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一、 新產品開發的概念界定
1． 新產品與新產品類型。對于“什么是新產品？”的界定，目前而言并不統一。已經推出的新產品中，只有10%的產品對于市場和公司來說都是新的。對公司來說，“新”意味著從未銷售過這類產品，但是其他公司可能銷售過；對市場而言，“新”意味著這種產品從未在市場上出現過。本文認為對于市場和公司都是“新”的產品，并且滿足下列條件之一：能夠為消費者帶來價值增加的新產品；或者雖然對于消費者而言是無差別的產品，但是對于企業而言降低了單位生產成本的新產品，為企業帶來了競爭優勢。才稱之為新產品。
一般而言，新產品分為兩類：分為激進式創新（Radical Innovation）和漸進式創新（Incremental Innovation）產品兩類。當產品開發引進本質上（Substantially）不同的核心技術并且提供相對于行業中先前的產品本質上（Substantially）更多的顧客收益時，稱為激進式創新產品；其中一個或者兩個條件沒有達到的新產品，稱為漸進式創新產品。
2． 新產品開發。新產品開發是一項復雜程度較高的工作，其過程包括掌握消費者需求、組織創新團隊（例如，組建新產品開發聯盟）、市場戰略選擇（包括技術革新戰略、產品開發項目的投資組合管理以及市場進入戰略）、多個新產品開發過程的實施（包括從獲得產品概念到最終產品設計、技術轉化并最終形成商業化產品）以及新產品開發收益管理等內容。假設新產品開發所需的核心技術是創新者內部可以獲得的。就單個新產品開發項目而言，一般包括產品研發（技術研發以及技術整合）和市場推廣兩個階段，如圖1所示。
3． 兩類創新產品開發的基本特征對比分析。技術進步水平：通常，按照一般規律，技術的采用體現出進步趨勢，很少有企業選擇倒退過時的技術。從對于激進式創新產品和漸進式創新產品的分類原則可知，激進式創新產品必須滿足引用本質上不同的核心技術（記技術進步水平為?茲）。而對于漸進式創新產品的開發可能采用新技術或者不采用，易見?茲R?叟?茲I。其中，下標R表示激進式創新產品，而下標I表示漸進式創新產品。
知識溢出速度：由于技術知識具有非排他性，所以隨著時間擴散，其他企業也會逐漸掌握新產品開發的相關知識。事實上，專利多發生在可以模仿的資源上。注意到激進式創新產品的開發采用的為“本質上”不同的核心技術，一般是指難以模仿的技術（資源），相應地，這樣的技術知識溢出較慢，此時不申請專利對于創新者而言是有效的。而漸進式創新產品的技術提高水平滿足?茲I?燮?茲R。當?茲I=?茲R時，和激進式創新產品相同，即?滋R=?滋I成立；當?茲I
復雜性：復雜性在不同學者以及不同學科領域有不同的定義，但是大部分的定義都基于Simon的提出的概念，Simon認為復雜性為實踐之間的相互聯系。例如，過程的步驟以及步驟之間的聯系程度通常等價于過程復雜性。而確定戰略的復雜性有兩方面要素：企業戰略中要素的個數以及這些要素之間的交互作用。從模塊化程度上來定義，可將系統按照復雜性分為非模塊的、模塊的以及接近模塊化的設計三種。本文從采用的技術的復雜性的角度來定義新產品開發的復雜性。技術的復雜性由核心技術及其輔助技術的數量，和各項技術之間的聯系來定義。對不同類型新產品開發，假設其技術進步水平滿足?茲R?叟?茲I，即認為由于技術進步而產生的輔助技術的變動相應提高，所以新產品的復雜性滿足KR?叟KI。
綜上所述，得到激進式創新產品和漸進式創新產品開發的特征對比分析結果，見表1。
新產品開發對企業來說有重要的意義，但企業在新產品開發中卻面臨著諸多問題。為提升企業新產品開發能力，企業需要建立單個產品開發和企業級產品開發兩層系統，并為新產品開發設立具體的績效體系來驅動新產品的全面管理，建立全企業的新產品開發能力。
一、 新產品管理的面臨困境
新產品開發是一個系統工程，涉及的部門多，工作難度大。企業在進行新產品管理中，遇到了各種困境，這主要體現在以下幾個方面：
1. 新產品開發缺乏正確的指導思想和決策
? 缺乏正確的新產品開發的指導思想，新產品開發是企業的大事，但企業沒有一個新產品管理的思路，想到什么、看到什么就去開發，沒有開發的指導方針；
? 新產品開發的決策缺少規范的程序，所有的新產品無論是開發前，還是在開發過程中，沒有一個符合要求的書面程序，決策缺少相應的信息，更多是經驗出發；
2. 組織機構和體制不能滿足新產品開發的需要
? 企業內部職能劃分不清，新產品開發的年度計劃經常是研發部門制定，而生產部門同時也會制定新產品開發的生產技術準備計劃，市場部門則自己制定新產品上市計劃，缺少統一的協調組織；
? 新產品開發的責任人不明確，很多企業雖然指定了新產品開發的責任人，但不明確什么責任人的應該具備什么任職能力，其工作職責是什么，缺乏明確的權力等等；
? 新產品開發無法進行考核，未明確出階段目標及實施的責任部門，同時缺少合理的、能調動積極性的激勵政策，事前未制定相應的獎罰方法，即使事后的獎勵，也起不到相應的作用。
3. 新產品開發缺少穩定的可持續改進的流程體系
? 新產品開發的術語沒有統一，各個部門有不同的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的，這種混亂導致了大量沒有附加價值的溝通活動；
? 缺少一種可重復利用的流程，每次新產品開發都重新運用新的方法，所遵循的步驟都不一樣，沒有人利用己經開發出來的好方法；
? 沒有一種可指導開發過程的一體化的準確計劃，一個職能部門作的計劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，進度表經常是相當不準確。
4. 新產品開發沒有可量化的指標來衡量
大部分企業在分析新產品開發面臨的各種問題后，或進行新研發部門改革、或進行新產品上市階段的培訓，但都沒有把新產品開發提升到企業戰略管理層面上來，沒有進行全面的梳理，無法真正達到新產品開發對企業的要求。
企業的新產品開發只有從跨越單個新產品開發管理和企業級新產品管理這兩個階段，才能夠真正成為企業發展的利器。
二、 基于新產品流程體系的單個新產品開發管理階段
產品優勢的唯一可持續源泉是優越的產品開發過程。面對新產品開發的三個方面的主要問題：開發中沒有決策、組織體系不健全和缺少穩定可改進的流程，一個優越新產品開發過程管理，可采用四個關鍵要素來支撐，這包括兩個負責開發的組織和兩個工作方式的標準化。
? 產品審批委員會：負責新產品開發中的發起新產品開發、監控新產品開發過程等相關決策，以健全新產品開發中的決策管理組織；
? 核心小組：負責新產品開發中的項目管理，解決新產品開發過程多個部門間的溝通、協調和決策問題，以健全新產品開發過程中的協調溝通組織；
? 階段評審：把新產品開發劃分成幾個階段，通過在開發過程中各個階段進行評審，保證新產品開發方向性正確，以便分配合理的資源，形成新產品開發過程中的決策管理；
? 結構化活動：開發活動是新產品開發的實質性工作，結構化的開發過程明確了應做什么開發工作，相應的先后次序，其間的關聯性，以及開發項目的標準術語，以建立可持續穩定的新產品開發流程體系。
AMT曾為某保健品公司建立新產品上市的端到端流程，使產品按計劃上市，減少因上市延期所造成的損失。在改進方案實施前，該產品2005-2006年在印度地區的銷售為：每月銷售量為3000臺，每臺售價為700美元，如果上市延期一個月，則將給該公司帶來直接損失：3000臺X700美元＝2，100，000美元。咨詢項目組通過新產品上市全過程的評審控制機制，令該公司一年可避免因產品滯銷造成的收入損失約：3000臺X700美元X12月=25200000美元＝1.6億人民幣。當然，這同時也保障了未來市場和客戶信任度。因此，評審控制機制保證新產品上市的成功率，是減少由于上市失敗或提前退市所造成損失的有效武器。
單個新產品開發的成功有力地支撐了企業短期的產品戰略，是公司業務增長的保證。當公司建立了單產品級的新產品開發能力時，下一步工作是完善公司級的新產品開發管理。
三、 基于需求管理和市場管理的公司級新產品開發管理階段
當企業建立起新產品開發的四個主要要素后，已經為新產品開發打下良好基礎了，可以掌控單個新產品開發。但是一個企業如何滿足每年或每個季度多個新產品的需求呢？多個新產品的需求如何貼近企業的產品戰略呢？
新產品管理中比較成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成產品開發），其核心是在基于單個新產品開發的四個要素基礎上，提出如何來管理整個公司的新產品需求管理和滿足公司的產品管理。這幾個要素組合在一起，完成公司級新產品開發管理：
需求管理通過收集、分析、分發、實現和驗證五個子流程管理需求，保證開發滿足客戶需要的產品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具體流程，需求管理的運用依賴于IT工具和管理體系，一共分為五個階段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分發，包括三種：針對現有單產品需求、長期需求和跨產品線需求。然后是產品開發過程中的需求驗證和確認。
市場管理流程的主要目的是輸出業務單元內3-5年的市場策略和業務計劃。它是一種系統化的方法，將廣闊的機會轉換為一系列以市場為重點的策略和計劃，這些策略和計劃將產生最佳的業務結果?；玖鞒贪私馐袌龊瓦M行市場細分、組合分析、制定業務策略和計劃、跨業務單位調整并優化業務計劃、管理業務計劃并評估執行情況。
市場管理流程是一個重要的業務核心流程。它運用嚴格、規范的方法對市場走勢及業務要求及需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，從而制定可執行的業務計劃。
四、 以有效的績效驅動公司級產品管理與單產品管理
新產品開發指標以產品最終的市場表現衡量，新產品富有成效的表現，就是達成和超越該產品原有的市場期望。成功，是以最終的市場表現衡量，公司級指標衡量所有新產品的成功，產品級指標衡量單個新產品的成功。
公司級產品指標綜合考慮新產品銷售貢獻率、上市數量、新產品利潤貢獻率等公司整體指標，而對于產品級的指標則具體考慮銷售額、開發周期、開發成本及質量等與本產品緊密相關的指標：
Abstract:New product development plays a critical role on entrepreneur development, however, there is a high failure rate in new product development. This paper analysis the causes from different theories, and the analysis results suggests that low entrepreneur orientation, improper resource allocation, ineffective knowledge management, inappropriate internal control system, and theinadaptability to environmental turbulence will lead to the failures of new product development.
