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中圖分類號:F830文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)04-0133-02
隨著中國經濟的快速發展,積極實施“走出去”戰略,對保證石油資源供應,實現國民經濟又好又快地持續穩定發展有著十分重要的意義。由于中國石油企業實施跨國經營的時間有限,經驗不足,而石油作為一種不可再生的戰略物資,又有著“高度受控”、“高度敏感”等有別于其他產品的顯著特征,因此有必要在分析現狀、理清思路的基礎上,探索和實施中國石油企業跨國經營戰略。
一、中國石油企業跨國經營中存在的問題
十多年來,中國石油企業跨國經營盡管已經取得了很大進展,但這一進程并不一帆風順,而是遭遇了不少的困境、挫折,并暴露出中國石油企業在跨國經營中的諸多不足。
1.中國石油企業跨國經營中資金不足。石油行業是一個高投入、高風險與高回報的行業,資金實力對一個石油公司的發展特別是海外擴張極為重要。中國石油企業在跨國經營的過程中明顯受到資金上的約束。因此,在海外開發的油田規模一般都不太大,即使像蘇丹這樣比較成規模的油田,也是由多方共同投資,因而獲得的份額油和收益也比較少。中國石油企業資金不足的原因有:中國的石油企業與國外的大石油公司相比,無論是經營規模、經營范圍還是經營效率都還有較大的差距,這是中國石油企業資金不足的根源。
2.中國石油企業跨國經營成本過高。由于中國海外石油投資起步較晚,那些投資風險小、前景好的海外油氣資源,大多已經落入跨國石油巨頭手中。作為后來者,中國石油企業進入這一領域自然要付出高昂的成本,同時還有可能蒙受經濟損失。近年來,中國石油企業為了中標海外石油項目,普遍報價偏高,個別企業甚至以低于成本的價格投標,經過激烈價格競爭到手的項目利潤較少。1997年,中石油出資35億美元,購買哈薩克斯坦石油公司的部分原油儲量,并計劃建設一條長3 000公里的輸油管線直通中國西部。但中標以后才發現項目投入資金太大,而依靠開采當地原油的收入根本無法彌補巨額的支出,最后終因成本過高而被迫擱淺,使公司蒙受了嚴重的經濟損失。要降低成本,中國石油企業必須提高經營水平,同時要做好跨國經營的投資項目的可行性分析評估工作,盡量減小投資風險。
3.中國石油企業的技術創新能力不強。實踐證明,技術創新已經成為石油產業發展的最持久、最根本的動力。世界油氣產量每上一個臺階都依賴于新理論、新技術的推動。保持技術的領先地位,一直是國外大石油公司長盛不衰并發展壯大的秘訣。中國的石油勘探、開發技術與國際先進水平較為接近,但在煉油化工技術上還有10～20年的差距,技術上的差距大大影響了中國石油企業的國際競爭力,但更為嚴重的是中國的科研開發工作還是以跟蹤、模仿為主,原始創新的成果不多。目前,中國幾大石油企業都加大了技術創新的投入,但與國外的大公司仍然還有很大差距,科技成果轉化為生產的比例也不高,技術資源還沒有得到有效的整合,技術創新體系還有待進一步完善。技術因素是制約中國石油企業國際競爭力的關鍵因素。
4.中國石油企業跨國經營的經驗不足,跨國經營人才缺乏。石油作為一種戰略資源,在國際上受到的爭奪極其激烈,并常與政治、軍事、外交斗爭結合在一起。中國石油企業在進行跨國經營時不但要考慮經濟因素,還要考慮這些非經濟因素,有時還必須考慮文化、意識形態與法律上的差異,這就使得跨國經營經驗豐富與否以及跨國經營人才素質高低對跨國經營的成效起著極為關鍵的作用。在很長時間里,中國石油石化的生產和營銷基本上是封閉式運行的,融入國際石油市場的時間較短,因為沒有豐富的跨國經營的經驗,缺少一支與跨國經營匹配的高素質的人才隊伍,對國際石油市場的變化缺乏預見性和處理技巧,因此在國際石油競爭中經常處于不利狀態。
二、中國石油企業國際化經營戰略選擇
1.繼續實施企業重組,建立現代企業制度。中國石油工業的三次大規模重組從宏觀上為深化其內部改革創造了條件,但石油企業的管理體制、經營機制和思想方式還沒有從根本上擺脫舊的計劃經濟體制的影響,就中國石油工業的現狀來看,企業改革不到位是制約產業重組的最大障礙。在市場經濟中,企業競爭力乃至產業競爭力的基礎是企業活力,有活力才能將規模做大。因此,如果不進一步深化石油企業改革,真正建立起現代企業制度,而僅僅是將一些企業合起來以對付國際跨國公司,無異于畫餅充饑,這反而會將一些原來尚有活力的企業被沒有活力的企業拖垮。所以,中國石油企業應進一步實施企業重組,堅持建立現代企業制度的改革方向,按照市場原則,通過產權流動、整合,以及與此相伴的企業治理結構、組織形式、管理模式等的改造,使企業在重組中保持發展活力。
2.進一步建立和建全石化工業技術創新體系。在市場經濟條件下,企業面臨著越來越激烈的市場競爭,為了保持持續的競爭優勢,企業必須不斷地進行技術創新,石油公司參與國際油氣勘探開發市場的競爭,主要靠技術水平形成的綜合實力。中國石油企業要提升國際競爭力,必須加大研發的投入,進一步完善石化工業的技術創新體系:一是為了適應社會主義市場經濟體制和石化工業發展的需要,通過科技系統結構調整和專業化的重組,從體制上克服原來石化系統科研機構重復設置、力量分散、科技成果向生產力轉化速度過慢的毛病,以體制創新促進科技創新機制的轉換,提高工業的技術創新能力和市場競爭能力。二是建立以企業為中心的技術創新體系,積極發揮企業作為石化技術創新主體的作用。大中型企業要建立和健全技術開發機構,把新產品、新工藝、新技術的開發和引進技術的消化、吸收、創新以及產品質量的改善、管理水平的提高作為工作的主要內容。三是建立產、學、研聯合的技術協作體系,積極推進企業與高等院校、外系統科研機構的聯合,以優勢互補、利益共享為原則,采用聯合攻關、開發、推廣和聯合建立技術開發機構、創辦科技企業等多種形式,促進科技資源向企業轉移。
3.建立國內國際戰略聯盟。中國石油企業就其目前的實力要與國際上的大石油公司單獨競爭,難免處于不利地位。但中國石油企業在所有制結構上都是以國家所有制為主,再加上利益上的趨同,具備了很好的聯盟條件。如果中國石油企業在參與世界石油競爭中結成同盟,一方面可以避免在海外尋找石油項目中“撞車”,甚至進行“自相殘殺”式的惡性競爭,另一方面可以相互間進行優勢互補,快速提升國際競爭力。這是中國石油企業在面對國外石油公司激烈競爭的一種較好選擇,不但符合國家的利益,也符合企業自身的利益。但要建立長期的戰略聯盟必須協調好企業之間的利益關系。
4.完善中國石油企業跨國經營中的政府支持體系。改革和完善海外石油投資管理體制。中國石油企業要想在國際競爭中取勝,首先要建立起一套適應市場經濟規律要求的運作體制。對于那些明顯滯后于中國石油企業跨國經營實踐的管理方法和措施應當立即進行修改。如進一步簡化海外投資的審批環節,增加透明度,提高工作效率;賦予企業更多的投資決策權,放寬對企業海外投資的額度限制和外匯管制等。
建立海外石油投資開發基金。目前中國石油企業均不具備完全用自有資金進行大規模海外石油投資的實力,需要國家在資金上給予支持。建立海外石油勘探開發基金,使中國的石油企業獲得一塊比較穩定的資金來源,有助于其“走出去”。根據中國實際情況,海外石油勘探開發基金的籌集渠道可考慮:一是從石油地質事業費和儲量有償使用費中劃出部分資金,專門用于海外石油投資;二是從中央對外貿易發展基金和對外合資合作援助基金中劃出部分資金;三是從石油進口關稅和增值中劃出部分資金。
完善海外投資的法制建設。中國政府應當盡快出臺《海外投資法》,將現有的對外投資政策和條例納入法制化的軌道,增加透明度,規范和管理中國的海外投資。在法律的制定上,要既借鑒發達國家的立法經驗,又要結合中國的具體國情,一方面要切實維護投資者的利益,另一方面要加強監管,保證國有資產的保值和增值。同時,《海外投資法》還應具有前瞻性,對于海外上市、兼并、收購等國際通行投資方式應有明確的說明。
零售企業跨國經營戰略即是指跨國經營零售企業或擬將開展跨國經營活動的零售企業面對復雜多變、競爭激烈的國際商業經營環境，為了實現零售企業的生存和長期可持續發展，以本企業自身的經營條件為出發點，制定的有關指導本企業跨國市場選擇、組織運行、營銷和管理活動的帶有全局性和根本性的決策和規劃。在發達國家零售企業跨國經營風起云涌的今天，中國零售企業也在積累和創造條件并嘗試著走出國門、開展跨國經營活動，但具備條件的中國零售企業，必須在學習和借鑒發達國家零售企業跨國經營經驗的基礎上，制定出符合中國零售企業特點的跨國經營戰略，從而對中國零售企業跨國經營活動進行宏觀指導。
一、戰略目標和戰略重點
中國零售企業跨國經營戰略的終極目標是到國際市場開辟新的利潤源泉。
（一）戰略目標
1、提高資金利潤率。通過廣泛的市場調查和國內外商業平均經營成本和利潤的比較，在發現長期有利可圖的情況下，把更多的資金投入國外，運用各種形式在國外從事零售經營，以提高資金的利潤率。
2、轉移經營能力。當某些零售業態和商品在國內市場已飽和，而與此同時在一些國外市場卻存在不足或短缺時，我們就可以到這些國家投資開店，在轉移商業經營能力的同時，實現更大的利益。
3、利用境外資源。零售企業在境外開設分支機構，通過實施本土化策略，將使國外的人才、資金、技術和信息等資源為我所用。
4、拓展市場空間。零售企業跨越國界進行商業經營，自然就將企業的市場空間從國內延伸和拓展到了國外，為進一步提高國際市場占有率創造條件。
5、發揮帶動效應。當有企業在國外從事跨國經營取得較大成就后，應及時總結成功經驗和成熟模式，以帶動更多的國內零售企業跨出國門。
（二）戰略重點
根據零售企業發展和演變的規律，借鑒發達國家零售企業國際化的經驗，從實際情況出發，中國零售企業跨國經營應主要將體現自身的比較優勢和差異化優勢作為戰略重點，一是要尋找在經濟結構、產品結構和商業結構上與本國有較大差異的國家作為經營對象國；二是將在國內經營能力過剩和急需調整的零售業態，向發展不足或有需求的國家進行轉移，并努力在國外進行業態創新；三是鼓勵在國內商界名列前茅、有一定國際競爭實力的零售企業率先開辟跨國經營之路；四是在跨國經營中要選擇最能體現中國文化特色和國際競爭優勢的產品作為零售經營主力商品。
二、目標國戰略選擇
面對復雜的國際市場環境和異常激烈的國際競爭格局，零售企業應在對國際零售市場進行全面而細致的調查研究的基礎上，努力發現和挖掘出適合自身進行跨國經營的理想區位，并加以確定。從總體來看，理想的跨國經營目標國應該具備以下幾個條件：一是與本國民族文化相同或相近；二是經濟結構、產品結構等與我國有較大區別或互補性；三是零售市場競爭程度較低，本國零售企業進入后有較明顯的競爭優勢；四是地理位置相距較近，或交通比較方便，運輸成本較低；五是對方國家對外來投資或企業能夠在稅收、信貸等方面提供較為優惠的條件。再有就是政治風險較小、經營費用較低、利潤空間較大等。中國零售企業的投資目標國基本可以分為經濟發達國家和發展中國家兩種類型，由于它們在經濟和市場環境上具有不同的特點，零售企業在對這兩種類型國家進行投資時也有不同的優缺點。在經濟發達國家投資具有以下優點：經濟政策較為穩定，國民經濟基礎良好，消費水平高，市場容量大，信息通暢，通訊發達，人員素質高；缺點主要有貿易保護程度較高，市場進入難度大，市場競爭激烈，投資優待少，經營費用高等。在發展中國家投資與上述正好相反。中國零售企業在國際化進程中應重點選擇投資環境好，限制因素少，同業競爭程度低和消費潛力大且與本國政治、經濟、文化關系較為穩定的國家或地區。具體來講，根據目前中國零售企業的現實情況，在選擇跨國經營目標國時所堅持的方針應是：在地域和政治、經濟、文化關系上由近及遠；在空間大小上由點及面；在血緣關系上由親及“疏”；在選擇目標國的數量上由少及多。
