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一、采油三廠人力資源概況
目前,長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人,其中女員工1866人,男員工3410人。按崗位類別劃分,管理人員887人,專業技術人員280人,操作人員4109人。按用工形式劃分,合同化員工2713人,合同制員工2003人,其他用工560人。
二、采油三廠人力資源管理的困因
1.員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構,不是獨立法人,不具備招收員工資格,上市公司嚴格要求控制員工總數,這與油田快速發展,需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2.員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下,管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足,個人綜合素質有待提高,非權力性影響力不足,影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要,積極性和創造性沒有得到充分發揮。
3.陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下,采油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺,在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后,人員的進口被堵死,油田卻空前快速的發展,這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。
以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發展,這必然要求我們采取有效措施優化人力資源配置,在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠優化人力資源的具體做法
經過幾年的發展,采油三廠的原油產量已經由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸,“十一五”期間,原油產量將跨越300萬噸,向400萬噸沖刺,油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系,有效緩解人員緊缺的矛盾,采油三廠人力資源管理積極實施創新,凸現了“一剝離,五優化,一考核”的管理特點,為采油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。
(一)“一剝離”即引進社會化服務,實施輔助業務剝離
2005年以來,采油三廠依據“專業化生產、市場化運作和社會化服務”的具體要求,逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式,將后勤管理社會化,有效緩解了勞動力緊缺的現狀。
(二)實施“五個優化”,促進人力資源有效管理
1.配置優化。從2002年以來,采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業管理和專業技術人才221人;從長慶石油學校、長慶石油技校引進高技能專業化骨干操作人才500余人;在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制,使266人通過競聘走上了一般管理崗位,有82人走上了科級管理崗位,從而有效補充生產崗位對專業技術管理及操作人員的需求,為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2.改革優化。2002年以來,采油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度,精簡了部分機關和后勤生產輔助人員,緩解了新區和生產一線對人員的需求,嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。
3.管理優化。采油三廠堅持"以人為本"的理念,采取教育引導,政策激勵,活動熏陶,感情凝聚的方法,努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環境,從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面,通過拓寬專業技術人員的激勵,組織面向全廠各類員工的公開招聘,建立操作人員技能等級管理的辦法,調動了廣大員工的工作積極性,為其實現自身價值提供了舞臺。
4.素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力,建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育,增強了全體員工對教育培訓的重視程度,大幅度提升員工的整體素質,為員工今后發展創造條件。 轉貼于 中 5.技術優化。自2004年以來,采油三廠引進了“生產數據自動采集、傳輸分析”系統6套,在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉站開始試運行并取得成功,逐步完善網絡系統建設和視頻監控網絡系統,為人力資源挖潛提供了有效的空間,減少了用工,工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監控網絡系統的應用,可以對周邊環境進行觀察,有效彌補了人員管理的缺陷。
(三)實現績效量化的人性化管理,深入挖掘人員潛力
1.建立崗位激勵機制。一是在人才使用上,實現能者有其崗。要敢用人,即揚長避短,敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上,將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人,即知人善任、用人之長,根據人的能力選配合適的崗位,進行人才的合理配置和優化組合。善于“幫”人,有容才之德,盡力為人才成長創造優越的環境,讓真正有能力的人有適合自己能力的事做,有創新的事做,有在本崗位出成果的機會,這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵上,作到能者有其享。人的需求是多層次,因此要針對不同個體不同的需求,善于用利益驅動機制來激發人們的工作創造性;充分發揮精神激勵的作用,給每個員工以充分的尊重,加強企業文化建設,增強員工對企業的認同感。
2.建立科學、公開的績效考核系統。通過建立和完善各項企業管理制度,使考核評價有可靠的標準;認真做好生產與工作數據的收集與整理,為考評提供客觀依據。在實際操作過程中,要選擇“有事業心,作風正派,辦事公道,堅持原則,大公無私,具有一定文化程度,有一定工作經驗”的人員參加考核小組,分崗位、分工種進行考核。要提高對員工的全面綜合評價,判斷他們是否稱職,并以此作為人力資源管理的基本依據,切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性。
3.建立“以能取效取酬”的分配激勵機制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機制。實現了以往企業“發”工資到現在員工自己“掙”工資的意識形態的轉變。二是建立“單位工效掛鉤、員工按效取酬、薪隨崗動、薪隨效動、總額控制、分配權下放和監督指導”的分配制度。針對不同部門,采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎懲同力度到位”的激勵制度。按責任和貢獻大小適當拉開差距,獎懲過硬,按時逐月兌現;按一事一議的原則,實行當期一次性特別獎懲;對目標達成高、績效實現好的獎勵兌現;對未完成考核目標的,同比例扣減過硬。
四、采油三廠人力資源優化管理的效果
一、企業人力資源管理問題及其成因
企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和信息網絡技術的發展，企業人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統計、社會保險匯繳、人力資源預警系統、考核數據測評等。目前，企業人力資源的現代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優化，實現人力資源管理的現代化。這些問題主要表現在：
