時間：2023-03-22 17:44:23
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目前我國的企業會計職能更傾向于企業內部會計，這是由于我國經濟發展模式及企業發展條件所客觀形成的。企業內部會計除了完成基本的財務工作外，還負責為企業的經營決策和戰略制定提供材料。隨著我國市場經濟發展模式的逐步完善，企業會計已經開始從傳統財務性會計向全面化、多功能管理型會計轉變。從表現上看，好像是會計工作的本質發生了轉變，實際上其只是會計在財務管理工作上的一個延伸。因為管理會計是在完成其基本財務管理工作的前提下而進行的全面化發展，也是為了實現企業經濟效益的增長。其主張是通過有效的財務管理工作來實現對企業未來經營發展行為的預測、現在經營發展行為的控制以及過去經營發展行為的評價。通過對過去經營行為的評價和現在經營行為的控制來實現對未來經營發展的前景的預測，使企業的未來發展方向能夠更加的清晰和明確，從而在經濟效益上得到提升。
2.企業會計的職能分析
從企業財務會計的角度分析，其職能主要可分為解析過去、控制現在和籌劃未來。首先，企業會計的基本職能是對企業的財務資料用專門的會計方法進行確認、計量、記錄、報告，其目的是為企業的管理決策提供可靠的會計信息資料。其次，財務會計在財務管理活動中根據自身所進行的決策預算來進行企業經營過程中的財務管理控制，從而更好的實現企業經營的效益。最后，利用現有的會計資料，對其進行充分、合理的定量分析，從而保障財務預測和決策的科學性與正確性，為企業健康、長足的發展打下良好的基礎。
二、企業財務管理中會計的必要性分析
企業要想真正的得到發展，僅靠創造高效益是不夠的，其必須要在創造高效益的基礎上，實現對成本的控制，才能夠實現持續、長久的成功?！案咝省笔俏覈髽I的一大優勢，中國企業的“高效率”是全球都予以贊賞的。然而，我國企業的效益率卻是全球中下游水平，之所以會出現這種“高效率”卻不“高效益”的情況，與我國企業生產過程中的浪費有著重要關系。隨著國際貿易的逐步發展，國內企業受到的行業競爭越來越大，如何實現經濟效益的增長就成為了我國企業首要面對的問題。會計作為企業財務管理工作當中的重要部分，其基本工作職能就是在控制成本的基礎上，實現經濟效益的提高。企業管理會計通過對企業全面經營行為的控制，實現對各部門經濟活動的約束，從每一個工作環節入手實現成本控制與節約，避免浪費情況的出現，這無論是對于企業的經濟效益來說，還是未來發展前景而言都是具有關鍵意義的，因此在企業的財務管理工作當中，“會計”的重要性不容忽視。
三、企業會計在財務管理中的作用分析
1.會計能夠提升企業財務預算能力
從我國目前的企業發展狀況來看，企業管理者對于財務管理及會計都缺乏正確的認識，部分管理者認為財務預算是財務部門的事情，這種錯誤的認識不僅會在無形之中增加了企業成本支出，還使會計無法發揮出對于企業全面控制和管理的工作效果，使得企業發展變得異常艱難。管理會計的出現能夠有效改變企業管理者對于財務管理及會計的錯誤認識，通過對企業全面財務管理的預算將企業的所有行為有機的結合在一起，從而實現對企業各項經濟活動行為的控制，以達到發揮企業財務預算作用，提高企業經濟效益的目的。
2.會計能夠改善企業行為調控水平
每一個企業為了便于管理都按照工作類型成立各個部門，各個部門的存在是為了實現企業更好的發展。然而眾多部門存在的客觀現實就為企業在管理上帶來了一定的難度，例如部門之間協作水平偏低、各自為政等行為的出現都會使企業的管理工作遇到偏差，這對于企業的發展來說非常不利。在這種情況下，企業會計能夠通過對企業自身定位及其發展方向的掌握，在按照企業經營目標的要求下結合企業現狀來實現對企業各部門工作行為的控制與調節，從而提高企業各部門自身的工作效率，以及與其他部門之間工作協調性，從而實現企業整體工作水平的提高。另外，企業會計利用其參與作用也能夠通過對企業各部門實際工作表現的掌握，來對其業務量和額定收益進行分析，從而有效分析出各部門的目標成本及其邊際利潤，發現部門工作中的問題并及時予以糾正，進一步實現企業經營利潤的最大化。
3.會計能夠提高企業考核評價水平
二、高職工商企業管理專業學生主要就業崗位招聘信息統計分析
（一）統計樣本來源。從前程無憂、智聯招聘等國內招聘網站、用人單位網站以及現場招聘會等渠道隨機收集招聘信息為分析樣本，對樣本進行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業能力要求歸納統計。為保證研究樣本科學性、針對性，在樣本選取時考慮如下：首先，招聘的學歷要求為大專。其次，招聘的崗位主要為上述高職工商企業管理專業學生主要就業崗位群所涉及的崗位，考慮到銀行柜員崗位主要是通過學校搭建的訂單班平臺就業，在其他高職院校不具普遍性，因此不對這一崗位招聘信息進行收集。最后，招聘崗位對工作經驗要求為一年以下的，這樣考慮的原因是工作經驗要求高的就業崗位，初次就業的高職畢業生是難以勝任的。
（二）職業能力要求統計分析。按照上述方法收集了200條工商企業管理類招聘信息，對樣本進行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業能力要求歸納統計，具體要求以及在樣本中出現的頻率如下：溝通與人際交往能力（78%）、團隊協作能力（50%）、責任心（46%）、語言和書面表達能力（42%）、辦公軟件操作能力（40%）、學習能力（36%）、積極上進（36%）、細致認真（32%）、抗壓能力（30%）、吃苦耐勞（28%）、信息收集與分析判斷力（26%）、組織協調能力（22%）、工作適應能力（20%）、服務意識（18%）、職業特定技能（崗位特定要求）（16%）、品行端正（14%）、應變能力（12%）、親和力（8%）、創新意識與思維（6%）、外語（2%）。
三、高職工商企業管理專業學生職業能力評價體系構建
（一）指標體系構建。通過對招聘信息樣本的分析歸納，結合向企業等相關用人單位征詢的意見建議，將高職工商企業管理專業學生應具備的職業能力劃分為專業能力、通用能力和職業素養三個維度。在具體指標設計過程中，本著精簡性原則，剔除了以上出現頻率小于10%的能力要求，包括親和力、創新意識與思維和外語要求三項。最終構建了工商企業管理專業學生職業能力評價指標體系，具體參見表-2。
（二）指標權重確定。（1）一級指標權重確定。本文采用層次分析法（AHP）對一級評價指標進行權重確定。關于層次分析法，此處不再贅述。本研究采用問卷調查和訪談的方式，請來自相關企業的專家對評價指標框架中各指標進行重要程度判斷，問卷一共發放12份，回收12份，其中有效問卷9份（經一致性檢驗后有3份問卷權重無效，故將其剔除）。根據層次分析法的基本步驟，構建了判別矩陣，計算各個指標的權重。（1）判斷矩陣計算舉例。本文僅列出其中一個專家的準則，演示計算過程。（2）對專家群體的意見進行綜合。共有12名專家參加咨詢，每位專家可以得到一組權重賦值及相應的一致性檢驗。其中，篩除CR>0.1的3組權重，將其余專家同一指標的權重進行算術平均，得出專家群體集中意見的權重。
二、研究過程
(一)數據獲取
