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供應鏈管理實質是一個擴展企業概念，隨著當前企業競爭環境的不斷變化，促生了新競爭環境下供應鏈管理思想的出現，其借助于對信息流、物流、資金流的控制，有效連接起原材料生產商、供應商、分銷商及最終的消費者，將這種連接構成一種一體的功能網鏈結構模式，講求讓貿易伙伴具備多重的身份，在物流活動中，既可以是供應商，更能作為供應商的客戶。作為一種集成的管理思想和方法，供應鏈管理SCM(SupplyChainMan-agement)計劃、組織、協調和控制了物流行業中的各種組成部分，如貿易伙伴關系、信息流、資金流等等，將其凝聚為一個完整的管理過程，整體規劃物流企業的源頭原材料供應商直至零售商，讓企業整體流程達到最優，在提高客戶服務水平的前提下降低總的交易成本，繼而促進物流企業的完善發展[1-2]。
2、傳統物流與現代供應鏈管理的區別分析
相比于傳統物流管理，當前新出現的供應鏈管理更趨向于整合，繼而將物流活動看做是一個整體的，在運用其進行物流傳統物流管理向現代供應鏈管理模式的轉變分析文／陳建鑫企業管理的過程中，其戰略決策要結合企業群所依靠的整個供應鏈來進行，另外，在庫存管理方面，傳統物流管理認為庫存是必須的，但是現代供應鏈管理則認為庫存不是一定需要的，從這個管理理念下的視覺看來，庫存管理只是起到了平衡作用，這也體現了二者的區別所在。相比于傳統物流管理，物流供應鏈管理更注重社會化、集成化、信息化等方面的發展，重在用綜合性的管理方法來統籌物流企業的發展，使得各個環節的功能得到良好發揮[3]。
3、供應鏈管理環境下物流管理的作用
當前發展中，基于供應鏈管理思想的深入的，使得現代化的物流環境發生了改變，這也使得以往的傳統物流管理方式必將慢慢退出歷史舞臺，而當前的供應鏈管理模式將成為未來一段時間內的物流管理主流，就當前的物流行業發展環境來看，其所起到的-作用主要體現在以下幾方面：
3.1供應鏈管理對現代流通方式的創新
物流企業的運營中，其中的流通方式在傳統稱謂上，被叫做零售和批發，這是由其所處的時代特點所決定的，在電子商務進行的如火如荼的今天，零售被稱為C2C或B2C，而對應的批發則被稱為B2B，綜合以往的發展來看，在傳統的批發在社會商品的流通中占據的份額即為B2B，其作用主要體現在對社會資源的配置等方面，從流通方式的革命視角來看，物流企業更希望自己的商圈相對穩定，這對企業自身的發展有著十分重要的作用，也是供應鏈管理所能做到的。
3.2加速了現代生產方式的產生和發展
作為新時期的一種新型現代化流通方式，供應鏈管理的出現暗合了現代生產方式的產生和發展趨勢，借助于自身的不斷發展和完善，使其能勝任在物流企業中的管理及運用，繼而加速了現代生產方式的發展。綜合相關方面的發展來看，比較優勢的理論是現代生產方式的基礎，并借助于對現代信息技術手段的運用，集中體現在企業的核心競爭力方面，凝聚為企業發展的優勢所在，實現全球化的采購、組織生產及銷售，繼而有效地銜接了現代物流與生產方式，推動了現代物流行業的發展，逐漸成為了現代生產和現代物流的有力工具，對經濟的促進和帶動方面意義重大[4-5]。
3.3改變現代社會競爭的方式
根據以前的物流行業發展來看，企業之間的競爭為其行業企業競爭的主體，細分之下有供應鏈中上下游企業間的競爭，也可能表現為同業之間的競爭，但是不可否認，這種現象帶來的結果多數情況下會對生產和流通的規律和次序造成破壞，進而影響到了企業的效益，而從以往的發展實例來看，嚴重的情況下會加速產品的滅亡，更多的表現為一種低檔次的競爭方式，在其對應的手段方面，往往以降價為主，這將嚴重威脅到企業自身在未來的有效發展?，F代供應鏈管理的大環境下，更注重于促使上下游企業形成戰略聯盟，在此基礎上，形成了對以往社會競爭主體的改變，使其逐漸轉為供應鏈之間的競爭，組織和管理手段的現代化程度逐漸走向了臺前，成為了競爭主體的核心所在，使其成為了現代信息技術更高水平的競爭，對于現代物流行業的發展具有積極的推動作用。
3.4促進現代信息技術的應用
現展的大背景下，相比于以往的物流企業管理模式，基于利益主體不同等方面的影響，勢必將會使供應鏈的管理更為復雜，這其中以各企業的地域分布更廣方面的表現最為突出，作為當前供應鏈管理必不可少的技術，現代信息技術在物流企業的發展中具有舉足輕重的作用，在供應鏈管理的主要方法ECR和QR中，都無一例外地運用了眾多的信息技術，如廠家管理庫存(VMI)、自動補貨(CAO)及EDI、POS等等，以上技術都產生自供應鏈管理，同樣地，其也會對供應鏈管理的成熟和不斷發展起著至關重要的促進作用，對其的有效運用，能促進物流行業的更規范更高效發展，利于我國經濟的復蘇[6]。
4、傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變策略探討
4.1加速推廣應用現代信息技術
在新時期的物流發展中，其基礎是無可非議是現代信息技術，這也構成了供應鏈管理的基礎，在向供應鏈管理轉變的過程中，勢必要用到的對應的數據庫系統的共享及EOS系統、POS系統等等，對于Intranet、Extranet的商務發展有著積極的促進和加速作用，并以此為基礎加速了第三方物流的發展，使得物流工作更為便捷有序。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活動，對于當前的供應鏈運用有著積極的改造和優化作用，基于物流發展的影響，對于生產和流通企業物流外包的現象的出現產生了促進效應，并借助于后續的降低成本等方式，讓企業的經濟效益和核心競爭力得到了有效提升，二者具有相互促進的作用，最終引起了生產方式和產業結構的變化。此外，就物流發展中的配送方面而言，向供應鏈方面的轉變，使得其發展中需要更為專業的物流配送，亟待提高物流配送服務的水平，以適應供應鏈的管理在物流行業的運作，引起了物流方式的改變和發展，這時，第三方便隨之出現，基于情況的不同，甚至于會出現第四方，這也使供應鏈管理運用中需要解決的問題，所以，綜合來看，加快發展第三方物流作用重大，是滿足向現代供應鏈管理模式轉變亟待解決的問題。
4.2面向客戶，重組流程
綜合而言，現代物流企業的發展若想合理高效運用供應鏈管理模式，應黨注意到其更強調跨企業的資源整合，這必然讓維持和管理客戶關系將日趨重要，無可非議，企業物流的源動力是客戶需求，物的增值方案管理更是物流也從單純的物的處理應當提升的方向所在，針對服務對象的不同和要求的不同，物流企業勢必需要度身定制可行，具體細化而言，就是需要從客戶需求的角度出發，結合整個管理的供應、生產等一系列過程，在其中的各個環節體現這種管理的價值和理念，組織其必要的物流供應鏈，并從企業自身競爭力等方面出發，確保其無繞道、無等待及無中斷等，繼而有效地為企業的發展形成一種增值物流供應鏈，帶動企業在同行中脫穎而出[7]。
4.3誠信合作，發展核心競爭力
綜合物流行業的發展趨勢看來，供應鏈的競爭逐漸成為了新時期物流競爭的關鍵所在，這必將成為未來很長時期內的物流發展趨勢，將來勢必需要更科學的物流規劃和生產管理。所以，當前的物流企業發展中，企業若一味注重自身的利益，轉而使得對應合作伙伴的利益被犧牲，用這種代價去追求所謂的“零庫存”，這樣的發展模式必將失去整個供應鏈的競爭優勢，基于此，筆者認為物流企業應當在向供應鏈轉變方面注重的聯合各節點的企業，有效地聯系起管理和產品等各個方面，改變交易雙方利益對立的傳統觀念，借助于聯合、規劃和運作，實現企業內部資源和社會資源的有數組合運用，促使物流企業供應鏈競爭力得到有效地提高。
4.4促進信息共享和物流管理體系的完善
筆者認為在向物流供應鏈管理模式的轉變過程中，對于物流整合所需要的信息，供應鏈節點企業應當做到與其他企業的分享，這種發展模式有助于有效的物流管理體系的形成，此外，基于企業發展的需要，對于其功能要素，勢必需按系統工程的原理對其進行整合，借助于信息系統平臺的建立和支持，完善對大量信息、數據的采集及后續分析等，并在企業的發展中注重對其及時更新，因為物流企業和供應鏈中，勢必需要進行相應的信息交流溝通，任何一個節點企業之間更是如此，企業應建立面向客戶的物流數據信息平臺,并保證其的安全性和便捷性，在產、供、銷關系的協調與控制上做到更完善和更合理，確保其能及時反映物流活動和其資金狀況，用戶登錄便可立刻識別身份并辨別其需求，并結合用戶組成的不同，去提供具有針對性的個性化服務，繼而將整個供應鏈系統順暢的連接起來，使得整條服務鏈將以客戶為導向，促進信息的高度共享，完善企業自身業務的發展，且其自身在市場的競爭力也將不斷地得到提高[8]。
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻：
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[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業‘十二五’發展之基”系列之八——怎樣贏在供應鏈[J].施工企業管理，2011（19）.
[3]張東梅.供應鏈環境下零售企業采購模式的優化對策研究[J].商品與質量，2011（S6）.