1.重管理、輕開發的現象普遍存在
人力資源開發包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結果是企業總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在于忽略了人力資源的開發，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續教育開發工作做好，結果使許多專業的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業效益低下。
2.對提高管理者素質重視不夠
我國企業對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業員工總數的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。
3.人力資源管理與企業發展戰略脫節
直至目前，我國大多企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。在我國，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。
4.人力資本投資嚴重浪費
人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業最重要的投資，這已成為共識。但不少企業不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。
這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統的人事模式，而沒有深刻認識現代人力資源管理的作用和意義。
二、企業人力資源管理優化的作用意義
人力資源管理的優化，是現代企業管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業人力資源管理的優化，具有重要的意義。
1.極大地調動員工積極性
優化的人力資源管理使企業的職能部門數量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發生質變，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾?蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。
2.合理地利用信息技術
信息技術的巨大飛躍是企業人力資源管理現代化的物質基礎和促進條件。由于數據庫、通信、網絡技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業各個文件柜中的數據，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創造更高的生產效率。
3.最大值的節約投資
人力資源的管理優化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業的核心競爭力，促成企業戰略目標的實現。
4.有效提升企業核心競爭力
企業的核心競爭力，關系到企業的發展和生死存亡，是現代企業必須高度重視的問題。企業人力資源管理的優化，能有效配置企業人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業生產力發展和企業核心競爭力的提升，促成企業的和諧和可持續發展，最終實現企業的發展戰略目標。
三、企業人力資源管理的優化策略
1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注
現代企業管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業人力資源的人本關懷?！耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的精髓，它把人看成是企業中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業，無論其規模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發戰略，包括穩定人才隊伍，提高員工素質，優化人力資源結構，增強員工的活力等。
2.積累增值，強調人力資本的節約
由人力資源管理到人力資本管理，這是企業人本化現代管理的趨勢，體現了企業人力資源管理的最終目的，亦即提升企業的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統生產要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業的人力資本管理，可以通過投資節約、使用節約和管理節約，促成人力資本的積累和增值，實現企業的可持續發展。
所以，企業的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業員工培訓考核、企業的教育投資、企業的人才流動，都必須注意節約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發揮人才的特殊作用。通過資本節約的辦法來實現擴張，才能保證專業人員的價值積累和增值。節約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。
3.整體創新，實現人力資源管理的流程重組
業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是上世紀90年代得到迅速發展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術，以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享，以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
一般的人力資源管理流程，如圖1，這些過程既有環節上的承接性，又有活動內容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進行優化組合，其結果則如圖2。
圖1 一般人力資源管理流程
圖2 優化后的企業人力資源管理流程
重組后的企業人力資源管理的流程，管理規劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規劃和企業發展戰略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環節指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領導、企業和社會滿意上，這就體現了人力資源管理工作的宗旨，實現人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文檔，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文檔（管理和操作）需要嵌入業務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現出細節的邏輯聯系和科學規范，落實到具體實踐中，力求實現企業人力資本管理在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
總之，企業人力資本管理的優化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，通過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業的核心競爭力，保證企業戰略目標的實現。
參考文獻:
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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）01-0162-02
人力資源管理是企業管理的關鍵環節之一，關系到企業能否進行高效有序的運轉，對企業的發展和市場競爭力都發揮著至關重要的作用。如何優化人力資源的管理，發揮企業人才核心競爭力優勢是每個企業需要密切關注的問題。
1 提高人力資源管理者的素質
目前，大部分企業在人力資源管理方面存在一個普遍性的缺陷：人力資源管理者的綜合素質不高。許多企業雖然加大了對人力資源管理的投入，但這方面的投入一般著重在招聘環節、薪酬環節等等，對人力資源管理者的專業素質并沒有給予足夠的重視。
