時間：2023-03-27 16:49:00
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一些大型上市的房企之所以能迅速擴張，并能保證產品的高端品質，這都是得益于一套健全的標準化管理體系?？梢詫W習借鑒諸如萬科、綠成、龍湖等房企領頭羊的做法，并結合自身特點及地區特色形成自己的一套標準化體系。
1.1建立景觀產品風格標準體系
首先，開發商應該根據開發規模及所在地的區域特點形成自有的景觀產品風格體系。常見的幾種景觀風格有：現代中式、現代西式、地中海式、西班牙式（英式）、東南亞式。其次，企業研發部根據不同景觀風格編制數字化設計任務書。數字化設計任務書的支持數據應來源于以下幾個方面：①研發部本身對以往景觀工程分析研究的數據報告（成本分析、材料品種分析等）。②營銷部根據新項目市場研究及客戶端反饋的客戶需求。③設計、成本、工程及招標采購根據新項目設計提出的需求。
1.2規范景觀產品設計管理
1.2.1制定設計框架標準。
在項目策劃階段引入景觀設計，根據新項目特征及投入資金套用風格標準體系中一種風格原型，在原型的基礎上加入競爭點的設計。競爭點三綠化設計：多利用原生樹；入口、會所、主軸及入戶前節點綠化配置品種和規格；競爭點四生態技術的運用和水景駁岸的處理等。
1.2.2制定設計任務書。
根據策劃階段選定的景觀風格制定新項目的設計任務書。設計任務書應包括以下幾個方面的內容：設計任務書使用說明；設計范圍要點；圖紙目錄；圖紙設計要點；關于部分規范的補充內容；提供原始地勘資料、建筑方面資料、甲供材資料及內部成本控制資料等設計依據文件。
1.2.3設計過程控制，制定內部審圖標準。
審圖標準有2個方面：第一概念和方案階段審圖重點；第二施工圖階段審點。
1.3建立景觀招采標準化管理體系
1.3.1建立合作單位資料庫（設計單位、施工單位、供貨商）。
對合作單位定期評審，作為評標依據。
1.3.2制定評標標準。
前期對合作單位考察；參選單位的資質要求；技術標的標準；商務標的標準。
1.3.3甲供材采購標準。
甲方為確保效果達到預期，一些主要材料采取甲供。甲供材應多方比對，選用性價比最高的。
1.3.4合同管理。
合同交底，參與交底的人員：部門經理、項目造價師、景觀工程師、景觀設計師，交底的內容：工程承包范圍、包干形式、重要合同條款、合同總價、工期要求、質量安全、文明施工要求；支付管理，按合同約定節點付進度款，審核變更價款。
1.4建立施工現場管理標準化體系
1.4.1材料進場驗收管理。
驗收依據有以下幾個方面：參照樣板，施工單位進場后對主要鋪裝節點做樣板段，樣板通過后大面積施工；設計要求（厚度、面層處理、苗木的規格）；行業規范要求；合同別要求的。
1.4.2隱蔽工程驗收管理。
會同監理檢測和旁站工作。
1.4.3施工安全文明管理標準。
建立獎懲措施；定期組織領導班子進行安全文明大檢查；定期對施工單位進行安全文明知識宣講。
1.4.4施工質量控制標準。
各專業規范標準（鋼筋綁扎、混凝土澆筑、管線預埋等）；鋪裝貼面質量控制標準；細節質量控制標準（井蓋的美化、不同部位銜接處理）；成品保護的要求；苗木種植標準（如大樹移植標準、地被種植不露土、草坪鋪設標準）。
1.4.5變更簽證管理。
對于較大的變動，必須成本部、景觀工程師、監理及施工方現場取證，共同認定。
1.5制定進度管理的標準。
1.5.1設計進度管理進度標準。
1.5.2審核施工單位的進度計劃是否符合公司總進度計劃。
1.5.3動態管理，制定糾偏整改措施，確保節點按時完成。
1.6制定竣工驗收標準
驗收流程從以下幾個方面考慮：①驗收部門：設計部、項目部、物業部。②驗收時間：竣工后由施工單位提交申請，項目部初驗后組織其它部門一起驗收。③驗收重點項目為硬質鋪裝觀感質量、貼面有無空鼓、水景主體結構和管道是否滲漏、水系有無溢水、噴泉效果是否符合設計要求、燈具調試效果以及樹木品種、規格、樹形是否按設計圖，樹木支撐是否牢固，隱蔽工程資料是否齊全等。
1.7建立標準化的結算審核機制
一般開發商結算審核分為2種：委托造價咨詢單位審核；開發商成本部門審核。無論內部審核或是外部審核，都需要有一套制約機制。
2應用和執行景觀工程標準化管理體系
景觀產品風格體系由公司前期策劃部主導貫徹執行和負責完善并及時升級系統。景觀設計標準體系由公司規劃設計部主導貫徹執行并負責體系的完善和更新。景觀招采標準體系由公司招采部主導貫徹執行并負責體系的完善和更新。景觀現場管理標準體系由公司工程項目部貫徹執行并負責體系的完善和更新。景觀進度計劃管理由公司規劃設計部、招采部、工程項目部3大部門貫徹執行。景觀竣工驗收管理由公司工程項目部主導，規劃設計和物業部配合執行。
3檢查和評估景觀工程標準化體系的執行效果
此環節是與時俱進的必需環節，是產品不斷提升的必要環節。日常工作收集評估信息；項目結束后的經驗總結；制定考核機制。為保證體系執行效果最大化，考核機制必不可少。
根據國家相關行業標準與計量規程，逐步淘汰老舊電能表或國家禁止使用的電能表，更換技術先進、功能齊全、精度更高的電能表。要積極推廣遠程抄表模式，實現計量數字化，不斷提高計量管理的自動化水平。
1.2挑選正確的電流互感器
隨著社會的快速發展，對電力的市場需求量呈逐年上升趨勢。電力企業一般會使用變比偏大的電流互感器，但由此引起的計量誤差偏大。因此，應選擇變比合適的電流互感器，盡量減小計量誤差。對于季節性較強的負荷，應選擇多抽頭的電流互感器與專用的二次回路設備。這樣可避免由于電力負荷率偏低而引發的計量誤差，確?；ジ衅髂塬@取高精度的信息。另外，為確保計量的準確度，計量位置應選擇和現場較近的位置，從而減少互感器二次回路與二次負荷間的損耗。
1.3選擇恰當的計量方式
為盡量減小計量誤差，應根據電力用戶的實際情況，選擇恰當的計量方式與接線方法。比如，對于采用三相四線制的計量方式來說，如果負荷不平衡，零序電流便會從零線中流過。此時，若仍采用上述計量方式，將導致電力計量損失。
1.4加強施工監管，減少計量誤差
在施工過程中必須把好材料關，禁止使用不合格材料。同時，加強對施工工程的質量監管，盡量消除由施工引起的計量誤差。比如，對于采用三相四線制三元件電度表，如果施工時不小心將導致中性線斷開或中線點對地電阻太大，便會嚴重影響到計量的精準性。
1.5定期校驗計量設備
電力企業要根據自身實際，定期檢查相關計量設備，現場校驗電流互感器、電壓互感器、電能表等設備，發現不合格的表計，應及時送往專門的檢測機構進行專業檢測。若仍不合格，應予以更換，同時，退補電量。這不僅能為用戶減少由于計量誤差而引起的經濟損失，也能逐漸淘汰不合格表計。
2人員服務標準化
2.1重視計量人才隊伍建設工作
首先，要加強計量人才隊伍建設，不斷提升計量人員的業務素質，為計量工作的持續發展提供足夠的人才保障。要經常開展業務培訓活動，組織計量人員學習電力計量法規、新技術、新知識等，不斷提高他們的法制意識和業務素養。針對計量工作中存在的各種新問題、新現象，要組織計量人員共同探討，研究解決方法。同時，要邀請相關專家開展講座，介紹最新的計量技術，計量產品等，并給予技術指導。另外，還要形成一套完整的人才培養、進修機制，以期培養出更多高素質的專業計量人才。
2.2提供標準化咨詢服務