三、進入方式戰略選擇
在零售企業跨國市場進入的貿易式、投資式和契約式三種方式中，究竟選擇哪一種進入方式或模式為最佳，零售企業必須根據東道國市場狀況、自身條件和競爭特點等因素進行分析，旨在選出那些最適合當時和當地具體情況的進入方式拓展國際市場，中國零售企業跨國市場進入方式的戰略選擇也應遵循這一原理。一般是依次運用貿易式進入、契約式進入和投資式進入的方式，具體情況還應具體分析。僅就零售企業跨國直接投資方式而言，主要有獨資經營和合資經營兩種。獨資方式雖然可以使投資的零售企業有獨立的經營管理權和收益獨占權，但是由于投資資金規模大、投資風險大和對經營管理的要求高等原因，使得獨資經營很難適合零售企業初期的跨國經營；合資經營是指中國的零售企業資本與當地國家企業或機構的資本合股，各方共同經營、共負盈虧、共擔風險，合資經營將中國零售資本和東道國商業資本的利益捆綁在一起，從而降低我國零售資本的投資風險，并可以獲得當地資本和政府的幫助和支持，這種投資方式不僅適合中國零售企業初期的跨國經營，而且適合于進入那些不準許外商獨資經營的國家和地區，對當地的法律、商業習慣和消費文化等具有較強的適應性。因此，目前中國零售企業跨國經營宜以合資經營的投資方式為主，以降低風險，提高適應性。
進一步說，零售企業進入國際市場方式的選擇，還可根據市場進入的難易程度和文化差異的大小來考慮。當市場進入比較容易，文化上沒有什么距離時，采用有機增長的方式，即零售商運用自己的資金和資源從國外零售商那里購買現有場地、設施等進行經營，或者從零起步，實現自我滾動式發展，但是這種方式需要大量的資金和充足的資源，投資回報期也比較長，風險較大，一旦失誤，損失較大。當市場進入難度較大、又與我國的文化距離較大時，可采取合資方式進入，以回避和減少因市場進入障礙和文化差異等所帶來的風險。當市場進入比較困難，文化差異并不大時，可以采取連鎖設店或并購的方式伺機進入，迅速越過障礙進入對方市場。當市場進入難度不大，但文化上有較大差異時，可采用特許經營的方式，充分利用當地的授權人大范圍地克隆成功的經營模式，實現企業的規模擴張和資源增值。
四、戰略模式選擇
在企業跨國經營戰略模式中，有一種很重要的分類方法――分為全球整體擴散戰略和全球區域集中戰略（或稱多國化戰略）兩種，中國零售企業跨國經營也有這兩大戰略可供選擇。全球整體擴散戰略是指零售企業在跨國擴張中采用標準化的零售業態和管理模式，企業忽視國家和地區的差異，認為所要滿足的目標消費者群體是相同的，具有相同的消費需求、偏好和生活方式，零售企業同時將市場力量分布于世界多個國家和地區，開發多個國家和地區的市場；企業在高度集權的控制下，通過采用標準化的管理和連鎖經營的方式迅速在全球擴張，形成有統一的形象和品牌的大規模零售集團。
法國家樂福采用的就是此種跨國經營戰略，在全球樹立了具有統一店面設計、位于十字路口的大型綜合超市的形象。實施這種戰略要求零售企業具有全球化視野和統一經營理念的經營方式和管理方法，這種戰略可使得零售企業商譽在世界上達到較高的外溢程度，經營得好將能塑造出世界級的零售企業品牌，但不足之處是在短期內對局部市場的適應性較差，容易出現顧此失彼的現象。全球區域集中戰略是指零售企業在跨國經營中采用不同的本土化的零售業態和管理模式，高度重視不同國家和地區之間的差異，從而將企業的市場力量集中用于開發少數的幾個主要的國家和地區市場，并根據目標國市場的特點，采用不同的零售業態，經營不同的商品組合，注重零售模式的本土化轉化，以適應當地市場的需求，并使在這些國家和地區的市場占有率得到鞏固穩定和不斷提高。比較兩種戰略，對于實力尚不夠強大的中國零售企業而言，集中力量穩健經營的全球區域集中戰略乃是最佳選擇。
五、業態戰略選擇
中國零售企業跨國經營應選擇什么樣的業態模式呢？零售業提供的主要是附加服務的有形產品，通過無形的服務將實體的產品遞送給需要的顧客。不同的零售業態反映了實體產品和零售服務的不同組合。
目前，世界通行的零售業態主要有超級市場、百貨公司、大型綜合超市、購物中心、倉儲超市、便利店、專業商店、郵購、網上商店等。中國零售企業跨國經營的業態選擇，主要應分析擬進入市場的要素結構和本企業業態經營系統特點之間的關系。所要評估的要素結構主要包括進入市場的市場集中或分散度、公共交通設施、政府管制、城市規劃及市場規則，土地價格和店鋪租金、物流基礎設施、制造業與批發業的發展水平、居民住宅與居民區狀況、人口規模與結構、收入水平與結構、消費者的流動性偏好、生活方式、消費習慣等等。
如果兩者之間的共同屬性較多，則可以采取相同或相近業態，繼續發揮本企業經營系統的作用；反之，則需要進行變更和調整，因地制宜地選擇適合當地市場特點的零售業態。具體來講，一是要考慮當地市場的消費者購物習慣和同業競爭態勢；二是要充分利用本企業原有經營業態的優勢和特點；三是要善于針對當地市場的現實狀況及其變化，選擇新型而適用的零售業態以增強適應性。如在目標國市場開設超級市場和大型綜合超市，既順應了世界購物方式的發展趨勢，又可以發揮自身的優勢和特長。但必須學會根據不同國家零售市場的需要，形成一種業態為主、多種業態并存的海外零售投資格局，既要堅持以超級市場這種現代零售業態為主，實現超級市場的多元化組合，如綜合超市、專業超市、倉儲超市等，又要針對當地顧客的實際需求，對百貨店、雜貨店等傳統業態予以足夠的重視。
六、速度戰略選擇
2007年美國發生的次貨危機，以及引發由此的國際金融危機，也導致我國中小企業發展環境發生了急劇變化，如何克服國際經濟危機影響，特別是應對后經濟危機時展環境的變化，進而謀求自身發展，是我國中小企業面臨的主要問題。
一、我國中小企業跨國經營策略選擇的必要性
首先，實施跨國經營策略是中小企業擺脫國內過度競爭，繞開非關稅壁壘，擴展海外市場的重要途徑。后經濟危機時期，我國中小企業的生存發展面臨更嚴峻的挑戰：一是競爭壓力更大，競爭對象更加強大。為克服經濟對我國的影響，中國的市場必然會更加開放，將給予外國企業和商品以國民待遇，使得本來在市場競爭中就屬于“弱勢群體”的中小企業在失去政府保護后面臨的生存競爭壓力更大。二是國內市場被擠壓。加入wto后，國內市場供過于求的狀況將會因為外國產品的進入更加嚴重，使中小企業原有的市場份額更加減少。
其次，實行跨國經營策略也可以使中小企業有效利用國外的資源和市場。一方面，在出口國當地生產和銷售產品，可減少運輸等出口費用，同時能夠使產品更好地適應當地市場條件和消費者偏好；另一方面，可充分利用當地資源，降低自身經營成本，提高中小企業的國際競爭力。同時，實施跨國經營策略也是企業取得合理生產規模的必然要求。隨著消費者對消費品的品位和對產品質量期望值的增高，產品生命周期日益縮短，企業研發費用迅速攀升，這就迫使企業走出國門，通過跨國經營保持創新產品的合理生產規模，使企業的研發投入獲得良好回報。
世界經濟區域集團化和貿易保護主義的發展也迫切需要中小企業走出國門。區域經濟的發展，一般來說會對區域內國家和企業有利而對區域外國家和企業不利。這些集團內國家之間彼此削減關稅限制，降低了商品和要素的流動成本，必然有利于增加相互的貿易機會，而對外筑起各種貿易壁壘，這在客觀上就增加了非集團國家產品進入的困難。打破這種無形的束縛，向集團化市場滲透進入，實施跨國經營策略是最佳選擇。尤其是發達國家形形的非關稅壁壘，使發展中國家和地區產品的出口面臨著嚴峻地挑戰，只有采取直接投資和跨國經營方式，才能“躲過”種種壁壘，打入保護壁壘后的集團國家市場，并以“當地企業”的身份來分享壁壘后的自由貿易的利益。
二、我國中小企業跨國經營的現狀
跨國經營可以使我國的中小企業擺脫單純的地域界限，成長為面向整個世界的國際型企業。然而，我國中小企業正處在國際化經營的初級階段，面臨著很多問題。
首先，融資困難阻礙了中小企業的跨國經營。由于企業規模偏小，信用較低、風險較大，以及由于金融機構出于商業利益考慮等各種因素的影響，我國中小企業存在著日益突出的融資困難問題。融資渠道不暢，不能及時獲得充足的貸款，中小企業很難進行有規模的對外投資，國際化經營步伐嚴重受阻。
其次，缺乏國際經營經驗，中小企業在跨國經營中處于不利地位。企業進行跨國經營遠比在國內經營復雜的多。由于歷史原因，我國中小企業在上個世紀后期以前幾乎沒有跨國經營實踐，國際經營經驗幾乎為零。中小企業由此而引發的問題較多。例如，由于缺少國際投資經驗，中小企業在對外直接投資前做出的投資決策很可能是錯誤的或因準備不足而使國際化進程受阻。國際經驗的缺乏還導致中小企業不了解國際商務中的必要手段，如減少繳納稅款、跨國轉移資產和專有技術資本化等，而上述手段的采用本可使它們處于一種更有利的態勢。
另外，海外投資企業管理機制不健全。由于受到傳統管理機制的影響，海外企業的經營管理機制不能適應國際市場競爭的需要，存在著兩種極端的管理偏向：一種是國內母公司對海外企業管得過多過死，嚴重束縛了海外企業的環境適應性；另一種是國內母公司對海外企業放任自流，不少企業由于缺乏母公司的支持而困難重重，不利于海外企業發展。
三、后經濟危機時期中小企業跨國經營的本土化策略
“所謂本土化策略”就是指企業在海外經營時，從戰略全局的角度來規劃運營海外企業的人員、組織管理、資本、產品、技術等各個層面，使之適應本土的社會、文化、法律、宗教、政策等慣例，使企業的一切經營管理融入到本土的社會中去。
(一)產品本土化
產品本土化的宗旨是當地市場需要什么樣的產品，企業就開發什么樣的產品。不同國家和地區的消費者對產品的需求由于各國社會價值觀念、歷史文化傳統、尤其是經濟發展水平等因素影響而呈現出各自不同的特點。因此，產品本土化首先要針對當地消費特征進行前沿追蹤調研，然后生產和銷售符合顧客具體需求的產品。
(二)文化本土化
文化是一個環境中人的“共同的心理程序”，文化是具有相同教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。文化差異對企業的跨國經營有著深刻地影響。因此，跨國企業的成功運行必須要妥善處理文化本土化問題。文化本土化就是要入鄉隨俗，并適當地融合于當地的文化。這樣不僅有利于加強與當地消費者情感上的溝通，取得認可，而且還可以培養并保持競爭優勢，經受得起瞬息萬變的外部經營環境的考驗。
(三)管理和人才的本土化
在我國企業跨國經營過程中，海外經營人才的缺乏嚴重制約著我國企業跨國經營的步伐。我國企業普遍缺乏熟悉東道國法律、精通業務、懂當地管理的復合型人才。目前，我國境外企業雇傭人員中大部分都是國內公司的外派人員，這些人員在國內一般都屬于素質較高、業務能力較強的骨干，比較熟悉國內市場。然而一到國外，市場環境變了，加之語言、文化的差異，單靠外派人員根本無法打入當地市場，因此只能從事過去在國內的老業務，在華人圈里轉，企業經營做不到國外主流社會中去。而實現人力資源“本土化”，直接聘用當地管理人員，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經營環境、了解市場需求，善于與本地的政府和有關部門打交道，這將有助于我國海外事業的快速開展。