就大多數企業的現狀而言，人力資源管理部門本身就存在著不少缺陷。例如：部門員工水平不一，沒有明確的專業標準；對企業的發展沒有自己的工作規劃；不能和其他部門形成良性的互動，掌握人事權力但是不能發揮員工和企業之間的樞紐作用。
實際上，好的人力資源管理者在發揮企業人才優勢、增強企業凝聚力方面是不可或缺的。他們具備一定的專業能力、實踐能力和統籌能力，更重要的是專業的人力資源管理者對自己的角色定位和職業指向具有清晰的認知。
如果企業注意選擇優秀的人力資源管理者組織人事部門，以上的缺陷就會迎刃而解。
首先，人力資源管理者應該提議企業進行人力資源管理體系的重新建構。好的管理體系在于各司其職，部門內的員工對各自的崗位進行職能規劃和定位。例如：針對招聘、考勤、薪酬、績效等不同人事的分工，對人力資源管理者專業知識的側重也分別側重于企業文化、組織能力或是法律知識等不同的方面。同時，人事部門選擇員工的專業要求也就相應地建立起來，確保企業能夠持續地吸收符合要求的高素質人力資源管理者。
其次，人事部門的員工應該對所在部門的效能和地位進行重新認知。人力資源的管理意味著它負責與部門員工的接觸，而不是從事企業生產或技術研發的第一線工作。所以，人事部門必須協調好和其他部門的關系，做到部門之間的紐帶作用；同時也要對企業生產、企業管理進行充分地了解，才能夠及時、必要地為企業提供高效的人事
保障。
最后，也是最重要的一點就是人力資源管理應該發揮它的規劃作用。人力資源已經從企業的“成本”變為企業的核心競爭力，而身為人力資源管理者，肩負著開發和保護核心競爭力的重大責任，人力資源管理的復雜和艱難程度可以想象。這就更加需要人力資源管理部門對企業人事給出明確的管理規劃，來保障企業的運轉。
2 科學規劃人力資源管理措施
所謂管理規劃，就是要求人力資源管理必須對企業的人事形成一套統籌管理的方案，使得企業在人事方面能夠依照一定的規則運轉。以大部分企業實行的薪酬獎勵制度為例：
一家企業基于員工各自崗位的工作難度和工作要求，與員工協議商定基本工資和崗位工資的數額；按照質量考核標準，采用企業、部門和個人三重考核，來確定業績系數。這一方案在考慮到員工基本生活的基礎之上，希望充分調動員工的工作積極性，來實現企業效益的提高，具有一定的合理性。
同時，這一方案涉及到企業人力資源管理的兩個重點內容：薪酬制度和績效考核。一方面，人事部門需要合理設計薪酬方案，平衡員工的基本保障工資和績效獎勵工資。員工對基本工資不滿意的話，對企業的歸屬感也就相應薄弱，企業凝聚力不強。而獎勵制度不完善的話，員工的工作積極性不高，也會對企業效益帶來直接的負面
影響。
另外，薪酬方案尤其是獎金方案、績效工資依據的績效考核標準也需要經過人力資源管理部門反復地探討和論證，來確保績效考核的標準、公正、公平，能夠滿足多數人的需求。例如：通常的績效考核會以質量和數量作為標準，即注重工作的結果。但是，人力資源管理者在進行績效評估時，也可以將工作的難度、團結協作的程度以及工作的效率等等因素納入績效考核的內容當中。比如說，將統一工作難度的崗位放在一起進行對比考核，有利于企業內部的良性競爭；此外，對技術研發部門的考核也可以根據研發需要延長考核周期，靈活評估工作績效，為技術研發的順利進行提供充裕的時間。總的來說，人力資源管理者在考核過程中，既要以企業的利益為基本立場，又要做到盡量兼顧每一位員工的實際情況，以人為本。
當然，靈活考察也并不意味著可以罔顧規則。相關的人事考核主管一定要以規則為前提，堅持評估的真實性和透明性。認真做好評估調查的準備和記錄工作，保證評估過程中不帶入個人的偏見。對評估結果存有疑議的員工可以通過監督評估過程、查詢績效考核記錄的方式消除疑問。這樣一來，整個績效考核過程從標準的設置到執行才能夠讓員工信服，才能夠確保與績效考核相聯動的薪酬制度具備充分的合理性、可行性和吸引力。
3 將人力資源管理與企業文化相結合
企業文化也是近年來企業建設的熱點話題之一。企業文化體現了一個企業的鮮明特質，對外能夠起到無形的宣傳作用。對內，創造良好的企業文化氛圍，是一個企業價值觀念的綜合體現，有利于感染和凝聚企業員工，為了企業共同的目標而奮斗。
例如：不少知名企業主張公平而人性化的企業工作環境；鼓勵員工用工作改變自己的命運；在裁員時也會考慮員工的實際情況、征求員工的意見。不僅給予豐厚的物質補償，還能夠在精神上寬慰員工，使得員工對企業由始至終保持著深厚的歸屬感。
這種做法就是企業文化和人力資源管理相結合的典范。企業文化建設的本質就是以人為本，是希望通過文化建設教育每一個員工，形成共同的企業觀念和價值追求。那么，人力資源管理過程中，也可以反過來利用企業文化來鼓勵員工。
在文化培訓方面：企業可以建立員工培訓機制，不僅開設專業技術的培訓課程，也可以引入文化培訓課程。邀請專家進行講解，端正員工的工作態度和對企業的全面認識，來培養員工的集體意識。
在企業活動方面：人力資源管理部門可以適當組織一些文化交流活動，促進不同部門的員工之間相互交流。讓企業的員工在輕松愉快的活動氣氛中緩解工作和競爭的壓力，體會同事之間的友誼，從而感受到工作團體的意義和價值。
在規章制度方面：人力資源管理部門可以多聽取員工的意見。例如：對日?？记?、節假日加班等情況進行物質和精神的雙重獎勵和補償；對工作指標的制定要符合實際情況，不能太過苛刻。
在工作升職方面：人力資源管理同樣可以利用文化建設去鼓勵員工。例如：在一個強調創新的企業，可以設立專門的獎項和升職機制去鼓勵技術研發；定期舉辦成果展示會來鼓勵創新成果；創造一個寬松的工作環境，給員工提供自由的思考空間。
再例如，強調人性化的服務型企業，則可以從員工的工資福利做起，首先保障員工能夠得到滿意的人性化待遇；在工作過程中，也可以給予員工一定的自，保障員工的自由和權利。使員工能夠對人性化的服務感同身受，從而將人性化的服務傳達給消費者。
將企業文化與人力資源管理相結合，實質上是將抽象的文化教育、文化感染與實際的管理操作相結合的過程。也就是說，人力資源管理可以利用企業文化中對企業的認同和向往來調動員工的自主性，而企業文化則借助人力資源管理切實把抽象的號召傳遞到每一位員工的身上。基于“以人為本”的本位共通性，兩者有了結合操作的可能。
面對知識經濟時代的挑戰，人力資源管理部門在企業管理中承擔著極為迫切的責任。越發需要企業管理者調整思路，從尋找高素質的人力資源管理者入手，采取多樣化的措施優化人力資源管理體系，從而為企業留住人才，協調員工和企業的發展。
參考文獻
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關鍵詞：高校 人力資源管理 優化
當前，人力資源已經成為世界上最重要的戰略資源，實現科技進步，實現經濟和社會發展，關鍵都在人。高校是優秀人才聚集的地方，也是人才培養的重要領域，要發揮高校的作用就必須重視高校的人力資源管理，要從根本上激活高校豐富的人力資源寶藏。如何有效地進行高校人力資源管理和優化，使人才充分發揮其應有的重要作用，已經成為當今社會研究人力資源的熱點問題。
一、高校人力資源管理存在的問題
近年來，隨著高校內部管理體制改革尤其是人事制度改革的不斷深入，高校人力資源管理有了巨大的進步。但目前高校人力資源管理工作尚有許多需要不斷探索和不斷研究的問題，主要表現如下:
1.人力資源管理理念滯后
當前高校人力資源管理理念比較滯后，部分高校的人力資源管理者對人力資源開發與管理這一新理論還缺乏了解,沒有意識到建立一支高素質的教學科研人員和具有科學管理思想的高層次管理人員隊伍是高校未來發展的關鍵,同時對營造良好的工作和生活環境來吸引和穩定人才的認識不足。而且高校人力資源管理方面較注重的是人力資源增長的速度和數量,在人力資源績效考核方面，把各種指標加以量化，卻忽視了高校人力資源管理的特點，抑制了高校人力資源積極性、創造性、主動性的發揮，而且缺乏適合人才發展、實現價值的人文環境，充分發揮人才作用的機制，導致了高校諸多人才的流失[1]。
2.人力資源配置不合理
學校管理機構政府化傾向嚴重、機構重疊，非教學人員比例過大，冗員過多，還沒有真正變身份管理為崗位管理；大量應當由社會負擔的工作沒有從學校分離出去，過多地占用了學校編制和經費；同時，沒有充分發揮人才中心和人才市場的作用，對聘余人員的管理還不到位等，這些都制約著學校管理質量和管理效益的進一步提高，影響著高校的發展；另外目前我國高校在引進、選拔等工作中存在重學歷和職稱，輕能力和品德的現象，造成人員配置不合理，人才結構不協調。
3.人員考核制度不完善
當前高校的人力資源考評管理體系仍待改進，首先是考核的標準難以確定、優良的績效難以評估、德能勤績的內容難以量化等問題。同時，考核的指標體系缺少關鍵業績指標，如缺少教師的教學質量和管理人員的管理水平指標，使考核難以操作，考核等級難以公正地確定[2]；其次，缺乏有效的學術評價機制是另一個難以克服的困難。競爭式的篩選激勵機制能夠發揮作用，前提是必須有一個成本很低的評價機制。這就在總體上限制了單純的市場競爭在大學教育中所能發揮的作用。哈佛大學前校長博克就曾指出，客觀公正地評價高等教育水平的困難，在于競爭在這個領域不能產生最優結果。