電力企業要運用多種渠道向公眾宣傳計量標準化的重要意義，讓公眾了解安裝先進計量設備的必要性及主要流程。用戶了解情況后才會主動配合電力計量管理工作，確保計量標準化工作的正常開展。由于電力計量帶有極強的專業性與技術性，很多用戶都不明白相關事項。因此，電力企業要運用自身的專業優勢，主動為用戶提供電力計量咨詢服務，并為用戶提供業務指導，幫助用戶選擇合適的配電場所與配電裝備等。這樣才能在供需雙方架起良好的溝通橋梁，穩步推進計量標準化工作。
2.3采用科學、規范的服務標準
要根據電力計量管理現狀，進一步改進計量服務標準，形成一套健全、合理、規范的服務標準。首先，要完善營業廳服務制度，并明確收費標準、維修與裝拆服務、搶修服務以及服務監督等具體標準。同時，規范獎罰標準。要將服務標準細化到人員、費用、時間上來，優化相關操作流程，加大監督力度，為用戶提供更優質、高效的計量服務。對于個別用電大戶或功率因數偏低的用戶，電力企業要主動為其提供相關業務咨詢與服務工作，幫助他們合理利用電能，節約電費。
廣投集團經營主要集中在廣西，目前已經向區外貴州、江西、甘肅、內蒙、四川等省份發展，并延伸至東南亞、香港等境外，這種跨區域經營布局使得廣投集團面臨多地稅務機關的監管，由于稅收管轄權不明確而引起稅務機關之間的爭議時有發生。
2.關聯交易較為頻繁，公允價格難以衡量
隨著廣投集團規模的擴大，母子公司間及母公司控制的子公司間的關聯交易相當頻繁和普遍，如何確定合理的內部轉移價格并取得稅務機關的認可成為企業需要重點關注的問題。
3.財務人員專業素質較高，依法納稅和維權意識較強
廣投集團擁有眾多具有會計、審計和稅務等專業注冊資格或中高級職稱的管理人才，一些企業還聘請稅務師事務所擔任稅務顧問，依法納稅和維權意識較強，具備一定的稅收籌劃能力。
二、集團稅務管理存在的問題
近幾年來，廣投集團不斷發展壯大，業務擴張到多個領域，在日常經營過程中顯露出來的稅務管理問題越來越多，這對廣投集團的稅務管理工作提出了更高的要求。經調研發現廣投集團的稅務管理工作主要存在以下問題：
1.對稅務風險的認識不足，防控措施被動并停留在表層
主要表現在：各企業風險把控能力不足，對中介依賴程度過高，不易于打造集團自己的稅務風險管理團隊；缺乏系統化控制稅務風險的機制，應對稅務風險的方式比較被動，經營中很少主動去規避稅務風險。
2.各所屬企業獨立開展稅務管理工作，缺乏統一的協調管理
集團內多數企業的稅務管理工作由會計核算人員兼任，主要職責在于會計核算和稅費繳納，在稅務管理工作上缺乏溝通，沒有形成一個統一協調的納稅管理機制，即使是一些普遍存在的問題，也常因信息溝通不暢而難以被企業自我發現。
3.國家稅收政策更新快，員工稅務風險意識和稅務知識跟不上發展的要求
目前，我國新一輪稅制改革正在進行中，整個稅法體系不斷完善，一些稅收法律、法規、規章都在頻繁變動中，部分負責稅務工作的員工缺乏系統地培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業的影響；或者由于工作經驗不足，稅務風險意識淡薄，對稅收政策沒有了解透徹，容易造成企業多繳、少繳稅款的情形發生。
4.對重大涉稅事項管控不到位，部分稅務籌劃存在涉稅風險
一些企業被稅務機關稽查時，出于對考核的擔心等因素的影響，往往不及時甚至不愿意主動向集團總部報告，使得集團總部不能及時協助各企業解決問題，造成損失進一步擴大；還有一些企業自行進行稅收籌劃，由于專業水平有限，忽略了某些潛在的稅務風險。
5.稅收優惠政策研究不足，未能充分實現降本增效部分企業對稅收優惠政策不熟悉或理解不到位，未能積極爭取享受稅收優惠，尤其是一些不常用的稅收政策，如專項資金除、專用設備所得稅優惠以及地方性的優惠政策等等，往往容易被企業忽略，喪失開源節流的機會。
三、集團稅務標準化管理工作的實施
1.搭建集團稅務標準化管理框架體系
(1)控制環境
①實行集團總部、二級平臺企業（簡稱平臺企業）、三級及以下基層企業（簡稱基層企業）協同管理的三級體系三級管理體系充分體現了廣投集團所倡導的“集團化、專業化、差異化”的管理指導思想，充分發揮了平臺企業作為集團各業務板塊管理機構的作用，彌補了當前集團股權層級過多和某些基層稅務管理人員專業水平較低的缺陷，更能適應集團戰略發展的需要。②建立不同層級的稅務管理專業團隊集團總部需設立專職稅務管理人員，各所屬企業設立專職或指定專人負責稅務管理工作，專人專崗，職責明確，對稅務工作實施更為規范化、專業化、系統化的管理，充分地參與各企業全過程的稅務管理工作，對各企業的納稅成本和納稅風險能較好地實施控制。③制訂涉稅員工培訓計劃由于稅務相關法律法規的不斷變化，各企業必須對涉稅員工進行持續的后續教育，確保其及時、熟練掌握最新的稅法規定。在方式上，廣投集團通過聘請專家為財務人員開展專項知識培訓，或通過召開專題研討會的方式交流管理經驗，并鼓勵各企業積極參加集團外部如納稅人俱樂部、中華會計網校、稅務機關等組織開展的各種專業培訓。④倡導誠信納稅管理理念，優化企業納稅風險管理的環境誠信納稅文化的培養可以為企業建立和完善納稅風險管理提供良好的基礎和環境，廣投集團將此作為企業文化建設的重要組成部分，積極倡導遵紀守法、誠信納稅的納稅風險管理理念，增強全體員工的納稅風險管理意識。
(2)風險評估
廣投集團對稅務風險的評估遵循風險控制原則，運用稅務風險管理理念，通過內部評估和外部評估兩種方式分析識別自身存在的稅務風險，明確風險等級，安排相應應對措施。具體方式如下：第一，集團總部或平臺企業定期或不定期地組織各企業開展稅務風險測評，依據測評結果有針對性地檢查自身存在的問題；第二，鼓勵各企業主動聘請稅務師事務所或稅務主管機關對企業涉稅事項進行日常或專項審查，及時發現潛在的稅務風險，采取相應的防范與控制措施。
(3)控制活動
①統一規范日常涉稅事項廣投集團依據國家目前的財稅政策，組織各企業對各項日常涉稅業務流程進行全面梳理后，對普遍存在卻又容易出現問題的一些涉稅事項進行了規范，如稅務登記、納稅申報、發票管理、資產損失管理、稅務檔案管理、稅收減免、捐贈、關聯交易等，重點關注各環節的涉稅風險點，不斷優化管理流程。②建立重大涉稅事項監測機制各企業財務部應積極參與對外投資、并購重組、經營模式的改變、重大資產處置、重要合同簽訂等重大經營決策，并研究和監控相關稅務風險。對于特別重大事項，應及時報告集團總部財務部，由集團總部財務部進行稅務風險評估和指導，并對后續操作進行監控。③加強稅務會計管理一是要求會計人員加強學習，掌握稅收法規與會計準則對于同一涉稅業務處理上存在的差異，在對涉稅業務進會計處理時必須充分考慮到相關稅收法規的規定，從稅務稽查的角度考慮和解決問題，從根本上杜絕由于會計核算失誤帶來的涉稅風險；二是要求稅務管理人員在本年度會計核算結賬前必須對涉稅事項進行稽核，如發現問題需及時進行調賬或申請補退稅，涉及以前年度賬務調整的，稅務事項相應追溯到以前年度，正確計繳、申報稅款，從此前發生的一些案例分析，我們發現由于未執行年度結賬前的稅務稽核程序而導致企業多繳、少繳企業所得稅的情形屢見不鮮。④納稅申報實行三級復核管理，不相容崗位相分離各項稅費的計算、申報和繳納由稅務會計完成，且必須經稅務主管、財務經理、總會計師三級復核簽批后才能對外報出，納稅申報表必須歸檔備查。
(4)信息與溝通
