企業的成本管理體系中，一旦某一項目被確定，各類技術條件和企業的成本費用也就被確定下來了。同時，接下來的產品策劃、設計構想等也就有了最初的形式，項目的運行成本有一半以上也因此被確定下來，在后續階段是難以更改的。因此，這一階段，企業的成本管理較之與后續階段顯得更為重要，將成本管理擴展到企業運營的整個過程是必要的選擇。
3.3完善會計信息系統
企業在注重收集其內部生產經營管理方面的日常成本資料的同時，還應該了解、分析利益相關者對企業成本的影響。此時，企業的信息系統應該不但能夠提供貨幣性的成本信息，還要能夠提品質量、顧客滿意度等非貨幣性成本信息，以此來及時的預測和模擬未來的成本信息。
4結束語
成本管理是現代企業管理的一個重要分支，是為了實現企業價值最大化和高效率的對組織資源的利用而進行的一種特殊的管理行為。因此，為了建立新的成本管理模式，除了要對社會主義市場經濟體制與現代企業制度的特征、具體要求進行仔細的研究外，還要積極的把握市場經濟規律，努力擺脫舊的觀念，以嶄新的思維方式適應新形勢的需要。此外，還應學習西方國家應用市場經濟規律的經驗和建立現代企業制度的成功經驗，以此為借鑒，強化企業的擴大再生產，并在這一過程中積累更多的成本管理方法和經驗。
參考文獻：
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[4] 趙萬明. 淺談現代企業制度下的成本管理[J]. 科技情報開發與經濟，2006（5）：204-205.
隨著社會主義市場經濟的迅速發展，我國市場的小環境正在不斷地融入世界市場的大環境之中，企業內部環境和相應的經濟增長方式也產生了巨大的變化。已經由過去簡單粗放的經濟增長方式逐步向集約和復雜化方向發展。因此過去提高企業經濟效益的方式已經不能夠適應新形勢下企業經濟效益增長的需要，怎樣提高企業的經濟效益，使企業能夠快速平穩向前發展，成了我國大多數企業所面臨的嚴峻課題。
要想提高企業經濟效益，就要從兩個主要方面入手：一是注重科技，以科技為發展的動力；二是積極改革創新管理手段，要從平日經營管理的各個方面著手不斷提升企業的經濟效益。這兩方面，前者需要投入大量資金需要長期的實踐經驗，在一些小企業中有一定的局限性，而改革創新管理工作，就理所當然成為了解決企業經濟效益問題的最有效的途徑，由于它投入少產出大的優點，受到了我國許多蓬勃發展的中小企業的青睞。
在眾多的日常經營管理工作中，最能表現與反映企業經濟效益的標桿就是財務管理，它的業績的優劣也最能從一個綜合側面體現企業生產的各方各面，衡量企業的管理水平，以及企業未來經濟效益增長的發展趨勢。從這一角度來講，在進行企業經營管理時，企業需要把決策的重心放在企業資金管理的天平上衡量，以資金管理運作的實際狀況作為企業經營管理的主要依據，而在企業的所有財務活動中，資金以具有高流動性、高重視性、高價值性的特征的資產，是企業進行財務管理的核心。簡單地說，要想提高企業的經濟效益，最有效的途徑就在于著重抓管理；而企業進行的管理改革創新要以財務管理的實際產生的效果為核心進行衡量，如果抓住了資金管理這個關鍵點，疏通了資金流動的多個環節，深入研究資金的用途與流向，則是企業在今天這個瞬息萬變的市場中謀取高速平穩發展進而提高企業的經濟效益的最有效方法。
一、資金管理的定義
企業資金管理說的是對企業的資金來源以及資金的使用情況進行計劃和控制監督考核等各項工作的總稱，它除了作為財務管理的重要組成部分，還是提高企業經濟效益的核心所在。企業資金管理主要包括三部分，即固定資金管理和流動資金管理以及專項資金管理。企業資金管理的主要工作內容有：決策與投資計劃，建立使用資金與分開管理的責任制，檢查、監督資金的使用，考查評估資金利用效果。
在企業中實行資金管理工作的主要成果包括：組織企業資金供應工作，為企業各項日常生產經營活動提供及時的資金支持；保障企業的生產與經營活動高效、穩定、快速運行，有效提升企業資金利用率；對企業日常資金開支提出合理化建議，從源頭上降低資金的開支，實施企業的資金規劃措施，以資金為核心促進企業高效穩步快速發展，并支持了企業的生產技術水平與經營管理方式的不斷進步。
二、對資金管理和企業經濟效益的關系的簡要分析
資金管理是企業經營管理的重要組成部分，目前市場經濟客觀要求注重經濟效益，這就要求企業要以資金管理作為中心。經濟效益指的是在經濟活動過程中投入量和產出量之間的大小關系，也就是生產過程中勞動占用量同勞動消耗量與勞動成果之間的大小關系。經濟效益主要是靠資金、成本、收入等資金指標所表現出來的。比較分析完資金管理目標之后，企業應該就其資金管理所處的環境進行分析。
1、企業總目標。企業的資金管理安排一定要服從企業的總目標，大方向，因為資金管理是企業總體管理的一部分。規模不同的企業所制定的企業目標也會不同，例如，有些企業相對重視企業的長期發展和戰略規劃；有些企業則會更加重視眼前的利益。不管著重點在哪里，企業資金管理最終都要服從于企業的總目標，要充分考慮資金的管理及組織的施行。
2、與企業相關聯的企業。企業的資金管理主要是看資金的直接關系人與企業的關系疏密，正確處理這對關系對于設定并實現企業資金管理目標有致關重要的作用。
3、企業成長的環境。企業的成長環境對企業資金管理的目標的制定有很大的影響。例如，企業處于不同的發展周期，企業具有不同的性質，企業處于不同的區域等，企業會依據自身經營與發展的需求制定適合自己的具體的管理目標。因此對于一個企業，選擇一個科學合理的資金管理目標是具有十分重大的意義的。
作為企業管理的一部分，企業資金管理在企業發展中所起到的作用也不能被過分夸大，這就要求在制定目標時企業要充分考慮企業的總體管理水準，既要發揮企業所擁有的生產經營優勢，也要采用先進合理的生產技術與方法，這樣就會使企業較快地提高企業經濟效益。如果可以降低成本，合理投放資金，增加其利潤等，在一般特定條件下，是可以推動各項經濟效益進一步提高的，不斷改進生產的技術及經營工作，進而使得企業生產經營的每個環節、各個角落都能夠向企業資金管理蔓延。
三、企業資金管理的重點
企業的資金管理作為一種管理工作，在當前新形勢下，有了更高的要求，就是需要提高資金使用效益和變現能力，努力促使資金加速周轉。為適應這個新趨勢，資金管理可主要從以下四個方面人手：第一，核定資金系統的管理。企業應以需要與節約兼顧為核資的基本原則，采用先進合理的計算方法，確定資金的合理需要量，這是進行資金管理的基礎。第二，籌集資金系統的管理。在市場經濟條件下，企業自主經營、自負盈虧，自然會出現自有資金不足的情況。第三，運用資金系統的管理。這是資金管理中最具實質性和最富創造性的內容。合理運用資金的目的，就是以最低成本創造最大利潤。第四，分配資金系統的管理。分配資金系統直接關系到企業的發展。以往，企業與國家之間的分配關系一直是我們所關注的重點，現在隨著企業經營機制的轉變，企業內部資金收益如何進行合理分配的問題日益突出。
四、企業資金管理中出現的問題
1、資金混亂制約著資金管理的效果。由于建立節約型社會是現在全社會共同倡導和響應的，如果企業能夠加強對資金管理的重視程度，也一定會思考怎樣才能節約企業的資金，使數量有限的資金發揮它最大的作用。所以，多數企業制定了一套使用資金的計劃和相匹配的各項目資金的分配方案，這樣做對企業是非常有好處的。在受到了企業管理水平和落實渠道的限制后，有一些計劃不符合這個企業的實際運作狀況，也有一些計劃不具備較強的可操作性，這樣企業的資金管理就陷入了混亂局面。企業不僅要應付生產過程中遇到的各種實際問題，還要盡可能根據被架空的不合理的計劃進行企業資金管理，這樣就必然引起資金沉淀與投資失控，這就脫離了企業資金管理的實質。
2、制度不健全制約了資金管理效果。在企業中，需要從管理者角度出發，實行自上而下的簡便的資金管理制度，并建成比較完備的資金監督與調控考查制，同時要對資金管理全程嚴格監督與管控。但現在絕大多數企業沒有做到這點，少數人控制了企業的資金使得企業管理階層對于資金運動無法進行自由調控。另一方面，就算企業有監督職能與監督制度，由于企業的資金流向不能得到及時的上報，因此監督者也不能夠對企業的資金做到及時的監控，這就必然造成資金管理工作的名不副實。