Keywords:the failures of new product development; entrepreneur orientation; knowledge management; internal control; environmental turbulence
1、引言
激烈的競爭威脅、產品生命周期縮短、創新需求的不斷擴大,是當前商業環境的一些基本趨勢(LUO,2000)[1]。因此,企業未來的贏利必將從現有產品向新產品轉移,企業必將從新產品開發中收益非淺。新產品開發是一項高資源消耗、高不確定性、高風險的商業活動,已經在戰略管理理論與組織理論中引起了廣泛興趣(LI, LIU & ZHAO,2006)[2]。理論界和實踐中普遍認為,新產品開發是企業取得長期績效,維持可持續競爭優勢的不二法寶(HITT, 1997) [3]。
IBM、微軟、通用電氣、甲骨文、英特爾、蘋果和杜邦等國際性領先企業無一例外都在新產品開發方面取得了顯著成果。中國國內的許多企業也慢慢擺脫低水平模仿的“紅?！?開始進入“藍?！毙庐a品開發之路。然而新產品開發是有風險的,失敗率也是非常高,不管是姍姍起步的國內企業,還是國際上經驗豐富的知名跨國公司,無不在新產品開發活動中經受著巨大的損失。像美國福特公司在開發新產品愛德塞爾汽車上損失了3.5億美元,最終仍告失敗;得州儀器公司在家用電腦行業新產品開發失敗,退離市場時已損失了6.6億美元。一項美國權威市場調研資料表明,在過去的10年中,美國企業新產品的開發成功率只有20%,其失敗率達80%左右。新產品開發的失敗率之高可見一斑。
我們不得不承認:新產品開發如此重要,新產品開發的失敗率卻又如此之高。因此,理論界對企業新產品開發失敗原因進行分析并找出相關對策迫在眉睫。本文擬從企業家導向、資源、知識管理、內部控制、環境動蕩性五個角度對企業新產品開發失敗進行系統分析。
2、理論分析與命題提出
2.1 企業家導向
企業家導向作為企業新產品開發的催化劑,已經得到了學術界的普遍認可。MILLER(1983)最早提出企業家導向由三個緯度組成:創新性(Innovativeness)、先動性(Proactiveness)和承擔風險性(Risk-taking)[4]。LUMPKIN & DESS (1996)在總結前人研究成果的基礎上,又提出了兩個維度:自主性(Autonomy)和競爭積極性(Competitive Aggressiveness)[5]。從創新性維度上講,企業家導向不足的企業,對產品開發重視程度較不夠,因而不利于新產品開發;從先動性維度上講,企業家導向不足的企業,往往不具備先于其它企業的首創性,從而使競爭對手在相關技術領域內取得突破,間接導致了本企業新產品開發的失敗;從風險承擔維度上講,新產品開發活動由于自身的高風險性、高不確定性,如果企業的戰略導向不能為其提供有力的保障,很容易因為短期的利益而使新產品開發活動夭折在搖籃之中?；谏嫌懻?提出如下命題:
命題1:企業家導向不足,是新產品開發失敗的重要原因。
2.2 資源分配
基于資源理論認為,企業是各種資源的集合,資源是企業進行新產品開發的重要前提(RAO, 2002) [6]。企業新產品開發是一項高資源消耗的活動,如果不能得到足夠的資源,那么就不可避免地走向失敗。因此,新產品開發需要分配相應的資源。然而企業新產品開發所需的資源,并不是越多越好。分配過多的資源會導致企業惰性,不利于新產品開發(LEONARD-BARTON, 1992) [7]。另外現實中,根據權威報告顯示,1999年,愛立信(Ericsson)公司的研發資金費用占銷售總額的15%,中國家電企業TCL的比例是3%,大部分食品企業的研發費用占銷售額的比例低于1%。因此企業對新產品開發活動需要分配合適的比例。
基于以上討論,提出如下命題:
命題2:資源分配比例不合理,是新產品開發失敗的重要原因。
2.3 知識管理
NONAKA(1994)認為知識可以分為兩種:顯性知識和隱性知識。顯性知識容易被個人以某種格式獲得,并且易于理解和交流,像圖書、檔案、各種計劃、總結、報表等等;相反,隱性知識僅存在于掌握這種知識的個人手中,它不會被其它人輕易的學習到,像某些經驗、直覺、個人技術訣竅等[8]。
知識管理的目標是為了使知識組織化提高知識密集度構建知識的基礎框架創建知識環境,解決企業長期以來存在的輕視知識、缺乏知識資產、無法將知識轉化為企業競爭力的實際問題,促進知識在企業知識的四種轉換,即知識的社會化過程(socialization)、外部化過程(externalization)、組合化過程(combination)和內部化過程(internalization) (NONAKA, 1994) [8]。21世紀已經邁入了知識經濟時代,知識被認為是新產品開發活動中最重要的資源,是企業成功進行新產品開發的基礎(GRANT,1996)[9]。知識管理在企業新產品開發過程中起著非常重要的作用,它以不同的形式影響著新產品開發, 有效的知識管理有助于新產品開發的速度加快,增大成功幾率。(ROD & RICHARD, 1998)[10]。相反,無效率的、低效率的知識管理會阻礙新產品開發,甚至成為引起新產品開發失敗的重要原因?；谝陨嫌懻?提出如下命題:
命題3:無效率的知識管理,是新產品開發失敗的重要原因。
2.4 內部控制
企業的內部控制系統被認為企業新產品開發成功的有力保證(LI, LIU & ZHAO,2006)[2] ,有利于部門間信息反饋,資源共享。JENSEN(1993)認為企業新產品開發的失敗很大程度上歸因于不協調的內部控制系統[11]。按照組織控制理論,企業的內部控制系統可以分為兩種類型,個人控制和結果控制。因為新產品開發的高風險性,企業如果過于強調結果控制,必然會為了追逐短期利益,而減少對新產品開發投入,從而不利于新產品開發;相反,個人控制有利于員工承擔風險,鼓勵員工積極參與新產品開發活動。因此在企業內部控制系統中,過高的結果控制,過低的個人控制,不利于新產品開發?；谝陨嫌懻?提出如下命題:
命題4:過高的結果控制,過低的個人控制,是新產品開發失敗的重要原因。
2.5 環境動蕩性
RUMELT(1991)和POWELL(1996)發現行業產業特征構成了企業成功的一個重要因素[12] [13], WIKLUND & SHEPHERD(2005)認為企業的發展必須適應外部環境的變化[14]。由此興起了在戰略管理文化中對行業環境進行研究的一股熱潮。傳統的學者常用復雜性、動態性、包容性、異質性、敵對性等來描述企業所處的環境,認為這些特征共同構成了環境,任何一項都不能單獨完整地描述環境。盡管如此,近年來,一些學者逐漸關注于研究環境的某一項特征,像環境動蕩(environmental turbulence),也稱為環境不確定性(environmental uncertainty),認為環境動蕩可以通過三個維度來度量,即顧客需求不確定性、競爭者行為不確定性、技術不確定性(CALANTONE et al., 2003)[15]。在全球金融危機影響下,企業所處的競爭環境、需求環境都產生了劇烈的變化,這種變化充滿了不確定性。在轉型經濟的中國,這種影響尤為明顯。
雖然很多國外學者認為企業感到外部環境動蕩性越強,越感覺當前的產品不能滿足顧客的需求,而越傾向于新產品開發(SCOTT & BRUCE, 1994) [16]。但是也有一些學者認為在動蕩的環境中,企業原有能力會產生組織慣性,不利于新產品開發[7]。我們認為,在當前中國經濟轉型背景下,由于市場體制不完善,法律制度不健全;中國企業大多數比較“年輕”,抵御風險能力較差,不善于把握市場變化的機遇。因此企業雖然新產品開發傾向性較高,但并不能利用好環境動蕩這把“雙刃劍”,從而導致新產品開發失敗。因此在當前中國企業內,環境動蕩不僅不會成為企業新產品開發的催化劑,反而會由于企業的不適應性,成為導致新產品開發失敗的原因。基于以上討論,提出如下命題:
命題5:對環境動蕩的不適應性,是企業新產品開發失敗的重要原因。
3、結論
企業家導向不足、資源分配不合理、無效率的知識管理、過高的結果控制、過低的個人控制、對環境動蕩的不適應是致企業新產品開發活動失敗的重要原因。企業新產品開發活動對企業發展存亡有著至關重要的作用,但限于條件,本文沒有對命題進行實證檢驗,對命題的成立需要進一步討論。
參考文獻:
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[2] LI Y, LIU Y, ZHAO Y. The role of market and entrepreneurship orientation and internal control in the new product development activities of Chinese firms[J]. Industrial Marketing Management. 2006,35: 336-347.
