時間：2023-05-21 08:16:06
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因此，公司也不再僅僅是一個工作場所，而是一個具有社交活動和情感的實體。公司可能在無意中已經成為個人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責任。
公司員工及股東通常會通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現他們的自我意識，此時他們往往對公司的一些變化表示擔心和抵制。在他們看來，這些變化可能會改變公司的本質。
全球化經營引發難題
大多數企業，尤其是一些中小企業都面臨著環境的改變。它們以往都局限于或被保護在國內市場中，而現在它們的商品、服務和資本流動超出了國界。這一環境的變化為它們提供了新機遇，同時也帶來了新挑戰。全球化使公司能更自由地進入新的市場領域，但也引發了一些新問題，比如：它們究竟是誰？
麥當勞在美國之外的擴張，就是一個伴隨著全球化而產生的商業機遇和身份特征挑戰的絕佳例子。在法國，麥當勞經營著最大的快餐連鎖店，它有一個由法國人組成的領導團隊，連鎖店歸法國的總經銷商所有，所有原料供應幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當勞（法國）公司比起那些生產和服務都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認為它對法國人的生活方式構成了威脅。
為了改變法國公眾的認識，麥當勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強調他們80%的采購進貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當勞（法國）公司管理者無法解決一個難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當勞的商標是美國的，但麥當勞（法國）公司卻是法國的。
在全球擴張過程中，面臨挑戰的并不只有麥當勞一家。中國公司在進入西方市場時也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對企業而言有時是一種負累。聯想在收購IBM個人電腦業務之后的5年里，繼續使用IBM的商標制造和銷售電腦。但是當聯想取得為美國政府供應電腦的合同時，卻引起了美國社會的強烈爭論。持批評態度的人主要有這樣一種擔心，即中國設備會威脅美國的國家數據安全。
雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團優尼科的消息，但是中海油集團仍然由于中國國有企業的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時報》采訪了時任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業身份特征。
盡管文化差異總被認為是導致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導向、技術創新、企業家精神、為股東創造價值以及內部協作等方面都是一致的。
很明顯，公司的身份特征就是區別于其他公司的重要標志。因此，盡管公司在文化層面表現出近似的價值觀，但要對它們進行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業身份特征在更深層次上的差異。
破壞性的創新之道
20世紀的一些行業，比如鋼鐵業、計算機業、通信業、金融服務業、零售業等的技術和營銷在大變革之中結束的。在這些行業中，那些依靠傳統技術或商業模式發展起來的企業都突然受到了新進入者的沖擊。這些新進者有不同的價值觀、目標、戰略以及經營原則。
在傳統的戰略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰略選擇權，并且區分勝敗的關鍵在于能否有效地完成自己的戰略。但是這種邏輯忽略了一個顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執行的戰略方針。
比如在鋼鐵行業中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運用了所有可行的戰略來安排生產經營，如公司合并、降低產能、退出低利潤的細分市場以及流程創新等，然而它們卻無法應對一種新的鋼鐵制造商――小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提品。
當前，對于一體化的大型鋼鐵企業而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調整戰略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產商要么破產，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯合起來降低成本，要么從根本上重組自己。
鋼鐵行業發生的一切同樣也發生在了計算機行業中。在計算機行業里，生產個人電腦的制造商已經趕超了原來的大型計算機和微型計算機制造商。后者中的大多數要么已經破產，如DEC；要么重組成為服務提供商，如IBM和優利系統公司。和鋼鐵行業一樣，計算機行業中的身份特征問題也是決定成敗的至關重要的因素。另一個例子是照相機行業，寶麗來曾經是世界即時成像相機行業的領軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時成像相機生產商的身份特征中，最終走向了破產。
IBM的例子表明，破壞性創新并不一定會導致公司破產。企業能否在破壞性創新中存活下來，取決于在破壞性創新發生時高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經受住深刻而痛苦的變革，進而在新的領域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會使他們的公司在未來處于十分危險的境地。
身份特征營銷法則
管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰。麥加可樂是由一個突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機構，另外的10%捐給歐洲慈善機構。
只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔心，因為雖然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個較小的客戶群中流行。然而當麥加可樂在世界范圍內迅速擴張后，競爭者們就不能再忽視它了。
麥加可樂公司最近將總部改設在了位于中東的迪拜，同時正在建設一個大型工廠。公司現在向64個國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創始人曾自夸麥加可樂已經成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。
麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發展已經迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰略。前可口可樂董事長兼首席執行官道格拉斯?達夫特也有意識地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因為可口可樂品牌已經成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。
一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內，已經在一些地區迅速發展，并給可口可樂的經營帶來了威脅?，F在，可口可樂公司已經在它的銷售和營銷團隊中提出了“本土化思考，本土化行動”的理念。與依靠亞特蘭大總部創建廣告主題相比，可口可樂當地辦事處制作的商業廣告要更勝一籌，因為它們更適合當地居民的品味和情感。
據說，除了制作適合當地的商業廣告之外，可口可樂公司還通過定價權、信貸手段以及它足夠大的銷量和規模經濟效應等方式來對麥加可樂進行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個新的競爭者能在多大程度上和多長時間內利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識，通過強調自己與伊斯蘭民族的產品具有種族一致性，將消費者從對手的品牌手中爭取過來。
我們的觀點是在面對基于身份特征的競爭威脅時，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業必須學會如何與這些新的對手競爭。針對當地受眾的商業廣告活動是正確行動的一個步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創建一個品牌，要么使其固定在同一個身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。
對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰略是與當地的商業合伙人合作建立可供比較的品牌，這個品牌將會易于獲得技術、專家意見和主流的零售渠道。第二個戰略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會身份特征進行競爭。比如，該品牌將會吸引更多的人，使人們認為這個品牌代表了現代化，而不是一種西方的生活方式?！?/p>
如何將身份特征作為競爭的優勢
1、確信通過打造品牌而塑造的公司身份特征是真實的。
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中圖分類號：F253文獻標識碼： A 文章編號：
一、從思想理念上講
每個企業都會在經營活動中形成自己特有的理想、信念和價值觀念。在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大?。灰矝Q定著投標企業中標率的高低；同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，在作業流程中能融入應變能力的企業，才能立于不敗之地。
管理大師杜拉克說：“當前社會不是一場技術，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命。”大凡成功的企業家，他們在自己的領域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。尊重知識，尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業要取得成功，都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業的目標同員工的個人目標緊密聯系在一起，使員工能夠發現自己所從事工作的樂趣和價值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業。
二、從項目施工質量管理上講