3、企業資金比較分散制約了資金管理效率?，F在不論國有企業、民營企業都存在一個同樣的問題：企業的資金過于分散，部門或二級單位比較繁雜，各有各的資金運作模式，賬戶太多以致很難對其集中管理，這就使一部分企業資金處在停滯狀態而不能進入流通渠道，時間久了就變成了沉淀資金，這就導致資金在運作過程中，隨意性比較大，因此不能有效規避風險，最終使得企業周轉速度越來越慢，甚至造成企業被逐出市場。
五、加強企業的資金管理提高企業經濟效益的有效對策
1、增強成員的資金管理意識，健全資金管理機制。要加強企業的資金管理力度，根本途徑就是要使企業內部的所有成員能夠正確認識資金和資金管理，把企業的資金效益和個人利益密切掛鉤，這一方面有利于企業的管理層及一線職工推動企業合理認識資金效益與企業產值的關系，另一方面也有利于建立自上而下的以企業資金管理推動企業的經濟效益的良性資金循環系統。
2、完善資金管理制度，規范企業的資金運動。要想使資金管理真正成為推動企業經濟效益的有效動力，就必須改善當代企業資金管理制度不健全，企業資金流動較盲目的現狀。所以，企業的資金有必要經過層層監控，并進行嚴格審批：任何資金的調動都必須由專門項目主管或者是企業管理者的親自審查批準，把好支出關；要用現代化手段全程監控資金的流向，并及時糾正失控和浪費現象；定期、不定期地進行資金管理大會，商討當前階段資金投向與分布的情況；依照各個部門申報的實際用款情況合理地制定下一個階段資金收支預算工作；切實評價企業資金管理的落實情況及其對企業經濟效益所做出的貢獻，再根據這些情況再對改善金管理工作方法等。
3、激活積壓資金。企業在生產經營中，經常會有意外的困難，造成大量的資金變成積壓物資或處于拖欠態，這就大大降低了企業流動資金所占的比例，使資金周轉周期延長，所以，企業就必須從困境中尋找到利于自己發展的最有效途徑，激活積壓的資金或者變現以提高資金的使用效率，降低企業資金沉淀風險。
隨著我國社會主義市場經濟的不斷向前發展，社會主義法制法律的日益健全及全體人民生活水平的逐步提高，市場競爭將越來越激烈，同時這些企業也面臨著巨大的機遇和挑戰，因此，只有不斷發現并能深刻認識資金管理過程中存在的問題，領會企業資金管理對于企業發展的重大意義，加強資企業資金管理，才能提升企業的競爭力，企業只有不斷改革與發展，才能不斷提高企業的經濟效益，獲得更大的社會資金與財富。
【參考文獻】
現階段由于諸多切實因素的影響使得我國的冶金行業所面臨的競爭壓力也在不斷的提升，所以，要想使得冶金行業的抗壓和抗風險能力有效的提升就要積極地從各個方面抓起，逐漸的提升企業的行業競爭力，從而提升企業的利潤空間。而作為企業運營過程中的重要手段，財務管理方面也要切實的提升自身的水平，通過科學的管理手段實現對資源的有效分配和利用，而其中實現全面預算管理就是極其有效的途徑，它可以對企業的經營目標進行最大程度的實現，也可以為企業的運營提供一個切實且高效的平臺，針對企業的薄弱之處進行管理，從而使得企業的財務管理在企業的運作過程中起到關鍵性的作用。
一、冶金行業的預算管理分析
現階段的諸多冶金企業已經把全面預算管理作為提升企業市場競爭力的重要目標，而且采用預算的途徑使得企業內部的籌劃活動、日常經營行為以及投資行為等實現科學、適宜且合理的分配和規劃，而且在這個過程中還要對控制、分析、計量以及核算等環節進行確保，從而為全面預算管理實現良好的落實。在冶金企業中落實全面預算管理可謂是企業為了提升抗風險能力以及行業競爭力的重要步驟，也是一種科學合理的戰略途徑，在實施的過程中可以對企業經濟活動的各方面進行涉獵和管理，切實的實現約束性管理，這樣的方式對于企業內部的工作來講是一種提升積極性的有效方式，對于企業來講是提升企業運營效率的重要過程。但是在冶金行業運營過程中將全面預算管理措施融入到管理中，雖說對企業的發展產生了切實的積極影響，但是在實踐應用的過程中仍舊存在諸多的問題亟待解決，所以，筆者針對冶金行業中運用全面預算管理手段實踐過程中所遇到的問題進行了相應的分析[1]。
二、將預算管理手段應用到冶金行業中易出現的問題
在冶金行業中應用全面預算管理對于冶金企業來講可謂是一項提升市場競爭力的戰略性的規劃，也是冶金行業發展過程中必要的一步，它的應用可以為冶金行業的運營成本以及行業中面臨的風險很大程度的降低，可謂是具有重要意義的重要環節。雖說如此，但是在具體的實踐應用過程中仍舊存在著諸多的問題，像制度不健全，落實過程較為懶散，管理理念無法符合時展的需求等等，以下為詳述。
（一）全面預算管理制度不健全
現階段大部分的冶金企業在落實全面預算管理的過程中都會建立起完善的管理機構，而且大多都是有專門的財務部門來負責這部分的職責和工作，但是在實踐的應用過程中，企業的相關財務領導就會將全面預算的管理能力進行極大的削弱，這樣就會直接使得全面預算管理的落實較差，從而為財務管理的體制建設發展形成較大的阻礙，面對這一情況，相關的冶金企業一定要對企業內部的制度進行落實，通過切實的預算管理機制來對冶金企業的收益實現切實的提升[2]。
（二）全面預算管理觀念較為落后
相關的冶金企業在對全面預算管理手段進行落實時，很多的企業相關財務管理人員依舊受到傳統的管理思維影響，很多時候都將全面預算管理落實的不到位，從而很大程度的降低了預算管理的優勢和正面影響。這就會使得冶金行業的全面預算管理發展嚴重受到阻礙，也發揮不了其所具備的切實的作用。很多時候負責全面預算管理的財務部門很大程度上都將其作用忽視或是弱化，而其他的部門也會對這一具有統一性和統籌性的管理方式進行責任推諉，認為不是自己部門的職責就坐視不理，這樣的現象也是阻礙其發展的重要因素[3]。
三、關于冶金行業實施全面預算管理的優化建議
（一）對全面預算管理編制實現制度上的優化
要想讓冶金行業將預算管理途徑充分的利用并融入，從而提升企業的行業競爭力，就要以企業的實際發展作為基礎，將預算編制的運行進行切實的優化，從而建立起滾動年度預算相融合的模式，從而積極的將企業應用預算管理的部門職能劃分實現解決，而且還要對預算的相關數據進行更新，對預算工作的準確性進行提升。與此同時，在預算管理實現對于生產成本的分配與管理時，應當通過切實的措施根絕市場的價格對產品價格實現實時的調整，并科學的對產品利益進行預測，從而為企業的經濟增長提供切實的保障。
（二）轉變企業內部員工的預算管理觀念
在對全面預算管理實現落實的過程中，還要對冶金企業內部的員工的觀念進行實時的轉變，只有這樣才能為預算管理措施的落實提供執行力量，也會為冶金企業內部形成一個良好的運營氛圍，每個員工都會積極地提升自身的工作效率，企業間的部門也會逐漸的提升合作能力與溝通能力。
四、結束語
隨著市場經濟的不斷發展，使得冶金行業的行業競爭力與面臨的風險也在逐漸的增加，那么，冶金企業就要從內部的管理方面重手來積極的提升行業競爭力，而將全面預算管理途徑落實到財務管理過程中就是一個良好的戰略落實，通過實施預算管理可以使冶金企業的運營成本大大的降低，而在落實這一途徑的過程中還要關注實踐應用問題進行積極的解決，最終實現提升企業的行業競爭力的目的。
參考文獻：
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1 病例報告
例1女，42歲.因受涼后周身不適，自服克感敏等無好轉.2001-03-20就診，給能量合劑加100g?L-1 葡萄糖酸鈣15mL iv至350mL時，惡心嘔吐，心燥怕冷，呼吸困難，視力模糊，急診送入我門診.查體:T38℃，P126次?min-1 ，R26次?min-1 ，BP7.0/40kPa，面色蒼白，躁動不安，意識模糊，心率126?min-1 ，律齊，兩肺呼吸音清晰，四肢冰涼.WBC168×109 ?L-1 ，中性0.89，淋巴0.11.尿、生化、肝功能均正常.ECG:竇性心動過速.處理:即時吸氧，輸液及輸激素等治療.6h后病情平穩，血壓上升至10.0/7.0kPa.第2日血壓正常，經觀察無不良反應后出院.