[3] HITT M, HOSKISSON R, KIM H. International diversification: effects on innovation and firm performance in product-diversified firms[J]. Academy of Management Journal. 1997, 40(4): 767-798.
[4] MILLER D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms[J]. Management Science.1983,29:770-791.
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[6] RAO H, DRAZIN R. Overcoming resource constraints on product innovation by recruiting talent from rivals:A study of the mutual fund industry[J]. Academy of Management Journal. 2002, 45(3): 491-507.
[7] LEONARD-BARTON D. Core competencies and core rigidities: a paradox in managing new product development[J].Strategic Management Journal. 1992,13: 111-125.
[8] NONAKA I. A dynamic theory of organizational knowledge creation[J]. Organization Science, 1994, 5(1): 1438.
[9] GRANT R. Toward a knowledge-based theory of the firm[J]. Strategic Management Journal.1996, 17: 109-122.
[10] ROD C, RICHARD H. Knowledge management practices’ and path-dependency in innovation[J]. Research Policy.1998, 27: 237-253.
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[12] RUMELT R. How much Does industry matter?[J]. Strategic Management Journal. 1991,12(3): 167-185.
[13] POWELL T. How much does industry matter? An alternative empirical test[J]. Strategic Management Journal. 1996, 26:57-66.
[14] WIKLUND J, SHEPHERD D. Entrepreneurial orientation and small business performance: a configurational approach[J]. Journal of business Venturing. 2005, 20(1): 71-91.
[15] CALANTONE R, GARCIA R, DROEGE C. The effects of environmental turbulence on new product development strategy planning[J]. Journal of Product Innovation Management. 2003, 20: 90-103.
從市場產品更新換代速度日益加快的趨勢來看，今天工業企業競爭的焦點已轉向對市場的快速響應和產品創新。在激烈的全球化競爭環境中，新產品開發日益成為競爭的焦點，能更快響應市場需求的企業將贏得競爭先機，而反應遲鈍的企業注定要失去市場并遭受損失。開發出符合市場需求的新產品是企業響應市場需求和產品創新能力的體現。新產品開發能力已成為新世紀企業生存和發展的一個至關重要的衡量標準，是企業敏捷性的一個重要指標。所以，在知識經濟時代，決定工業企業競爭力的關鍵應該是新產品開發能力，從而關于新產品開發能力主要影響因素的研究也成為了眾多企業和學者關注的問題之一。
一、調研的目的及背景
本次調研的目的是以珠海市工業企業現實環境為分析基礎，調查珠海市工業企業的新產品開發能力的主要影響因素，從而為企業及政府制定相關政策來推動珠海市工業企業新產品開發提供依據。
本次調研于2008年1月開始，一共發放了200份調查問卷，2008年3月收回118份，其中有效問卷89份，有效回收率為75%。
二、新產品開發能力影響因素的理論綜述
西方學者展開新產品開發的影響因素研究已經有三十多年的歷史了,進行了大量的理論和實證研究,得到了許多有代表性的結論。Lynn[1]提煉了9項關鍵成功因素:結構化的新產品開發過程、團隊擁有一個清晰和共有的愿景、在一個恰當的時限內進行產品的開發和投放、擁有最佳團隊技巧、熟悉市場及其動態變化、高層管理者的支持、歷史項目提供經驗的積累和學習、融洽的團隊氣氛、防止有經驗的團隊成員流失。Lester[2]識別了一些使得新產品失敗的潛在問題,并針對這些問題的分析提煉了15項關鍵成功因素:高層管理者的支持、良好的組織文化、跨職能團隊建設、鼓勵項目團隊承擔風險、有效的戰略和基本方針、對研發過程達成共識、創新所必需的專家和良好動機、產生一個好的概念、團隊成員的積極競爭、一個詳細的項目戰術計劃、清晰的目標和里程碑設置、項目風險的有效轉移、在團隊中的理解、有效的管理溝通、通過再評估獲得進步。Poolton and Barclay[3]識別了被文獻應用最多的6項關鍵成功因素，即高層管理者對新產品開發項目的支持、制定一個產品創新的長遠戰略、長期致力于主要項目、具有對變化的適應性和快速反應能力、高層管理者對項目風險的認同、良好企業文化的支持。Cooper and Klein Schmidt[4]則認為企業新產品開發項目的成功受到高品質的創新過程、清楚定義新產品策略、充足的經費及人力支持、高層管理者的承諾及參與、有利創新的組織風氣、進入熟悉的市場、高素質的開發團隊、跨功能團隊的參與等關鍵成功因素的影響。
本次問卷調查設計的研究人員根據國外的新產品開發理論的研究結果提供的框架，提煉了11個影響因素，并嘗試通過統計分析進行眾多影響因素的分類。
三、統計結果分析
1．描述性統計
關于影響企業新產品開發的影響因素，研究人員在設計問卷調查時設立了11個衡量指標，如表1所示。
要對11項影響因素進行初步分析，首先需要對各因素進行描述性統計，即對統計結構和總體情況所進行的描述。根據SPSS 11.0 for Windows 統計軟件計算結果得知，各因素的得分均值。
從表1可以看到，x10得分最低，表示珠海市工業企業對于與高等院校及科研機構共同合作開發新產品并不報有太大的希望，研發過程的技術支持主要依靠自身的力量完成。而珠海市的高等院校及科研機構也很難介入到企業的新產品開發過程，合作渠道并不暢通，造成了資源的浪費。而x7、x11取得了最高分，表明珠海市工業企業已經開始重視項目團隊中項目經理的重要性，新產品開發中項目經理是重要角色，應該有必要的任職資格，有足夠的權威并能在項目上投入足夠的精力。此外企業也十分重視和肯定了在新產品開發過程中政府的扶持作用，包括政府對市場的宏觀調節作用，和對企業在產品創新方面的技術、資金以及政策方面的支持。
2．因子分析