目前，我國正處于產業升級及轉型的關鍵時期。軟件產業屬于知識密集度較高的行業，對知識管理和學習能力具有更高的要求，創新活動對于軟件產業的持續發展具有重要的推動作用。因此，本文選取大連軟件產業作為研究樣本，調查對象以創新活動較多的中小軟件企業為主，首先在大連軟件園內選取5家軟件企業進行面對面的調查，初步驗證模型的測量變量。初步調查后將調查問卷在這5家企業進行預調查，根據反饋意見進一步修改和完善問卷，最終形成正式調查問卷。在此基礎上，再通過拜訪、電話、電子郵箱等方式，向大連軟件園內的軟件企業中高層管理者和軟件設計及研發工程師發放調查問卷。本次調研共發放問卷350份，收回177份，剔除21份信息不完整的無效問卷，最終得到有效問卷156份，有效回收率為44.6%。在問卷調查的基礎上，本文采用結構方程模型及SPSS和Lisrel等統計分析工具，檢驗知識管理過程與管理創新績效間的影響關系。從所回收的調查問卷來看，回收樣本以中小軟件企業為主，企業規模3－50人、成立時間3－10年的居多，共計59家，約占總樣本數的57.84%，這也與本研究的初衷向契合，因為年輕的中小軟件企業往往更重視知識管理，更具有創新活力?；厥諛颖局羞€包括一些成熟的大型軟件企業，這些企業成立時間早，在行業內影響較大，企業規模在250人以上，如埃森哲、簡柏特、通世泰、思科、花旗數據等跨國企業以及東軟、華信、中軟、海輝等國內知名軟件企業，約占15.69%。此外，人數在50－249人的中等偏大規模企業27家，約占26.47%，說明本研究具有良好的樣本結構。
(二)信度和效度檢驗
根據所關心的重點不同，信度可分為內在信度和外在信度兩類，但通常情況下主要考慮內在信度。由表1可以看出除知識更新和市場發展潛力兩個測量項目外，其余項目的Scaleifitemdeleted值均大于0.35，剔除這兩個測量項目可使問卷信度達到檢驗要求。對于知識應用過程的Cronbach’sα值未達到0.7的標準值，可能是由于測量樣本偏小造成的，但考慮到α值與0.7較為接近，也認為問卷滿足了信度檢驗要求。在剔除知識更新和市場發展潛力兩個項目后的信度分析中，知識轉化過程的Cronbach’sα值達到0.913，且外部隱性知識顯性化、顯性知識固化和創新知識創造三個測量項目，對其他變量題項的相關系數分別為0.850、0.657、0.709;市場績效的Cronbach’sα值達到0.892，客戶滿意度和市場環境適應度兩個測量項目的相關系數為0.697和0.724。指標。由于本文所采用的測量項目是以相關文獻研究為基礎，大都已通過實證檢驗，可認為問卷滿足內容效度檢驗。結構效度檢驗一般采用因子分析法，主要體現調查問卷反映抽象概念的程度。本文主要進行了KMO和Bartlett’s球形度檢驗，如表2所示。KMO值為0.874，比較接近于1，說明各變量間的簡單相關系數平方和遠大于偏相關系數平方和，也就意味著變量間的相關性較強，適合進行因子分析。Bartlett’s球形度檢驗的原假設為相關系數矩陣為單位陣，由檢驗結果可以看出近似卡方值為1097.328，Sig值為0.000小于顯著水平0.05。因此，應拒絕各變量獨立的假設，即變量間存在相關性，適合作因子分析。利用主成分分析法，通過正交變換共生成7個因子，各因子載荷均大于0.5，累積特征值之和占總特征值的86.20%，說明量表的結構效度良好。
(三)模型擬合度檢驗
本文主要探討知識管理的知識獲取、知識轉化、知識應用、知識保護，對管理創新的市場績效和流程績效的影響，以及企業學習能力對知識管理過程維度與管理創新績效之間關系的調節作用。由表3的模型擬合結果可以看出研究模型修正后測量變量的組合信度在0.838－0.932之間，變量平均方差提取系數在0.593－0.784之間，表現出理想的信度水平。所有測量項目的載荷值均大于0.5的顯著水平(t值大于15.36)，說明模型具有較好的收斂效度。模型的卡方自由度比為1.90，滿足小于2.00的理想要求，說明模型具有良好的擬合度。另外，GFI和AGFI值分別為0.91和0.90，基本達到0.9的門檻值但相對偏低，而NFI值略低于0.95的門檻值，出現此現象可能是由于知識管理過程的四個維度間并非是相互獨立的，彼此間也存在相互影響關系，增加知識管理過程間的相互影響路徑可能會提高模型的擬合程度。
(四)假設的驗證
由表4可以清晰地看出知識管理的知識獲取過程、知識轉化過程、知識應用過程以及知識保護過程與管理創新績效的關系，以及學習能力對知識管理過程與管理創新績效間關系的協調作用，假設H1和H2得到了部分驗證，H3和H4得到了全部驗證。H2d和H1－2d兩個分假設未得到驗證，均涉及到知識保護過程的影響作用，這也說明軟件企業雖然屬于知識密集度產業，但其知識保護意識還很淡薄，目前尚未形成系統的知識保護制度或策略，急需培育知識保護的企業氛圍。雖然企業學習能力對知識保護過程與管理創新績效之間的關系具有一定的協調作用，但這種能動作用與企業固有的知識管理觀念相比，作用較小。
一、目前我國中小型企業在發展過程中出現的問題
1、家族式管理中小型企業中，通常是企業所有者憑借自身某一方面的特殊能力、機遇或膽識獲得創業成功，這種成功更多的體現為一種“個人英雄主義”，他們中大多缺乏現代經營管理知識，只是靠個人經驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企業的致命打擊。
2、缺乏人力資源的戰略規劃。我國中小型企業在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，我國許多中小型企業由于規模不大，不愿花成本給員工培訓，只知道拿來就用，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。
3、觀念上還處于傳統的人事管理。雖然將過去的人事部門整合為“人力資源部”，但是從事人力資源管理的人員仍沿用傳統的勞動人事管理觀念，管理思想和管理方式沒有根本變化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，有的管理者仍然存在把員工視為一種“工具”的思想，關注的是成本、使用和控制，忽視對員工積極性、創造性的開發和系統管理。
4、人員流失快.人才隊伍缺乏穩定。員工對企業的忠誠度不高。由于中小型企業主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少;對人才重使用，輕培養;管理過于嚴格、環境緊張;過分追求物質利益，忽視r員工的精神文化需要，員工缺乏忠誠度。綜上所述，在企業主頗為關注其資金和市場問題的同時，如何留住人才特別是核心人才是企業在競爭中能否立于不敗之地的關鍵，這是長時間來困擾企業主的一個問題。而留住核心員一F僅僅靠物質刺激是遠遠不夠的，必須針對核心員工的具體特點采取相廠友的措施;而在企業內部員工之間競爭越來越激烈的情況下，企業如何客觀、全面地評價員丁的工作業績，選擇并制定合理的人力資源開發與管理政策同樣也是企業面臨的一大難題。
二、如何更新人力資源管理、保持強勁的生命力和競爭力
l、明確企業戰略目標.做好人力資源規劃。企業的總體戰略是制定人力資源規劃的基礎，只有企業根據自身情況，制定出相應的發展戰略，然后依據企業總體戰略分析企業人力資源以及外部人才市場現狀，制定合理的人力資源規劃，才能保證企業能夠為自身的發展及時提供必須的人才
2、建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設。當企業發展到一定階段，沒有一套科學完善的制度是很難保證企業的長期發展的。因此，如何制定一套完整而有效的規章制度就成為中小型企業當前應當解決的基本問題。