關鍵詞：
事業單位；經濟管理；分析；改進建議
一、引言
事業單位是為社會提供各種服務的機構，其包括教育、科技、文化以及衛生，其作用非常重要，也是關系到每一個人的切身利益的機構，所以其經濟管理是非常重要的，但是目前有許多事業單位的領導并不注重這方面的建設，這要就造成事業單位的經濟管理存在這許多問題，甚至滋生了一些腐敗現象，所以這是一個值得關注的問題，同時目前所存在的問題也應該及時的得到解決，避免造成一些不必要的損失以及一些資源的浪費，這樣才能真正的到達事業單位的目的。
二、事業單位經濟管理的作用
事業單位是非盈利性單位，而是以提供各種社會福利為目的的國家單位，所以其資本也是有限的，很大程度上來源于國家財政。經濟管理目的就是要將有限的資本整合起來，合理的分配利用，使這些資本發揮出其最大的價值，為人們提供更大的社會福利。同時其通過將資源整合利用，從而避免資本的浪費，有效的節約了資本。此外，通過經濟管理也會避免一些事業內部進行一些鋪張浪費的活動或者出現一些資本管理混亂的現象。事業單位的經濟來源主要是國家財政，所以如果這些資本不能得到很好的利用，就會增加國家財政的負擔，所以必須進行經濟管理，使這些資本進行合理的管理，從而使其能夠發揮最大的價值。這樣不僅合理的利用了資源，同時也減輕了國家財政的負擔。
三、事業單位經濟管理現存的問題
1.管理制度不健全
由于許多事業單位的管理人員不夠重視經濟管理，所以目前的事業單位經濟管理制度存在著很多問題，這樣就是的經濟管理過程不夠規范，使得一些資本不能夠得到合理的利用，同時也是少數心術不正的人有空可鉆，造成部分資本流失，所以這樣就會給國家造成大量的損失，同時也不能將這些資本利益最大化，是更多的人們受益。制度的不健全，也會使得經濟管理人員在日常工作中會遇到一些無法處理的問題，從而導致處理不得當而造成損失。
2.管理人員不夠專業
同樣是由于管理人員的不夠重視，導致在人員安排過程中，沒有重視經濟管理崗位上的人員的專業素養，有很多人員并沒有相關的專業素養，卻被安排在經濟管理相關崗位上了，這樣就很難避免在日常工作中出現一些失誤。此外，目前也比較缺乏這方面的人才，造成了很多事業單位只能安排其他專業的人員來從事這項工作。
3.資金運用不科學
事業單位的資本是有限的，所以必須將資本整合起來，然后再按輕重緩急來進行統一的分配，但是目前的情況并不是這樣，很多事業單位并沒有進行資本的整合，資本都比較分散，有很多資本都不能得到很好的利用，從而出現部分資本閑置，但是又有很多需要資本的問題又沒能夠得到很好的解決，這樣不僅會延誤一些事情，資本的價值也大打折扣。因而資本的科學利用是實現資本價值最大化的前提。
4.缺乏財務風險意識
傳統的思維方式都認為事業單位的資本主要來源是國家財政，所以都不用擔心經濟方面會出現問題，所以經濟管理人員也就沒有財務危機意識，但是隨著社會的不斷發展，事業單位的經濟來源也變得更多，其用途也越來越多，所以如果沒有財務危機意識，還是按照傳統的思維去經營管理，就很容易出現財務危機，導致很多工作都不能及時的進行。所以提高財務管理人員的危機意識是非常有必要的，尤其是在這個快速發展的社會中，必須時刻保持危機意識。
四、對提高事業單位經濟管理的幾項建議
1.加強制度建設
制度是日常工作的依據，所以制度建設是非常重要的。但是目前事業單位的經濟管理制度仍存在這很多問題，所以這就需要管理人員重視這一問題，并及時的制定健全的管理制度，并對已有的一些制度進行完善，避免存在一些漏洞。給一些心術不正的人有機可趁。在這個飛速發展的社會里，制定完善的制度僅僅是第一步，由于社會的發展過于迅速，所以有很多制度也就會不再適用，所以這就需要管理人員根據社會的不斷發展進行不斷地更新制度。
2.提高管理人員的素質
提高管理人員的素質要從兩方面做起，一方面要加快人才的培養，另一方面是要提高現有人員的素質。由于我國目前缺乏這方面的人才，所以必須加快這方面人才的培養，以滿足現在的需求。對于現有人員，有很多專業素質也并不是特別高，所以就需要事業單位要定期進行相關的培訓，并進行定期考核，以督促這部分人員努力提高自己的專業素養。
3.合理分配資本
在現代社會中，事業單位的經濟來源變得越來越廣泛，其用途也越來越多，所以這就增加了經濟管理的難度。在事業單位的經濟管理中，必須首先將所以的可利用資本都整合起來，然后再去進行分配利用，從而使得資本利益最大化。在進行資本的分配過程中，必須按照事情的輕重緩急來進行分配，這樣才能使得所有的資本都得到利用，且是得到高效的利用，避免造成閑置和浪費。
4.提高財務危機意識
現代社會的快速發展，使得事業單位的經濟管理也變得更加的復雜，更有可能出現財務危機，所以這就需要改變管理人員的傳統思維模式，提高他們的危機意識，是他們時刻保持警惕，這樣才能從容應對各種狀況。并及時的處理這些問題，避免造成不必要的損失。五、結束語目前我國事業單位的經濟管理存在著多問題，但是隨著社會的不斷發展，經濟管理又變得越來越復雜，所以這就需要相關部門及時的重視這一問題，并及早的解決現存的問題，使事業單位能夠為人民提供更多的社會福利。
作者：包瑞峰 單位：黑龍江省軍隊離退休干部林甸溫泉療養院。
參考文獻：
在歐美，現金管理作為銀行界一項成熟的金融服務，歷經30多年的發展，現已成為銀行面向優質企業支柱型的中間業務之一。在國內，最早推出現金管理業務的是工行。經過十幾年的發展，工行已建成了享有聲譽的“財智賬戶”現金管理服務品牌。目前國內幾乎全部的全國性商業銀行都推出了自己的現金管理服務，如交通銀行蘊通賬戶、招商銀行點金現金管理等。應該說，現金管理已經成為銀行爭奪高端客戶和機構客戶的重要競爭工具，其服務的內涵正在逐漸擴大。浙江農信作為浙江省規模最大、網點覆蓋最廣大的金融機構，現金管理業務尚處于空白，下一步如何推進和開展現金管理業務值得思考。
一、現金管理的產生
現金管理指的是廣義的現金，趨同于資金的概念，是指除庫存現金外，還包括銀行存款及其他貨幣資金，包含短期投資、應收賬款、應收票據等。20世紀下半葉，在全球經濟一體化和電子化手段不斷被應用的背景之下，企業財務管理開始有了飛速發展。相應的，對為其提供資金服務的銀行，在服務內涵、服務范圍和服務方式上提出了更新更廣泛的要求。企業不再滿足于僅僅節約資金，從閑置的資金中獲取更多的利息收入這一簡單財務管理目標。由此，“匯聚財富、創造價值”的現金管理業務應勢而生。
根據國內外銀行的實踐，我們可以將現金管理概括為：銀行為協助客戶進行有效現金管理而提供的收款、付款、賬戶管理、賬戶信息、投資、融資等一系列金融服務的組合方案。為不同類型的客戶提供符合其個性化需求的現金管理方案，從而使客戶資金流動更合理、財務監控更易實現、資金的流動性和使用效率都有所提高。所以說，銀行現金管理業務與企業現金管理緊密相關，前者為實現后者的管理目標，達到后者的管理要求而提供相應的服務。
二、現金管理的基本內容
從功能角度來看，成熟的現金管理系統至少應該可以實現以下功能：應收賬款、應付賬款和總賬集成，網上銀行交易和報表查詢，跨國、多幣種銀行間調撥，運營資金預測。部分先進銀行的現金管理系統還包括現金管理咨詢服務模塊。具體來說，現金管理技術包括：一是銀行對賬調節，自動或手工調節銀行對賬單，根據客戶要求進行其他調節。二是現金預測，估計現金流動，從本地或遠程數據庫預測現金流動，定義現金預測模式，進行外幣匯兌風險分析。三是對賬戶信息的實時查詢。四是客戶各子部分之間資金的歸集與調撥。五是投資咨詢和管理。
從產品角度講，現金管理產品豐富，主要可分為以下幾類：
一是收款服務，如委托收款、收款、直接借記、異地實時通存通兌、電子商務在線收款、協議錢箱等。二是付款服務，如國內國際信用證、電子匯兌、電子銀行付款、工資、公用卡服務、外匯匯款等。三是清算服務，是指憑借自身網點和網絡優勢，為銀行、證券、期貨等提供優質、高效的資金清算服務。四是賬戶管理服務，如帳戶收支管理、余額管理、支付控制、集團二級帳戶、帳戶信息服務等。五是頭寸管理，如各幣種存款和債券投資、法人帳戶透支及應收帳款保理等短期融資。六是指外匯風險管理和代客理財等業務。
三、現金管理的重要性和必要性
（一）更好滿足客戶需求，穩固和競爭優質客戶
隨著經濟的快速發展，企業對現金管理需求越來越大。同時，越來越多的銀行提供現金管理服務。雖然國內銀行提供現金管理服務很多近乎同質，但也可以說明，沒有現金管理就不能更好地穩固優質客戶。在開放的市場環境中，浙江農信作為省內存貸規模居前列的金融機構而言，要進一步增強核心競爭力，穩固和競爭優質客戶，提供現金管理服務是不可或缺、完全必要的，也是勢在必行的。
（二）整合金融產品，促進中間業務發展