探討在存在相關關系的變量之間，是否存在不能直接觀察到的，但對可觀測變量的變化起支配作用的潛在因子的分析方法稱為因子分析。因子分析是在尋找潛在的起支配作用的因素模型的方法。因子分析的目的即在找出量表潛在的結構，減少題項的數目，使之變為一組較少而彼此相關較大的變量。因子分析在實施上，其中一個重要的功能是具有描述性的功能，能夠將為數眾多的變量濃縮成數目較少的幾個精簡變量，這些精簡變量即是一般的因子，即因子分析能夠以較少的因素層面包括所有的觀察變量。
在本次研究中，為了進一步明確新產品開發的主要影響因素，需要從11個項目中歸納出潛在的“類別”，為深入的分析創造可能，因子分析能夠實現這一目標。通過因子分析，可以將11個項目中相關性較強的指標歸為一類，不同類間變量的相關性較低，從而找到影響因素的內在結構。
為了判斷樣本數據是否適合做因子分析，首先要判斷各變量間是否存在相關性，統計學中用KMO測度和Bartlett球形檢驗加以判定，其中KMO(Kaiser一Meyer一Olkin)測度是用于探查變量間的偏相關性，取值范圍在0一1之間。理論上也通常根據以下標準判斷數據是否適合作因子分析:KMO在.09以上，非常適合；.08一.09很適合；.07一.08適合；.06一.07不太適合；.05一.06很勉強；.05以下不適合。統計結果顯示KMO系數為0.869，表示相關因素之間一致性程度很高，適合做因子分析。Bartlett球形檢驗是用于檢驗相關陣是否是單位陣，統計結果顯示其顯著性概率為.0000，小于1%，也同樣表明變量具有相關性，適合做因子分析。
對11個變量各因子進行因子分析后，按特征根大于1的原則，提取出3個公共因子，其累計方差貢獻率為74.74%，由統計分析結果中的因子矩陣可以看到，各公共因子在原始變量上的載荷值相差不明顯，需要對原始變量的載荷矩陣進行方差最大化正交旋轉。這是一種最常用對因子解釋進行簡化的方法，旋轉的原則是各因子仍然保持直角正交，但使因子間方差的差異達到最大。經過旋轉之后，根據因子載荷矩陣的載荷值大于0.5的標準，可以整理出三個公共因子所包含的各個變量，再依據各個公共因子包含的變量對這些公共因子進行命名，結果如表2。具體分析過程如下:第一個公共因子F1包含x1、x2、x3、x4、x5、x6六個變量，表示為新產品開發過程。第二個公共因子F2包含x6、x7、x8三個變量，表示為項目組織與團隊。第三個公共因子F3則包含x10、x11兩個變量，表示為新產品開發的外部環境。其結果與研究人員預先設想的一致。
3．信度與效度分析
本研究屬于社會科學研究，在收集資料時，其正確性與可靠度對研究結果具有相當影響。因此本文通過信度和效度分析衡量問卷設計和調查可靠性。信度分析是檢驗測量工具的可信度和穩定性的主要方法。透過Cronbach Alpha值可以考驗量表的內部一致性。若信度系數Alpha大于0.7時，認為可靠性較強，大于0.6小于0.7，被認為可靠性一般，可作進一步分析。效度是用于檢驗變量包含項目的特點和意義。
經過因子分析，企業新產品開發的影響因素從原有11個提煉為研究人員設想的3個，以下將對新的3個因子分別計算其Alpha信度系數，判斷各因子的內部一致性本研究通過因素分析來檢測問卷的效度。
由統計結果可知，各因子的Alpha信度系數均大于最低可接受值0.6，說明新生成的各因子的內部一致性程度較高，內部結構良好。在此基礎上，對新生成的3個因子進行描述性統計分析，以明確各因子對新產品開發的影響。結果是，得分均值排在第一位的是項目組織與團隊，影響力次之的是新產品開發過程，最后是新產品開發外部環境，表明目前珠海市工業企業在新產品開發方面，項目組織和團隊對于企業的產品創新十分重要。
4. 相關性分析
相關分析是研究變量間密切程度的一種常用的統計方法。為了探討各影響因素之間的關系，對各因子進行了皮爾遜(Pearson)相關分析。
分析結果顯示，新產品開發過程、項目組織與團隊、新產品開發外部環境三個因子之間存在顯著性水平的正相關關系，分析其原因，這三個因子分別反映了新產品開發的各方面要素，相互之間存在相互促進，相互支持的關系。
四、結論
在調研了企業新產品開發能力的主要影響因素差異性的基礎上，本文提出了11個測量變量，從而提出了三類基于不同創新戰略的企業新產品開發的主要影響因素，并通過對國內企業進行了問卷調查采集數據,進行統計分析驗證了以上結果。這對不同創新戰略的企業從不同的側重點加強新產品開發能力的提高提供了一定的參考。這樣的分析結果更有利于闡明和簡化描述新產品狀況的變量集,將問題分解成更便于管理和分析的部分，對于珠海市工業企業高層管理者也同時是具有潛在的指導意義。
參考文獻
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2003年，一家以生產低值醫用耗材為主的老板J偶然結識了某省級醫療研究所工作人員Z，兩人在交談中Z向J推薦一種新產品項目—醫用傷口粘合劑。當時醫用傷口粘合劑還屬于新產品，科技含量較高，于是J在Z的鼓吹和慫恿下，一拍腦袋產品匆匆上馬，最后落了個一支成品也沒有銷售出去的結果。這個項目的失敗，公司內部最后總結，是因為J忽視公司的技術力量、生產經驗、銷售渠道等資源情況的實際，一味聽信他人鼓動，沒有調查市場，隨意決策所造成的。這個教訓無疑是非常慘痛的。
中小企業的新產品失敗主要存在以下幾方面的問題：
1.過于迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產品又屬勞動密集型的中小企業老板，都非常渴望提升產品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過于迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就沖動。這也就很容易被所謂的高科技機構“忽悠”。
2.忽略自身資源條件。有些企業上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的“好”。而忽略自身的技術力量情況、資金實力、現有銷售人員結構、銷售渠道的可利用情況等關乎新產品上市成敗的關鍵問題。結果造成新產品開發的失敗。
3.新產品上市沒有系統的戰略規劃。有些企業雖然有新產品開發的技術能力，但新產品生產出來之后，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產品生產出來而不能走進市場，最后只得轉讓或放棄。
那么作為中小企業，怎么樣保證新產品上市的成功呢？筆者認為，中小企業上新產品必須比大企業更謹慎，充分論證，科學規劃。以下幾點建議給大家：
1.遵循新產品開發的科學流程。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰略選擇，到實體產品的開發，到企業內部以及用戶的產品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業必須做到科學嚴謹，充分計劃，有力執行。
2知識轉化對集成創新促進的微觀機理
