時間：2023-03-29 09:26:36
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在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化?？萍嫉陌l展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。
科技發展對人員管理影響的歷史考察
在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。
第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。
現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。
科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。
科技發展對工作系統的影響
在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的?？茖W技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。
科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵?？萍紝ぷ飨到y的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。
對組織結構的影響
科技對組織結構具有直接的影響?？萍及l展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構?？萍几锩欢仁沟闷髽I的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。
對組織社會心理系統的影響
科技以多種方式影響著組織中的個人?？萍际谴_定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的?？萍加绊懡M織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。
科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。
對管理系統的影響
科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響
我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別?？萍嫉陌l展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。
思維方式的轉變
人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。
人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。
管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。
人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。
基礎平臺的升級—EHR
科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。
操作技術的轉變
招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。
培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度?？萍紟蛹夹g價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。
員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。
一、人力資源管理外包涵義
人力資源管理外包是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該項業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營戰略。從人力資源管理外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。
二、企業人力資源管理外包一般模式
（一）招聘職能外包模式
人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經常遇到臨時性的項目，需要在短時間內招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業外部招聘。招聘方式中的內部招聘一般不適合外包，因為內部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業的業務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業的正常生產經營活動產生影響，使得員工產生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業外包的成本。招聘外包可以讓企業獲得良好的專業化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節約成本，優化招聘進程。
（二）培訓職能外包模式
企業培訓主要有兩種形式，企業內部培訓和外包給專業培訓機構。由于企業培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業可以考察由內部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業所需的培訓內容。（2）決定培訓外包內容。培訓外包決策要根據現有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業正處在發展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業需要的，對于企業提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業講。這樣才能保證企業引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業內部培訓的專業人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監控服務費、成本以及培訓計劃的質量。
（三）薪資職能外包模式
外包狀態下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業人力資源機構進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。其次，伴隨著企業發展狀態、行業薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態。目前，薪酬管理外包內容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發放和薪資方案設計。我國很多企業采用銀行工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數據息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的經營問題。而將薪酬管理視為一項核心能力的企業則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業；難于有效地管理外部服務機構的企業，均不適合進行薪酬管理外包。企業在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業創造的價值。企業針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業經營目標及其實現目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現外包服務目標。企業應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業內部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規劃。人員配置需求將發生相應的變化，內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。
（四）福利職能外包模式
福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發放養老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內制并不是最有效的方式。企業將福利和津貼的規劃與管理交給專業福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經驗都是企業在短時間內無法具備的?，F在許多企業將福利和津貼的業務交由專業機構代為管理，其目的是為了獲得專業而優質的服務，以及專業化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。
三、結語
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生產和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現降低成本。
