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（二）服務外包行業對英語人才的需求在全球的服務外包行業中，印度是最大的服務外包國家，自20世紀末以來，承接了國際服務外包業務總量的80%，尤其在IT外包領域業務承接量比重更大，形成了印度獨攬世界服務外包行業的基本格局。雖然各種分析和資料顯示，中國是印度服務外包業最大的威脅，在未來很有可能成為印度最強大的對手，但是隨著我國服務外包產業規模的高速增長，服務外包專業人才卻逐漸在數量、質量與結構上呈現與企業需求不匹配的情況，如專業人才短缺、能力較弱、流失嚴重、供給不足、結構不合理、人才培養與崗位需求不匹配等問題，服務外包人才培養問題已經嚴重制約了我國服務外包產業的健康持續發展。雖然中國擁有大量具有一定素質、低成本的人力資源，但是具有從事外包服務業務能力又熟悉業務并能熟練運用英語的專業人才比較匱乏。全球85%以上的服務外包項目都需要英語進行溝通交流，如軟件外包中，英文軟件就占據了80%以上，而國際呼叫中心服務就更離不開英語，可以說，英語語言能力已成為跨國公司選擇接包方的重要因素之一，而對于中國外包企業來說，如果想成為主要服務外包地區，必須要克服語言障礙，這也成為了僅次于成本因素的第二大問題。教職成[2011]6號《教育部關于充分發揮職業教育行業指導作用的意見》中指出“推進構建專業課程新體系，實現專業課程內容與職業標準對接。要指導、參與職業學校專業設置標準和教學指導方案開發。要以提高學生綜合職業能力和服務學生終身發展為目標，緊貼國家經濟社會發展需求，結合產業發展實際，指導學校加強專業建設，規范專業設置管理，更新課程內容，調整課程結構，探索教材創新，實現職業教育人才培養與產業，特別是與區域產業的緊密對接?！痹谌绱苏咧笇拢呗殞W院商務英語專業應加大專業人才培養力度，調整人才培養方向和目標，針對職業和崗位需要設定課程內容，真正從職業標準內涵出發，使商務英語專業畢業生與職業標準和崗位要求相符。
二、當前商務英語專業人才培養與服務外包職業標準對接現狀
目前，我國個別城市成立了專門的服務外包學院，部分學院成立了服務外包相關專業，或者是在課程設置上安排了一到兩門服務外包相關的專業課程。缺少針對服務外包崗位實際開設的課程，且課程注重語言的理解和語法的掌握，缺少與服務外包業務和崗位需求為重點的內容。大部分學生在校期間沒有接觸類似外包業務情景和真實工作場景學習的機會，導致學生不能準確、有效地掌握英語知識。在目前的教育體制下，大部分學生雖然通過了高職高專使用英語應用能力A級考試，甚至大學英語四、六級考試，卻嚴重缺乏實際工作經驗，與服務外包企業的需求相差很大。通過對在服務外包企業實習的商務英語專業學生進行調查發現：首先，學生知識面窄，專業英語詞匯了解少；其次，知識運用能力差，處理的文件語法錯誤百出；經過一段時間的企業培訓和實踐后，能與客戶進行基本信息的交流，處理和完成服務外包業務中一般性的工作，如對一些基礎的資料進行翻譯，讀懂簡單的客戶信函并回復，書寫基礎的技術材料等，能達到外包企業低端崗位的要求，而諸如隨時與發包方進行業務溝通，正確理解項目中的英語資料，并根據業務發展情況撰寫英文報告等中級層次的要求差距較大。
三、商務英語人才培養與服務外包職業標準對接實現途徑
（一）開拓多種渠道，遞進開展人才培養，建立健全校企合作機制第一，建立長期穩定的服務外包校外實訓基地，為人才培養模式改革搭建平臺，及時了解行業企業需求，校企統籌協調，組織學生參加培訓，為深度合作奠定堅實基礎。第二，通過頂崗實習、工學交替等人才培養模式改革，做中學、學中做，提升學生的職業技能、綜合素質及就業競爭力。校企共同制定培訓和工作計劃，確保工作與教學安排的目的效果統一。第三，通過訂單培養模式，組建企業訂單班，校企共同制定教學計劃，企業主要負責企業文化和業務技能講授，實現校企共育共教，學生技能培養和就業目標明確，達到在校學習和崗位工作的無縫對接。第四，建立校企合作長效機制。聘任企業負責人作為專業指導委員會委員、建立校企合作領導小組和工作小組，根據合作的不同階段和企業需求采取了頂崗實習、工學交替、訂單培養、勤工儉學等合作模式，制定校企合作管理制度文件，明確學校、企業、教師、學生分別享有的權益和承擔的責任，成果共享、責任共擔，實現校企生有意愿、有保障、有效果，三方共贏。
（二）培養目標對接產業轉型升級和區域產業發展課程設置對接崗位能力立足外貿轉型升級和服務外包產業發展，將培養服務外包技術技能人才增設為商務英語的培養目標之一，通過服務外包行業企業典型工作任務分析，根據課程設置對接崗位能力，夯實服務外包基礎技能培養，并根據人才培養要求增設服務外包理論與實務、服務外包英語、英文數據處理、BPO崗位技能訓練等相關專業課程。校企分析歸納服務外包崗位技能點，確定或調整服務外包相關課程教學內容和模式，采用任務驅動、項目導向、教學做一體化等工學結合教學模式，重點打造“4+1”職業能力：英語應用能力、計算機應用能力、數據錄入能力、溝通表達能力+服務外包業務能力，不斷縮小學校人才培養與企業人才需求的差距，提升學生行業就業競爭力。
（三）引企入校，實踐教學對接企業生產，搭建教學做一體化平臺學院或專業可與當地服務外包公司創新開展“引企入校”合作模式，雙方共建服務外包生產性實訓基地。雙方簽署協議后，企業可提供設備、項目、業務培訓等方面資源，學校提供場地、設施、人員等，雙方成立管理小組，共同制定生產性實訓基地管理制度及相關文件，并由校企雙方各自安排指導教師對基地運營和教學安排進行管理，共同協商制定基地業務安排和計劃。如此操作，生產性實訓基地可兼具公司交付中心和實訓基地職能，并能解決學生在校期間的教學做一體化、業務技能訓練問題，解決工學交替中教學與工作協調的矛盾，為學院服務外包人才培養提供真實業務的實訓環境，實現企業真實職業環境和真實工作項目，提高人才培養的職業化水平。
（四）校企共育師資，優化雙元師資結構教師定期到服務外包企業掛職鍛煉，參與企業的具體工作項目，有效提升教師的實踐教學能力。在實踐教學環節，可聘請外包企業骨干作為兼職教師，指導學生實踐教學環節，將最為真實優秀的工作理念、職業態度、業務技能傳授給學生，優化專兼結合的師資隊伍結構，建立一支富有實際經驗的“雙師型”教師隊伍。
二、中高端服務外包人才培養的優化路徑
中高端服務外包人才培養的優化思路是：第一，中高端服務外包人才的專業能力和公共能力是互為融合、互為促進的。發展能力的提升會極大改善人才的專業能力，反之，較高的專業能力使得人才深度思考外包產業的未來發展，并融合產業環境對領域內工作產生更深刻體會。第二，從活動過程和內容看，組織學習和實踐體會沒有嚴格的界限，因此，對于中高端服務外包人才來說，參與研發、協同培養等活動都是很好的知識吸收方式。
(一)實現教學內涵式發展，促進教學質量質的提升教學內涵式發展主要體現在兩個方面，一是課程結構的設計，一是實踐教學環節的設計。結合中高端服務外包人才知識結構的特征，高校要特別重視推進課程研究性教學改革以及強化學科交叉。為此，有條件的專業需要設置一定數量的研究性教學的專業課程，將部分研究生課程和本科生課程互為開放，鼓勵學生跨學科甚至跨大類選修一定的課程，鼓勵課程采用研討式、啟發式、案例式教學，增強課程教學的研究性，引導學生追蹤學科發展最新進展，進行學術討論和思維碰撞，提高自主學習和獨立研究的能力。
(二)讓學生參與科研，并設立專門管理機構為了提高隱形知識吸收能力，面向中高端服務外包人才的培養需要鼓勵學生盡可能參與科研，通過實踐實現有效的知識轉移。教學與科研相結合本就是高校教學過程的一大特點，也是高校培養學生科研能力最基本的方法，讓學生直接參與或制訂研究項目，接受科研基本技能的訓練，可以幫助學生掌握科研的思路和方法，培養學生創新意識和創新能力以及交流表達能力和團隊協作精神；同時，設置專門的管理機構，對指導科研的教師在工作量和獎勵上予以體現，為了鼓勵學生深度開展學術交流和校企實訓，高校也通過創新基地和實踐基地建設經費形式予以支持。
外包是將原本在組織內部完成的功能/職能交由外部組織完成的行為。二十世紀九十年代以來,隨著科學技術與信息技術的飛速發展,社會分工日益細化,外包在全球范圍內迅速發展,逐步成為新形勢下企業獲取競爭優勢的主要戰略手段之一。然而,關于外包戰略研究的核心問題“外包對于企業績效的影響”卻一直未能取得一致的研究結論。本文試圖通過對現有文獻的梳理,找到現有研究存在的不足,為未來進一步探討該問題提供一定的研究思路。
理論界關于外包對于企業績效影響的研究主要分為兩大類,一類聚焦于探討影響外包效果的因素,包括外包業務的資產專用性、供應商的數量和討價還價能力、與供應商之間的合作伙伴關系等等;另一類則聚焦于探討外包戰略與企業績效之間的關系。下面我們結合外包研究的理論基礎――交易成本理論(Transaction Cost Economics, TCE)和資源基礎理論(Resource Based View, RBV)對該問題的研究現狀進行詳細的梳理。
1、業務外包的理論基礎
交易成本理論是企業外包決策中應用得最早和最廣泛的基礎理論。根據該理論,專用性、交易頻率和不確定性是交易的三個主要特征(Williamson,1991)。資產專用性越低,意味著需要與交易合作伙伴交換的信息越少,制定完備合同越容易,交易成本越低,且交易合作伙伴能夠歸攏需求并利用規模經濟降低生產成本。此時,如果交易頻率高且是標準化的產品,則市場化的治理機制――采購將是較好的選擇;而如果交易頻率低且不是標準化的產品,則混合形式的治理機制――外包則是較好的選擇。對于那些資產專用性高的業務活動,由于在交易的前、中、后期都需要與合作伙伴交換大量信息,交易成本很高,且對于交易合作伙伴來說通常只有較少的客戶,不太可能形成規模效應,從而無法降低生產成本,因此,科層治理――內制將是較好的選擇。在高度不確定性的環境中,合同通常是不完備的,交易成本將很高,且通常很難與供應商達成可接受的一致意見,因此科層治理是較好的選擇;而在環境不確定性低的情況下,則需根據資產專用性等其他因素來制定內制、外包、還是采購的決策。
隨著經濟全球化的發展以及企業間競爭的加劇,核心能力對于企業的發展變得越來越重要,資源基礎理論逐漸取代交易成本理論成為外包研究中的主流理論。資源基礎理論認為,企業的資源和能力是異質的(Peteraf, 1993),異質的資源和能力是企業競爭優勢的來源。根據資源基礎理論,每個企業各有所長,沒有企業能夠精通所有的業務。為了獲得和保持持續的競爭優勢,企業必須有效地分配自身資源,將其聚焦于核心能力,而將非核心業務外包給市場上在領域更有優勢的企業,從而提高核心競爭力并進而提高企業績效(Collis,1991; Reve,1990)。
交易成本理論與資源基礎理論對外包的分析比較見表1。
資料來源:Tomas F. Espino-Rodriguez, Victor Padron-Robaina, A Review of Outsourcing from the Resource-based view of the Firm. International Journal of Management Review,2006,8,1:49-70.