3、創建以人為本的“家”的企業文化。中小型企業主也應加強對員工的包容心和愛心，這將增強員工的向心力和凝聚力。特別是家族企業，由于深受“先家族后企業”觀念的影響，使得它成了排斥外來員工的一種“家”的文化。家族企業想要謀求企業的進一步發展。就必須要吸引和留住一大批高技術、管理人才。因此，必須打破這種“先家族后企業”的觀念，強調平等對待家族內員工與外來員工，融合企業內部的各種力量，為實現自身價值的愿望。匯聚到一個共同的方向，使員工產生歸屬感，愿意與企業同甘苦、共命運。超級秘書網
4、投資現有人力資本，加強對員工培訓的力度，促進和做好員工職業生涯的管理。由于中小型企業資源相對缺乏，在現有財力、物力和資源的情況下，投資現有的人力資本，開發其潛能，科學合理的做好人力資源的開發和管理，使其人力資本增值增效不失為一個雙贏的辦法。
5、任人惟賢、廣納人才。企業主在科學的做好人力資源規劃的基礎上，應采用現代企業員工招聘方法，因人設崗，任人惟賢，高位能人居之，有效、合理地用人，既不會造成企業內人才的浪費，同時也保證了企業的長足發展。
6、建立現代企業員工激勵機制，需要科學的分析，研究不同員工群體的共性和個性，找到激勵的支點，制訂不同的激勵政策，采取不同的激勵模式。根據馬斯洛的需求層次理論，用福利待遇激勵滿足員工最基本的生存需要;用情感關懷激勵滿足員工中間層次的需要;用事業精神激勵滿足員工自我實現的最高層次的需要。這將大大有利于增強和鞏固員工對企業的忠誠度和歸屬感。結語我國中小型企業只有通過不斷改善企業內部環境，才能逐步減弱其在人力資源管理方面的劣勢，才能使企業在人才競爭激烈的環境中吸引和獲得企業所需人才，為己所用，才能保證企業的持續穩定和員工個人的雙向協調發展。
企業家理論和管理者理論是解釋企業的兩種重要理論。這兩種理論都對企業的實踐活動產生了重要影響。其中，企業家和管理者職能與角色定位更是影響了從公司治理結構到職業經理人引入等一系列管理理論與實踐活動的發展演變。盡管如此，企業家和管理者職能與角色定位的理論應用條件仍未得到充分研究。特別是沒有進一步明確企業家和管理者的差異究竟體現在治理形式上還是體現在行為特征上。本文認為這一問題的實質在于不同條件下對兩種不同素質的需求。企業家和管理者職能和角色定位可以體現為企業的兩種控制權存在形式，但其本質是不同條件下企業發展所需要的兩種不同的職能和素質。通過評述企業家和管理者理論文獻，并分析影響職能和角色定位的約束條件有利于明確這一問題。
一、企業家和管理者職能與角色定位評述
1.企業家的職能和角色定位問題
熊彼特和德魯克認為企業家是“創新者”。熊彼特認為企業家是不斷在經濟結構內部實行“革命突變”，對舊的生產方式進行“創造性破壞”，實現生產要素的新組合的人，是推動國民經濟向前發展的主體。[1]，[4]
不同于熊彼特，馬歇爾和柯斯納認為企業家的職能是“創造均衡”。馬歇爾認為，企業家能夠以自己的創建性、洞察力和領導力，發現和消除市場不均衡狀態，創造交易機會與效用、為生產過程指明方向，使生產要素組織化。企業家的機能不是脫離市場結構的作用而存在，而應該是促使市場發揮作用。因此，承擔發現和修正不均衡狀態的市場是企業家的根本作用。柯斯納強調企業家在獲取和使用信息方面的作用，認為企業家是決策者、“企業家對利潤機會的敏感反應，使得他在‘市場過程’中起著關鍵性的作用?！盵2]
企業家的角色定位可以從組織和市場兩個方面分析。在組織內部，馬歇爾將企業家才能作為一類生產要素，把企業家看作內生實體，即企業家是把土地、資本、勞動以及企業家才能本身等生產要素按最有效的方式組織起來，實現資源的最優配置。熊彼特則把企業家看作外生實體，認為企業家于企業之外追求個人效用，創新是企業家的唯一功能。實際上，創新活動往往并非持續的，而可能是離散的，因此，除了創新之外，通過經營活動維持企業的運營也是企業家的重要職能，同時也是創新的基礎條件。[3]
對于企業家在市場中的角色也存在兩種不同觀點。熊彼特將企業家看作是均衡的破壞者，企業家為追求利潤目標實現新的生產要素組合，從而打破均衡狀態，隨著進入者的增加，導致獲得利潤的機會逐漸消失，市場再次恢復至均衡狀態?？滤辜{、卡森等則把企業家看作是均衡的恢復者，由于信息不完全和人的有限理性，市場常處于一種不均衡的狀態，企業家為了獲取租金通過重新配置資源將市場再次導入均衡狀態。因此，企業家既可能是均衡的破壞者，也可能是均衡的恢復者。無論如何，企業家都是一種能夠改變經濟結構原有狀態的因素。
2．管理者的職能和角色定位問題
“管理者理論”源于伯利和米恩斯的實證研究所提出的“控制權與所有權分離”這一命題。企業的管理者理論強調管理者主導企業，承認管理者的重要性。管理者成為推動企業發展主導者的前提是委托關系。理論中廣義的關系泛指承擔風險的委托人授予人某些決策權并與之訂立或明或暗的合約。狹義的關系則專指公司的治理結構，即作為委托人的出資人授予人(管理者)在契約(如公司章程)中明確規定的權利(控制權)。凡在契約中未經指定的權利(剩余索取權)歸屬委托人。所有者和管理者之間屬于典型的關系。
不同于企業家的職能，管理者職能則更強調在委托框架下行使微觀管理職能，特別強調了管理者與所有者權利的契約。而這一限定的權利框架必然對“創新”以及其它旨在改變經濟結構和資源配置方式與方向的決策活動形成約束。明茨伯格的管理者角色理論也是進一步將管理者職能向微觀和業務層面推進。因此，相對企業家，管理者的職能受到契約更為明確的限制，對于均衡和不均衡市場狀態的改變意愿和能力均受到抑制。可以理解為，管理者是在以契約為載體的一定目標限制下行使權利，目標是根本要求，創新、打破或達成均衡僅是實現目標的手段之一而已[5]。
可以從管理者的目標約束來看待管理者的角色定位問題。傳統的企業主型廠商理論認為企業家的目標是利潤最大化，達到這個目標所遵循的原則是邊際成本等于邊際收益。隨著管理者控制型企業取代企業主型企業成為現代企業主要組織形式后，管理者型企業家的行為目標與企業主型企業家的行為目標相比，已發生重大變化，傳統的利潤最大化理論已不能充分解釋現代管理者型廠商的行為。鮑莫爾(Baumol，1959)、莫里斯(Marris，1964)和威廉姆森(1964)發展了企業的管理者理論模型，其區別在于對管理者目標和股東約束有不同的假設。鮑莫爾認為，管理者是在最小利潤約束條件下追求銷售收入最大化；瑪瑞斯認為管理者是在最小股票價值約束條件下謀求增長的最大化；威連姆森則認為，管理者是在最小利潤約束條件下謀求效用函數的最大化。
考察眾多的管理者模型可見，盡管企業的管理者理論突破了傳統的企業利潤最大化的假說，但無論是“銷售額最大化”、“增長最大化”，還是“管理者效用最大化”，無一不受到量化目標的約束。管理者的角色就是定位于完成某一系列特定目標約束下的任務。這一目標對于管理者而言往往是剛性的約束條件，是管理者行使控制權的前提。
通過以往的理論研究可以發現，企業家和管理者的職能與角色定位存在顯著差異，這種差異一方面體現了企業對公司治理形式的要求，一方面體現了企業對行使控制權的主體的行為特征要求。這一差異常常體現在企業實踐中，有的體現在公司治理形式上，如，企業所有者控制企業或者通過委托關系由管理者控制企業；有的體現在人力資源配置上，如，使用企業家型人才還是管理者型人才。該問題的關鍵在于企業家和管理者職能和角色定位受到特定條件的約束。本文主要分析創新的內容與層次、環境震蕩性等兩類約束條件。