對企業而言，通過現金管理實現提高資金使用效率、降低資金使用成本、提高現金收益為目的。對銀行而言，可以將諸多、零星、分散的金融產品整合起來，真正實現整合營銷、綜合服務。同時，包括收款、付款等諸多服務內容的現金管理可以說是一項全新的中間業務，在不必更多投入的條件下，就可以帶來新的收益和新的影響。
（三）有效帶動資產、負債及其他業務的發展
現金管理業務是一項具有高附加值、高綁定性的銀行服務產品。銀行以現金管理服務為切入點，通過與客戶緊密協作，在銀行內部或銀行同業間建立結算網絡，穩固與客戶的合作關系，進而延伸到其他業務領域，如融資、投資業務等，逐步擴大與客戶的合作范圍，從而以現金管理服務為逐步帶動資產、負債業務以及投資理財等其他業務的發展。
四、浙江農信實行現金管理的內外部條件
（一）內部條件
浙江農信新一代綜合業務系統包括核心業務系統、中間業務系統、渠道整合系統、國際結算系統、信貸管理系統、以及綜合管理信息系統。系統采用三級架構，省聯社中心作為第一級，集中放置幾乎所有業務主機；縣市聯社為第二級，主要是綜合接入前置，處理本地的特色中間業務和實現柜面等的接入；第三級為網點，主要是各種業務辦理的終端。所有的業務都集中在省聯社中心大集中處理，打造了集公司業務和個人業務、本幣業務和外幣業務、銀行卡業務于一體的全新的業務處理平臺，可以為客戶提供多功能、全方位和一站式的金融服務。近年開辦的電子銀行業務，也實現客戶通過因特網足不出戶辦理銀行支付結算業務的需求。業務處理系統的不斷升級改造和新業務的推陳出新，為協助客戶加強內部資金管理，加速資金周轉提供了可能，為推出浙江農信品牌的現金管理業務提供了條件。
（二）外部環境
隨著浙江經濟的不斷發展，浙江企業在本地發展狀大的同時，為了優化要素資源配置，企業也不斷地走出去，形成了以浙江為總部，生產基地遍布各地的經營模式。企業經營模式復雜化、經營管理要求不斷提高同時，對銀行提供現金管理服務的需求逐漸強烈，需求性質也發生了變化。要求從單一融資服務或分散結算服務發展到綜合金融服務；從基礎收付款服務發展到提供賬戶管理、物流管理和收付信息等延伸增值服務；由柜面手工服務發展到提供電子服務等等。此外，浙江企業以中小企業為主，中小企業的發展不僅需要及時的融資支持，更需要科學高效的資金管理。中小企業的資金鏈脆弱，沒有良好的資金管理措施，企業資金將無法滿足經營發展要求，從而陷入不斷擴大融資最后無力承擔融資成本的境地。因此支持中小企業發展，推出適應客戶需求和應對市場競爭的現金管理服務，不僅是浙江農信自身發展，也是支持中小企業發展的需要。
五、浙江農信現金管理業務的拓展思路
要做好現金管理業務，理念、技術和網點是三大主因?，F金管理緊緊圍繞“以客戶需求為中心，為客戶創造價值”為目標，這也正是浙江農信一直倡導的理念。而浙江省內網點的廣為覆蓋更是浙江農信的優勢；在技術層面，隨著IT技術的普及應用，浙江農信與其他銀行的差別已并不明顯。因此，從這三個方面來看，浙江農信推出和實行現金管理業務并不存在障礙，某些方面還存在一定優勢。當下，主要是整合現有資源，實現資金歸集和現金池系統的平臺建設。同時，要解決好產品管理分散和營銷分散的問題。充分利用現金管理這條主線，將低層次、低效益產品與電子銀行、銀行卡、供應鏈融資、風險管理等高層次業務進行有效整合和包裝，跨出銀行由簡單的產品提供者向服務提供者轉型的一步。
另一方面，從目前我國各家銀行現金管理業務發展情況看，任何一家銀行都無法為所有的客戶提供無空隙現金管理服務，這就為銀行間、合作提供了廣大的空間。由此可見。浙江農信現金管理業務大有可為，將在助力企業發展的同時對浙江農信的可持續性發展將產生積極和深遠的影響。
參考文獻
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近幾年，隨著市場經濟的不斷發展，資產重組、行業聯合等企業擴張行為層出不窮，導致企業集團面臨各種挑戰與壓力，集團資金相當吃緊。在企業集團中，財務管理工作占據了重要的位置，企業集團實施資金集中管理模式已經成為了一項重要的發展趨勢，這也是國內外企業集團的共識。企業集團資金實行集中管理，不僅提高了資金的使用效率，還協調了資金的富余與短缺，同時也起到了對財務風險預防作用。
一、企業集團資金管理存在的問題
（一）企業集團資金進行集中管理的必要性
在當前市場經濟快速發展背景下，企業集團儼然成為了推動社會發展的核心力量。所謂的企業集團主要是由母公司以及子公司所組成，其中還包括控股公司。在企業集團的整體發展中，最為重要的內容便是財務管理工作，在財務管理中，如何加強資金的控制成為了現階段企業集團不容回避的問題。其中，企業集團資金集中管理便是最為主要的一種形式，其內容主要是母公司根據當前資金的運轉特征，并結合自身的發展趨勢以及發展戰略目標，從而選擇有效的模式實現資金的管理，推動企業集團資金的有效性與合理性。從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。
（二）企業集團資金管理存在的問題
1、缺乏對資金管理的重視
當前，企業集團在財務管理中過分看重經濟效益，往往只重視利潤考核指標，忽視現金流控制。并沒有對資金管理形成共識，沒有清楚了解資金管理的重要意義，當然也沒有明白在企業集團發展中資金統一調度的重要意義，導致資金管理可有可無，趨于形式化。另外，絕大多數企業集團在采取資金集中管理模式之后，會將資金管理業務紛紛交給資金管理中心，并沒有根據實際的發展情況專門設立相應的職能部門，這樣一來企業集團會采取傳統資金結算的方式，并無法對資金管理以及預算進行監督與管理。
2、缺乏對企業集團資金的利用
部分企業集團采取資金集中管理之后，下屬成員企業為了經濟效益往往私設銀行賬戶，如此一來規避企業集團的監督與管理，形成監管的空白地帶，滋生腐敗現象。另外，有部分企業集團規模比較大，下屬的成員數量較多，管控難度加大，收益分配、費用分擔缺乏公平，進而無法充分發揮企業集團資金管理中心的作用。
3、缺乏合理的資金預算與現金流規劃
從整體角度分析，有非常多的企業集團在內部資金預算編制上存在問題，沒有從實際角度出發，憑空捏造，根本無法保證預算項目與成員單位的實際預算相匹配。從另外一方面來看，因為預算項目沒有得到確定，且受到相關因素的影響，在項目預算支出方面會存在管理與監督問題，雖然企業集團在發展中會對現金流管理工作比較重視，但是卻沒有從企業集團發展角度出發，沒有對資金進行合理規劃，要么造成資金缺口較大，要么資金盈余較多。
二、企業集團資金集中管理的方法與策略
（一）加強對內部資金管理的重視
在新形勢下，集團高層需要清楚地認識到企業集團內部資金進行有效整合的重要性，充分意識到集團“資金池”強大的蓄水功能、灌溉功能，并能根據實際的發展情況采取有效的管控措施，從根本上發揮出資金內部調配的作用與價值。企業集團在發展過程中還需要從實際角度出發，對法人的治理結構加以調整與完善，根據實際的發展情況制定管理層級，將財務管理部門放在首要位置，專門設置審計部門，從根本上保證審計部門的獨立性。當然，為從根本上提高企業集團資金集中管理的有效應用，企業集團還需要根據實際的發展情況制定有效的管理制度，并將規劃與控制相結合，真正將企業集團資金的集中管理的優勢發揮出來。
（二）加強資金預算管理的科學性
為從根本上提高企業集團的有序發展，在社會經濟快速發展的新形勢下，企業集團需要對資金預算管理進行重視，并要對資金預算項目加以細化，制定完善的現金流規劃，并采取相應的處理方式對現金流進行管理。另外企業集團還需要積極做好內部控制設計工作，在整個制度設計過程中，堅持不相融合崗位相互分離的原則，做好往來賬務核對工作，發現問題及時解決。只有真正做到這一點，才能提高資金的安全性與全面性。
（三）采取有效的管理方式
在企業集團資金集中管理中，管理方式占據了重要的地位，決定了資金集中管理的有效性。筆者認為，企業集團都應建立一套便捷、安全、高效的資金管理信息系統，實現對資金存量、流量、流向的集中管理與實時監控，保持資金均衡有效地流動，有效地降低組織成本與交易成本，提高資金管理的效率，并且實現企業集團物流、資金流之間的整合，這樣便可以對財務信息數據進行核驗。另外，企業集團還需要成立專職部門，做好對資金的垂直集中管理，銀行賬戶集中化、透明化，建立銀行賬戶授權使用模式，并不斷創新資金管理方式，讓資金集中管理發揮出的應用效率，提高資金的有效性。在資金調劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令方式，合理調動下屬單位的積極性。
（四）梳理成員之間的關系