由上表可以看出,基于交易成本理論的外包研究存在以下局限:(1)聚焦于交易成本而忽視了其他因素的影響,如企業現有交易組合和現有能力。(2)交易成本理論的前提是“所有的治理結構主要是為了減少潛在的機會主義”,而外包實踐卻并不支持這一前提。根據交易成本理論,如果交易專用投資高,則企業應選擇科層治理,即開發內部能力或者并購一個擁有該能力的組織。然而事實上,追求這二者中的任何一種治理選擇都可能非常昂貴。而且就重要的交易而言,企業可能沒有選擇,即使存在機會主義,也只能追求其他形式的治理機制(Barney, 1999)。(3)主要關注單個交易并以此為分析單位,無法解釋外包帶來的組織間合作。資源基礎理論則對這些不足做了一定的補充。資源基礎理論從企業內部的資源和能力角度來分析企業的外包決策,彌補了交易成本理論對企業自身能力的忽視;另一方面,根據資源基礎理論,合作使組織在資源受限的情況下能夠取得互補能力,所以盡管存在高的資產專用性,有資源約束的企業仍然可能會選擇合作。事實上,源基礎理論與交易成本理論是分別從不同角度來分析外包決策,并不互相排斥,而是可以得到很好的融和。首先,交易成本理論和資源基礎理論在分析外包決策時是互補的,這種互補特性基于以下假設:專用資產和獨特的能力擁有相似的特征――不易交易或模仿(Peteraf,1993)。例如,當企業擁有需要的資源去開發一項難以模仿的能力,則機會主義的潛力很高,則該活動應該內部化。其次,在解釋外包合作關系時,兩種理論的結合也比單獨運用其中的任何一種理論要有效得多(Gray & Wood,1991)。運用交易成本理論可以通過交易分析了解有效治理的作用,將企業理解為組織的經濟行為機構。而運用資源基礎理論則可通過資源分析找到企業的競爭優勢。
2、影響外包效果的因素研究
基于上述理論,眾多學者對影響外包成功的因素進行了實證研究。Murray et al.(1995)研究表明,資源專用性高時,自制比外包能取得更好的市場和財務表現;產品和過程創新程度提高時,外包與組織財務績效負相關,而交易頻率和供應商的討價還價能力則對企業財務績效無顯著影響。Poppo & Zenger(1998)研究表明,業務的資源專用性越高,外包績效越低;業務產出測量越困難,外包績效越低;技術組合幅度越大,外包績效越高。而徐綺憶(1999)則研究表明,外包業務的資產專用性越高,外包的績效越高;外包業務的不確定性越高,外包合約越不完善,外包績效越低;供應商的商譽越佳,企業與供應商之間的伙伴品質越好,外包的績效越好。Marshall et.al.(2007)對英國三大電信企業的案例研究表明,企業與供應商之間的合作關系越好,外包成功的可能性越大。Lee et.al.(2008)對韓國企業的信息技術外包研究表明,與供應商之間的相互信任對于知識共享和外包成功非常重要,并且受到外包初期對相互之間初始印象的影響。Winkler et al.(2008)對德國――印度應用開發項目外包的案例研究表明,文化差異,包括權力距離、信息系統設計者價值、積極的工作態度等對供應商關系質量有關鍵影響,并進而影響離岸外包的成功。
3、業務外包與企業績效的關系研究
為了明晰外包戰略對于企業績效的影響,已有大量學者在交易成本理論和資源基礎理論的支撐下對這一問題進行了實證研究,然而研究結論卻大相徑庭。
Gilley & Rasheed(2000)研究發現,核心業務或業務的外包強度對企業總體績效均無顯著影響。Mol et al.(2005)對荷蘭制造企業的研究表明,國際外包對于企業績效沒有顯著影響,國際外包是在更低的生產成本和更低的交易成本之間的一種平衡行為。李靜(2006)研究認為,外包與企業的財務績效、利益績效之間沒有顯著相關性,但是外包可以通過影響企業的某幾種競爭能力來間接影響企業的財務和利益績效。Lars Bengtsson et al.(2009)對瑞典工廠的大規模調查研究表明,制造外包對工廠的運作績效無顯著影響。
Tomas F Espino-Rodriguez(2005)對西班牙酒店的外包研究表明外包對于企業的財務績效有正面影響。鄭真(2007)則研究表明外包強度與企業財務績效、創新績效、經營績效均顯著正相關,企業的核心競爭能力、成本控制能力、企業靈活性在外包強度和企業績效間起中介作用。而Satyendra Singh(2009)對印度本土和在印度的外資企業所進行的外包研究表明,市場導向和外包都有助于企業能力的培養,而外包還有助于企業績效的提高,低風險市場導向和高風險外包的企業績效較高。
Leachman et al.(2005)和Dabhilkar & Bengtsson(2008)研究發現,外包對企業績效有負面影響。Carmen Weigelt(2009)研究表明,對外包依賴的增加會降低企業干中學、內部投資和隱性知識的應用,從而破壞企業的整合能力和市場績效。
另外,Gilley & Rasheed(2000)還考察了企業戰略和環境動態性的調節作用,李志奇(2004)則考察了技術創新能力的調節作用。Gilley & Rasheed(2000)、李志奇(2004)、李靜(2006)、鄭真(2007)通過外包強度(外包業務數量占全部業務數量的百分比*針對每一項被外包出去的業務,其外包出去的業務量平均占該業務總業務量的百分比)來度量外包戰略,其它研究者則主要通過采購成本/制造成本或采購變化成本/制造成本來度量外包戰略。
4、現有研究存在的不足及未來可以進一步研究的方向
從上述文獻綜述可以看出,目前關于外包對于企業績效影響的研究存在以下問題:1.對第一類問題和第二類問題的研究存在一定地脫節,在研究外包與企業績效間關系時未能充分考慮影響外包效果的各因素的作用。由第一類問題的研究結果我們看到,交易的資產專用性和與供應商之間的伙伴關系是影響外包效果的兩個重要因素。在第二類問題的研究中通過對核心業務與非核心業務的劃分,將交易的資產專用性程度納入了考察范圍,但與供應商之間的伙伴關系卻未能得到體現。2.對外包戰略的度量過于簡單,未能充分體現外包戰略的內涵。顯然,外包并不是一個簡單的關于應該外包多少業務的戰略,更是一個關于如何構建與供應商之間合作伙伴關系的戰略,因此僅通過外包的數量來度量外包戰略是不夠充分的,這也可能是導致該問題無法得出一致結論的一個原因。3.由于根據現有理論基礎無法對該問題得出一致的研究結論,在一定程度上說明需要補充新的理論來完善該研究。
因此,綜合上述問題,未來可以考慮將關系觀納入外包戰略的理論基礎。關系觀告訴我們,企業競爭優勢的來源不僅僅存在于企業內部擁有的資源,還來源于企業之間的合作伙伴關系。大多數企業的外包實踐表明,外包戰略對于企業績效是有積極促進作用的,而這種促進作用不僅僅來源于通過對內部業務的有效治理而降低成本,更來源于對外部資源的有效運用,尤其是與外包合作伙伴之間的有效合作所帶來的新的競爭優勢的作用。因此,未來可根據關系觀重新審視外包戰略的內涵,將與供應商之間的伙伴關系戰略納入到對外包戰略的度量中來,從而將第一類問題和第二類問題的研究有機地結合起來。
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財務外包是全球流行的公司財務解決方案，是財務工作專業化分工的產物。早在1991年，埃森哲與英國石油就達成一個財務外包協議，英國石油將北海油田幾乎所有財務業務都交給了這家咨詢公司。在埃森哲公司幫助下，北海油田的成本大大縮減。同時，這份協議也促使埃森哲推出了財務外包業務，其后許多西方企業紛紛效仿。在國內，財務外包尚處于起步階段，尤其是中小企業財務外包有很大的發展空間。
一、中小企業財務管理的特點
隨著市場經濟的發展，我國中小企業也得到迅速發展。據統計，目前我國中小企業已近1000萬家，占全國企業總數的99%，并提供了約75%的城鎮就業機會。在市場競爭中，中小企業具有較強的應對環境變化的能力，具有經營機制靈活、資金占用少、投資省、見效快等特點?？梢哉f，中小企業已經成為推動我國經濟社會發展的不可或缺的力量。但是，中小企業財務管理水平普遍低下，據有關部門統計，年營業額在500萬元以內的中小企業，僅一半企業聘用專職會計，四成企業雇用兼職會計，還有10%的企業委托會計公司打理財務。如此局限于簡單記賬水平的財務管理，制約了中小企業的發展。
具體而言，中小企業財務管理有以下特點和問題：（1）不設置財務機構或財務機構簡單。中小企業種類繁多、行業門類齊全、所有制多樣化，經營規模普遍不大，員工人數少。相應地，組織結構也較為簡單，有的企業不設置財務管理機構，有些企業財務管理機構很不規范，存在層次不清、分工不明確、兼職多等問題。（2）中小企業財務信息需求以內部為主，不愿花費太大的財務管理成本。大多數中小企業所有權與經營權統一，企業財力有限，融資能力低，控制風險能力不足，面臨較大的經營風險。這便決定了企業比較關注內部生產經營情況，對企業的市場價格、生產成本、費用結構等信息較為關注，以防范企業的經營風險。許多中小企業的管理者往往重視市場開發，認為中小企業財務管理簡單，出于降低成本的考慮，在財務機構設置和財務人員聘用上不愿花太大代價。（3）中小財務人員素質偏低。中小企業由于發展前景不明朗，在社會上的認可程度較低，以及較差的工作機會保障，使得其難以聘用到優秀的會計人員，會計人員知識結構老化、專業知識低淺，一些中小企業的會計人員沒有接受過專門的會計職業教育。
二、中小企業財務外包的益處
業務外包是當前經濟發展中的重要現象，通過業務外包，企業可以整合、利用外部最優秀的專業化資源，充分發展自身核心競爭力，達到降低成本，提高效率，增強企業應對環境快速變化的能力。財務外包是指企業將部分或全部財務工作委托給有能力的外部專業機構的活動。對中小企業來說，財務外包包括記賬、納稅申報、提供專業財務咨詢與建議等，中小企業財務外包的益處主要包括：
（1）降低中小企業財務管理成本。財務外包可以將中小企業財務管理集聚到專業化的財務管理公司中，實現財務管理的規模效應，從而降低單個中小企業的財務管理成本。一方面，財務外包可以幫助中小企業節省財務軟硬件設備的采購成本，維護成本和升級成本；另一方面，通過財務外包，將日常財務、會計工作，如工資管理、固定資產管理、納稅申報以及部分投資、應收賬款管理、籌資業務業務交由專業機構辦理，企業不必再為此類業務設置專門機構和配備專門人力，降低了企業的人力成本。