新產品開發過程是知識管理驅動下的集成創新過程，具有集成創新和知識管理雙重特征。其中，知識轉化對集成創新的驅動具有直接、關鍵、主導性作用。Nonaka的知識螺旋轉化模型闡釋了知識轉化路徑，將知識轉化引入眾多專業研究領域。對新產品開發集成創新而言，知識社會化、知識外顯化、知識內隱化和知識組合化同樣具有實質。（1）知識社會化對集成創新的微觀促進機理。知識社會化是內隱知識向內隱知識轉化的過程，在產品研發中存在多種形態，如個體自我思考、個體感性經驗累積、個體間深度會談、個體對組織文化的領悟和對組織制度的遵循、個體對外部市場環境的直覺判斷等，對集成創新存在現實性驅動作用。首先，集成創新中的技術集成并非簡單疊加，而是創造性的組合，需要技術人員深度思考。在新產品開發中，可集成傳統產品的優良特性，形成功能更為強大的產品，傳統技術組合不是隨意的，而是遵循一定內在規律。技術人員需要對傳統技術模式進行深度思考，才能發現這些重組規律，形成新的產品概念模式。盡管產品概念模式只是一些意念、知覺、經驗的組合，無法確切表達，但對新產品的形成至關重要。其次，集成創新中對新產品市場需求的判斷只能是一種模糊性判斷，需要市場人員充分發揮直覺判斷能力。市場信息是取之不盡的，對新產品潛在市場價值的預測，在很大程度上依賴于優秀營銷人員的知覺和直覺，很難形成條文清晰的報告。集成創新并非僅指技術集成，還包括技術、市場、戰略和組織集成，其中，技術和市場集成至關重要。如果產品開發偏離了市場需求，則會使企業集成創新陷入被動。再次，在面向產品開發的集成創新中需要對供應商和材料采購市場形成較為準確的判斷，從而促進企業對采購市場的認識不斷深化。供應商參與企業產品開發已成為新產品開發的一種流行趨勢，新產品開發在很大程度上受制于采購市場的深度和廣度。創新人員需要在采購市場傳統認識的基礎上不斷形成新判斷，以引導產品開發方向。最后，創新人員之間需要不斷進行深度會談和溝通。深度會談不同于一般性信息交流，其主要目標在于創新或意念的相互啟發，只能使用暗示、比喻、引導、類比性方法，很難用語言或文字進行清晰表達。在實施新產品開發過程中，創新團隊的組建包括技術、營銷、生產、采購、財務等各類人員，而非傳統意義上的技術人員。隨著產品開發復雜度的提高，非專業技術人員的作用也越來越突出。（2）知識外顯化對集成創新的微觀促進機理。知識外顯化是內隱知識向外顯知識轉化的過程，在產品研發中存在多種形態，如個體自我歸納和總結、個體技能演示、組織制度擬定、市場需求檢驗等，對集成創新存在現實性驅動作用。首先，在創新團隊中，核心技術人員需要不斷將自己的創新理念向其他技術人員傳輸。技術創新團隊人員規模不一，但必然包含若干骨干核心研發人員。產品開發一般以骨干技術人員的集成創意為平臺展開，在產品研發過程中，骨干人員不斷將自己的隱含性創意向其他人員展示。這一過程不僅能為其他技術人員帶來創新啟示，也使骨干技術人員的創意精益求精。其次，相關營銷人員不斷將自己對市場和客戶的認識向企業反饋，為技術人員提供參考性產品需求信息。廣義上的集成創新包括技術、客戶、材料、生產、財務等信息集成，其中客戶信息反饋的作用更為顯著。營銷人員也可參與集成創新，不斷將對客戶和市場的認識、直覺、判斷歸納為清晰的報告，以備技術人員參考。在歐美企業中，這是一條非常重要的產品開發路徑，得到了普遍重視。再次，采購人員需要不斷將自己對原材料市場的認識向企業反饋，以提高產品研發可行性。產品研發集成在很大程度上受制于原材料供應，如在材料采購上出現瓶頸，再好的產品設計都將歸于失敗。技術人員對材料供應市場較為陌生，需要從采購人員那里獲取明晰的材料供應信息，同時供應商參與產品開發可彌補采購人員認識偏差。最后，不同類型產品開發人員之間需要定期進行知識匯集，以確保產品開發如期進行。在產品開發的不同階段，技術、營銷、生產、采購、財務人員需要進行一次或若干次知識匯集，即根據現有推理對產品開發給出明晰論斷，直抒胸臆，表達自己的見解和看法。知識匯集和深度會談的差別在于，前者必須給出明確意見，后者僅是啟發式的模糊性引導。不過，這兩種行為在產品研發中均是不可缺少的。在產品開發過程中，許多企業將內部知識匯集逐漸擴展到外部知識匯集，即將客戶、供應商、金融機構、科研機構、高等院校等外部組織納入知識匯集框架中。（3）知識內隱化對集成創新的微觀促進機理。知識內隱化是外顯知識向內隱知識轉化的過程，在產品研發中存在多種形態，如個體學習、個體能力升華、個體或團隊采購預測、個體或團隊市場需求預測、個體或團隊技術可行性預測、深度團隊討論等，對集成創新存在現實性驅動作用。首先，技術人員需要根據企業內外部各種信息形成集成創新理念，這是新產品開發的第一步。集成性新產品不是完全憑空想象，而是根據現實信息抽象形成。這些信息包括許多公開性的技術、顧客、供應商、合作伙伴、市場、政策等信息，屬于顯性知識范疇。技術人員需要在顯性、公開、成熟的信息平臺上初步形成自己的集成創意。其次，技術人員需要根據客戶需求的表述深化產品創意。新產品開發集成創新不可能一步到位，需要不斷吸收客戶需求信息，將客戶需求意愿轉化為產品供給質量。這一過程可由技術人員與顧客的直接交流實現，也可通過與顧客、營銷人員的三方交流完成，或由營銷人員代為轉述。隨著新產品開發復雜度的提高，客戶參與已是大勢所趨。再次，技術人員需要根據供應商的信息表述不斷調整產品集成方向。供應商參與產品開發已成為產品成功開發的重要決定因素，決定著產品生產的可行性、質量與風險。技術人員需要將供應商的建議轉化為產品設計創意，并不斷優化。該過程可由技術人員與供應商會談實現，也可通過與供應商、采購人員三方會談實現，或由采購人員直接轉述，最后經由技術人員深度思考形成新的產品集成理念。最后，研發人員需要對外部市場進行了解、觀察和分析，形成自己的判斷，以指導產品開發路徑選擇。營銷市場上不僅包括客戶需求信息，也包括各種宏觀市場信息，反映著市場演化趨向。研發人員需要洞悉用戶個性化需求，把握市場需求宏觀走向，這種宏觀走向在很大程度上受到經濟政策、金融政策、進出口政策、國際市場變化等因素影響。在新產品開發過程中，宏觀市場因素融入越多，產品生命周期則越長。（4）知識組合化對集成創新的微觀促進機理。知識組合化是外顯知識向外顯知識轉化的過程，在產品研發中存在多種形態，如個體技能梳理、個體間交流、技術資料分類和重組、個體或組織間信息傳遞、原材料市場信息收集和分類、產品需求市場信息收集和分類、成熟技術疊加等，對集成創新存在現實性驅動作用。首先，集成創新中存在大量技術資料整合，其為集成創新的基礎性平臺。集成創新是對各種成熟技術的有機組合，在實施有機組合前，需要將各種成熟技術資料進行重新分類、存儲和過濾，形成新的技術資料庫。在新產品開發過程中，這是一項任務量極大的工作，雖然沒有產生新技術，但為新技術的產生創造了有利條件。其次，集成創新中存在大量信息交流，將對參與人員形成新的知識組合。在新產品研發過程中，不僅需要加強技術人員之間的交流，還需要加強技術人員與營銷人員、生產人員、材料采購人員之間的信息交流，以及技術人員與客戶、材料供應商、協作單位人員之間的交流。這樣才能獲取最為準確的產品研發信息，引導產品研發方向。再次，集成創新中需要吸收企業外部大量成熟技術和公開技術。集成創新不僅是企業內部成熟技術的融合，也是企業內部成熟技術與企業外部成熟技術的融合，甚至純粹是企業外部成熟技術的重新組合。在企業外部，存在大量已逾保護期的專利技術、發明或公開化研發成果，可為企業技術融合提供技術資源。事實上，許多成功的集成創新均依托于外部技術搜尋與引入。最后，集成創新中需要吸納大量外部信息，包括市場、客戶、原材料、供應商、商、協作方信息。集成創新不僅體現技術集成，也體現為技術與需求、供應、生產信息的集成，而這些信息源主要分布在企業外部，需要技術部門進行收集、分類、儲存和整理，形成新的知識組合。對新產品開發而言，若失去企業外部信息的引導，必將不得要領。
一、新產品工廠綜合癥的概念
新產品工廠綜合癥是指在新產品開發過程中，一些在原型測試和其他開發環節沒有出現問題的產品，在進行批量生產或投放市場后不久，不能滿足其功能需要或功能迅速衰退的癥狀。
新產品工廠綜合癥是基于全面質量管理和過程管理的啟發，針對企業在快速響應市場時期出現的質量問題而提出的。建議從新產品開發程序全局的角度來考察產品的質量和開發速度問題，將注意力一方面集中于產品的形成過程，另一方面集中于內部的管理、技術和知識方面。這一概念的定位是在新產品開發程序的末端環節，但它的解決方案是采用追根究底分析法從全過程的管理、技術和具體操作的層面來進行全方位的分析。
二、新產品工廠綜合癥的致因
（一）知識管理方面
Tom Davenpor指出無論企業的業務是什么，它都要面臨著知識的產生及傳播在組織內廣泛應用的需求，企業必須從自己獨特的業務需求和戰略目標出發確定知識的需求。
企業所存在和形成的知識大部分來源于外部的顧客和供應商等，其知識的存在形式也是以隱性知識為主，并逐步向顯性知識轉化。Minerhoud S(1999)認為，新產品開發程序可以被看作兩個不同的階段: 第一個階段，辨別市場和技術機會并將他們轉化為產品的概念；第二個階段，這些概念被轉化為產品實體。在第一個階段主要是隱性知識的交流、轉化和傳播，而第二個階段中顯性知識的重要性越來越明顯。