實施人才本土化的關鍵環節是管理本土化。目前我國很多跨國企業對國外子公司的管理不力，其根源往往在于對當地人員的控制沒有做好。管理過松，會造成當地人員的松散，工作效率低下；而管理過嚴，卻又會限制住當地人員的經營積極性，喪失了實施人才本土化的意義。一般來說，通過企業文化等方面的建設，跨國企業可以通過“文化熏陶”等軟性渠道來增加與海外子公司東道國經營人員的感情交流，利用他們的忠誠來實現對海外子公司的控制。通過他們，中國企業可以把母公司的戰略與政策更有效地同當地實際情況結合，有利于跨國經營戰略的實施。
四、結論
次貸危機所引起的國際經濟危機，既對我國中小企業的發展提出了挑戰，同時也為我國中小企業的發展提供了一個全新的發展機會。走出國門，謀求世界市場，正是這次經濟危機給予我國中小企業的一次難得機會。因此實施跨國經營戰略正是國內國際市場環境對企業發展的客觀要求。
[參 考 文 獻]
[1]krugman p, fujita m, venables a. j. the spatial economy: cities, regions and international trade[m]. cambridge: massachusetts mit press，1999
[2] myrdal g. economic theory and underdeveloped regions[m]. london: methuen & co ltd，1957
在國內市場不能滿足企業發展所需時企業必然會選擇走國際化經營的發展道路,企業之間尋求更廣闊的發展空間。因此,經濟全球化、區域一體化是一個必然的趨勢,也就是說國際化經營是企業發展必有之路。經濟全球化讓各國經濟的相互依存程度加深,約束力也不斷增強。在這個時代,世界各國應敞開大門,適應這一趨勢,在世界經濟舞臺上發揮自己的優勢,把握其中機會。中國作為世界最大發展中國家融入經濟全球化勢不可擋。加入這個主流可以充分分享國際分工利益,與世界先進經濟技術同步前進。加入世貿組織可以幫助中國經濟更好地融入國際經濟社會,更好地利用國際資源和國際市場的優化資源配置功能。
1.1.2 中國政府實施“走出去”戰略,企業走出國門,跨國公司迅速發展
20 世紀 90 年代以來中國經濟迅猛發展,尤其是隨著中國的入世和國內市場的開放,很多外國企業到中國投資。因此,國內外企業競爭激烈。另外,生產能力過剩、內需不振,自然資源短缺,吸引外資與對外投資比例失衡,中國外貿出口深受貿易保護主義的侵害等原因,1988 年中國政府正式提出“走出去”發展戰略?！白叱鋈ァ睉鹇?是適應經濟全球化發展趨勢的必要要求,是市場經濟開放性、競爭性的內在要求,是實現社會主義現代化的必然條件,可以使企業更廣泛的參與國際經濟競爭與合作,提高國家的經濟實力。中國企業將產品市場和人才、技術、資金等資源市場向外延伸,并著眼于整合全球資源,以實現全球范圍內的資源優化配置為目標。隨著中國企業“走出去”戰略的實施,中國企業積極走出國門,對外投資增長很快,跨國公司迅速發展。目前,中國投資區域已遍布世界 160 多個國家和地區。從 2002 年起,中國企業對外直接投資幾乎成倍增長,從 27 億美元上升到 2007 年的 265.1 億美元。中國對外直接投資設立的海外企業近萬家,分布在全球 173 個國家和地區。2003 年中國對外直接投資流量在發展中國家居第二位(新加坡第一),2006 年在發展中國家位列第一,在全球國家(地區)排名中居第 13位。到 2012 年中國對外直接投資創下了 840 億美元歷史紀錄,中國成為世界第三大對外投資國。
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1.2 研究目的及研究意義
1.2.1 研究目的
本文通過對中國企業在越南跨國經營戰略的研究,希望達到以下目的:分析研究背景、明確研究意義、梳理國內外文獻綜述和相關理論,介紹外國企業在越南跨國經營總體情況;回顧中國在越南跨國經營發展歷程、闡述跨國經營現狀及存在的問題;運用SWOT 分析法指出中國企業在越南跨國經營的優勢、劣勢、機會、威脅;詳細分析中國企業在越南所選擇的跨國經營總體戰略及不同行業投資越南所選擇的經營戰略;提出對策建議。
1.2.2 研究意義
1.2.2.1 理論意義
這幾年來中國企業紛紛到越南進行跨國經營,中國在越南跨國經營研究成為目前研究的一個熱點,但是從文獻上來看,對中國企業在越南的跨國經營研究則不多。本論文通過跨國經營理論的基礎,對中國企業在越南經營情況進行全面分析。因此,本論文的研究內容與成果有一定的理論參考價值。
同時,本文梳理了國內外關于跨國經營的相關研究,以進一步豐富適合于發展中國家跨國經營理論。
? 1.2.2.2 現實意義
(1)對越南企業:本文介紹了中國企業在越南跨國經營發展歷程,現狀和經營戰略的選擇。因此,可以讓越南企業更加了解中國企業經營、管理等方式,進而學習中國企業的優點和創新點。
(2)對中國企業:本文讓中國企業更加了解越南投資環境的總體情況,從而找出適合企業自身的在越跨國經營戰略。
本研究具體思路框架如圖 1-1 所示:
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第二章 跨國經營戰略相關理論
2.1 國際化經營理論
企業國際化是指企業經營發展逐漸由國內轉向國際化的過程,它強調的是企業經營活動的跨國性以及經營的過程性。英國斯蒂芬楊(Stephen Young)教授在《國際市場進入與發展》書中說,國際化是“企業進行跨國經營的所有方式”,包括產品出口、直接投資、技術許可、國際分包生產、特許經營等活動。
有關國際化理論,主要分為三種類型:(1)Uppsala 國際化過程模型,該模型是20 世紀 70 年代由烏普鏟拉大學的一批經濟學者提出的,以企業行為理論研究方法為基礎的一種國際化模式。該模式基于“企業的目標是增收益減風險”的假設,將企業的國際化看成一個發展的過程,強調企業的知識和學習能力對于企業國際化的重要影響。(2)交易成本分析模型,該模型認為企業的交易行為是成本分析的基本單元,企業擴張勢必帶來交易成本的上升,公司的組織形態應以成本最小化為基本原則,因此公司為了減小交易成本都傾向于垂直一體化的組織形態。(3)企業國際化網絡模型,該模型是由瑞典學者提出的,他們認為產業系統就如一張網絡,它由眾多從事生產、銷售、服務的企業組成,這些企業之間聯系密切,有很強的合作和互動關系,存在大量的產品、信息等資源的交換。
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2.2 國際市場進入戰略
20 世紀 70 年代中期的企業國際化階段理論是一些北歐學者通過典型案例研究提出的。該理論認為企業國際化是一個連續、漸進的過程,其中,海外市場知識的多少等因素對企業進入國際市場方式選擇影響最大。1981 年,鄧寧提出了一個與企業國際市場進入戰略決策有關的理論—國際生產折衷理論,認為企業可以選擇對外直接投資的方式來進入國際市場的條件是企業同時擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。1998 年,托賓·佩德森和本特·比特森提出企業國際化四要素模型,他們認為企業國際化受到海外市場知識,生產要素數量、企業市場份額的市場競爭結構四個要素的直接影響。Root 于1994 年對國際市場進入的所有方式進行 整合性的分析,他認為每一種進入方式的投入、風險與收益都有差異,企業在作出選擇時必須考慮企業的戰略目標,資源能力,政府法律法規,目標市場特點等因素。
第三章 中國企業在越南跨國經營現狀 ............................. 15
3.1 外國企業在越南跨國經營總體情況 ...................... 15
3.1.1 外資進入越南的發展歷程 .................. 15
第四
章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 優勢分析 ....................... 26
4.1.1 越南自然資源豐富 ......................... 26
第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議 .............. 32
5.1.1 市場進入戰略 ...................... 32
5.1.2 行業選擇戰略 ....................... 33
第四章 中國企業在越南跨國經營 SWOT 分析
4.1 優勢分析
4.1.1 越南自然資源豐富
北方的紅河水系與南方的湄公河水系,給兩大平原帶來了大量的腐殖質,使土地相當肥沃。這兩大平原的稻田占了耕地面積的 90%左右,成為世界上著名的“谷倉”之一。越南近年來之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了農業革新,穩住了這個國民經濟的基礎,連續多年保持了世界第三大米出口國的地位。越南今后為了加快發展,也將會繼續發揮這一有利條件,同時進一步對農業生產結構進行調整;越南的礦產資源、特別是能源豐富。這幾年,原油成為越南的第一大出口產品,煤炭也進入了主要出口產品的行列。2008 年原油出口創匯高達 103.568 億美元,煤炭出口創匯13.88 億美元。已探明的石油儲量 50 億噸,估計儲量高達 100 億噸。已探明的煤炭 100億噸,估計儲量約 2200 億噸,主要分布在東北部盆地,2100 億噸煤炭分布在紅河三角洲 3500 平方公里范圍的低下 100—3500 米深處。幾乎所有礦產資源在越南均有分布,大部分有開采價值。尤其是鐵礦,已探明儲量 10 億噸,估計總儲量在 18 億噸左右,鋁土礦儲量約 66 億噸。在今后的加快發展中,越南將繼續抓好油氣工業,提高其加工能力。同時將利用好其他的礦產資源,為工業化、現代化服務;此外,越南還有比較豐富的林業資源、漁業資源、旅游資源等,這些資源將會進一步得到開發和比較充分的利用。
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第五章 中國企業在越南跨國經營戰略選擇及對策建議
5.1 中國企業在越南跨國經營總體戰略
企業跨國經營戰略是指從事跨國經營的企業通過系統地評估自身實力,確定基本任務和目標,并根據變動的國際環境擬定必要的行動方針和政策,采取相應的行動,為求得企業在國際環境中長期生存和發展,達到企業既定目標所作的長遠的總體謀劃。
進行海外投資,建立跨國企業是當代生產社會化發展的必然趨勢和要求。近年來,中國的海外投資企業發展較快,取得了一定的成績。隨著中國—東盟自由貿易區建設和湄公河次區域合作的推進,越南已經成為中國企業所瞄準的重要目標市場。積極發展對越經貿和投資往來符合中國的長遠利益,但仍然面臨著一系列問題。這就需要我們從當前的實際情況出發,認真地分析形勢,總結經驗教訓,揚長避短,制定出符合中國企業在越南的跨國經營戰略。
5.1.1 市場進入戰略