毋庸置疑，在企業集團中成員之間的關系十分密切，在新形勢下積極處理成員單位之間的關系是重點，因為成員單位與企業集團有著重要的關聯性，能夠推動企業集團的發展與進步。所以在當前的發展模式下，企業集團資金管理中心的人員要樹立正確的責任意識，要將整體與部分之間的關系加以分析，并積極制定切實有效的資金管理行為。當然，企業集團在有序發展中還需要做好各項監督與控制工作，只有真正如此才能提高企業集團資金的有效管理，才能推動企業集團的創新發展與進步。
參考文獻：
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）31-0027-05
引 言
規模經濟“不經濟”逐步成為工業經濟由一般階段向高級階段轉軌過程中一個不爭的事實，要素創新、制度創新進而組織結構的創新敦促企業重新審視價值創造方式。預算管理作為企業資源配置與控制的一種手段，在新的價值創造環境下將面臨一系列的沖擊。面對新型的競爭環境，“預則立，不預則廢”思想的現實意義在現代管理領域尤為突出。從組織結構變革的視角來看，敏捷型組織是巨型航母式企業在速度經濟下的瀟灑亮相、是適應市場需求而快速建立的虛擬作業單元。企業技術的創新能力則是敏捷型組織的支撐力量，市場里的關系資本蘊含著實現敏捷型組織的平臺?；趧討B的角度，即日新月異的競爭環境下，需要企業進行相應的預算調整、創新；基于相對靜止的角度，預算會給予企業一個行為方向與行為指南。如何實現預算的“靜態”功能與“動態”機制，則成為敏捷型組織面臨的一個現實問題。敏捷型組織預算的切入點是內部研發與外部市場的有機整合，對現金預算、資本預算以及銷售預算需要進行動態的管理。鑒于此，本文的研究以“速度經濟”為背景，以“敏捷型組織”為研究對象，探析傳統預算管理模式的種種弊病，并以異質性的作業項目為依托構建面向產品創新的預算管理模式。
一、“速度經濟”的理論內涵及敏捷型組織的營運特征
（一）“速度經濟”的理論內涵
在《看得見的手――美國企業的管理革命》一書中，“速度經濟”概念被小艾爾弗雷德?錢德勒定義在一個微觀經濟單元，他講到，在微觀經濟單元里因其能夠快速滿足顧客的多樣化需求所帶來的超額利潤。速度經濟時代下，客戶對于商品或服務的異質性要求逐步增強，對于企業迅速提供商品或服務的期望值也逐步提高。企業的組織變革、技術創新以及產品研發的速度逐步加快，商品或服務的生命周期逐步縮短；此外，企業對市場機會的捕捉也變得愈來愈激烈?；诖?，需要企業具有對外部環境變化的高度敏感性，建立快速反應機制，構建新型的企業組織結構。否則，保守、行動遲緩的企業會被市場所淘汰。作為全球網絡領域領先企業的思科公司，其總裁錢伯斯曾講到，在新經濟中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。所以對于那些組織層級過多、市場反應遲緩、決策效率較低、效益亟待提高的中小企業而言，構建敏捷型組織無疑是一個現實而明智的選擇。
（二）敏捷性組織的營運特征
作為速度經濟與知識經濟碰撞出的特定產物，敏捷型組織本質上是知識、智力及技能成為企業的核心資源，并且資源的配置效率發生著深刻變革，敏捷型組織的投入、產出過程，表現為知識的創新過程。敏捷型企業具有以下3個特征：（1）由于差異化的生產模式打破了傳統企業運行中整齊劃一的作業流程，往往具有定制化的色彩，其產出面對的是顧客多樣化需求，所以敏捷型企業具有商品或服務柔性化與個性化的特征。所以以快速反應機制、核心能力為依托的敏捷型企業，其根據特定的需求，組建靈活的“小型制造單元”（Small-Sized Unit）。其可以打破傳統的流水線式、程式化生產的模式，因為在小型制造單元中可以完成從研發設計――生產銷售――物流到售后一系列行為。（2）新古典主義經濟理論在“速度經濟”時代面臨新的挑戰。主流思想認為，完全理性的經濟人進行資源配置的動因源于“量”的稀缺，但隨著要素創新及其成果在生產制造領域全面滲透，對高度異質性市場需求的快速滿足能有效地規避工業經濟低級發展階段物質資本的相對稀缺所帶來負面效應，促使時間的稀缺性成為敏捷型組織的價值源泉，因為其能夠取代資源的稀缺性。雖然實體性資源能夠共享和再造，但是我們卻不能復制時間。速度和價值的正相關性越來越突出。知識經濟時代下，企業核心競爭力重要元素的打造基于其面對多樣化、定制個性化的市場需求，能否作出及時的反應。（3）從組織結構而言，規模更小、更具戰略柔性。其運作單元實質就是自治型的團隊，一般由十至二十人組成。每一個運作單元，在經營管理上對各自的目標進行控制，通過計算機、網絡等相互交流，其中每個團隊成員擁有多種技能，并且能夠擔任生產活動的組織者。
二、“速度經濟”對傳統預算管理的沖擊
企業面臨的市場環境，在“速度經濟”下正在發生著深刻的變革，個性化與多元化的市場需求打破了傳統的組織結構和社會分工，使得預算管理也失去了相對穩定的預測支撐，甚至割裂了過去、現在以及將來時點上財務指標之間的內在邏輯。
眾所周知，預測是傳統的預算管理編制的基礎，而在敏捷型組織中進行預算編制時，由于其自身一些行為突破了可預測性。那么，該組織在執行以及檢驗預算結果等工作中必將缺失參考的標準和依據，進而給該組織增加了內控、績效評價的難度。所以，敏捷型企業預算管理在知識經濟時代下的內在要求應該是個性化、動態化、實時性以及經濟性與工程性的彼此融合。
（一）傳統預算管理的理念與“速度經濟”的內在要求相去甚遠
大多數企業制定了《全面預算管理規章制度實施細則》、《全面預算管理辦法》等預算規章制度，以此來“標榜”本企業在全面預算管理的實施上已經上升到了一個新的高度。然而，預算管理的關鍵不在于制度本身有多完美，而在于預算是否得到了實質性的實施、控制與考評，即企業對于預算不能重編制、輕執行，而應該以全面預算管理為基礎來規劃未來的經營活動，以優化企業內、外資源的配置效率，進而提高企業管理水平并實現企業戰略目標。預算的制定不能只是一個形式，它是敏捷型組織在速度經濟下實現戰略目標的一種制度保障，在以后預算的一系列過程中發揮著重要的制約作用，企業不能為了預算而預算，更不能盲目地推崇預算。
此外，目前諸多的知識密集型企業的全面預算管理還只是以傳統的管理手段為依托，在制定企業的預算目標時，沒有以企業的戰略目標為導向，缺乏對市場的充分調研與預測，忽視了市場大環境對企業生存與發展的影響，無法實現預算目標與戰略目標的有機結合，甚至出現了以部門預算目標取代戰略總目標的現象。然而，戰略目標不僅是整個全面預算管理的起點，更是整個全面預算管理的最終歸宿，企業的預算目標只是為實現戰略目標而架起的橋梁，企業這種本末倒置的做法可能會造成過度重視短期經營利潤的實現，而忽略了企業的可持續發展，使企業的短期預算目標難以適應企業的長期發展規劃。
（二）高度異質性的市場需求提高了銷售預算的不確定性
經營預算、財務預算與資本預算構成了現代企業全面預算的核心內容，銷售預算通常作為起點，把預期產品的銷售結構、規模、收入作為基礎，倒擠出若干子預算（涉及：現金、生產、成本、期間費用等一系列預算）。銷售預算在工業經濟環境下，主要是建立在相對常規或者穩定的銷售預測基礎上（除偶發因素外），與該種預測相適應的市場環境通常為具有同質性或者非個性化的市場需求、銷售渠道固定以及重復且大規模性生產模式。就深層次而言，在“速度經濟”前提下，獲取資源渠道的變革以及極大的物質資源豐富使得客戶消費心理發生了前所未有的變化，即市場需求整齊劃一的大眾化被市場需求的個性化、多元化所取代。而在傳統的工業經濟環境下，此類要素是與相對有限的經濟資源（物質資源）以及由此而形成的顧客心智模式聯系在一起的?！八俣冉洕睏l件下，大幅度增加了銷售預算的不確定性，因為其銷售預測涵蓋高新技術、信息平臺、創新服務為支撐的快速反應機制以及由此而形成的企業核心競爭力，銷售預測不再簡單地體現為銷售單價與銷售數量二者的乘積。首先，企業價值在“速度經濟”前提下，對市場變化的敏捷捕捉以及快速的反應能力的釋放，有很高的不確定性，進而言之，銷售渠道、促銷手段、市場份額等傳統物質層面制約銷售預算的因素，正在逐步轉向顧客的心智模式、企業的營銷理念等精神層面的因素，這些非貨幣度量的指標將使得預算管理面臨新的挑戰，同時也突破了傳統預算信息的更新速度與信息容量；其次，隨著消費者消費心理與價值取向的多元變化，對這種需求的捕捉存在較大的不確定性，所以企業很難事先預測可能出現的銷量以及其概率。
（三）傳統的費用分配模式導致成本費用預算嚴重脫離實際