1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃，在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣，組織始終能對組織內外部環境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動，實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的，因而也是快速高效，成本節約的。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工?！半p高”的實現，避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產生的培訓費用；新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設的困難等等。
2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內，二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略并且互相銜接配合，在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創造了條件。與此同時，及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。
二、通過戰略匹配為組織創造價值
人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能：導向功能和凝聚功能。
1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配，將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰略目標的實現來考慮問題。而且，組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰略意圖傳達給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態度和行為有意識地導向組織的戰略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性，戰略人力資源管理為組織創造了巨大的價值。
2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計，協調各項人力資源管理實踐，實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是，通過人力資源管理系統的內部匹配，組織可以形成強勢的主流文化，傳播明確的價值和行為取向，提高員工對組織的認知和忠誠，形成合力，從而為組織創造巨大的無形資產，使組織形成可持續發展的核心競爭力。
三、通過充分發揮員工能力為組織創造價值
充分發揮員工能力包括四個方面：一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力；二是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力；三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾；四是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。
1、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實現每個員工效能最大程度的發揮。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。在實際的管理過程中，首先要根據組織的戰略和人力資源的現狀進行合理的工作設計。在此基礎上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用，實現人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。
2、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略性的績效管理強調的不是對員工績效的靜態的判斷，它注重的是對員工個人、團隊及組織整體績效的動態管理。從績效目標的設立到績效標準的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實，整個績效管理過程應該形成一個PDCA的循環圈，在循環的過程中不斷發現問題，解決問題，不斷實現個人和組織績效的提高。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結果作為管理過程的重點，而將發現和解決績效形成中的問題作為管理的重點。
3、通過有效的心理契約管理實現員工高承諾。人力資源的一個重要特征就是它的能動性，它蘊含于作為生物個體的個人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個人動機的影響。戰略人力資源管理通過與員工達成有效的心理契約，保證了員工對組織的高承諾。在實施的過程中，組織可通過人力資源戰略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導出員工的企業公民行為，實現員工的社會化。
4、通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理注重內在激勵與外在激勵的平衡。一方面，它強調通過工作設計和員工的合理配置以及組織文化的建設讓員工通過工作本身獲得激勵，通過作為組織的一員獲得滿足。另一方面，它也重視物質激勵對員工行為的重要影響，在薪酬戰略中充分注意其員工行為導向功能。而且，戰略人力資源管理特別關注內外部激勵在一定條件下的轉化，并努力創造條件促其向有利于企業戰略的方向發展。
二、企業文化的內涵
企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化所擁有的內涵。
企業文化一般可分為三個層次，包括觀念層、制度層、物質層。
觀念層是企業文化的核心和主體，也叫企業的價值觀，是形成物質層和制度層的基礎和原因。主要指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該組織是否形成了自己的文化的標志和標準。制度是指企業的行為規范，它約束組織成員的行為，維持組織活動的正常秩序。物質層是企業文化的表層部分，看得見的部分，分為企業內員工的行為表現，包括言談舉止、待人處事、接待客戶等等；還有就是企業內有形的東西，包括物品、設施，如辦公室設計就是很典型能反映企業文化的，走進一家公司，先看大堂是什么擺設，給人一種什么樣的形象和感覺；還有辦公室內部，辦公室位置怎樣設計，員工的座位怎樣安排，員工走路的空間，座位的大小，辦公室用品等等都能反映一個企業內在的價值觀，員工本身也是反映企業精神風貌的窗口。
企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為企業文化，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。
三、人力資源倡導企業文化
若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。
1.人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。
2.人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。
3.人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。
四、企業文化指導人力資源管理
企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。
1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。
2.把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發最基礎的價值理念，一些軟件開發的企業非常強調團隊合作，不同的軟件開發部門不同的工程師負責不同部件的開發，它的結構思路前后接口要非常好非常和諧，這就必須有很強的團隊合作的理念和工作方法，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。比如，公司倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就應針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。共同的價值觀和精神理念是企業最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業績效。
3.將企業文化引入績效管理和薪酬體系。企業充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，
1.績效管理是實現組織績效的重要手段?？冃Ч芾淼目傮w目標在于實現組織績效。通過績效管理，組織可以比較準確地了解員工工作任務地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達管理層隊員工地工作要求和發展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發展和未來地工作目標，最終達到提高個人績效和組織績效地目的。當員工認識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進步，是一種幫助而不是一種責備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。
2.績效管理是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔負工作的職責和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調整工作方式，以期更好地完成任務。
3.績效管理是人力資源管理系統中各環節地重要依據。人力資源管理系統中許多環節地決策、調整和操作，均需要以人員績效考評作為依據?，F代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標而進行的，制定合理、有效、動態的目標，在此基礎上進行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現出自己幾個特征。