①利用廣投財務網，建立稅收法規庫和案例庫，及時最新稅收政策，實現信息和經驗共享廣投財務網是廣投集團為加強整個集團的財務信息溝通和交流而建立的一個信息平臺，在廣投財務網上建立法規庫和案例庫較文檔式的法規匯編更便于信息的保存和及時傳遞共享。同時，鼓勵各平臺企業建立更具本行業特點，針對性更強的行業稅收法規庫和案例庫。②組建專家委員會，集中力量解決整個集團的疑難稅收問題為了充分發揮集體的力量，廣投集團在2013年成立了財務專家委員會，下設稅務專家組，并從各企業中挑選了一批優秀的稅務管理人員，通過開展課題研究和答疑等方式及時解決了各企業稅務方面的疑難雜癥。③全方位地開拓稅務咨詢渠道，盡可能地避免稅務爭端由于稅法涉及面廣、內容復雜、且不斷進行更新，容易導致納稅人、執法人理解存在差異，造成各種爭端。針對這一難題，廣投集團拓展了稅務咨詢渠道：鼓勵各企業聘請不同的稅務顧問并共享資源，重大涉稅事項力爭取得較為全面、準確的意見；聘請稅務方面的權威老師授課并請求解答疑難問題；與主管稅務機關執法人員溝通，或通過正式行文的方式尋求主管稅務機關的幫助，力爭取得書面批復；進入國家稅務總局網站書面提問，爭取得到官方的權威解答作為最終的納稅依據。④完善稅企爭議的處理與協調方法，強化稅企溝通的能力面對稅務稽查要做好事前、事中、事后控制工作：檢查前進行自查，發現有問題及時補繳稅款，減少滯納金和罰款；在檢查過程中，集團總部和平臺企業需積極協助被檢查企業合理合法處理好稅收爭議，特別是在對一些稅法規定比較模糊的事項進行處理時，需要增加政策解讀與溝通、外部專家答疑、啟動行政復議等環節，改變單一的稅企關系路徑依賴；檢查工作完成后，被檢查企業應及時將檢查報告報送至集團總部，對于一些普遍存在的問題，集團總部應及時進行規范。
(5)監督與反饋
①各企業每年年底前自查，集團總部或平臺級企業對部分企業進行重點抽查各企業在年底前完成對本企業稅務管理工作的全面檢查，檢查內容包括稅費計算的準確性、相關單據的真實性和合法性、稅收優惠的享受程度、與稅務管理相關的內部控制風險等等；集團總部或平臺企業定期或不定期對部分企業進行重點抽查。②各企業報送上年度稅務工作總結及外聘中介機構出具的涉稅報告各企業要對上年度的稅務管理工作進行全面總結，并由平臺企業匯總后上報至集團財務部。報告內容包括但不限于集團稅務管理制度的遵從情況、上年度納稅情況、關聯關系和關聯交易、內部和外部稅務檢查情況、享受稅收優惠情況、稅收籌劃、潛在風險和應對措施等。如企業聘請了稅務顧問提供涉稅服務，還應將稅務顧問出具的上年度日常審核報告、所得稅匯算清繳審核報告及其他專項涉稅報告一并報送。集團總部和平臺企業對各所屬企業上報的資料進行分析，及時發現稅務管理工作中存在的問題，并制訂相應的防范與控制措施。③審計部依法對涉稅事項進行審計集團審計部在對被審計單位進行審計時，應關注被審計單位的稅費繳納情況，發現問題應及時要求被審計單位進行整改。
2.編制集團稅務標準化操作手冊
為了進一步細化納稅管理的各個關鍵環節，廣投集團在上述所建立起來的稅務標準化管理框架體系基礎上，結合各行業的特點及時編制稅務標準化操作手冊，從操作層面規范各企業的稅務管理行為，提高稅務管理的專業化水平。廣投集團所編制的標準化操作手冊主要具有如下幾個特點：
(1)以重點行業為試點分階段有序推進
廣投集團利用同行業企業在經營業務和稅收政策上有諸多相似之處的特點，采取了分行業編制稅務標準化操作手冊的方法，并以鋁業、電力和房地產三個重點行業作為第一期的試點單位，充分利用各行業一線稅務人員的工作實踐經驗，并發揮集團財務專家委員會中資深稅務專家的作用，組成以集團財務部人員為主的“行業稅務標準化手冊編制小組”，共同完成操作手冊的編制。
(2)綜合稅務管理和分稅種稅務管理相結合
廣投集團的稅務標準化操作手冊主要分為兩大部分：綜合稅務管理和分稅種稅務管理。綜合稅務管理致力于從流程上對一些重點涉稅業務進行規范，將流程圖、制度、職位說明書等工具融合在一起，提高各企業在執行過程中的行為標準化程度，這一部分主要包括了稅務登記管理、納稅申報管理、發票管理、資產損失稅務管理、企業重組涉稅管理、稅務檔案管理、稅收減免管理、稅務稽查管理等主要涉稅流程；分稅種稅務管理則是以稅種作為主線，充分結合本行業經濟業務及財務核算特點來分類收集、整理相關稅收政策，并從征稅范圍、適用稅率、計稅依據、納稅時間、申報期限、稅收減免等稅收要素入手進行深入剖析，還將稅收法規地方性差異、納稅計算、賬務處理等細節流程貫穿于具體執行過程，逐步實現集團稅收政策的標準化，從基礎環節上促進企業對納稅風險的防范。
(3)重視特殊和疑難涉稅事項的標準化管理
除了日常業務以外，各企業在工作中偶爾還會碰到一些特殊和疑難的涉稅事項，如企業重組業務、碳減排銷售收入、合作建房等等，這些業務雖然發生的頻率較低，但是涉稅金額往往較大，如果處理不當會給企業留下巨大的稅務風險隱患，廣投集團在編制操作手冊時將其單獨作為一個章節，分別對這些問題進行詳細解讀，在集團內形成一個統一的處理模式。
全廠化學在線儀表系統沒有系統性的缺陷管理，處于盲目消缺的狀態，即運行人員發現問題后，通過缺陷FMIS系統下達相應缺陷，熱控的化學在線儀表維護人員根據缺陷情況，對化學在線儀表進行修理。而維護人員對于全廠化學在線儀表的數量、分布、種類，沒有相應的概念，更談不上對儀表正常運行周期與劣化趨勢進行分析，只能是針對缺陷采取相應的處理。
1.2儀表日常維護不到位
包括化學在線儀表在內的熱工二次設備沒有實行預防性計劃檢修為主的檢修體制，導致設備欠維修，常常出現超期服役儀表依然使用和失效元件不能及時更換的現象，儀表測量準確性和可靠性得不到保證。而這種現象呈惡性循環下去，維護量大、人員少是一個突出表現，而即使有人員不轉變思路，仍然按照老的維護思路去維護，三至四個化學儀表維護人員也不能保證化學在線儀表的正常投運。而面對不同種類的化學儀表，由于人員技術知識欠缺。僅僅由廠家技術人員負責儀表安裝并校驗合格后移交生產使用，檢修人員對新設備到貨后的質量檢查工作往往不到位，經常會出現廠家技術人員現場服務時校好儀表，移交電廠運行后才發現儀表測量準確度差、誤差大，某些功能沒有達到設計要求等問題。
1.3維護備件費用管理不到位
全廠化學在線儀表種類繁多，備件種類更是多樣性，通常采取的費用管理方式就是當問題發生后，經過確認無法進行消除，需要購買備件或者探頭或者藥劑，此時進行物資采購?；瘜W在線儀表很多都是選用進口儀表，進口部件采購周期一般都在6-8周左右，如果必須進行更換就會發生非計劃內的采購，所謂急采，急采的費用往往是正常采購的1.3-1.5倍。長時間的采購周期嚴重的影響了化學在線儀表的投入與使用，這樣的費用管理方法，不僅僅造成對費用貴的浪費，對于設備的維護與使用也造成不良的影響，導致設備往往是不能用而直接換新的，也一定程度造成了費用的浪費。
2標準化管理的思路及方案
2.1色彩化梳理全廠化學在線儀表
通過色彩化的方式梳理了全廠化學在線儀表系統，對化學在線儀表的種類、數量、地域分布等進行歸納總結，最終梳理出全廠化學在線儀表的詳細信息，這是對化學在線儀表標準化管理的前提。
2.2點檢定修全廠的化學在線儀表
通過對化學在線儀表實現點檢定修，不僅可以防止過維修與欠維修的發生，提高設備的可靠性，降低維修費用；而且還保證了化學儀表點檢定修工作的順利實施化學儀表的日常消耗性材料使用和運行材料費用及時到位，以及化學儀表定期維護工作的及時性和連續性。另外，在線化學儀表實施點檢定修以來，在機組檢修時化學儀表檢修項目從原熱控設備檢修計劃中分離出來實施單獨立項、?？顚Ｓ?，從而保證了化學儀表點檢基礎上的定修計劃的順利實施，這是對化學在線儀表標準化管理的具體實施方法。
2.3管理化學在線儀表的費用