二、創新的內容與層次對企業家和管理者職能及角色定位的影響
在企業家和管理者的范疇下，創新的內容和意義存在差別。
企業家理論的觀點把企業家看作是破壞均衡狀態的“創新者”，或是創造均衡狀態的“創新者”。無論是哪種“創新者”，從企業家理論的源頭來看，都隱含著企業家對經濟結構這一宏觀范疇的重要影響[6]，即企業家的存在，要么使現有的市場競爭結構發生變化，體現為企業家變革原有經濟結構、生產方式使企業獲得了競爭優勢，打破了原有的均衡狀態；要么使不均衡的市場結構走向均衡，體現為企業家促使市場機制發揮作用，創造了交易機會，給資源配置方式指明了方向[8]。無論是那種類型的“創新者”，企業家的影響都主要作用于宏觀的經濟結構，在過程上企業家是相對模糊的，而在結果上，企業家是面向超出企業微觀層面的更高一級系統的。因此，可以認為企業家的創新活動面向介于企業邊界和行業邊界之間，甚至超出行業邊界，達到更高一級經濟結構之間的區域，而企業家創新活動的結果則改變了企業甚至行業邊界或者企業在行業內的位置。
管理者理論的觀點是把管理者看作委托契約的履行者。委托關系對管理者的約束是限定在某一框架范圍內的責任集合，主要的管理者模型將其描述為利潤最大化、銷售最大化、增長最大化、管理者效用最大化等多種目標形式。管理者在契約的約束下，以殊途同歸的目標形式履行委托關系，其目標具有相對清晰的、可量化的、可考評的特征。通過上述目標形式可看到，管理者的目標責任是在企業微觀層面的框架內通過資源優化和機會識別推動企業實現既定目標。從通常的管理者委托契約的內容來看，管理者的影響應該主要體現在企業內部，而很少體現在超出企業邊界以外的經濟結構中。企業組織框架內各業務層次創新績效的取得大多是實現明確的契約目標的手段。因此，可以認為，管理者的創新活動多是面向企業組織邊界以內的具體業務活動，借由這些業務取得的績效實現委托契約規定的目標。這一層次的創新往往不能改變企業所在的更高一級經濟結構的格局。例如，增加產品規格和外觀等業務層次的創新活動，往往能夠推動利潤最大化、銷售最大化等契約目標的實現，但較少能夠改變行業內的競爭結構和原有的企業邊界。
從創新內容和層次的角度來看，企業家和管理者的職能和角色定位存在顯著差異。企業家的職能和角色往往隨著影響宏觀經濟結構的“創新”活動的終止而發生轉變。從企業家理論和管理者理論的基礎文獻來看，企業家和管理者兩種職能和角色定位，其創新的內容和層次是不同的。前者重在改變經濟結構的宏觀問題，改變企業配置資源的方式和方向，企業的邊界、行業的邊界，市場結構因此而可能發生變化；后者則旨在優化企業組織范疇內的微觀問題，提升企業組織邊界內的資源配置效率和業務績效，往往不伴隨企業邊界的變化。
三、環境震蕩性對企業家和管理者職能及角色定位的影響
企業家和管理者的職能和角色定位對于環境的震蕩性具有不同的適應性特征。我們將制度震蕩性、市場震蕩性和技術震蕩性看作環境震蕩性的三個構成部分[9]，可以體現為宏觀經濟政策、市場需求與競爭結構和技術進步等因素的劇烈變化。從企業本位角度看，旨在應對環境震蕩性的制度創新要求和技術創新要求，必然對企業家還是管理者職能和角色定位產生重要影響。從客觀環境角度看，市場震蕩性和技術震蕩性的源頭同樣可能來自于企業內部企業家和管理者職能與角色定位的不同狀態。
在相對穩定的環境里，隨著市場震蕩性的消除，企業自身對制度變革和技術變革的內在、外在要求往往都不高，過度的企業家職能和角色定位傾向可能導致低效率。在實踐中可表現為，企業過早進入了某個新興技術或需求領域，而形成原有“均衡”或“不均衡”狀態的外部條件尚不具備，“創新”活動往往不能發揮作用。同理，制度震蕩性和技術震蕩性的消除或減弱，也存在類似的反應。在此類環境下，管理者職能和角色定位在限定的企業和行業邊界內達成契約目標是適宜的，得益于制度、市場和技術環境的穩定所帶來的確定性。因此，定位于在委托關系明確的框架內行使責任的管理者職能和角色定位往往較之企業家職能和角色定位更有效率。
在震蕩的環境里，即外部政策變化莫測、技術環境復雜（技術創新活躍，技術進步方向不明等）、市場需求和競爭結構復雜等，企業的邊界變得不穩定，企業資源配置的方式和方向面臨重大選擇，行業邊界模糊，經濟結構變化。隨著，制度環境、市場環境和技術環境的震蕩，企業面臨的不確定性大大增加，在確定的框架目標下完成契約的困難加大，管理者職能和角色定位面臨挑戰。管理者或者需要應對變動的政策環境，或者需要把握變動的顧客需求和應對更高的競爭強度，或者需要對企業的技術道路做出戰略選擇，甚至可能同時面臨上述兩類或三類環境震蕩的共同作用。隨著不確定性的增加，管理者風險不斷累積，在契約規定的授權范圍內解決問題的可能性大大降低。此時，企業家職能和角色定位顯示出優勢，機會敏感特征、創新特征和承擔風險特征得到充分釋放[10]。面對不確定性環境震蕩，以“創新”為特征的企業家行為特征能夠容忍模糊性、降低風險厭惡、超越既有框架重新思考環境震蕩對企業資源配置方式和方向的影響，面向新的經濟結構做出相應的調整和選擇。這種職能和角色定位，有利于在環境震蕩中，建立新的“均衡”或“不均衡”的穩定結構，或者能夠迅速成為穩定架構中的重要組成部分。
結語
企業家和管理者職能與角色定位的差異，盡管受到公司治理結構或形式的約束，其根本原因則是企業發展的客觀需要造成了對上述兩種職能和角色定位的不同需求。這一差異的存在，是企業內外部環境對企業發展的要求，是資源優化配置的要求。企業家和管理者職能和角色定位，作為一種資源成為企業的資源配置對象。不同的職能和角色定位既可以通過所有權形式加以區別，也可以不通過所有權形式加以區別；既可以通過委托權限作為區分標準，也可以不通過委托權限作為區分標準，其根本的差異在于對二者的行為特征和根本素質的內在要求不同。
企業家和管理者職能和角色定位分別適用于不同的資源條件和發展需要等約束性條件，主要應包括創新內容和層次、環境震蕩性等約束條件等。約束條件的改變導致對企業家和管理者職能和角色定位內在要求的改變。應對不同的約束條件，企業家和管理者職能與角色定位各有所長。充分發揮二者所長，能夠更有效的針對不同約束條件合理選擇資源配置內容、方向和效率。盡管企業家和管理者職能與角色定位體現了企業發展的不同需要，但二者之間并無剛性界限，完全可以在一定條件下實現柔性轉換。例如，通過公司治理形式或授權范圍的變化可以使管理者轉變為企業家職能與角色定位，通過明確的經營目標框架也可以使企業家轉換為管理者職能與角色定位。這一轉換的前提，卻并非上述授權范圍或治理形式的變化，而必然是相應行為主體符合實現這一轉換的基本素質要求和條件。
參考文獻
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(三)穩健性檢驗
為了確保文章結論的可靠性，本文進行了穩健性檢驗，主要采取替換變量重新進行回歸的方法:(1)替換企業盈利能力衡量指標，凈資產收益率(ROE)為稅后利潤與凈資產的比值，一定程度上反映了股東的收益水平，因此，可用凈資產收益率替代原模型中衡量企業盈利能力的相應指標;(2)替換企業償債能力衡量指標，流動比率是流動資產與流動負債的比值，反映企業短期償債能力，故可用流動比率替代原模型中的相應指標，為區分前文股權集中度的表示方式，同時借鑒流動比率的另一名稱—營運資金比率，故文章中的流動比率用WCR表示;(3)替換企業股權集中度衡量指標，采用公司前10大股東持股比例之和(CR10)作為企業股權集中度的變量。通過觀察發現，衡量指標變化后的回歸結果，只是數值量上發生了變化，所反映的實質并未改變，這說明本文的研究具有良好的穩健性。