如前所述，在敏捷性組織內部，突破了固定的空間界限（諸如企業、生產線、生產車間等），涵蓋價值鏈上一系列作業的合作（諸如需求信息采集與整理、研發與設計、采購與生產、物流與售后以及廢棄等）。柔性的“小型制造單元”取代了原有的生產車間。所以，生產預算不再局限在有形的空間（如生產車間等），而是反映為生命周期上產品作業量的預測。其蘊含處于價值鏈上游與下游的各項支出（諸如研究開發、供應與銷售、物流、廢棄等），對直接材料、人工與間接費用（制造費用）的預算不再局限在生產階段。此外，隨著生產成本比重的顯著下降，間接支出比重逐步增加，如此，支出結構的變化反映出企業價值的源泉并非物質資本，而是非實體性的智力資本，這是速度經濟與規模經濟本質上的不同。而在傳統的預算管理模式下，企業把影響成本的唯一因素看作是業務量，在分配企業的間接費用時，僅僅以人工小時數或者產量作為分配制造費用的依據，這種單一化的分配方法僅僅把制造費用與業務量結合在一起，然而面對企業中不同產品的生產工序不一、質量檢驗的次數不同、人工小時數不同、技術投入不同、安裝時的安全系數不同，設備維修程度和次數的不同等，這一系列的差別必將導致企業在分配制造費用預算時不夠準確，同時，企業現代化程度越來越高，產品成本的構成中，料工費所占比例越來越少，間接費用占比越來越高。因此，隨著速度經濟下企業價值創造方式及生產組織形式的變革，成本費用的外延進一步得以拓展，成本信息采集的準確性面臨著重大的挑戰，單一化費用歸集的方式必然影響成本預算的準確性。傳統的經營預算多以規模生產模式下的“銷售預測”為起點，并按照“制造成本法”的思路來編制成本費用的子預算，從而導致一個脫離現實狀況的悖論，即“直接材料”、“直接人工”的比重過高，而“制造費用”的比例過低。由于成本費用預算在整個經營預算中占有基礎性作用，該項預算若存在嚴重的數據采集誤差，那么將直接影響預算與實際支出的信息對比，進而影響到預算考評機制的公允性。
（四）預算的監控缺乏現代信息技術的支撐
在“速度經濟”時代，速度就是價值，時間就是金錢，時間的經濟價值越來越凸顯，成為眾多敏捷型組織應對市場競爭的有力工具。全面預算管理是一個動態的系統工程，貫穿于企業價值創造的全過程，包括采購、生產、設計、銷售、物流、售后等一系列作業，只有高效利用信息技術、依賴網絡資源，才能實現企業全面預算的信息共享，即利用時間的稀缺性快速有效地進行信息處理，這是敏捷型組織的必然選擇。
然而，目前諸多公司對全面預算管理仍然采用的是傳統的手工預算管理模式，單純依靠手工方式對預算進行編制、執行等工作。從現實而言，信息技術是企業快速反映一切市場變化的基礎，沒有信息化系統的支持，預算管理人員將大部分時間都浪費在最基本的數據采集、處理和匯總等預算準備工作上，不僅工作繁瑣復雜，工作量繁重，而且效率十分低下。在實際執行預算管理的過程中，沒有信息化網絡的支撐，各個子系統無法及時實現信息共享、數據共有，預算管理所需要的各個子系統的信息完全是按最傳統的流程來傳遞，即部門基層人員部門經理高管人員總經理董事長，周期過長，難以適應敏捷型組織對信息傳遞的快速化要求，而且信息在傳遞過程中時間過長，最終傳遞到決策者那里的數據容易失真，導致決策失誤。同時，缺乏信息化平臺，管理者難以及時對數據進行實時對比、分析、調整；相反，僅僅依靠手工作業，無法滿足敏捷型組織對速度的要求，實時監控難以保障，不利于對組織戰略的調整優化，使全面預算管理成為空談，并嚴重影響了企業應對市場變化的靈敏程度。
三、面向速度經濟構建“項目導向式”的預算管理模式
（一）引入“研發預算”以完善全面預算體系
在我國經濟轉型之前的計劃時代，銷售與生產的規模及結構在政府指令下實現了高度的“契合”，市場需求的單一式、批量式生產的規模化，都給穩定、便捷的銷售預測提供了可行性。眾所周知，全面預算的起點是銷售預算。在工業經濟發展初級階段，因為要素創新的邊際貢獻相對較小，所以預算系統在很大程度上漠視研發因素。歸根結底是受一種經營的理念驅動，即：超額報酬的唯一源泉――規模。
知識性企業在“速度經濟”下，其生死存亡的關鍵要素是智力資本要素，而這種智力資本是涵蓋隱性資本的。研發能力及研發成果是智力資本增值的中間載體，所以知識型企業全面預算的不二選擇應以研發作為其導向。例如，在空間上，界定為小型生產單元，其研發預算反映為：在特定時間上、空間上對特定市場需求的一種行為，從企業內部管理的角度，敏捷型組織可以根據具體研發行為的特征差異性來處理費用化與資本化的問題。對于與創新成果直接相關的一系列方案開發性的活動，諸如：設計論證檢驗評估試制等，這類支出不可予以費用化處理，應該予以資本化處理，以此進入資本預算的項目。而對于只是處于信息與概念的搜尋、整理、篩選階段的研究，諸如“技術發現”、“客戶調查”、“調研診斷”等，由于該類支出與新產品開發仍然存在一定的距離，所以，這類支出應該予以費用化，以此進入經營預算中一般的管理費用項目。研發預算流程與會計處理見圖1。
從一個相對靜止的會計期間來看，不論是進入“費用化”的預算支出項目還是進入“資本化”的項目，都將導致當期現金流的減少，即都不會影響“NCF”（現金凈流量）的總規模。但是，若從一個相對較長的會計期間來看，企業當前擁有行業尖端技術并擁有知識產權，從而有能力以一種更為迅速的機制去捕獲新的需求、新的創意和更為廣泛的參與創新的潛在客戶群，那么將大大縮短研究期而盡快進入“開發”狀態，進而降低“開發”作業鏈所占用的資金。那么，當期處于研究階段的“費用化”支出將降低，進而能有效降低當期所得稅支出（但研發與作業鏈相關的所得稅總規模不變）。因此，這種預算模式不僅有助于企業更為理性地判斷研發預算與實際作業之間的差異，同時還能通過對研發行為的規劃實現有效的稅收籌劃。
（二）倡導嵌入作業鏈分析的成本費用預算模式
在成本核算方面，“速度經濟”下的“敏捷型”產品呈現出多樣化特色，所以，要求企業以不完全符合財務會計核算周期的、短期的特定期間作為時間范圍，同時以各個小型生產單元作為空間范圍進行成本的核算、各個小型生產單元應特定的需求而快速建立，“材料”、“人工”及“制造費用”的快速整合貫穿于整個作業鏈，即從（上游的）研發設計，到（中游的）制造營銷物流，直至（下游的）維持廢棄，每一項作業都包含著“材料”、“人工”及“制造費用”在企業核心技術引導下以不同方式進行的組合，這一系列的組合都必須以流程的創新進而時間的節約為核心。具體而言，可根據作業鏈―價值鏈中每一環節的動態行為過程編制相應的成本、費用預算。
首先，傳統的“財務成本”預算必須將工程技術性中的“設計成本”并入其預算中，原因在于在相當大的程度上，各種后續作業中發生的費用支出是由處于上游的研發與設計動因所決定，這樣處理可以促使成本中的技術性、經濟性的高度協調，同時須嚴格地杜絕在上游設計階段那些不能增加價值的作業；其次，在中游的生產作業里，為了擺脫生產標準化環境下預設的無差異性消耗的標準，可采用現行成本對“直接材料”的消耗予以計量，并編制預算；而對于下游的維持、使用、廢棄等成本預算，先通過客戶數據系統的建立，再利用網絡獲取成本信息相關資料，為了實現企業通過更新迅速地創新，需要將“更新成本”的概念帶入企業的全面預算全過程，所以可以根據客戶的需求，在實際成本發生前，迅速預測上游成本，在成本采集系統中記錄該預期值；同時將設計與制造的比例參數結合在一起，計算出全部成本粗略的預期值，并以該預期值作為參考基準，使直接材料、直接人工以及間接費用（制造費用）之間的比例關系更趨于合理。需要實時地修正與控制實際作業中各項費用支出，全面真實地反映上述三部分的支出。
具體流程如圖2所示。
（三）借鑒ERP原理以實現預算管理信息化
傳統的預算管理單純地依靠手工方式進行預算的編制、執行、分析和調整等工作，不僅費時耗力且效率低下，各個子系統也無法及時實現信息共享、數據共有，而且信息在傳遞過程中還容易失真。這一系列不足嚴重制約了企業的敏捷性，通過計算機網絡構建信息化的預算管理系統成為企業應對速度經濟的必然選擇。
通過ERP系統，企業不僅能夠快速有效地處理各類繁瑣的數據，而且可以減少手工方式下計算出現的錯誤率，大大縮短企業預算編制的周期，提高企業預算管理的質量和效率。研究表明，與傳統企業相比，敏捷企業能最大程度地節約信息收集成本和信息傳遞成本。ERP系統是一種將財務資源管理、物質資源管理、信息資源管理和人力資源管理融為一體的現代化企業管理模式，有效地實現了“業務流―資金流―信息流”的一體化管理，能夠最大限度地優化企業的資源配置。
當登錄ERP系統時，由于敏捷型組織內部的各個子系統工作人員都享有自己的權限，所以就可以及時共享數據庫中預算所需的各類數據，企業的基層員工也能夠對信息作出最直接的快速有效的處理，無需信息的層層傳遞。這一快速應變系統，直接提高了敏捷型組織的市場反應能力。因此，在市場競爭愈演愈烈的今天，ERP系統給企業帶來的競爭優勢是顯而易見的。同時，預算管理信息化的實現使全員參與更可行，提高了員工參與預算的熱情。利用ERP系統對預算管理進行動態的分析以實現預算管理的事中控制，預算末期及時比較分析差異調整預算以實現預算的事后分析，從而使全面預算管理得以進一步完善。作為戰略管理工具之一，用友ERP預算管理系統在制定戰略目標以后，便可在預算系統中直接下達目標，對后續預算編制指導，實現以戰略為核心的預算流程。