走質量效益型道路的經營戰略己被廣泛采用，建筑市場的競爭己轉化為工程質量的競爭。而工程質量形成于施工項目，是公司的窗口，因此抓工程質量必須從施工項目抓起。而項目質量管理是公司質量管理的基礎，也是公司深化管理的一項重要內容。
1、抓項目質量管理必須覆蓋所有的工程項目
優質工程是公司市場競爭取勝的法寶，公司為維護自身的形象，必須重視質量管理，提高整體質量水平。確保質量體系覆蓋從工程開工到竣工驗收的全過程，保證項目質量目標的實現。
2、抓項目質量必須實行目標管理：一是要滿足與業主簽訂的合同要求，二是滿足公司質量計劃的要求。比如有的工程項目與業主簽訂的合同質量等級為優良，而公司為滿足市場需要確定其為創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程，那么該工程的最終質量目標就應定在創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程上，按照這個質量目標進行全面質量管理設計，公司應該與其簽訂《目標責任書》，把質量總目標進行層層分解，定出每一個分部、分項工程的質量目標。然后針對每個分項工程的技術要求和施工的難易程度，結合施工人員的技術水平和施工經驗，確定質量管理和監控重點。在每個分項工程施工前，寫出詳細的書面交底和質量保證措施，召集施工主要負責人及技術、質量管理人員和參加施工的所有人員進行交底，做到人人目標明確、職責清楚。對于新技術、新材料、新工藝和施工經驗不足的分項工程，還應事先對人員進行培訓。在各分項工程全面施工前，首先組織技術熟練的操作工人進行典型施工，典型施工后及時總結，確認能達到質量目標和規范設計要求時，組織施工班組全體人員進行現場觀摩，使各班組有直觀的質量標準，進一步向班組做較深層次的技術交底，從而達到質量預控，一次成優。
3、抓項目質量注重細節：在施工中往往是多工種、全方位交叉作業，管理難度大。細部施工階段的施工質量，對實現項目總質量目標是至關重要的。所謂“細部處理”是一種習慣說法，它包含兩層意思：“細部”一般是指大面積施工以外的細小部位、各分項工程的接合點，不同材料、不同做法的交接處。合理安排交叉作業，一是要合理安排工序，解決好各分項工程施工的先后順序，不影響施工質量；二是要合理安排時間和空間，保證各分項工程必要的技術問題；三是要合理安排人力以保證工期。成品保護在細部處理施工階段甚為重要，要在一開始就制定措施、落實責任，做好有利于成品保護的交叉作業安排，防止相互破壞或污染，減少翻修或返工損失，確保工程質量目標的實現。
三、從經營方法上講
要全面搜集信息，信息及時、準確、來源可靠。
1、利用計算機應用技術，掌握一般經營預測、決策、控制的方法。
2、經營工作中的預算合同人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”?！岸嗫础?，就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。 “多問”，就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是自己經驗不足的問題不匆忙作定論，要向現場的工程師進行咨詢?！岸嗨伎肌?，定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料的不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。
四、從項目工程最高管理者來講
1、 項目經理是對工程項目管理全面負責的最高管理者，是工程項目管理的中心，在整個項目工程管理活動中占有舉足輕重的地位。他的每一個思路，每一項決策，一言一行都會影響到整個項目工程的成敗。因此，這就要求現代施工項目經理首先要具備過硬的政治素質和很強的法律意識。同時還應具有正確的企業經營理念，具有創新和改革意識，有強烈的事業心和社會責任感及敬業精神。
2、 項目經理應具有一定深度的專業技術知識。
3、 項目經理應具有相當廣度的專業管理知識和管理技能。工程項目管理涉及的方面很廣，這就要求項目經理對決策理論、經濟管理等管理技術有較全面的了解，才能在項目管理中得心應手，靈活自如地運用各種管理方法和管理技能來解決和處理項目工程日常管理工作，保證工程項目順利地實施。
4、 項目經理應具有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力。項目經理對項目的一切管理，歸根到底是對人的管理。項目經理既要把從各部門抽調來組成項目班子的人員團結好，帶領他們圓滿地實現項目目標，又要遇到企業內外的人際關系，既要與外部環境的人打交道，又要與內部人員處理好關系。只有協調好各方面的關系，才能調動項目各方的積極性。沒有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力而只會埋頭苦干是不能勝任的。
五、實現項目成本控制
1、建立成本責任制，完善成本控制運行機制
（1）健全成本責任制。成本控制與經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件，而企業內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任制是項目成本進行有效控制的關鍵。
（2）建立完善項目成本控制制度。在施工生產過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。
（3）提高全員成本意識，以效益引導分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段。 2、實行對企業成本影響因素的全過程控制
（1）項目部應對項目目標成本進行分解，落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。
（2）加強勞動工資管理，特別是加強勞務隊伍的管理。
（3）加強物資管理，降低材料消耗。
（4）加強設備管理，提高完好率，利用率和裝備效益。
在明清及中國近代歷史上，特別是在近代商業、經貿和金融史上，晉商的形成與發展確是一種罕見的社會經濟文化現象。它在貨殖、金融、企業文化等方面，都有著獨特的輝煌的業績與獨特的貢獻，特別是在這個過程中所逐漸形成的晉商的經營之道，更是一種寶貴的經驗總結和精神鑄煉，是民族傳統、時代韻律、人文精神與地域特色的凝結與升華。其對現代商業也必然有很好的啟示和示范作用。
1991年，張藝謀的電影《大紅燈籠高高掛》揚名海內外，而這一影片的主要取景地――祁縣喬家大院也隨之大火特火起來！接下來，山西的晉商大院如潮水般涌入了人們的視野，繼喬家大院之后，曹家大院、渠家大院、王家大院、常家莊園相繼露臉，奏響了晉中晉商大院文化交響曲，并以其自身的魅力吸引著各地的游客、學者。2006年2月，45集電視連續劇《喬家大院》在央視黃金強檔的推出，更是把喬家大院推到了人們的視野之內。
國內外有很多的專家學者對晉商這一中國歷史上商幫極大的感興趣起來。研究晉商和晉商文化的著作和學者也漸漸多了起來，以至于現在的晉商研究快成一門“顯學”了。散文名宿余秋雨的《抱愧山西》更是把對晉商的認知推到了一個新的高度。他在文章中寫到：“在上一世紀乃至以前相當長的一個時期內，中國最富有的省份不是我們現在可以想象的那些地區，而竟然是山西。直到本世紀初，山西，仍是中國堂而皇之的金融貿易中心。北京、上海、廣州、武漢等城市里那些比較像樣的金融機構，最高總部大抵都在山西平遙縣和太谷縣幾條尋常的街道間，這些大城市只不過是腰纏萬貫的山西商人小試身手的碼頭而已。”[1]然而，依舊是華麗的房檐，寬厚的門洞，余秋雨在感嘆晉商輝煌的同時，更多的是在思考山西衰落的滄桑經歷。余秋雨關注更多的是今天的山西人，今天這些大院腳下的人們。他寫道：“喬家大院吸引著很多現代游客，人們來參觀建筑，更是來領略這種逝去已遠的人生風采。喬家的后人海內外多有散落，他們，是否對前輩的風采也有點陌生了呢，”[1]這里，余秋雨先生的感覺是極為準確的。喬家大院墻外的人們，或者是其他大院墻外的人們，他們除了看到前輩的輝煌之外，更多的是“在巨商的腳下做著最小的買賣”。[1]
晉商的過去已經有很多人在做研究了，他們的成長歷程、文化內涵、衰敗之路等等都有人涉及。不過現今對晉商現在性的研究還不是很多！特別是對他們對我們現在種種啟示性的東西研究的人少之又少。如若我們結合他們的過去、現在綜合研究，得出的東西可能會更有用一些。
從林林總總的歷史文獻和現代資料中，我們可以總結出晉商的經營之道主要有幾下幾點：
1 誠信義利的價值觀念
做生意、開票號，無疑是為了贏利、賺錢、增殖資本。晉商當然也不例外。但不同的是，晉商始終堅持同時嚴守誠篤與信義的行為準則，決不蒙虛欺詐、巧取豪奪、背信棄義。并且山西人受孔孟之道影響甚深，崇尚信義，在其重商立業的創業思想指導下，在“義”和“利”的問題上，有其獨特的理解和行為規范，晉商訓道中一句流傳最廣的口頭禪，就是“君子愛財，取之有道”、“信義為本，祿利為末”。古代中國，幾乎每個城市都有孔廟、關廟，很多關廟由山西商人所建。關廟作為祀奉關云長的地方，之所以被山西人百般信崇，均在于“信”、“義”二字。晉商與關云長乃鄉親關系，將關云長尊為財神，以其信義教育同行，以其武功希冀保衛自己的商業利潤。并且各商號在號規中大都規定了“重信義，除虛偽”，“貴忠誠，鄙利己，奉博愛，薄族恨”，反對采取卑劣手段騙取錢財。
晉商史料中有很多不惜折本虧賠，也要保證企業信譽的記載，以致各地百姓購買晉商商品，只認商標，不還價格。清末，喬家的復盛油坊曾從包頭運大批胡麻油往山西銷售，經手伙計為圖暴利，竟在油中摻假，事被掌柜發覺后，立即飭令另行換售，代以純凈無假好油。這樣商號雖然蒙受一些損失，但信譽昭著，商業越發繁盛。《喬家大院》中有一段話頗能說明一些道理：馬荀頗為激動，回頭大聲問道：“喬家的祖訓是什么？”“義！信！利！”眾掌柜異口同聲地回答。致庸點點頭，振奮道：“對！我們尤其要記住，這三個字排在第一的不是利，而是義，喬家做生意講究的是以義制利；其次是信，做生意要講誠信，無信不立；這利只能排到第三位，按這樣的順序做生意才能稱得上'厚德'，才能做得成大生意，你們一定要時刻放在心上！”。[2]“晉商篤守信用”這句梁啟超說過的話，的確揭示了晉商獲得成功的一大法寶，并為世人所公認。
2 同舟共濟的協調思想
晉商信奉“和氣生財”，重視與社會各方的和諧，尤其在同業往來中既保持平等競爭，又相互支持和關照。在晉商中，相互指友好的同行為“相與”，凡是“相與”，必須善始善終，同舟共濟。他們不友，需經過了解，認為可以共事，才與之銀錢來往，否則婉言謝絕。既然“相與”，必竭力維護，即使無利可圖，也不中途絕交。一商有難，眾商相幫，在競爭中支持，在支持中競爭，用鄉土情誼作為紐帶把散布在五湖四海的晉商連成一個整體。如在對俄恰克圖的貿易中，就有120余家晉商組成一個商會，團結協作，維護群體共同利益。祁縣喬映霞主持家政時，把其兄弟集中在一起，讓練有武藝的九弟先把一雙筷子折斷，接著又讓其一次折九雙筷子，結果折不斷，映霞喻義讓眾兄弟團結互助。在晉商之間相互扶危濟困，以求共榮的事例，數不勝數。為什么人稱晉商為“晉幫”？為什么晉商同鄉會遍布全國大小市廛，其原因就在這里。
3 任人唯賢的用人制度
晉商在其數百年的商業經營中十分重視人的作用。山西票號經理李宏齡曾指出：“得人者興，失人者衰；認真查看則得人，不認真查看則不得人。”[3]山西商人在商號經理的聘用和伙計的選擇上堅持用人唯賢、唯才是舉的原則，并總結出了一整套組織管理的經驗，形成了完整的規章制度?；诖?，晉商所屬的商號、票號在遴選人才上是非常嚴格而程序化的。一般都是在廣泛推薦的基礎上進行嚴格考核，才學、品格、相貌、能力、事業心和敬業精神皆優者，方可錄取。錄取之后還有一個嚴格的實踐培訓過程，如語言訓練、吃苦訓練、敬業訓練、站柜臺訓練等。晉商對人才的考核是終生不輟的，其往后的考核內容主要是要求員工必須奮發進取，節欲杜弊。如吃苦、敬業、經營有方、勇于創造和善于革新等等。