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.24.032
1 供應鏈管理模式概述
1.1 供應鏈管理的概念
供應鏈管理描述了從原材料采購開始到產品生產、使用結束，整個過程中的供應管理流程。
1.2 建筑供應鏈的定義
建筑供應鏈是從業主方開始，根據其需求出發，以整個項目的管理為核心，通過對信息處理、工程建設、資金周轉等各方面的控制，從中標到施工、竣工驗收以及售后服務等，將材料、設備等的供應商及業主、總承包商和各個分包商等連成一個整體的項目運作鏈。
2 基于建筑供應鏈的工程項目管理模式
2.1 建筑供應鏈項目管理模式下的項目管理公司的架構
工程項目管理過程中，業主方由于缺乏相關專業知識，一般無法勝任這一角色，承包商方面也因為其企業性質不適合參與到工程項目的全過程。而專業的工程項目管理公司可以憑借其全面的工程管理知識以及從項目總體進行協調控制的能力，以總承包的方式參與到整個項目周期中，成為該管理模式運行的核心企業。
2.1.1 建筑供應鏈管理模式的運行方式
基于建筑供應鏈的項目管理模式建立了信息共享的系統平臺，將T程項目信息進行內部共享化，各參與部門和企業都可以在項目建設期間進行充分的信息交流和溝通。解決物料供應不合理、施工與設計沖突等情況造成的工程延誤、造價提高、質量下降等問題。
2.1.2 建筑供應鏈管理模式的目標
基于建筑供應鏈的項目管理模式以形成一個最優的工程項目建設運營體系，減少整個項目的建設成本，縮短施工工期，提高T程建設的質量，從而提高整個建筑供應鏈的經濟效益為目標。
2.1.3 建筑供應鏈管理模式的主要業務
（1） 業主服務管理。業主服務要求項目管理公司能夠定期向業主通報工程項目的設計、施工、質量、工期等業主所關心的各種問題。
（2） 項目招投標管理。項目的招投標管理為工程建設參與方提供了全面了解業主、競爭對手及招投標項目信息的渠道。
（3） 供應商、分包商管理。供應商、分包商關系的管理是如何選擇合適的供應商、分包商，以建立相互合作、互利共贏的機制。
（4） 設計、施T管理。
（5） 項目維護管理。工程維護管理就是工程竣工之后在一定的維護期內為業主提供項目運行技術、維護保養方法和服務等。
3 建筑供應鏈管理實施的障礙
3.1 業主與設計、咨詢單位之間的問題
在項目開始時，業主會委托設計、咨詢單位對項目進行評估、設計，然而設計、咨詢單位不一定能夠充分、準確地理解業主的需求。一旦項目設計方案不符合業主的需求，工程概預算不夠合理，很容易引起各方面的問題并造成損失?；诖?，目前一些設計、咨詢單位需要與業主簽訂相關的合同來降低風險，可是這樣也極大限制了設計、咨詢單位的自主性和創造性。
3.2 業主與總承包商之間的問題
業主自身不可能掌握整個施T現場的情況，即使最詳細的施工圖紙和說明也沒有辦法涵蓋所有的工程細節。而且，目前很多建筑物是以前從未建設過的，所以必然會有許多不可預見的問題需要去解決。因此，通常會有些總承包商為了中標而提交不夠實際的低報價，在工程開工之后再通過工作或是一些工程的變更等來提出額外的資金要求，形成一些不良的競爭，這顯然不利于業主，也不利于整個建筑業供應鏈的合理發展。另外，總承包商與各分包商之間也可能存在著類似的對抗性關系。
3.3 承包商與供應商之間的問題
在建筑行業傳統的采購過程中，供應商和需求方之間往往是能夠達到緊密合作、共同發展的程度，選擇合適的供應商成為建筑行業傳統采購過程中的重要工作。需求方為了從多個供應商中選擇一個最合適的供方，一般不能透露出完全的項目信息以防供應商增加要價。而在供應商這邊，為了能夠拿到供應合同，也可能會虛夸自己的生產能力、產品質量等，其結果是不僅提高了交易的成本，也帶來了一定的交易風險。這增大了需求方對物品質量控制的難度。在傳統的采購模式下，供應商在遇到工程需求發展變化時，缺乏一定的應變能力，無法長期提供完善的服務。
4 建筑供應鏈管理模式實施策略
4.1 供應商管理
良好的供應商選擇可以保證供應建筑材料供應的順暢，使生產不會因為庫存緊缺而停工；可以保證原材料的品質穩定，從而保證建筑產品品質的穩定；可以保證交貨數量和交貨期的準確性，從而保證施工的延續性。建筑行業中，建筑材料所對應的供應商眾多，首先應該能夠很好地把握經常往來的供應商和潛在的供應商的基本信息，便于及時聯絡、建立鞏固供應關系。由于建筑供應鏈是臨時與永久相結合，固定與靈活多變相結合，在實際操作時，承包商應根據不同的目標選擇不同類型的供應商合作伙伴，既有戰略性合作伙伴，又有普通合作伙伴，以滿足不同需要。
供應商選擇是從眾多的備選供應商中選擇適合自己的、合格的供應商，也是建筑供應鏈管理中的一個薄弱環節。選擇合格的供應商需要總承包商確定一個全面的供應商評價和選擇標準，根據選擇標準制定出供應商選擇的指標體系，然后選取適當的評價方法（AHP分析法、模糊綜合評判方法等），采用定量分析的方法進行供應商的最后確定。供應商評價和選擇的標準主要考慮以下幾個因素：產品的競爭力，供應商的財務狀況、生產能力、研發能力以及供應商的信譽狀況。
4.2 風險管理
（1）自然風險。建筑施工一般是在露天環境下進行的，所以建筑行業是受自然環境制約較大的行業之一，大風、地震、水災、火災等各種形式的自然災害都會對建筑施工造成巨大的影響。
（2）市場風險。從項目的開發策劃、建筑材料的采購，經過建筑施工階段到最終建筑產品的銷售，建筑供應鏈中的每一個環節都是以市場需求為導向的。由于市場競爭的日益激烈，給建筑供應鏈帶來了很多不確定因素，大大增加了整個供應鏈的經營風險。只有在掌握了準確的市場預測的情況下，才能將市場風險給供應鏈帶來的影響降到最低。
（3） 工作分解結構法。WBS法是一種分層次定義項目范圍內工作的方法，它將整個項目分為若干個子項目，再分為工作和子工作，繼而再細分為一系列更小的任務。通過這樣的逐層細分，將項目劃分為可以切實關注和具體操作的程度，這樣既可以使每一步的工作具有明確的目標，也可以很清晰地反映出每項工作的完成程度。由于項目管理在建筑業中的應用已經比較成熟，對項目在現場的實施過程從計劃、組織、協調、領導、控制各個方面都有了很多切實可行的辦法，有許多經驗可以借鑒，因此WBS法對于建筑企業供應鏈的風險識別來說是一個比較好的方法。
（4） 魚骨圖法。魚骨圖法，又叫因果圖法，該方法是管理學中常用的圖示T具，也是質量控制的基本方法之一，其作用是將造成某個結果的可能原因列出并進行分類。許多潛在的原因可以歸納成原因類別，畫出來以后形成的圖案類似于魚刺的樣子。魚骨圖法適合于用于識別一些簡單的或者目標單一的供應鏈風險，而且可以通過圖示清晰地發現存在的風險。如果對供應鏈整體的風險進行識別，畫出來的因果圖必然非常復雜，這反而達不到一目了然的目的。比如對供應鏈中供應商的風險識別就可以運用魚骨圖對風險進行識別。
4.3 建筑供應鏈管理模式的發展對策
由上可知，基于建筑供應鏈的管理模式的應用實施對于我國工程項目管理的發展和提高具有強大的推動力，在面對全球經濟一體化的大背景下，外企的涌入更是增加了中國工程建設市場的壓力，我們必須積極面對現實，充分認識項目管理應用的重要性，通過各方面積極的努力來提高工程項目管理的水平：
（1） 引進和學習國外先進項目管理公司的組織架構、管理理念等，同樣也可以積極向國內領先的項目管理公司學習，并根據企業自身的組織架構和國內建筑市場的特點做出適當的調整來使得企業能夠得到更快更合理的發展。
（2） 培養和造就專業的工程項目管理人才。為適應當前國內工程項目管理發展的需要，我國高等院校工程項目管理專業的招生數量逐年擴大，而且在專業課程的設置方面做了一定的調整，以適應我國的項目管理市場需要。
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，集供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶于一體的功能網絡結構[1]。在該結構中，所有節點企業均為整體的必要組成部分，各節點企業內部以及節點企業之間實現及時的信息溝通與資源共享，以協同工作。其摒除傳統的“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式，專注于自己的核心業務，把非核心業務委托或外包給優勢企業，并與其建立合作伙伴關系，結成利益共同體。
供應鏈管理即統籌運作供應鏈中所有的關聯企業，以整體生產計劃為指導，以各種技術為支撐，圍繞需求管理、供應、生產作業、物流、訂單交付來實施，從而實現提高市場服務水平、降低市場交易成本的目標，并且尋求這兩個目標之間的平衡[1]。實體經濟的市場競爭已由企業間的競爭轉變為供應鏈間的競爭。處于供應鏈不同環節的企業因各自不同的生產管理模式以及不同的戰略目標，以不同的方式參與到供應鏈管理中。其中，掌握核心技術或擁有核心競爭力的企業占據主導地位，該類企業對供應鏈各環節進行資源優化整合，成為了供應鏈的集成者或管理者。
目前，我國企業主要有三種供應鏈管理模式：
一是以制造商為主導的推動式供應鏈管理模式。該模式是在以生產為導向的背景下產生的傳統供應鏈管理模式，制造商擁有雄厚的實力，掌握著先進的生產技術，能有效地整合供應商、分銷商以及零售商的優勢資源，其生產的產品由分銷商逐級推向客戶；由于產品的需求信息由分銷商逐級上傳至制造商直至供應商，因此容易產生“牛鞭效應”，即需求信息失真或不斷放大，導致供應鏈總庫存和總成本增加。