（2）提高中小企業財務管理質量。財務管理承包企業作為專門的服務機構，在技術、人力、硬件方面都有大量的投入，擁有專業的財務服務人員、豐富的財務管理經驗和先進的財務管理方法。他們長期與不同客戶合作，積累了豐富的財務管理經驗。中小企業將部分或全部財務業務外包給這些機構，由具有豐富經驗的專業群體負責管理，有利于彌補企業缺乏高層次專業人才的缺陷，提高企業的財務信息質量，從而得到供應商、客戶、政府部門等第三方的認可。在與外包方合作的過程中，中小企業能夠分享到先進的經驗和知識，有助于提高企業自身的管理水平。
（3）使得中小企業專注于核心業務，提高核心競爭力。中小企業資金、人才等資源往往較為短缺，而且中小企業的管理層一般并不擅長財務業務，財務外包可以將中小企業管理者從不擅長的領域中解放出來，借用外部機構的專業優勢來獲得并挖掘外包環節的增值潛力，從而更多地關注企業的核心競爭力，集中資源來努力達到客戶的要求，在市場上占據一席之地。
三、中小企業財務外包中應該注意的問題
財務外包對于中小企業是把雙刃劍，在降低企業成本、提高企業管理水平、提升企業核心競爭力的同時，也存在諸多風險，包括財務信息泄密風險、過度依賴外包企業風險、成本控制不力風險等。中小企業出于成本的考慮，往往不愿或沒有能力聘請大型的、專業水平高的財務外包服務企業，更是加大了其財務外包風險。為了降低財務外包的風險，最大限度地發揮財務外包的收益，中小企業財務外包應該注意以下問題：
（1）科學選擇財務外包服務商。選擇好的財務外包服務商是從源頭上降低外包風險、避免合作失敗的良好途徑。中小企業在決定財務外包后，首要的問題是選擇一個專業性強、社會信譽好、服務經驗豐富、服務質量高的財務外包服務商。中小企業在選擇服務商的時候，不應該只看價格而忽視質量，不具備好的業務素質的服務商所提供的財務信息給中小企業帶來的麻煩，將使中小企業承擔更多其他的成本。在具體操作上，中小企業可以結合自身情況，成立一個財務外包服務評價小組，建立簡要的評價標準，對候選的財務外包服務商一一分析，確定最終的合作伙伴。
（2）合理確定財務外包服務范圍。財務部門的一大特色就是涉及眾多商業機密，企業經營計劃、定價策略、客戶資源，無一不是商業機密。部分財務外包服務企業或人員缺乏應有的職業道德，可能會利用所掌握的財務信息謀取私利，給企業造成損失。西方企業的財務外包通常是將財務處理業務、財務報告編制和分析咨詢業務的部分外包出去，但企業自身仍然保持著基本的和必須的財務控制環節和程序，并非把所有的財務工作都外包出去。中小企業在財務外包前應確定哪些業務需要外包，哪些業務只能由自己來做，尤其是部分涉及商業機密的業務。從目前來看，記賬仍然是中小企業財務外包的主流，更高層次的財務外包涉及較少。企業在確定財務外包范圍時，應全面考慮企業自身財務機構的實力、財務業務與企業戰略的關系、企業所處的生命周期等因素，選擇部分業務外包或全部財務外包。
服務外包成為全球專業化生產及資源優勢配置的重要商業模式。學界關于這方面的研究也越來越多。很多研究促進了外包經濟的發展，也啟發了學界人士的深思，包括有關外包的綜述性研究論文（尹建華，2005；費方 等，2009）及高質量的專著（江小涓，2008；盧鋒，2007；陳菲，2009；楊丹輝主編，2010）。學者從對企業資源外包的研究多數停留在雙邊角度以及從發包商與供應商關系等各種角度著手研究企業資源外包及其相關問題，研究內容涵蓋企業資源外包網絡的構建、進化及網絡運作過程中的治理等問題。在研究中關于服務外包及其相關概念有些混亂，存在一些問題，對于內包的研究甚少。相關易混的概念有內包、外購、外協、外約及協力式外包等，甚至有承包、內部承包、轉包、分包及眾包等。本文試圖分析、界定其中大多數概念，并以此建立概念框架體系。
在財務會計、審計學中，概念框架的重要性不言而喻。會計學的歷史就是概念框架發展完善的歷史，在國民經濟核算中，概念框架體系越來越完善（具體有《國民經濟核算體系（1993）》，《國際收支統計手冊（1993）》，《貨幣與金融統計手冊（2000》，《政府與財政統計手冊（2001）》等）。聯合國統計委員會最新頒布的《國際標準產業分類》中也涉及到制造業外包活動處理原則。在制造業外包中，承包方歸入制造業。發包方按以下方法處理：發包方為部分外包，歸入制造業；發包方為全部外包，則視原材料供應情況而定，如果原材料由發包方供應，發包方劃入制造業，否則，發包方劃入批發零售業（中國信息報，2009）。但外包的概念框架仍較單薄，有待進一步完善。本文首先引入以權責發生為基礎的投入產出活動；其次提出外包與內包的概念框架；然后結合中間性組織概念，強化分析外包活動；最后為后續實證研究指明方向。
外包與內包的概念
作為全球化浪潮下的外包，英文稱為“outsourcing”，顧名思義即尋求外部資源。在激烈的市場競爭中，企業主要專注于自己的優勢業務成為企業未來發展的趨勢。當企業面臨著必須利用本公司所沒有的設備、機械及專門技術時，要補充本公司的生產能力不足時，為降低生產成本時或者認為比自已制作更有利的時候，公司可以采取外包的形式將部分非核心業務打包出去。這樣，外包不僅可有效地減低成本、積聚企業的優勢加強核心競爭力，以及解放公司的財務資本使之用于可取得最大利潤回報的業務等特性成了越來越多的企業采取的一項重要的商業措施。著名管理學者杜拉克曾預言：未來十幾年，那些企業中只做后臺支持而不創造營業額的工作都會外包出去，發展具有自身特色具有核心競爭力的市場。外包不僅符合企業根據自身優劣勢有選擇性地開展業務的企業生存之道，而且符合全球資源優化配置理念。
據陳菲的總結，大致有兩種關于外包的定義，一種認為企業從外部購買以前由企業自己生產的實物或服務產品；另一種認為企業從外部購買服務，不管其以前是否由企業自己生產。該作者也提出了自己的第三種定義，但筆者認為第三種定義有循環定義，因為原來不在需求企業內部生產但需求企業有能力生產的服務，這本身已暗含著是外包了；而原來在需求企業內部生產的服務卻不一定就都是外包（陳菲，2009）。筆者認為，這些定義的操作性不是很強，很難進行實證研究。另外，內包（Insourcing）是外包的一種應變措施，是指將外包功能完全交給企業內部的另一部門來執行，換句話說，是一種商業慣例，由自己完成本來應該承包出去的工作。該術語在美國被指那些在美投資的外資公司雇用本土員工。內包可視為外包的對立面。如果總部設在日本的公司為了雇用美國工人生產日本產品會在美國開一個工廠。從日本的角度看，這是外包，但從美國的角度來看，該公司是內包。但是筆者認為，學術研究上不宜采用此定義。
關注一個企業的活動，需要觀察它在一個產業甚至在整個國民經濟中的活動情況。如果某些活動（包括產品）被大部分企業采取外購的方式，如電力供應、水供應、一般的辦公用品等，它們可能因為沒有能力生產（比如企業往往沒有能力自己供應電力，水）或傳統上就是企業外購，這種原本不在企業內部生產的活動一般不被認為是外包（陳菲，2009）。
所以，如果大部分企業都外購某種活動，則該外購不被認為是外包，并且該活動就處于內包階段；如果不是大部分企業都外購某種活動，則它被認為是外包，并且該活動就處于外包階段。內外包階段臨界點的比例不需要一個精確值，它可以有一定的彈性（一般認為該臨界點為90%左右）。根據一般的經濟常識，可以判斷一個活動處于哪個階段。所以，在一個產業中，不管企業的某個活動（產品）是離散的（注冊成立，搬家，商標服務，并購重組的財務顧問，研發活動等。其中，研發活動因項目性活動為多，時間較長，很少有企業連續不斷的研發，像經營活動一樣進行），還是連續性的（生產與管理活動等），都可以大致定性地判斷它是處于外包還是內包階段，總之，只有處于外包階段的活動，才會發生外包可能：當一個企業外購該項活動時，就發生了外包活動。只有處于內包階段的活動，才會發生內包可能：當一個企業自己生產該項活動時，就發生了內包活動（見表1）。
另外，判斷外包與內包的微觀單位應該是法律單位或法律實體（法人），這與從微觀法律的角度看服務與產品一致。并且，微觀決策的主體往往也是法律主體（分公司不是法律主體）。當然，判斷外包與內包的微觀單位也不是基層或機構單位。這兩種單位是從宏觀核算的角度出發的。
服務外包與產品外包
一般把外包分為服務外包與制造外包。如果按照地理分類，可以分為境內外包和離岸外包。按照工作性質可以分為“藍領外包”和“白領外包”。白領外包也就是所謂的“服務外包”。與國家服務貿易統計中的“服務”屬于宏觀范疇不同的是，本文所指的服務外包里的服務是微觀的概念。在微觀領域，服務（合同）與產品（合同）相對；宏觀領域，服務（行業）與制造（行業）相對。
完成工作成果的合同包含承攬合同、建筑工程合同等。凡是更易控制工作成果的合同均屬服務合同；提供勞務的合同包含運輸合同、保管合同、委托合同、行紀合同及居間合同等，這些是傳統上的服務合同。其賣方成果具有不可存儲性，在生產完畢后就被消費完畢。買方容易需求的是對方的服務產出，控制的是對方的服務成果，而非勞動本身；技術合同包含技術開發合同、技術轉讓合同、技術咨詢合同及技術服務合同等，這些一般也屬服務合同。提供技術等無形資產的合同也屬服務合同，比如專利技術，專門軟件等交易一般也劃分為服務合同。但也有些例外，盧鋒教授有個經典的例子用來說明關于軟件經濟的分類：2004年IMF統計對第五版國際收支賬戶提出修改，其中涉及對一項軟件服務外包的有精辟的分析?？梢元毩⒈嬲J的通用型軟件，即便它們能嵌入到硬件中，也應被看作物品（盧鋒，2007）?？傊?，這些技術合同的特點是買方更容易控制的是產出成果，而非控制對方的勞動。
合同法里的勞務就是服務，而非勞動。經濟上現在大多不提，反而在法學上提得較多。何小鋒教授1981年在《勞務價值論初探》即提出的“勞務”即“服務”的意思。這篇論文從開始爭議到后來肯定的發展過程，也是服務業在中國得到肯定和發展的過程。勞務合同就是勞務服務合同或叫服務合同。服務就是勞務，而非勞動。為求統一，筆者在微觀層面上均使用“服務”取代“勞務”的概念。
