時間：2023-03-23 15:23:44
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一、員工培訓對中小企業的重要意義
1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。
2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。
3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。
二、中小企業員工培訓存在的問題
1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。
2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。
3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。
4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。
三、完善中小企業員工培訓的對策
1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。
3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。
4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。
參考文獻
一、員工培訓對中小企業的重要意義
1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。
2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。
3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。
二、中小企業員工培訓存在的問題
1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。
2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。
3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。
4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。
三、完善中小企業員工培訓的對策
1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓?？赡苡械膯T工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。
3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。
4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。
參考文獻
[1]蔣瑩冰.淺析中小企業員工培訓問題.科技咨詢導報，2007，（9）.
[2]馬如武，沈香琴.中小企業員工培訓存在的問題和對策.網絡財富，2009，（9）.
現代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：分析企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常?？刂浦?0～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去?？茖W的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。
雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。
走出預測的誤區
首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。
而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：
混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。
不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。
有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。
許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。
六種最佳預測實踐
有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。
為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。
采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。
根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：
標準化輸入
標準化預測方法
預測頻率
限制偏向
測量績效
采取協作式銷售和運營規劃
盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。
首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。
標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率?？偟膩碇v，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。
最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。
有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。
認可數據而非直覺
許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。
時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。
大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。
預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。
盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。
最佳做法是限制個人主觀預測?？偟膩碚f，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。
要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。
有效實施預測流程
運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。