化學在線儀表管理的一個關鍵問題就是合理利用費用，既要減少費用的發生，又要把設備維護到位。而其中對于設備的維護來講，備件的有無與質量，是決定化學在線儀表能否正常投運的基石，所以梳理好化學在線儀表的月維護費用，是做好費用管理的必要保證。
2.4定期整合全廠的化學在線儀表信息
通過對全廠化學在線儀表進行細致化的工作，達到了又應急消缺到設備良性治理，最終達到了通關過定期工作的開展對化學在線儀表良好控制的階段?；瘜W在線儀表的定期工作是一個需要長期穩定堅持的工作，既是保證化學在線儀表設備運行的基礎，又是達到全廠化學水質監督的必要保證，所以此項工作也是化學在線儀表標準化工作的一個延伸，即化學在線儀表的定期標準化工作。
3標準化管理的實施及效果
通過對全公司化學在線儀表進行專業摸查，分類梳理總結如下，全公司總計有化學在線儀表108塊，可細分為五個區域：化學水區域、汽水取樣區域、精處理區域、中水區域、工業廢水區域。以中水區域為例，對于不同種類的化學儀表，用不同顏色與圖形進行區分。經過系統性的排查，清苑熱電的化學儀表分布一目了然，5個區域，15個種類，108塊化學儀表。梳理完畢后，對于化學儀表的專項治理工作與管理工作的方案，也就更加明確。方便圖紙的整理與資料的歸納，特別對于備件的定期采購有很大的指導性幫助。基于以上的整理對化學五個區域的備件采購工作作出定量的統計分析?；瘜W在線儀表的月維護費用為49054元，日巡檢時間總和為337min，月維護時間總和為1380，平均之后的日巡檢維護時間為399.7min，平均到2個人身上可以完全勝任此項維護工作。
所謂文檔一體化就是將目前檔案工作現實中各機關相對分散獨立的文件管理和檔案管理統一成一個有機整體進行管理而文件中心是介于文件產生形成機關和檔案館之間的一種過渡性文件保管機構國內學者一致認為它們的理論依據是文件生命周期理論。
文件生命周期理論告訴我們文件從其產生形成到最終銷毀或作為檔案永久保存是一個完整的生命過程這一過程可分為若干階段由于各階段有其不同的價值、作用和特點各階段文件存在著與之相對應的保管地點和存放方式。國內外學者對周期理論階段劃分不一各執一詞。筆者認為比較適合我國國情和比較合理的是國內學者陳兆??的四階段劃分法將文件的生命運動過程劃分為制作階段、現實使用階段、暫時保存階段和永久保存階段。
文件生命周期理論強調文件從始至終都是一個完整的、動態的、連續的生命運動過程。而我國檔案工作通過歸檔口的設置將文件的第一、二階段作為文件將第三、四階段作為檔案并采取非統一的標準和方法進行管理使文件運動的不同階段相對獨立因此造成文檔分離的不正?，F象。要解決這一實際工作的難題必須實現文檔一體化將文件和檔案即將原來分離的二、三階段揉合起來這種揉合是符合文件運動的特點的這兩個階段的文件都處于現行和半現行階段都具有不穩定性、中間性和過渡性的特點都主要是為產生文件的機關、為發揮其原始價值服務的。從本質上四個階段都是文件只是其價值、特點、存放地址不同因此文檔一體化在現實中主要是對二、三階段文件的一體化管理。
依據文件生命周期理論文件運動的不同階段需要不同的管理方式、保管場所其中暫時保存階段文件尤為特殊這一階段的文件要經受時間的考驗有的可能沒有價值可以銷毀有的一段時間內有價值然后再銷毀有的具有永久保存價值將來還需要進館保存因此需要一個過渡性的中間機構來專門對其進行整理、保管和利用。于是文件中心這一機構便應運而生了。國內外學者對文件中心的實踐范圍各說不一但其管理的對象、內容是一致的。
文檔一體化和建立文件中心具有理論依據在理論上是成立的在實踐中是否切實可行是否確有必要呢?回答是肯定的。
文檔分離帶來大量的弊端造成大量失控的具有重要價值的賬外文件檔案部門由此館藏質量降低進而導致不能很好的發揮參考服務作用導致檔案部門信息服務功能降低也導致了檔案部門地位的降低。
隨著我國高新技術的發展文件檔案的計算機管理提上了議事日程。文件檔案的計算機管理克服了以往工作環節、工作程序的重復雷同將文件和檔案作為統一的系統工程加強文件管理的超前控制保證了檔案的質量從而充分發揮了檔案的作用。檔案工作者提前介入文件的生命周期從信息源頭做起的思想在世界范圍內受到一致歡迎這種思想主要來源于為解決文檔分離使電子時代檔案工作從根本上動搖而提出的也是解決現實文檔分離的根本辦法。
最早產生于美國并在國外許多國家廣泛流行的文件中心是否適合我國國情、能否在我國建立和推廣至今在學術界仍未取得完全一致的認識。我國檔案工作在集中統一管理原則指導下在全國范圍建立了各級各類檔案室、檔案館和檔案事業管理機構構成一個嚴密完整的組織體系文件也經歷著從現行文件階段到機關檔案室階段再到檔案館檔案階段的生命運動過程也存在著類似文件中心的管理中間性過渡性半現行文件的機關檔案室。然而筆者認為這并不排斥文件中心在我國建立推廣只要注意文件中心的適用范圍后文將詳述它可以成為我國檔案管理機構的有益補充。從目前試點的模式來看文件中心在我國是可行的而且是必要的，文件中心能改變中小機關檔案工作薄弱的現狀。檔案工作規范化、標準化是實現檔案管理現代化的重要中間環節，在搞好硬件建設的同時，做好文書處理工作則是實現檔案工作規范化、標準化的重要基礎工作。日益豐富的工作實踐表明，雖然文書處理工作與檔案工作各有不同的工作任務，具有相對的獨立性，但由于文書是檔案的來源，檔案是文書的歸宿，所以，兩者又是文檔工作流程中緊密相關的工作環節。因此，我們要強化系統思維意識，樹立文書處理工作規范化、標準化與檔案工作規范化、標準化同行的工作指導思想，在實際工作中，把住文書處理工作規范化、標準化的入口關，做好實現檔案工作規范化、標準化的基礎工作。
一、公文制發是推進檔案工作規范化、標準化的基礎性前提
公文是檔案的前身，檔案由公文轉化而來。可以說公文制發的怎樣，不僅僅決定公文本身的質量，同時，也影響日后檔案的質量，決定了檔案工作規范化、標準化的質量的問題。因此，我們在公文制發中必須要注意解決好規范化、標準化問題，以提高檔案實體質量，為檔案工作實施規范化、標準化管理打下牢固的工作基礎。首先公文用紙質量要好，幅面尺寸規格要統一、規范、標準，符合國家的有關規定。排版形式為橫寫橫排，左側裝訂。二要注意檢查制發公文是否履行了簽發手續，是否符合審批權限，公文標題是否準確，主送單位和抄送單位準不準，落款是否與公文一致，有無日期等。三是公文字跡要牢固清晰。不論是草擬公文，繕印公文，還是做出的各種記錄、報表、簽字、批注等，都不應使用容易褪色的筆種、墨水和紙張，以保證字跡鮮明、清晰，有利于日后長久保管利用。四是使用文種要合理，擬制格式要規范，行文不要濫用簡稱和使用不規范的字，以利于日后標準化、現代化檢索手段的實施應用。
二、實施“以我為主”的立卷歸檔原則是推進檔案工作規范化、標準化的關鍵環節
統一工程技術標準。遵循《配電網規劃設計技術導則》要求，按照《國家電網公司配電網典型設計》標準，同時結合《農網10kV柱上變壓器臺及進出線施工工藝》和《農網10kV及以下線路施工工藝》，積極采用“三通一標”，制定統一的工程建設標準和實施方案，并符合配電設施資產全壽命周期管理要求。
統一業務實施流程。根據機構職能定位，強化流程管控，明晰業務界面和銜接職責，突出縱向執行和橫向協同，進一步細化橫向部門之間和崗位之間的內部流程，搭建覆蓋各部門、符合內控要求的業務流程框架體系，明確工程關鍵環節的條件和標準，達到了公司標準制度和內控基本規范的要求。
統一信息系統支撐。將配電網工程納入ERP系統統一管理，固化工程管理流程，對工程全過程的執行與完成情況進行管理和監控，實現業務流程與信息系統的協調一致和有機融合。依托生產管理系統（PMS）、調度信息系統（OMS），并與經法、財務、審計等相關業務系統的銜接配合，全面支撐工程建設管理需要。