結 語
綜上所述，無論是現金預算、銷售預算、還是資本預算，敏捷型組織都應該以開放式創新機制、特定的外部市場需求的有機整合作為其切入點，實行動態的預算管理模式；以柔性化的“小型作業單元”為預算的微觀平臺來采集成本費用數據，并通過作業鏈―價值鏈分析來優化成本費用預算模式；在預算系統的運行過程中，信息化手段的運用無疑是提升預算水平的一個有效途徑，不僅有助于企業實時獲取資源配置過程與效率的信息，并實現實時考評與糾錯，同時還有助于激發價值鏈上全體參與者的“組織公民行為”，將預算內化為一種“共同遠景”，主動地采取有助于預算順利實施的行為，減少預算摩擦，進而增進預算效率。究其原因，在于預算管理是“反風險性”的，是被預算管理中的市場導向所印證的，同時，在面對市場競爭環境瞬息萬變時，敏捷型組織應對風險的態度是以預算管理來以變制變，絕不是被動地受制于風險，其完全印證了敏捷型組織具有“反風險性”，因為以變制變是一種策略、一種智慧。世間的萬事萬物都有各自特殊性，因此在尊重客觀規律的同時，要求企業善于以變制變，不斷提高其應變能力，進而贏得主動。
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引言
金融危機給全球經濟造成了巨大影響，許多企業面臨經營危機，世界經濟市場大環境嚴重低迷，后金融危機時代到來。目前，我國許多企業面臨巨大生存壓力，訂單數量銳減，產品嚴重積壓、滯銷等情況普遍存在，企業經濟效益極度降低，企業發展嚴重受阻。隨著市場競爭的不斷加劇，我國企業面臨巨大的挑戰，企業亟需通過創新管理模式來適應新時代經濟的發展需求。
1后金融危機時代企業經濟管理的主要特征
1.1企業經濟管理呈現出綜合性趨勢
在后金融危機時代，企業趨向于對內部各經濟管理活動進行綜合管理。在企業發展過程中，企業對產品的成本預算、生產和經營的各個環節運用科學的手段進行管理，試圖恢復以往的生產效益。
1.2企業經濟管理與企業其他管理工作聯系更加密切
在后金融危機時代，企業經濟要想迅速走上正軌，企業經濟管理人員需聯系各個部門進行管理工作，這就必然會涉及企業的各個部門之間人員與資金的調配。企業只有實現內部協調，才能為自身經濟運行提供良好氛圍，收到良好的管理成效。企業的所有工作都與經濟管理有著緊密的聯系，經濟管理工作涉及企業所有員工和部門，與個人收入、企業效益緊密相連，直接決定著企業的發展規劃。企業經濟管理工作與其他管理工作密切聯系，有助于企業綜合競爭力的提升。[1]
1.3企業經濟管理直接反映企業經營狀況
企業的經濟效益體現在財務指標上，企業管理者通過月度、季度、年度各個階段的財務指標獲取企業發展動態情況。企業管理者可以通過這些數據對企業發展計劃進行階段性的調整，進而制定合理的企業經濟管理目標。
2后金融危機時代企業經濟管理創新改革的必要性
經歷了金融危機的沖擊，企業經濟出現了較大波動。在后金融危機時代，全球經濟處于不景氣狀態，發展較為緩慢。我國企業當前所處的經濟環境，決定了我國企業必須面對現實，通過創新企業經濟管理模式，實現企業的轉型升級。在金融危機的重創下，全球經濟經歷了負增長時期后，企業在下一階段發展中力圖突破金融危機造成的束縛，這就造成了企業間競爭的不斷加劇，企業間對于優勢資源的爭奪也更加激烈。為了適應經濟發展規律，在后金融危機時代得以生存，我國企業應該摒棄落后的經濟管理理念，建立科學的企業經濟管理體系，在競爭中爭取更多的優勢。[2]在金融危機時期，我國企業發展舉步維艱，曾面臨嚴重的經營危機，也因此暴露出諸多弱點。與國外優秀企業相比，我國國內企業管理模式相對落后，企業人才分配不合理，內部管理失調，技術水平較低，技術設備落后，科技創新實力較弱，員工綜合素質不高。因此，我國企業在與國外企業競爭中處于劣勢，不能很好的面對經濟危機。為了彌補這些不足，企業需要努力改革企業管理制度，創新企業經濟管理模式，進而逐步恢復企業經濟實力，轉變競爭中的不利局面。在后金融危機時代，我國企業正面臨著前所未有的嚴峻考驗，在這種情況下，我國企業應立足現實，對原有的經濟管理模式進行改革，不斷探索自身經濟管理模式的創新途徑，提高生產效率，降低生產成本，把控企業管理中的各個環節，尋求企業可持續發展之路。
3后金融危機時代企業經濟管理創新改革途徑探究
3.1更新企業經濟管理理念
更新經濟管理理念，是創新經濟管理模式的前提。企業的發展離不開企業理念的指導。在后金融危機時代下，企業的管理者和普通員工都應該更新觀念，改變對經濟管理的認識，根據企業的實際情況，立足現實，對企業的經濟管理模式做出正確判斷。企業管理者應首先擺脫固有觀念的束縛，積極將危機管理意識、企業發展意識等重要理念引入到企業的經濟管理工作中來，以新的理念為指導進行企業管理工作，并通過對經濟管理人員進行培訓來傳遞管理理念，使企業少走彎路，在后金融危機時代盡快走上正軌。企業在更新自身經濟管理理念后，應適時引進新型管理模式和先進的管理技術，積極總結，努力探索，最終確定符合本企業的經濟管理模式。[3]
3.2創新企業財務管理機制
在后金融危機時代，信息科技發展迅猛，為企業財務管理手段實現多元化提供了有利條件。企業可以利用先進的網絡技術，建立起獨特的財務管理系統，提升企業財務管理效率。在企業經濟管理過程中，利用計算機網絡系統，可以實現對企業財務管理工作的遠程操控，實現異地審計、遠程數據傳輸，第一時間發揮財務工作的應有功效。財務管理信息化有助于實現領導對財務工作的實時監管，促使財務工作更加透明、更加嚴謹。另外，企業可以利用計算機網絡技術，建立財務數據庫，集中管理企業財務。財務數據庫的建立，一方面可以使財務管理工作排除人為因素干擾，實現嚴謹化；另一方面，利用先進技術可以使財務數據更加精確，更新數據更加及時。先進的財務技術軟件還能為企業經濟管理者提供財務分析報告及數據發展趨勢報告，對企業經營狀況進行及時評析和預測，可以大幅度提高企業運作效率。在促進財務管理多元化的同時，應加強對企業財務支出的管理。企業可以通過完善財務支出管理制度，實現對財務支出情況的規范化管理，讓企業的各項費用在支出與報銷時有章可循。更重要的是，在開展各項工作時，應保證制度落實到位，例如公車使用、人員接待、差旅費等的支出等都須按照規定辦理。[4]企業財務支出管理制度可以有效控制資金流向，確保企業資金合理利用，幫助財務人員做好預算，切實實現企業開源節流。同時，財務預算工作對企業發展意義重大，企業應該予以足夠重視?；趪耶斍暗呢斦?，企業應建立起科學的預算體系，幫助企業評估市場風險，做好預防工作，保證企業更好的適應外部市場，在新形勢下平穩運行。[5]
3.3創新企業經營策略
在后金融危機時代，企業應該加強對經營策略的掌控與創新。企業經營策略作為企業經濟管理的重要環節，對企業的發展至關重要。經營策略的轉變包括組織結構、經營觀念等方面的轉變與創新。企業應該不斷更新經營策略，積極推進組織結構重建，多采用柔性的組織結構，增強管理工作的彈性，加大企業經營觀念建設幅度。企業經營的核心策略包括加強企業聯盟和提升品牌意識。加強企業聯盟是指，企業可以與同類型企業在生產技術、生產方式、銷售渠道等方面進行合作，加強企業間的溝通和聯系，建立穩定的經營聯盟關系，擺脫企業孤軍奮戰的經營模式，實現企業間優勢互補、合作共贏，增強企業抗風險、抗危機的能力。同時，企業在生產經營中，要創新品牌理念，提升品牌意識，努力樹立自身特色品牌，運用品牌效應，提高企業產品市場競爭力，爭取更大的市場份額，扭轉不利局面，促進企業健康平穩發展。
3.4創新企業協同合作模式
在全球一體化的發展形式下，協調合作是形成企業發展的重要途徑。企業與包括供應商和經銷商在內的外部業務伙伴的有效協同合作，可以促進資源利用率最大化；企業內部各部門之間協同合作可以使企業的人力、財務資源得到合理利用，有利于企業的可持續發展。充分發揮協同力量，積極推動產業鏈建設，發揮產業鏈競爭優勢，促進產業集群發展，是企業在全球化的市場競爭中立于不敗之地的有效保障。
4結語
后金融危機時代的到來，給中國企業帶來了嚴峻的挑戰，企業只有積極推進經濟管理模式改革創新，利用科學的手段對企業內部經濟進行管理，才能平穩度過緩沖時期，恢復經濟增長態勢，在競爭空前激烈的市場環境下，實現企業健康、快速、可持續發展。
參考文獻