晉商“以人為本”的思想不僅體現在商號的經營制度上，還表現在家庭生活中對傭人和雇工的寬容和體恤上。祁縣喬家在這一點上有其獨特之處。喬家對待仆人，不僅讓他們能吃飽、穿暖，更重要的是能尊重其人格，而且工資也較為豐厚，逢年過節還有賞賜；對年老的傭人則養起來，愿意回家的則每年發給退休金；傭人即使小有過失，喬家人也不惡語相傷，更不打罵虐待，仆人對主人無不盡心盡力，克盡職守[4]。從而“家和萬事興”，為晉商商號的發展創造了良好的經營環境。
4 勇于創新的開拓精神
晉商在發展過程中，既無外國的榜樣可學，又無傳統的模式可襲，全靠在實踐中摸索、探求、開拓，在實踐中建立并不斷完善和發展全新的管理體制、管理機制與管理方法。其中，頗不乏匠心獨運的創造。如，首創人身股制度，這實際上是中國式的股份制的雛形，特別是以勞力入股，將勞力與融資和設備置于同等地位，參與入股和分紅，這在世界范圍內也是獨一無二的。它充分說明晉商對人的因素，特別是對人的內在積極性的調動和主觀能動性的激發的高度重視。在商號或票號中，財東可以入資本股，總經理及其屬下的所有管理人員和經營人員則可以入勞力股。大家都是企業的主人公和參與者，企業的興衰與每一個員工都息息相關，從而把人與企業捆成了一個整體，極有利于調動大家的責任心和積極性。
清康熙年間，隨著貨幣經濟的發展, 巨大的貿易額使得延續數千年的現銀結算方式愈來愈難以適應需要。敢于創新的山西商人敏銳地把握住了商品經濟的發展趨勢，領先時代潮流，創造了具有近代銀行特征的山西票號“日升昌”，把兼營匯兌、存放款業務的商號發展到了專門經營匯兌、存放款業務的票號，中國最早的銀行就產生了。并以設立票號為起點，率先進入資本運營市場。金融創新帶來了豐厚的贏利，其他山西商人效仿“日升昌”，紛紛投資票號，從而形成了以平遙、祁縣、太谷三幫為主體的山西票號。鼎盛時期，山西票商在全國數十個城市設立分支機構，甚至把業務做到了國外，日本神戶、東京、大阪等地都開設了分莊、分號。促進了中國古代、近代金融業的發展，在中國金融發展史上占有重要地位。
大量的事實證明，商業活動的順利開展不僅需要建立良好的微觀基礎和外部環境的大力支持，而且更需要商人自身素質的塑造。世界上任何一個民族與國家的經濟現代化進程，都必然根植于本民族的歷史文化傳統之中。我國的改革開放和市場經濟的發展，亦需要對傳統商業資源大力挖掘和利用。因此，剔除晉商經營及管理中的封建性因素，發揚他們所提倡的商業倫理和道德價值原則等傳統文化中的優秀成分，應該是我們順利建立市場經濟可資利用的最有效的一大社會資源。晉商的價值不僅僅是他們遺留下來的幾個大院所創造的旅游收入，而是還有更多的精神財富等待著我們繼承和發揚。
晉商的這四點經營之道對晉商的形成和發展作出了非常大的貢獻，也鑄就了晉商在中國500多年的顯赫歷史。這些經營之道無論對當時還是對現代都有很大的啟示作用。我們用現代的眼光看待上面提到的四點經營之道，做一個簡單的轉換，就可以得到現今流行的并且非常有用的企業文化：“誠信”、“團隊精神”、“任人唯賢”、“創新精神”?，F代社會需要這些原則和精神，晉商在當時就能把它們運用的這樣熟練和成功，實在是我們的先行者和實踐者。如果我們能在現代企業中完美地應用這些措施的話，相信在不遠的將來中國會有更多的世界500強不斷地涌現出來。
參考文獻
[1] 余秋雨：《余秋雨簡要讀本》，文匯出版社，2003年版，第254頁、259頁、259頁
[2] 朱秀海：《喬家大院》，上海辭書出版社，2005年版，第193頁
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）06-0017-02
南京師范大學公共管理學院副教授張志丹博士的專著《道德經營論》（人民出版社2013年版）已經出版，我有幸捷足先登，拜讀了此書，在飽覽清晰獨特的研究思路和創新深刻的學術觀點的同時，深感敬佩。我們知道，經濟倫理學自20世紀90年代在國內興起，漸成為“顯學之顯學”，其研究的廣度和深度日益拓展，涵蓋了企業倫理、勞動倫理、生產/分配/交換/消費倫理等在內的諸多領域，學科體系日漸完備，學術研究成果豐碩。其中關于企業倫理的研究成果和論著更是燦若群星，不勝枚舉。由此，我們不難想見，在一個前人已經進行了深入探討的領域，想要再開辟新的研究視閾，提出新的論題并系統論證之則實屬不易。難能可貴的是，志丹博士卻另辟蹊徑、銳意創新，一改以往純學理研究企業倫理道德問題的理路，聚焦企業究竟應該如何“用德”、“踐德”，進行企業道德經營的研究。可以說，這決不僅僅是一種研究視角的轉換，更蘊含著一種新時代的經營哲學的誕生。
《道德經營論》一書主要內容和基本脈絡是：該書由王小錫教授的“序”、“緒論”以及十章內容組成。“序”里重點對“道德經營問題產生的背景以及該書的創新點”進行了高屋建瓴地分析厘清；在“緒論”里重點論述了道德經營研究的學術基點、研究發展趨勢和研究的理論與現實意義；第一章“道德經營的概念”重點梳理了以及道德經營概念、強調“道德經營”的緣由）；第二章“道德經營的合法性”著重分析了宏觀層面的經濟道德本質維度、中觀的企業道德本質維度以及微觀的企業核心競爭力的道德本質維度以及從本體論、認識論、價值論和實踐危害四方面駁斥企業非道德經營神話，從而論證了道德經營的合法性；第三章“道德經營的核心價值”主要分析了道德經營的核心價值——義利統一的概念和正當性、企業義與利的概念、統一及其三個層面；第四章、第五章“道德經營的基本價值”著重闡述了道德經營的基本價值以人為本、誠實守信、公平競爭、綠色發展和合理慈善；第六章“道德經營的關鍵環節”基于領導力問題的重要性，提出并深入地闡述了企業道德經營的關鍵環節就是道德領導和道德決策；第七章“道德經營的人格范式”揭示了經濟道德人的合法性根據、合理性邊界及其互利的行動原則，有力地回答了道德經營的主體依托和主體模型建構的問題，并深入而全面地回擊了對互利主義的質疑；第八、第九、第十章“道德經營的時代境遇”則集中分析了當代道德經營遭遇到的責任倫理、人權倫理、財富倫理、信息倫理、時間倫理、空間倫理等時代性問題，使得道德經營植根于當代實踐的沃土、直面時代性的倫理問題。
縱觀全書，其特點大致有以下五個方面：
1.概念范式創新。著者在企業倫理學與企業經營學的基礎上，創新性地提出企業“道德經營”的概念范式，這在國內經濟倫理學界尚屬首創。著者認為：“所謂道德經營，是指在經營的過程中，企業及其核心利益相關者主張道德價值觀驅動經營活動，堅持義利統一的基本原則，以及以人為本、誠實守信、公平競爭、保護生態和合理慈善等基本價值，遵循倫理道德理念與規范來規約自己的經濟行為、經營活動，保持經營的合法性和正當性以及合目的性和合理性之間的有機融合、辯證統一，從而實現企業的經濟目標與道德目標相統一的戰略性的經營理念和經營模式，以及由此形成的企業經營的行為習慣、內在品質和道德境界?！盵1]簡而言之，道德經營就是企業按照道德理念來指導自身的經營行為，合乎道德地謀取正當的利益，從而真正建構起企業的戰略經營模式。這一嶄新的概念范式，既是企業倫理學、企業經營學以及管理學研究的理論新范式，也是分析企業問題的理論新范式。
除此之外，這樣的概念范式或論題的創新在專著中還有很多，如“道德競爭力”、“經濟道德人”、“互利的邊界”、“慈善責任的合理性邊界”、“時間倫理“、”空間倫理”、“道德致用主義”等。這些原創概念不僅對經濟倫理學、企業倫理學研究具有重要啟發和深化拓展的作用，而且對于其他學科方向的研究也具有范式創新的意義。
2.分析視角獨特。隨著市場經濟的發展和經濟倫理學科體系的完善，經濟倫理學的一些基本觀點已經成為現實經濟活動的指導原則。在現實中，一些企業已經清楚地認識到道德是企業發展的無形資本和精神資本，是企業經營的基本理念和根本原則。但問題是，如何使這些經濟倫理學的理論能夠真正“面向實踐”（恩德勒語），為企業經營實踐提供切實可行的指導，則需要我們在研究中更具現實意識、問題意識和擔當意識，突破現有的研究“瓶頸”，選擇新穎獨特的研究視角。
與以往的研究相異，本書的著者在挖掘企業經營哲學范式嬗變的歷史脈絡基礎上，提出了企業道德經營這一新穎獨特的研究視角。以企業道德經營為切入點，關注企業如何“踐德”和“用德”，力圖整合經營與道德，實現兩者的交融互涉、良性互動。與此同時，專著對道德經營之“道德”的強調，對道德經營合法性的本體論論證，對道德經營人格范式的詮釋等，都不僅為企業倫理研究從理論走向實踐提供了獨特的分析視角，給人耳目一新的感覺，而且大大增強了立論的力度。
3.體系構建完備。對于經濟倫理學的研究而言，理論體系的構建和問題的研究總是同時并舉、相互促進的。理論的研究和發展始終是前提，唯有特色學科理論的完善和發展，才能奠定學科應有的地位；而問題的研究也必然是理論的依據和基礎，唯有關注具有強烈現實針對性和“實踐感”的經濟倫理問題研究，才能詮釋倫理道德之于經濟生活的應用價值。因此，真正的學術創新一定是“形而上”與“形而下”自覺結合的產物。
專著較為全面系統地闡釋了道德經營問題，構建了道德經營的基本理論體系，不僅深入系統地聚焦了道德經營的一般邏輯，探討了道德經營的概念、合法性、核心價值、基本價值、關鍵環節、人格范式，而且多層面地透析了道德經營中的現實問題，將道德經營遭遇的責任倫理、人權倫理、財富倫理、信息倫理、時間倫理、空間倫理等突出的富有時代意蘊的論題都涵蓋在內，可謂體系完備、邏輯合理、自成一體，堪稱經濟倫理學“形而上”與“形而下”自覺結合的最新成果。
4.研究視野開闊。專著以中國與西方結合、形而上與形而下結合、歷史與現實交融、理論與實踐互涉的“視閾融合”方式，深刻而有力地回答了道德經營的概念解析、原因探秘、實踐路徑和時代境遇等四大問題，涉及的論題廣泛，研究視野十分開闊。
比如，書中對時間倫理、空間倫理的探討，就是研究的亮點之一。企業道德經營離不開時空元素，而經濟倫理學中時空倫理的研究卻相對貧乏。著者從人之存在的兩個基本維度“時空”出發，探討了時空的倫理意蘊，揭示了現代企業經營所要面對的主要時空倫理問題—企業勞動倫理和企業經營的空間正義。尤其值得一提的是，著者以生存論意義上的社會之間概念為基點來透視時間倫理，以資本邏輯與空間倫理建構為主線來研究空間倫理問題，這種大膽而深刻的探討，對目前的經濟倫理學研究具有補白之功。
除此之外，對企業目的幻象的批判的角度來論證財富倫理，從企業信息主體對待和處理企業信息的倫理方式與態度來切入信息倫理，從馬克思的哲學思想資源來闡述責任倫理，從女性歧視為代表的弱勢群體的人權問題來拓展性地研究企業經營中的人權倫理問題等，無一不展現了著者宏闊的學術視野和強烈的問題意識。
5.學術資源豐富。著作不僅用一定的篇幅闡釋了國內外關于道德經營理念以及道德經營研究的學術脈絡，而且在全書中貫穿歷史分析與對比研究方法，融合了大量跨學科的學術資源。例如，書中從中西思想史的不同視角道德經營的概念進行一番知識考古和界定透析；在闡釋道德經營（而非“倫理”經營、道德“營銷”、道德“管理”）的緣由時，作者選取了三個角度：一是梳理了在嚴格道德哲學意義上，中西對“倫理”、“道德”概念的必要區分，使得“道德”經營能更強調主體經營的主體性、自主性、自律性以及應有的經營的行為習慣、內在品質和道德境界；二是探究了西方對“形式理性”的批判與反思，提出了企業經營范式的核心價值訴求，即強調道德主體的內在心性品質的培養之于企業的價值意義；三是理性批判了西方強勢文化對國內學術概念的影響，揭示了企業經營活動的道德本質[1]。為了分析的透徹清晰、具有說服力，著者的研究決不拘泥于學科門戶之限，廣泛爬羅剔抉、靈活地整合了古今中外諸多門類的學術思想資源，所涉及學科涵蓋倫理學、經濟學、哲學、經濟倫理學、管理學、心理學、社會學、歷史學等，構建了全面豐富的學術信息平臺，從而使得分析說理具有充分的穿透力和說服力。