結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：
為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。
教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。
組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。
評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。
實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。
做好預測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預測技術能顯著提高利潤。具體來說，在規則指導下用統計學方法進行預測，并制定更為動態的企業全面規劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點重返優化盈利，而非等事情發生了再去"救火"。據GartnerGroup稱，成功實施統一預測流程的企業至少可望獲得10%的收入增長。
由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。
走出預測的誤區
首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。
而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：
混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。
不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。
有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。
許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。
六種最佳預測實踐
有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。
為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。
采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。
根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：
標準化輸入
標準化預測方法
預測頻率
限制偏向
測量績效
采取協作式銷售和運營規劃
盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。
首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。
標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率?？偟膩碇v，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。
最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。
有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。
認可數據而非直覺
許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。
時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。
大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。
預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。
盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。
最佳做法是限制個人主觀預測?？偟膩碚f，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。
要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。
有效實施預測流程
運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。
結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：
為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。
教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。
組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。
評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。
實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。
一、高職旅游管理專業課程體系的現狀
課題組對全國高職旅游管理專業課程設置進行了一些調研，采用了兩組數據，一組數據是全國20所旅游類高職院校。另一組數據是高職旅游教育資源大省山東、浙江、江蘇、廣東、四川開設旅游管理專業的高職院校，每個省選取了10所學校進行調研。調研數據來自于教育部陽光招生信息平臺和部分學校的網站上的招生簡章。調研的內容各個學校旅游管理專業的培養目標和課程設置。通過調研發現高職旅游管理專業課程設置存在以下問題：
（一）課程設置與專業培養目標不吻合
課程設置應該緊密結合培養目標，每門課都應該對應的培養目標。在調研中發現，有些學校旅游管理培養目標與課程體系結合不緊密，設置的課程體系無法達到培養目標。比如，某校旅游管理專業的培養目標是本專業主要面向國際旅行社、景區及國際酒店等現代化旅游企業培養，具有國際視野的高技能、高素質的服務與管理人才。但課程體系里面沒有一門酒店管理概論課，也沒有一門是能夠擴展學生國際視野的課程。
（二）課程體系沒特色，是旅行社、酒店、景區相關課程的大雜燴
各個學校旅游管理的課程體系有一些差異，主要在于各個學校所處的區位、資源、辦學定位不一致。但是，通過對全國70所高職院校旅游管理專業培養目標和課程體系調研可以看出：第一組數據顯示，全國20所旅游類高職院校中，有3所學校沒有開設旅游管理專業，另外開設了導游、旅行社經營管理、景區開發與管理、酒店管理等專業。有8所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置都涉及了酒店、旅行社、景區三個方向，有9所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置涉及了旅行社、景區二個方向。第二組數據顯示，50所學校中有31所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置涉及了酒店、旅行社、景區三個方向，有19所學校旅游管理專業的培養目標和課程設置涉及了旅行社、景區二個方向（詳見表1）。有極個別學校的旅游管理專業只涉及旅行社一個方向。