統一工程隊伍管理。建立一支與工程組織體系相適應的掌握工程管理和業務流程的專業化管理隊伍，通過強化工程全過程管理知識培訓與實踐，切實掌握先進理念和工作技能，提升工程專業管理水平；同時加大對參建隊伍的管理力度，促進了工程建設管理的規范化、精益化。
統一評價考核機制。將管理、技術、工作事項進行明確責任，量化指標，并納入績效考核體系，定期開展指標統計與分析，及時發現管理的突出問題和薄弱環節，加大對參建隊伍的檢查和考核力度，確保了相關標準的全員、全面、全過程貫徹執行。
二、強化全過程管控的監督機制
由建設單位、監理單位和施工單位的相關人員組成配電網工程督察小組，形成對工程進度、安全、質量、造價、技術的“三橫五縱”管控體系，進行全過程、全方位監督管理。
進度管理方面。加強材料設備的履約管理，確保物資采購按期交貨；監理單位審查施工單位的施工組織設計；鄉鎮供電所協助施工單位做好停電計劃安排工作，并履行屬地協調職責，確保了工程按照里程碑計劃進行實施。
安全管理方面。加強對施工隊伍的資質審查，開展參建隊伍實際施工能力核查；簽訂責任狀，明確施工安全責任；安全督察隊會同監理單位組織開展重點環節管控和監督，檢查“兩票”“三制”“三措一案”的針對性和全面性，確保了工程施工安全。
質量管理方面。加強設備材料進場驗收管理，杜絕不合格設備材料進入施工安裝環節；重點監督檢查施工單位、監理單位對隱蔽工程的旁站監理工作，并采用數碼照片存檔等手段作為質量管理評價依據；采用定期和不定期檢查的方式進行質量檢查，嚴把標準工藝關，確保了驗收后零缺陷交付運行。
2、教育培訓
安全管理的出發點是人，對象也是人。強化人的安全意識，提高人的專業素質，安全就有了保障。特別是一線操作工人，既是安全實施者，又是安全受益者。安全培訓教育能讓全體工人掌握安全知識，提高安全意識，增強事故應急處理能力。施工企業工人安全培訓教育應包括以下三個方面內容:a．安全思想教育。通常從加強思想路線和方針政策、勞動紀律兩個方面進行教育。b．安全知識教育。了解施工企業的基本生產概況，熟悉項目的施工環境、作業條件、設計情況、施工工藝，懂得施工機械、臨時用電、基坑支護、模板、腳手架、轉料平臺、消防器材、吊籃等安全知識。c．安全技能培訓。結合各工種專業特點，編制作業指導書，進行安全技術交底，包括各工種安全操作規程的重點、新工藝技術、應注意的問題等。經過教育培訓上崗的工人，因為操作對象的發展性和操作環境的復雜性，對不斷出現的新情況和未知的安全隱患，或多或少存在認知上的盲區。項目部、班組必須結合班前安全活動、板報等形式，及時、適時地向工人介紹當前的安全生產狀況，進行針對性的安全技術交底，對發現的安全隱患和發生的安全事故進行分析總結，表揚先進鞭策落后，讓工人知情、明理、會干。
3、勞務管理
勞務管理是企業安全標準化管理中的薄弱環節，一定要下大力氣管理勞務。首先選擇有實力的勞務隊，按規定簽訂合同后組織勞務人員進場施工。勞務隊必須提供各工種操作人員上崗證件，尤其是特殊工種和專業施工如防水工、焊工等有效證件，同時人證相符;掌握各工種勞務操作人員思想動向，保持流動勞務人員的相對固定;組織安全教育培訓，掌握各工種的操作規程;協調各工種之間的配合，預防安全事故發生。
4、作業安全
實現“預防為主”最有效的途徑是過程控制。施工企業從開工前的準備、組織設計文件的編審、安全專項方案的制定，到各個分項分部工程的施工，自始自終貫穿著安全管理的“PDCA”即計劃、實施、檢查、處理。安全方案包括施工組織設計文件、危險性較大分部專項施工方案、分項工程安全措施等，這些方案隨著工程形象進度的發展，工地的環境和作業條件也隨之發生變化，相應的安全指導方案必須針對實際情況進行調整。施工企業要加強施工現場安全生產管理工作。首先從安全操作規程入手。安全操作規程已不僅僅寫在紙上、貼在墻上的條條框框，而是操作人員牢記在心的行為準則。其次對施工過程中操作人員、機械設備、新工藝技術存在的隱患，采取有效措施控制，實現人、機、環境的和諧統一。最后對有較大危險因素的場所如配電柜、箱設置處、塔式起重機或施工電梯上，設置醒目的安全警示標志，告知此處有危險，警示非專業人員不得進行操作。同時按規定在起重設備設施檢測、維修、施工等作業現場設置警戒區域和警示標志。
5、隱患排查和治理
“千里之堤，潰于蟻穴”。小的錯誤將導致大的事故，只有時時刻刻把隱患治理工作落實到各級崗位工作中，才能達到防范事故，保障安全。施工企業要對施工現場職工、材料、機械、施工做法、危險源辨識、工作環境等的安全狀態進行排查;要對特種設備運行狀況、日常施工、“三違”、勞動保護措施等進行全方面的排查;查出的安全隱患，抓小防大，深入分析，查出根源，同時要發現一處整改一處，并對整改的效果進行跟蹤，隱患整改率100。隱患從發現到處理完畢，要經過:下發《隱患整改通知單》、提出整改措施、限期整改、填報《隱患整改反饋單》、組織復查等程序，重大隱患還要進行登記、上報、公示、督辦。只檢查不處理，或只下單不復驗，重大隱患不公示、不統計、不分析，全憑隨機檢查和口頭指令，將導致管理無序，整改不力，隱患頻發。
6、應急救援
由于建筑施工具有露天作業多，手工操作，繁重體力勞動;人員流動;施工變化大;操作人員安全意識薄弱等特點，應急活動又涉及到交通、醫療、環保、公安等方方面面，建立科學、完善的應急管理體系，采取迅速、準確和有效的應急救援行動，實施規范、有序的應急救援措施，降低人員傷亡、環境破壞和財產損失。企業及其各施工項目應根據具體實際情況經常性組織全體職工對各施工階段施工現場的危險源、作業環境等危險因素進行辨識;對新設備、新工藝等進行危險因素辨識;進一步明確“我”怎樣做不安全、要怎樣做才安全;編制安全事故應急預案，并按規定配備相關安全應急物資。施工企業要經常性組織應急救援預案知識學習、宣傳、演練活動，讓每一個操作人員在突發事故發生時，應立即告知負責人及相關人員;在事故過程中知道如何進行求救、自救、互救等;進一步增強預防處置突發事故的應急能力。
一般而言，配網工程投入使用后20個工作日內，應明確工程流程時效，工程項目的設計、施工和監理單位，均應將工程前期、設計、施工和監理資料等以及其他合同資料與文件，存檔管理。同時，項目的管理部門在收到資料后，應嚴格驗收資料，在5個工作日內確認工程結算書，并送給審計單位報審。此外，還需要在5個工作日內完成結算書的定案工作，建設單位將工程結算書移交給財務管理單位。眾所周知，工程結算書主要是用于反映工程決策、設計、施工和竣工等過程，根據工程造價管理的規定，包括投資總額文件、建設經驗總結文件等，對結算書的要求是詳細、完備以及準確和真實。由于工程結算書是反映投資過程的數據資料，因此必須按照規范的、標準的文本格式進行編寫，包括工程概況表、編制說明、結算匯總表、投資結算金額以及批準概算金額和其他附件說明文件等。其中，附件包括初設批準文件、核準文件等，而工程批準概算書包括開工與竣工報告等。
2.明確責任，理順結算關系