有些企業堅持不懈地抓住沖力，但絕大多數企業沒有堅持下去。慢慢地，這股順風就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，整個過程甚至根本沒人察覺到。企業的業績仍在增長，只是增長的速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？
這樣下去你早晚要付出代價。假設你和一位資深分析師見面，你的企業的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的企業目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的企業增長適度，但遠未達到卓越的水平。投資你的企業比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業缺乏沖力，也就是缺乏進攻的銳氣?！?/p>
這樣的分析結果總有一天會讓你的企業遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現卓越？如果利用現有的資源，我們何時才能創造進攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？
是什么原因阻礙了企業實現卓越增長
拉萊克希望回答這樣一個問題：如何才能找到不斷實現卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經讓你鶴立雞群了，因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。
畢竟絕大多數企業都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經常會減少營業收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產負債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進。企業不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產率，纏著供應商與合伙人達成更優惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。
拉萊克認為“可以通過更好的方式來推動企業增長”。拉萊克早先的研究結果顯示，業績遠勝于競爭對手的企業具有一些共同的特征。這些企業的表現說明，在某些條件下，企業可以通過更有效率的方式實現增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業自動地前進而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現了增長。由于它們消耗的資源比其他企業少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業是如何獲得這種力量的。
當拉萊克發現如果有沖力推動企業取得成功，這些企業相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業實現了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統的“花大力氣營銷”的企業要少。
為證明自己的假設，拉萊克調查了營銷投資對大型老牌企業實現長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業的行為和表現進行研究。這些企業成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業的營銷行為進行跟蹤調查，觀察營銷行為的改變對于企業銷售收入、凈利潤和股價的影響。調查結果令人震驚。
苦干型、墨守型和激進型企業的營銷之道
根據營銷行為的不同，拉萊克把這些企業分成三類：苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數量最多的消費品與服務公司進行闡釋。
苦干型指的是以傳統方式努力推動業務的企業，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據拉萊克所列排名，這類企業中25%的企業在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。
另外就是墨守型企業，這個類型的企業在拉萊克的研究對象中占據了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。
剩下的25%為激進型企業。這類企業你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時，苦干型企業的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進型企業的營銷支出比競爭對手減少了7%。
鑒于營銷手段是多數企業用來驅動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統企業是發現了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？
拉萊克預料到這三種戰略行為會對企業創造股東價值產生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。
拉萊克將20年來這三類企業股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數的變化進行了比對，結果發現營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數的平均增長中僅占72%。
正如多數分析師所預料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業相比，廣告支出漲幅最大的企業創造的股東價值要大得多?？喔尚推髽I創造的股東價值恰好與道瓊斯指數的漲幅相當，從而證明了積極推動營銷的傳統方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。
但傳統分析沒有預料到的是激進型企業的表現。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創造的股東價值仍然比道瓊斯指數高出80%。想想看，高出80%呢！
鑒于墨守型企業明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進型企業之間的差別在于“良好”與“優秀”。這兩類企業戰略行為的差別首先體現在激進型企業的營業收入上。假如以苦干型企業的業績為參照，過去20年來激進型企業的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業的兩倍多。激進型企業在削減廣告費用的情況下營業收入顯著增長。而且請注意：這個數字不是與業績不佳的企業相比，而是與道瓊斯指數增長相當的企業做比較得出的。
再來比較這兩類企業的利潤率增長情況，拉萊克發現激進型企業的表現也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業高58%。利潤率漲幅高出58%已經是極為出色的成績了，但這個差別與兩者營業收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業的營業收入漲幅比激進型企業要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設法收回了一些失地：它們與激進型企業之間的利潤增長差距不像拉萊克預期的嚴重。那么它們是如何做到這一點的呢？
它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進型企業在營業收入上的巨大差距。雖然苦干型企業在這一點上有所彌補，但由此可以看出這兩類企業誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業的股價漲幅比苦干型企業高出80%，這個數字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。
歸根結底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業的卓越成績說明了一點：企業可以采用更有創意、更聰明的方式來獲得更高的增長。
很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費用肯定會導致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進型企業其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進型企業的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。
面對日益激烈的競爭，營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業希望在持續獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業相比，激進型企業增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。
問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應。它們創造了大力推動企業有機增長的條件：沖力推動式增長。
拉萊克調查了幾家激進型企業，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領域，但它們的共同點是：推動其在成功道路上不斷前進的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業。
沖力推動型企業：
以更加有效的方式實現卓越增長
初看之下拉萊克的研究結論與人們的直覺相反，但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數情況下，企業增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足，比如產品質量欠佳、新產品研發不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創意等。
遭遇以上問題的企業為了彌補自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業又必須采取更多的補救措施，被迫削減運營和研發等成本，但其實這些成本對于增加產品的吸引力非常重要。這種行為最后導致資源耗盡，企業由內而外遭到重創。這種類型的企業永遠無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業。