二是以零售商為主導的拉動式供應鏈管理模式。該模式是在產品生命周期不斷縮短、客戶需求日趨多樣化、個性化的背景下產生的，零售商直接與客戶接觸，能及時掌握客戶的需求變化，同時通過各種方式挖掘客戶的需求潛力；在該模式下，信息傳遞及時快速、供應鏈庫存低、集成度高。
三是以品牌商為主導的拉動式供應鏈管理模式。該模式是以品牌商為中心建立的供應鏈，品牌商專注于自身品牌優勢的打造與推廣，并對整條供應鏈實施供應鏈管理。
供應鏈管理模式不是一成不變的，而是動態、開放的管理系統，該模式會隨著核心企業競爭力以及市場需求的變化而變化。目前，我國企業通常實行以零售商或品牌商為主導的拉動式供應鏈管理模式。
二、綜合保稅區供應鏈管理模式研究
綜合保稅區是設立在內陸地區的具有保稅港區功能的海關特殊監管區域，執行保稅港區的稅收和外匯政策，是我國目前開放層次最高、優惠政策最多、功能最齊全、手續最簡化的特殊開放區域。綜合保稅區實行“境內關外”的運作方式，享有稅收、外匯、貿易等多方面的優惠政策，吸引了“兩頭在外”或“一頭在外”的企業在區內開展保稅加工制造業務，該類企業以裝配制造業為主，往往在供應鏈中處于核心地位。
綜合保稅區供應鏈是企業供應鏈的一種特殊形式。制造商在綜合保稅區開展保稅加工制造業務，可以充分利用保稅物流企業提供的保稅倉儲、保稅運輸、保稅配送、報關、報檢以及國際貿易等服務，有效整合原物料（零部件）供應商和報關行、物流公司等各類資源要素；同時，最終產品通過由分銷商、零售商（或品牌商）組成的銷售網絡送達客戶。
對于綜合保稅區而言，如果實施以制造商為核心的推動式供應鏈管理模式，將導致供應鏈總庫存和總成本增加、不能及時響應客戶個性化需求等問題；如果實施以零售商（或品牌商）為主導的拉動式供應鏈管理模式，將因需求不穩定、需求產品品種多樣化等因素，產生較高的生產成本。為此，區內企業應綜合考慮制造環節和銷售環節的各種因素，實施“制造商推動式-零售商（或品牌商）拉動式”的供應鏈管理模式。具體包括以下幾點：
1.實施業務外包。制造商只專注于本企業的核心業務，而將倉儲、運輸、報關、報檢、配送等業務委托或外包給合作企業。
2.與合作企業建立長期、穩定的“戰略聯盟”關系。制造商在選擇供應商、物流企業時，應摒除以價格作為最佳選擇標準的思想，著力尋找價格、品質、服務等各要素兼備的優秀供應商和物流企業，并與其建立長期、穩定的合作關系，形成聯盟，結成利益共同體。
3.建立完善的信息服務系統。制造商應建立完善的信息服務系統，實現與供應商、物流企業、分銷商、零售商（或品牌商）之間及時、通暢的信息共享。
4.實施“供應商-第三方物流企業-制造商”VMI（供應商管理庫存）模式。制造商的原物料（零部件）供應商眾多，為減少倉庫管理資源的重復配置，降低生產總成本，提高供應鏈的響應性和服務水平，制造商可聯合供應商共同尋找第三方物流企業，并與之建立長期、穩定的合作關系。第三方物流企業利用綜合保稅區公共保稅倉庫資源，設置并依托現代信息技術運作VMI倉庫，統一管理供應商的庫存，并按照制造商的指令準確輸送生產物料（即實行JIT準時化配送）。供應商根據物流企業的出貨單與制造商按時結算。此外，第三方物流企業可配套提供配料、簡單加工、代表制造商向供應商下達采購訂單、報關、報檢等綜合服務。
5.充分利用綜合保稅區物流企業開展的國際貿易業務。物流企業可充分利用綜合保稅區內保稅存儲貨物的品種和倉儲時間不受限制、區內企業之間可自由流轉貨物且不征收流轉稅等優惠政策開展貿易業務。該類物流企業通過租用公共保稅倉庫，買進保稅加工制造企業生產所需的原物料（零部件），再以貿易方式賣給保稅加工制造企業，以實現制造商“零庫存”。
三、案例分析—以綜合保稅區筆電產業供應鏈管理模式為例
目前，我國已成為全球主要的筆電產業生產制造基地。電腦品牌商為增強競爭力，專注于品牌的打造與推廣、研發、銷售等核心業務，將生產制造委托給代工企業，并與其建立“戰略聯盟”關系。在生產環節，核心配件（如CPU、硬盤、存儲器等）主要從國外供應商采購，經過加工制造后的成品以出口為主，因此，電腦代工企業一般選擇綜合保稅區建立生產制造基地。
生產筆記本電腦所需的原物料（零部件）眾多，電腦代工企業需與較多的供應商建立合作關系。為此，電腦代工企業可充分利用綜合保稅區的優勢，發揮保稅物流企業的作用，即在綜合保稅區建立第三方物流企業管理的VMI倉庫、實行JIT配送、JIT生產（準時化生產或無庫存生產）、參與國際貿易合作業務（詳見附圖）。同時，實施混合的供應鏈管理策略，即在銷售環節實施以品牌商為主導的拉動式供應鏈管理模式，在生產環節實施以制造商為主導的推動式供應鏈管理模式。
四、構建綜合保稅區供應鏈管理模式的建議
（一）加強配套企業的招商引資力度。為降低供應鏈總成本，應充分利用綜合保稅區的政策功能優勢，加強對其配套企業的招商引資力度，吸引配套企業在綜合保稅區周邊集聚發展或在綜合保稅區租用標準廠房、公共保稅倉庫開展業務。
（二）大力發展保稅物流業。綜合保稅區業務的開展以及政策功能的拓展，需要充分依托保稅物流業的發展。物流企業通過租用保稅倉庫或就近租用辦公場地開展的保稅倉儲、保稅配送、報關、報檢、監管運輸、國際貿易等業務已成為連接綜合保稅區和國內、國外市場的重要紐帶，成為了衡量綜合保稅區發展水平的重要標志。因此，綜合保稅區應積極引進國內外大型物流企業，充分整合物流資源，提高物流企業的專業化水平和集約化程度，構建現代物流網絡，全面提升物流功能。同時，促進現代保稅物流業與先進制造業的融合。
（三）加強信息系統建設。綜合保稅區供應鏈管理離不開信息系統的支撐。供應鏈上節點企業之間的各種需求計劃、訂單、報表、庫存狀況、交付信息等指令和要素都需要通過信息系統進行有效的傳遞，同時，信息流能直接影響物流、資金流的運行，影響供應鏈企業對市場需求的響應速度和運用資源的效率。因此，綜合保稅區應加強信息系統建設，使供應鏈各節點企業實現信息共享、達到合作共贏的目的。（作者單位：成都高新綜合保稅區雙流園區管理委員會）
“雙流縣社會科學規劃課題項目”，項目編號：SLSK13-16
隨著國家對新能源光伏產業的大力支持與扶助，我國的新能源光伏產業供應鏈管理逐漸完善，但是就目前發展來看，尚處于初級階段，產業鏈中的各個環節存在一定程度上的割裂，產業鏈內部的消費者、中介組織者及上中游企業彼此之間的協同性較差，上下游之間缺乏一定的延伸性與彈性，我國積極加大幫扶力度，力求實現我國新能源光伏產業鏈供應管理模式的創新與發展，實現我國新能源光伏產業的優化與創新。
1 新能源光伏產業供應鏈管理
1.1 新能源光伏產業供應鏈管理內容
由電池供應商與組建供應商提供設備與材料借助物流傳輸給光伏系統集成商，光伏系統集成商在獲取材料及設備后轉化給業主，而同步開展的是電池供應商借助信息流將信息提供給信息中心，信息中心對信息進行整合后反饋給業主。組件供應商借助服務流將最新動態發給監控中心，監控中心在完成動態分析后將其傳遞給業主。在該模型中始終貫穿著資金的流動，形成完整的供應鏈條。
1.2 新能源光伏產業供應鏈管理結構
我國供應鏈的結構一般呈現出網狀結構與線性結構兩種類型，其中針對光伏產業的供應鏈結構模式一般以光伏系統集成為核心。對于光伏產業供應鏈來說。產品的最初來源一般是自然界中的硅，其最終的去向是我國的電力產業。產品基于一定的生產需求而生產，最終滿足消費者的消費需求。對于光伏產品來說，從原材料到產品其經歷了光伏材料供應商及光伏成品制造商、光伏產品應用承包商三大主體，在進行主體傳遞的過程中實現了光伏產品的加工、產品的裝配及轉換等。在各個節點之間就需要借助需求與供應關系形成光伏產業的供應鏈。
對于我國的光伏產業來說，其供應鏈管理從硅膠原料的獲取到電池的生產及集成系統的開發應用，本身是一種過程導向的管理，從宏觀上說起要求同一條供應鏈條上的多種生產要素相互調和，增強供應鏈條的靈活性。借助供應鏈條，相關企業增強彼此合作，從而提升光伏產業整體供應能力與實力。光伏產業供應鏈的最終管理目的是借助節點之間的密切合作關系實現最小的成本支出最大的經濟利益獲取。
2 光伏產業供應鏈管理模型解讀
在光伏產業供應鏈中包含所有光伏產業基本要素，最初的硅原料供給、組合及信息的傳遞，到光伏系統的建構與集成，再到業務的驗收，具有完整性與整體連貫性。模式下的光伏系統成為主導，以獲取最大利益為優化目標，借助自身在光伏產業中的紐帶作用，采用契約形式實現光伏產業各個要素與企業的密切聯系，模式下的供應鏈管理，健全各項管理條約、約束機制及獎勵機制，并將其作為選擇與衡量企業的合作標準。
在光伏產業的供應鏈管理模型中還包括最基礎的監控中心、信息化中心等現代管理平臺系統，真正實現內部數據的獲取，信息資源的同步共享、資金流的有效整合、實時監控數據分析、低成本運行管理等發展要求。在該管理模式下，供給方處于相同的供應鏈條上，借助信息的有效傳遞，服務的及時監控等最終確保產品始終圍繞消費者的需求進行供給，最大限度降低資源、管理與時間、成本等的浪費、光伏系統集成商是供應鏈管理模式的關鍵與核心，在光伏產業的供應鏈管理中起著不可或缺的作用，在供應鏈管理中充當領導者、協調者及監督者。
在光伏系統的集成管理中，集成商批量采購光伏電站建設的核心設備，在采購后期進行整合并發送給項目所在地。光伏系統的集成商借助與該供應鏈管理模式下的企業簽訂相應的管理合同，建立完善必要的管理模式章程與規范，將此作為衡量供應商管理標準，實現該模式下個成員企業的行為始終圍繞在光伏產業的促進上，在光伏產業的供應鏈管理中，積極建立系統集成為核心企業供應鏈管理模式的關鍵所在，也是今后光伏產業供應鏈管理的必然性趨勢。