（1）公共部門績效目標的復雜性。企業追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標，而公共部門地績效目標相對要復雜得多，有時候，社會目標、無形目標和長遠目標等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標一旦涉及到公平、責任等范疇就難以進行定量分析，如針對決策部門、協調部門、咨詢部門等非執行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標。由于政府的產出總是復雜的，又經常是有爭議的，要達到的目標也經常是多重的或不明確的，那么其目標完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標準和績效指標往往難以確定。
（2）公共部門績效形態的特殊性。企業的績效形態一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產品則往往是服務性質的，相當部分的產品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務過程中又往往是“中間狀態”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現。尤其是在政府的公共產品往往具有公平、服務等性質是無法測量，并且通過很長時間才能看出。
（3）公共部門績效的評價機制不健全。企業按照市場上的價格波動、成本約束、供求關系變化來調整自己的產品結構、數量和質量，整個市場價格體系的良好運作會導致那些生產效率低于市場水平的企業推出競爭，價格機制實質上是企業界的績效評價機制。而公共管理部門的服務成本已經通過稅收的形式預先向社會作了強行扣除，公共部門的相當產品或服務是沒有價格顯示機制。換言之，公共部門的產品由于缺少替代和競爭，無法經受價格機制和消費者片好的檢驗。公共部門產品或服務交易的特殊屬性到質量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效提高，強調事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰略目標而設計的一系列規章和制度，包括組織目標的設計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等?？冃Э荚u是績效管理的一個重要環節。前者是指對考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統。我國公共部門目前主要采用的指標體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務員暫行條例》中規定：“國家行政機關按照管理權限，對國家公務員的德、能、勤、績進行全面考評?！钡珡闹笜藘热莸姆纸馍峡梢钥闯?，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標體系，其中很多的指標可能與員工當期工作任務的關系不密切，是基于“職務常任”制度的考評模式。
二、企業績效管理的現狀和實質現代企業管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰略管理。因此，企業興衰的核心首先集中到有沒有一流的優秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發揮員工積極性。傳統的管理者多是把產品作為唯一的目標，以此來衡量企業的績效，進入知識經濟時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。而績效考核的有形指標是靠勞動者的知識和技能發揮出來的。企業管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業的戰略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業表現形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業市場地位考核?？冃Э己瞬皇枪ぷ骺己说囊粋€簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現企業利益與個人價值的統一是現代企業管理的一大熱點。因為任何一個企業都具有自身目標和發展方向。
三、企業員工績效管理的特點及與公共部門的區別企業績效管理是現代企業發展的重要舉措，不同性質、類型、規模的企業都實行績效考核。對企業而言，相比于傳統的資金、技術和信息，人力資源具有以下特點：
gt;1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進行的。每個時代的經濟、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發出來的人力資源，培養出一代或幾代有關人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發的過程中確立目標和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業都不斷針對員工的不同需求進行培訓管理。
2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現為人力資源在管理活動中的主導作用。一切經濟活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創造性的因素。創新是一切組織活動的生命，而只有高質量的人力資源才能承擔不斷創新的任務。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進。
3.人力資源開發具有高增值性。這一特征體現在：任何組織的硬件、資金等資源地運用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產生地價值與影響、收益地份額遠遠超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展，因此，人力資源是一種高增值的資源。
4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機構，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術的飛速發展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發揮其作用。就個人開說，當處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強、精力充沛。同時隨著工作經驗的積累和素質的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。
5.人力資源的開發具有持續性。與物質資源的一次性開發不同，因人力資源具有多種潛在的素質，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進行開發。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據經濟社會發展的環境變化的要求，持續不斷地投資于人力資源開發，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優化其心理素質，才會使其價值得到增加。而且當人力資源經過新地開發后其素質能夠不斷提高，原有的素質也會在新的開發中附加地發揮作用，并始終保值、增值。企業績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標準等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現組織目標。二者差異表現在以下幾個方面：一是依據不同。作為公共部門，其核心目標是為了實現公共利益，而企業則是為了實現自己的經濟目標，即企業效益。二者的目標不同決定了二者的組織結構、組織形式、運行機制不同。公共部門的設立運行有嚴格的組織程序和法律依據，每個部門的職能和職權都有法律嚴格規定，其運行具有相對的規范性和穩定性，現代組織多是依據《組織法》和擁有法定職權，組織成員的選拔通過考錄方式進入。企業則是依據自身組織發展的需要，其組織成員按照產品的生產和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標的本質不同。超級秘書網
企業組織的績效目標是側重于投入產出比例，即企業強調自己組織的盈余率或利潤，在此基礎上才考慮組織的社會目標，基于此，企業要求員寫作論文工關注與組織的利益。公共組織側重于加之層面的社會目標，即社會的公平與穩定。公共組織的投入產出比例很難進行經濟效益的衡量，公務人員的工作不關注組織的效益，而更多關注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側重于考核的穩定性、價值性、社會性，企業組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。
公共組織員工的晉升、獎懲多是依據比較呈溫和規范的公務員管理條例或法規來進行，獎懲側重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標來進行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質獎勵的方式進行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結果可以跨年度有效。企業組織以市場為唯一的目標，側重于經濟獎懲，盡管現代企業采取了很多種運用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。
參考文獻：
1.桑助來等.政府績效評估研究.北京：中國人事出版社,2005.