激進型企業的杰出表現證明，企業可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現增長的企業無須拼命地加大營銷力度，因為它們已經建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現在兩個方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。
沖力推動型企業的成功秘訣：
深層次挖掘客戶需求
沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業的代表。它們所屬的行業不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業，而且是各自行業的領頭羊。更重要的是，它們都是依靠創造沖力來實現增長。雖然現在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨秀。
■沃爾瑪：沖力并不自動存在
山姆?沃爾頓（Sam Walton）創立沃爾瑪的時候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現了卓越增長，并且在它成為行業中堅力量之后還連續多年推動其實現增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰，它都是依靠沖力推動增長的企業。
山姆?沃爾頓了解零售業，但他主要的資產是他了解顧客。他的優勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當他開始創業的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉村地區的顧客。
正是秉持著以顧客為中心的態度，沃爾頓意識到鄉村小城鎮蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮。
沃爾頓明白小城鎮的顧客會重視他提供的產品和服務，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪的顧客帶來的利潤更加豐厚。
這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經營，包括改善客戶服務、供應鏈和供應商關系，最終獲得了采購的規模效應，從而實現了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。
“每日低價”的口號與傳統的零售業促銷正好相反，傳統的促銷方式是以低價吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。
而沃爾瑪的“每日低價”則把零售商與顧客之間的關系完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機勃勃的合作關系。讓沃爾瑪的對手感到不快的是，他們無法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈的情感價值：信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續增長。
不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認為沃爾瑪后來對成功的核心驅動因素，包括對員工的尊重、與當地社區及供應商的關系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態存在的：假如你不去著意培養，它就會逐漸消逝。但只要你持續關注并培養這種沖力，你將獲得巨大的回報，它能幫助你登上全球第一的位置。
■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯系
2007年5月，當被問及豐田能否成為全球汽車行業老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優異業績的原因。
此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產。善于有效地從業務中攫取價值只是基礎。驅動豐田增長的是創造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯系起來，它的產品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現出豐田無與倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。
而美國汽車廠商則是苦干型企業受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現在更加精益求精，卻沒有變得更加適應市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅動營業收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補自己的產品未能真正滿足客戶需求的不足。
而豐田卻借助沖力這股東風，成為全球規模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產品。一旦建成了這個核心平臺，它就繼續創新，生產出不僅只是汽車的產品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯系在一起，普銳斯的優點是環保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。
制定沖力戰略：
先創造機會，再抓住機會
1.業務外包
企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬于自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出海”，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產”、“沒有工廠的工業企業”，它專管產品的設計和營銷，充分發揮其知識密集、掌握市場、擅長創新和管理的優勢，至于產品的生產則全部虛擬化，通過定牌生產、委托加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計劃和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件制造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，既使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。
2.特許連鎖
擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業“虛擬營銷網絡”的成員（盡管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的范例。
3.戰略聯盟
若干企業（包括不同國家的企業）為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團松散、靈活；聯盟對其成員并無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大范圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成后，聯盟可很方便地解散，各企業可為新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，我國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大為增強。
二、虛假經營興起的背景
虛擬經營方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經濟時代的必然產物，正是在以下四方面社會經濟發展背景之下，企業虛擬經營有了實行的必要性和可能條件：
1.生產社會化向空前的深度發展
生產社會化就是由孤立、小規模的個體生產變為統一、大規模的社會生產的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉的生產力發展總趨勢。隨著社會分工日益細化、社會協作日益廣化，各種生產越來越具有更大范圍、更深程度的社會性質。生產要素（資源）在越來越大的社會范圍內配置和流動，日益從單個人、少數人支配、使用變為社會上大批人共同支配、使用，生產過程從一系列個人行動變為一系列不同個人、不同群體的社會行動，產品從個人的直接生產物變為社會的共同生產物，因而不同生產單位、部門之間相互依存的關系不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的范圍已完全達到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產要素，包括勞動力（含人才）、生產資料（含環境條件）、科技、信息和經營管理、產權。作為現代市場經濟基本單位的每一個企業，可以也應該充分利用空前發達的社會化大生產這一“天時、地利”，更經濟、高效地組織生產經營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產品從源頭到末端的生產經營全過程中獨自承擔一切環節的任務（同時亦承擔相應風險），只需在某一個或某幾個環節上“各盡所能”即可。
2.市場競爭日益趨向合作化
市場經濟離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復存在。另外，在多個經濟主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大范圍內的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經濟發展、社會進步，新時代的競爭更是不同于舊時代的競爭，在全面、激烈競爭的同時出現了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業間競爭正在走向理性、文明、規范、有序的競爭。競爭理念和準則不再是將市場比作你死我活的“戰場”，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽場”，將對手視為共同開發市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽伙伴，以及分享資源、環境的“協同優勢”和“外部經濟”利益的合作伙伴，通過互學、互幫，取長補短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發展。在當今國際企業界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質、領域、地域、期限、途徑、形式的經濟聯合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現象。
3.生產分散化成為重要趨勢
從單個企業的生產布局來看，過去，處于總體賣方市場態勢下的傳統企業一般都實行“生產導向”，出于降低生產成本、提高生產效率和企業自身管理方便的考慮，生產集中化通常成為企業的最佳選擇；而現在，由于總體買方市場態勢持久化，企業經營活動不能不實行“市場（顧客、需求）導向”，為了方便顧客購買、消費，各類企業普遍從集中在一地產銷的“產地銷”轉變為分散在各地（包括國外）產銷的“銷地產”，即“在顧客身邊生產”，以四通八達、星羅棋布的營銷網絡為各方顧客提供“零距離”服務。