[1]袁柯楠.后金融危機時代下企業經濟管理創新改革的研究[J].中國商論,2016(14):29-30.
[2]黃欣.淺析后金融危機時代下企業經濟管理的創新改革[J].經濟技術協作信息,2016(10):4-4.
[3]楊艷.后金融危機時代企業經濟管理的創新探討[J].時代金融旬刊,2016(9).
關鍵詞:資本經營 全面預算管理 內部控制
企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃,并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上,從而實現三者的統一(王斌,1999;錢春海,2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段,對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用,有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。
一、將預算與公司的戰略銜接起來,提供預算的客觀性和有用性
對于現代企業來說,預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處,必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前,公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略,而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向,如“成為明年國內最大的生產商”,沒有具體到目標,是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據此編制子公司和部門的詳細預算。
二、正確處理戰略、計劃與預算的關系
戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎,公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案,預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預算與經營計劃之間的關系。
三、建立預算管理體系
預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預算不等于財務計劃,預算管理不等于財務部門管理;最后,預算管理是一種機制,它能做到責任、權利與義務的對等,將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。
資本經營下的集團企業,總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出,使現金流量為負數;二是投資風險大,未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生,給全面預算的實施帶來了困難,因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上,按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。
經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點,經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。
資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。
資本預算離不開籌資安排,籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在于事前規劃,其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。
財務管理是企業組織處理財務關系、財務活動的經濟管理方面的工作，通常企業的管理包括企業的計劃、企業的生產、企業的技術、企業的財務、企業的人事等。企業的生產經營活動是由財務管理對其進行控制和反映的，財務管理貫穿于企業生產經營的所有過程，另外近年來，我國的經濟環境逐漸的發生了改變，而財務管理也逐漸成為了我國現代企業管理的重要核心。因財務管理水平的高低會直接影響到現代企業管理的水平和企業的經濟利益，所以在對財務管理進行優化的同時，還應該努力挖掘財務管理的各項功能，有效促進企業經濟利益。以下是對財務管理促進企業經濟的效益功能與研究的分析：
一、樹立財務管理的新觀念
自從我國加入世界貿易組織之后，為了面對科技發展和全球經濟一體化的新形勢，企業財務管理必須積極轉變觀念：①資金循環觀念。企業的經營活動不能缺少資金，我國企業想要解決市場經濟條件下資金周轉的首要問題，就必須要實現資金的循環與快速流動，并對資金運行的效益進行提高，當企業的資金流動快速時就能提高資金運行的質量，從而實現企業資金運行的循環性，對企業的資本進行不斷得促進。②成本觀念，企業的成本以及價格之中的基礎，企業只有對成本進行降低才能使企業的產品在市場競爭中得到充分的發揮，除了可以得到充分的發揮以外，還能創立出屬于企業自己的名牌產品。③企業的收益與風險之間的對等觀念。在市場經濟大背景下，企業發展本身就是一種風險經濟，不管是哪家企業的經營和生產都會存在著一定的風險，但由于企業的收益和風險之間是有密切聯系的，所以企業生產經營的目的就是為了給企業帶來更好的收益。④在企業當中樹立法制觀念，企業處于市場經濟環境中，同時也面臨法律經濟；通過法律經濟可以為企業的自主經營權提供法律方面的保護。當企業在進行各項收支和生產經營活動時，都必須要在法律允許和國家正常的范圍之內進行工作。
二、建立健全財務管理制度
財務管理源于西方，但經過時代的發展，財務管理逐漸形成了能夠適應企業經濟市場的主要要求，企業以財務管理為核心和目標的管理體系，也開始形成了投資決策、盈利分配、籌資決策為主的企業財務管理方式。當前，建立企業的管理制度已經成為企業發展和生存的中要引導，所以我國的企業應該科學合理的吸收西方財務管理的實踐經驗，我國科學合理吸收西方財務管理的實踐經驗可加快我國企業發展的步伐，企業的制度是一個復雜的系統工作，若想獲得實效性發展，就要建立現代企業的財務管理制度，必須要有嚴謹的財務內部管理作為保障；應該認識到，企業的財務管理是提高企業管理水平的關鍵，想要有效提高企業的管理水平就必須以財務管理為企業的核心，只有這樣才能提高財務信息的可靠性和真實性，從而有效提高企業的管理水平。目前，我國企業資產的完整性和安全性必須要有嚴謹的財務工作制度，在有了嚴謹的財務工作制度之后還應將財務管理作為企業核心。
三、做好企業的內控管理
在企業生產經營過程中，涉及到各種各樣的成本問題，根據成本核算方法進行歸類分析，從根本控制產品成本，提升企業效益水平。一方面，材料費用的控制。在企業開展一切生產經營活動過程中，材料費用所占比例較大。采購材料費用的高低、材料使用狀況等都將對產品成本產生直接影響，因此在采購過程中做到貨比三家，遵循“質優價廉、先遠后近”的采購原則；在使用材料過程中，完善收發、領退等制度做好定期盤點工作，避免出現浪費現象；通過做好材料清查盤點工作，可及時發現存在的問題，分析原因，杜絕不合理現象的產生，努力尋求降低成本的出路，提高經濟效益水平；另一方面，人工費用的控制。節約人工費用，將對企業運行的整體成本產生影響。因此企業應提高科技水平，提高勞動生產效率，做到精簡機構、節約人力，降低人工費用的開支。
四、推動財務管理信息化建設
隨著我國科學技術的發展，計算機網絡技術已經在財務管理方面發揮積極作用。因此財務管理信息化成為必然發展趨勢：其一，轉變觀念，認識到財務管理信息化建設的積極作用；其二，構建一體化、網絡化的財務管理系統，同時輔助決策系統運行；其三，針對企業實際情況，選擇適當的計算機網絡技術與財務管理軟件，以此作為提高財務管理效率的突破點，實現信息共享，提高財務信息的真實性、完整性；其四，不斷提高財務管理人員的綜合素質，既要具備專業知識，也要提升職業道德水平，同時能夠適應財務管理信息化發展。
綜上所述，目前財務管理對我國企業經濟效益的發展有著十分重要且深遠的影響，所以企業必須牢固樹立財務管理觀念，積極運用新方法、新手段，提高財務管理工作的針對性與實效性，確保實現企業經濟效益目標。
參考文獻：