4.缺乏高效的薪酬激勵體系
從薪酬制度來看，現行的薪酬制度主要是基于職務和職稱，其突出的弊端是個人實際貢獻與激勵政策脫鉤，這樣的分配制度易產生分配不公的現象，從而影響教職員工的積極性。目前高校實行的薪酬結構是國家工資和校內津貼并存的二元結構，二元薪酬結構只是在校內津貼部分實行新的分配制度，津貼只占薪酬的很小一部分，因此激勵效果不明顯。
二、高校人力資源管理優化
要搞好高校人力資源管理，解決當前存在的問題必須注意以下幾個方面：
1.以人為本的理念
首先要樹立“以人為本”的高校人力資源管理念。曾任哈佛大學校長的南特說過：“大學的榮譽不在它的校舍和人數，而在它一代一代教師和學生的質量”[3]。在高校人力資源管理工作中，首先要樹立起以教師為中心的管理思想，正確認識教師這一高校重要資源，轉變人力資源管理部門的職能，把教師的利益作為一切工作的出發點和落腳點，著力解決關系教師切身利益的突出問題。如有些高校為了及時為引進人才評聘相應專業技術職務，特地設立了教師高級職務特別評審組，對于少數學術水平特別突出者，放寬政策，事先評定任職資格，到校工作后即予聘任。
2.科學合理的配置原則
科學合理的人力資源配置，對于調動員工的積極性和創造性，挖掘人的潛能，推動高校教育事業的發展有著重要的意義，惠普公司創始人比爾?休利特認為：我相信所有員工全都想把工作干好、想有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。每個人都有自己的潛在才能，只要有合適的環境，他們都有成為人才的可能[4]。
3.有效的績效考核體系
有效的績效評估體系是高校人力資源管理中不可忽視的一個環節，只有合理公正的對員工的績效進行評估，才能讓員工在不斷面臨挑戰的同時，感受到機遇的存在，從而營造出公平的競爭環境。如何對高校的科研業績作出全面、公正、準確的評價是學?？蒲泄芾淼囊豁椫匾ぷ?。 美國的高校的考核機制十分完備，有明確的考核指標和相關制度，學生對教師授課的評價、系主任和相關委員會的評價、同事對其能力的評價、科研成果的產出等，都是作為考核高校教師的指標，考核結果直接影響教師的續聘、晉升和獎金[5]。
4.完善激勵機制
在新的形勢下，用激勵的手段優化高校人力資源配置，通過激勵機制吸引、開發和留住人才，激發教師工作熱情、想象力和創造力，對促進高校提高教育質量，提高辦學效益起著關鍵性的作用。激勵會給教職工的學習和實踐帶來巨大的動力，從而會促使教職工素質的不斷提高。
21世紀新型的高等學校人力資源管理模式必須樹立起以人為本的人力資源管理觀念，明確高等院校人力資源管理的內容結構，科學合理地進行人力資源配置，同時建立一套完整的績效考評體系，不斷完善引才用人的激勵機制，將高校人力資源管理上升到戰略高度，切實提升高校人力資源的管理水平，實現高校人力資源管理為教學服務、為高等教育事業發展服務的首要目標。
參考文獻：
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[2]楊永東.淺析高校人力資源管理的現實挑戰及應對舉措[J].湖北民族學院學報，2008，（1）.
人力資源是酒店發展最寶貴的資源，是酒店價值鏈中的核心因素，是酒店可持續發展的動力和源泉。隨著社會經濟的發展，人們對差異需求增加，酒店獲得競爭優勢的關鍵是優質的服務，而高素質的人才是提供服務的載體。因此，酒店要優化人力資源的管理，以提高酒店的競爭力，實現酒店的可持續發展。
一、樹立正確的人才觀
酒店業是服務型行業，酒店員工的表現直接影響到酒店形象，從某種程度上說，酒店員工直接影響到酒店的生存和發展，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，酒店管理應充分體現以人為本的管理思想，努力追求員工滿意，這是人本思想的基礎。要為員工創造良好的工作與生活環境，建立員工與管理者之間和諧的人際關系，激發員工的工作積極性和主觀能動性。.尊重員工，關注員工的物質生活，還要重視員工的深層次的精神生活。正確處理員工自我認識、自我發展與酒店經營管理的關系。發揚民主，號召員工積極參與管理，使員工充分利用自己的知識與技能，充分發揮他們的潛能與智慧，為酒店的發展獻計獻策。酒店要提高競爭實力和經濟效益，必須從整體上樹立以人為本的人才觀，吸收新的管理理念，采用各種措施，努力打造積極奮進的企業形象。
二、建立科學的培訓制度
酒店服務是由員工表現出來的一系列行為，由服務人員提供，優質的服務是酒店追求的目標，而高質量的服務需要高質量的服務人員來提供。由于服務人員的服務意識、服務技能和服務心理對服務質量具有極大的影響，要想確保服務質量的優質，就必須對酒店服務人員進行系統嚴格的培訓。服務質量是酒店賴以生存和發展的生命線，酒店服務是個整體，優質服務是各部門通力協作的結果。每個服務人員都處在服務鏈中的不同環節，需要其他員工的配合，因而要注重員工的團隊協作精神。良好的服務技能是提供優質服務的基礎，無論是前臺接待員、收銀員還是餐廳服務員和客房服務員，都必須經過嚴格的服務技能培訓，掌握嫻熟的服務技能，才能為客人提供高質量的服務，保證客人的滿意，使其下次再來，從而實現酒店的可持續發展。
三、建立富有競爭力的薪酬福利制度
薪酬福利是影響員工滿意的重要因素，是員工最為關心的問題。要完善員工薪酬福利體系，加大對員工的投資力度，建立科學的工資制度和工資結構。工資是酒店激勵員工的基本手段，在工資制度方面可采用浮動工資制，工資內容結構要多樣化，傾向員工工作技能和綜合素質的提高，將員工工資與酒店總體經濟效益直接掛鉤，使員工收入與酒店收入緊密相連，激發員工努力工作，為酒店創造更大的效益。增加福利計劃的透明度，為員工制作員工福利手冊，其中包括企業為員工提供的所有福利項目，包含費用數額，員工享受這些福利待遇的具體程序，重點解決員工關心的熱點問題，改善員工生活配套設施，為員工提供保險、醫療和帶薪休假等福利項目，為員工解除后顧之憂，使其在酒店安心工作。
四、加強酒店企業文化建設
酒店良好的企業文化是酒店生存和發展的源動力，良好的酒店企業文化應具有兼容性，做到海納百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，寬容接納員工個性上的缺陷。具有學習型特征，注重新知識和新技能的學習，創造新的經營管理與服務理念。注重酒店服務的長期發展，增強員工的危機感，建立公平、公開、公正的能力評估系統，做到使員工信服，促使其不斷提升自己。管理者要做員工的朋友，在生活上主動了解員工面臨的問題，盡力幫助解決員工的困難，使員工在物質生活和精神生活上都能感受到酒店的關懷和溫暖。酒店管理者要對企業文化進行深層次開發，充分體現酒店的特色，發揮員工的智慧和創造力，形成一種催人向上的酒店精神。
五、對員工適當的授權
授權是給予員工的一定的權利、信任和必要的資源，讓他們對工作獨立做主。授權對酒店業特別重要，因為酒店行業中的一線員工直接為顧客提供服務，顧客對酒店的第一印象來自于他們和一線員工交流的直接經歷。適當授權給一線員工，可以使他們快速處理顧客的問題，提高顧客的滿意程度，尤其是對顧客的投訴可以更為及時地做出反應，解決顧客與酒店之間的矛盾，從而提高顧客對酒店的認同感和滿意度，樹立良好的酒店形象，挽留住更多的顧客，所以，給予員工的適當授權，對酒店的發展有著十分重要的意義。適當授權，體現了酒店對員工的信任，使員工具有主人翁態度，提高員工的工作熱情和對酒店的忠誠度，讓員工人對酒店的經營決策出謀劃策，也提高了員工處理問題的能力，增強了對酒店管理層的信賴。
六、引導員工做好職業生涯規劃
為了酒店的優質服務和持續發展，酒店要對每一位員工設計職業發展規劃，提倡終身為酒店服務的觀念，有利于員工穩定，增強員工的安全感和歸屬感。尤其對大學生等高素質人才，酒店更要有一套明確的職業規劃方案，使其能夠看到光明，看到未來發展的目標。酒店要多招聘熱愛酒店工作的大學生，根據他們的性格特點和興趣愛好，安排到合適的部門，讓他們在基層的工作崗位上鍛煉一段時間后進行評審，通過評審可以提升到高一級的職位。通過不斷的磨練和培養，為酒店培養優秀的管理人才，這樣的職業生涯規劃會受到高素質人才的歡迎，有助于激勵人才、留住人才，為酒店的發展提供源源不斷的智力支持。
總之，隨著酒店業在我國經濟中地位的日益突出，酒店管理者要樹立正確的人才觀，加強酒店企業文化建設，不斷優化酒店的人力資源管理，促進酒店業的健康快速發展。
參考文獻：
[1]趙昌峰:人本管理就是追求員工滿意[J].現代酒店，2001.
中圖分類號：F249.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0321-01
引言