從全社會產業組織格局、大中小企業的比例結構來看，適應現代社會需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業已不需要很大的企業規模，中小企業的競爭優勢日顯，其總體市場地位大大提高。現代競爭中，已不再是單純、無條件地進行“小并大、大吃小”的資本集中和生產集中，而出現了與集中化并行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業與占極大比例的中小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營，以求互補互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產業中，各種非物質的、無形的資源，如信息、技術、知識、注意力、關系、權利、形象、文化、歷史傳統、時間、次序、空間等，它們當中有的并不稀缺，有的不會損耗，有的可不斷再生，有的可無限創造出來，它們大多不可能被少數企業壟斷，而是極其分散地存在于各個企業、個人之中。同大企業相比，小企業開發、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應性更強、成本更低、效率更高的優勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。
4.管理手段信息網絡化、高效化
信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著互聯網這種可以做到“無時不在、無處不至、無所不包”的現代化信息傳播手段在全球的普遍應用，人際溝通和管理的方式發生了革命性的變化。通過網絡平臺，人人都能及時、隨時共享來自各處的有用信息，都能成為信息和主動傳遞信息的主體，從而使信息傳播達到了空前規模、深度的個性化和互動化。企業可以直接為消費者生產，開展“量體裁衣”、“微細分化”的“一對一”營銷，可滲入消費活動，直接了解消費意向、要求、滿足、指導和引導消費，而消費者也可直接參與企業經營，為企業出謀劃策。企業的機構和人員可以不集中在一地，不在統一時間里工作，企業的“上、下游”協作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業照常運轉。管理體制可以從傳統的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結構改變為現代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結構，從自上而下的專制型領導方式轉變為上下結合的民主型領導方式，既能充分發揮全體成員的積極性、主動性和創造性，又能增強整個組織的應變力、大面積、大幅度地提升管理效率。
三、虛擬經營對新時代企業發展的啟示
虛擬經營方式由于順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：
1.“不求大，但求強”——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強
傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模并不等于實力，規模大不等于實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強”主要是根據營業額或資產額評選、排列的，其實只應稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、“調頭快”、效率高。對于任何圖發展的企業來說，“做大”只是手段，“求強”才是目的，而且“做大”必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；“做大”并非“求強”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實力強的標準是什么？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用“規?！钡恼f法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看凈產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼并、購并大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。
2.“不求全，但求精”——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精干高效
傳統企業組建伊始就是“麻雀雖小、五臟俱全”，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精干高效。企業要發展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的“內涵、集約型”發展上做文章，在企業“價值鏈”分析的基礎上實施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代合同制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為本企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。
將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下“有名無實”的“概念化企業”、“虛擬企業”，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、營銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網絡直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”(SOHO)開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬于“正規”企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標準了。
3.“不求廣，但求?！薄獙洜I范圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢
在企業經營范圍方面有一種傳統的說法，就是經營范圍廣泛、多樣化總化經營范圍狹隘、專業化好、風險小、效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由于資源配置、力量使用分散，投資大且方向復雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的后果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業”，在各個領域“全線出擊”，同時和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業過多的“無限多樣化”；盡量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止“喧賓奪主”。
企業“?！弊之旑^就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴于自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的“拿手活、絕招、看家本領”。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠“賣標準”的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力于在一個獨特的領域里建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或復制，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇于自己打破原有優勢建立新的優勢。
我們為什么要反?。渴且驗槲覀兊膬刃枵娴娘柡土藛?？顯然不是!是人們的購買力嚴重下降了嗎？有可能是，但也不完全是，沒看到為了買IPHONE排隊搶購打破頭的嗎？
那我們企業的出路何在？怎樣做出更多老百姓真正需要的、能提升民生水平的產品，又能推動經濟發展呢？筆者認為，精益企業的系統構建或轉型，將是系統提升企業管理水平的有力工具與武器。
系統化推進的精益企業構建或轉型無疑包括精益研發、精益供應鏈、精益生產（包括精益質量）、精益營銷、精益人力資源等方面模塊的結合，并且各模塊通過一套由精益價值導向的評價與改進機制有機起地融合在一起，凝聚成系統精益力量的框架就是“精益計分卡”。
當今企業知道精益管理、推進精益管理的不少，在推進單個模塊時往往能取得不錯的效果，但能整體系統性推進、持續推進達到一流精益水平的確不多，系統化成功的更少，原因是缺乏一整套推進系統精益的框架與方法。
據調查顯示，當前企業推進精益管理的主要問題是：1、絕大部分企業推行精益生產還是局限于項目改善方面，并沒有系統地推行精益變革，也不知道如何系統地進行精益變革。2、 解決局部的問題多于全局的問題。3、 推行精益生產時沒有與人力資源管理進行很好地結合。4、很多企業員工職業化素質低，增加了很多成本，影響了精益的推行。5、很多企業不注重誠信，使中國缺少建立精益企業、推行精益生產的大環境，如不誠信的供貨關系?！熬嬗嫹挚ā笨蚣芟碌木嫫髽I構建與轉型方法將幫助企業解決這些問題。
精益計分卡是結合平衡計分卡從四個維度來評價與引導企業精益的發展，在“目標與價值”維度，強調最快速度與最低成本提供價值，以此形成企業核心競爭力；在“客戶與評價”維度，包括準確定義客戶價值，快速的交付與最大限度地實現客戶價值，并形成具有競爭力的價格；在“流程與標準”維度，有一系列工具與方法，包括動態精益業績指標管控體系來實現價值流流動的精益，在“學習與成長”維度，強調員工創造力的發掘與凝聚，企業精益創新文化的形成等。
精益計分卡將企業價值鏈的系統精益度分為6個等級，每個等級有一個對應的評價標準，其中6級最高，1級最低。而針對價值鏈上的每一個專業模塊也有更細更專業的評價標準，也分為6級。限于篇幅，詳細標準就不在這里敘述。
精益計分卡一是強調企業整體精益度的提升，包括各模塊精益度的提升，二是強調各模塊精益度提升的平衡，這包括最終平衡與過程平衡，三是各模塊的精益度根據企業經營實際在不同模塊間的調度，例如，企業精益成本系統的策劃與精益質量策劃上將重心前移到研發階段；四是強調精益企業轉型的路線，這個路線是從精益企業戰略制訂出發的，就是企業在制訂企業戰略時就注入精益的思想與方法（包括應用相應的精益工具），再到改革精益范式再到價值流的內部精益愿景的建設，發展精益結構與行為，至此，再打造企業的精益化轉換框架，創建并提煉精益轉換計劃，實施精益改革計劃，最后形成持續的精益化改善循環。
以達到精益企業的最高目標：精益六級。
精益計分卡框架下針對不同的模塊強調如下：