中圖分類號：F59 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0076-02
一、旅游企業戰略管理
（一）戰略管理理論的發展
戰略理論的起源在學術界被認為是公元前360年我國軍事學家孫武撰寫的《孫子兵法》與同時期的古希臘軍事戰役。企業戰略管理的理論發展大體分為三個階段。
1.早期戰略管理理論（20世紀初至50年代末）
20世紀初期，亨利?法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，可以說是最早的戰略思維。二戰后，美國的企業為了適應技術和組織的快速發展，開始應用長期計劃技術，并認識到確定組織目標、制定戰略計劃、配置資金預算（資源）對企業實現預期增長目標的必要性。
2.古典戰略管理理論（60年代至80年代初）
企業戰略管理在這一階段相對完善，并出現第一個熱潮，產生了很多流派。安德魯斯是最早對企業戰略進行研究的學者，他將戰略分為：市場機會、企業實力、個人價值觀與渴望、社會責任四個構成要素。安索夫提出了“戰略四要素”，并在1965年出版《公司戰略》一書，這是有關戰略的第一本著作。自此以后許多學者開始積極參與企業戰略研究，形成許多不同學派。
3.競爭戰略管理理論（20世紀80年代以來）
隨著企業戰略理論和生產經營實施的發展，戰略理論的研究重點轉移至企業競爭層。在這一背景下，企業競爭戰略理論涌現出了三大戰略思潮：行業機構學派、戰略資源學派、核心能力學派。
（二）旅游企業與旅游企業戰略
旅游服務是經濟社會中提高生活質量的至關重要的因素。在旅游業市場競爭日益激烈的形勢下，為增強我國旅游企業的競爭力，旅游企業就必須審視自身的能力，對經營戰略的基本要素、使命與思路進行設計。
1.基本要素
旅游企業戰略目標定位是指旅游企業通過設定企業使命與戰略目標，確定業務領域、以在目標顧客的頭腦中占據的特定位置。旅游企業在確定企業使命與戰略目標時，必須以顧客的核心利益為出發點。
戰略路徑選擇即如何正確地做事情，也就是旅游企業如何真正達到目標的問題。它涉及旅游企業戰略全過程，既要考慮戰略設計方式，又要考慮優化戰略實施、戰略控制的方式。
戰略資源具有不完全模仿性。隨著國際旅游集團的大力擴張與滲透，我國旅游企業面臨著日益激烈的競爭環境，為此，培養、引進與配置具有預見性、洞察力與系統性思考人才是打造旅游企業核心競爭力的必然選擇。
旅游跨國企業的戰略管理必須結合其產品特性、管理特點與行業特征。旅游跨國企業戰略是根據外部環境與自身條件的分析，確定企業的全局性、長遠性、根本性的目標，選擇實現目標與獲得競爭優勢的路徑，包含總體戰略、經營單位戰略、職能戰略等三個層次。
2.基本使命
通過有效的資源整合，實現超越發展。既體現了傳統業務的突破和企業轉型的升級，又體現了對手和自我的超越。在經營過程中，由于對手能力的不斷提升，所以需要不斷地構建競爭優勢。想要在動蕩不定的環境中獲得競爭優勢，必須重視創新。旅游企業創新是其產生持續優勢的動力源。隨著市場需求的多樣化發展，旅游企業必須采取開拓性的增長戰略。旅游企業需要通過提供多樣化的產品來更好地滿足市場需求，獲得更大的市場份額。
（三）旅行社企業的全球化戰略管理
旅游企業全球化戰略是跨國經營的旅行社企業針對各國、各地、各種環境、各種市場形勢，在全球范圍內建立的管理網絡。它協調了旅行社企業的整體運營、市場營銷、研究開發和投資等活動，從而實現旅游企業效益最大化。
旅游企業國與國之間的交易活動主要通過與業務伙伴的合作展開。旅行社企業的全球化經營戰略是從世界各地的旅游業經營環境出發，并以跨國經營的舞臺為背景，對自身擁有的資源進行合理配置，從而獲得最佳的整體利益。
二、旅游跨國企業的戰略定位
（一）旅游跨國企業的戰略目標
旅游跨國企業戰略目標應具有很強的目的性，是一種長期目標，著眼于未來。在堅持先進性的同時，戰略目標的制定還應考慮到企業的實現能力，具有系統化操作理念。
戰略目標是旅游跨國企業在一定時期內，按照企業使命的要求，預期達到的結果，是對企業使命的進一步具體和明確的闡述。旅游跨國企業戰略目標必須達到目的性、先進性、現實性、系統性、精確性等要求，并可通過標桿超越、盈虧平衡分析和時間序列分析等方法加以確定。
（二）旅游跨國企業的戰略思路
戰略思路是關于旅游企業未來發展的具體戰略構想，包括方針、路徑和措施。戰略方針是旅游企業在戰略環境分析的基礎上，依照企業使命與戰略目標的要求，確定的關于旅游企業戰略管理的總體指導。旅游跨國企業戰略路徑應該根據企業自身實際情況靈活選擇?；緫鹇源胧┚褪菫橹С致糜纹髽I的基本路徑而規劃的各項戰略活動，主要集中在組織、文化、制度、信息、人才、資本等方面。
戰略思路是關于旅游跨國企業未來發展的具體戰略構想，它是旅游跨國企業戰略管理的起點。戰略定位理論探討由于什么因素的影響，造成了企業間經營業績的差異，主要包括外部環境式、內部條件式、內外匹配式與互動整合式等四種觀點。要科學進行戰略定位，必須掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、業務組合矩陣、戰略聚類模型與博弈論等。
三、旅游跨國企業經營模式
（一）旅游跨國企業連鎖經營
世界各國的連鎖經營采取的是共同的經營方針和統一行動，實行集中采購和分散銷售有機結合，通過規范化經營服務，實現規模經濟效益的經營模式。它的優勢在于連鎖經營使得小規模的單體企業聯合成大集團，產生規模經濟，使運營成本下降。在企業管理和市場營銷方面也存在很大的優勢。實施連鎖經營的企業集團，特別是一些大集團，享有較好的聲譽，給顧客帶來一種安全感。
從經營方式來看，現代連鎖經營企業在業務發展的不同階段，通常會針對其自身資源與市場需求，實施不同的業務擴張方式。連鎖企業在業務發展初期，大多是依靠自有資金，采取直接經營。直營連鎖公司，管理系統龐大，權力相對集中，容易產生官僚化，也會提高管理成本。特許經營是連鎖化經營的一種高級形式。特許公司在經營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規定雙方的權利義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監督，引導受許方的經營行為。
（二）旅游跨國企業多元化經營
多元化經營也稱多樣化經營或多角化經營，是兩個或以上相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，為客戶提供多種基本經濟用途產品或服務，在不同市場進行開拓的經營戰略?？鐕髽I熱衷于多元化經營發展，出發點是避免對單一產業的依賴，使自己能實現長期穩定的經營和追求最大的經濟效益。
通?？鐕髽I集體采取多元化的動因是受某些行業高收益、高需求、有良好發展前景的利導，為謀求更大發展而進入多個領域從事經營；另一方面也是為了規避單一產業經營的風險，努力使企業集團生產經營活動穩定，增強抵抗風險的能力。本質上講，跨國企業的多元化經營是由市場供求矛盾與競爭程度引起的。
（三）旅游跨國企業品牌建設
旅游跨國企業品牌是旅游企業在長期的發展過程中，逐漸積累的蘊含有自身個性、企業文化、經營特色和管理理念的有機結合。通過對旅游市場的細分，進行準確的品牌定位，能使的旅游企業品牌在消費者心中占據一個獨特的、有價值的地位。
品牌傳播要求旅游跨國企業找到自己滿足消費者的優勢所在，用恰當的方式持續不斷地與消費者交流，促進消費者的理解、認可、信任和體驗，使消費者產生再次購買的意愿，不斷維護消費者對該品牌的好感。品牌傳播有多種方式可供選擇，包括廣告傳播、促銷傳播和公關傳播。結合企業自身條件，選擇合適的品牌傳播方法，能促進旅游產品的銷售，擴大市場份額。
四、加入WTO后的中國旅游
我國旅行社企業對加入WTO后的形勢已有所準備，旅行社企業中的精英已經開始和“海外兵團”一起籌建新的運作載體。從全球化角度看，旅游企業業務屬低利潤。對于這樣一個低利潤行業，應充分認識到經營中國公民旅游是我們的特長，應當屬于業務重點，要重點發展。而對于傳統的入境旅游業務可以采取合資的方式，與外商共同發展。
加入WTO后，我國對外開放的速度將加快，中國人走向世界已經不再是夢想，尤其是出境游，已經成為旅行社企業的三大業務（入境游、國內游、出境游）之一，這一業務，越往后越發展，月顯示出強大的生命力，可謂后勁十足。
加入WTO后，對我國旅游景點類、旅游綜合類服務企業將會產生很大的促進作用。在實現改制和新的市場經濟運行機制后，跟會促使我國旅游企業積極行動起來，迎接挑戰，更上一層樓。
參考文獻：
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21世紀是經濟全球化的時代，隨著經濟全球化的迅猛發展，跨國經營已是大勢所趨。在我國改革開放以后，伴隨著引進外資的優惠政策，越來越多的外國跨國公司進駐我國并且獲得了成功，越來越多的洋品牌早已為我國民眾所周知。例如，大眾、福特、雪佛蘭等汽車品牌，索尼、三星、LG等電視品牌，肯德基、麥當勞、必勝客等快餐品牌。他們成功的法寶就是實行本土化的經營戰略。所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，在人員、資金、原材料、技術開發等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。國外跨國公司在中國的本土化經營戰略和成功的經驗對我國企業走出國門、開拓國際市場具有積極的借鑒意義。
一、我國企業大規?？鐕洜I的條件已經具備
1.經濟全球化的大環境已經形成
從上世紀開始，隨著西方國家跨國公司的國際化發展和對世界經濟貿易的推動，世界經濟全球化的大格局逐漸形成，中國加入WTO后，這種經濟全球化的體系更加完整，也更充滿活力，為中國企業走向世界提供了有利條件。
2.我國企業已經積累了國際化經營的經驗
加入WTO以后，我國的改革開放進入了一個新的階段，不少企業也嘗試著走出國門，進行跨國收購、兼并或投資經營，如中石化、中石油、聯想、海爾、中興等一大批實力雄厚的企業進行了跨國經營，雖然困難重重，挫折不斷，但也有不少成功的收獲，在各行各業不同程度地積累了國際化經營的寶貴經驗。
3.國際經濟危機為我國實施“走出去”發展戰略提供了良機
2007年以來，由美國次貸危機引發了金融危機，進而發展成為全球的經濟危機，這種危機到目前還沒有明顯好轉的跡象。在經濟危機中，不少國家的企業遇到了前所未有的困難或瀕臨破產，這正是我國企業進行海外收購、兼并和投資的最佳機會。
4.中國品牌深受國際社會的歡迎
改革開放以后，隨著國際經濟貿易的發展，我國的商品也大規模出口到國外，如電視、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受國外民眾的喜愛，影響也越來越大，形成了“中國制造”的品牌效應。這種影響力和品牌效應不僅使我國的產品在國外具有親和力，對中國企業在國外發展也會起到推動和促進作用。
5.我國企業已經具備“走出去”的實力
隨著市場經濟的不斷發展，不論是國企還是民企，我國各行各業都得到飛速發展，在激烈的市場競爭中，通過兼并、重組或整合，形成了一大批實力雄厚的龍頭企業，有的企業如中石化、聯想、海爾等已經發展成為了大型的跨國公司。不但國有或國有控股企業在國際上的影響力越來越大，大批的非國有股份制企業和民營企業其綜合實力也已經相當雄厚，完全有能力進行國際化經營。