由日常生活中我們可知事業單位對于員工的需求主要來源于以下兩個方面；第一，由于員工的離職、辭職，造成的人員缺口；第二，由于員工的專業素養不足，造成的崗位缺口。實現事業單位的人力資源結構有效優化對于充分調動員工的積極性，幫助事業單位創造更多的經濟效益和社會效益有著重要的意義。
1 我國事業單位在人力管理中存在的問題
普天下資源，獨人力為貴。人力資源作為維持和促進現代事業單位發展的重要因素，在人才經濟快速發展的今天越來越展現出它獨特的魅力和無可替代的巨大貢獻力，然而，我國事業單位在人力資源管理中存在著諸多問題，著重表現為人力資源管理缺陷、結構混亂，這些問題和誤區嚴重地限制了我國事業單位的發展，不利于我國事業單位更好地創造效益，實現價值，也不利于社會經濟的整體發展。因此，著眼于實際，分析我國事業單位在人力資源管理中存在的問題，并探討出相應的優化策略。
1.1 人力資源質量不足
我國擁有13億人口，人口基數大，勞動力充足且廉價，作為人口大國我國在人力資源數量上擁有壓倒性的優勢，但在質量上卻存在明顯的不足。主要表現為缺乏專業性的、熟悉精密操作流程的、硬性條件高的人才。在我國的人才市場中，從事簡單操作，不需要太強的專業知識和技能的勞動力充斥我國人才市場的大片江山，而從事高精密類型的工作人員卻占少數，因此，我國人力資源在數量和質量的這種極端的差異導致我國人力資源結構不合理，管理困難，阻礙了我國事業單位的可持續發展道路。另一方面，雖然我國逐步推進九年義務教育，也取了不小的成果，但由于我國文化斷層嚴重，義務教育對于高質量人才的培養來說還是明顯不足的。因此，總的來說我國人力資源在數量上雖極具優勢，但在質量上還是存在明顯不足，人口素質較低，缺乏高端人才。
1.2 崗位對專業性的要求明顯提高
伴隨著我國經濟的飛速發展，經濟轉型是大勢所趨，然而經濟轉型也帶來了新的和更高的崗位要求，這與人力資源質量不足且存在明顯下降的趨勢相比是一對突出的矛盾，也限制了我國人力資源結構的優化調整，不利于經濟社會的發展。我國人力資源質量下降主要表現在兩個方面；一、專業素養的下降，近年來隨著義務教育的逐步推行，我國的國民受教育比率迅速上升，在催生了一大批高學歷勞動者的同時也使得諸多證書的含金量明顯下降，這便導致一部分勞動者，證書越考越多而專業素養卻沒得到相應的提高。第二，職業道德素養下降，我國是一個“人情味”很重的國家，給上司送禮在我國是一種常見的現象，顯然，送禮的流行嚴重影響了員工的績效考核，但隨著我國經濟的高速發展，物欲橫流的時代終究隨之而來，這也使得近年來送禮現象屢禁不止反而愈演愈烈，這對于人力資源管理以及人力資源結構優化來說是致命的傷害。由此可見，經濟轉型對于崗位的更高要求與日益下降的人員素養這一矛盾嚴重限制我國人力資源結構的優化和經濟社會的建設。
1.3 人力資源分布不均
我國的人口分布呈現東南多西北少的特征是導致我國人力資源分布不均的原因之一，再加之我國東南沿海地區經濟較之西北和西南地區更加發達，對勞動力的需求也就更多，這也導致了我國人力資源分布地區不均，另一方面這也使得我國南北經濟差距不斷拉大，導致更嚴重的人員地區分布不均。對于經濟產業來說我國的人力資源分布也是不合理的，總所周知第三產業占經濟比重越大，國家經濟越好，這也意味著在人力資源在第三產業中要占極大甚至最大的比重，但在我國雖然經濟高速發展，產業轉型逐步推進，人力資源在三大產業中的占比依舊是第一產業最高，這種人力資源分布不合理也成為了我國經濟發展的一大阻力?？偨Y上文可知，我國的人力資源分布不均主要表現在以下兩個方面；一，地區之間分布不均，主要呈現東南多，西北少。第二；在經濟產業中分布不均，第一產業占人力資源比重過高。
2 我國人力資源結構的優化策略
2.1 應遵循合理的優化原則
對于人力資源的優化原則來說，“三個結合”原則是普遍應用和十分重要的，其中包括經濟性與合理性相結合、整合性和獨立性相結合、先進性與現實性相結合，這三種結合在統籌分配、成本核算、管理配置、持續發展中發揮著重要作用。經濟性與合理性相結合對于人力資源的成本核算，并將其充分量化應用到各個崗位中有著重要意義；整合性與獨立性相結合對于將事業單位的整體發展戰略、經營策略以及內部的各方面需求相結合，實現可持續發展有著重要意義；先進性與現實性相結合則有利于幫助事業單位制定具有前瞻性并且科學合理的發展計劃，并且要求發展要面向現代化，面向未來，實現事業單位的健康可持續發展。
2.2 大力引進、開發人才
在人才經濟迅速發展的今天想要大力引進人才就必須建立相應的激勵和獎勵機制，提高薪資待遇并盡量爭取到政府的支持，出臺更多的優惠政策，以提高對優秀人才的吸引力。大力開發人才則要求我們要注重對人才的培養，最大程度的發掘、培養人才，將人力資源的潛力發展到極致，同時創造公平競爭和合理的績效考核機制，保障人才的合理升遷，達到用人力資源本身來優化人力資源結構的目的。另一方面要加強監督，對于人才的選拔、績效考核以及升遷都要進行嚴格把關和監督，嚴格執行用人單位的資格省察制度，按要求選拔年齡、專業、學歷相符合的人才，從源頭上對人力資源結構進行把關，擇優錄取。另外，公平的競爭環境對于優化人力資源結構來說也是十分重要的，只有創造公平的競爭環境才能更好地調動員工的工作積極性，這對提高工作效率，創造更多的經濟和社會財富來說具有非常重要的意義。
2.3 做好對員工的教育培訓工作
在新形勢下，為了更好的推動事業單位發展，需要做好員工的教育與培訓工作，樹立大局服務的意識，根據事業單位情況制定出不同類型、不同層次的教育與培訓體系，從而更好的提高員工的工作積極性。首先，可以定期開展讀書報告會、研討會、學習座談會等學習，交流學習體會，推廣學習經驗，營造良好的學習風氣，同時也可以通過專題講座、知識競賽、學習園地等來開展對員工的教育與培訓。其次，開展延伸培訓。挑選出一批優秀業務骨干，定期深入基層，從而實現對不同層面員工面對面的開展新業務、新產品、業務輔導、新知識宣講和技能培訓。最后，加強實踐鍛煉。在對員工進行完教育與培訓工作之后，還可以通過專業實習、現場觀摩、掛職鍛煉、崗位交流等方式來提高員工的培訓成果，提高其綜合素養。
3 總結
人力資源作為當代事業單位最看重的資源之一在推動事業單位可持續發展中可以說發揮著核心因素的作用，它的重要性在人炸性增長，人才經濟快速發展的今天越來越凸顯出來。能否有效的優化人力資源，充分地盡人力之力也成為了當代事業單位關注的熱點，但人力資源結構的復雜性和層次的難以區分、辨別等特征，導致人力資源結構優化可謂道阻且長。
參考文獻：
一、人力資源的基本含義
經濟學家杜拉克指出，“人力資源是指一個組織擁有用以制造或提供服務的人力。”換言之，人力資源在組織里的定義就是組織具有各種不同閱歷、知識以及技能的個人，發揮各自擅長之處，安排他們從事各類工作活動以期能夠以最大效率達到組織的目標。
如何實現人力資源管理目標之一的最大效能，提升組織整體工作效率，這一問題涉及到人力資源管理的核心問題。經濟學家湯姆?瓊斯指出：“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展等全過程的活動?！睋Q言之，即通過采用科學方法使企業的人與事達到適當配合的結果，發揮組織中個人的能力，激發組織中個人的潛能，實現最有效的人力資源配置，促進企業的發展，“事得其人，人盡其才”。
二、人力資源優化配置的原則
1.責任制的原則。責任制的含義就是組織要依照實際工作的需要設置相應的工作職位，按照工作職位設立目標，明確員工的職權范圍及其相應的工作責任，做到責、權、利的有機統一。
2.公平競爭的原則。人力資源管理就是要為組織中的所有員工個人能力發揮與提升創設一個公平的環境，使員工的個人職業規劃和能力得到全面、充分的發展，以公平競爭環境的營造作為組織效率提高的助推器。
3.激勵的原則。組織領導者應為員工提供適當激勵措施，并探索實行創新的激勵機制，依據本企業的生產發展狀況探索設置多元化針對性的激勵手段，針對不同員工的特點采取相應的激勵手段，使員工得以在激勵手段推動下發揮最大限度的積極性，有效實現個人職業規劃目標與組織長遠發展目標的統一。
4.流動性與穩定性相結合的原則。人力資源作為一種依賴于個人主觀能動性的要素，必然具有一定的靈活性。一個組織既要不斷引進外來人員，獲得新技術、新思想、新氛圍，又要促使員工在不同崗位之間的流動，做到事得其人、人盡其才，同時也要注意保持一定的穩定性，以免影響員工的士氣，降低工作熟練程度等。
三、優化人力資源配置，提高工作效率
企業的靈魂便是人這一要素，沒有人的企業就是失去靈魂精神的尸骨，了無生氣。而人是企業最重要的因素之一，同樣也是最難管理的因素之一，對人的管理管好了使個人的能力得以提升、飛黃騰達；管壞了，可以立即讓企業失去骨架的支撐，瞬間人去樓空。所以人力資源管理是每個企業管理的基石。在我們的從業過程中，經常會面臨一些部門不斷向人力資源部門提出用人需求，抱怨人手不夠，而一些部門總是出現人手閑置的現象。為達成生產計劃目標，要將企業內各個職工所組合而成的人力資源合理分配到企業發展的各個環節。充分挖掘勞動力資源對企業發展的推動作用。借助對勞動力的合理分配的舉措，以及借助適應社會發展速度的企業培訓同步提升員工素質，實現對勞動力資源優勢的優化配置與效率最大化的雙重目標，這一問題不僅是人力資源管理課題的重要組成部分，同時也是有效提高企業整體生產效率、降低可控成本和增加實際利潤的重要途徑。