2.肖鳴政.人力資源管理理論與方法.北京：高等教育出版社,2003.
從企業發展的變革來看，人力資源管理導向大致分為三個時代，生產管理導向——市場管理導向——人力資源管理導向，是企業管理不可逾越的三個階段。
一是生產管理導向時代。從一個世紀以來企業經營的發展過程來看，我們不難發現企業經營歷經了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。在20世紀70年代到20世紀90年代初期，這個階段的生產管理主要是以生產為中心，當時重視的是產品。以我們中原的油田的發展過程來看，他濃縮了國有企業從生產到市場到人力資源管理的演變過程。我們中原油田生產的是油氣，而經過20多年的勘探開發，油氣逐年遞減和萎縮，那就不能墨守成規，固守一地而不發展。這就要我們勢必注重市場的開發，企業管理即進入了第二個市場管理導向階段。
二是市場管理導向時代。20世紀90年代初期，到2000年初，市場導向是這近十幾年來的趨勢，中原油田的大批隊伍走出中原，沖出國門，各單位八仙過海，各顯其能，以自己嚴謹的隊伍作風，精良的裝備，過硬的技術實力，在海內外市場打出自己的品牌，樹立良好的形象，并贏得更多的市場占有份額。國內企業也都相當重視。其特點是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產品或服務的品質、質量、信譽，來作為甲方滿意度的基礎。同時也說明了只有提升產品與服務的質量與品質，才能享有市場份額的占有率。而“品質、質量”的貢獻者、達成者、實現者是誰呢？這就促使了產生企業管理的第三次變革！
三是人力資源管理導向時代。企業的人力資源導向是企業獲得成功的基本導向。目前企業采用人力資源導向是由知識化、網絡化及全球化的E時代根本特征和企業競爭格局所決定的。美國科學管理的先驅泰勒至死也不會想到，由他發明的科學管理理論成了人們剝削人的工具，但他的科學管理理論一直在朝著人性化管理的方向發展。企業也勢必須以全新的視角來重新認識人力資源在企業發展中的重要作用。
首先，知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。所以企業是否擁有創新知識，或異質性未編碼知識，就成為連續推動企業提高生產率，提升并創造連續競爭優勢的源泉。作為知識和技能“承載者”的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技和知識是無形的，但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓和開發的。至此，企業的人力資源就成為決定企業市場價值的關鍵因素。如從一定程度上講，Microsoft的市場價值是超出GE的。
由此，現代管理形態中，企業開始逐步由傳統的人事管理角色向人力資源開發和管理的角色轉變。人力資源部門的地位越來越重要，人力資源工作被提前到前所未有的戰略高度。
1從成本中心向利潤中心轉變
傳統的成本中心基于這樣一種事實：在現代會計制度下，資產負債表中并沒有反映人力資源有關的資產負債和權益。勞動力成本作為很大的一筆費用計入產品成本。而且一般企業往往習慣于把降低工人工資福利，三少雇員看作是企業削減成本，提高競爭力的主要手段。
而現代的利潤中心主義則認為，降低成本雖然重要，但更應當考慮的是公司創造利潤的能力；企業努力裁員，削減規模雖然重要，但更應考慮的是如何增強核心競爭能力；現代企業的人力資源管理是能夠使人力資源成為企業帶來持久競爭優勢增加效益的資源，能夠使之成為企業的核心競爭力之一。
從成本中心轉變到利潤中心，相應地，人力資源管理的目標和功能也都會相應地發生轉變。
1.1管理目標的轉變。
從為股東降低成本轉到為股東、員工、顧客創造價值。將工作的重心放在創造價值上，通過鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。
新人力資源管理不但要求建立完善的薪酬系統，而且要考慮薪酬對建立員工忠誠，提高公司產品和服務質量，最終提高組織績效的作用。
因此，高績效的工作制度和薪酬管理則成為提高公司績效的最主要手段和工作的重中之重。
1.2管理功能和理念的轉變
從成本中心到利潤中心的轉變，要求現代人力資源管理在功能上必須實現轉變。
在管理理念上，傳統的人事管理因為是主管人考核、調配、提升等工作，往往在觀念意識上習慣與“權力”聯系在一起，人事部門也往往被看作是企業的“權力中心”。
1.3管理角色的轉變
從成本中心到利潤中心的轉變，要求企業的人力資源管理必須在工作中擔當著新的角色。
1.3.1戰略伙伴角色。人力資源管理者需要參加企業戰略的制定，需要從人力資源角度對企業戰略的形成施加影響。如摩托羅拉公司在計劃進入俄羅斯市場時，首先為俄羅斯雇員和顧客提供培訓和發展的機會，為進入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。
1.3.2員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業的忠誠感，幫助員工和企業之間心理契約的達成。人力資源管理者的有效產出是員工整體滿意度和參與程度的增強。
1.3.3變革推進者角色。在一個企業變革或組織轉型中，處理好公司人事事務是重中之重，企業不僅要妥善安排老員工，更要為未來每一個關鍵崗位找到合適人選。
2從績效考評向績效管理轉變
傳統的人事管理對于員工往往只是注重考評，而把管理看作是各個部門自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武斷的指標對所有的員工作出評判。而現代的人力資源管理則只是把考評作為一種管理的手段，更注重如何從提高員工積極性，目標是如何提高員工的工作績效。
2.1績效考評是與績效管理的區別
績效考評是企業人力資源部門對企業員工的行為和業績表現進行評價和認定的活動，是企業經常進行的一項基本工作。它注重的只是考評的結果。一般來講，績效考評對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的、武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲、容易使員工沒有得到及時認可而產生挫折感。