二、我國企業進行跨國經營的本土化戰略思考
改革開放以來，我國企業的國際化經營還主要是產品或資源的進出口貿易、加工貿易等，憑借價格優勢將我國的產品打入國際市場。這種貿易方式最大的弊端就是產品價格低、運輸成本高、資源消耗大、利潤率低，其經營活動容易受到國際形勢的影響，風險較大。在新的形勢下，我國企業要立足于國際市場，就必須借鑒外國公司在我國實行本土化戰略的經驗，在加入國際經濟大俱樂部的同時，與當地的政治經濟制度、文化傳統、風俗習慣等相融合，走本土化發展戰略，使我國在全球經濟一體化的體系中，擴大影響力和發言權，最終占有主導地位。
（一）要實現資源利用本土化
跨國經營的最重要標志就是要實現生產和資源利用的本土化，這樣既節約了本國資源，又省去了跨國運輸和關稅，使產品能夠直接投放市場，加快了營銷的節奏。作為當地國的注冊企業，我們還可以享受東道國的稅收、融資、土地使用等相關的優惠政策，增加產品的知名度和企業的競爭力。另外，從全球原材料產地保護和人們對原材料質量的認可度來看，本土化的原材料和本土化生產，更易于被當地人所接受。如在食品領域，近年來，一些國家不管是出于貿易保護主義還是質量安全問題等方面的借口，加強了對我國產品的質量監測力度，進口條件更加苛刻，標準更加嚴格，這從另一個側面也說明，產品生產和資源利用本土化的重要性。
（二）要實現產品特色本土化
要想使產品迅速打開國外市場，就要使產品在一定程度上符合當地人的審美觀、價值觀，符合他們的生活習慣。只有投其所好，使產品滿足當地消費者的不同的需求，才可能在東道國市場占據一席之地。比如通用汽車公司，實地分析了日本和美國對汽車的不同要求，然后分別設計出不同特點的汽車，從而在兩國都有較好的銷售業績。如海爾在美國根據當地人的需求特色，推出了一系列學生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色產品，收到顯著成效。
（三）要實現銷售渠道本土化
一切生產經營活動的目的是為了銷售，只有通過銷售，才能使產品轉化為商品并產生利潤，這條途徑就是銷售渠道。對于一個進入國際市場的公司來說，最有效的策略之一就是通過或合作等方式利用當地的銷售渠道，因為本土化的銷售渠道往往更易于被當地人所接受。我們還要全面的調查研究當地的消費習慣、消費水平和消費心理，從而采取與之相適合的促銷手段，開展多樣性的促銷活動。
（四）要實現品牌本土化
品牌代表著企業的形象，是企業的第二生命。在政治制度不同、文化差異較大的異國他鄉，人們對外來的產品會不會認同，對外來的企業有沒有信心，愿不愿意成為中國企業忠實的消費者，這些都決定著企業的命運和前途。要針對當地東道國的文化特性和當地的傳統風俗習慣，推出適應當地的產品品牌，這樣可以增大消費者對公司品牌和產品的認同感，最終贏得消費者的喜愛。比如汽車領域中的“一汽大眾”、“上海大眾”等知名品牌，都是外國品牌中國化的結果，這對我國企業在國外發展是一個啟示。
（五）要實現管理及人力資源本土化
要經營好一個跨國公司，僅僅依靠人性化的產品、相對優勢的價格等因素是不夠的?？鐕緦崿F本土化經營的一個重要標志就是要實現管理和人力資源配置的本土化。例如摩托羅拉在中國的經營，其管理人員從低層到高層都是中國人。在國外，本土人才對當地的生產經營環境、消費者需求比較熟悉，對當地的政治、經濟、文化、法律、風土人情比較了解，在與當地政府、媒體及相關經營管理機構聯系方面具有獨特的優勢。我國企業只需建立專門機構對管理人員進行培訓，以保證當地管理人員在企業文化、管理水平等方面能夠得到傳承和提升，促進海外子公司和國內企業的協調發展。
（六）要實現研發本土化
在改革開放初期，“請進來”是我國的主要經濟合作形式，我們更多的是引來了外資在中國建設生產基地，但是沒有外資企業把研發基地設在中國。直到現在，也很少有跨國公司在中國進行核心技術的研究和開發。他們來中國投資，只是想利用我國的資源和優惠政策，但不會把先進的技術轉讓給我們?，F在，中國企業走向世界，就一定要把研發機構建在當地，吸引國外的高端研發人才，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，利用當地的技術資源，提高我們核心技術的研發水平和能力。這應該是我國企業“走出去”的最重要目的之所在。想想我們生活中常接觸到的用品，小到已經普及的手機、照相機、電腦，大到醫療設備、汽車發動機等，我們的核心技術能占到幾成？正因為我們有差距，所以我們才應該有壓力、有動力，在跨國經營中，通過實施研發本土化，學習、掌握和研發具有自主知識產權的核心技術，增加我國企業的核心競爭力。
參考文獻：
中圖分類號:F5
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)08-0001-02
物流這一概念是20世紀70年代末從國外引進中國的。經過30多年的發展,我國物流業越來越受到國家和政府部門的高度重視,日益成為社會廣泛關注的焦點。另一方面,隨著我國實行進一步對外開放和國外跨國物流企業紛紛進軍中國,中國傳統物流業面臨嚴峻的挑戰。盡管物流業在我國已經取得了長足的發展,但是面對越來越激烈的國際化競爭,我國物流業本身存在市場需求不足、管理機制不健全、人才短缺等問題,還要進一步完善。
1 我國物流企業的發展歷程與現狀
1.1 發展歷程
縱觀我國物流業發展的歷程,大致可以分為四個階段。第一階段是1978年以前,在這一階段,資源分配和組織供應是按行政區劃進行的,物流活動的主要目標是保證國家指令性計劃分配指標的落實,物流的經濟效益目標被放到了次要位置、物流活動僅限于對商品的儲存和運輸;第二階段是1978-1993年,伴隨著改革開放,逐步實現了計劃經濟向市場經濟的轉變,西方先進的物流思想也同時在國內受到重視,物流產業處于初始成長期;第三階段是1993-2000年,由于市場經濟不斷發展和企業物流需求的不斷增加,現代物流得到廣泛重視并實現規?；目焖侔l展;第四階段是2001年以后,我國加入WTO后,外資物流企業大量涌入我國市場,推動國內物流產業的跨越式發展。據相關統計表明,最近五年我國物流產業年均增幅在20%以上,預計2010年物流產業將達到9600億元,年均增速保持在15%以上,遠遠高于美國的10%和加拿大、西歐的9%。物流產業已名副其實地成為我國經濟發展的重要因素和企業創造利潤的源泉之一。
1.2 市場結構
按照我國加入WTO的承諾,2005年,在商品分銷、公路運輸、鐵路運輸、倉儲、貨運、郵遞服務等物流市場領域已經全面開放,市場主體正呈現國有、集體、個體、中資、外資等各種所有制物流企業相互依存、同臺競爭、相互促進的多元化的局面。一是國外跨國公司以合資或獨資形式建立外資物流企業,為其在中國的生產、銷售和采購等物流活動提供越來越全面的服務;二是民營物流企業按照現代物流理念和經營模式建立的新型專業物流服務企業,成為物流市場最具活力的力量;三是傳統的運輸、貨代、倉儲、批發國有企業,仍是物流市場的主力軍。
1.3 產業布局
目前我國在東部地區已經形成了以沿海大城市群為中心的4大區域性物流圈格局:
(1)以北京、天津、沈陽、大連和青島為中心的環渤海物流圈;
(2)以上海、南京、杭州和寧波為中心的長江三角洲物流圈;
(3)以廈門和福州為中心的環臺灣海峽物流圈;
(4)以廣州和深圳為中心的珠江三角洲物流圈。這4大物流產業圈以滾動式、遞進式的扇面輻射,帶動中部和西部地區的發展,這種輻射功能包含著巨大的物流輻射和集散功能,以激活和融通全國范圍的物流、人流、信息流。部分大城市和特大城市已經憑借優越的交通區位優勢和先進的信息技術優勢成為區域性物流產業發展中心,基本呈現“點―軸―面”式的物流發展態勢。
2 跨國競爭下我國物流企業面臨的主要問題
2.1 國際化能力欠缺
近年來,伴隨著我國市場經濟的發展和逐漸成熟,一批擁有先進的管理理念、完善的治理結構和管理體制以及規模優勢的物流企業脫穎而出,成為市場關注的焦點。但是,縱觀我國物流企業的國際化,到目前為止鮮有成功的案例,這與我國企業缺乏經驗有關,也在于國際環境的復雜性。由于政治、歷史等因素的影響,部分國家對來自特定國家的企業采取了歧視性政策也導致了潛在的風險。這對于實施國際化戰略的我國物流企業來講,是需要足夠重視和認真評估的。此外,不同國家間物流標準、物流技術等方面的差異也在一定程度上對我國物流企業國際化形成了障礙。
2.2 國內物流市場需求不足
一般說來,中國企業尤其是中小型企業應成為中國第三方物流市場的主要需求方,然而,實際上利用第三方物流的大部分企業是外資、合資企業。從物流供給來說,傳統運輸企業理應成為中國第三方物流市場的主角,現實中為企業提供外包服務的卻主要是外資、合資的物流企業。市場供需失衡必將制衡我國第三方物流的健康、有序發展。據了解,歐洲有90%的企業將物流外包,日本約80%、北美大陸約60%,而我國愿意接受第三方物流服務的企業僅為161%。物流外部需求的不足常常會導致投資需求不足,必將抑制物流服務水平的提高和物流需求的增長。
2.3 發展不平衡
我國物流產業空間發展不平衡性表現明顯?？傮w來說,東部沿海發達地區領先于中西部地區,具體表現為物流基礎設施完善,大型物流企業集中。據統計,我國物流基礎設施的54%分布在東部沿海,30%分布在中部地區,16%分布在西部地區,物流基礎設施分布呈現明顯的梯級遞減模式。據統計,在2005年度的中國物流百強企業中,東部地區有87家,而中西部地區僅有13家。另外,我國城市物流與農村物流發展嚴重失衡,農產品物流與農資物流發展滯后,城鄉物流“二元鴻溝”現象顯著。目前,農村交通網絡還不夠發達,農產品物流設施、設備落后,農產品現代物流企業幾乎是空白,造成我國農產品物流效率低、發展慢。據資料顯示,我國水果、蔬菜等農副產品在采摘、運輸、儲存等物流環節上的損失率高達25%-30%。
2.4 物流人才缺乏,管理機制不健全
隨著物流業的迅速發展而產生的人才需求問題在我國日益突出。我國現代物流人才的匱乏已成為制約物流業發展的瓶頸,目前物流人才的缺口至少有50萬,而現有物流管理人才中能真正滿足物流企業實際需求的不到十分之一。除此以外,物流企業管理機制不健全也表現得較為突出。電子商務下,物流的專業化分工特點雖然日益明顯,但是物流的組織和管理卻不斷向綜合性發展,各種物流方式和物流載體之間的聯系越來越緊密。但是,我國目前的物流行業管理仍沿用計劃經濟時期的部門分割體制,與物流相關的各部分分別由鐵道、交通、民航、內貿等不同政府部門進行管理。依據這種條塊管理體制,形成了自上而下的縱向隸屬和管理格局,嚴重制約著在全社會范圍內經濟合理地對物流進行政體統籌和規劃,妨礙著物流的社會化進程,制約著電子商務物流的進一步推廣。
3 我國物流業面對跨國競爭的戰略思考
3.1 供應鏈管理戰略
供應鏈管理戰略就是以客戶和市場需求為導向,以提高市場競爭力、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標,以協同競爭和雙贏原則為運作模式,通過運用現代企業管理思想、方法、信息技術、網絡技術和集成技術,達到對整個供應鏈上信息流、物流、資金流、價值流和工作流的有效規劃和控制,從而將客戶、分銷商、供應商、制造商和服務商連成一個完整的網鏈結構,形成一個極具競爭力的戰略聯盟。隨著市場競爭的不斷加劇,供應鏈管理戰略戰略制定面臨一個日益動蕩的、多變的、不確定的、競爭日益激烈的環境,任何競爭優勢都可能是短暫的,競爭戰略不再是一個組織的長期的固定的定位,采用柔性的戰略匹配策略是發展趨勢,供應鏈上下游企業發生變動,同時競爭戰略也隨著顧客需求的變化而變化時企業獲取戰略匹配的能力,并促使供應鏈管理往更高級水平發展。