四、人力資源安排的最優化模型的實現
作為企業決策者如何通過自己掌握的專業知識來事先預防“此忙彼閑”的情況，達到科學合理地調配人員，以滿足企業經營的需要就尤為重要。鑒于目前有部分企業決策者們并未受過系統的管理科學方法訓練，對一些定量分析技術缺乏了解與掌握。下面就通過實際案例來掌握運籌學在人力資源管理中的應用。
建立一個模型，對其實用性和可操作性的評價是判定模型現實意義的重要衡量指標。而建立人力資源優化配置模型所實現的核心目標是是實現人力資源規劃和有效的管理，在此項目標的指引下，要求企業所建立的模型除了具有基本的科學性要求之外，更應該關注到其實用性和可操作性。
整數規劃是目前在經濟管理中應用最廣泛的一種優化法之一，它的理論已經十分成熟，已應用于生產計劃、物資調用、資源優化配置等問題，就是借助量化分析的方法以及建模的思想，對企業系統中的現有人、財、物等有限資源進行統籌安排，為企業決策者提供有科學依據的最優方案，以實現相關決策的實踐意義。
1.模型的假設。整數規劃最優化方式的探索是以某企業人力資源安排這個案例而展開的，通過依據這一現實案例的解決方案綜合考量該企業現有的技術力量和各方面的約束條件，通過數學量化求解可以列出一天最大直接收益的整數規劃算式，求得最大的直接收益。
由于某企業內的技術資源有限且分配不均，面對如今現有的四個項目甲、乙、丙、丁源于四個不同客戶，客戶要求各具特殊性，四個項目工作規劃實現的難易程度不一，并且各項目所涉及的投入和產出比不一，相關項目對技術人員的投資回報力度不同。所以，在滿足整體工作所具有的限制條件的基本前提下，如何實現該企業這一整體內現有的技術力量的最優配置，使得企業以一天為計量標準的直接收益最大。在工作執行人員高級工程師與工程師工作時間受到客觀條件硬性約束的條件下，探索該企業現有的技術力量分配的最佳方式，使得其在一個星期里的直接收益最大。
假設理想條件下，擁有不同技術力量的執行人在模型中被安排工作的幾率是相等，且獲得相同職稱的個人工作地點是隨機的；對于客戶的假設則是客戶在履行按照合同規定支付相應的工資額義務外，在規定的合同期間里，還要承擔為完成任務而支出的必要相關的花費（如餐費，車費等）；當天工作當天完成。
2.問題的分析。以上模型假設內容說明各項目對擁有不同職稱人員的人數和工作能力都有相應的限制和要求。對于客戶而言對項目的質量保證是此次項目完成的關鍵，對于該企業而言面對的現實條件是高級工程師等資源處于相對稀缺狀態，因此完成不同項目時對高級工程師資源的配備在滿足以上兩個條件的限制下有不能少于一定數目，其中深入分析各個項目的特點，由于項目丁對技術要求較高，要求本項目技術員不能參加。而丙、丁兩項目的特殊之處在于其主要工作要求在辦公室完成，所以每人每天有50元的管理費開支。
由以上分析可得：最大直接收益=總收益-技術人員工資-丙、丁兩地管理費。
3.模型的建立。設定變量：
i：取1，2，3，4，分別表示高級工程師、工程師、助理工程師、技術員。
j：取1，2，3，4，分別表示甲、乙、丙、丁地。
k：取1到7，分別表示一個星期里的七天。
Xijk：種職稱的人員在j地第k天工作的人數。
pij：職稱的人在j地工作平均每天的報酬。
bj：表示每天在j地所需的最多工作人數。
ci：企業有i職稱的人數。
di：企業i職稱的人每天的工資額。
Lij：j地所需i職稱技術人員人數的最小值。
Uij：j地所需i職稱技術人員人數的最大值。
（1）模型一的建立。用z表示企業一天最大的直接收益。當k=0時，Xij表示一天i職稱的人員j地工作的人數?？紤]各方面的條件，列出如下的整數規劃模型：
（2）模型二的建立。用z0表示一個星期的最大直接收益。由于每個星期里，參加工作的人員的時間有硬性條件的限制，對于高級工程師，每周只能工作4天。而處于工程師職稱的每周只能工作5天，將每個技術人員一天的工作定義為一次，由此可知在一個星期里高級工程師有48人次可以被安排工作，而工程師則可以有125人次參與此次工作的安排，助理工程師與技術員分別有119和70人次可以被安排工作，總人次為362。根據以上分析可以列出如下整數規劃模型：
目標函數：
4.模型的求解。相關數據表格如下：企業的職稱結構及工資情況見表1。不同項目和各種人員的報酬標準見表2。各項目對專業技術人員結構的要求見表3。
（1）模型一的求解。由模型一求得的最優解是：
x=[2.0000 5.0000 2.0000 12.0000 2.0000 3.0000 8.0000 2.0000 10.0000 4.0000 1.0000 1.0000 3.0000 6.0000 0]
相應分配在各地的人員見表4。
（2）模型二的求解。在一個星期里其中任六天分別安排在各地的人力資源見表5。
其中剩下一天分別安排在各地的人力資源見表6。
一、人力資源成本控制概述及意義
（一）人力資源成本控制概述
人力資源成本控制是指采用傳統控制理論與方法對人力資源的取得、開發、使用、日常和替代等一切成本發生金額和效用的掌握、調控的過程。人力資源是當代市場社會珍貴的人才財富，人才成本與效益呈現不對稱現象嚴重，企業人力資源成本投入不足及投入過重比例不適合的現象是由于對人力資源成本控制方法、力度使用不當。我國現代企業應該將人力資產的成本進行優化控制，才能及時解決各種人力資產管理不當問題，使得人力資產管理不再是紙上談兵。企業人力資源成本的開發成本具體為就職前指導成本、在職培訓成本、出國考察成本，使用成本具體為工資、獎金、物質及精神福利、人力資源辦公費，日常人力資源成本為調換崗位損失成本、人力資源差異帶來效益損失成本，替代成本具體為崗位臨時缺失成本、臨時工成本等。
（二）人力資源成本控制意義
人力資源成本控制是為了企業能夠獲得更高或是同樣效益的前提條件下，將人力資源成本控制達到最低水平，使得企業得到雙贏局面。對人力資源成本控制是類似預算會計、內部控制一樣，都是事前對成本進行有效、合理、科學的控制方法來限制各部門的人力資產成本管理及使用支持的行為和策略，從而真正控制人力資產有可能和不必要發生的成本。在如今競爭激烈的市場經濟和金融危機影響下，企業應該更加注重防止人力資源成本支出過高、負擔重、成效低的不利情況，有效的采取適合的控制人力成本就能將使用成本、開發成本提前控制在合適范圍和比例內，使得企業的發展能夠更健康、穩定、持續，對企業的經營發展具有重要意義。人力資源成本作為企業全部經營成本的重要部分，也是創造經營利潤不可或缺的部分，對其合理控制程度將會給企業帶來不可估量的人力資源價值效益及其可持續良好的經營效益。人力資源有效控制不僅能夠維護企業與員工之間關系的良好紐帶，還能從而為企業領導者獲得更高利潤和提高生產效率。人力資源成本控制管理在一定程度上能夠為企業引進合適人才并留住人才，協調企業各部門人力資源關系，統一達到企業總體戰略目標具有重要意義。
二、企業人力資源成本控制現狀
我國企業普遍都對人力資源成本控制不予重視，只是對人力的薪資福利予以事后計算管理控制，這樣對人力資源成本管理是不完善的，人力資源成本過于高和效益低的人力資源管理將會嚴重影響企業整體經濟效益。以下介紹并分析了一些我國企業人力資源成本控制現狀，望能分析出優化人力資源成本控制的有效措施。
（一）企業組織結構中職位重復，嚴重阻礙人力資源成本有效控制
現在很多企業為了引入現代企業管理模式，對企業各種職位崗位進行局部或者全面調整，人力制度上時常變動，人事部盲目引入先進人力資源管理模式，被管理模式誤導設置過于冗余的職位。企業人力資源部不從實際企業經營情況和資金流動現狀出發，而盲目設置多余的職位，只會徒增企業人力成本且制約資金流動率。企業領導者過于盲目追從現代先進人力管理模式、方法、思想，進行了人力資源管理模式和崗位改革設置，雖然一定程度上精簡高效，但是對于企業的長期穩定發展沒有任何幫助，長期發展下來只會阻礙人力資源成本的有效控制，更嚴重的會制約企業經營效益和員工凝聚力及積極性。
（二）企業人力資源成本控制管理基礎差，對人力成本控制觀念有差異
我國企業領導者自改革開放開始到如今都對人力資源管理重視力度不夠，更何況對人力資源成本的控制觀念認識不足且認識上存在差異，他們普遍認為人力資源成本的控制只是對員工薪資和福利進行嚴格控制就能有效降低人力成本，并提高人力資源成本效益，其實該人力資源成本觀念是存在嚴重誤區。企業人力資源管理過于粗糙，沒有人力資源管理的良好基礎，那么人力資源成本的有效控制也會受到影響。大部分企業還在沿用市場計劃經濟體制下的那套人力資源管理做法，其對人力資源的計劃、素質和記錄都不夠科學及嚴密，這樣對于前期及后期人力資源成本控制效果非常不利，也無法發揮人力資源成本控制的效益。