回顧新產品工廠綜合癥解決的出發點，其本質是在加速產品開發的前提下提高新產品的質量。相對于關注外部來講，它將注意力更多地集中在企業內部新產品開發業務流程的管理、知識和技術方面。針對這個界定，可以看到作為新產品工廠綜合癥問題的研究對象，新產品開發業務流程中自創新思想的誕生至批量生產的各環節中，隱性知識向顯性知識的轉化和顯性組織的存儲是知識管理活動的重點。
（二）技術風險方面
1. 行政人員干預技術決策。特別是在對企業新產品快速上市要求強烈的環境下，企業為了獲得競爭優勢，可能會使新產品提早上市。在技術不成熟的情況下上市，是導致產品功能不能正常運行的直接原因。
2. 對原型測試環節不夠重視。企業本可能在原型測試環節就會發現的問題，卻一直到上市后產品失效才會發現。所以，沒有通過測試的產品進入批量生產環節以后，會產生大量的問題，各種隱患都會爆發出來。
3. 對各階段技術風險控制的關鍵環節掌握不夠。掌握各階段風險控制的關鍵點，不僅可以縮短新產品開發的周期，而且還能保證產品的質量。但一些企業由于對技術風險理解不夠，致使忽略對于風險環節的控制。對關鍵環節的忽視對產品的質量來說致命的。
4. 技術本身存在風險。根據Robert Polk對技術風險的定義：一個技術在有時間限制的情況下所能應用的能力和在有成本限制下能夠在確切的水平上應用的能力，當外部環境對企業新產品開發的時間要求很高的時候，一些技術就會失去自身的作用。
（三）新產品開發流程方面
Brombacher et al描述了三種不同的新產品開發流程模型：階段式（phase-gate）、并行工程(concurrent engineering)和迭代開發(iterative development)。
1. 階段－關卡式（phase-gate）新產品開發程序。Meyer認為，階段－關卡模型在一定條件下有效：（1）當要求創新的時間比外部商業環境變化的速率要小的時候；(2) 階段－關卡模型對于控制質量和可靠性極為有效，階段―關卡模型結構化的檢測點是非常有效的；（3）階段－關卡模型對于沒有固定的創新程序的公司是一個很好的嘗試。在一個不斷縮短產品生命周期的環境下，當用一個傳統的階段－關卡模型時會有問題產生，特別是當開發周期要比市場周期長的時候。任何減少產出時間的壓力都將戲劇性的減弱產品的質量和可靠性并增加不確定水平，這將導致一個不可預測的產出。
2. 并行工程(concurrent engineering)。并行工程通常被理解為是一個包含了方法、技術、工具和提高新產品開發總體價值鏈的方法。在本質上，并行工程這樣詮釋新產品開發的效率：通過跨部門的合作快速地將顧客需求轉化為可制造的產品。Willaert et al在一定數量的跨行業案例研究中，對比了并行工程的益處發現，通常使用并行工程的原理來改善傳統的產品開發程序可達到以下效果：（1）縮短生產力時間；（2）減少項目成本；（3）提高產品質量。
3. 迭代開發程序（Iterative product development process）。這個產品開發戰略最近被用于快速軟件產品的開發。通過分析網絡軟件開發，MacCormack辨別了四個成功實踐：（1）提供一個較早的產品設計發放給用戶；（2）每天增加新的編碼并且提高設計變化的反饋速度；（3）擁有一個有固定經驗基礎的團隊；（4）在產品的結構設計方面進行大力投資。迭代產品開發的關鍵是一個模型化的產品結構，在這個結構中可以插入模塊或者替換而不會對設計產生很大的影響。迭代模型所給予的機會是一個在程序的早期學習的可能性。
綜上對三種模型分析可知，不同的程序解決問題的重點不同。當改善產品開發程序的時候，焦點應關注在它的有效性和效率方面。并行的模式可用來提高新產品開發程序的有效性，然而迭代的產品開發方法在提高新產品開發程序的效率方面有優勢。所以針對不同的產出效果和不同的商業環境應采用不同的開發程序。對于解決新產品工廠綜合癥來說，它要求提高產品質量的同時能夠加速產品的開發，所以，并行工程不失為一個很好的辦法。
三、新產品工廠綜合癥的解決途徑
（一）知識管理層面上
1.加強顯性知識的存儲。Davenport & Prusak 認為，較好的過去知識、簡單的產品開發程序能夠產生產品開發的效率和它的生產能力。企業內知識的存在形式是以“隱性知識－顯性知識－隱性知識”這樣循環發生的。但這一循環變化有個前提，就是企業中隱性知識經過記錄文本化才能轉化為顯性知識；同時顯性知識只有存儲下來，經每個人的思考后，才能變為自己的隱性知識。建立企業新產品開發的知識庫，為提高企業的新產品開發速度提供技術和知識保證，從而提高產品開發的速度。成功經驗的積累和借鑒也大大降低了企業面臨相同問題時出錯的風險。
2.加強知識轉化的管理。知識轉換主要是通過個體與個體之間、個體與組織、組織與組織之間的知識交流和共享來實現。新產品開發中知識的隱性特征使知識轉化更困難，因此知識轉化需要相關系統和機制的支持，如通過知識交流、在職培訓、鼓勵知識共享等機制來實現。此外，跨功能團隊組織形式也有利于促進知識的共享和交流。非正式交流被認為能比較有效地促進隱性知識的轉化。產品開發中非正式交流有多種方式，如在概念的產生階段，成員向其它同事征詢有關解決某一設計問題的方法；測試階段提出設計解決方案和功能數據時，尋求同事的評估或反饋；最后的評估階段，對結果和過程的因果進行公開的分析等。
（二）技術層面上
1. 行政決策不干預技術決策。通用電器在進行冰箱壓縮機的開發工作時，因為忽略技術人員的呼聲而導致了產品開發的完全失敗。直到產品上市后接二連三的投訴到來時，高層人員才如夢初醒。所以，在面臨行政決策與技術決策沖突的時候，應該聽從技術人員的決策。
2. 引入有益于質量和速度的技術手段。在加速產品開發研究的領域中，先進技術應該以時間壓縮技術為代表。時間壓縮技術主要有以下幾種:（1）加速壽命試驗。激發試驗(Stimulation)通過施加激發應力、環境快速檢測來清除產品的潛在缺陷。加速環境試驗有兩種基本類型：加速壽命試驗和可靠性強化試驗。加速壽命試驗只對元器件、材料和工藝方法進行，用于確定元器件、材料及生產工藝的壽命。其目的不是暴露缺陷，而是識別及量化在使用壽命末期導致產品損耗的失效及其失效機理?？煽啃詮娀囼炗性S多名稱和形式，如步進應力試驗、應力壽命試驗(STRIEF)、高加速壽命試驗(HALT)等。RET的目的是通過系統地施加逐漸增大的環境應力和工作應力，來激發故障和暴露設計中的薄弱環節，從而評價產品設計的可靠性?？煽啃栽囼炦€包括可靠性統計試驗，即可靠性鑒定試驗和可靠性驗收試驗。（2）計算機輔助設計。主要是利用計算機技術，來處理計算機存儲器中的設計數據，并在顯示器或繪圖儀上產生設計圖的一種方法。它可以調用數據庫資料，選擇、比較和顯示方案，繪制圖形，生成高質量的設計文件。它具有圖形的存儲能力，靈活、友好的人機交互界面，可以形成高質量的正規設計文件。適量使用共享的計算機輔助設計系統可以減少溝通和設計轉換的時間，當設計的時間進度表非常緊迫時，這一改善就更加有效。（3）質量功能配置。它從全面分析的角度出發，通過多種信息的收集獲得客戶需求，并采用矩陣圖解的方法對客戶需求的實現過程分解到產品開發的各個過程和各個職能部門中去，通過協調部門的工作以保證最終產品的質量，使得設計和制造的產品能真正滿足客戶需求。
新產品的概念
新產品有廣義和狹義之分。狹義的新產品指在世界范圍內向市場首次推出的，能以全新的技術和方式滿足人們的需要和欲望的產品。對于絕大部分營銷企業來說，創造這種意義的新產品是比較少見的。
廣義的新產品，往往是與老產品相對而言的。在不同的國家或不同地區，對新產品的定義，有不同描述。一般地說，凡是相對于老產品或原有產品而言，在結構、功能、性能、材質、技術基礎或原理、生產制造工藝方面等方面有顯著的或重大改進，并由某個或某群營銷者初次在市場上進行營銷的產品，都可稱為新產品。
新產品的分類