五、結論與啟示
(一)主要結論
本文以40家滬深兩地上市的房地產企業為樣本，分析了企業跨區域發展程度及經營業態與企業績效的關系。通過對樣本企業20112015年度相關數據的實證分析，主要得出以下結論:(1)房地產企業跨區域發展程度與企業盈利能力間呈S型關系。具體來說，隨房地產企業跨區域發展程度的增大，企業盈利能力先降低，再上升，最后隨成本的增加盈利能力又降低，同時企業跨區域發展程度與企業償債能力也呈s型關系;(2)房地產企業對旅游地產、物流地產及養老地產等新興業態的涉足在目前的階段下會降低企業盈利能力和償債能力，即新業態的涉足負向影響企業績效;(3)房地產企業股權集中度負向影響企業盈利能力，同時也會提升企業負債水平，增大企業的償債風險。
(二)研究啟示
首先，經營狀況良好的房地產企業可考慮實施跨區域發展戰略。在我國區域壁壘日益減小及房地產業依然存在“政策救市”的情況下，房地產企業應積極實施跨區域發展戰略。為了減少跨區域發展前期面臨的學習成本及交易成本，企業在進入新區域時可以選擇并購或戰略聯盟的方式。同時，企業應避免盲目性擴張，實時關注企業內部發展狀況及外部政策變化，調整跨區域發展程度、速度及目的地的選擇。雖然房地產企業在進行跨區域發展過程中成本與收益并存，但只要把握好“度”，使企業跨區域發展水平保持在峰值以下，實證證明企業在不同區域的投資組合會對企業盈利能力產生正面影響。
一、企業管理與人員管理的關系概述
一、在企業的投資決策上
企業資金的投資決策，是企業運行管理中的一項最重要的工作。而投資決策指的是企業經營活動中對資金數量、投向和所要預測的結果（即目的）進行的一種經濟策劃活動。對投資決策進行預決算的主體是企業的財務部門。免費論文，企業財務管理。反過來說就是企業財務部門對企業投資決策有著直接作用。但真正起到決策性作用的，還應由企業領導決策層作出決定，是決策主體，具有決定性作用。而企業財務管理在企業投資決策中只起到協助作用，是以執行的方式直接參與運作，沒有決定性意義。其主要表現在投資決策中，對預算進行直接作用，而沒有決定與否決權，對決算只是以直接參與的方式執行，是執行主體，與企業決策層形成協作關系，但不能脫離相關決策層而獨立存在。另外，對于企業其他管理工作與財務管理工作之間的關系，是相互滲透，相互協調的，而不是相互獨立和分離，其目標都是為企業的發展的總目標而各施其職、各盡其責來完成自己的工作，最終為企業的發展和繁榮盡自己的努力。如果互相之間脫離而形成自我獨立，離開了其他管理工作的協調配套，其管理就變成空中樓閣，是具有盲目性的。
二、在資金運作上
企業資金的運作，是通過財務管理部門來執行的，而企業資金的增值則是通過企業財務管理來實現。其主要表現在企業資金運作中，財務管理部門根據生產情況、銷售情況和庫存（原料和產品）情況對資金進行調控，使有限的資金得到合理的調配，實現價值的最大化。這也是企業財務管理所追求的最終目標，同樣也是企業管理的最主要目標。
然而，往往有些企業財務管理在管理工作中表現出來的企業價值只是高額的賬面利潤，表面上看是增高，效益高。事實上，這些高額利潤的賬面利潤背后往往隱藏著一些難以表露的實情，如呆賬、壞賬的存在而引起的企業資金周轉不良和一些技術落后、質量差的產品造成的庫存積壓，都不同程度地拖著資金周轉的后腿，其結果表現為賬面利潤高，實際現金凈利潤懸空。
三、在成本控制上
成本管理是財務管理的工作重點之一。傳統意義上的成本管理即節約成本、減少支出。免費論文，企業財務管理。其實降低成本必然能夠增加利潤，但成本增加并不意味著利潤減少。在市場經濟的背景下，其強調的是市場。在市場機制的調控下，物價經常變動，產品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產品成本具有很多不可比因素。如果只是簡單強調降低成本而使企業生產技術固步不前，產品質量得不到保證，由此降低產品競爭力而與市場失之交臂，從戰略上動搖了企業的生產基礎。所以，控制成本要根據市場的變化來調整，而不是一味地簡單地強調降低成本。對于財務意義上的成本管理是成本效益管理，是要節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。至于那些能夠給企業帶來結構升級，提高質量、市場競爭力和經濟效益，還有那些雖然看起來增加了企業負擔從長遠看能使企業持續經營和蓬勃發展的費用支出，則必須給予保證和支持，作為企業財務管理職能部門應靈活掌握市場行情，運用現代高科技產品——多媒體計算機網絡進行市場運作，尋找相關信息，適當調整企業生產資金，協同生產管理部門，在保證產品質量的前提下，把成本控制在適當價位，使生產出來的產品既能具有強大的競爭力又能創造出高額利潤，才能為企業的蓬勃發展夯實基礎，在市場競爭中站穩腳跟。
四、在利潤分配上
作為利潤分配的直接執行部門，企業財務管理部門在利潤分配上起著直接作用，其對企業資金在各部門的共同努力下創造出來的用于報酬分配上的那部分利潤的分配，是在市場經濟條件下以分配原則為基礎進行分配，能夠體現企業職員的貢獻程度，使工作人員能夠持續地為企業生產付出勞動，從而推動企業不斷向前發展，這已成為一種習慣性規律，也是企業發展的主要動力。利潤分配的合理與否直接關系到每個員工的經濟利益，反過來關系著企業的運作是否正常，從而影響到企業整體目標。所以，作為企業財務管理職能部門應當以新經濟政策條件下的分配原則進行合理分配，使員工勞有所得，多勞多得，少勞少得，不勞不得。免費論文，企業財務管理。免費論文，企業財務管理。同時還要根據技術層次、知識結構、貢獻大小來作為依據使工資報酬能真正體現所付出的勞動量、技術系數和貢獻量以實現企業效益的最大化。當然對于股份制的利潤分配，不可能以短期利益而喪失遠景目標。以上這些雖然與財務職能部門關系不大，其分配主體是由股東執行但執行主體應認真做好相關工作，既能以企業效益在合理分配下實現最大化。其意義在于能夠調動職員的工作積極性，以最大的工作熱情換取最高的收益，從而在真正意義上使企業的效益已不可爭議得到最佳體現。
關鍵詞：城建公司；流程再造；企業項目管理；企業項目管理決策層；管理層；實施層；執行層
Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level
中圖分類號TU2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、我國城建公司現階段企業管理的問題根源
1、概述
城建公司是地方政府因應城市發展的需要而成立的承擔政府開發管理職能、受當地人民政府的委托進行征用土地、拆遷、安置的建設開發公司。
隨著國民經濟產業結構的調整，地方政府固定資產投資加大，這必將給地方城建公司的成長和發展帶來新的機遇和挑戰。一方面，固定資產投資規?？倲挡粩嘣鲩L，固定資產投資范圍越來越廣，從最初單一的市政基礎設施建設，陸續擴展到房建、地鐵，特別是地方城市不斷出現的新城市建設、國家安居工程建設，以及城市軌道建設；二來，單個固定資產投資項目投資額越來越大，項目所綜合專業工程越來越多，涵蓋從市政道路、土建安裝工程、通訊一體化等。另外，隨著國家固定資產投融資體制改革不斷深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融資的平臺，承擔地方政府債務轉化。