3.2 積極發展第三方物流
第三方物流(3PL)是市場的要求也是物流業的發展方向。發展3PL有利于物流的專業化、規模化、合理化,從而提高物流系統的效率、降低物流成本。發展3PL的重點是培育專業化、綜合化的物流服務。這就要通過物流企業間整合重組,發展核心業務并擴大現有規模,運用現代科技,推動技術創新等方式來實現3PL服務水平的上升,使3PL企業能真正為客戶提供專業的、綜合的、個性化的、高效率的物流服務。
3.3 優化物流產業發展環境,深入挖掘物流市場
政府不僅應對我國現代物流發展的整體環境有很清楚的認識,還應及時根據我國的實際制定有關物流產業的相關物流規劃和物流發展政策,支持制定并推廣物流行業標準,將物流納入經濟發展總體戰略目標之中,為物流業的發展創造良好的經濟和社會環境。對于經濟欠發達地區、中心城市和農村地區,應主動開發、帶動社會物流需求,積極發展中小城市的區域物流和農副產品物流,建設城市郊區農產品加工配送基地,打破地區封鎖,建立農副產品流通的快速通道。
3.4 加強物流人才培育
在對物流專業人才的培養上,政府和企業不可輕視更不能盲目地“急于求才”,應該立足于物流企業的實際需求,從充實提高物流人才的內在素質這一角度出發,讓“培養人才”真正服務于“實際需求”。如針對物流企業急需的一線物流人才,培養具有實際操作能力的專業人才;針對物流企業難得的中層管理人才,培養物流實用技能與管理實務操作相結合的物流人才等等。同時對物流專業人才的培養還要把握住我國物流業發展的脈搏,使教育培養出來的人才能時刻滿足變化發展著的市場需求。
4 結束語
伴隨著宏觀經濟的發展,我國物流業將會在不斷變化中實現升級,物流技術、物流標準和物流管理水平將逐步實現與國際對接。未來我國物流企業的國際化將向縱深發展,一些企業通過制定和實施有效的戰略,最終成功進入全球物流市場,成長為舉足輕重的跨國物流公司。在這個過程中,我國物流企業應增強全球化物流的整體意識,積極制定、實施國際化物流戰略,通過技術革新提高企業在國際市場上的競爭力。
參考文獻
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隨著中國對外開放的深入和企業自身實力的不斷增強。越來越多的國內企業開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。據商務部統計。2007年。中國對外直接投資凈額265.1億美元，較上年增長25.3％，截止2007年底，中國近7000家境內投資主體設立對外直接投資企業超過l萬家，對外直接投資累計額1179.1億美元。2007年，中國非金融類對外直接投資248.4億美元，同比增長40.9％，境外企業實現銷售收入3379億美元，境外納稅總額29.4億美元，境內投資主體通過境外企業實現的進出口額1189億美元。2008年。我國實現非金融類對外直接投資406.5億美元。同比增長63.6％。由此可見，越來越多的中國企業正在走出去。
一、中國企業跨國經營的動因
(一)通過跨國投資直接換取能源資料。換取技術
石油、天然氣、鐵礦石等重要的資源是經濟發展不可或缺的。2007年，我國石油進口1.968億噸，近逼2億噸。1993年中國成為石油的凈進口國，到進口1億噸，中國用了11年時間：從進口1億噸到逼近2億噸，卻只用了3年時間。為可增加獲取資源的穩定性，在資源的產出環節和流通環節加大投資是必須的。
吸收外資帶來了中國過去所沒有的技術，但是一般情況下。在華企業只能被動接受外商母公司的技術轉移。盡管有不少跨國公司在華設立了研究開發中心，但是這些中心主要從事應用研究，有的只停留在國外技術“漢化”的階段，缺少創新研究或者是這些技術生產產品生命周期不長。而一些跨國公司的海外投資則可以直接獲取先進的技術。比如說，京東方科技集團收購了韓國現代顯示技術株式會社的TFT-LCD，大大提升了企業的科技水準。
(二)通過跨國投資擴大市場份額
企業的成長和市場份額的擴大是聯系在一起的，當企業還只在地區性市場占有份額時，它只是一個地區性企業：當企業占有國際市場份額時。它就成長成國際性企業。2000年，中國萬象集團收購了美國三大零部件生產供應商之一舍勒公司，并獲得該公司的設備、品牌、技術專利以及全球市場網絡，從此，萬象商品出現在美國市場上，幾乎一夜之間融入美國市場。
(三)轉移國內過剩的生產和技術能力
隨著經濟的發展，國內很多產業近幾年來過度擴張，很多傳統產業趨于飽和，生產能力過剩。以電視機為例，1978年后，我國的家用電器生產技術與國際先進技術相距近20年，此時我國率先開放了電視機市場，經過幾年的技術傳播和關聯效應之后，以電視機為龍頭產業的一個大的產業組織形成了，中國的電視機生產技術一下子前進了近20年，基本達到了國際先進技術水平。與此同時。我國彩電行業也迅速擴張，第三次工業普查統計，我國彩電生產能力高出60％?？照{生產廠家開工率只有43.4％，供大于求的電子產品達75％，這種大面積生產相對過剩急切等待中國企業過門轉移。
(四)通過跨國經營繞過外國貿易壁壘、反傾銷等貿易保護主義
世貿組織反傾銷委員會統計，中國企業在遭受的“反傾銷調查”和“反傾銷措施”兩項數字上，連續11年成為全球第1。每年受此影響的出口商品達到400―500億美元。對付反傾銷的方法，除了借助世貿組織的爭端解決機制求得解決以外，更為有效的方法就是繞開貿易壁壘，將國內生產、國外銷售變為國外生產、國外銷售。
二、我國企業跨國經營因素分析
在這里借助企業的態勢分析法即SWOT分析方法，SWOT分析法的框架是確定企業本身的競爭優勢(strength)、競爭劣勢(weakness)、機會(0pportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合，尋求并制定企業的發展戰略。
(一)內部優勢(s)分析
我國在某些行業還是具有技術特長的，比如紡織、輕工、一般的機械制造、食品加工等傳統勞動密集型工業，一些小規模的技術加工也已經形成自己的特長，把這些技術運用到低于或類似與我國經濟發展水平的國家就形成技術優勢。其次，由于我國特有的計劃經濟時代。形成一些壟斷產業，比如石化，電信這些行業經過資源整合。在國家的支持下可以進軍高端的國際市場，開展跨國經營。
(二)內部劣勢(w)分析
我國企業在國際上沒有核心競爭力，缺乏自主品牌，自主創新能力有待提高。另外，企業治理結構有待完善。多數企業缺乏制衡而又高效的決策系統和在激勵與約束機制運行中的高效執行系統。
(三)外部機會(o)分析
在我國，為數眾多的民營企業，起步晚、發展快、負擔較輕、靈活機動，在海外適應能力很強、發展潛力巨大。例如，海爾集團1998年開始實施國際化戰略，按照“創牌”的方針，打海爾品牌的知名度，全方位開拓海外市場。為此，先后在128個國家注冊了426個海爾產品的商標。在全球經濟普遍低迷的形勢下，很多國家的政府都希望中國企業的投資能帶動當地經濟的增長，所以也制定了適合的引資政策，創造了有利于外商投資的便利條件。
(四)外部威脅(T)分析
一個比較大的挑戰，就是現在發達國家已有的跨國公司把全球的市場和資源基本上占得差不多了?？鐕救虻匿N售網絡、生產網絡、研發網絡、采購網絡、融資網絡基本布局都已經完成，給我們余下的空間比較小。還有就是外國政府對中國投資的非商業壁壘。中國企業并購美國企業屢遭干擾，甚至封殺。從聯想并購IBM的PC業務，到海爾放棄并購美泰克，都閃現著美國政治的影子。
我國大部分企業內部優勢和外部機會不是很突出，但隨著體制的完善和政府的支持會逐漸加強。內部劣勢和外部威脅對我國企業的制約作用相對較強。位于圖中第1象限的是機會優勢或增長型戰略，第Ⅱ象限是機會劣勢或扭轉型戰略，第Ⅲ象限是威脅劣勢或防御型戰略，第Ⅳ象限是多元化戰略。大部分企業位于原點附近。另有少數企業由于四種影響因素的某方面突出而散落在核心范圍之外。由于外部威脅很難控制。只有不斷加強內部協調，增加自主創新能力，才能減少內部劣勢，增加外部機會，向IⅣ象限演進。
三、中國企業跨國經營的策略思路
(一)根據自身特點選擇正確的區域
由于我國企業多數內部優勢和外部機會都不突出，若向歐美發達國家的成熟市場拓展會增加外部潛在威脅。但是對于少數具有雄厚實力并具有某項獨特優勢的企業而言，比如位于Ⅳ象限的華為、萬向等，則可率先登陸歐美市場。而對一般的企業，可根據自身情況由易到難，可以先向新興市場國家以及發展中國家、非洲地區拓展。新興市場國家起步一般較晚，市場易進入。競爭門檻較低，并且制定有利于外商投資的政策。這些行業和市場特點，決定了中國企業資源型海外投資采取靈活的合作方式，而不是一味地追求股權控制。
(二)根據自身特點選擇正確的進入市場的方式
一般來講，企業的海外擴張可大致劃分成四種方式：第一種方式是國外生產，用國外品牌。第二種方式是國外生產，用中國自己的品牌。這兩種海外擴張模式具有相當的挑戰性，它要求企業的產品具有品牌優勢和足夠的資金和經營管理能力，需要擁有熟諳當地市場情況的專業人才來成功地管理品牌。第三種方式是在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。當中小企業初期拓展海外目標市場時，貿易方式是企業較理想的海外市場進入方式。第四種方式是在中國生產，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”(OEM)。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義，
(三)完善現代企業制度，增強我國企業的國際競爭力
關鍵詞:跨國經營;綠色貿易;綠色營銷
如何在現有資源和技術條件下，實現跨越式發展，趕超發達國家的跨國企業已經成為我國企業必須解決的課題。綠色市場作為一個新興的巨大市場，使我國和發達國家處在同一起跑線上，是我國追趕甚至超越發達國家的巨大契機。據統計，2005年全球綠色商品貿易額首次突破1萬億元，達到10 574億元。美國克里蘭夫市場預測公司2004年的調查結果顯示，國際綠色消費正以每年平均12% -15%的速度遞增。目前，全球已出現一個由環保技術和服務業構成的龐大的綠色市場，并是世界經濟貿易結構調整后的四大市場之一。做好跨國綠色營銷不僅可以幫助我國企業贏得新的經濟增長點，還可以避免國際貿易中的綠色壁壘之類的非關稅貿易壁壘。
一、綠色營銷在跨國經營中的重要性
(一)綠色營銷符合全球經濟可持續發展的要求
在過去的幾十年里，人類社會為經濟和社會發展的進步付出了慘痛的代價:如酸雨、土地沙漠化、全球氣候變暖、地球臭氧層遭到破壞、對重要生態資源的過快掠奪等。在生態間題日益緊迫的今天，全球經濟的可持續發展已經成為各國共同關注的話題，如何在不犧牲環境的條件下持續、快速發展全球經濟已經是各國經濟發展的重點。綠色營銷要求企業不僅承擔促進經濟發展的責任，而且擔負起推動社會發展和生態環境發展的責任，追求經濟效益、社會效益和環境效益的統一。因此，綠色營銷作為實現可持續發展有效手段，無疑已成為現代企業實施可持續發展的必然選擇。