績效管理不同于績效考評，它是一個管理系統，它把所有可能與員工績效有關的因素納入到一個整體的系統中，進行分析、評價、綜合管理。它不僅注重考評結果，更注重整個績效產生的流程。從傳統的對人的管理擴展到影響績效的整個流程。它有利于實現績效的持續發展，有利于形成績效導向的企業文化；可以激勵員工，促使員工開發自身的潛能；增強軒隊凝聚力；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。
績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。
2.2績效管理系統的實施與管理
在實施績效管理系統時首先要進行績效管理培訓，并在小范圍試驗，試驗成功后再全面推廣并進行績效管理系統效果評價。
3從人事管理向能力管理轉變
傳統的人事管理和現代人力資源的根本區別在于，前者是管理人，而后者則是管能力，這是現代人力資源管理與傳統人事管理的根本不同。
3.1從以職務為基礎到以技能為基礎。
傳統的人事管理主要以職務管理為基礎。管理的對象是具有一定職務的人?，F代人力資源管理出現以技能為基礎的人力資源管理，它與以職務為基礎相結合，形成了人力資源管理活動加的兩大基石，管理的對象從人轉到了人所具有的能力。
以職務為基礎的傳統人力資源管理往往導致工作過程的剛性化和封閉性。而以技能為基礎的人力資源管理往往注重的是員工具有的能力，要求雇員具備創新的能力，學習的能力，當職位要求發生變化時仍能夠適應工作；要求雇員具有完成多項任務的能力；要求雇員在完成任務的過程中能夠不斷地變化角色。
3.2以技能為基礎的人力資源管理的發展背景
以技能為基礎的人力資源管理是從以技能為基礎的報酬體系發展而來。這些報酬體系是根據雇員所掌握的技能的程度付給酬勞，而不是根據它們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。在新的報酬系統中，培訓和開發成了工作的重點，因為它與可獲得報酬的技能和等級有密切關系。技能審核程序的發展改變了對績效的管理，雇員要求更多的職位輪換，及獲得更多的技能證書。
一、新經濟時代人力資源管理的轉變
(一)分配模式，從按資分配轉向按貢獻分配
在知識經濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質發生深刻地變化，其分配模式也將發生深刻變化。
1、資本的概念由內涵和外延上發生了變化資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質，而且還理解為知識是資源，是資本的財富，是經濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產社會財富的。
2、知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創造價值的，掌握了“具有經濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內在統一性。知識經濟時代，勞動創造價值進一步表現為知識化勞動(腦力勞動)創造價值。
3、企業的參與者不再是看你投人了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創造的大小。
4、由知識生產力創造的物質財富的分配，顯然是以投人的知識技能量作為分配的重要依據，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式。
(二)以無形生產要素為主要的管理對象
傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以無形資產為主的管理對象為主要體現在以下三方面。
1、企業對全球知識信息的獲取與利用體系的管理。
2、企業對員工知識素質的培訓、教育，不斷的提高和發掘員工的潛能。
3、對領導集體和專家隊伍的知識和智慧的重視，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。
(三)以人力資源價值鏈管理為核心
知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增值。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨千。企業要通過價值評價體系及評價機制確定人才的貢獻，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
二、專家型人才是新經濟時代人力資源管理的主體
專家型組織是新經濟的主導性人力資源戰略。新經濟是以數字技術、網絡為平臺，以高新技術產業為體并帶動其它產業升級的經濟體系。新經濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業趨向同步發展與同步作業最大化。因此，企業大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。專家型組織具有：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。因此，它比傳統組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。
(一)專家型組織的特點
職務定位專家化；專家職位擴大化。通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工；專家隊伍結構合理；使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊、更多的利益；建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。
(二)專家型員工應具備的條件
面臨知識、經濟的挑戰與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件：較高的智力；較高的情商；較高的逆境商數；基礎知識與基本技能；掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能；擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗；具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力，專業領域的知識、技能與國際規范接軌，向國際水準靠攏；在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力；有職業道德與商業道德。如格盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。