隨著這些固定資產投資特性的轉變，對承擔著地方政府固定資產投資建設者的城建公司來說，只有隨著經濟特性的發展，不斷推動公司內部從企業文化到企業組織流程的變革，才能不斷滿足企業發展和地方政府投資的需要。
2、企業管理特點及所面臨的問題
城建公司的總經理一般由地方政府指定，組織上一般率屬于政府城建主管部門管轄，城建公司的管理模式及人員組織架構類似于事業單位的基本運作模式。同時，城建公司具有企業單位的特點，從前期的項目立項到項目建設過程中的招投標、材料采購等，必須遵循市場規則，參與市場競爭。城建公司也承擔著地方政府固定資產投資保值增值的工作，城建公司的每項固定資產投資，還須經受住社會化和地方政府財務審計部門的審計。
城建公司企業組織架構一般以職能劃分為主，實行直線職能式組織管理模式，這是一種金字塔型層級命令控制體系。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，職能部門專業能力相對較強而部門間協調溝通機制較少，項目工作聯系更多地通過職能部門經理上升到主管層面解決。職能部門內部還存在專業、崗位不同分工，根據不同的項目，安排相應的專業技術管理人員進行管理。如下圖1.
這種組織的工作程序和職責規范明確，便于工作控制。但是，職能部門間的協調溝通機制繁瑣、信息流程耗時較長且效率低下，越來越不適應多項目發展的需要。特別是隨著單個建設工程項目規模、投資額越來越大，專業類別越來越多，項目建設的成敗越來越取決于建設項目的流程控制和專業精細化分工及專業間順暢的溝通協調機制。
另外，隨著城建公司所承擔的地方政府基礎建設項目類別不斷增長的需要與政府企事業單位精簡機構政策導向，也對城建公司的企業組織管理模式的變革和發展提出了新的要求。為了適應不斷變化中的市場環境，滿足地方政府對城建公司企業自身建設的要求，城建公司的企業管理模式及其流程再造逐漸成為了城建公司企業管理不斷發展的必要條件。本文擬以項目管理為出發點，以理順項目管理信息流程、加強項目協調溝通機制為目的，對城建公司的企業管理流程進行梳理再造，塑造企業核心競爭力。
二、城建公司企業管理方法的改進方法初探――企業流程再造
1、企業流程再造概念及方法簡述
企業流程再造，是通過對流程的規劃、設計、運轉及控制等整個程序實行系統地、全過程管理，從而達到全面優化企業功能的目的。其實質是通過對業務流程、技術、人員進行業務信息流程重組來提高組織的運作效率和競爭力，進而提升整個組織的素質，達到對企業經營管理活動的所有流程實行統一指揮、綜合協調。流程再造的結果會直接體現在實現工作目標的路徑和順序的變更上。
流程再造必須創造性地利用信息技術，通過再造轉換管理模式，使先進的信息技術真正發揮管理效益。對國有企業而言管理流程再造雖然不會像其它企業對原有管理流程具有顛覆性，但是從長遠來看利用信息化手段對原有無論是業務流程還是管理進行逐步變革和整合，是企業管理和信息化發展的必然趨勢。
2、城建公司企業流程再造初步探討
鑒于國有企業在企業經營方式、管理模式上的特殊性，國有企業管理流程再造，主要是是利用信息手段為主，以項目為核心，對企業組織架構的管理進行業務流程和管理流程整合、重塑。具體到城建公司的企業管理流程重組，需要考慮企業流程再造的現實性和可操作性，同時兼顧企業組織架構的彈性發展。為此，在不徹底打散企業組織原有基本架構的前提下，利用企業內部人力資源或從社會引入專業項目管理公司，根據不同的建設開發項目，組建相對松散的項目管理機構，對項目的開發建設進行綜合協調管理。如下圖2.
流程改造過程中，主要抓住業務信息溝通機制的幾個方面：會議流程、溝通機制、匯報流程、會議內容、業務內容、基礎數據建立；監督、檢查；項目管理人員崗位再培訓的內容、方式和方法。職能管理人員的再培訓是企業流程再造的基礎，也是企業流程再造能否成功的關鍵。
改造后的企業管理流程特點主要有：
1）管理決策層面，仍維持簡潔的直線式，由總經理、副總經理直接領導，這種信息流程設計使得所有的決策及決策支持信息反饋及時、真實，避免了信息多層傳遞時不及時、失真。
2）管理層面，組建以各職能部門項目管理專業人員參與的松散的項目管理機構，該機構總協調人可根據項目特點的需要，由職能部門負責人分別負責。對于投資規模比較大、復雜的開發建設項目，引入專業項目管理公司承擔項目的主要協調管理職能。保持管理層面的彈性，是本流程改造的主要特點之一，它主要是根據項目的特點及城建公司的發展，對項目的管理層進行彈性調度和管理，既要提高項目管理的實效性，又要使企業管理架構不致無形擴大增加企業管理負擔。而保持項目管理層彈性的方法之一就是合理地利用行業專業管理資源，根據國家行業管理政策，積極利用專業項目管理公司，加強或充實項目管理力量。
3）執行層面，以外聘專業項目管理公司或專業職能管理人員為主，以配套的項目管理信息統計、跟蹤、匯報機制為基礎，打造企業項目綜合信息平臺，它是企業項目實施層信息的匯總，是溝通實施層與管理層、決策層的橋梁，是決策層項目決策管理的基礎。
4）企業信息流程方面，建立以項目為中心的企業信息協調、溝通、決策機制。項目管理的各種會議，是企業在項目上信息協調溝通的主要場所和方法。
三、流程再造過程中應注意的問題
流程再造是對原有流程的打破，這必將引起新舊流程的沖突和反復。因此，詳細制訂和把握流程再造過程中的方法、方式，是企業流程再造能否成功的關鍵。
1、企業管理流程再造必將遇到人力、物力方面的阻礙，統一企業決策層、管理層對流程再造的認識，并加強流程再造的管理，是企業流程再造是否成功的前提。
2、根據新的業務流程，建立完善的企業項目信息機制，理順項目信息在新的企業管理流程中的建立、流轉、決策機制。包括項目信息統計報表，項目信息匯總、溝通，及項目信息化、精細化建設。新流程系統的建立，是流程再造是否成功的基礎和必要條件。
3、建立成熟的企業員工培訓機制。新流程的建立，必然帶來項目崗位工作內容、信息流轉、管理溝通機制的變更。通過管理培訓，加強員工對新流程的了解和把握；通過培訓，讓員工跳出專業的范疇，加強項目管理人員的綜合管理能力，培訓專業管理人員從原來的實施、執行角色向綜合協調、管理角色的轉變，培養項目管理人員的綜合管理能力。流程再造過程中的業務培訓，有利于新業務流程的實施，確保流程再造后管理效率的提高。
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1.2重視學習型管理在知識經濟的背景下,企業學習能力的強弱和對學習技能的掌握構成了企業競爭優勢的重要來源,企業的人力資源管理也更多的表現出學習型的特征。企業通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環境支持,并逐步將企業培育成學習型組織。
1.3變革企業文化在如今的市場環境下,企業文化是促進企業成長無形的精神力量,是成功地實現組織目標的重要保證,同時,知識經濟背景下的企業文化應該是基于人的充分解放和全面發展的、以知識的生產和使用為主要內容的精神文化。所以,新經濟時代的企業文化必須重視在企業內部知識的分享、學習和創造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經驗得以整合成組織的系統知識。