很多制造業企業也在微觀層面上提供服務，比如承攬合同，建筑工程合同。但這些相關行業還是屬于第二產業。關于服務業的定義，服務業與制造業的對比，國家統計與國際統計的對比有很多代表性說法，這里不展開分析。筆者認為這些定義都是從宏觀的視角來定義的。宏觀的服務應該是服務業。以中國為例，服務業包括了行業門類從F到T，包括了交通運輸，信息傳輸，餐飲住宿，金融，房地產，批發零售等等。
另外，區分產品合同與服務的一個方法是觀察稅收。增值稅針對銷售貨物或提供加工、修理修配勞務及進口貨物的單位和個人就其實現的增值額征收；營業稅針對在我國境內提供應稅勞務、轉讓無形資產或銷售不動產的單位和個人就其所取得的營業額征收。除了加工、修理修配服務屬于服務合同，產品合同往往是交增值稅的；除了銷售不動產屬于產品合同，服務合同往往交營業稅。
總之，應該是把外包分為服務外包與產品外包。準確的說，目前常提的制造外包應該是制造型服務外包。筆者的建議是調整這些名稱，統一服務外包，然后再分為制造型服務外包與純粹服務外包。對于產品外包，其實是很少的。因為一個企業外購一個產品時，這個產品往往是處于內包階段，就是意味著大部分企業都是采取外購得到該產品的。
總結與展望
類似投入產出活動分析框架適用于所有的經濟主體，外包與內包的分析框架適用于所有的經濟主體，包括政府，非營利組織等。政府服務外包是指以政府部門作為發包方，將公共服務、后勤、技術服務，通過簽訂合同，承包給有關具有條件資質的市場主體或社會組織。在這種公共服務的提供方式中，政府部門扮演購買者的角色，對服務生產質量和過程進行控制和評估。
概念的統一與框架的建立有利于實證研究的展開。就像很多學者指出，外包經濟的統計相對落后，需要改善。（如江小涓學者指出商業部2007年的《服務外包統計報表制度》，是中國首個外包統計制度中有很多問題，需要完善）。筆者的研究界定了內包的概念，為服務外包的統計提供了一個可操作的基礎，對經濟中不多見的內包也可進行統計研究。
外包，包含企業或產業外包。產業外包的經濟統計與分析往往是實證研究的重點。另外，還可以擴展深化研究，比如根據外包的不同程度及離岸比例計算外包。可以給不同的外包類型賦予權重，然后計算加權外包率。然后，可以擴展到整個國家層面的外包情況。研究還擴展到計算行業之間的分別，對于同一項外包活動的地區比較研究，及其與國民經濟其它因素的計量研究。
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1 物流業務外包面臨的風險
1.1 內部風險
1.1.1 目標決策和范圍選擇風險 首先在目標上，企業物流外包的目標主要有時間和成本兩種，對于生產型企業來講，最主要的目標是通過外包降低成本，提升競爭力；對于創新型企業來講，外包的主要目標是在最短的時間內滿足客戶的需求，提升客戶的滿意度。其次在范圍上，一方面，物流涉及企業的采購、運輸、生產、包裝以及銷售、回收等多個環節，每個環節都是緊密相連的，企業在進行物流外包決策時必須明確外包的業務范圍。
1.1.2 供應商選擇的風險 企業進行物流業務外包過程中，首先遇到的一個重要問題就是物流供應商的選擇問題，只有選擇合適的物流供應商，才可以達到物流業務外包的目的，實現運營成本的降低、庫存水平的降低和服務質量的提高，才能使生產企業集中有限的資源和精力于核心業務，提升企業整體的核心競爭力。
1.1.3 財務風險 根據物流成本的“冰山學說”理論可知，物流成本具有難核算、難預測、難發現的特點，這就導致物流外包企業的整個過程中實際產生的成本因為各種因素的影響而大大超過預期成本，從而出現物流業務外包失敗的結果。具體來講，導致物流成本核算失誤的原因主要包括沒有考慮談判和合同起草的成本、物流業務的運輸、倉儲、裝卸搬運和配送等工作環節之間的銜接費用計算不準確等。
1.2 外部風險
1.2.1 市場風險 我國物流外包市場還處于起步階段，市場運行還不成熟，在很多方面還處于比較混亂的狀態，因此，企業將物流業務外包給第三方之后，將面臨創新能力降低和難以直接對物流業務進行控制的風險。另外，物流市場價格在很大程度上受國內總體經濟環境和物流政策的影響，企業將物流業務外包后，勢必會導致無法獲得最直接的和最真實的信息，從而導致企業錯失一些機會，也很難對市場變化做出正確的應對。
1.2.2 信息風險 信息風險是物流業務外包過程中所面臨的重要風險之一，企業進行物流業務外包的重要前提就是相互信任，而信任的基礎就是企業與物流供應商之間的信息共享。如果企業無法獲得物流供應商的真實的信息，或者無法獲得足夠多的信息，那么企業在進行供應商評價和選擇、業務控制和監督、供應商績效考核過程中都會遇到很多問題，從而導致風險的存在。具體來講，信息風險主要表現為信息不確定風險、不對稱風險以及信息的泄露風險。
2 風險控制與防范措施
2.1 明確外包的目標、范圍
在明確物流業務外包范圍時，主要可以參考競爭優勢和外包風險兩個因素。競爭優勢是指某物流業務的競爭力，代表該業務為企業獲取價值和競爭優勢的能力；外包風險指如果該物流活動外包，則該外包活動受到各種風險因素的影響，導致失敗的可能性，風險越大，則外包失敗的可能性越大。對于競爭優勢和外包風險都高的物流業務來講，不應該使用外包業務，而應該實行內部控制的方法。對于競爭優勢和外包風險都處于較低狀態來講，企業應使用全部外包的方法；而對于兩項因素都處于中等水平的活動，則應進行中等程度的控制，視情況而定，實行部分外包，并分別同物流商建立短期或長期的合作關系。
2.2 建立信息共享和溝通機制
信息風險是物流業務外包中所面臨的一種很重要的風險之一，同時，很多其他風險存在的原因也是由于物流外包企業與物流供應商之間的信息不暢導致的。為了避免這些風險，企業應該在雙方合作的基礎之上建立信息共享機制，通過信息技術建立信息共享系統，從而糾正由于供應鏈的牛鞭效應導致的信息失真的現象。另外，物流外包企業與物流供應商在建立信息共享機制的同時應簽訂保密協議，如果有一方泄露對方的商業機密將承擔相應的法律責任。
2.3 正確選擇物流服務商
物流供應商的選擇直接決定著物流外包業務的成功與否，合格的物流供應商是物流業務外包順利進行的基礎和保證。因此，在物流服務商選擇過程中，首先需要對市場上潛在物流供應商進行全面的調查、分析和評價，調查物流供應商的管理水平、規模大小、先進技術的應用情況、信譽情況和財務狀況等，根據調查的數據分析和評價物流服務商的成本狀況、發展趨勢和未來的競爭力。
2.4 加強物流外包活動的控制和績效考核
雖然企業將物流業務進行了外包，但是，外包企業不能認為外包之后物流業務就成了物流供應商單方面的工作而與自己無關了。企業應該在信息共享的基礎上，與物流供應商加強合作和交流，通過各種方式和渠道加強對物流服務商的了解和控制。另外，企業還應當監控第三方物流供應商的績效，并進行績效考核，這不但關系到企業自身的利益，同時還可以通過績效考核加深與物流供應商的合作和溝通，最終實現“雙贏”的目標。
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論文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的風險，根據風險提出信息安全外包的管理框架，并以此框架為基礎詳細探討了信息安全外包風險與管理的具體實施。文章以期時信息安全外包的風險進行控制，并獲得與外包商合作的最大收益。
1信息安全外包的風險
1.1信任風險
企業是否能與信息安全服務的外包商建立良好的工作和信任關系，仍是決定時候將安全服務外包的一個重要因素。因為信息安全的外包商可以訪問到企業的敏感信息，并全面了解其企業和系統的安全狀況，而這些重要的信息如果被有意或無意地對公眾散播出去，則會對企業造成巨大的損害。并且，如若企業無法信任外包商，不對外包商提供一些關鍵信息的話，則會造成外包商在運作過程中的信息不完全，從而導致某些環節的失效，這也會對服務質量造成影響。因此，信任是雙方合作的基礎，也是很大程度上風險規避的重點內容。
1.2依賴風險
企業很容易對某個信息安全服務的外包商產生依賴性，并受其商業變化、商業伙伴和其他企業的影響，恰當的風險緩釋方法是將安全服務外包給多個服務外包商，但相應地會加大支出并造成管理上的困難，企業將失去三種靈活性:第一種是短期靈活性，即企業重組資源的能力以及在經營環境發生變化時的應變能力;第二種是適應能力，即在短期到中期的事件范圍內所需的靈活性，這是一種以新的方式處理變革而再造業務流程和戰略的能力，再造能力即包括了信息技術;第三種靈活性就是進化性，其本質是中期到長期的靈活性，它產生于企業改造技術基本設施以利用新技術的時期。進化性的獲得需要對技術趨勢、商業趨勢的準確預測和確保雙方建立最佳聯盟的能力。
1.3所有權風險
不管外包商提供服務的范圍如何，企業都對基礎設施的安全操作和關鍵資產的保護持有所有權和責任。企業必須確定服務外包商有足夠的能力承擔職責，并且其服務級別協議條款支持這一職責的履行。正確的風險緩釋方法是讓包括員工和管理的各個級別的相關人員意識到，應該將信息安全作為其首要責任，并進行安全培訓課程，增強常規企業的安全意識。
1.4共享環境風臉
信息安全服務的外包商使用的向多個企業提供服務的操作環境要比單獨的機構內部環境將包含更多的風險，因為共享的操作環境將支持在多企業之間共享數據傳輸(如公共網絡)或處理(如通用服務器)，這將會增加一個企業訪問另一企業敏感信息的可能性。這對企業而言也是一種風險。
1.5實施過程風險
啟動一個可管理的安全服務關系可能引起企業到服務外包商，或者一個服務外包商到另一個外包商之間的人員、過程、硬件、軟件或其他資產的復雜過渡，這一切都可能引起新的風險。企業應該要求外包商說明其高級實施計劃，并注明完成日期和所用時間。這樣在某種程度上就對實施過程中風險的時間期限做出了限制。
1.6合作關系失敗將導致的風險