由于新產品的定義存在差異，因此新產品的分類也有不同，一般可將新產品分成以下幾類：
1.全新產品（世界新產品），這是指在世界范圍內首創的產品。
2.市場新產品，指在特定的市場范圍內，由企業首先推到一個特定市場上的新產品。
3.填補性新產品，指企業在原有的產品線中推出的新的品種或規格的產品。
4.改進性新產品，指企業在市場上首次推出，在性能、功能方面有重大或顯著改進的產品。
5.新市場產品，指進入新的細分市場營銷的產品。
6.仿制新產品，指在特定的市場范圍內，本企業首次生產和營銷的新產品。
7.低成本新產品，指采用了新的工藝、制造技術等，使產品的生產成本大幅度降低。
開發新產品的意義
對企業來說，開發新產品具有重要的意：首先，是企業獲得持續競爭力的源泉。由于產品與市場都具有生命周期，任何企業要想靠一成不變老產品在市場中生存和發展下去是不可能的。企業要適應市場環境變化的基本含義就是能夠不斷提供市場需要的新產品。
其次，開發新產品也是避免營銷風險的重要手段。新產品開發是具有高風險的事，但國外企業界卻具有這樣的認識，開發新產品失敗那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企業既然不可能銷售一成不變的產品，那么回避新產品開發的風險和艱辛的企業就是在一點一點的將自己從市場消滅。相反，能不斷開發出新產品的企業，才是真正找到了被市場淘汰的方法。中國企業現在在世界全球化的競爭中，新產品開發是一個“軟肋”。
新產品開發的程序
新產品開發，需要經過8個步驟（程序），這8個步驟反應了新產品開發的規律，也是將這項風險較大的工作可能造成的損失減少到最低限度應予遵循的。
1.產生創意。新產品的開發的第一個步驟是創意，企業需要要通過多種來源或渠道對創意進行收集。主要的創意來源：①顧客。按照營銷觀念，顧客的需求和欲望是尋找新產品創意的邏輯起點，也是企業開發新產品最可靠的基礎。②科學家、工程師、設計人員和科研機構與大專院校。這些人員和機構長期進行科學技術研究工作，對于技術發展方向，產品的發展前景有極為豐富的專業知識與判斷能力。③營銷渠道成員。零售商、批發商、市場調查機構、咨詢機構這些營銷渠道成員，對市場熟悉，具備一定的專業知識和信息收集整理能力，是企業開發新產品創意又一重要來源。特別是他們對于顧客要求的了解，有時甚至比顧客自己還透徹。④競爭對手。競爭對手在技術上的突破，在新產品開發上已取得的成果，都可為本企業借鑒或對本企業的新產品開發有重要啟發。⑤企業職工。普通職工或高層管理人員在長期的營銷實踐中，會不斷產生出許多新產品開發設想和創意。⑥其它。如新聞機構和新聞材料、情報資料、社會性重大事件、甚至藝術作品中的虛構與想象（如某些科幻作品，曾啟迪了不少企業家的開發靈感）等。
2.創意篩選。因為在創意階段會收集到或產生大量創意，企業的資源有限并不是每種創意都可以進行開發的。因此需要對創意進行篩選。篩選的主要依據是：潛在市場規模；投資數量；開發新產品的原材料能否有效地解決；技術是否可行；經濟上是否具有合理；需要的時間。對以上評定篩選創意的條件，可以采用相應的定量化的評定技術，逐個對有開發價值的創意方案進行評價，從中篩選出可繼續進行可行性分析的創意。
3.概念發展與測試。通常創意經過了篩選后，需要將其發展成產品概念，因為產品創意僅僅是一種可能的產品設想，而產品概念是用有意義的消費者術語表達產品的創意，最后發展成產品印象，即消費者能得到的實際產品或潛在產品的特定形象。
4.營銷戰略發展。現在產品經理或者主持新產品開發的營銷負責人需要提出一個將這個產品引入市場的初步營銷戰略計劃。開始時，這個戰略計劃并不要求十分完善，它是在以后階段不斷加以完善的。但是制定這樣一個營銷戰略計劃，將成為以后開發和營銷這個產品的一個戰略綱要。營銷戰略計劃包括3個組成部分：一、描述目標市場的規模、結構和行為，此產品的市場定位和計劃的銷售量，預期的市場份額或占有率，開頭幾年的銷售量要求和預期的目標利潤。二、描述產品的計劃價格、分銷策略和第一年的營銷預算。三、描述預期的長期銷售量和利潤目標，以及不同生命周期的營銷組合戰略。
5.技術與商業分析。創意篩選與營銷戰略計劃擬定后，企業的最高決策者應該對一個新產品的銷售量、預期利潤和成本進行復核，以決定開發這個新產品是否能滿足企業的戰略目標和市場目標。如果是肯定的答案，產品概念才能進入到開發階段。在投入開發以前，需要對技術的可行性與經濟可行性進行分析（商業分析）。
所謂“技術可行性分析”，是指新產品的開發是很復雜并帶有極大風險的工作。其風險首先表現在技術難度上，只有技術上是可行的，或能夠利用已知的技術，才可能進行較為順利開發。技術可行性分析的主要方面有：a）技術先進程度分析。b）性能的分析。c）產品安全性分析。d）相關產品的情況。
所謂“商業分析”，對于產品管理負責人來說是更為主要的分析，因為技術分析一般是由企業研究或技術部門主持的。產品管理負責人是進行商業分析的主持人。開發設想或創意形成的產品概念，在技術上再先進，如果商業前途不佳，也是不能進行開發的。
商業分析的主要內容有：a）估計總銷售量。b）測算成本和利潤。c）開發的投資量。
“隨著企業快速發展，研發、生產、采購規模不斷擴大，職業化程度不足的問題逐步凸顯。新產品的質量不穩定以及企業無法識別新產品的盈利能力等成了企業最為棘手的問題。”吉祥騰達公司總經理全登平分析道，“為此，吉祥騰達提出了‘產品為王’的企業發展戰略，把提升新產品開發能力和產品開發管理模式的轉型作為企業發展的重中之重，通過提高產品附加值幫助企業擺脫價格競爭的泥潭，為進軍國際市場奠定基礎?！?/p>
基于上述需求，IBM全球企業咨詢服務部幫助吉祥騰達全面提升了新產品開發能力，并實現了產品開發管理模式的全面轉型。
2012年3月，在全登平的主持下，吉祥騰達產品開發轉型項目正式啟動。IBM通過利用集成產品開發對標分析、深度訪談，對吉祥騰達研發業務和能力做出了總體把脈和評估；并以導入集成產品開發為主線，對結構化流程、評審體系、跨職能團隊、項目管理、績效管理、產品數據管理進行全面優化與再造；最后，通過信息化系統落地和集成產品開發的成功導入，有效優化了產品的數據管理。
二、新產品開發的基本方式
1.獨創方式。企業開發新產品最根本的途徑是自行設計、自行研制，即所謂獨創方式。采用這種方式開發新產品，有利于產品更新換代及形成企業的技術優勢和核心競爭力，也有利于產品競爭。自行研制、開發產品需要企業建立一支實力雄厚的研發隊伍、一個深厚的技術平臺和一個科學、高效的產品開發流程。
2.引進方式。技術引進是開發新產品的一種常用方式。企業采用這種方式可以很快地掌握新產品制造技術，減少研制經費和投入的力量，從而贏得時間，縮短與其他企業的差距。但引進技術不利于形成企業的技術優勢和核心競爭力以及產品的更新換代。
3.改進方式。這種方式是以企業的現有產品為基礎，根據用戶需求，采取改變性能、變換型式或擴大用途等措施來開發新產品。采用這種方式可以依靠企業現有設備和技術力量，開發費用低，成功把握大。但是，長期采用改進方式開發新產品，會影響企業的發展速度。
三、新產品開發的策略
1.領先策略
這種策略就是在激烈的產品競爭中采用新原理、新技術、新結構優先開發出全新產品，從而先入為主，領略市場上的無限風光。這類產品的開發多從屬于發明創造范圍，采用這種策略，投資數額大，科學研究工作量大，新產品實驗時間長。
2.超越自我策略
這種策略的著眼點不在于眼前利益而在于長遠利益。這種暫時放棄一部分眼前利益、最終以更新更優的產品去獲取更大利潤的經營策略，要求企業有長遠的“利潤觀”理念，要注意培育潛在市場，培養超越自我的氣魄和勇氣，不僅如此，更需要有強大的技術作后盾。
3.緊跟策略
采用這類策略的企業往往針對市場上已有的產品進行仿造或進行局部的改進和創新，但基本原理和結構是與已有產品相似的。這種企業跟隨既定技術的先驅者，以求用較少的投資得到成熟的定型技術，然后利用其特有的市場或價格方面的優勢，在競爭中對早期開發者的商業地位進行侵蝕。
4.補缺策略