（三）人力資源成本計量及分配混亂，不夠客觀阻礙實現經營戰略目標
企業管理層對人力資源成本計量及分配方法理論不科學，管理層沒有系統的對人力資源成本進行設置及管理控制，使得人力資源成本分配狀況混亂，人力資源成本管理目標無法有效達到。大部分管理層只對人力資源成本的有形成本進行事中控制，而無形開發成本、使用成本、替代成本的事前事中事后等全過程的控制非常缺乏，人力資源成本的核算工作歸內部會計部門，這樣成本控制管理模式不利于人力資源部門對成本的首要控制任務，長期下來客觀的制約企業實現經營戰略目標。人力資源無法為企業經營保駕護航，而是反到間接影響到企業經營管理目標的實現。
三、企業優化控制人力資源成本的措施
（一）強化人力資源成本控制觀念及基礎
對企業的各種層次的人員定期加大人力資源成本控制管理宣傳力度和執行力度，不斷完善人力資源成本控制環境基礎，還需要定期、不定期、不間斷的考核領導者、管理者、員工的人力資源成本控制管理意識。只有企業各層人員完全認識并了解到人力資源成本控制的主要控制要點及問題，才能使得企業花費較少資金取得較大人力資源效益。強化了人力資源成本控制觀念，能夠使得企業科學有效控制開發正確人才、使用人才、安置人才等涉及到成本控制的每個環節上，切實將成本效益的重要性和人才應用的效益型二者有效結合掌握。企業應該根據人力資源成本控制環境的需求來設置合理、科學的組織結構，盡量從實際出發不要讓職位與職位間出現重疊和無效現象的組織結構。整個組織業務流程結構應該符合多方面要求，所以應該進一步對組織結構不斷科學調整，才能使得企業的人力資源成本控制環境得到最大程度的提高。
（二）建立科學、系統的人力資源成本控制和管理系統
我國企業應該加強對人力資源成本控制和管理系統的開發和改進工作，將企業內部經營管理模式進行調整，并結合人力資源成本計量、記錄和控制進行開發系統化的管理軟件。企業信息部、會計部、人事部、領導部門應該全面合作研究出有效和科學的人力資源成本控制管理方法，各部門應該具體根據該部門情況羅列出影響人力資源成本控制的因素，在進行軟件開發和使用過程中，合理規避這些因素帶來的影響，那么將會對人力成本控制管理帶來良好的實際效果。各部門還應該從實際出發將人力成本有效劃分，對無形成本、可控成本、不可控成本、有形成本進行嚴格區域化劃分，該劃分不應該帶有主觀性，而是應該客觀的劃分人力成本，才能真正的提高人力資源成本控制管理的效益。
（三）協調好人力資源成本預算控制與其他部分的溝通
人力資源涉及到企業的各個部門，那么企業的各個部門都應該做好人力資源成本預算控制工作。生產部門是企業中人員最為混雜凌亂的部門，其人力開發成本及使用成本低能夠很好的進行成本預算及管理控制，但是其人力替代成本和離職成本卻難以控制，整體上生產部門需要對其崗位職責和離職事項進行嚴格控制，才能有效控制人力資源成本。會計部門在企業中人力資源成本控制中即為管理者也為被管理者，其應該嚴格區分好職責不要將二者混為一談，否則人力成本控制效益將會大大折扣。營銷部門是企業中人力成本價值最為多的部門，其的每一個環節都非常重要，需要企業重點重視該部門的人力資源成本管理控制，控制力度過于大則會流失重要人才，長期對其人員進行交流溝通，才能有效控制好和管理好該部門的人力成本效益。企業領導部門在人力成本控制管理中的決策作用也是非常重要的，需要時時與各部門做好交流溝通，才能為人力資源成本控制管理做出準確的決策。
總之，人力資源成本控制還是企業與學術各界的一大難題，需要各界人士的長期理論研究與實踐，才能更好的控制人力資源成本和提高人力資源成本效益。
參考文獻：
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[2]毛一芳.人力資源成本控制分析[N].重慶職業技術學院學報，2008，17（1）
目前，大多數高校由于在長期的計劃經濟體制和學校教學是主線的觀念影響下，后勤系統職工普遍存在著文化水平偏低、技術水平落后、年齡結構不合理等問題。以我校后勤在編人員現況看，具有大專以上文化程度的大約有10%，具有中級工技術等級以上的大約有40%，女職工占了70%，35周歲以下青年還不到10%。職工的價值觀還普遍停留在重實際利益，少開拓、創新精神的層面。雖然近幾年學校也很注重后勤隊伍的素質建設，使得后勤人員結構有了一定的改善，但是受后勤工作性質和職工長期以來對后勤工作偏見的影響，真正有理想、有朝氣，懂管理、懂經營的年輕干部愿意到后勤工作的很少。因此，后勤社會化改革所急需的經營管理型復合人才依然嚴重缺乏，后勤系統可備用的人才資源處于枯竭狀態，總量構成上還處于低效率配置狀態，存在于后勤人力資源的相對過剩和高素質人才絕對貧乏的矛盾之中。同時，受高校教育理念和管理體制的影響，上述問題在短期內很難能夠得到有效、自主的改善。
高校后勤人力資源優化配置的途徑
為了實現高校后勤社會化改革目標，提高后勤實體的生存能力和競爭力，必須對后勤現有的人力資源進行優化配置、合理結合、科學管理。首先要對后勤隊伍現狀作一個認真分析，包括年齡結構、文化結構、知識結構、職務結構、崗位設置等；對所缺乏人才的類型、專業、年齡、性別等項目進行合理測評，從而獲得精確的數據，然后有目的地進行人員調整和培養，以期達到最大限度地發揮人員的主觀能動性和創造性。具體實施可以從以下幾方面進行：
（一）充分利用學校人力資源優化后勤的隊伍結構
當前高校后勤急需創新型人才，在具備經營、管理才能的同時，如果管理者能熟悉教育規律、高校情況、師生需求和學校后勤現狀，則會很快適應工作，提出切合實際的管理方案，取得意想不到的成效。學校的人力資源是一個非常豐富的市場，可以積極爭取校方對后勤的支持，從學校聘用人才。同時校方也應選拔那些黨性、事業心、責任心強，熱愛后勤服務事業，懂管理、有創新精神的人才到后勤管理隊伍，發揮相應的作用。
（二）通過培訓創建職工終身教育體制
實行職工培訓制度。首先，要明確各崗位的工作規范、技術、質量要求；其次，要在培訓經費、培訓基地等方面給予保障；再次，必須有一整套目標明確、制度完善的培訓體系，將培訓的結果與員工考核、晉升、薪酬等結合起來，提高員工自主學習和培訓的主動性。培訓一般有以下幾種：
1.崗前培訓：對后勤新職工進行上崗前的培訓，學習本崗工作的基本技術和技能，熟知工作要求和崗位規則，盡快掌握基本技能。
2.在職培訓：即業務學習，開展多層次、多元化的業務技術培訓，使在職職工業務知識和技能不斷創新，提高服務質量。
3.學習文化知識：對一定年齡階段的職工要鼓勵他們在一定時間內通過業余學習獲得更高層次的學歷證書，提高員工的文化素質。
4.增加管理知識：對從事管理工作的員工或具有管理潛能的員工進行正規的管理方面的學習，給他們營造一個學習管理知識和參加管理實踐的機會，充實高校后勤的管理隊伍。
5.非正規教育：即通過企業文化的宣傳、行業研討、文藝體育活動、討論會等形式使職工獲得文明意識的熏陶和先進文化的教育。
（三）實行人才競爭輪崗制度
1.輪崗制是對競爭上崗人員實行任期制，屆滿自動解聘，打破鐵飯碗，實行輪崗。輪崗制可以激發員工的競爭意識，激勵他們不斷學習知識和提高能力；并使其通過在不同崗位上的鍛煉，深入實際，積累經驗，增長才干，掌握多項技能。管理人員通過職務輪換，可以開闊眼界，增強全面分析問題、判斷問題的能力；可以與各部門進行廣泛的接觸，并對其進行深入了解，以有利于今后工作的開展。同時，輪崗制也便于職工找到最適合自己的崗位，發揮最大潛能。后勤部門也能通過這種橫向流動最大限度
地發現人才，建立儲備人才庫；合理使用人才，發展人才，增強后勤整體能動性。
2.根據目前高校后勤人力資源普遍存在的實際問題和矛盾，可考慮為后勤職工制定相對寬松的待遇政策，使部分不適合后勤工作的老、弱、病、殘人員選擇提前退休。對部分不愿意、不安心后勤工作的職工可在全校性同期聘任時，流動到別的部門，從而達到適度精簡現有人員、優化配置的目的。
高校后勤人力資源優化配置應遵循的幾個原則
（一） 個人素質與崗位要求相統一
即將合適的人放到合適的崗位上，這對部門的發展有著重要的影響。每個人從性格、才能、興趣到掌握的知識都有很大的差別，應找準位子，使其各盡所長，各盡其才，充分發揮自己的特長。
（二）合理配置群體結構的原則
在進行后勤隊伍建設時，應充分考慮互補原則，如專業知識、智能、年齡、身體素質、性別等方面的合理配置。一個群體結構合理的班子，能通過班子的協作，將許多人的力量融合為一股新生力量，這股新生力量就是群體優勢的發揮，能提高人才的綜合使用效率。
（三）精神、物質雙重激勵的原則
馬斯洛的需要層次理論闡明，人的自我實現是最高層次的需要，其產生的內在動力要比物質獎勵等外在激勵深刻和持久。高校后勤要把培養員工正確的價值觀作為一個永恒的主題，通過職工積極向上的價值觀來增強職工的凝聚力和向心力。在崗位工作中，要加強職工思想教育，營造積極和諧的人際關系，提高后勤隊伍精神風貌；同時要建立平等的用人機制，提供給員工可以充分施展才能的工作舞臺，以取得成功的愉悅感來激勵員工不斷超越自己，更新自己，達到優化配置的目的。