3 新能源光伏產業供應鏈的物流、信息、資金管理分析
3.1 新能源光伏產業供應鏈的物流特點分析
對于光伏產業供應鏈的物流來說，物流量大，復雜性高，光伏產業鏈本身比較長，節點比較多，從硅材料到硅片，再到太陽電池片等，最后達到光伏發電系統，因此在物流管理上要求迅速及時，管理清晰到位。此外，光纖產品體積小，重量輕，但是易損壞，具有一定的時效要求，這就要求供應鏈上的物流能加強與之配套的物流管理，增強彼此間的協調性，從組件廠接收訂單到發貨，形成采購、倉儲、搬運、生產等一系列環節的時效性，加快物流運作，提高企業利潤。
3.2 新能源光伏產業供應鏈的信息流特點分析
我國的光伏產業政策依賴程度比較高，存在于各國各個地區的光伏產業政策中，對于光伏系統集成來說，信息的收集與整理十分重要。供應鏈成員之間彼此信任、開放并為著共同的經濟利益而協同合作。因此對于光伏產業來說，其信息管理與整合要更根據市場的需求情況，查閱資料，了解存盤，掌握訂單，實現信息的共享與高效整合。一般來說，信息要求合作企業之間對外公開，并彼此監督，信息的充分共享保證了光伏產業中的各成員能夠以最充分的動態信息進行光伏產業高效的設計、生產、傳輸，最大限度滿足當前光伏市場發展，也可以說，信息資源的共享與整合是光伏產業供應鏈管理模式實現長久穩定發展的關鍵要素，在光伏產業的供應鏈模型管理中信息的共享成為其不可或缺的管理渠道。
3.3 新能源光伏產業供應鏈管理中的資金流特點分析
光伏產業的供應鏈流動方向為從消費方向向產品供給方流動，由業主將資金交給光伏系統集成商，按照逐層遞推計算，光伏系統集成商借助采購組件、相關核心設備將資金轉交給企業。在新能源光伏產業供應鏈的管理模式下，企業成員在系統集成商的領導下，以供應鏈整體利益最大化為核心開展合理競爭。各成員企業獲取的利益是長遠有效的，具有一定的穩定性。與此同時，行業的效益越好，其更方便借助集成系統開展融資業務，在開展融資業務時要完善項目資金流收入及支出模式，借助供應鏈的融資籌劃保證集成系統及集成業務良好的資金流模式。不同的物資種類與不同的議價能力決定供應商要采取不同的融資模式，根據光伏產業的整體發展情況與自身的集成供應能力靈活選擇。
4 結束語
鑒于我國能源緊缺及光伏產業長期依賴國外市場的雙重壓力，我國必須加大對新能源光伏產業的扶持與發展。通過分析市場動態、獲取產業信息，不斷建立并完善光伏產業供應鏈，形成完整穩定的產業供應鏈條，產業供應上做好光伏產業的輔助發展，實現我國光伏產業發展新突破。當前基于這方面的研究不斷深入，我國在鼓勵光伏產業發展的同時也應投入資金大力支持光伏產業供應鏈的課題研究，理論指導實踐，為我國新能源光伏產業的發展提供良好的發展環境，實現新能源光伏產業的自主發展。
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一、采購與全球采購概述
采購是指以購買為方式，通過買方等價購買，向賣方換取物品的行為過程，雙方交易時，會產生所有權的轉移和占有。采購作為物流活動的起點，也是從供應商到需要方企業的物質流動，是企業為了實現生產或銷售的計劃，從供應商那里，在保證品質和價格的前提之下，購買合適數量的商品，所采取的管理活動。
全球采購是供應鏈環境下，使用先進的技術和方法，提出合理的采購要求，定制合適的采購方案，在全球范圍內建立生產與運營體系，采購質量和價格很高的產品，來確保企業生產經營活動正常進行的一項業務活動；與此同時，從采購規范入手，能夠有效衡量和監控采購過程中的績效審核，進而在保證服務水平很高的情形之下，實現采購總成本最低。
二、供應鏈管理模式下全球采購的特點
1.全球范圍內采購。采購是依據全球來講的，不要僅局限于一個國家一個地區，能在世界范圍內支配自己的資源。所以，我們要充分的改善國際市場、國際資源，尤其是在物流進入全球物流時代的時候，國內物流是國際物流上的一個重要步驟，要從國際物流角度來處理物流的具體活動。
2.風險性增強。國際采購經常集中批量采購，采購項目和品種集中、采購數量多和規模大，涉及的資金較多，而且跨國界、手續繁復、步驟多，存在很多潛在的風險。
3.采購價格低。因為能夠在全球配置資源，能通過比較經濟的方式，尋求價格很低，質量較好的產品。
4.選取客戶條件嚴格。由于全球采購的資源廣泛，地形復雜。所以，定制嚴格標準去進行選取和鑒定供應商十分重要。
5.渠道比較穩定。即使供應商貨源廣泛，全球采購線長、面積廣、步驟多，但是因為供應鏈管理的概念很時興，采購商與供應商有相當的戰略伙伴關系，進而采購供應渠道相對穩定。
三、供應鏈管理模式下的全球采購對中國的影響
1.供應鏈管理模式下全球采購對中國的積極影響
在經濟全球化的時代，企業與企業之間的競爭已經變為供應鏈與供應鏈之間的競爭?，F代物流的快速發展，有利地改善了中國的采購環境。為適應市場競爭的需要，一些制造企業改造業務流程，在生產組織、原材料采購、產品銷售、配送、運輸、倉儲等環節實施了一體化運作。例如，海爾建立了高效的物流運作體系，確保其全球采購和全球供應鏈管理的實施。鋼鐵、汽車、制造、煙草、家電等行業開始利用供應鏈管理思想，整合和優化企業內部流程，大大降低了企業的采購成本。中國正在成為世界的物流中心。
中國制造業、流通業加快了物流資源的整合，提高物流效率，促進了中國經濟結構調整產業升級，推進了中國新型工業化產業發展的戰略。目前，中國經濟正逐步融入世界經濟之中，世界500強中有450家在中國投資，80%以上是制造業，也帶來了世界級的物流企業，荷蘭TNT集團，美國總統輪船，丹麥馬士基，美國聯邦快遞，德國郵政、日本日通等物流企業紛紛到中國發展。
中國是全球供應鏈中最重要的貢獻者之一。相對于發達國家，中國的物流和供應鏈管理還有待于進一步的提高，中國的采購環境還有待于進一步改善。中國迫切需要切入現代化的采購理念、供應方式和物流技術。把中國物流與國際貿易結合起來探討各自的發展，此次國際采購與供應管理聯盟世界大會可謂抓住了一個熱點命題：全球采購中心和全球物流中心，兩者除了顯示中國對世界經濟的貢獻之外，貿易便利化將成為這兩個中心的實質性目的。在國際貿易的整個實現環節中，只有物流做到了便利化，才能實現貿易便利化。企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優化組合以增強供應鏈競爭力。
2.供應鏈管理模式下全球采購對中國的消極影響
（1）因為中國企業很多都規模小，不能和跨國公司在談判中平等對待，最后被迫低價處理。（2）國內企業很容易削弱對品牌的培養，很多的依賴跨國公司的銷售渠道。（3）因為跨國公司的全球采購很多還是資源型和一般加工產品，易使生產國制造業保持在一般加工的水準。另外，許多發達國家以“知識產權”、“綠色環保”為牌子和設置其它壁壘，降低中國在全球采購中的地位等等。這些負面影響說明全球采購是機遇同時是挑戰。中國企業要通過全球采購，適應全球資源優化配置，此外，更應在廣泛參加國際市場競爭中建立起全球化的生產網絡和采購網絡，最后提升中國企業在國際市場上的競爭力。
四、結論
全球化市場的逐步變遷，令全球供應鏈也產生了，供應鏈管理模式下的采購會使得物流、信息流量和資金流變得更加暢通無阻。此外，供應鏈管理模式下的全球采購涉及到企業的每個部門，企業和企業各項業務活動的始中都有，采購對市場與企業行為的影響力日漸增強，要實現做到降低成本，高效為企業物流建立服務，強化采購效果非常重要。
一、供應鏈管理的概念
（一）供應鏈和供應鏈管理
供應鏈是指圍繞核心企業，通過控制信息流、物流和資金流，將產品生產和流通環節中所涉及的材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。而在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。
供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈的管理思想要求企業從上游的材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，目的是使企業整體流程達到最優，而不是局部的優化而導致整體成本的增加。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩者之間的平衡。
（二）供應鏈管理與傳統管理的區別
供應鏈管理強調和依賴戰略層面的管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場競爭力度。供應鏈管理具有更高的目標，通過協調合作關系達到高水平的服務，其關鍵是需要采用集成的思想和方法，應用系統的觀點，而不是單純的節點企業資源的簡單連接。相反它應該突破企業的界限束縛，把所有節點企業看作一個有機聯系的整體，涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。而傳統的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業效率等，也就是說物流本身處在只滿足于生產、采購、營銷等活動結果所連帶的派生位置。處于這種位置的物流是以企業內部其他活動的結果所連帶的業務活動為前提的，所以說能夠做到的也只是設法提高效率，僅限于滿足自身企業需求就是傳統物流的實際狀況。供應鏈管理作為一種全新的管理思想，強調通過供應鏈各節點企業間的合作與協調，建立戰略伙伴關系，將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，不僅關注企業內部資源和競爭力，而且關注企業外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，達到全局動態最優目標。