每一個企業都不可能完全滿足市場的任何需求，所以在市場上總存在著未被滿足的需求，這就為企業留下了一定的發展空間。這就要求企業詳細地分析市場上現有產品及消費者的需求，從中發現尚未被占領的市場。
四、新產品開發的步驟
新產品開發是一項極其復雜的工作，從根據用戶需要提出設想到正式生產產品投放市場為止，其中經歷許多階段，涉及面廣、科學性強、持續時間長，因此必須按照一定的程序開展工作，這些程序之間互相促進、互相制約，才能使產品開發工作協調、順利地進行。產品開發的程序是指從提出產品構思到正式投入生產的整個過程。由于行業的差別和產品生產技術的不同特點，特別是選擇產品開發方式的不同，新產品開發所經歷的階段和具體內容并不完全一樣。現以加工裝配性質企業的自行研制產品開發方式為對象，來說明新產品開發需要經歷的各個階段。
1.調查研究階段。發展新產品的目的，是為了滿足社會和用戶需要。用戶的要求是新產品開發選擇決策的主要依據。為此必須認真作好調查計劃工作。這個階段主要是提出新產品構思以及新產品的原理、結構、功能、材料和工藝方面的開發設想和總體方案。
2.新產品開發的構思創意階段。新產品開發是一種創新活動，產品創意是開發新產品的關鍵。在這一階段，要根據社會調查掌握的市場需求情況以及企業本身條件，充分考慮用戶的使用要求和競爭對手的動向，有針對性地提出開發新產品的設想和構思。產品創意對新產品能否開發成功有至關重要的意義和作用。
3.新產品設計階段。產品設計是指從確定產品設計任務書起到確定產品結構為止的一系列技術工作的準備和管理，是產品開發的重要環節，是產品生產過程的開始，分為初步設計階段，這一般是為下一步技術設計作準備；技術設計階段，技術設計階段是新產品的定型階段，這一階段的主要工作就是編制設計任務書，讓上級對設計任務書提出體現產品合理設計方案的改進性和推薦性意見，經上級批準后，作為新產品技術設計的依據；工作圖設計階段三個階段，工作圖設計的目的，是在技術設計的基礎上完成供試制（生產）及隨機出廠用的全部工作圖樣和設計文件。必須嚴格遵循“三段設計”程序。
4.新產品試制與評價鑒定階段新產品試制階段又分為樣品試制和小批試制階段。
（1）樣品試制階段。它的目的是考核產品設計質量，考驗產品結構、性能及主要工藝，驗證和修正設計圖紙，使產品設計基本定型，同時也要驗證產品結構工藝性，審查主要工藝上存在的問題。
（2）小批試制階段。這一階段的工作重點在于工藝準備，主要目的是考驗產品的工藝，驗證它在正常生產條件下（即在生產車間條件下）能否保證所規定的技術條件、質量和良好的經濟效果。
5.正式生產和銷售階段。在這個階段，不僅需要作好生產計劃、勞動組織、物資供應、設備管理等一系列工作，還要考慮如何把新產品引入市場，如研究產品的促銷宣傳方式、價格策略、銷售渠道和提供服務等方面的問題。新產品的市場開發既是新產品開發過程的終點，又是下一代新產品再開發的起點。通過市場開發，可確切地了解開發的產品是否適應需要以及適應的程度；分析與產品開發有關的市場情報.可為開發產品決策、為改進下一代產品、為提高開發研制水平提供依據，同時還可取得有關潛在市場大小的數據資料。
五、結束語
不斷開發新產品是企業形成核心競爭力的一個主要因素。如何縮短新產品開發周期，是企業成功推出新產品的關鍵所在。
在企業發展過程中，隨著社會經濟以及信息技術等多方面的發展，企業所要面臨的市場環境也變得越來越復雜。目前市場當中的許多企業都面臨著這樣的問題：大部分產品更新換代的速度都越來越快，知識能夠得到擴散的范圍越來越大、速度越來越廣；技術系統的操作難度以及復雜性也有了很大的提高，對知識進行整合顯得越來越重要；企業中對技術發展進行方向預測難度也在加大；企業創新的風險也呈現出上升的趨勢。根據這些情況，我們不難看出在一個企業當中如果僅僅是憑借自身的力量想要對本企業的相關產品及其知識進行全部掌握幾乎是不可能的。傳統而又封閉的發展模式已經不能夠適應現代企業新產品的開發了，企業需要不斷進行創新，向網絡模式創新的方向進行轉變，同時，也應該與其他相關的組織展開合作，共同承擔創新的風險，對創新資源進行整合，并且對創新的效率進行提高。
一、新產品開發知識管理的相關概述
在市場環境當中，以往各個企業中競爭的基礎主要是以物資資源為主，而目前競爭的基礎已經是以知識資源為主了，因此，企業以知識為基礎對新產品進行開發這一發展模式得到了越來越多的重視，企業還把知識做為一種競爭優勢對其進行管理。有學者提出，在產品進行開發的過程當中，對知識進行有效地管理需要依賴一定的原則以及相關的實踐，主要包括這幾個方面：對相關的知識進行轉化以及共享，對知識戰略目標的清晰使用；在產品開發過程中要能夠對相關機制及其建立進行學習，包括項目評估、各個階段的評審等等；還要能夠對信息進行補充、記錄以及評價；企業當中員工之間的交流也應該得到重視；對于知識進行管理的過程中，以往總是命令化的，但是命令化已經漸漸不能夠使用于企業發展了，必須將知識的管理往習慣化的方向進行轉變。一些學者對知識的管理流程進行劃分，并將其大致劃分為五個具體的階段，也就是知識的創新、知識的獲得、知識的傳播、知識的存儲以及知識的轉化這五個方面，知識管理流程的這五個階段都對新產品開發起到了十分重要的作用。
二、網絡環境下新產品開發知識管理所面臨的挑戰
在一個企業當中，新產品開發處于何種水平對于企業的命運以及前途有著十分重要的影響。在我國企業當中，目前對于新產品開發中知識管理的體系并沒有十分完善，甚至還存在一些問題，而最主要面臨的問題還是知識和流程之間的問題。
在企業對產品進行開發時需要經過一系列的流程，而目前我國很多企業的產品開發流程與產品相關的知識并沒有什么實際的聯系。企業目前所擁有的相關軟件以及系統起到的作用僅僅是對文檔進行簡單的管理，對于新產品的開發流程與相關知識并不能在邏輯上進行很好的管理，也不能夠對新產品開發項目中相關文檔進行完整地形成，除此之外，在很多企業中相關知識系統仍然無法形成透明而有效的知識管理手段。這樣一來，企業在新產品開發中就會存在很多不必要的問題。比如，由于知識系統并不能有效對知識進行管理，于是大量數據信息就會產生，而這些信息并不全是有用的，這就導致信息查詢的時以及信息處理過程所需要的時間大大增加了；由于沒有對相關知識信息進行妥善的管理，信息量有十分龐大，往往會導致一些有用的信息丟失。
三、網絡環境下新產品開發知識管理的未來研究方向
1.對知識流動的過程進行研究
在對新產品進行開發的過程中，我們必須對網絡環境下新產品開發的相關過程及其所具備的特點進行結合，對新產品開發過程中知識活動的過程及其相關的特點進行研究，并以此為基礎，對新產品開發過程中知識管理所構成的重要因素進行探討；在企業當中，以知識創新為基礎――新產品開發的具體的流程為出發點，對知識流動的具體過程進行分析，最終對融入在產品開發具體流程中的相關的知識管理模型進行設計、開發以及融入。
2.對相關知識管理體系進行構建
網絡環境下要想對新產品進行成功開發，那么就必須對相關的知識管理體系進行構建，并且能夠對微觀層面也進行深入的研究，在知識的存儲、表示以及智能供應等各個方面的問題進行深刻的探討；除此之外，知識管理體系的構建勢必需要以技術來作為支撐。因此。我們還需要對相關技術進行研究，從而為知識管理體系的構建創造良好的基礎。
3.對知識管理的步驟及方法進行分析
在網絡環境新產品開發知識管理中，具體進行實施的步驟或者是方法我們應該對其進行深入的分析，并對知識管理中所具備的方法論進行探討，這樣對于企業知識管理無論是在研究或者是在實踐中都能夠提供一些借鑒、思考等。除此之外，我們還應該對知識管理體系中的環境模型或者是評價方法進行構建，從而對新產品開發過程中知識管理提出一些可行性的建議。
四、結束語
當今社會是信息化的社會，網絡已經深入影響到人們生活的各個方面當中，當今社會也是只是的社會，對知識進行管理是每個企業都應該重視的。在企業當中，新產品的開發往往是一個企業發展的關鍵，結合網絡這個大的背景環境，在對新產品進行開發的過程當中充分對知識進行利用，建立相關的知識管理體系，提高企業的競爭力。