與此同時，健全的工資福利體系是吸引和穩定人才的重要保障，應積極利用后勤分配制度改革，“優勞優酬”、“以崗定薪”，讓員工在崗位循環、置換過程中充分體會到能力帶來的不只是精神上的滿足，還有物質利益與其緊緊相隨，從而進一步激發員工的主動性和積極性，調動其工作熱情。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.059
[中D分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
1 海外石油項目人力資源管理存在的問題
1.1 對海外項目人力資源管理認識不足
我國石油企業在海外項目實施方面起步較晚，且缺乏經驗，片面注重技術的提高與資金運作，而對海外項目人力資源管理的方式、領域等關注不夠，海外石油項目人力資源管理是一種應急之舉，并未與項目和企業的整體發展戰略進行有機融合，很難發揮人力資源管理在海外石油項目中的積極作用。
1.2 對海外項目經理管理模式不科學
當前我國海外石油項目經理大都采取總部委派的形式，這種做法下，項目經理缺乏競爭意識與創新能力，再加上國內獲取IMP和IIMP資格的項目經理少之甚少，這對海外石油項目的順利展開極為不利。當前石油企業對海外石油項目經理的權責規定較為明確，但是對利益的規定則含糊不清，這種權、責、利不統一的做法，極大地挫傷了海外石油項目經理的工作積極性。
1.3 激勵、約束機制不健全
海外石油項目人力資源配置存在結構性矛盾。在人員構成方面，技術人員相對較強且素質能力較高，但是施工人員隊伍不穩定，外籍雇員人力資源管理體系不完善，海外石油項目包盈不包虧，項目考核形同虛設，項目目標是否實現與項目成員經濟利益之間沒有真正掛鉤，激勵、約束機制不健全。
2 海外石油項目人力資源優化配置的策略
2.1 海外石油項目經理的選拔
海外石油項目經理應對項目的成敗負主要責任，所以項目經理必須具備應有的領導能力、組織管理能力、協調能力與決策能力等，在進行海外石油項目經理的選拔過程中，要綜合考慮以下能力。
2.1.1 適應能力與業務能力
海外石油項目管理與施工各方主體在語言習慣、行為準則、意識形態及法律法規等方面存在巨大差異，為此項目經理首先要經受項目所在國的文化、宗教、價值觀念及管理模式等的沖擊，只有具有較強的適應能力，并能變劣勢為優勢，靈活處理與應對各類差異與問題，才能保證海外石油項目人力資源管理的成功。
為了更好地適應海外石油項目對管理者的要求，項目經理必須擁有扎實的專業知識及業務技能，要能獨立解決各種可能出現的專業問題，并具備獨立且準確的決策能力。就硬件方面而言，海外石油項目經理必須具備管理專業資質證書，如美國的IMR、英國的APMA、國際項目管理協會的IIMP等項目管理專業資質證書。
2.1.2 心理素質
海外石油項目不確定性較大，在項目實施過程中如遇情況變化，預先設定好的項目任務、實施范圍、技術要求、工程進度和成本費用等項目，必須隨之發生變化，這都會給項目經理帶來巨大的心理壓力和身心挑戰，因此，項目經理擁有過硬的心理素質也是海外石油項目順利完成的重要因素。
2.2 建立人力資源組織體系
海外石油項目人力資源管理必須不斷實現開拓新市場、發展新領域，并不斷提高人員配置效率，這為海外石油項目人力資源管理提出了更高的要求。
2.2.1 突出項目經理的核心領導作用
海外石油項目經理所具備的基本素質與能力在文中已經有所探討，項目經理是企業法人所委派的項目管理代表，且是海外石油項目實施過程中的最高領導者、組織者與責任人，對項目應該擁有絕對的管理權與領導權，而且項目經理的管理直接關系到項目的成敗，因此，在加強海外石油項目人力資源優化配置中，必須要突出項目經理的核心領導作用。
2.2.2 建立中層領導（部門經理）負責制
項目經理可以將海外石油項目施工過程劃分成不同的區塊，在各個區域均建立由中層領導（部門經理）直接擔任安全責任人制度，并由其負責落實現場管理制度、編寫安全規定與要求、負責轄區內的安全管理責任，并接受定期的安全責任人人事考核，如若石油項目出現安全事件則由安全責任人全權負責。
2.2.3 加強操作人員的基礎性作用
操作人員素質的高低直接影響和決定了海外石油項目的成敗，在海外石油項目實施期間，應每周定期安排一次安全例會和考核，由項目經理、中層領導和部門經理共同組織，例會和考核的內容應包括現場HSE制度、現場安全手冊和安全常識、緊急情況應對策略、醫療救護程序、現場安全制度及現場曾發生過的安全違章典型行為事例等，并將考核結果計入所有操作人員的人事考核。
2.3 外籍雇員管理
在當前經濟社會發展新形勢下，企業要想占得市場先機、實現可持續發展，關鍵是要實施創新驅動的發展戰略，而實現創新的關鍵就是要穩定現有人才，吸引優秀人才，并發揮人才在技術創新和管理創新中的主觀能動性。那么如何才能激勵員工將創新精神投入到企業發展中呢？答案自然是要建立有效的薪酬激勵體系，從而使企業的經營績效、崗位價值和員工的能力貢獻實現平衡。
一、人力資源薪酬激勵體系中存在的問題
我國企業現行的薪酬體系中，由于受傳統管理體制的束縛，薪酬激勵體制在實行過程中仍存在著一些問題，例如在要素構成方面，企業員工的月固定收入偏低，而與員工績效相掛鉤的變動收入比重偏高，這會讓員工產生一種不穩定感；在工資標準方面，許多企業在確定月固定收入的標準時，側重于將薪酬與行政級別、職稱和工齡掛鉤，而忽視了對崗位重要性和崗位價值等因素的考量，從而使企業內部出現論資排輩的現象；在獎金分配方面，獎金的分配與員工績效的表現聯系不夠緊密，且獎金的發放周期過長，無法激起員工的工作熱情；在長期激勵方面，薪酬激勵體系不能將員工的切身利益同公司的長遠利益相結合，從而影響了員工的工作態度。
二、企業應該如何優化人力資源薪酬激勵策略
（一）原則
要想建立有效的薪酬激勵策略，公司的人力資源管理部門在制定方案時應該堅持以下原則：一、與公司發展戰略向匹配的原則，即薪酬方案要在控制企業總體人力成本的基礎上，利用薪酬引導員工為實現企業的戰略發展目標而奮斗；二、合法性，即薪酬方案要符合國家相關法律的規定，并通過制度化和規范化操作，杜絕非透明收入；三、公平性，即員工的固定收入要與崗位價值相掛鉤，浮動收入要與員工的績效以及對企業的貢獻相掛鉤；四、激勵性，即薪酬方案應該控制收入浮動比例，建立長期激勵體系，以強化激勵的作用；五、競爭性，即參照同行業其他企業的薪酬管理機制，保證薪酬方案的競爭優勢，以防止人才的流失。
（二）方案
1.薪酬定位。企業應該根據企業發展實際以及薪酬管理的競爭性原則，使薪酬控制在同行業相似公司的員工平均薪酬的上游。
2.薪酬結構。根據我國的相關規定，企業員工的薪酬是基本工資、福利、績效工資的總和，因此，企業在確定基本工資時應該以保障員工的基本生活支出為標準；在確定績效工資時可以利用現有的季度獎和年終獎，與員工分享公司經營收益，同時設置特別獎金，以獎勵為企業做出特殊貢獻的員工，而這樣的體系對于調動員工工作熱情，引導員工主動調整工作方向以保證與企業發展一致，培養團隊的主動工作精神，增強員工的企業認同感和滿意度具有重要意義；除此之外，企業還要根據企業發展確定未來的薪酬結構，利用員工持股的方式限制企業人才流失，并拉動員工與企業融合，進而樹立主人翁心態和利益共同體意識。
3.薪酬實施。薪酬實施是企業按照已經確定的薪酬結構落實薪酬方案的過程，企業在薪酬實施過程中首先要做好以下工作：一、崗位測評，即企業根據方案操作需要，對公司的所有崗位進行橫向測評和縱向測評，從而建立以崗位價值為基礎的崗位級別結構；二、職位等級測評，即公司通過對職位等級的劃分，承認員工素質差異對工作業績以及崗位匹配程度的基礎性影響，并通過人力資源價值測定來確定其價格，這樣的測評體系既為員工追求個體發展開辟了通道，也為公司的公開招聘，員工培訓提供了依據；三、薪級確定，即企業在進行組織調整時通常會出現因人設崗的情形，因此為解決這一部分人的崗位級別問題，企業應該利用薪酬等級，將員工的發展與崗位的設置納入到企業的整體管理體系中來。
4.薪酬調整?？茖W的薪酬方案應該能夠根據企業的發展需要和社會經濟的發展形式做出適當的調整，而薪酬調整主要分為整體調整和個別調整兩個類型，所謂整體調整是指企業每年要根據國家或地區的指導意見、行業競爭情況、公司發展戰略變化以及公司整體績效情況對薪酬水平和薪酬結構進行整體的調整；所謂個別調整是指企業每年都要根據上一年度的績效考評結果對有關人員的薪資等級在崗位層級內部進行調整，以保證每一位員工都能夠根據自己上一年的工作表現實現合理的崗位和薪級變動。
三、結語
總之，制定有效的薪酬激勵策略是企業提高人力資源管理水平，實現可持續發展的保證，因此，在優化薪酬管理方案時應該從企業的發展實際出發，在遵守我國薪酬管理相關法律法規的基礎上，建立以企業業績為導向的管理理念和薪酬激勵機制，一方面保證每一名員工的努力都能得到回報，另一方面也要充分發揮薪酬激勵對員工潛力的開發作用。