如果企業和服務商的合作關系失敗，企業將面臨極大的風險。合作關系失敗帶來的經濟損失、時間損失都是不言而喻的，而這種合作關系的失敗歸根究底來自于企業和服務外包商之間的服務計劃不夠充分完善以及溝通與交流不夠頻繁。這種合作關系在任何階段都有可能失敗，如同其他商業關系一樣，它需要給予足夠的重視、關注，同時還需要合作關系雙方進行頻繁的溝通。
2信息安全外包的管理框架
要進行成功的信息安全外包活動，就要建立起一個完善的管理框架，這對于企業實施和管理外包活動，協調與外包商的關系，最大可能降低外包風險，從而達到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的內容分為幾個主體部分，分別包括企業協同信息安全的外包商確定企業的信息安全的方針以及信息安全外包的安全標準，然后是對企業遭受的風險進行系統的評估.并根據方針和風險程度.決定風險管理的內容并確定信息安全外包的流程。之后，雙方共同制定適合企業的信息安全外包的控制方法，協調優化企業的信息安全相關部門的企業結構，同時加強管理與外包商的關系。
3信息安全外包風險管理的實施
3.1制定信息安全方針
信息安全方針在很多時候又稱為信息安全策略，信息安全方針指的是在一個企業內，指導如何對資產，包括敏感性信息進行管理、保護和分配的指導或者指示。信息安全的方針定義應該包括:(1)信息安全的定義，定義的內容包括信息安全的總體目標、信息安全具體包括的范圍以及信息安全對信息共享的重要性;(2)管理層的目的的相關闡述;(3)信息安全的原則和標準的簡要說明，以及遵守這些原則和標準對企業的重要性;(4)信息安全管理的總體性責任的定義。在信息安全方針的部分只需要對企業的各個部門的安全職能給出概括性的定義，而具體的信息安全保護的責任細節將留至服務標準的部分來闡明。
3.2選擇信息安全管理的標準
信息安全管理體系標準BS7799與信息安全管理標準IS013335是目前通用的信息安全管理的標準:
(1)BS7799:BS7799標準是由英國標準協會指定的信息安全管理標準，是國際上具有代表性的信息安全管理體系標準，標準包括如下兩部分:BS7799-1;1999《信息安全管理實施細則》;BS7799-2:1999((信息安全管理體系規范》。
(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方針》主要是給出如何有效地實施IT安全管理的建議和指南。該標準目前分為5個部分，分別是信息技術安全的概念和模型部分;信息技術安全的管理和計劃部分;信息技術安全的技術管理部分;防護和選擇部分以及外部連接的防護部分。
3.3確定信息安全外包的流程
企業要根據企業的商業特性、地理位置、資產和技術來對信息安全外包的范圍進行界定。界定的時候需要考慮如下兩個方面:(1)需要保護的信息系統、資產、技術;(2)實物場所(地理位置、部門等)。信息安全的外包商應該根據企業的信息安全方針和所要求的安全程度，識別所有需要管理和控制的風險的內容。企業需要協同信息安全的外包商選擇一個適合其安全要求的風險評估和風險管理方案，然后進行合乎規范的評估，識別目前面臨的風險。企業可以定期的選擇對服務外包商的站點和服務進行獨立評估，或者在年度檢查中進行評估。選擇和使用的獨立評估的方案要雙方都要能夠接受。在達成書面一致后，外包商授予企業獨立評估方評估權限，并具體指出評估者不能泄露外包商或客戶的任何敏感信息。給外包商提供關于檢查范圍的進一步消息和細節，以減少任何對可用性，服務程度，客戶滿意度等的影響。在評估執行后的一段特殊時間內，與外包商共享結果二互相討論并決定是否需要解決方案和/或開發計劃程序以應對由評估顯示的任何變化。評估所需要的相關材料和文檔在控制過程中都應該予以建立和保存，企業將這些文檔作為評估的重要工具，對外包商的服務績效進行考核。評估結束后，對事件解決方案和優先級的檢查都將記錄在相應的文件中，以便今后雙方在服務和信息安全管理上進行改進。
3.4制定信息安全外包服務的控制規則
依照信息安全外包服務的控制規則，主要分為三部分內容:第一部分定義了服務規則的框架，主要闡明信息安全服務要如何執行，執行的通用標準和量度，服務外包商以及各方的任務和職責;第二部分是信息安全服務的相關要求，這個部分具體分為高層服務需求;服務可用性;服務體系結構;服務硬件和服務軟件;服務度量;服務級別;報告要求，服務范圍等方面的內容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和規章制度;連續計劃;可操作性和災難恢復;物理安全;數據控制;鑒定和認證;訪問控制;軟件完整性;安全資產配置;備份;監控和審計;事故管理等內容。
3.5信息安全外包的企業結構管理具體的優化方案如下:
(1)首席安全官:CSO是公司的高層安全執行者，他需要直接向高層執行者進行工作匯報，主要包括:首席執行官、首席運營官、首席財務官、主要管理部門的領導、首席法律顧問。CSO需要監督和協調各項安全措施在公司的執行情況，并確定安全工作的標準和主動性，包括信息技術、人力資源、通信、法律、設備管理等部門。
(2)安全小組:安全小組的人員組成包括信息安全外包商的專業人員以及客戶企業的內部IT人員和信息安全專員。這個小組的任務主要是依照信息安全服務的外包商與企業簽訂的服務控制規則來進行信息安全的技術。
(3)管理委員會:這是信息安全服務外包商和客戶雙方高層解決問題的機構。組成人員包括雙方的首席執行官，客戶企業的CIO和CSO，外包商的項目經理等相關的高層決策人員。這個委員會每年召開一次會議，負責審核年度的服務水平、企業的適應性、評估結果、關系變化等內容。
(4)咨詢委員會:咨詢委員會的會議主要解決計劃性問題。如服務水平的變更，新的技術手段的應用，服務優先等級的更換以及服務的財政問題等，咨詢委員會的成員包括企業內部的TI’人員和安全專員，還有財務部門、人力資源部門、業務部門的相關人員，以及外包商的具體項目的負責人。
(6)安全工作組:安全工作組的人員主要負責解決信息安全中某些特定的問題，工作組的人員組成也是來自服務外包商和企業雙方。工作組與服務交換中心密切聯系，將突出的問題組建成項目進行解決，并將無法解決的問題提交給咨詢委員會。
(7)服務交換中心:服務交換中心由雙方人員組成，其中主要人員是企業內部的各個業務部門中與信息安全相關的人員。他們負責聯絡各個業務部門，發掘出企業中潛在的信息安全的問題和漏洞，并將這些問題報告給安全工作組。
（8）指令問題管理小組:這個小組的人員組成全部為企業內部人員，包括信息安全專員以及各個業務部門的負責人。在安全小組的技術人員解決了企業中的安全性技術問題之后，或者，是當CSO了關于信息安全的企業改進方案之后，這些解決方案都將傳送給指令問題管理小組，這個小組的人員經過學習討論后，繼而將其到各個業務部門。
服務外包風險，從接包企業角度來看，是指接包方在承接服務外包過程中，由于內部原因、外部原因和各種不確定性因素的存在，使其未達到預期贏利或雖達到預期贏利，但服務令客戶不滿意給接包企業帶來的損失，前者是顯性風險，后者是隱性風險。用公式表示為：
V＝C1×P1＋C2×P2
其中，V是接包商的風險；C1是未達預期盈利所導致的損失；P1是接包方未達到預期盈利的可能性；C2是發包商不滿意所導致的損失；P2是發包商不滿意的可能性。
一 企業承接服務外包的風險分析框架
根據企業的接包過程和企業接包的風險來源，我們擬訂接包企業承接服務外包的風險綜合分析框架（見表1）：
接包過程有戰略決策和具體實施兩個階段：戰略決策主要包括是否愿意提供服務外包和承接什么業務的服務外包。我們假定一般情況下，接包企業都是愿意提供外包服務的，所以戰略風險著重分析企業接包項目的戰略選擇。具體實施分為合同簽訂和合同執行兩個階段。
接包企業的風險來源主要是從構成企業服務外包微觀系統因素入手，其因素有：發包商、承包商、發（接）包項目、承包商與承包商之間的交易過程和外部環境。
將接包過程和接包企業的風險來源結合起來，就構成了表1所示的接包企業服務外包風險綜合分析框架。
二 接包企業承接服務外包的具體風險分析
結合上述分析框架，下面我們將對接包企業的風險展開具體分析：
1．源于接包項目的戰略風險
目前，國際服務外包向中國的轉移，不僅規模巨大，而且種類繁多，如果企業不加選擇地承接服務項目，或者承接了與企業自身能力不相匹配的服務外包，那么，企業有可能因為服務質量的下降而失去市場機會，甚至拖垮整個企業。而且發包項目自身可能存在以下風險和問題。因此，對擬接包項目分析要如表2所示：
第一，接包的項目本身是有問題的或殘破不堪的流程或活動。有問題的項目外包只是將問題從一個國家或地區移到另一個國家或地區，并不有助于問題的解決。表2象限2的項目可能是接包企業單方根本就無法解決的“死問題”。
第二，接包的項目中含有國家法律不允許或違反行業規定的內容。比如醫藥研發外包服務流程中，許多跨國醫藥公司將醫學實驗流程發包給我國的醫藥科研院所，但并不是所有的醫學實驗我國法律都是允許的，因此必須了解相關的法律規定。
第三，接包的項目是會影響顧客（消費者）購買決策的活動。表2中象限1的項目由于直接影響到顧客的購買決策活動，一旦顧客投訴或拒絕購買，項目就面臨被“招回”的風險。
第四，接包項目所需的資產專用性和交易頻率高。項目所需的資產專用性很高，接包企業要進行知識、技術、設備等專項投資，這些投資如果只能在單一客戶服務中使用，會造成規模不經濟，還會形成資產被鎖定，從而導致接包商對發包商的依賴，喪失議價能力。項目的執行如需要接―發包商之間經常面對面或遠程磋商、交流，交易頻率很高，會產生高昂的商務旅行、咨詢費用，從而增加接包商的成本，導致財務風險。
2．源于發包商的風險
合同簽訂中源于發包商的風險有以下四點：一是在簽訂合同前，發包商未給項目足夠的關注，對業務外包帶來的商業價值估計不足；二是發包企業管理層在把某個業務功能外包之前，發包商的期望沒有清楚地讓接包商了解；沒有給出明確的項目說明，外包項目的必要條件和規范不明確，也沒有建立好衡量績效的基準線；三是發包企業將業務外包之前，沒有讓內部員工了解其意義，內部支持形同虛設；四是發包企業對外包的成本估計不足，只愿接受最低的投標價格。