2知識經濟時代企業人力資源管理創新的動因
2.1企業環境的變化技術的發展提高了人力資源管理的技術水平和企業對員工素質的要求,使企業更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業的目標統一起來,尋求企業和人才的可持續發展。
2.2互聯網的普及網絡改變了傳統的時空觀念,也對企業的人力資源管理方式產生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環境;如何選拔合格人才、保持現有人才隊伍的穩定性以及吸引優秀人才成為企業人力資源管理急待解決的難題。
2.3組織的變革知識化和網絡化使組織結構扁平化成為可能,在扁平化組織結構中,創造性的工作愈發重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現的需求也更強烈。顯然,傳統的人力資源管理已經不再適合人才對工作和生活環境的質量要求,會扼殺人才的積極性與活力。
3企業人力資源管理的創新
3.1人力資源管理層次的戰略化企業的人力資源管理需要逐漸從作業性、行政性事務中解放出來,更多地從事戰略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰略意義的管理職能。因此,企業人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉為企業經營業務部門的戰略伙伴,從企業經營戰略的一個執行者,轉為戰略的參與者和制定者,在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。
3.2人力資源管理模式的動態化在信息爆炸、知識更新快速、技術發展日新月異的時代,要求有與之相應的動態發展變化的人力資源管理模式。著眼全局的動態管理,現代人力資源管理的動態管理既體現在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯系起來;又體現在橫向上跨越企業內部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統一管理。
3.3人力資源管理形式的虛擬化人力資源管理的虛擬化是企業采用現代信息技術,以人力資源管理職能業務外包的形式,將企業內部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔,并由它們為企業管理提供服務。目前企業人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業得到優良的服務,另一方面還會因此而降低企業的經營風險,集中優勢和資源關注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業對激烈的市場競爭環境增強了靈活應對環境變化的能力。
3.4人力資源管理方法的個性化人力資源管理的創新是多方面的,對人才的關注使企業必須考慮到人才的不同需要。企業員工的文化背景、心理、工作風格等各不相同,統一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業服務。知識經濟時代企業的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創新,才能跟上時代變化的節奏,使人力資源管理充分發揮其戰略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發展提供服務,實現個人與企業的共同目標。
3.5人力資源管理氛圍的和諧化企業文化雖然不能直接為企業創造價值，但是，沒有良好的企業文化，企業就沒有長久的生命力，早晚會被市場淘汰。優秀的企業文化是企業管理和發展的軟法寶，將“以人為本”的先進理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規范自己的行為，自覺地與企業同呼吸、共命運，從而使企業獲得一種源源不斷的生命力，提高企業凝聚力。企業形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應創新要求，不再抵觸企業改革，而是積極配合企業的改革，有利于人力資源改革及各項制度的順利執行。企業文化應該倡導創新，提倡挑戰，使員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時刻為企業的發展和改革獻計獻策，不斷促進技術和管理的創新。這樣有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執行，有利于實行競爭上崗;有利于以績效為衡量標準的薪酬
制度的實行，從而實現內部分配公平，避免優秀人才流失。
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一、企業信用管理體系的重要性
現代市場經濟的實質是以契約為基礎的信用經濟，信用經濟的主體是各式各樣的企業，企業信用管理制度是社會信用制度的重要組成部分。在市場經濟中，建立企業信用管理制度成為企業長期發展的核心和基礎，也是國內企業具備國際競爭力的根本保障，對企業自身的發展和社會信用制度的完善起著相當重要的作用。
(一)信用是市場交易活動的基本前提
規范有序的市場經濟活動需要建立一個能夠有效調動社會資源和規范市場交易的信用制度。良好的信用關系是企業正常經營與市場健康運行的基本保證。沒有信用，企業不可能正常經營；沒有信用，市場不可能健康運行；沒有信用，市場經濟不可能健康發展；沒有信用，宏觀經濟政策不可能順利實施。
(二)信用是企業發展壯大的重要保障
市場經濟越發達，企業活動范圍越廣泛，信用就越重要。從企業整體看，信用是企業形成凝聚力并且發展壯大的基礎，沒有了信用，企業無法發展壯大；從企業融資看，信用是企業融資的重要條件，如果企業信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能順利融資；從市場交易看，企業只有誠實守信，才能在市場樹立良好的形象，受到客戶和消費者的信賴和歡迎，才能贏得更廣闊的市場。因此，加強企業信用管理，改善企業信用狀況，提升企業信用等級，對于企業抵御市場風險，改善企業融資條件，提高企業整體素質和綜合競爭力，促進企業健康發展和做大做強，實現宏觀調控目標具有重要意義。
由此可見，企業有必要對信用管理體系進行改革或完善，一是企業外部信用體系的管理，二是企業內部信用體系的管理。這里筆者僅就企業內部信用管理體系提出個人的一點想法。
二、企業內部信用管理體系
隨著以解決產權問題為核心的法人治理結構的建立和完善，我國企業面臨的更為嚴峻和緊迫的問題是，基礎管理落后，無法適應當前買方市場和信用經濟的要求。特別是在電子商務飛速發展的今天，信用經濟更是成為當今世界的主流。
當前我國市場信用體制相對比較落后，使得很多在B2B平臺上開展的商務活動難以兌現，線下付款勢必存在著債務拖欠和應收賬款居高不下的問題，影響了企業發展。為了有效規避商務活動中的兌現風險．企業有必要建立和完善企業內部信用管理體系，這也是每個企業微觀經營管理機制改革的關鍵環節。
(一)問題分析