工程結算標準化管理，首先需要明確各方的責任以及組織管理的職責分工，這樣就能夠高效開展檢查、指導和監督配網工程結算工作，同時也有助于協調工程結算中存在分歧的地方，定期完成相關的工作。由于各個公司是受供電公司的委托，開展配網階段的日常管理工作，因此必須嚴格落實與結算有關的規定，并對工程承包商提供的資料，審查詳實，保證數據的真實性，并加強對設計變更和經濟簽證的管理。而財務管理部門，應參與到工程階段活動中，合理安排、嚴格控制各項資金，為工程財務決算打下良好的基礎。審計單位也應加強對工程結算活動的監督，保證審計監督貫穿工程建設的整個壽命周期。此外，參與工程項目的各個單位，還需要加強協調與配合，在工程投運后，在規定的時間內，給監理單位提供規范的資料文件。其中，設計單位需要提交的資料包括批準的概算書、設計變更和施工圖預算書等，這是工程結算的主要依據。監理單位主要是負責監督工程的施工活動，需要嚴格控制工程預付款、進度款項等，核實工程設計變更、簽證預審和費用情況等，按時提交監理報告、匯總表和現場簽證文件等。供電單位負責工程的建設和管理工作，需要提供費用支出清單。而施工單位，需要根據合同的規定，按時提交開工報告、竣工報告。施工價款結算書和現場簽證等。
二、配網工程結算的過程控制分析
1.前期控制分析
對于工程前期的控制，因從當前的被動控制轉變為主動控制。在規劃設計階段，設計單位應根據工程的實際情況，提高設計的質量和深度，提高編制概算的準確性。同時，加強對初步設計的審查，建立完善的工程圖紙會審制度，防止由于設計紕漏而出現常識性和專業性錯誤，盡可能將設計變更控制在事前，減少施工過程中的設計變更。而在工程的招標階段，實行嚴格的招標管理工作，規范設計、施工和監理等公開招標的透明度，對于材料、設備和采購工作，也應制定計劃，制定預算，在采購時作為參考。
2.規范合同的簽訂工作
工程結算的管理，應從簽訂合同時就開始。我們知道，合同文件時工程結算時主要的依據，合同內容主要包括協議書、投標書、中標通知書和附件等，還包括工程報價單、設計變更協議、預算書和圖紙等，這些材料必須以書面形式呈現，并具有雙方的簽字或者蓋章才生效，否則不能夠引用。對于那些有可能造成工程造價變化或者造價失控的問題，應在合同中明確控制的途徑和手段。比如對于合同價款的調整方式、設計變更的控制、違約爭議處理和工期發生變化等，均應明確解決的辦法，在合同中加以明確，提高控制的有效性。
3.強化施工變更的控制
對于施工中的變更問題，設計和施工單位應從技術和經濟兩個方面進行考慮，保證設計變更的可行性。同時，根據設計單位的意見，討論施工變更的必要性，盡量不做變更。加強對施工變更工程的管理，達到有效控制投資的目的。
4.結算階段的審核
工程結算通常由施工單位編制，而設計單位提供設計變更、簽證等資料。因此，這就要求造價控制管理人員，切實履行職責，明確審核意見，定期匯總，保證結算的嚴密性和合理性。由于材料價格變化比較大，應加強對材料價格的審查，避免發生爭執。此外，還需要加快工程結算工作，根據工程進度將工程分成不同的階段，工程每完成一個階段，則收集整理某階段的結算資料，減輕后續工作的壓力，并確保結算資料的準確性和及時性等。總而言之，為了節約結算時間，應核對現場情況與結算資料，全面、細致進行結算審核，保證審核結果的準確性。
在公路施工環節中，我們需要認識到施工項目是一個整體性的管理概念。要按照其需要進行生產要素的配置，保證其整體效益的提升，從而保證公路施工總體的優化。公路產品是固定的，但是其操作人員是流動的。其相對于工業產品的生產，公路產品具備固定性的特點，通過對公路施工項目的確定，施工隊伍可以進入不同的現場進行施工操作，這也意味著公路施工企業需要在不同的工地進行作業，這就大大影響了公路施工的管理工作，需要進行切合實際的施工項目管理標準的確立，解決其實際問題。
1.2從施工項目經理部的內部來講
組織施工時綜合性的作業模式，其需要進行不同工種的配合，進行各種材料、施工機具等的配套協調，這需要得到企業的大力支持，從外部上來說，其需要進行專業化企業、運輸部門、勞務部門等的配合協調，其涉及的面是非常廣的，具備非常強的綜合性，這就需要進行工作人員的工作標準的確立。在實踐過程中，施工的條件是非常具備差異性的，比如地質條件、地形條件、水文條件、氣候條件等。也涉及到技術條件，比如技術性的要求、結構的類型、施工水平、技術裝備等，這些條件是不斷變化的。介于施工生產的預見性、可控性，進行工程建設施工的諸多因素分析是必要的，這需要掌握不同季節的施工特點，進行相關施工技術措施的建立，進行技術標準的確立。在實踐過程中，公路施工項目需要按照國家的標準進行施工，需要貫徹國家、行業等的建筑工程規范，進行驗收規范、設計規范、安裝規范等的協調，落實好安全衛生的標準檢驗工作，保證施工操作流程的協調，落實好分項工程的工藝標準，進行不同建筑材料、技術標準等的協調，更好的進行國家標準、行業標準、地方標準等的落實，進行施工新技術的協調，保證工藝實踐工作的開展，保證施工項目技術體系的健全，保證施工項目標準化工作的開展，保證技術標準數量的控制。
1.3為了落實好公路項目的施工標準化工作
進行管理標準的履行是必要的，這需要進行企業標準化領域的協調性的管理，進行相關標準的制定。這里所說的管理標準涉及到生產活動、經營活動等的管理內容、管理程序及其相關的管理要求。進行施工項目的管理基礎標準的落實，保證不同標準環節的協調，做好不同管理標準的協調工作，保證施工項目管理的嚴格性執行，保證審計管理標準、檔案管理標準等的協調。這也需要進行工作標準及其工作任務的協調。所謂的工作標準，就是進行企業標準化領域的各項工作事項的協調統一規定。施工項目需要進行生產、技術、經營管理等工作標準的協調，保證生產工作人員工作任務的確定，保證公路施工項目標準化任務的確定。所謂的標準化任務，就是進行組織標準、標準實施等的協調，滿足現階段的公路施工項目的管理工作，進行專業的工作機構、專業人員等的設置，保證項目標準化活動的開展，項目標準化工作的良好開展。
2公路施工項目技術標準及其相關標準的協調
2.1在公路施工項目工作中，進行技術標準的履行是必要的
這涉及到國家標準、行業標準、地方標準、企業標準等的協調。在管理標準及其技術標準的落實過程中，需要執行企業的管理標準及其工作標準，進行不同標準的組織及其實施，積極做好標準的監督及其考核工作。在這個過程中，技術標準的實施是自然及其必然的。在這個過程中，管理標準及其工程標準的落實常常被人忽視。在管理標準的工作過程中，進行施工項目標準化管理工作標準的落實是必要的，實現工作標準及其管理標準等的協調。這就需要做好技術標準的考核工作，要以施工項目為對象，進行工程施工過程中的國家建設標準、行業標準、地方標準等的落實，按照工程質量的檢驗標準，做好部分項及其單位工程質量的評定。這也需要落實好管理標準的考核工作，做好施工項目的管理標準及其責任書的要求履行，保證項目管理過程中的問題的解決，保證管理工作任務等的解決，進行部門評議、綜合評分工作等的開展。
2.2需要進行工作標準的考核，按照崗位工作的標準要求
進行工作人員標準的落實，保證工作數量及其工作質量的確定。按照工作標準落實好考核、評分等工作，保證施工項目標準考核工作的開展。這就需要進行施工項目的管理標準及其工作標準的檢查及其考核工作的開展。按照標準進行相關措施的執行，執行情況的良好評價，定期及其不定期的檢查及其考核工作，管理標準、工作標準等的考核工作，項目標準化工作的開展。需要進行檢查及其考核負責人的確定，保證有組織、有計劃、有目的的進行標準化的檢查工作，落實好相關的考核工作，進行完善的組織系統的建立，保證檢查及其考核工作人員的確定，要保證標準考核及其目標管理環節的協調。按照當下施工項目的現代化管理要求，保證施工項目的目標管理方案的協調，這就需要滿足相關的技術經濟指標要求，進行目標的不斷協調，措施的制定，保證責任的明確，保證不同項目標準的完成情況的分析，保證上級考核工作及其相關考核方式的協調，考核體系的健全。標準考核要與獎金和工資分配結合，這是強化標準化工作的有力手段。通過檢查與考核，按百分制打分，然后按分數的多少發給獎金，進行獎優罰劣。標準考核與獎金掛鉤后，可避免干多干少一個樣，干好干壞一個樣的狀況，調動了廣大職工努力搞好工作的積極性。有的還將平時檢查與考核的結果，作為晉級、升工資，提拔使用的根據之一。