專家的水平，在各自的領域內可分為企業級、省級、國家級。企業之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭，誰擁有國家級水平以上的專家團隊誰最終才會贏。
(三)如何造就企業專家型員工體系
擴大企業中專家型員工的比例要實現這一目標，內部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業生涯規劃及實施努力上。
員工的職業生涯規劃要走好三步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域專家的知識資源；第二步是利用知本資源謀求職務升級發展。第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經驗。
1、擴大專家化范圍
在傳統經濟時代，企業一般只需工程技術、財會等少數領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產品經理、市場調研與分析等。管理領域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發管理等專家。甚至在生產一線，建立在信息技術基礎上的大規模定制方式，也需要被授予生產現場控制權、責任擴大、能力更高的技術(專家)型工人。
2、專家隊伍必須結構合理
專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業領域的專家，根據企業戰略的要求，形成完整合理的結構。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。結構完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業需要的專家有三類：集團管理專家，事業單位(如事業部、子公司)管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、經驗結構、職業道德結構是不同的。
3、如何留住專家
使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發專家的能力和潛力；三是適應知識經濟對創新與應變的要求。在技術與市場變化快的產業中，在規模定制的經營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發部門和營銷部門及生產部門的管理者、業務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發揮積極主動、快速行動、創新應變的作用。具體措施如下：
【關鍵詞】人力資源管理民營企業困境激勵
一、民營企業和人力資源管理的概念
民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞，本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展?，F在，凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。因此，民營經濟應該包括個體、私營企業，民辦科技企業，城鄉集體企業和鄉鎮企業，以民間資本為主的有限責任公司，股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟，因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。
所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括對人力資源的預測與規范，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。
二、研究的目的和意義
1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。
（1）“內部人”控制。人力資本，特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知，而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中，中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。
（2）人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。
（3）人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門，目前一般還在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠。
2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策，力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路，使我國的民營企業更加具有競爭優勢。
3、當代企業管理，是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的，通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過：“你可以拿走我們的全部資本，但是你把我的組織人員留下，五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說：“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上，因此，我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。
三、研究現狀