合同執行中源于發包商的風險有以下六點一是在外包合同執行過程中發包商缺乏適當的項目管理，缺乏對接包商的有效溝通、反饋、監督、激勵；二是在服務外包合作的早期磨合階段，也就是項目的轉移過渡期，發包商沒有分配優秀的職員參與合作工作，或分配的成員缺乏外包經驗，必備的技術和積極的工作態度；三是發包商不在預先確定的時間內及時付款；四是發包商在合約期間變更項目范疇；五是項目執行中，發包商參與外包項目合作的人員流動性比較大，影響項目進行的進度；六是發包商以各種理由終止合同，導致接包活動徹底失敗。
＊ 本文系2010年浙江省哲學社會科學規劃課題《承接服務外包的風險及防范措施研究》（編號：10CGYD24YB）的階段性研究成果
3．源于接包商自身的風險
合同簽訂中源于接包商的風險有以下五點：一是接包商對接包的成本估計不足，尤其是隱含的協調成本和售后服務成本估計不足，報價過低，導致財務風險；二是接包商不十分了解發包商的技術環境和技術能力，因此不知道該流程細節要求以及發包商來的原流程運作；三是接包商沒有充分參與外包合同的討論、制定，未弄清楚發包商的需求，未明確雙方各自的責任、權利與義務，急于簽約，這樣會造成合同風險；四是接包企業規模偏小，影響接單能力，也無法產生規模經濟；五是接包企業惡性競爭，相互壓價，影響企業利潤，也無法樹立整體品牌形象。
合同執行中源于接包商的風險以下五點：一是接包商缺乏成功完成接包項目所需的知識、技能與作風，導致接包商交付質量無法滿足業主的期望，影響自身聲譽和后續接包；二是接包商人員流動大。這樣會造成項目進度受到影響，對于某些機密性較強的外包項目，容易引發商業機密泄露的風險；三是接包商缺乏相應的外包經驗，不能與發包商進行項目知識的有效傳遞，導致發包的業務不能與發包企業其他業務流程很好連接；四是接包商可能出現資金不足的現象；五是接包商可能存在“隱藏行為”的道德風險，不積極主動與發包商進行知識、技術、進度的溝通，和發包商之間的關系不甚愉快。
4．源于發―接包商交易過程的風險
合同簽訂中源于發―接包商交易過程的風險有以下四點。一是發―接包商對合同文本術語理解偏差；二是簽訂的合同不夠完備，合同缺乏相關責任義務和懲罰的規定；三是合同缺乏靈活性和激勵性；四是合同是否指定第三方監管不明確。
合同執行中源于發―接包商交易過程的風險有兩點。一是發―接包企業在合同執行的過程中缺乏有效的溝通；二是由于文化、語言上的障礙導致發-接包商溝通困難，或溝通過的問題遭曲解。
5．源于外部環境的風險
一是由于發包國由于經濟、政治或自然環境的巨變，造成外包政策變動和發包需求的不穩定；二是來自其他接包國激烈的競爭；三是來自匯率的劇烈波動。
三 接包企業的風險防范
接包企業應針對上述提到的兩個階段和五個風險來源的風險，采取不同的方式，進行防范和規避，其總的思路是：充分的準備、嚴密的合同設計和有力的監控。下面是一些具體的方法和措施。
1．源于接包項目的風險規避
第一，對擬接包項目有充分的了解和認識。接包商應就擬接包的項目與發包商充分的探討，了解完成該項目所需的專有知識、技術、設備，行業或法律規范，尤其是該項目在原發包企業內部運營或實施的狀況，預期達到的結果以及是否與顧客購買決策密切相關的活動。此外，還要了解該項目的市場報價、競爭者狀況等。
第二，對擬接包項目進行重點選擇。首先，對于擬接包的項目要按照表圖2進行認真分析，四個象限對號入座。象限1和2的活動項目接包企業不適合接包，象限3和象限4應該是接包企業重點選擇的項目；其次，對于資產專用性和交易頻率高的項目要謹慎接包。對于資產專用較高的項目，接包企業在擬接包前，一定要和客戶達成長期外包協議或者要求發包企業共同投資，業務結束后，資產按一定比例折舊由發包企業購買。對于交易頻率高的項目，要加強項目管理，合理節省交易費用，并在報價中加上可能的交易費用。
第三，對項目與企業內外部因素進行匹配分析。俗話說：知己知彼百戰不勝。企業在了解了擬接包的項目，并進行重點選擇之后，還要對企業的人員構成、技術水平、財務狀況、固定資產規模、社會聲譽、組織文化、歷史負擔等，通過與項目進行匹配分析，找出企業的優勢和劣勢，并進行羅列，還要對企業所處的外部環境有一個清楚的認識，在項目―企業內外部因素匹配分析的基礎上制定出不同于別的企業的戰略基礎。通過匹配分析，將項目的特征與自己的成本和收益進行客觀評估，確實不適合自己做的項目要敢于放棄。
2．源于發包商的風險規避
接包商遭遇的風險可能是由于發包商的原因造成的，但是多數情況下，接包商由于掌握了外包業務所需的專門技術，積累了比客戶更多外包實踐經驗，更有可能評估外包風險，有能力制定降低風險的策略。不過，接包商能否主動幫助客戶減少客戶風險，還與他在交易中所處的地位有關。接包商主導源于發包商的風險規避主要有以下五點：
第一，積極主動地與發包企業建立戰略合作伙伴關系。戰術伙伴關系在本質上是短期的、小范圍的、基于任務式的，其目主要是降低成本。戰略合作伙伴關系，是企業間長期合作的一種關系，接包商不僅僅是幫發包商降低成本，還幫其獲取競爭優勢、提高供應鏈效率。接包企業應積極主動的表現自己的誠意，恪守各項承諾，并通過自身優質高效的服務獲得對方的信任，使其愿意與自己建立戰略合作伙伴關系。
第二，合同簽訂前，與發包商充分討論溝通，科學估計外包的商業價值。發包企業為什么要考慮外包？這個問題沒有弄清楚，就貿然行動，只會增加失敗的機會。因此，承包企業在正式簽訂合同前，與發包企業充分的討論、溝通，可以澄清這一問題。
將外包的商業價值進行羅列，弄清楚這一問題，發包企業可以有目的的制定外包計劃，接包企業可以盡早明確外包商的需求，評價自身實力早做準備，確保項目的順利完成。
第三，合同簽訂前，與發包商仔細核算，科學估計外包成本。發包商的外包成本包括前期調研、決策成本、與接包商協商談判、合同擬訂的應付賬款成本和合同變更成本、項目移交成本等，如果這些成本加起來大于內置成本，如果外包的目的只是為了節省成本，就不應該外包。
接包商的接包成本除了與發包商協商談判成本、新增設備的購置成本、人員工資福利成本、售后服務成本，還有很大一筆成本就是與發包方的人員往來，隱藏的交易成本。
雙方只有在溝通交流的基礎上，仔細核算，對各自的成本構成有了較為科學的估算之后，才能合理的報價和出價，簽訂雙贏合同。
第四，建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會。發包商可建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會，并且建議對方指定一名外包項目經理，全程跟蹤或參與外包項目。這樣可以避免雙方疏于對項目的管理、缺乏有效的溝通和員工對該項目的支持造成的風險。
第五，建議合作雙方建立外包知識管理體系。建立知識管理體系有助于知識的吸收和傳遞，有助于將雙方企業雇員在服務過程中積累的個人經驗、向第三方學習的新知識、個別員工掌握的知識等隱性知識變為顯性知識，將個人的知識變為組織的知識。這樣也會避免因為關鍵核心員工的流失，關鍵的知識、技術也隨之流失無存，給接―發包商帶來巨大的損失。還會為項目的轉移節省時間，降低交易費用。
3．源于接包商自身的風險規避
第一，樹立全程風險管理觀念以增強風險識別能力。在接包的前期階段，接包企業一定要詳細的了解客戶的需求，詢問項目難點及項目要求，在此基礎上對服務項目的難度進行客觀的評估。另外，接包企業要在專業技術人員及職工內開展廣泛的調研，并且結合企業自身的軟、硬件情況，以判斷企業是否真正具有服務項目的接包能力及運營項目的盈利能力。在服務項目的運營階段，接包企業要將風險意識灌輸到每一個員工的思想意識中，這樣，在服務項目生產的整個周期中，才能夠廣泛的聽取意見與建議，實現對風險的有效管理。
接包企業增強風險識別能力可以通過兩種途徑：一是建立和完善風險事故的記錄與統計分析，這是進行風險識別與風險評估的原始數據依據；二是采用適合于接包企業的科學的風險識別方法。
第二，對發包商進行評估。對發包商進行評估主要是評估發包商對該業務流程的了解程度、服務質量考核方法，發包商的商業信譽、規模以及財務狀況等，前者關系到實施過程中發包商的滿意度以及雙方合作關系的建立，后者在于評估發包商能否及時并積極提供相關信息、幫助以及報酬問題。
第三，積極加入行業協會，規范接包行為。企業家主導的行業協會的成立，規范行業行為，體現在四個方面：首先防止接包企業的惡性競爭，相互壓價；其次避免接包企業“漫天要價”，嚇走發包商；其次，對接包企業的行業自律、服務要求等做出明確的規定，提高服務外包的總體水平，打造“中國服務”的整體品牌；再次，促進接包企業甚至是互為競爭對手的接包企業，通過建立企業聯盟、合資企業、合作企業、虛擬組織等形式，協調合作，共同提供外包服務；最后，游說服務外包管理機構制定國家行業標準，確定承接離岸服務外包企業的認定條件，建立離岸服務外包風險基金，增強接包企業抵御風險的能力。
第四，接包企業自身要做大做強或做專做精提高抗風險的能力。有條件的接包企業可以通過并購、重組或虛擬聯盟等方式做大做強，有些中小企業暫時無法做大，可以通過走專業化道路做專做精以提高自身抗風險的能力。
第五，接包企業要注意學習相關法律，注重了解發包方文化。接包商作為外包業務的承接主體，注重學習相關的法律，有利于在合同中維護自己的權益，也促使自己積極主動的遵守法律的相關規定，認真履行外包合同，不違約。
接包企業積極主動的學習了解發包方、發包企業的文化，將有助于自己在接包過程中更好得了解對方的需求，避免交流障礙，節省交易費用，也有助于和對方建立長期合作的戰略聯盟關系。
第六，接包企業要和職員簽訂保密協定，并留住核心成員。接包企業要和參與服務外包項目的員工簽訂保密協定，嚴防關鍵技術和客戶信息、資料泄密，從而引發知識產權糾紛和信譽受損。同時，對核心成員加強柔性管理，提高他們對組織的滿意度和忠誠度，留住核心成員，這樣即可避免信息和技術的泄密的風險，又可避免核心人力資源的流失影響項目的進度和質量，還可節省招聘新員工及對新員工培訓的費用等。
4．源于交易過程的風險防范