精益研發方面，其核心首要的是要研發對的東西，讓客戶搶著要與讓研發人員滿意那是兩回事，這比成本與時效更重要，在推進模式上，當前市面上不同公司推進的重點就有很不一致的地方，有的側重技術，內容包括創新設計平臺、質量設計平臺、協同仿真平臺等，有的側重于子系統，如流程子系統、人員子系統與工具及技術子系統，精益計分卡框架下的精益研發強調產品本身功能與質量的精益度與研發過程的精益水平，科學整合上述技術與管控手段，強調從全球范圍內整合調度創新資源，不盲目提倡自主研發、自主知識產權，例如IPHONE的微硬盤、硬質玻璃屏等技術的調度，直接加速產品的上市，所以，研發資源的精益調度對提高精益研發效率也是至關重要的，這也是企業容易走進誤區，將之置于精益研發之外的。
1992年~2002年的10年間，美國、日本、歐州的跨國公司中，高度依賴外部技術資源的公司比例，從20%猛增到80%， 經濟全球化在微觀層面的影響，導致企業戰略發生重大變革，獲取戰略資源的范圍從國內擴大到全球，即企業必須從全球獲取戰略資源，才能形成與維持競爭優勢，在企業戰略諸要素中，研發與創新資源屬于重要性最高者。
而作為創新工具的TRIZ，它當中直接流動的就是精益的思想，搞懂技術進化的規律，其目的就在于可以一步進化到位，不需要走那么多彎路，76個標準解也好，矛盾矩陣也好，直接就是提供方法，讓創新者直接找到解決問題的方向與參考例子，所以，“精益計分卡”框架下，需要對TRIZ重新認識與應用，其本質上是從歷史維度（時間維度）上調度全球技術資源。
現在企業最大的問題是對企業的產品研發精益度意識，缺乏系統的評估與管控，甚至基本的成本管控體制都沒有，很多企業連最基本的用于控制研發質量的APQP也流于形式，導致產品的客戶滿意度不高，市場質量損失巨大，精益度評級只能很低。
再說精益營銷，精益計分卡下的精益營銷，強調產品設計、精益營銷策略、營銷渠道、營銷終端的一體化調度，比如，國慶長假，一些朋友出去旅游，某個旅游點廣告做得確實不錯，喊了不少人過去，但人們過去后有上當受騙的感覺，產品策劃沒到位，這樣的宣傳與品牌策劃，那不是要砸牌子嗎？而一些國際電影大片的營銷可以說是精益營銷的典型，如《阿凡達》的營銷就是典型的精益營銷。
精益營銷的宏觀構成首先是有精益營銷策略，然后進行精益營銷渠道策劃，營銷渠道又包括產品渠道和信息渠道，最后到達營銷終端，營銷終端又分推廣終端和銷售終端。不管什么樣的產品的營銷都脫離不開這三部分，所以，精益營銷創新也就是從這三個方面創新。阿凡達的精益營銷策略上其實很簡單，一是將產品做到極致，二是將信息渠道的營銷做到極致，而產品渠道和銷售終端幾乎沒有費什么槍彈。這也充分體現了精益營銷將營銷資源往前調度的原則，即將重點資源調度到產品設計與產品的廣告與體驗上，形成搶看風潮，直接形成精準客戶，而不用去找精準客戶。而IPHONE 的營銷與ZARA的營銷很多特點上都與精益營銷一致，例如IPHONE的精致產品與饑餓營銷法直接形成精準客戶群。
國內～為公司曾產品信息，稱已開發出一款手機，產品性能上已超過IPHONE，我相信他們的開發能力，也相信他們開發出來了，但產品在哪呢？到哪去看到、去體驗呢？產品到底怎么定位的呢？不知道！
鑒于篇幅，精益計分卡框架下的精益供應鏈、精益生產、精益人力資源將另文呈示。
中圖分類號：F810.42 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01
前言
當前，我國正處于市場經濟的重要轉型期，企業生存壓力逐日加大，實施營改增有利于改變企業稅負普遍過重的現狀，提高企業的市場競爭力，促進企業轉型發展。但是，企業應對不力的話，稅負可能反而增加，給企業的生存和發展帶來沉重壓力。如何順應時展形勢，牢牢抓住營改增的有利契機，實施稅務籌劃方案，在變革中謀求發展，是企業需要面對和解決的問題。
一、營改增的改革背景
營改增是指將征收營業稅的應稅項目改為征收增值稅。2012年開始，我國在部分城市的部分行業開始了營改增試點，2013年把試點擴展到全國，之后試點行業逐漸增加，2016年5月1日起全面推開營業稅改增值稅試點。據統計，2012年到2016年4月間，我國試點營改增已累計減稅5000多億元。與營業稅相比，增值稅只是對產品或服務的增值部分進行征稅，避免了重復納稅。實施營改增可促進我國財稅體制改革，總體降低企業賦稅，實現結構性減稅的主要目標，并實現第二、三產業的有機融合，為產業發展帶來新的動力。
二、營改增背景下企業的稅負變化
實施營改增意味著企業必須從正規供應商處采購原材料，才能得到抵扣，這有利于規范企業經營行為，推動行業的優勝劣汰。I改增改變了重復征稅、無法抵扣、無法退稅的弊端，上游供應商繳納增值稅后，下游企業所需繳納的增值稅金為銷項稅減去進項稅，避免了重復納稅，稅收負擔得以大大減輕。營改增的全面實施可促進企業加大固定資產投資力度，不斷更新技術和設備，這將推動企業不斷轉型升級。當然，實施營改增對企業也有著不利影響。營業稅適用稅率一般為3%、5%，而增值稅是3%、6%、11%、13%、17%幾檔稅率，無疑增加了納稅成本，因此企業必須從供應商處取得足夠的增值稅發票，這為采購和財務管理增加了難度。另一方面，實施營改增對企業會計核算要求更高，難度更大，且納稅申報更為復雜，短時間內企業往往難以適應統一的稅收政策。而且，在稅制調整期間，稅務部門會加大對營業稅的清理與追繳力度，從實際情況來看，2016年前7個月我國營業稅執行數為1219億元，同比暴增30倍，其中5-7月的營業稅合計高達1160億元，這極大地加重了企業的稅負。
三、營改增背景下企業的應對之道
1.提高會計核算管理水平
營改增的總體減稅規模高達1.1萬億，這是我國政府實現減稅降負的大手筆。企業應積極做好營改增的應對工作，對財稅人員加強業務技能培養，并構建健全的納稅規章體系，讓財稅人員能夠迅速適應新稅改環境及相關業務流程，為企業開展納稅業務提供保障。企業必須改革計價模式，完善會計核算內容，設置相應的會計核算科目，使各稅收款項能夠清晰明確。在賬務處理方面，要完善整個處理流程，注意與之前收入及成本費用記賬核算的區別，通過準確核算各類稅額、編制財務報表來全面提升會計核算水平，要及時對進項稅進行認證和抵扣，嚴格按照會計核算程序開展稅務籌劃，以保證納稅活動的合法性，盡可能降低會計核算系統不健全、進項稅無法抵扣所帶來的不必要損失。
2.加強供應商及發票管理
企業在經營活動中必須認識到采集和開具增值稅專用發票的重要性，只有取得真實、合法的進項稅發票，才具備抵扣銷項稅金的條件。企業應對原材料供應商進行認真、全面、系統的篩查，與實力強、信譽好的企業加強合作，確保能夠取得符合規定的增值稅專用發票，以擴大進項稅可抵扣范圍，增加增值稅進項稅的抵扣額，最終減少稅負壓力。向外開具發票的時候，企業應當制定嚴格的規章和流程，保障整個過程和形式的規范性。企業要改變傳統發票管理模式，大力推行電子發票，在發票申請、認購等環節進行網上認證，這樣可極大程度地節約管理成本，大幅度提高了辦事效率。在日常生產經營管理過程中，企業要確保所購進物資的合同流、發票流、現金流相符，實現“三流合一”。
3.主動開展稅收籌劃工作
在全面實施營改增的背景下，企業要想提高經營效益，就必須主動做好稅收籌劃工作。企業可制定完善的固定資產購進計劃，充分發揮所購入固定資產在增值稅抵扣環節的作用，適當購入自動化機械設備，從而增加進項稅抵扣，控制人工勞務支出，提高生產效率，從總體上降低稅負。在采購管理工作中，企業可采取集中采購或批量采購的方法，以增大對供應商的話語權，確保高質低價，還能保證獲得增值稅專用發票。企業在簽訂合同與取得增值稅專用發票時應當注重時效性，盡快取得進項稅發票，盡量延遲開出銷售發票，從而增加現金流量，最大限度地減少核算期間內稅負不均衡的現象。隨著我國“營改增”的推進，企業應將優勢資源集中投入到主營業務當中，并把非核心業務外包出去，從而優化成本費用結構，提高資源配置效率，最大限度地發展優勢項目。這樣既能節省人工費用的開支，又能獲得增值稅專用發票，切實減輕經營負擔。財務人員應該努力提高自身的業務水平，同時與主管稅務機關密切溝通，及時掌握增值稅最新稅收政策和動態，爭取稅收優惠，為企業的稅收籌劃工作出力獻策。企業在經營活動中要做到依法納稅、合理避稅，必要時可向專業的稅務籌劃人員尋求幫助，獲得最有效的稅務籌劃方案，從而最大程度地享受“營改增”所帶來的好處。
四、結語
營改增是是我國一項重要的稅制改革措施，也是供給側結構性改革的重頭戲。經濟新常態下，市場環境日益復雜化，企業應順應時展形勢，密切關注政策及行業動態，抓住稅制改革帶來的機遇，充分落實基礎財務工作，加強供應商及發票管理，同時增強稅收籌劃的意識，有效運用稅收籌劃政策優化成本結構，以消減營改增的不利影響，實現效益性增長的目標。
隨著第三方物流企業的增多，市場競爭越來越激烈，物流企業要想在激烈的競爭中處于優勢地位，最重要的就是關注顧客的需要，提高顧客的滿意度和忠誠度。因此，有必要將顧客價值理論引入到物流領域并加以應用。
一、第三方物流企業的特征
第三方物流指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理的一種物流運作與管理方式。物流企業的顧客并不是商品的最終消費者，而是生產企業或商業企業。這要求物流企業與顧客之間默契合作，實現雙贏。第三方物流企業具有如下顯著特征：
(一)戰略共贏性
生產企業或商業企業把業務外包給第三方物流企業，雙方形成合作伙伴關系。生產企業或商業企業可以節省在物流方面需要花費的精力和人力，更專注于自己的核心業務，提高自己的核心競爭力?？梢姡F代物流的突出特性在于其系統性，第三方物流企業同顧客是一個互動的系統。要讓這個系統穩定、持久地發展，物流企業與顧客就必須用戰略的眼光來分析問題，形成戰略聯盟的關系，實現雙贏的目的。
(二)專業化
第三方物流企業擁有專業化的物流管理人才、先進的物流設施和設備，具備高度系統化、集成化和信息化的管理體系，能夠對物流資源進行快速整合。正是由于物流企業的上述專業性特點，顧客才把部分或者全部物流業務外包給第三方物流企業，這也是社會分工的必然結果。
(三)柔性化
現代物流活動的內容及其運動過程，早已不同于傳統的物流形式，正在發生著信息化、自動化、網絡化、智能化和柔性化等質的飛躍，柔性化是第三方物流服務的又一個特性。由于顧客的性質和期望不同，物流企業與顧客之間建立的關系也就不同，物流企業要能夠為顧客提供柔性化的服務。
二、顧客價值的涵義與構成
(一)顧客價值的涵義
在《競爭優勢》一書中，邁克爾·波特(1985)給出了價值的定義：“價值是顧客對企業提供給它們的產品或服務所愿意支付的價格，價值由總收入來度量?！逼鋵?，價值就是產品或服務的提供者帶給顧客的凈效用。研究者們通常認為，在企業為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應企業決定的。菲利普·科特勒(1997)給出了顧客讓渡價值(customer delivered value，CDV)的定義：總顧客價值與總顧客成本之差，其中總顧客價值包括形象價值、人員價值、服務價值、產品價值?？傤櫩统杀景ňΤ杀?、體力成本、時間成本、貨幣成本。Besanko(1999)提出消費者剩余(ConsumerSurplus)的概念。他認為：消費者剩余是可覺察收益減去購買價格的余額。也就是說，在價格既定的情況下，消費者剩余的大小取決于可覺察收益的大小?？捎X察收益(Perceived Benefit)是顧客對商品或服務的主觀評價，它反映顧客對商品價值的理解，是顧客對商品使用預期收益的判斷[3]。國內研究者王永貴、韓順平、邢金剛等(2005)認為：顧客價值的核心是感知利得(與使用特定產品相關的實體特性、服務特性和特定使用條件下可能的技術支持等)與感知利失的權衡；顧客價值是顧客對產品屬性、屬性效能以及使用結果的感知偏好和評價。因此，顧客價值實質就是在考慮到期望水平時，基于顧客感知利得與利失的差異而對產品／服務效用的總體評價。雖然研究者對于顧客價值的看法不盡相同，但顧客價值的核心是感知利得(Perceived Benefits)與感知利失(Perceived Sacrifices)之間的權衡(trade一off)還是得到了眾多學者的認同。