對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境，許多學者提出了不同的解決對策：
1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時，創設一種高效而成功的人力資源管理模式。
2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方，隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式，職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層，在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內，隨著國營企業改革的不斷深入，職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時，經過市場經濟初級階段粗放型發展，民營企業已成為社會經濟中的重要力量，尤其在沿海地區，大批經營上規模，具有行業優勢的民營企業，已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭，加速民營企業的制度創新，提高民營企業的經營管理水平，已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制，是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境，逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。
3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為，民營企業在實行經理人制度的同時，也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一，民營企業要尊重員工，并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二，民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三，民營企業要營造良好的企業文化。
4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出，民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才，要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙，并且建議要增加職業經理人的誠信度。
5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出，民營企業要走出人員流失嚴重，人力資源管理水平不高的困境，就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制；二是完善招聘制；三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向；四是設計完善的工作職務。
四、研究的基本內容、方法和創新之處
1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境，該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策：
（1）對于民營企業員工容易流失的困境，文章提出的主要對策有以下幾點：尊重員工，培養員工的獻身精神和忠誠度；為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神；建立有效的激勵與約束制度；營造良好的企業文化；建立標準化、規范化、制度化管理機制。
（2）對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境，文章提到了引入經理人制度，并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容：人才短缺對民營企業的挑戰；職業經理人的職業特征；民營企業應提高職業經理人的忠誠度；對職業經理人的激勵和約束。
2.在研究這個課題時，主要用到了以下方法：
（1）歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出，但是他們都只說了某一方面，或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。
（2）對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種，即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中，即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。
3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策，在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納，形成了新的觀點。
五、研究趨勢
1.職業經理人作為民營企業的第一資源，市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇，以及民營企業市場規模的不斷擴大，大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破，以增強企業的發展后勁。在這種情形下，職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用，職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。
2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性與創造性，增加員工的活力，充分發揮每個人的才能，做到人盡其才，從而加強組織競爭力，樹立良好的企業形象。