2.3在企業發展過程中，標準化的考核要實現與企業招投標等的協調
施工企業的中標與否，關系到企業的生存及其可持續的發展，這就需要進行企業的標準化工作的考核及其評價，積極落實好相關的驗收結果檢驗工作，保證企業的整體質量管理水平的提升，需要引起相關企業工作人員的重視，提升其整體應用效益。同時使施工項目的質量得到最大限度的保證。對整個企業標準化的考核，主要是考核標準體系、標準的實施與企業經濟效益等內容。所以，開展標準化工作的考核和評價，能夠促使企業必須建立和運行標準化體系，并不斷改進與提高。
網點運營的標準化管理是崗位整合、資源優化和流程重組的綜合性改革，勢必要將網點的一部分人轉化為營銷人員或是將每個員工的工作時間劃分出一部分或是大部分用來營銷，這種轉變對員工的要求由原先服務型網點模式的“只要滿足每一項業務有人會處理，能處理”提高到“每一項業務每人都會處理，快速處理”。為了一定程度上照顧年齡偏大員工，大部分行處以往在人員結構緊缺、老齡化的現狀下，盡可能將年長員工安置在不需要處理現金業務的低柜區域，而高低柜分離改革后卻需要低柜區配置素質更高的柜員去處理復雜業務，凸顯陣地營銷優勢，而短時間內年齡偏大員工無法快速適應這種考驗和磨煉，角色轉換不到位將導致改革成效難以在陣地營銷能力和網點功能轉型上得以充分體現。
2.功能分區布局優化難題
現有營業網點內部運營區域物理布局上的共同特點是：面向客戶最直接的中心區域往往是高柜服務區且柜口數量眾多，低柜往往處在角落；而且考慮到網點業務發展，原始裝修時往往設計柜口較多，導致網點實際開柜數小于物理環境柜口數的情況基本已是常態?？紤]到網點全面改造的投入費用較大，試點過程中大部分網點只能在原網點功能布局的基礎上，采取將低柜分離出來的權宜之計，從而造成部分對外營業高柜柜口空置，無論是內部布局、品牌形象、客戶體驗還是營業分區的有效利用上，都難以達到標準統一、管理規范的效果。
3.網點陣地營銷資源配置難題
目前，高低柜業務分離網點真正配置了客戶經理并在現場辦公或參與陣地營銷的并不多，其他未實施高低柜分離的中小型理財網點，配備現場客戶經理的則更少。從全行個人客戶經理的分布來看，集中在一級支行的客戶經理隊伍龐大，陣地營銷人員配備不足，結構不合理，特別是柜面對優質、潛力客戶進行識別后，由于缺乏跟進營銷、重點維護的相關人員，造成部分優質客戶資源的流失。
4.歸口管理職責規范難題
高低柜業務分離后，網點業務集成度、綜合化程度在提升，但歸口管理仍待及時跟進，各相關業務部門缺乏有效的溝通協調機制，導致對網點的管理存在既重疊又缺失的不合理現象，制約了整體服務水平和市場競爭力的提升。如高低柜分離后，要求部分大型網點現場管理人員走出現金區，兼顧履行高低柜業務事中審核工作，參與網點大堂的業務咨詢和客戶引導，但現行的業務流程、管理制度與網點轉型要求不匹配，使部分現場管理人員感到職責不明晰，承擔的額外工作負荷較重，現場主管仍需頻繁進出高柜區，不僅無法真正走出現金區與大堂經理進行角色替補，而且在網點安全保衛方面存在隱患。目前，低柜區需授權審批的業務多，在兼顧高低柜的監管中可能存在顧此失彼、管理不到位的情況。
二、深化網點運營標準化改革的思考及建議
從網點標準化改革的實踐來看，全面推行網點運營標準化改革，還有很長的路要走。只有在不斷摸索與磨合中總結經驗，通過完善、細化措施，才能最大限度地釋放網點運營標準化改革的正能量。
1.調整網點內部布局是前提
在目前無法進行全局裝修改造的情況下，網點一般只保留2-3個高柜，其余高柜柜口均使用布簾進行遮擋，既影響美觀，也容易引起客戶誤會，認為銀行有柜口卻不開足導致排長隊。因此，隨著業務發展需要和現金業務量逐步萎縮，今后客戶引導分流將按照從自助服務區→低柜→高柜的導向，必須調整現有網點物理環境布局的思路：網點整體內部區域應以縱深為主，客戶進入網點首先通過自助服務區，必須到柜面處理的業務先進入低柜區域，若有現金業務再進入高柜區域進行處理，即網點運營區域布局可以按咨詢引導區、自助服務區、低柜服務區、高柜服務區、中高端客戶專屬服務區、客戶等候區等分區設置。咨詢引導區與自助服務區的布局應相銜接，便于大堂工作人員對客戶進行引導分流和自助操作的業務指導；低柜服務區應占據主導位置，與高柜服務區可以在空間上實現相鄰，便于大堂引導人員進行現場靈活調度；中高端客戶專屬服務區以低柜形式為客戶提供差別化服務，不再單獨開設高柜，與普通客戶共享現金業務處理窗口。
2.開展資源整合是核心
網點運營標準化管理改革需要對部分柜員和服務支持人員進行結構優化調整，關鍵是要解決好“轉崗去哪里”和“如何成功轉崗”的問題。一是結合高低柜分離推進情況，在遵循崗位制衡的前提下，按照“崗位數量最少化、職責邊界最大化”的原則，根據網點地域、規模、業務量等不同特點，制定各類型網點定員、定崗的配備標準以及前臺勞動組合安排的“路線圖”作為推廣參考依據，指導不同網點科學安排、動態調整運行和營銷服務資源；二是研究建立一級支行以上層面的柜員集中管理和統一調度機制，合理配置機動人員隊伍，建立分別針對高峰期和非高峰期的彈性排班模式，實現運營資源在更高層面的統一配置和使用，解決網點間、柜員間忙閑不均問題，提升柜員工作飽和度，減少人力資源的浪費；三是建立網點“1＋N”聯動營銷服務機制，改變部門分割局面,將電子銀行、個貸、信用卡等業務下移至網點，并對各類銷售人員的職責進行再調整、再明確。
3.推行標桿示范是關鍵
要按照“標桿示范、重點突破、整體推進”的推廣策略，選取10%有代表性的網點，重點鎖定2-3家，大膽進行探索，迅速啟動標桿網點的建設工作，并及時總結、編發典型的、可借鑒、可復制的成功案例，通過著力打造一批水平高、成效好、亮點多的標桿網點，充分發揮示范效應，為全面推廣奠定堅實基礎。在實施過程中，各分支行要圍繞著優化網點資源配置這一核心目標，結合本行實際情況，“一點一策”推進改革實施。因地制宜，深入運用網點運營管理平臺，逐個網點開展調研分析，準確查找各網點運營存在的突出問題，一點一策、到點到人地制定針對性解決方案，避免采取“一刀切”的簡單工作方法；同時，要把握輕重緩急，首先解決高低柜口配置、崗位優化、工作量不均衡、服務支持崗人員多的問題。要對全轄網點改革效果開展橫向比較和統一評價，實時跟蹤監測，有力組織推動轄屬網點積極主動地優化資源配置，實施網點運營的精細化管理。
4.打造過硬員工隊伍是根本
高低柜業務分離，對網點人力資源的分類管理和合理利用提出了更高的要求。首先,要選派業務骨干采取競爭上崗的方式，確保非現金柜臺業務人員具有過硬的業務素質，良好的服務能力，全面的營銷資質，敏銳的營銷意識，充分發揮非現金柜臺與客戶面對面交流的優勢，進行產品推介營銷。其次,要推進高低柜柜員崗位輪換，激發員工鍛造技能的熱情，結合網點員工年齡結構、業務素質和崗位要求，以靈活多樣的方式對網點人員進行全方位培訓，打造一支“通業務、懂系統、善溝通”的從業隊伍，讓每一位柜員都能熟悉柜面業務流程和各項金融產品的功能與營銷點，徹底打通員工素質對高低柜分離效能釋放的“梗阻”。