第一，簽訂基于服務水平協議的雙贏服務外包合同。由于服務外包需要提供的服務具有無形性，為了減少發包商與接包商之間對服務質量的期望落差，雙方擬訂一個完整的服務水平協議（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），這是整個外包合約中不可或缺的一部分。
一份有效的SLA必須整合兩種元素：服務元素與管理元素。它通常包括如下條款：協議的目的、協議的主體、協議有效期、服務范圍、限定條件、服務等級目標、服務等級指標、獎勵條款、處罰條款、例外情況、質量報告、服務爭端的解決流程。這些條款在防范交易過程的風險作用如圖1所示：
第二，對服務水平協定中的概念進行驗證。在談訂任何外包交易之前，對基于服務水平協議的合同中可能出現的一些關鍵術語或概念要進行驗證，這個概念驗證的程序要從紙上驗證進入實體驗證階段，既在真實的環境中進行實驗、示范，以便雙方充分理解其含義和要求，達成一致。
第三，雙方保證及時溝通。由于外包的不確定性，在合同執行過程中，難免會有一些變化，比如企業的需求可能會隨著技術的變革和業務的需要有所變化，服務商可能會出現一些技術問題而不能按合同規定的標準服務。這時，雙方就需要及時溝通，共同協商來解決。
第四，外包領導小組定期會晤檢查項目的執行情況。發包經理全職投入承包工作小組，及時溝通可以在很大程度上減少交易風險。合同簽訂前雙方高層主管及核心技術人員組成的外包領導小組定期會晤，對工作進展定期檢查，匯報、溝通也是必不可少的。
5．源于外部環境的風險規避
第一，接包市場多元化，接包業務多樣化。接包市場多元化，接包業務多樣化，可以有效應對發包國外包政策變動，外包需求劇烈波動，給接包國經濟帶來負面影響的風險。
首先，離岸接包市場要多元化．既要鞏固已形成本國比較優勢的日韓市場，又要努力開拓歐美市場和其他一些新興市場，改變接包市場過于集中的狀況，逐步建立起接包市場多元化的總體格局；其次，高度重視承接本土服務外包戰略。我們在鼓勵承接離岸服務外包同時，也要高度重視承接本土服務外包，這樣不僅可以規避來自發包國經濟、政治或自然環境的巨變造成外包市場需求劇烈波動的風險，還可以規避接包國過于依賴國外市場導致其經濟脆弱性加大的風險，以及匯率波動的風險；最后，接包業務多樣化戰略。接包業務多樣化，就是說我們既要做ITO，也要做BPO，還要做KPO，不斷向外包價值鏈高端延伸。
第二，加強企業戰略管理、結構調整與同業有序競爭。接包企業通過加強戰略管理、結構調整與同業有序競爭，形成整體國家整體競爭優勢，才能應對其他接包國激烈的競爭。
有一定實力的接包企業通過多種方式“做大做強”。通過“兼并、重組、聯合、上市”等資本運作手段，迅速擴大規模、奪取市場份額、增強其在國際市場上的總體競爭力。那些目前還沒有實力“做大做強”的企業，也要進行戰略管理，依靠國內強大的市場需求，進入某一個垂直細分市場，“做精做強”，并積極推行質量體系認證，使企業的業務水準得到一個世界范圍的認可。此外，接包企業要加強行業自律，規范接包行為，形成有序競爭，在競爭中合作，在合作競爭，增強企業的業務能力和抗風險能力，擴大企業的知名度。
第三，采用多種方式規避匯率風險。首先，采用行業整體發展戰略。對于外包企業來說，“聯盟”或“集團”的成立實際上就是一種應對匯率風險的戰略；其次，擴大國內服務外包市場需求；再次，提高企業自身競爭力，形成高端服務外包產業鏈；最后，企業合理地對結算貨幣進行管理，正確使用各種金融工具規避風險。
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中圖分類號：F259.23 文獻標識碼：A
隨著零售市場的競爭加劇，居民生活水平的提高，人們對快速食品、生鮮半成品和冷凍食品的需求和質量要求增加，對食品物流也提出了更高的要求。而目前我國食品企業實力相對薄弱、資金相對短缺，自營食品物流的組織弱，規模小，不適應食品物流的高技術要求。作為現代物流業的標志和代表，食品物流外包對于食品供應鏈有著及其重要的作用。
1 食品物流外包概述
所謂食品物流外包是指食品生產或者銷售企業為增強企業核心競爭力，而將其食品物流業務以合同的方式委托給專業物流公司運作。企業與物流供應商是長期的互利互惠的業務委托和合約執行關系。
現代食品物流實行少批量、多頻次的配送方法，要求分揀快速、配貨及時；在食品從原料種植到采購、生產、流通加工，再到配送的整條食品物流鏈中，由于食品的加工周期和保質期很短，導致有關企業采用食品物流外包。
與自營物流相比，食品企業將物流業務外包能夠有效降低物流成本，增強核心競爭能力，優化資源配置，提高運作柔性、精簡組織機構、增加質量監管。而物流信息優勢、服務質量優勢、管理和人才優勢、規模優勢等正是專業執行物流外包的第三方物流的優勢所在。
2 食品企業物流外包的戰略分析
2.1 物流外包模式
企業選擇自營還是外包要結合自身的物流條件，做出有利于企業長遠發展的選擇。其次，依據外包的程度，物流外包可分為分項物流外包、組合物流外包和完全外包3種模式。
2.2 物流供應商的選擇
本文依據平衡記分卡（BSC）的原理，建立能夠反映未來發展的物流服務商評價指標體系，為物流外包企業的決策提供支持。平衡記分卡是一種全新的績效評價方法，被認為是目前最流行的管理工具之一，目前，世界500強企業中有70%正在實施平衡計分卡。
平衡記分卡認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，管理者要想對自身的戰略實施有效管理，必須加大對客戶、供應商、組織流程、技術等方面的投資，從而獲得持續發展的動力，并提出了企業審視自身業績的四個角度。
2.3 物流外包戰略的實施
食品生產加工企業物流外包的決策原則是：符合企業發展戰略、提升企業核心競爭力、提高物流經濟效益。外包的目的是：降低成本、改善運作質量、提升客戶服務水平等。
選擇物流外包承包商關系到外包效益的高低和管理的成敗。尋找優秀的服務商，需要考察其技術水平、服務能力、企業信譽等。為使物流外包順利進行，必須與承包商建立良好長期的外包合作關系，良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的。
外包企業應把物流服務商納入自身的整個管理體系中，風險共擔，利益共享，幫助物流服務商制訂工作流程，規范標準和制度，經常溝通反饋，及時解決出現的問題，最后，對服務商各方面進行考核，考核結果直接與服務商的效益掛鉤。
3 青島市華昌集團物流外包實證分析
3.1 公司物流外包現狀及內容
3.1.1 公司物流現狀
青島華昌集團主要經營花生、花生制品、各類果蔬及其它農副產品。從原料進貨到售后服務都由公司自主經營，大大降低了運作效率，加大了公司的成本。因此公司在綜合考慮各方面因素的基礎上做出了各方面的調整。
3.1.2 公司物流外包內容
生鮮商品大多需要冷藏，所以其物流流轉周期必須很短；此外其保質期很短，客戶對色澤等要求很高，因此需快速流轉。通過研究，華昌集團決定將采購運輸和配送外包給物流企業。
（1）原材料的選購
通過與各地的收購商相合作，在完成選購后公司通知物流公司運原料到公司生產車間。公司的收購商主要遍布在各個縣鄉鎮的種植基地，既保證了運輸的快捷又保證了質量。
（2）訂單管理
公司門店的要貨訂單通過華昌數據通訊平臺，實時傳輸到配送中心。配送中心接到要貨數據后，立即生成要貨訂單，按不同的物流類型（儲存型、中轉型、直送型、加工型）進行配送處理。
3.2 供應商的選擇
公司在做出把物流外包給第三方物流供應商的決策后，抽調各主要部門的負責人、聘請有關專家組成評估團隊，根據企業實際情況選擇5家物流供應商，然后運用平衡計分卡建立評價指標體系并利用層次分析法計算各指標的權重，最后由專家給每個物流企業的指標進行打分，計算其總分值，詳見表1（見第74頁）。
由表1可知，金宇物流的總分值最高，因此華昌集團選擇金宇物流作為外包合作伙伴。
3.3 公司實施物流外包業務的措施及效果
3.3.1 物流外包措施
公司在選擇好外包商以后，積極與之商榷，具體制定了以下措施：第一，制定具體的公司物流外包規范，包括各種獎勵懲罰措施，當物流合作商是否及時準確地完成任務時，執行該規定。第二，合理安排車次及路線，確保物流的及時準確。
3.3.2 物流外包效果
根據設定的物流外包模式及方案，企業取得了顯著性的成績，降低了成本，節約了資源，獲得了較好的利潤。公司在一部分業務外包以后，降低了公司成本大約11.2%左右。其中原材料節約4.8%，半成品運輸業務2.9%，訂單業務3.5%。
4 結束語
當前很多企業都是選用第三方物流模式，特別是一些大型的跨國企業。物流外包是戰略性問題，企業必須同自身的發展戰略聯系起來，從全局考慮，以發展的眼光處理企業物流外包問題。物流外包可以使委托企業獲得很多優勢，然而企業在獲得優勢的同時又面臨很多風險，如外包控制不足、信息泄露等。如何在眾多物流供應商中選擇最佳合作伙伴，已成為企業界關注的熱點問題。
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2.現代企業集團人力資源管理與傳統人事管理的差別
現代人力資源管理與傳統人事管理二者在性質上已有了本質的差異?，F代人力資源管理更具有戰略性、整體性和未來性,它從被看做為一種單純的行政事務性管理活動的框架中脫離出來,根據組織的戰略目標制定人力資源規劃與戰略,人力資源管理部門直接參與企業戰略決策,并成為組織生產效益的部門。
3.企業集團內部引進“人力資源外包”模式的現實意義
企業集團下的各公司,不管是以獨立核算的事業部設置還是具有法人資格的子公司,對企業集團來說,都存在著機構重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。