二、醫院的供應鏈管理
醫院的供應鏈管理就是將醫院內醫療物資物流的管理供應一體化式，也就是說將醫療物品的供應、庫存、加工等流程集中管理或者外包管理的一種方法，和外包供應商建立一種戰略合作的關系，加強兩者之間的合作和協調，并借助他們專業的力量進行精細化管理從而降低自身的經營成本的管理模式。相對于醫院傳統的物流管理模式，供應商僅就負責將貨物運送到醫院庫房，后續的入庫、驗收、領用、銷售方面的各種流程管理都是由醫院自身來完成，這就加重了醫院在物流方面的管理壓力和運營成本。而供應鏈管理則打破這種傳統物流管理的模式，通過外包的形式將醫院的物流管理轉移給外包供應商，將本該在醫院環節的入庫、驗收、領用管理委托外包供應商來管理，醫院通過信息化系統控制消耗量來與外包供應商結算成本，從而降低自身的管理壓力和運營成本，對于外包供應商來說，也可以通過這種與醫院協作的關系，控制上游供應商，擴大銷售額并提高行業影響度從而達到雙贏的目的。
另外，醫院的采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節，會賣不如會買，已成為一種共識。一般來說，采購成本的高低會直接影響到醫院成本的情況和整個供應鏈的最終獲利情況，物資采購實現對整個醫院物資供應，有三個基本目標：適時適量、保證質量和費用最省。在供應鏈環境下，可以采用JIT的方法來實現上述的企業采購的三個目標。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準時化，是實現零庫存的方法。JIT采購的目的就是要消除醫院采購環節中的浪費，消除醫用耗材和藥品庫存。實現醫院的零庫存管理，不僅取決于醫院內部，而且取決于外包供應商的管理水平，取決于整個供應鏈的物資管理水平。只有當醫院需要什么樣的物資，外包供應商就能供給什么樣的物資，什么時間要就能什么時間供應，需要多少就能供給多少時，醫院的醫用耗材和藥品庫存才能降到最低水平。在這個意義上，醫院物資的采購和供應才具有真正的柔性。在供應鏈管理環境下，醫院采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高經營效益，并且還可以將供應商篩選和制定嚴格的采購計劃等采購管理壓力交給外包供應商承擔。
三、供應鏈與財務管理整合
財務管理的內容主要是如何籌集、使用和分配資金，使有限的資金能夠發揮最大的效用。而所謂的供應鏈則是指從材料轉換為最終產品或服務，以及將它們傳送給顧客的整個過程中所涉及的物料和服務供應商相互之間的一系列聯系。在這一系列聯系中，不僅包括物流、信息流，還包括資金流。在實際中，資金流是一個非常重要的因素，把財務管理作為供應鏈管理的一個要素，即在供應鏈管理中將資金流同信息流和物流進行整合，以降低供應鏈中的不確定性和風險，從而給庫存水平、周期時間、作業流程和最終客戶的服務水平帶來積極的影響，而且整合了資金流、信息流和物流的財務管理還能進一步挖掘成本縮減的潛力。因此，財務管理在整個供應鏈中的作用是顯而易見的。
就此而言，供應鏈的有效管理會對醫院的財務狀況產生根本性的影響。通過有效的供應鏈管理，醫院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取決于供應商的財務安排，而物流成本則是內部供應鏈的設計和實施的結果。因此，通過財務衡量指標如資產回報率（凈收益/總資產）來反映醫院供應鏈管理的有效程度。庫存占用的資金往往在醫院總資產中占有很大的比例，降低庫存成本正是供應鏈管理所追求的目標之一。因為減少了庫存總投資相應地就會減少醫院總資產，所以資產回報率也就提高了。另外，對于醫院供應鏈管理來說，不能僅關注材料成本和物流成本的降低，還應考慮供應鏈資金流動所帶來的成本縮減機會。庫存成本包括持有成本、訂貨成本、缺貨成本等。
因此，醫院在采用供應鏈管理模式的同時，還應考慮將財務管理整合進供應鏈管理。例如，考慮由外包供應商提供以下財務管理服務來降低財務成本：以電子形式提品發票以減少人工核對發票的時間，簡化交易流程，并消除貨品計價不準確而帶來的支付阻礙，從而降低資金占用的財務成本；通過外包供應商實現財務服務與物流及信息流的無縫整合，實現供應鏈各環節業務的協同和信息的共享，從而消除信息障礙和缺乏協調所帶來的財務成本的增加。
一、引言
在石油公司加強供應鏈管理、實現供應鏈整體的優化與協調、最大限度地開發供應鏈的潛能的同時，卻忽略了供應鏈中對環境的負面影響，如資源枯竭、生態環境破壞、環境惡化等。石油行業是一個重要的污染源。首先，石油產品(包括原油、天然氣、成品油、石油化工產品)本身就是一種不可再生的污染物，容易造成大氣、地下水、海洋的污染；其次，油氣勘探、開發、煉化、儲運過程中容易對野外環境、周邊環境造成破壞；再次，整個石油供應鏈中原材料和資源的浪費比較嚴重，資源利用率不高。隨著環保意識的增強，客戶要求石油企業提供更為安全和環境友好型的產品與服務，員工要求工作對生命安全、健康與環境不造成損害，媒體與公眾對企業綠色化經營越來越多地關注、期望與監督。越來越多的人開始意識到，在供應鏈管理運作過程中，應該同時注重環境污染問題的研究。因此，研究在石油行業中如何實施綠色供應鏈管理來提高企業的形象、帶來良好環境效益和社會效益、增強競爭優勢、實現資源環境的可持續發展，是一個重要課題。
二、石油行業綠色供應鏈管理的內涵
綠色供應鏈管理(GSCM)又稱環境供應鏈管理(ESCM)，其在供應鏈管理中增加和強化環境因素、注重環境保護、促進經濟與環境協調發展的思想起源于20世紀70年代，90年代中后期進行了大規模、有意思的綠色供應鏈研究，主要包括產品對環境的影響、資源的優化利用，基于環保因素的供應商選擇，綠色采購與營銷，綠色供應鏈管理的設計與結構化，綠色供應鏈管理的戰略實施，全面質量環境管理，綠色供應鏈評價模式及評價指標等。
國內近幾年才興起對綠色供應鏈管理的研究，主要介紹綠色供應鏈管理的發展、內涵、原理、特征，綠色供應鏈管理的體系結構和集成特性，綠色供應鏈管理的實施特征、主要內容和目標，綠色供應鏈管理的戰略模式等方面，然后在電子、生態旅游產品開發、家電等行業中進行了應用研究，指出了應用的必要性、基本原則、實施關鍵環節等。目前學術界普遍把GSCM定義為：一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響(負作用)最小，資源效率最高。
石油行業的綠色供應鏈管理，就是要在整個石油供應鏈中，綜合考慮環境影響和資源效率，在物資供應、油氣勘探、開發、煉化、儲運、銷售及使用過程中，持續地應用環境策略，加強安全、健康和環境管理及資源的回收再利用，減少環境污染和資源浪費，提高整個供應鏈條的綠色水平，實現良好的環境效益和社會效益。
三、石油行業綠色供應鏈管理結構模式
石油行業是一個特殊的行業，其供應鏈大致可分為物資供應、油氣勘探與開發、儲運、煉化、產品銷售、客戶等環節。根據石油行業供應鏈的特點、供應鏈結構模型及綠色供應鏈的概念模型，經過綜合與改進，建立了石油行業綠色供應鏈管理過程模型和結構模型。石油行業GSCM管理過程模型如圖1所示。它通過市場的需求或者用戶的需要進行輸入，經過完整的綠色供應鏈網絡，輸出最終的石油化工產品，每一過程均是其上級過程的用戶，也是其下級過程的供應者。通過對供應鏈網絡各環節的綠色管理，實現各環節之間的無縫鏈接，提高網絡的整體綠色水平。
石油行業GSCM結構模型如圖2所示，圖中實線部分表示物流和信息流過程，虛線部分表示綠色供應鏈的回收全過程；油氣勘探、開發、運輸、煉化、銷售及消費過程都會產生污染和浪費，是實現回收、再利用等逆向物流的動力；社會環境系統是指社會文化、法制、倫理道德等因素，以及提供的資源、廢棄物的回收再利用，它規范、激勵、約束和引導石油企業的生產經營活動，促使對環境破壞減少，促進社會、企業、環境相容。
石油行業GSCM結構模型中，核心企業是石油勘探與開發公司。核心企業是指具有一定的核心能力，在供應鏈上發揮著核心作用的企業。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發等主要業務，證明了勘探開發企業是整個石油行業的核心企業。
石油生產過程中的浪費和污染最值得重視。第一，石油勘探開發中容易污染環境，地震探測、油氣泄漏及揮發等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節約材料也是綠色環保的重要舉措。第四，油氣生產過程中的重大事故不僅會污染環境，還會造成巨大的生命財產損失。因此，必須十分重視油氣生產各環節中的安全、環保、節能管理。
(四)石油行業綠色供應鏈管理的內容