(二)綠色營銷符合綠色消費需求的發展趨勢
人們的消費觀念已發生了重大變化，更加注重環境保護，追求健康的綠色消費。綠色消費已經引起越來越多的世人關注，綠色消費群體正在興起。1998年世界環保組織的一項統計顯示:67%的荷蘭人和80%的德國人表示在購買商品時會考慮環境因素;77%的美國人表示企業的環保形象影響了他們的購買傾向。中國社會調查事務所2000年的一項專項調查也顯示:53. 8%的人愿意消費綠色產品;37. 9%的人表示購買過綠色食品、綠色建材或綠色家電等綠色產品。我國應該認清這一巨大的發展契機，順利實現我國經濟結構的轉型，促進我國對外貿易持續、健康、穩定發展。
(三)綠色營銷有利于繞過綠色壁壘
在國際貿易中，環境標志產品標準正在替代關稅與配額壁壘，成為國際貿易中越來越重要的綠色壁壘。其內容有國際環保公約、國際環保法規標準、自愿性措施、加工生產方法標準和環保成本內在化等。在全球4 917種產品中，受綠色壁壘影響的3 746種產品的貿易額達47 320億美元，其中直接受影響的達6 790億美元。全球共計有137個進口國采用了綠色壁壘措施。作為世界上最大的發展中國家和最大的出口國之一，我國出口產品正面臨著越來越多的綠色壁壘。
(四)綠色營銷有利于提高跨國企業在東道國的企業公民形象
綠色營銷使企業將自身的利益目標融人消費者和社會利益中，企業通過滿足消費者的需要不僅獲取了利潤，而且可以實現企業的經濟效益、生態效益和社會效益的有機統一，從而在社會各界中獲得良好聲譽，提升企業的整體形象。因而，企業實施綠色營銷既符合消費者對綠色環保產品的需求，也符合東道國政府發展經濟的需要，同時兼顧了企業的經濟利益和當地環境。其結果理所當然是跨國企業贏得當地居民和政府的支持。
二、跨國經營中的綠色營銷戰略
(一)建立并完善綠色企業文化
綠色企業文化以生態文化、可持續發展思想為企業經營的指導思想，并將其貫穿于企業經營的各個方面。它是以發展企業清潔生產為基礎、以開展生態營銷為保證、以滿足需求為動力，實現企業、生態和社會可持續發展的經營文化。利用綠色企業文化的凝聚力、激勵力、導向力能提高企業的綜合競爭力。具體而言，跨國經營企業在建立綠色企業文化過程中應注意以下三點:一是建立并完善企業綠色管理制度。在培育企業職工整體價值觀的同時，必須建立、健全、完善必要的規章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。二是加強員工培訓，提高員工對綠色企業文化的認同感。企業從招聘員工開始就應招聘對企業的綠色文化內核認同的人，并通過不斷的培訓，與獎金、晉升條件掛鉤等措施，加強員工對綠色企業文化的認同，提高員工實施綠色文化的積極性。三是積極強化，持之以恒。企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。在建設企業文化時也應遵循趨樂避苦，趨利避害這些人類行為的基本法則。
(二)制定高效的綠色營銷組合戰略
1.選擇合適的綠色產品?？鐕髽I經營者通過情報信息網絡廣泛捕捉綠色資源信息、生產信息、技術信息、產品信息、消費信息、價格信息等，分析出國際綠色市場的變化動向，再根據企業的發展戰略和資源配置情況選擇合適的綠色產品，為綠色技術和產品的開發提供依據。
2.綠色價格的制定。企業在制定綠色產品的價格時，應將生產開發綠色產品過程的環境成本內在化，在價格上反映資源和環境的價值，綠色產品價格應略高于一般同類產品的價格。如芬蘭政府允許綠色產品的價格上揚30%;日本綠色產品的價格比一般產品高20%以上。
3.綠色促銷。企業應利用促銷宣傳，建立起產品與消費者之間的渠道，可以通過舉辦綠色產品展銷會、洽淡會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，通過有影響力的宣傳媒介和公共活動，宣傳企業在保護生態環境方面的實際行動，樹立良好的綠色企業形象。
4.綠色營銷渠道的選擇。企業應根據綠色產品的特殊性，選擇不同的分銷渠道，精心挑選有信譽、有良好公眾形象、對綠色產品達成共識的商、批發商、零售商，提高銷售渠道覆蓋面。
中圖分類號:G21文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0023-04
收稿日期:2010-01-18
作者簡介:傅云舟(1987-),女,浙江長興人,學生,從事中國經濟與管理研究;郭薇(1987-),女,北京人,學生,從事金融研究。
隨著中國政府在傳媒業相關政策的松動以及資本市場的逐步開放,中國傳媒業從完全的計劃運作向市場運作改革,從單一形式的媒體逐步向多元化方向發展,取得了令人矚目的進步。但是,和國外成熟、發達的傳媒業相比,實力差距依然懸殊。我們選取全球傳媒巨頭――默多克新聞集團為研究樣本,基于該集團2004―2008年度報表的數據和信息,并結合其迅速擴展全球市場的案例,分析新聞集團近幾年的資本運營狀況和經營戰略。本文將重點從跨媒體整合和集中化戰略經營兩個方面進行探討、分析,希望能為中國傳媒業的健康、快速發展提供一個借鑒參考。
一、跨媒體整合,多元化發展
新聞集團是世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一。雖然只是從報紙起家,其現在已擁有包括福克斯電影公司、英國BSKYB、《泰晤士報》、道瓊斯等諸多世界知名媒體。自成立的五十多年來,新聞集團運用了大量跨媒體資源,建立起一個遍及四大洲、涵蓋多元領域的強大的傳媒帝國。根據新聞集團2008年年報,其業務范圍分為八個領域:電影、電視、有線電視節目、直接到戶衛星電視、雜志及雜志廣告、報紙及信息服務、書籍出版及其他。
從以上圖表可以看到,新聞集團的資產廣泛地分布在電影、電視、報紙及信息服務、數字技術服務等各部門,幾乎涵蓋了傳媒業的各個領域,實現了真正的跨媒體整合、多元化發展。對于新聞集團而言,跨媒體整合不僅是它不斷擴展業務范圍、擴大客戶群的長遠戰略,更是它實現有效利用資源、降低生產成本的經營之道:
1.跨媒體整合有利于全面滲透市場、多方位擴張發展領域,從而擴大客戶群,增強全球影響力。1999年,新聞集團與Yahoo達成了技術推廣協議,成功地完成與Yahoo在媒體、市場運作、節目制作等方面的合作;2003年,新聞集團斥資66億美元控股DirecTV衛星廣播集團,并利用其1 100萬用戶來加強旗下Sky TV和Star TV等衛星傳媒的傳播力量,以幫助新聞集團登上世界衛星電視業務霸主的寶座。這不僅進一步加強了新聞集團的全球影響力,也讓迪斯尼、AOL時代華納以及其他傳媒公司的市場競爭壓力進一步增大;2005年,新聞集團以5.省略的母公司Intermix Media,從而踏進了網絡、博客及網絡社交領域。此舉使新聞集團在美國的網絡流量增加近1倍,為集團擴展網絡業務奠定很好的基礎。
2.跨媒體整合有利于達到規模經濟效益,提高資源和生產能力利用率,降低生產、經營成本。微觀經濟學理論指出,規模的擴大導致長期平均成本的降低以及經濟效率和收益的提高。由于傳媒產業的特色,電視、報紙、雜志甚至網絡等信息服務在生產、經營模式上具有一定的一致性,因而可以在信息資源、技術、設備、傳輸網絡、人力甚至生產經驗等方面實現共享。一方面,有利于擴大信息產品的生產規模,有效提高資源和生產能力的綜合利用率;另一方面,有利于攤薄固定和可變成本,大幅降低生產成本和經營費用。
從最初的報紙起家到如今的傳媒帝國,新聞集團的擴張過程時間之短、速度之快令人矚目?？v觀新聞集團的發展歷程,新聞集團的跨媒體整合戰略的實施主要依靠兩種資本運營方式:收購和投資控股。
1.收購:新聞集團的成長史也是它不斷收購其他公司、壯大自身的歷史。從它最早于1956年收購《帕斯星期日周刊》,到收購泰晤士報業集團和太陽報,到2005年購買三家網絡公司后成立?？怂够用襟w公司,到2007年收購道瓊斯,新聞集團在這些兼并收購中經歷了成功和失敗,最終成長為傳媒巨頭。
1969年,新聞集團收購世界新聞和太陽報。
1981年,新聞集團以1 200萬英鎊收購了《泰晤士報》和《星日泰晤士報》,使得新聞集團成為英文報業的巨頭。
1993年,新聞集團以8.5億美元巨資收購李嘉誠之子李澤楷創辦的香港星空衛視。而從日后的運營狀況看,此舉并非成功手筆。
2003年,新聞集團斥資66億美元收購DirecTV衛星廣播集團,登上世界衛星電視業務霸主的寶座。
2005年,默多克新聞集團以5.省略的母公司Intermix Media公司,從而踏進網絡、博客及互聯網社交領域。
2006年,新聞集團以1.88億美元收購德國SP(服務提供商)公司Jamba,利用其在華擁有的SP業務,加大在中國SP市場的話語權。
2007年,新聞集團以56億美元收購道瓊斯集團,從而將以商業、財經領域深度分析報道著稱的《華爾街日報》報系和提供實時財經報道、市場評論的道瓊斯有線新聞社擁入囊中。
金融學理論指出,并購有利于直接獲得具有完善框架的企業組織,得到專門的人才、技術、商譽、特權、資產、先進機制等重要資源,節省本企業時間、資本方面的投入以及相關經營風險,繼而較快地產生效益,快速擴張市場相關領域。借助收購,新聞集團相繼將泰晤士報業、?？怂闺娪肮?、道瓊斯集團等各領域巨頭歸入旗下,直接獲取被收購企業完善成熟的運作機制和長期累積的重要資源,可謂以收購“一小步”完成成為某領域領軍企業的“一大步”,快速有效地打造出一個傳媒帝國。
2. 投資控股:1996年,新聞集團旗下的STAR TV公司與劉長樂今日亞洲公司各控股45%成立了鳳凰衛視。五年后鳳凰衛視實現了運營平衡。如今,鳳凰衛視是默多克在中國最成功的投資之一。
1999年,新聞集團與Yahoo簽訂合作協議,Yahoo?按合同規定負責推廣福克斯公司的相關業務,從而擴大了新聞集團的宣傳渠道。2000年,新聞集團又和Yahoo合作建立起多家新聞、醫療和電子商務網站。
1999年,新聞集團旗下的衛星電視與香港電信成立各占40%與60%權益的合營公司。新公司融合了衛視的數碼電視平臺和香港電信的互聯網和互動電視服務,可謂完美的結合。然而該公司以停止經營告終。
2000年,新聞集團旗下衛星電視與臺灣和信超媒體成立各占50%權益的合資公司,共同開發臺灣地區互動電視服務平臺,為逾100萬用戶提供服務,并逐步普及至全臺灣的有線電視用戶。
通過投資控股,新聞集團運用較少的資金達到控股目標公司的目的。由于控股后,被收購公司的原有股東不變,企業與原有股東甚至當地政府形成一個利益共同體,有利于借助目標公司的既有資源迅速開拓市場,這無疑成為新聞集團進軍并迅速占領美國、亞洲和拉美等地區和國家市場的有效方式。
翻開中國傳媒發展史,國家允許傳媒組建傳媒集團始于1994年,并以全國第一家報業集團《廣州日報》試點掛牌拉開中國傳媒集團化的序幕。20世紀90年代中后期,集團化成為中國傳媒改革的主旋律,傳媒集團成為傳媒經濟的主力軍。進入21世紀后,跨媒體得到了國家政策的積極支持。2001年,中國頒布“17號文”:“有條件的經批準可組建跨地區、跨媒體的大型新聞集團”。該文件打破了國家對傳媒業不準跨媒體經營的嚴格限制,為中國傳媒業的跨媒體整合、多元化發展打開了機會。2000年12月底,中國第一家省級廣播電影電視集團在湖南宣告成立。此后,各地廣電業相繼重組,全國廣電集團達到十余個。其中,規模最大的是2001年12月成立的中國廣播電視集團。其合并之初有員工2萬多人,固定資產214億元,年收入111億元。