就人力資源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事務性的工作各自為政,勢必增加勞動的投入,缺乏規模經濟;2、各公司協調困難,人才信息及人員崗位配備缺乏空間;3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力,4、對人力資源的規劃難以與企業集團整體發展戰略相匹配;5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致,不利于企業集團文化建設,6、人力資源工作人員難以保證專業化?！叭肆Y源外包”理念的引進,正能夠很好的解決以上存在的缺點,這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分(子)公司的總,為企業集團各下屬公司提供人力資源管理服務工作。
人力資源部作為企業集團各下屬公司的“承包方”,能夠涉及人力資源管理各模塊的工作,不存在對企業機密泄露的擔憂,同時更加能夠保證企業集團內部人事工作的透明度。
目前,很多企業集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子,但集中化程度不夠,至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹,并且隨著獨立核算、自負盈虧、分權管理的經營管理思維下,人力資源管理有逐步下放的發展勢頭,這與當前人力資源管理發展整體趨勢相違背。專業化,集中化的人力資源管理更能夠發揮人力資源管理的專家職能。
4.人力資源會計的發展對人力資源管理的深遠影響
如何對人力資源的價值進行合理的評估,并通過持續有效的人力資源價值提升活動,使人力資源更加具有符合企業發展特點的要求,是目前企業管理者所頭痛的一項工作。同樣,企業對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。
由于人力資源的重要性加大,依會計的重要性原則,它應成為企業予以核算和監督的重點。人力資源價值納入財務會計核算體系的構想。傳統的關于將人力資源信息納入財務會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎,人力資源價值信息少之又少。知識經濟時代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力資源價值信息有了提供的基礎和物質保障,人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。能科學、準確的對人力資源價值和成本進行會計確認,對人力資源管理工作將產生深遠的影響,為人力資源事業部模式提供了理論基礎。
5.人力資源事業部模式的前景
人力資源既然是資源,就有其成本和價值,當人力這種特殊的資源為企業作出的貢獻大于獲取其的成本,其差值即是企業利潤的重要組成部分,因此不難理解,人力資源工作本身的價值所在。人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源,這為人力資源可以成為獨立的成本核算,自負盈虧提供了可能。
成立人力資源事業部,人力資源工作者充當了資源的買賣角色,從人力資源市場獲取資源后轉讓企業集團各公司,對人力資源的績效考核及培訓等工作實則為“售后服務”,人員流失自然有人力資源部承擔損失。以直接經濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業化,同時突顯人力資源工作的價值。
6.結論
企業集團人力資源管理從內部的“人力資源外包”到人力資源事業部管理模式的發展,是順應管理專業化和信息化的要求,通過集中管理獲取規模經濟,降低工作成本。人力資源會計的發展成熟,得以對人力資源成本和價值確認,基于這個前提,人力資源事業部的模式很有實踐價值。
論文關鍵詞:企業集團人力資源管理人力資源外包發展模式
論文摘要:現代企業集團人力資源管理具有一定的優勢。企業集團是目前“人力資源外包”的理想實踐基地,在企業集團內部引進“人力資源外包”理念是人力資源部更好的履行企業戰略發展伙伴和服務職能的有利模式。隨著人力資源會計的發展,得以人力資源價值和成本的確認,企業集團可成立人力資源事業部,專業為集團內部企業提供人力這一特殊資源的供給和開發。
參考文獻:
1.現代企業集團人力資源管理的優勢
可以在更加廣闊的范圍內獲得和配置資源。企業集團的規模、涉及的行業、地域覆蓋度等都比單體企業大，可
以在不同的產業、不同的地區等更大范圍內獲得資源、配置資源。發揮規模優勢，降低人力資源管理成本。企業集團的規模效應是企業集團人力資源管理的優勢。當組織規模較大，人力資源管理職能較多，而且人員問題因為人員數量和組織層級顯得更為復雜時，在人力資源部門內部就需要設置一些獨立的部門承擔不同的人力資源管理工作。這樣，由于專業部門的存在使得組織的人力資源管理工作非常規范，分工明確，責任到位，人力資源經理也能夠從繁雜的事務性工作中解脫出來，參與組織人力資源管理戰略的制定和人力資源管理的經營目標指導人力資源各專業部門的活動，掌握組織人力資源管理的發展方向，并做好各部門的協調工作，保證人力資源管理活動的系統性和有效性。在更大的組織中，人力資源職能承擔更多的責任，甚至可以更加專業化。人力資本內部轉移的能力增強。企業集團的內部選拔時候，可以在下面成員企業中進行選拔，選拔的對象多，企業集團內優秀人才有了更多的內部流動機會，有利于提拔和留住優秀人才。隨著我國經濟快速邁向市場化、全球化、知識化和信息化，我國企業集團人力資源管理的水平，必須得到不斷地提升，以保障企業集團的戰略發展需要。
2.現代企業集團人力資源管理與傳統人事管理的差別
現代人力資源管理與傳統人事管理二者在性質上已有了本質的差異。現代人力資源管理更具有戰略性、整體性和未來性，它從被看做為一種單純的行政事務性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標制定人力資源規劃與戰略，人力資源管理部門直接參與企業戰略決策，并成為組織生產效益的部門。
3.企業集團內部引進“人力資源外包”模式的現實意義
企業集團下的各公司，不管是以獨立核算的事業部設置還是具有法人資格的子公司，對企業集團來說，都存在著機構重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。
就人力資源管理工作方面分析，主要弊端在于:1、事務性的工作各自為政，勢必增加勞動的投入，缺乏規模經濟;2、各公司協調困難，人才信息及人員崗位配備缺乏空間;3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力，4、對人力資源的規劃難以與企業集團整體發展戰略相匹配;5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致，不利于企業集團文化建設，6、人力資源工作人員難以保證專業化。
“人力資源外包”理念的引進，正能夠很好的解決以上存在的缺點，這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分(子)公司的總，為企業集團各下屬公司提供人力資源管理服務工作。
人力資源部作為企業集團各下屬公司的“承包方”，能夠涉及人力資源管理各模塊的工作，不存在對企業機密泄露的擔憂，同時更加能夠保證企業集團內部人事工作的透明度。
目前，很多企業集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子，但集中化程度不夠，至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹，并且隨著獨立核算、自負盈虧、分權管理的經營管理思維下，人力資源管理有逐步下放的發展勢頭，這與當前人力資源管理發展整體趨勢相違背。專業化，集中化的人力資源管理更能夠發揮人力資源管理的專家職能。
4.人力資源會計的發展對人力資源管理的深遠影響
如何對人力資源的價值進行合理的評估，并通過持續有效的人力資源價值提升活動，使人力資源更加具有符合企業發展特點的要求，是目前企業管理者所頭痛的一項工作。同樣，企業對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。
由于人力資源的重要性加大，依會計的重要性原則，它應成為企業予以核算和監督的重點。人力資源價值納入財務會計核算體系的構想。傳統的關于將人力資源信息納入財務會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎，人力資源價值信息少之又少。知識經濟時代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力資源價值信息有了提供的基礎和物質保障，人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。能科學、準確的對人力資源價值和成本進行會計確認，對人力資源管理工作將產生深遠的影響，為人力資源事業部模式提供了理論基礎。
5.人力資源事業部模式的前景
人力資源既然是資源，就有其成本和價值，當人力這種特殊的資源為企業作出的貢獻大于獲取其的成本，其差值即是企業利潤的重要組成部分，因此不難理解，人力資源工作本身的價值所在。人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源，這為人力資源可以成為獨立的成本核算，自負盈虧提供了可能。
成立人力資源事業部，人力資源工作者充當了資源的買賣角色，從人力資源市場獲取資源后轉讓企業集團各公司，對人力資源的績效考核及培訓等工作實則為“售后服務”，人員流失自然有人力資源部承擔損失。以直接經濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業化，同時突顯人力資源工作的價值。
6.結論
企業集團人力資源管理從內部的“人力資源外包”到人力資源事業部管理模式的發展，是順應管理專業化和信息化的要求，通過集中管理獲取規模經濟，降低工作成本。人力資源會計的發展成熟，得以對人力資源成本和價值確認，基于這個前提，人力資源事業部的模式很有實踐價值。
參考文獻