3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境，只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。
參考文獻：
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[2]戴園晨.民營企業的人才戰略[J].鄉鎮企業，民營企業.2003年第1期
[3]王曉明.私營企業管理如何堅持以人為本[N].北京科技報.2000年11月5日
[4]陳春根.論職業經理體制在民營企業的推行[J].鄉鎮企業，民營企業.2003年第二期
[5]譚偉生，劉芳.民營企業管理的個性化趨勢[J].人力資源開發.2000年第2期
[6]趙曙明.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.2001年7月
[7]安鴻章.現代人力資源管理[M].中國勞動出版社.1999年
人本管理，按字面理解容易被理解成了盡可能地激發職工的工作積極性，開發人力資源和重視運用人力資本，照此說法，它充其量不過是社會組織實現其自身功利目標的一種“現代化”的手段，而組織中的”人“并未擺脫其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位；人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。弄清楚人本管理的內涵，以及本質對于人本管理在人才管理，尤其是高等人才管理中的作用具有重大的實踐意義。
一、人本管理的涵義
人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。突出人性化的管理模式，對于人才的引導作用是無法估價的。
二、人本管理原理的含義透析
弄清楚人本管理原理，對于正確的應用該原理，具有重大的意義。
要理解人本管理原理，首先要完整地認識管理中的人,掌握人性的實質。在管理的發展階段中先后出現過多種人性假設,側重研究人的需求、行為的動機、人際關系、激勵理論等,主張通過多種方式激勵人的積極性。在管理思想發展的新階段,對人的認識有了升華,在依據當代心理學的動機研究和系統科學的有關研究成果,從系統動力論和人的生活價值與意義的角度出現了一種新的人性假設。
人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標；目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態或其他心理圖式的可能運動，它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的理想、愿望或愿景，并規定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態和行為的內在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上存在廣泛的差異。人有著一種固有的全面實現自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發展。要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求。
三、和諧社會理念下人本管理原理在現在人才管理中的應用
人本管理原理在和諧社會下，其原理被賦予了新的含義。而傳統的原理僅僅局限于表面，而且最大的弊端是把人本管理原理的外延過分縮小，其實人本管理應該突破其固有的瓶頸,需求突破式發展。我們國家經歷了2000年以來的最大規模的擴招運動。為了管理好這么多的人才,在大學的人才管理中也必須的引入人本管理的思想,本文也正是突破了傳統的人本管理原理應用的局限性,而把這一原理應用于人才管理中,這也是對這一理論的突破和發展。
筆者認為:對于傳統人本管理的反思，以及對和諧社會下人本管理原理的新的應用應當注意以下幾個方面：
1.人本管理必須建立在科學管理基礎之上
從人本管理的由來中不難看出，它是科學管理發展到一定程度的產物。因此,它的應用必須建立在嚴格的規章制度和合理的勞動定額基礎之上,脫離了科學管理而枉談人本管理，大學人才管理體系將成為一盤散沙。人本管理應先有嚴格的規章制度,再輔之以人性化的內容,這才是科學的管理之道。以人為本進行管理就是說在制定規章制度和各種考核標準的時候,應從廣大人才的切身利益出發,尊重人,依靠人,以激發人的積極性和主動性,實現人力資源的充分開發和利用為目的。
2.中國傳統文化對人本管理的影響
中國傳統文化講究的是重義輕利、封建的倫理道德、等級觀念，以及家庭觀念等，這些具有濃濃的“人情”味的思想觀念，對實施人本管理有積極的影響，但是如果不加以正確的引導，勢必會使人本管理陷入“無政府”狀。比如說，在管理過程中，過分強調義”而輕視“利”的作用，單純搞精神激勵法或者導致分配中的平均主義；封建的倫理道德和等級觀念，容易導致高層管理者獨斷專橫，滅殺了民主管理。這一切都是在實施人本管理過程中要加以引以為戒的。
3.基點是全面認識人的本性
人的核心問題是人的本質，因此，對人本質的認識是人本管理的立足點。馬克思指出:人的本質是人的真正的社會聯系，由于人的社會生活是多方面的，因此人與人之間的聯系和關系也是多方面的，現實的人的本質就是這一切社會關系的總和，就是這一切社會關系的集中表現，人本管理，尤其是人才管理，主要是做人的工作。人本管理工作的目的就是實現人才管理的優化，促進人才創新素質的發展，造就德才兼備的創新人才。這就必須關注人的本質，在人本管理工作中重視各種激勵和制約因素，統籌兼顧，制定出一套系統的、科學規范的工作思路和運作機制。在從事人才管理工作時，只有把人放在各種社會關系中做綜合考察才能真正把握人的本質;在各種制度、方針、計劃的制定中，只有把人的本性放在前面，才能切實做好人才管理工作。
總之，實行人本管理是人才管理發展的必然趨勢?；谖覈默F實,實施人本管理應是一個循序漸進的過程，應該隨著我國經濟的發展,人民物質生活水平的改善,人才文化素質的提高,逐步貫徹到管理工作中去。既要避免盲目照搬，也要避免全面否定,科學的運用人本管理思想必然會推動我國人才管理邁向一個新的臺階。
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理?，F代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