就中國傳媒業而言,盡管近年來資本市場上出現了傳媒業與證券市場結合以拓寬投資、融資渠道等新亮點,但絕大部分企業尚處于單一種類、單一形式的階段,資本運營的戰略和手法如兼并收購、投資控股等仍欠成熟,廣播影視、出版集團等還處于探索、成長期。這一方面跟國內相關政策的管制有關,另一方面也與中國傳媒企業自身的國際化視野和管理水平密切相連。隨著全球化進程的加速,單一形式媒體的生存將受到前所未有的挑戰。中國傳媒業不僅面臨著對綜合性、多樣性信息服務要求越來越高的消費者,更面臨著來自國際傳媒業的野心勃勃、實力強勁的競爭者。順應世界傳媒業發展趨勢,向跨媒體、多元化集團的方向發展,廣泛運用跨媒體資源,提高資本、人力和生產能力的有效利用率,降低生產成本和管理費用,擴大企業經濟規模,加強市場話語權和全球影響力,應是中國傳媒業的重要課題。新聞集團在跨媒體整合方面的成功之道,為中國傳媒業提供了生存樣本。
二、經營戰略集中化
新聞集團在全球范圍內推行跨媒體整合、多元化發展的戰略過程中,則將戰略重點放在電影、電視、報紙及信息服務的經營上。經營戰略集中化,是新聞集團的又一重要經營理念。從新聞集團近年財報中可以看到,集團長期保持著圍繞這三個重點領域提供資金、人力支持,使這三方面始終保持在同行業中的領先地位。2007年和2008年,電影、電視、報紙及信息服務三個部門的資產比重之和分別占到新聞集團總資產的40.19%和44.74%。值得一提的是,由于近年來網絡數字技術的迅猛發展,新聞集團對該領域的資金支持不斷加大,顯示出其在網絡業務和數字媒體市場等新媒體和新市場的野心。
經營戰略集中化,有利于集中使用整個集團的資源,有重點、有針對性地發展特色、優勢領域,避免成本擴散,提高資源的有效利用率。新聞集團近五年的年報顯示,電影、電視、報紙及信息服務一直是最盈利的前三個部門,且呈現逐年穩步上升的良好趨勢,年平均增長率分別為6.74%、3.72%和17.08%。
新聞集團2008年年報顯示,在其2008年的總收入中,有來自電影的收入約6.7億美元,占到20.3%;電視的收入約5.8億美元,占到17.6%;報紙的收入6.3億美元,占到18.9%;三個部門收入總額達到18.7億美元,占到整個集團總收入的56.8%。
橫看全球電影、電視、報紙領域,新聞集團行業巨頭的地位似乎不可撼動。旗下福克斯電影公司、英國BSKYB、香港星空衛視、日本天空完美衛視、拉美直播衛星平臺、《泰晤士報》、《太陽報》、《華爾街日報》、道瓊斯工業指數,都是同行業中的佼佼者。經營戰略集中化這一戰略在新聞集團的運用可謂卓有成效。
對跨媒體整合、多元化發展尚不普遍的中國傳媒業來說,新聞集團的集中化經營戰略依然具有巨大的啟迪意義。在不同地區、不同領域尋求多元化發展的同時,也需要集中資源將優勢、特色產業做大做強,形成支柱產業,盡快實現利潤的增長。這看似是一個矛盾的命題,而事實上需要企業對自身定位、發展戰略、市場形勢等諸多問題作出清晰的思考。新聞集團從報紙起家,幾十年發展過程中始終堅定不移地圍繞電影、電視、報紙三大重點領域提供資金、技術和人力支持,將這三個部門分別發展成全球范圍的領軍者,不僅牢牢奠定了新聞集團在傳媒業界的巨無霸地位,更為其在書籍、雜志、廣告及網絡互動等其他領域的發展提供了強大支持。反觀國內傳媒業,曾有不少傳媒企業全然丟棄自己多年經營的傳統項目、優勢項目、特色項目,轉戰全新的熱門領域;也有不少傳媒企業在各領域內廣拉戰線,卻始終未能找到自己的特色和優勢,未能制定出適合自身的發展方向和品牌戰略,經營幾年而業績平平。缺乏清晰的自我定位,缺乏具有優勢、特色的支柱產業,是這些傳媒企業無法做大做強的共同原因。在全球化的大潮中,中國傳媒企業尤其需要認清自我、審時度勢,制定合理的發展戰略,在依靠優勢產業站穩市場的基礎上,尋求更廣闊的發展空間。
參考文獻:
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從廣義上講，商業銀行跨國經營是指按照國際規則,商業銀行在國際金融市場上直接或間接參與全球性金融服務的活動。狹義的跨國經營是銀行通過境外設立的機構開展銀行業務，形成全球性的營銷網絡的一種經營形式，本文僅從后一個角度探討一下目前我國商業銀行的跨國經營問題。
“走出去”的動因
商業銀行實施跨國經營一般而言是有以下幾個方面的推動因素。
首先是客戶引導。隨著跨國公司海外業務的不斷擴展，其與境外機構的交易日趨頻繁、復雜，要求銀行能在全球范圍內提供優質高效的金融服務。為確?？蛻魸M意度，銀行會跟隨客戶的海外網絡建立跨境服務網絡，以提供結算、融資等全方位的貼身金融服務。有學者也將這種情況稱為客戶追隨理論。其次是區位優勢吸引。如果東道國在監管體制、市場利率、稅收政策等方面優于母國，就會對銀行跨國經營產生引導作用。第三是發揮內部化優勢。銀行通過設立國外分支機構，可以充分發揮內部交易可控制的優勢，利用一體化的組織形式提供金融產品和服務，從而降低或避免了與其他企業間的交易成本。最后是謀求競爭優勢。同單純的國內銀行相比，跨國經營的銀行在信息和資源共享、產品開發、風險控制等方面都能形成競爭優勢。
對于國內商業銀行來說，推動其實施跨國經營的因素有內外部兩個方面。從外部看，近年來國際資本流動為銀行跨國經營提供了盈利空間。國際資本流動遠遠高于GDP和國際貿易的速度快速增長，實施跨國經營的銀行可以充分利用國際資本流動獲得高額利潤。其次企業跨國經營也對商業銀行實施跨國經營起到了引導作用。隨著我國經濟的高速發展，投資海外以獲取資源、能源、品牌以及銷售渠道已經成為我國企業突破發展瓶頸，也是解決經濟外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我國企業對外直接投資額超過500億美元；境外中資企業超過一萬家。在企業“走出去”戰略的推動下，跨國經營的企業對銀行的跨國金融服務提出了更高要求，從而對目前國內銀行傳統的服務功能、技術手段、營銷方式、人員素質等帶來全新的挑戰，銀行跨國經營成為必然之勢，也成為其一個難得的戰略機遇。
從內部看，擴大經營規模是商業銀行實施跨國經營的內在動力之一。隨著商業銀行的改制上市，其資本金獲得較大補充，在符合監管要求之后，必然會產生以擴大規模獲得競爭優勢的動機。由于國內主要城市的銀行機構網點布局已經形成，因此，向境外市場發展，實施跨國經營戰略已經成為其擴大規模的有效途徑。同時股份制改革也使商業銀行具備了跨國經營的基本條件。近幾年來，商業銀行通過積極引進境外戰略投資者，特別是通過海外上市，使得公司治理與信息披露制度逐漸按國際標準實施。此外，通過改革，商業銀行的風險管理能力得到顯著提高，上市后商業銀行大多資本金較為充足，加上大量國際人才的引進，這些都為商業銀行進一步向海外拓展奠定了基礎。
除了商業銀行內部條件的提升，中國銀行業的外部監管環境建設的卓有成效也為商業銀行跨國戰略的實施提供了保障。為了提高銀行業監管水平，中國銀監會提出在2010年前全面實施新巴塞爾協議的監管要求，中國銀行監管已符合全球銀行業監管的基本準則；同時，中國銀監會已經與23個主要國家簽署了監管備忘錄，這為商業銀行跨國經營創造了較為良好的外部環境。
如何走出國門
國際銀行業實施跨國經營的模式一般有尋找海外行、新設分支機構以及實施海外并購等幾種模式。經營戰略也因行而異。比如花旗銀行的跨國經營推行以市場為核心的戰略，一是采取市場搶先策略，一旦發現有潛力的市場，就爭取盡快進入；二是在推行跨國經營戰略時，通過對客戶市場的細分，確定市場定位，提供較好符合客戶需要的產品和服務；三是特別重視產品創新，保證其在市場上有較強的競爭能力。匯豐銀行則是通過并購從區域性銀行成為全球性金融機構。其并購活動非常有特色：一是圍繞其確立“為價值而經營”（ManagingforValue）的理念開展，強調在業務發展和利潤創造中平衡傳統成熟經濟和新興市場的關系；二是支持并購符合銀行總體戰略原則，其并購對象的確定要經過嚴格的審核程序，充分考慮收購對象在地理位置、市場份額、行業前景、客戶群、管理風格、總體風險和財務狀況、成本和收益比較等方面是否符合集團的整體發展戰略，是否符合互補性原則；三是注重并購的操作細節;四是非常重視并購后的互補和協同效應，注重并購后的文化灌輸和業務整合，迅速降低因機構文化摩擦產生的效率損失。渣打銀行近些年在亞洲、非洲和大洋洲收購了十幾家銀行，成為在新興市場份額較高的一個跨國銀行，在并購對象的選擇上，它一般不選擇銀行服務競爭激烈的歐美市場，而重點選擇新興市場國家，以實現低成本擴張；二是發揮其原有的業務特色，將零售銀行業務作為并購的主要對象，減少了并購后的管理成本，提高了并購效益。
加入WTO后，國內銀行逐漸加快了跨國經營的步伐，并已經形成了良好態勢。工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行，其營業機構增至42家；2006年8月，建設銀行收購了美國銀行子公司美國銀行（亞洲）有限公司所有股份；中國銀行通過跨國經營，其海外業務獲得速度發展，這些都為今后我國銀行全面實施跨國經營戰略打下了良好基礎。那么，我國的商業銀行如何選擇跨國經營的路徑呢？
要制定跨國經營戰略。商業銀行要根據自身發展戰略的需要，研究并制定跨國經營戰略。在制定戰略中，一定要考慮銀行本身的資金實力、管理能力、客戶戰略、人才儲備等多種因素，國際化的速度要與銀行發展相適應。在實踐操作中，要根據戰略的安排，穩扎穩打，積極進取?？鐕洜I不能搞運動，一轟而起，國際上有許多銀行在跨國經營上失敗的案例值得我們從中吸取教訓。
要與國內企業的國際化戰略相適應，并實現良性互動。在現階段，商業銀行要根據我國企業跨國經營的態勢和特點，選擇跨國經營的切入點，通過為跨國企業的延伸服務實現經營的國際化。以配合國家的能源戰略和產業擴張戰略為重點，實現與企業的互利雙贏。
要考慮發達國家市場與新興國家市場的不同特點，采取靈活的地區策略。一是從加強與國際市場接軌、把握全球金融發展態勢、提高金融信息服務水平、學習國際銀行先進經驗的角度出發，將跨國經營的地域主要確定為亞洲、歐洲和美國三大金融戰略區域的金融中心城市。二是配合國家的能源和進出口貿易的戰略布局，有選擇地進入新興市場國家，形成局部壟斷優勢。三是確立以具有亞洲文化背景，金融市場準入條件較寬并與我國有密切經濟、金融交往的日本、韓國和東南亞等國家和地區作為第一戰略拓展點，充分利用進出口貿易在上述國家和地區已經具有的較強覆蓋性以及雙方經濟上的較強依存性，加快進入這些市場。
并購的戰略選擇。近兩年中行、工行都有成功并購外資銀行的案例。對于這種高成本高風險但高回報的跨國經營方式，商業銀行應著眼于以下幾個方面：
一是要注重業務的互補和服務功能的多元化。并購對象可選擇具有一定客戶資源的商業銀行、投資銀行和保險公司等金融機構，以通過并購不同業務類型的金融機構提升銀行的整體綜合經營能力。由于我國實行分業經營和分業管理，通過并購外資機構，商業銀行可以實現綜合經營，提高自身的競爭能力。
二是要注重對收購對象的選擇，包括被收購對象的市場地位、品牌價值、產品優勢以及服務經驗等。對我國商業銀行而言，則力爭通過并購獲得技術優勢和管理優勢，提升銀行的綜合競爭力。