綠色供應鏈要求企業在供應鏈中的每個環節都實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少和消除破壞和危害生態環境的供應鏈管理活動。根據石油行業供應鏈的特殊性，石油行業GSCM應包括綠色采購，綠色生產，綠色儲運、包裝、營銷和使用，綠色回收與再利用等方面。
(一)綠色采購
綠色采購是通過對材料源頭的控制，在采購時就考慮材料是否是環境友好材料，如是否能循環再利用、是否可以通過焚燒或降解等措施來清除廢棄物等。因此，需要選擇綠色的供應商，并與之保持良好穩定的合作關系，發揮供應商在優化企業供應鏈環境績效方面的重要作用。石油企業可以通過全面環境質量管理、ISO14001環境認證和HSE管理、對供應商的環境審計、第三方培訓等方面來實現供應商的綠色化。
(二)綠色生產(勘探、開發、煉化)
綠色生產是指在石油勘探、開發和煉化過程中持續應用環境策略，以節能、降耗、減污為目標，以技術、管理為手段，通過對生產全過程的排污審計、篩選、實施污染防治措施，以減少對人類和生態環境的風險，從而最大限度地防止污染，提高經濟效益。石油行業的綠色生產包括節約原材料和能源、減少污染物的排放、加強安全管理防止事故發生等。
(三)綠色儲運、包裝、營銷和使用
1.綠色儲運是指在油氣儲運過程中，合理地安排儲量和運輸路線，減少運輸過程中的損耗及消耗，防止儲運過程中影響生態環境事故的發生。
2.綠色包裝要求企業把環保理念融入油氣產品及石油化工產品包裝中，以較少的材料、無污染、可回收、可再利用為原則來使用包裝材料。
3.綠色營銷要求石油銷售企業在產品定價、促銷、油氣配送等整個營銷過程中，以環境保護的理念為指導，促進企業與社會和消費者利益相一致。
4.綠色用戶要求油氣產品的使用者在消費過程中體現環保意識，在使用中盡量避免環境污染，自覺抵制污染和破壞環境的行為。
(四)綠色回收與再利用
綠色回收與再利用要在充分考慮回收處理成本與利用價值的基礎上，以最少的代價，獲得最高的回收價值。對于回收的物質，可分為可直接再利用物資、加工后再利用物資和廢棄物三種。通過對前兩種物資的利用，可以提高資源的利用效率，并且不污染環境。對于廢棄物，要通過填埋、焚燒、化學處理等手段，避免對環境造成污染。
四、結論
本文主要研究了石油行業GSCM的內涵、結構模式和管理內容。在石油行業中實施GSCM，能提升石油企業的形象，促進資源、環境和諧發展。但是由于認識和經驗不足，以及技術落后等原因，石油行業GSCM的研究和應用還沒有深入開展，需要加強石油行業綠色供應鏈的實施模式、績效評價體系、決策支持系統、激勵機制的設計、綠色技術等方面的研究，來提高石油行業GSCM整體水平，維護良好的生態環境，實現可持續發展。
參考文獻
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一、供應商所處的角色不同傳統物流的采購管理模式下，采購方與供應商的關系特點是：合作關系多屬于可變的，而且合作期限很短，供應商的數量是越多越好，且地理分布很廣。企業和供應商是相互獨立的，他們之間不能很好的進行協調，競爭多于合作。這種關系的理念就是以最低的價格買到所需的物料，其出發點就是買賣雙方圍繞著采購品討價還價，采購方和供應商之間存在的是“零和”的競爭關系。在供應鏈的采購模式中，采購方-供應方的關系從傳統的零和競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系。供應鏈采購模式下的供應商有如下的特點：企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系；供應商的數量很少，而且地理位置上盡可能靠近；這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通；交易雙方有著共同的目標；交易雙方相互信任、公開地配合，共擔風險。
在供應鏈下，企業對于供應商不再是一味強迫供應商做出讓步，或尋找多個供應商并采取分而治之的方式。通過與供應商建立長期伙伴交易關系、通過雙方公開價格與成本構成，不斷改進降低成本，縮短了供應商的供應周期，提高供應的靈活性；降低了企業的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用，加快資金周轉；在質量方面，由于供應商的數量少而且企業可以參與到供應商的生產組織過程和有關質量控制過程，對采購的產品進行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的質量得到很好的保證，從而省去了一系列的檢驗過程；與供應商溝通的加強，改善了訂單的處理過程，提高了材料需求的準確性；共享供應商的技術和革新成果，與供應商建立技術聯盟，縮減新產品的開發成本和時間。在采購過程的六個步驟中，需求識別、描述、潛在供應商、選擇、接收、付款都是影響價值的機會，提升價值70%的機會存在于采購過程的前2個階段：發現需求，制造規格。在供應鏈下，采購方和供應商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供應領域內配有工程師、在工藝與設計領域搭配采購人員、在新產品開發部門使用多功能團隊等方式，會大大改善工藝、設計、再設計、價值分析等活動。使得采購方和供應商從“零和”的競爭關系到“雙贏”的伙伴關系。
二、傳統庫存管理和JIT庫存管理傳統物流的采購管理模式下，企業庫存的特點是數量大，大批量采購，運輸策略是單一品種整車發運，倉庫的特點是大而且自動化。在傳統的采購模式中，企業視庫存為企業的資產，采購的目的就是為了補充庫存，庫存在企業的作用很大。但是庫存量大，占用了大量的儲備資金，使流動資金周轉變慢，甚至周轉發生困難，要想購買生產所必須的其他物料，由于沒有資金而無法購買，反而影響了生產正常進行；而且大量庫存的存在可能掩飾管理上的一些問題。隨著社會生產力的進一步發展和科學技術的突飛猛進，企業需要對不斷變化的市場需求做出快速反應以贏得競爭的優勢。供應鏈采購憑借與供應商的“無縫”合作關系，借助于一系列的技術和方法，將各種物料的需求與產品的需求緊密地聯系在一起，各種計劃的編制由計算機來完成，力求使得庫存在不影響生產的情況下，達到最少。與傳統的不同，它的采購數量是小批量，運輸策略是多種物資整車發運，倉庫的特點是小而靈活。隨著現代采購思想的發展，JIT(JustInTime)的零庫存的思想逐漸被廣泛認同。JIT是由上世紀五十年代日本豐田公司提出的。在JIT系統中，各生產工序、各環節在生產所需的物料供應數量和供應時間上緊密銜接，實現在需要的時候，按需要的數量，生產需要的產品，這里就不存在了安全庫存。這里豐田公司提出了看板管理，所謂看板就是記載有關物料名稱、規格、生產量、生產時間、生產方法、運送量、運送時間、運送工具、運送目的地的銘牌。按規定由上道工序向下道工序領取看板，按看板上所規定的物料生產量組織生產；上道工序不得向下道工序輸送次品物料；要求不提早、不推遲，及時供應物料。禁止下道工序領取超過看板規定的物料數量；不建立工序之間物料的安全庫存，以免掩蓋激起故障或搬運差錯等原因造成的上下工序之間脫節現象。JIT采用看板生產控制系統，使企業生產的各工序、各環節能夠密切協作配合，使企業的物料庫存降到了最低限度甚至為零。JIT的主要特點是拉動作業，只有下道工序有需求時才開始按需求量生產，采取平準化計劃，按日產批量采購和投產，把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務?！睆纳厦娴臄⑹鲋锌梢钥吹剑髽I實現“零庫存”是依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現的，在傳統的供應商關系中，這是幾乎不可能實現的。
三、采購作業流程的改進傳統物流的采購管理模式下，采購作業流程的特點是采購周期長、效率不高、采購人員要求低、采購部門相對獨立、與其他部門脫節。采購流程一般要經過選擇供應商，提出申請，編制計劃，簽訂合同，收到貨物，驗收入庫，支付貨款等一系列的活動，在這個過程中，不同階段的任務要由來自不同部門的人員來完成，這些人員包括采購人員、會計人員、審計人員、倉庫保管人員等，只有這些人員的積極配合才能保證采購流程的順利完成。傳統的采購作業流程是從采購需求計劃開始，其次進行認證供應商，然后發出采購定單，待物料到達企業后，進行物料入庫驗收，最后進行評價采購工作。傳統的采購流程存在的問題和不足：(1)物資采購周期長，尤其是購貨前的準備過程偏長。由于物資采購中涉及到的部門和人員較多，每一個階段的延誤，都會影響整個流程的效率，再加上流程中還包含了企業難于控制的對象----供應商，這就使得采購的周期被人為地延長。(2)采購部門作為一個單獨的職能部門，相對獨立地開展工作，與公司的其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與工程技術人員、生產施工人員、財務人員等進行溝通，通常采購部門關心的是物料的供應，對于開發新產品、降低生產成本、改善產品品質則缺乏必要的關心和參與。況且由于職能式部門的相互獨立，采購人員與其他相關部門人員的溝通成本是很高的，為了商定某一種物資的性能指標，采購人員往往需要與其他部門的人員進行反復地討論。