(二)顧客價值的構成
Weingand(1996)在對圖書館實證研究中將顧客價值劃分為四個層次：基本的價值、期望的價值、需求的價值和未預期的價值。Sweeney&Soutar(2001)在總結他人研究的基礎上，通過實證研究提出了四種價值維度，一是情感價值，指顧客從商品消費的感覺和情感狀態中所得到的效用；二是社會價值，指產品提高社會自我概念給顧客帶來的效用；三是質量價值，指顧客從產品感知質量和期望績效比較中所得到的效用；四是價格價值，指短期和長期感知成本的降低給顧客帶來的效用。借鑒已有研究成果，結合物流企業的具體情形，將顧客期望價值和客戶感知價值分為四層，從最基本的功能層面的產品或服務基本效能價值到附加價值(增值服務價值)，再發展到顧客的情感價值(信任、榮譽感等)，最后到最高層次的顧客自我實現價值(顧客取得的社會認同、企業價值最大化等)。價值的升級也是顧客需求和顧客滿意度的層次升級過程。低層價值的實現是高層價值的基礎，高層價值的實現是對低層價值的提升和超越，從而形成一個動態的價值創造過程。隨著顧客價值的升級，顧客的滿意度也在升級，由最初的功能滿意到最終的自我實現滿意。
三、以顧客價值為導向的經營戰略的意義
顧客是組織存在的理由，只有當組織滿足了顧客的需求與偏好，組織才能獲得生存與發展。尤其是當市場的主導權轉移到顧客，顧客已經成為左右組織興衰存亡的決定因素。所以，近些年來以顧客價值為基礎的戰略日益引起人們的興趣，優異的顧客價值(Superior Customer Value)是能夠在顧客頭腦中造就與眾不同的驅動力，也是造就忠誠顧客、終身顧客的驅動力(Khalifa，2004)。自20世紀90年代以來，顧客價值(Customer Value，CV)已成為西方營銷學者和企業經理人共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源(Woodruff，1997)，是獲得企業成功的關鍵因素(Higgins，1998；Kordupleski&Laitamaki，1997)，是一切市場活動的根本基礎(Hol·brook，1994)。物流作為第三產業，其產品是為顧客提供物流服務。具體來講，就是完成顧客委托的每一單運輸作業、每一次裝卸作業、每一批貨物的儲存，為顧客長期提供的運箱、倉儲、配送服務，協助顧客進行物流網絡設計或評估，為顧客提供的管理咨詢等。第三方物流企業同樣也應以顧客價值為導向，將增加顧客的價值作為經營的目標。物流企業面臨著龐大的市場需求，尤其生產企業和商業企業越來越認識到把業務外包給物流企業的好處，紛紛在尋找自己的戰略伙伴。他們要求的并不是一次的交易關系，而是一種長期合作、戰略聯盟的關系。這也是第三方物流企業在激烈的市場競爭中發展壯大的機會，應盡快加強對顧客價值的分析和研究，建立同顧客的戰略聯盟，抓住機遇，創造更多的利潤，進一步發展壯大。
預算管理是大型企業發展到一定規模的必然選擇，富臨集團作為四川省大型民營，產業覆蓋的地域較大，對各公司實行有效地管理控制就顯得非常重要。預算管理作為大型企業集團對經營實體進行管控的一個有效和必要的手段，增強企業預算管理對經營活動的指導就顯得舉足輕重。
一、預算管理的定義和意義
1.預算管理定義。
預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
2.預算管理意義。
預算是企業經營目標和計劃的數量化，可以使企業管理者明確經營目標，利用公司長遠戰略計劃來指導企業的日常經營計劃的實現；可以協調各部門之間的配合，進一步調動企業全部的力量完成經營目標；預算執行情況是考核企業管理層和各部門的主要經濟指標，可以幫助管理者找出預算執行過程中的差異，使企業管理者可以根據差異情況和差異原因實時調整工作重心。
二、預算管理工作中遇到的問題
1.企業各部門對預算管理的參與程度不足，沒有達到全員參與的程度
每年年底編制下一年的預算時，公司主要由財務部門承擔此項工作，其他部門主要上報下一年的《資本性投資計劃》，對于本部門在預算中應該扮演的角色不夠明晰，在實際工作中隨意性較強，沒有時時用預算指導工作的意識。同時一線部門和一線員工中造成被動執行預算的氛圍，不利于預算管理工作的深入，不利于公司管理層及時了解掌握公司預算執行中的問題，無法防微杜漸。
2.企業各部門在預算管理工作中體現出了本位主義思想
在預算管理中各部門一般都表現出了不同程度的本位主義思想。例如：各部門在上報資本性投資計劃時，往往缺乏成本效益的意識，在生產性資產和辦公用固定資產的購置申請過程中，喜歡貪大求洋，不切實際。各經營單位在上報本單位經營預算時，往往有意低估收入、高估成本，導致本單位利潤低估。這樣的預算上報匯總后，往往會影響整個公司預算的質量。這些現象都違背了預算制定時應遵循的客觀、公正、可靠的原則，無法為經營管理提供準確的決策依據。
3. 只重視靜態預算的管理，忽視動態預算的管理
企業的預算指標就是公司的考核指標，都是采用固定預算的模式，其中收入、回款、利潤和經營性凈現金流原則上不得更改，資本性投資、招待費等一般可以中期預算調整。這種方式有利于年終考核程序的簡化，但是對于大型企業越來越表現出盲目性、滯后性和彈性的缺乏。
三、預算管理的新理念
1.在預算管理得過程中強化“以人為本”理念
“以人為本”是富臨集團的核心價值觀，在預算管理工作中更應該堅持這一理念。人是企業最為寶貴的財富，是企業經營活動的主體，更是預算的制定者、執行者和被考核者，也是預算信息的利用者。是預算工作的主體，是預算工作效果的決定性因素。預算工作離開了人的參與，就會成為紙上談兵，成為空洞的理論。
所以，應在預算管理工樹立“以人為本”的理念，在制定《預算考核實施細則》時，應該堅持以“獎勵為主，處罰為輔”的原則，采用精神獎勵和物質獎勵的方式整體推進，建立預算考核成果的利益分享機制。逐步將中層管理人員和骨干員工納入預算管理的范圍。同時，將預算指標層層分解，落實到最小單位，使整個企業的預算數據分解成每個員工的工作任務。使員工心中真實的感受到“我是企業的主人，企業的興衰得失與自己息息相關”，在企業內部形成“這是我的成本，這是我的預算”的良好主人翁氛圍。更能使每一位員工積極參與企業的經營管理，時時關心企業預算指標完成情況。
2.對預算加強動態管理
在市場經營的大環境下，企業會遇到各種不確定的內部和外部影響因素。固定預算一般只能根據歷史數據進行分析制定，對不確定因素無法有效準確估計，這也是導致預算管理無法有效為經營活動服務的重要原因。
解決這一問題主要還是應該加強預算的動態管理。采用概率預算的方式，對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件，做出近似的估計：估計它們可能變動的范圍及出現在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內的期望值。對下一年企業可能遇到的影響因素進行假設，在不確定的環境中提高預算的可靠性和準確性，降低預算指標的風險。
3.建立預算管理的追蹤控制體系
預算管理指標經過各級預算管理委員會和各級預算管理委員會辦公室下達到各部門后，各部門應認真組織實施，將預算管理指標層層分解，從橫向和縱向落實到各個環節及崗位，以預算管理考核機制為依托，形成全方位的財務預算執行責任體系。
一.會計信息質量的定義與特性
什么是會計信息質量？根據國際標準化組織所頒布的《質量管理和質量保證_術語》中有關規定我們得知，會計信息質量是會計信息滿足明確和隱含需要能力的特征總和。一般來講，會計信息質量具備如下及方面特征：可靠性、真實性、及時性、中立性、可比性等等。
二.會計信息質量的重要性
從宏觀來講，會計信息是一種媒介，他能客觀的反映出經濟運行趨勢和發展狀況，是控制市場主動權和管理者運作的數據基礎，隨著市場的快速發展，經濟體制的不斷完善，企業、經營管理者、投資人和債權人，以及社會公眾于對信息數據的需求和依賴也愈加強烈。
我們說，當今企業“四大流”包括：人流、物流、資金流和信息流，會計信息正是資金流和信息流的充分體現，它始終貫穿于企業管理的每一個環節，反映了企業特定階段的財務情況和經營狀況，是對企業管理判斷和經營決策的重要依據，會計信息質量對于企業發展有著至關重要的影響。
三.會計信息質量在企業中的主導作用
會計信息質量在企業經營管理中起的重要作用體現在以下幾個方面：
1.企業戰略正確性的前提保障
企業戰略是企業發展的方向，戰略的成功是實現使命和愿景的最根本要素。但戰略的選擇、戰略目標的制定并不是簡單的，整體的戰略規劃要適應企業發展階段，適合企業當前的環境條件，符合企業自身的實際特點。分析這些因素的基礎便是數據和信息，并且絕大一部分是反映資金的財務和會計信息數據，其中包括現金流量、經營計劃與全面預算等等，戰略的分析都是建立在這些基礎之上。因此，這些信息和數據的準確性、正確性，直接決定著企業戰略選擇的方向和目標的制定，至關企業成敗。
2.管理者決策判斷的依據
企業管理中，經營管理者的決策是企業興衰與否的關鍵，而管理者的決策大多數則直接體現在財務和資金之上，其中包括：企業投融資、運營中資金管理與匹配等等，資金的有效運用需要企業決策提供強有力的支持；相反，管理者的決策同樣需要運營中信息的支持，使企業決策更加準確。企業運營中隨著資金的分配、管理和使用會產生各種不同的效果和反映，這些結果的體現大都是以會計信息的形式呈現而出，既是各項經營決策正確性和合理性的綜合反應，又是當前狀況和管理控制能力的表現，如何依據目標和現狀進行預測、判斷和工作調整都是企業發展的關鍵。同時，隨時反映出的高質量的會計信息可決定分析的合理性與準確性，為管理者有效分析、預測、資源匹配以及今后的決策工作奠定基礎。
3.對于企業整體效益的加強作用
每個企業的最終目的都是要最大化的實現利潤，整體效益就是企業經營的最根本目標，所以，企業的各項經營活動都是圍繞這一核心目標而進行。會計信息反映了企業經營管理中各個環節和方面的工作內容，為內部的管控和監督提供了依據和標準，使企業能夠隨時對經營管理進行調整和改善，降低企業的風險，使公司的管理更加的完善和嚴謹，提高企業整體的經濟效益。
四.提升會計信息質量的做法
既然會計信息對于企業至關重要，那么就要在企業日常管理中去提高會計信息的質量。要從會計政策的選擇做起，加強企業內部的監控和糾偏。完善企業組織架構和和公司治理結構，明確股權結構以及各方利益及責任歸屬，加強會計信息來源的可靠性，確保信息的真實性準確。同時，還要做到以下幾點：
1.提高會計人員綜合素質
不同企業中不同會計人員所具備的道德、素質、能力等因素是不同的，這就決定了企業中會計信息的真實性、合理性以及準確性會產生很大差異。那么從會計人員角度出發，首先就要提高企業會計人員的綜合能力素質，對會計人員進行道德培養；其次，在日常管理中將信息的質量與績效掛鉤，對會計人員有效監督；同時要完善企業制度，嚴厲懲治弄虛作假，杜絕弄虛作假現象的發生。
2.工作方法的提升
在財務及會計的日常工作中，經常涉及預估、預測、預算、概算的等內容，這類信息的準確性一是依賴會計人員的工作經驗程度，二是依賴于一些基礎參數的準確性，三是取決于工作或計算方法的合理性。這就要求會計人員要不斷加強自身業務經驗積累，利用更為合理的技術參數，更好的選擇一些更為貼近企業實際的模型和工具，才更能計算和提煉出對相對于企業更加高質量的信息。
3.完善會計質量保障體系
首先，配合嚴格的管理制度，引入競爭機制，實行職業經理人管理辦法；其次，建立會計信息質量責任制，加強對財務工作的管控力度，以完善的崗位職責和工作流程為基礎，明確每個工作環節中的責任人及工作標準，施行過程中管控。