在傳統經濟體制下，企業的經營管理是在計劃與行政管理之下進行的，企業之間(包括企業與銀行之間)的交易大多是在同一個所有者或管理者的統一安排下進行的，企業無須過多關心信用和風險問題。進入市場經濟體制后，企業變成了具有獨立法人資格、獨立自主經營的經濟主體。這時沿襲傳統管理體制的企業，其信用管理和風險控制能力的欠缺開始暴露出來，并逐漸成為制約企業健康、穩定發展的瓶頸。當前，我國大部分企業在信用管理方面存在著如下幾個方面的問題。
1．經營管理目標的偏差。近幾年來，我國許多中小企業在發展上大致都經歷了以下過程：初期資金高投入，銷售額高增長，后期則低回報，甚至出現經營危機。在買方市場和賒銷方式下，一個企業如果過份注重銷售業績的增長，雖然能快速擴大賬面銷售額，但其背后的財務狀況卻不容樂觀，應收賬款上升，銷售費用上升，負債增加，呆賬壞賬增加，利潤隨之下降。這些問題的根源就是企業經營管理目標的偏差。有的企業管理者為了應付上級主管部門業績考核，不顧企業長遠利益，一心追求眼前利潤；有的企業迫于市場競爭壓力，單純追求銷售額增長，偏離了最終利潤這一企業最主要的目標。企業經營管理目標發生偏差，使企業的信用大打折扣，信用管理自然名存實亡。
2．基本管理職能的欠缺。在我國企業現有的管理職能中，應收賬款的管理職能基本上是由銷售部和財務部這兩個部門承擔的。然而在落實應收賬款的過程中卻常常出現由于職責分工不清而導致兩個部門相互推托的現象，這樣就使得應收賬款的處理效率十分低下，甚至出現管理真空?；竟芾砺毮艽嬖谇啡?，使這兩個部門由于管理目標、職能、利益和對于市場反應上的差異，都不可能較好地承擔起企業信用管理和應收賬款管理的職能。
3．應收賬款管理的滯后。我國絕大多數中小企業應收賬款管理的重點是如何“追賬”。有些企業的銷售人員、財務人員耗費大量精力參與討債，有些企業甚至專門成立了追賬機構，但收賬效果并不理想。主要原因是，這些企業忽視了交易之前和交易過程中的信用管理，將應收賬款管理的重點放在“事后收賬”，結果使應收賬款得不到合理的控制，還花費了數倍于應收賬款正常管理的成本，損失慘重。應收賬款管理明顯滯后，使企業一時無法收回賬款，使得各方面的資金周轉不開，影響了企業的正常發展，甚至面臨倒閉的境地。
4．．信用管理方法的落后。在目前銷售業務管理和財務管理上，我國大多數企業還沒有很好地掌握或運用現代先進的信用管理技術和方法。比如對客戶的信用風險缺少評估和預測，交易中往往是憑主觀判斷作決策，缺少科學的決策依據。在銷售業務管理上，由于缺少信用額度控制，往往是重權力而不重職能，一旦出現風險問題又相互推卸責任。在賬款回收工作上更是缺少專業化的方法，在銷售提成的激勵下，業務人員拉到大量訂單之后寄希望于一些缺少專業技能的人員去收賬，企業最終只能品嘗大量呆賬造成的苦果。
(二)基本解決方案
企業要想從根本上解決以上信用管理方面存在的問題，應該從以下幾個方面著手。
1．建立合理的信用管理組織機構。目前我國企業在組織機構及其職能設置上不能適應現代市場競爭及信用管理的要求，主要表現在：企業最高管理決策層缺少對信用決策業務的領導和控制；信用管理職能劃分不清，大多是支離破碎地分布在銷售和財務部門，其結果往往是只重權力不重職能；部門內部管理目標、職責和權力不配套，而且部門問在信用管理上缺少協調和溝通；缺少獨立的信用管理職能和專業化分工
針對上述管理現狀及未來企業管理現代化的要求，提出如下解決方案：
(1)企業應當建立一個在總經理或董事會直接領導下的獨立的信用管理部門(或設置信用監理)，有效地協調企業的銷售目標和財務目標；同時在企業內部形成一個科學的風險制約機制，防止任何部門或各層管理人員盲目決策所導致的信用風險。
(2)將信用管理的各項職責在各業務部門之間重新進行合理分工，信用部門、銷售部門、財務部門、采購部門等業務部門各自承擔不同的信用管理工作，必須按照不同的管理目標和特點進行科學的設計。例如，在傳統上銷售人員壟斷客戶信息的問題，必須通過各部門問在信息收集上的密切合作以及信用部門集中統一管理加以解決。
(3)一些企業已成立的追賬機構(如清欠辦)應劃歸信用部統一領導，更加專業化地開展工作。首先，在業務程序控制中強化信用風險控制環節，使各部門分工協作，盡量減少信用風險帶來的損失；其次，實現對客戶信用管理的職能化、專業化，主要是對客戶資信進行管理，對交易的事前、事中和事后各個階段、各個環節，全方位地進行客戶信息搜集、評估和監控；再次，在有客戶來訪時，信用管理部門負責將公司的信用情況向客戶進行說明展示，以促進有效銷售；最后，信用管理部門通過對各部門人員的培訓，形成企業內部對客戶信用風險的共識。
2．改進銷售／回款業務流程?，F代企業管理在傳統職能分工的基礎上，更加注重部門間的協調作用和流程設計。例如20世紀90年代中期開始的業務流程再造和ERP解決方案就充分體現了這種管理趨勢。銷售／回款業務流程是企業關鍵性的業務流程之一，最為重要而且復雜。企業實施信用管理，可以有效地將企業銷售和回款業務活動中的各個環節有機地結合起來，以流程設計的方法，跨職能部門地實現銷售業績增長和降低收賬風險這兩個最基本的目標，從而為企業帶來較大的利潤增長空間。(筆者在這里建議有條件的企業應用ERP專業管理軟件來實施對企業內各流程的掌控。)
實行全程信用管理模式需要建立和改進的業務流程包括如下一些基本項目：客戶開發與信息搜集業務流程；客戶信用評級業務流程；訂單處理與內部授信業務流程；銷售風險控制業務流程；款回收業務流程；債權處理業務流程。企業通過上述各項業務流程的建立和改進，將在銷售／回款這一企業最重要的價值鏈中獲得較大的增值，其中賣方(企業)信用控制能力的提高和買方(客戶)信用風險的降低是使各項業務流程得以改進的關鍵。比如某公司就是應用ERP管理軟件對信用實行良性管理。他們把事先想好的信用評估方式寫入程序，使其產生一個新的專門用于信用評估的程序，該程序包括企業所需要的客戶信用資信。
3．建立全過程信用風險管理制度。實際經營管理過程中，一些企業不能很好地實施信用管理，是因為缺少一套比較完整而科學的信用管理制度。比如，許多企業不斷頒布各種應收賬款的管理規定，但往往達不到預期的效果，以至于不得不朝令夕改，頭痛醫頭，腳痛醫腳，究其原因在于相關的規章制度沒有系統化的設計。企業可以從以下三個方面來制定信用管理制度方案。
(1)事前控制一一客戶資信管理制度?？蛻艏仁瞧髽I最大的財富來源，也是企業最大的風險來源。為了搞好企業信用管理，企業必須首先做好客戶的資信管理工作，尤其是在交易之前對客戶信用信息進行收集調查，實施風險評估，具有非常重要的作用，而這些工作都需要在規范的管理制度下進行。目前我國許多企業需要在五個方面強化客戶資信管理：客戶信用信息的搜集、客戶資信檔案的建立與管理、客戶信用分析管理、客戶資信評級管理以及客戶群的經常性監督與檢查。
(2)事中控制——賒銷業務管理制度。企業在交易過程中產生的信用風險主要是由于銷售部門或相關的業務管理部門在銷售業務管理上缺少規范和控制而造成的。其中較為突出的問題是對客戶的賒銷額度和期限的控制。一些企業在給予客戶的賒銷額度上隨意性很大，銷售人員或者個別管理人員說了算，結果往往被客戶牽著鼻子走。實踐證明，企業必須建立與客戶之間直接的信用關系，實施直接管理，改變單純依賴于銷售人員“間接管理”的狀況。因此，必須實行嚴格的內部授信制度，這方面的制度化管理應包括三個方面：信用政策的制訂及合理運用、信用限額審核制度以及銷售風險控制制度。