在大多數情況下，性能指標往往由工程設計部門最初設定，如果在采購中發現問題，又需要設計部門認可，修改設計方案，然后再執行，正是這樣的反復和單項交流，造成了采購過程在設計階段的高成本。(3)市場環境的不斷變化，使企業的銷售和生產也隨之變化。從而造成生產計劃與生產實際之間的偏離，因而也就帶來了物資采購計劃與實際需要量之間的差距，這種差距可能是庫存的積壓，也可能是庫存物料的短缺。在供應鏈條件的影響下，現在很多企業對采購作業流程進行了流程再造。其內容不僅包括制造商內部協同、制造商與供應商、零售商的外部協同，而且采購的目的從“為庫存采購”轉變為“為訂單采購”。制造商通過幫助上游供應商完善成本結構、完善供貨質量、提高供貨效率來實現自己降低成本，縮短產品開發周期和提高制造效率以及改進制造質量、縮短向下游銷售商的交貨期等目標。通過這種有效的外部資源管理，制造商在采購作業流程中可以與供應商建立一種新的、不同層次的網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。電子化協同采購作業流程、JIT的訂單驅動采購和B2B在線采購都是采購作業流程的新形式。就是其中的一種協同采購示意圖———電子化協同采購示意圖。新的流程和傳統流程相比，減少了大量不增值的作業，如：定單的下達和接收轉換，生產跟蹤、質量檢查、入庫出庫和庫存積壓；以工作流為中心，取代了以職能為中心，突破了部門界限，消除了各部門的本位主義，形成了工作流高效的共和體；新的采購流程可以幫助企業縮短采購周期，增加存貨周轉率，增加供貨穩定性。
四、采購考慮的主要因素的變化傳統物流的采購模式下，考慮的主要因素是價格。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長的一段時間以來，是采購考慮的唯一因素。企業為了取得在價格上面的優勢，采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理下，采購考慮的主要因素發生了一些變化。主要因素除了價格以外，還包括質量和交貨及時性。根據英國MeddlesexUniversity的一份企業調查表明，在重要性方面，質量超過了價格，成為當前最重要的因素，價格位居第二，交貨及時性緊隨其后。調查中88.6%的企業認為質量重要，85.2%的企業認為成本重要，認為交貨及時性重要的企業同樣有85.2%。質量和交貨及時性是新的競爭環境下，市場對企業的要求。采購成本占總成本的60%，采購成本是企業成本控制的主體；采購是企業生產中最前面的一項活動，采購質量的高低對最終產品質量的好壞由決定性的影響；保證交貨的及時性，可以提高企業響應市場的能力。
當前的競爭已經不僅僅局限于企業之間，而是集中在供應鏈上。要想達到供應鏈的無縫連接，企業采購能力不容忽視。采購的關鍵不再是“以最便宜的價格買到最好的東西”，而是將采購放在整個供應鏈下來考慮，本文分析了傳統物流與供應鏈管理模式下四個主要方面的區別，從中可以看出在供應鏈的采購在成本、質量、準確性、敏捷性等方面發揮著重要的作用，這對于企業獲得競爭優勢有決定性的作用。而且通過這些方面的對比，企業可以找出自身的優勢和不足，為企業制定采購戰略提供參考。
在企業管理中，由于未來需求變化的不確定性以及企業之間、生產環節之間銜接的非協調性及非同步性，人們才不得已采用庫存來應對外界變化。
供應鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，它并不是要求鏈上各個節點企業的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真是為零，而是通過供應節拍加快，節拍間歇縮短，每種物品的備貨數量相應減少，實現各節點企業庫存量的最優化。這樣，就可以解決倉庫建設，在物品保管、維修、裝卸等方面的費用，人員配備、庫存占用的大量流動資金以及在庫品的老化、變質等問題，提高庫存管理效益。
一、企業庫存的成因分析
1.信息共享程度差是庫存增加的一個主要原因，為了競爭，企業總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉(包括物質資源和信息資源)，人為地增加了企業之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業不得不為應付不測而建立庫存，庫存的存在實際上就是信息的堵塞與封閉的結果。
2.企業動作的不確定性。在傳統的企業生產決策過程中,因為無法預見到外在需求量或供應的變化信息,從而庫存成了維系生產正常運行的必要條件。
3.缺乏合作與協調性。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。而組織間缺乏協調與合作，就會導致交貨期延遲和服務水平下降，庫存水平也由此而增加。
4.低效率的信息傳遞系統。由于制造商不能實時得到所需的相關數據，預測誤差就會加大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就減小，造成所謂的“牛鞭效應”，即需求變異加速放大，生產出過時的產品和造成過高的庫存。
二、傳統模式下的零庫存管理實施方法及其缺陷
1.準時制生產方式?；趥鹘y的庫存觀點，庫存管理就是物料管理，于是人們花大量的實踐與精力去優化庫存，但是總是難以達到預期效果。
2.轉移庫存就是利用本企業的優勢，將庫存分散轉移到上游的供應商處或者下游的分銷商處，由供應商或者分銷商來承擔庫存的風險與成本。這種庫存管理方法局限性較大，只適用于在供應鏈中處于決定地位且實力較強的大企業。而對于在供應鏈中不具備主導地位的企業而言，就必須通過準確的預測和優異的協同供應來盡量降低本企業的庫存。
3.輪動方式，也稱同步方式。是指在對系統進行周密設計的前提下,使各個環節速率完全協調,從而根本上消除庫存的一種零庫存形式。但是,實現輪動方式是一項需要很大投資而且難度很大的系統工程。
三、供應鏈管理模式下的零庫存管理
1.協同供應鏈。庫存是企業之間或者部門之間沒有實現無縫連接的結果，因此庫存管理的真正本質不是針對物料的管理。而是針對企業業務過程的工作管理。
2.導入企業資源計劃(ERP)。零庫存管理是建立在企業信息化管理的基礎之上的，要實現零庫存管理首先必須保證企業之間、企業內各部門之間的信息暢通。供應鏈一體化的物流管理的精髓是通過所謂的“信息增值”機制，以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。ERP系統就是適應了這一需求，由于設計、采購、制造、配送整個流程信息傳遞暢通，使得企業庫存能夠降至最低甚至為零庫存。因此在這個系統中，所形成的企業庫存最低或者零庫存不再是傳統的庫存轉移，即把庫存轉移給上游供應商或者下游的經銷商，而是真正意義上的零庫存。
3.科學評價供應鏈零庫存管理績效。缺乏均衡一致的供應鏈業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈實踐效率不高的一個主要問題。因此，科學、全面地分析和評價供應鏈庫存管理的績效，就成為一個至關重要的零庫存管理環節。此外，應該建立“獎懲”機制，對零庫存管理的不斷改進提供激勵機制和持久動力。
4.集成供應鏈各環節。對供應鏈各個環節進行集成，在共同目標的基礎上將各個環節組成一個“虛擬組織”,組織成員通過信息共享以及資金和物質等方面的協調與合作,優化組織目標(整體績效)。這些都是零庫存管理的必要手段，通過供應鏈的集成和精簡,庫存數據能夠實時、快速地在整個供應鏈傳遞,有助于消除逐級放大的“牛鞭效應”。
5.廣泛開展電子商務。目前，以互聯網為基礎結構的動態企業聯盟，實現企業和供應商、消費者的互動溝通，為零庫存管理提供了一條極佳的途徑。電子商務將有助于降低庫存成本，進而提升整個供應鏈的運營業績，這是為實踐所證明的。
6.充分利用第三方物流服務資源。在供應鏈管理環境下實施零庫存管理應該堅持走專門化、集約化的道路，集中人力、財力、物力發展本企業具有核心競爭力的業務流程，把非核心的物流業務交由第三方物流企業、配送，只保留少量的安全庫存，增加企業的競爭力。
四、結束語
企業之間的競爭已經逐步轉變成供應鏈體系之間的競爭，而供應鏈的管理是建立在合作競爭理念之上的，它主要通過企業間通力合作，控制和協調各個節點上的企業行為，達到降低整體成本、提高產品質量，改善服務水平，增加顧客滿意度，從而全面提高整個供應鏈系統的綜合競爭力。其實，供應鏈管理模式下的零庫存管理，達到了削減流通各階段存在的大量庫存，挖掘更大利潤空間的目的，正是供應鏈管理的效果之一。
[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0066-03
1引言
供應鏈理模式的核心思想之一就是共享，而與供應鏈分享理念相反的專有性則是知識產權的一個基本特征。當前有關商標權或是知識產權的研究，多從宏觀的立法、司法或是行政管理的層面去探討。而且，即便是從微觀的企業層面去研究，也多是以單個企業為研究對象，其所提出的策略性建議也多是為了企業自身的發展需要，鮮有從供應鏈的角度去探討企業的商標管理策略。本文通過對一些經典的糾紛案例的分析，提出一些有針對性地在供應鏈管理模式下的商標管理策略。
2供應鏈及商標權的基本理論