（三）課程體系與中職本科雷同，不能實現以能力為中心的高職人才培養目標
高中職培養目標的混淆，中等職業教育的培養目標是：培養具有某行業或某崗位需要的高素質勞動者和中、初級專門人才。高等職業教育的培養目標是：培養具有某行業或某崗位需要的高素質高技能職業人才。中職教育注重的是高素質、中級初級技能，高職教育注重的是高素質高技能的職業人才。高職教育培養目標更多地注重了專業能力，但是沒有注重方法能力和社會能力的要求。
由于對培養目標的混淆，導致高職課程設置缺乏準確定位，沒有充分結合旅游企業對人才在知識、能力和素質方面的需要。導致，一些高職院校旅游管理專業在課程設置方面與本科院校差別不大，辦成了本科壓縮式的普通專科。實踐課程體系設置不如中職，專業理論水平不如本科，專業特色不鮮明，沒有完全實現“以能力為中心”的高職高專人才培養目標。旅游教育和旅游產業在人才培養上沒有完全實現“無縫對接。”旅游教育培養的人才與旅游企業對人才的需求之間存在一定差距。
二、高職旅游管理專業課題體系優化與創新的思路
（一）高職旅游管理專業課程體系要符合高職專業設置的要求
高等職業教育是高等教育，同時也是職業教育的重要組成部分，擔負著培養適應技術進步、生產方式變革和社會公共服務需要的高素質技術技能人才的重任?！镀胀ǜ叩葘W校高等職業教育專科（專業）目錄（2015年）》是高等職業教育的基本指導性文件，是高校設置與調整高職專業、實施人才培養、組織招生、指導就業的基本依據，是教育行政部門規劃高職專業布局、安排招生計劃、進行教育統計和人才預測等工作的主要依據，也是學生選擇就讀高職專業、社會用人單位選用高職畢業生的重要參考。對高職《旅游管理》專業課程體系的優化與創新就必須遵循這個目錄的規定。
（二）高職旅游管理專業課程體系要符合旅游職業教育的要求
旅游管理專業是一個實踐性很強的專業，課題體系的建設必須符合旅游職業教育的要求。強化校企合作，學校與旅游企業共同來開發課程體系。國家旅游局、教育部于2015年10月26日頒發了《加快發展現代旅游職業教育的指導意見》，文件明確指出：鼓勵校企聯合開發專業課程，增加任務驅動型、項目開發型、行動研究型、案例教學型課程數量。推動專業教學緊貼旅游技術進步和旅游服務實際，加大實踐性教學比例，提高“雙師型”教師和企業兼職教師承擔教學任務比例。推廣“多學期、分段式”“淡旺季工學交替”等頂崗實習模式。引導旅游企業充分發揮重要辦學主體作用，積極推動校企聯合招生、聯合培養、一體化育人的現代學徒制試點。
（三）堅持以職業能力培養為主線，綜合職業素質教育為核心
旅游教育不屬于單純的學科性教育，是培養人的崗位職業能力和全面素質的職業教育，是學歷教育和崗位職業教育相結合培養應用型管理人才的教育。既是學歷教育，又是崗位職業教育，屬于“雙證書”教育。在人才培養過程中，既要把科學理論傳授給學生，又要堅持以培養學生的崗位職業能力和專業技能為目標。學生獲得大學畢業文憑的同時，還取得崗位職業資格證書，獲得崗位職業從業資格和職業能力，學生畢業就能直接在工作崗位上開展工作。
三、高職旅游管理專業課程體系優化與創新的措施
（一）學習教育部高職教育?？颇夸洠鞔_專業對應的崗位群
《普通高等學校高等職業教育?？疲▽I）目錄（2015年）》是高等職業教育的基本指導性文件，專業大類對應產業、專業類對應行業、專業對應職業崗位群或技術領域，突出職業性和高等教育屬性。在該目錄中旅游大類（64）分為旅游類（6401）、餐飲類（6402）、會展類（6403）三個專業類。旅游類又分為《旅游管理》（640101）、《導游》（640102）、《旅行社經營管理》（640103）、《景區開發與管理》（640104）、《酒店管理》（640105）、《休閑服務與管理》（640106）六個專業。六個專業中《旅游管理》、《導游》、《旅行社經營管理》三個專業對應的崗位群均為旅游及公共游覽場所服務人員崗位，銜接中職專業均為旅游服務與管理，接續本科專業為旅游管理。《景區開發與管理》對應的專業崗位群也有旅游及公共游覽場所服務人員?！毒频旯芾怼穼I對應的崗位群是住宿服務人員、銷售人員、商務專業人員、健身和娛樂場所服務人員。
（二）根據學校所處區位和自身條件確定專業重點培養方向
從目錄規定來看，高職《旅游管理》專業主要是培養旅游及公共游覽場所服務人員。這個范圍比較廣泛，但是主要是指旅行社和景區的工作崗位。每個學校可以根據自身的條件來確定專業重點培養方向。筆者認為旅游類專業院校，可以不開設《旅游管理》專業，可以細分《導游》、《旅行社經營管理》、《景區開發與管理》等專業，使培養出專業性更強的專業人才。非旅游類高職院校可以開設《旅游管理》專業，但不同的學校開設的《旅游管理》專業包含的重點專業方向可以不一樣。如果學校位于旅游業發達的省級城市、學校教學資源充足的情況下，《旅游管理》專業的重點是培養旅行社方向的專門人才；如果學校位于旅游業不是很發達地區，學校開設有《酒店管理》專業和《旅游管理》專業的情況下，《旅游管理》專業的重點是培養旅行社方向、景區方向的專門人才。如果學校處于二級城市、當地酒店比較多，學校只開設了《旅游管理》專業的情況下，《旅游管理》專業就要兼顧旅行社、景區、酒店三個方向了。
（三）校企聯合進行市場調研，共同確定該專業的培養目標
高職院校旅游管理專業的培養目標的制定單靠學校是不能完成的，需要旅游企業和高職院校進行深度合作，共同搞好市場調研。首先，要摸清旅游行業特點、人才結構、需求狀況、崗位群對素質、知識、能力的要求，應該具備的職業資格等。然后，才能從宏觀上把握行業、企業的人才需求與高職院校的培養現狀，最后，在充分調研的基礎上共同來確定《旅游管理》專業的培養目標。
高職旅游管理專業的培養目標要從專業能力、學習能力的和方法能力三個方面來把握。專業能力是指具備從事旅游活動所需要的專門技能及專業知識，方法能力是指具備從事旅游活動所要的工作方法及學習方法，社會能力是指具備從事旅游活動所需要的行為規范及價值觀念。高職《旅游管理》專業的目標培養目標為：該專業培養擁護黨的基本路線，適應旅游行業服務、管理第一線需要的，德、智、體、美等方面全面發展的，具有（旅行社、導游、景區、酒店）等旅游企業工作能力，具備必要的基礎理論和專門知識，具有良好職業道德和敬業精神，能勝任（旅行社、導游、景區、酒店）等旅游企業服務、管理崗位需要的，掌握技能學習方法的高素質高技能職業人才。
（四）校企聯合制定該專業的課程體系體系
在教育部教高[2006]16號文件指導下，旅游管理專業應緊密結合培養目標，以旅游企業需求和學生就業為向導，以培養學生職業能力為核心，以考取各種職業資格證書為手段，以為地方旅游經濟建設服務為載體來構建課程體系。把課程體系分成專業基本素質模塊，專業基礎知識模塊，專業核心技能模塊、專業可持續發展模塊。要完成這四個模塊課程體系的開發，就需要高職院校與旅游企業深度合作。課程開發既要有高職院校的教師，也要有各種類型旅游企業的總經理、部門經理、一線員工。首先，分析行業發展趨勢和職業崗位任務，把職業要求的知識、技能、態度、素質與受教育者的認識、習得過程有機結合起來，組織、篩選相關教學內容。然后，共同設計課程結構，實現課程結構的模塊化。其基本設計思路是：對旅游職業能力進行分解，將其中的基本知識、技能和態度確定為各個具體工作崗位的技能，確定為選擇性崗位技能，設計就業方向性課程。多個核心課程模塊和就業方向性課程模塊的組合，構成一個旅游管理的課程體系。