標準是科學、技術和長期實踐經驗總結的固化規則。為獲得最佳秩序，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一格式描述出來，對實際的或潛在的問題制定共同的解決方案，用來指導和規范日常的工作，并重復使用規則的活動，稱為標準化。
1．2標準化在倉儲管理中的主要內容
筆者為中大型國有倉儲企業管理成員，從事推進本企業SOP標準化建設，目前進入第三年。根據倉儲日常運營和作業管理特點，SOP建設內涵主要為三個層面:標準化管理規范、標準化作業規范以及標準化作業流程。
1．2．1標準化管理規范
標準化管理規范是規章制度、規定、辦法、標準等要求大家共同遵守的統一制度文件，例如:①現場6S管理規范;②庫存管理規范(包括儲存環境、存儲布局、產品防護等);③設備設施管理規范(包括高位貨架、托盤、推車、叉車、信息設備等);④倉庫布局管理規范(包括綠化、警示標牌、生活區域、作業區域規劃布局);⑤庫區道路管理規范(合理的主支干道劃分);⑥人員和車輛管理規范(停車、裝卸貨區域劃分、人員安全通道);⑦特殊商品儲存管理規范(滿足個性商品特殊需要)。
1．2．2標準化作業規范
標準化作業規范規定具體作業活動的內容、要求和方法，也可稱“作業指導書”或“操作規程”。一般涉及單個崗位(個人)，例如:①裝卸作業規范;②搬運作業規范;③堆垛作業規范;④儲存與養護作業規范;⑤商品盤點作業規范;⑥配送(揀貨、包裝、送貨)作業規范、特殊工種作業規程。
1．2．3標準化作業流程
標準化作業流程規定作業過程的途徑(順序、步驟、職責、接口)，包括流程圖及流程描述。作業流程規定某一服務活動過程的標準操作步驟和要求，以一定的文檔格式描述出來，用來指導和規范日常的工作。每個企業在建立各自通用作業流程基礎上，視具體業務商品情況確定作業流程，可以按照客戶要求增加或減少相應流程內容，一般涉及多個部門或崗位(個人)，例如:①入庫(包括卸貨、驗收等);②倉庫管理(包括搬運、堆放、儲存、溫濕度管理、盤點、移庫等);③出庫(包括分揀、包裝/打包、裝車等);④配送(線路規劃、行車、交接等);⑤客戶反饋處理(退庫、補貨、物料調換、投訴處理等)。
1．3物流倉儲行業運用標準化管理形成不同狀態
倉儲經營，運用不同的經營理念和管理要求，必將形成明顯的優劣狀態。
1．3．1引入標準化管理主要特點
①商品貨物進、出、存有嚴格的操作流程;裝卸作業標準、規范，員工循規蹈矩;②針對每個存儲商品對象，定身制作SOP標準化流程，商品損耗極小，差錯率極低，完好延續商品原有的使用價值;③庫區布局整齊，儲存環境整潔，定置畫線，生產用具存放統一固化、井井有條;信息化水準高;④品牌顯現，客戶高端，效益提升。
1．3．2疏于標準化管理主要特點
①商品貨物進、出、存以完成生產任務為目標，隨意操作，員工按感覺經驗發揮;倉儲管理運作沒有個性，多個商品一個流程模式;②存儲布局未做合理測算規劃，造成面積浪費和進出次序混亂，商品損耗大，效率低下，貨損嚴重，差錯率高;③儲存環境不重視設計規劃差亂叢生，公眾形象差;④導致無品牌而言，客戶商品業務低端，效益低下。
1．3．3SOP標準化運用與無標準化而言比對差距
SOP運用與否二者的結果形成了鮮明的對照。在競爭上，二者是兩個級別、兩個平臺高低檔次的競爭，無法倫比;在公眾認知上，形成高級和低級的社會印象;最終在效益發展上，顯然無法比擬。顯而易見，沒有SOP標準化管理在競爭中處于被動局面。而標準化管理是提升倉儲行業競爭力的必然途徑?，F代企業都以標準化設置來提升企業營運和競爭水平?？梢灶A言，未來的競爭，就是標準化設計、標準化執行水準的競爭。
2SOP標準化是個總體設計、循環漸進的過程
2．1設計、整體規劃系統性的標準化總體方案
倉儲行業根據自身的人、財、物及地理條件，設計和描繪未來目標、層次的標準化系統，然后制作詳盡落實計劃。計劃要包括目標、與此相適應的組織形式和組織成員;實施方案考慮到幾個階段、各階段時限要求、過程中的問題處理等方方面面。另外還包括實施細節內容，比如:SOP編制范圍，動員形式、培訓開展、現場指導過程、適應性檢驗、評估考核要求、改進措施等，形成整體性設計方案。
2．2著手制度文件
在SOP建立初期，企業應系統化地梳理散落在各個歷史時期的各種管理規章制度和操作實務，在這基礎上進行整理、修訂、刪除或補充，使自身的管理制度、管理經驗和專業技術得以傳承和積累，從而構成對各自現有管理制度的有力支撐，最終形成富有實效的管理制度藍本，必要時進行重新。
2．3重點突出優化作業流程、完善作業規范和管理規范三項內容
三項內容是SOP的核心和關鍵。在建立SOP模板框架下，不同倉儲企業在具體編制時，應注意根據各自的專業化經營分類、業務特性編寫或完善SOP。在編制過程中，企業應加強學習借鑒，形成自身完整的管理規范、作業規范以及作業流程。作業流程要根據儲存商品特性和客戶要求進行定制，分清個性化和大眾化在運作中的差異，以提升物流運營質量和效率，支撐業務發展和客戶服務水平，降低運營成本和風險。
2．4SOP制度編制、文件形成后，在實施時要抓好七大環節
即:—組織培訓—適應性運作—修正完善———制度流程上墻—檢驗評估—總結提高。每個環節都要有計劃，責任到人和組織保證。為有效推進標準化，企業還應將管理規范、作業規范、作業流程發放到相關作業現場，以方便現場員工和管理人員使用，尤其是方便新員工了解公司現場物流運營管理要求。并實施現場監督，做到“有法必依”，將SOP落到實處。實行初期，倉儲企業應結合目視化管理要求，將部分SOP文件上墻展示或建立現場看板以指導、提示現場員工的操作，又方便客戶、供應商了解公司管理要求，有利相互監督。在建設標準化中，抓好考核評定也是提升、確保標準化落實的有效環節。檢查評定需要設計一定的表式。
2．5建立SOP文件清單
將形成實施的管理規范、作業規范、作業流程整理、歸檔，形成規范的管理文檔。
3提高推進標準化中的實效意識
3．1在SOP標準化進程中，注入PDCA質量管理循環模型意識
所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)的簡稱。標準化管理推行中，離不開PDCA的循環助推、優化理念。在經過計劃、實施、檢查、行動四個階段的不斷循環，不停頓地周而復始地運轉，使SOP始終處于良好狀態下運行。在不斷完善并熟練運用，一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。因此SOP采用PDCA模型循環往復，可以使你的管理向良性循環的方向不斷發展。
3．2與時俱進，“雙切”實際意識
在一個不斷運動的過程中，標準隨形勢、經濟特點變化而變化。我們不能因循守舊，要與時俱進，不斷修正SOP標準化內涵，使SOP標準化切合宏觀經濟和市場趨勢的實際，切合本企業人、財、物的實際，這就是所謂的“雙切”實際。只有這樣不會把SOP文件留有形式，真正做到內外環境與業務經營管理融為一體，發揮標準化引領市場競爭的作用。
3．3嚴格執行標準，養成運作習慣
標準執行初期，會與傳統習慣的、隨意性形成抵觸，我們會感覺繁瑣，很容易有折扣地去執行，這需要我們有所警惕的。因此推進初期宜聲勢高調行事，發揮視聽宣傳效應，現場監督，反復強調，鼓勵和宣傳執行好的人和事件，批評和制止隨意性的做法。長此以往，習慣成自然，從而體驗到在執行SOP過程中，享受成果帶來的快樂。