在供應鏈的管理模式下，一般會將鏈上的企業分為核心企業和非核心企業。對于核心企業而言，往往給該類企業帶來商標管理風險的，并不是其競爭對手，而是與其有著密切合作關系的鏈上非核心企業。同時，非核心企業由于在合作中處于劣勢地位，所以其自身的權益也可能遭受來自核心企業的侵害。在如今供應鏈管理的時代，供應鏈之間由于有著不可避免的交叉，也會導致鏈際間商標權的侵權。
3供應鏈上企業間的商標管理策略
3.1供應鏈上核心企業的商標策略
3.1.1案例引入
美國波派國際有限公司于1995年1月向我國國家工商行政管理商標評審委員會提出廈門波特鞋業有限公司注冊第507017號“Propet”商標注冊不當，請求予以撤銷。理由是：此商標是美國波派國際有限公司于1985年在美國申請注冊，并在多個國家申請注冊，已擁有一定的知名度。廈門波特公司僅與美國波派國際有限公司簽訂委托協議，接受對方委托大批量加工制造帶有此商標的運動鞋，但無權在其他鞋類上使用該商標。雙方于1991年3月終止合作。廈門波特公司在未經波派國際有限公司同意的情況下于1991年6月向中國商標局申請注冊了此商標，并自行生產大量帶有該商標的運動鞋。商標評審委員會最終撤銷廈門波特公司的商標注冊。
3.1.2案例分析
選擇該案例作為供應鏈管理模式的典型去分析，原因如下：
（1）核心企業和非核心企業的合作典型。一個擁有自主知識產權的企業，尋求一個上游戰略合作伙伴進行跨國式的合作生產，形成了一個供應鏈的生產模式。
（2）利益的共享，風險的共擔。供應鏈生產模式，既給雙方帶來了收益，也帶來了極大的隱患，即核心企業的知識產權（在本案中主要是商標權），極易被非核心企業所竊取。
（3）風險并非不可避免。相對于公司所面臨的其他風險而言，消除這種侵權風險的成本是很小的，甚至是可以忽略不計的。如果案例中的美國波派國際有限公司在合作前做好對商標的注冊管理，那么就不會發生其商標權被侵犯五年之久。
（4）跨國模式的供應鏈模式。案例中的雙方是來自不同國家地區的企業，一般發生搶注現象也較多為發生在不同國家或地區，這樣就給作案者留有空當。
3.1.3策略借鑒
針對以上的漏洞與風險，最有效的防范策略就是進行及時的注冊。而目前商標在國外的注冊方式主要有三種：第一，逐一國家注冊，該策略是指通過商標機構，向某個特定的國家或地區提起商標注冊。第二，通過馬德里途徑注冊，該策略是指根據《商標國際注冊馬德里協定書》和《商標國際注冊馬德里議定書》的規定，在馬德里成員國之間進行的商標注冊。通過該途徑，商標權利人直接向其本國或地區商標局遞交一份國際注冊申請書便能夠使其商標在馬德里聯盟多個國家獲得保護。第三，通過地區性的注冊體系，如，非洲知識產權組織（OAPI）有一套自己的法律制度來保護成員國的商標，其成員國在該組織內完全接受該組織的約束。還有歐共體商標注冊體系，在商標獲得注冊后，可在整個歐盟范圍內有效。
以上的不同策略各有其優缺點，跨國公司可以結合自身的發展戰略和所要進入市場的具體情況來實施相應的策略。
3.2供應鏈上非核心企業的商標策略
3.2.1案例引入
FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商標的持有人。并在西班牙向本國的CIDESPORT公司提供了許可證。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜產進出口公司和浙江省嘉興市銀興制衣廠加工制作NIKE男滑雪夾克，并由委托人提供布料、紐扣以及帶有NIKE標識的衣物包裝等。該批服裝在報關出口時，被深圳海關以涉嫌侵犯美國耐克公司備案的NIKE商標權為由予以扣押。
3.2.2案例分析
本案有關“定牌加工”是否構成侵權，我國的法律并沒有給出明確的規定，地方法院根據不同的案情做出的判決也是具有很大的差異。
西班牙NIKE公司和美國的NIKE公司，由于所處的主體市場不同也就無法形成正面的沖突（隱性沖突）。但是作為貼牌加工的企業的所在地在中國，而其中一個已經在中國進行了注冊（參考上圖）。所以，當另一個企業在中國進行商業活動時，必然會首先引發核心企業與另一條鏈上的非核心企業間的沖突（顯性沖突）。
3.2.3策略借鑒
（1）企業策略。作為非核心企業，往往處于合作的劣勢地位，一般對于訂單很少進行全面的審核，這就給合作帶來了隱患。為了盡量減少這樣的合作風險，企業只有防患于未然，在開始合作時與對方簽訂嚴密的合同，要求委托方提供授權證明，并審查委托方是否為合法的商標許可人，相關的商標是否在中國進行了注冊，并在出口國也具有相應的權利。最后，在商標合同中，盡量加入不侵權擔保條款，一旦有因為商標授權有缺陷而引發的侵權糾紛，由委托方承擔全部的法律責任。
（2）政府層面。當然，案例中不僅僅牽扯到微觀的企業層面，也涉及宏觀的立法層面。現實也是如此，經濟的繁榮發展不僅僅是企業自身努力的結果，還需要政府在其他的宏觀層面進行相應配件的不斷完善，使得企業有一個良好的發展環境，促進經濟的良性循環。如本案中，希望立法者能盡快出臺相關的法律法規，明確“貼牌加工”是否構成侵犯商標權，以減少該類型企業所面臨的風險。
4供應鏈鏈際間企業的商標策略
4.1案例引入
原告（日本豐田自動車株式會社）訴稱其在與汽車相關的領域擁有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的注冊商標專用權。但原告發現，被告（浙江吉利汽車有限公司和北京亞辰偉業汽車銷售中心）中，亞辰偉業公司銷售由被告吉利公司制造的帶有“豐田”商標和“TOYOTA”商標的汽車產品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”商標行為構成侵犯原告商標權；第二，認定原告的豐田圖形商標、“豐田”、“TOYOTA”注冊商標為馳名商標等六項權利請求。
4.2案例分析
通過以上分析，本案涉及了兩條供應鏈上的不同四家企業，這四家企業分別是，（日本）豐田株式會社、浙江吉利汽車有限公司、北京亞辰偉業汽車銷售中心、天津豐田公司。通過對案情的分析不難發現，以豐田為中心的供應鏈與以吉利為中心的供應鏈間并非是完全的界限分明，他們在天津豐田公司這個節點有了一個交集，而這個交集正是他們沖突的重要原因之一。
4.3策略借鑒
該案例從法律的角度凸顯出了供應鏈上企業間的利益共享和風險共擔，作為同一條鏈上的企業，產品的最終銷售是由鏈上企業共同參與的結果，一旦有一個企業涉及侵權，那么就會在鏈上引起連鎖反應，導致整條鏈上的企業都成為所謂的“共犯”。
4.3.1馳名商標的基本內容
本案例涉及了一個法律專屬名詞，馳名商標。根據各國立法和國際公約的規定來看，馳名商標可以界定為：在一定地域范圍內，具有較高聲譽并為相關公眾所知曉的商標。
根據相關法律和法規的規定，馳名商標在保護方面遠遠優于一般商標（參考下表）。
4.3.2馳名商標策略
目前馳名商標認定的主體主要有兩個，一是國家工商行政管理局商標局；二是人民法院，如豐田株式會社與吉利公司糾紛案，涉案企業采用的就是司法認定。現在馳名商標的防衛注冊策略主要有聯合商標策略和防御商標策略。
（1）聯合商標策略。聯合商標是指商標權人在同一種或類似商品或服務上注冊的與正商標相近似的一系列商標。正商標就是最先設計注冊的商標。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注冊“娃哈哈”商標外，又在同類商品上注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商標，“娃哈哈”是正商標，其他為聯合商標。聯合商標策略對企業具有多方面的益處。從權利的角度，它擴大了注冊商標專用權的范圍，將原來的商標專有權，變換成一個間接的禁止權。
（2）防御商標策略。防御商標是指商標權人在與注冊商標所指定的商品和服務不同的其他類別的商品或服務上注冊的同一商標。例如，美國的可口可樂公司在所有商品類別上都注冊了“可口可樂”商標，以防止他人在不同類別的商品或服務上注冊使用其商標。該策略擴大了商標權受保護的范圍，加強了商標的保護力度。
4.3.3馳名商標反淡化策略
所謂馳名商標的淡化，又稱搭便車，是指侵權人將與馳名商標相同或近似的商標使用于和該馳名商標不同種類的商品之上，使消費者對商品來源產生混淆，進而導致該馳名商標的顯著性下降并損害該馳名商標的聲譽。一般情況下，所謂的淡化來源于以下幾個方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。
4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鑒
目前，很多國際著名的企業都采取了一定的馳名商標反淡化策略。例如，谷歌公司對“Google”標志的使用就制定了嚴格的規范——《Google標志的使用規章》。首先在該章程中，谷歌為了保護其徽標的完整性，就規定到：“所有用戶必須遵循的一個條件是：您不得篡改我們的徽標”。為了防止“Google”被通用化，谷歌還向媒體發出信函，請不要把Google當作動詞使用。
為了實施商標的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，積極地去防范。然而作為中國的搜索引擎巨頭百度，卻體現出了極大的差距。至今未見百度在這方面有什么策略的實施。所以，當百度成為了搜索的代名詞，也就喪失了作為商標的顯著性特征，就會成為社會的公共財產，百度將不再擁有“baidu”。
5結論
