時間：2023-03-22 17:43:38
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項目的有效完成，需要許多人的努力。一個工程項目開始的第一步，就是要征集人員，加強施工隊伍的組成。將項目相關的決策者、設計者與施工者、管理者整合在一體，組合成一個團隊，發揮隊伍的功能，才能促進工程項目的有效開發與完美完工。項目文化，對于企業職工的個人價值觀有著直接的影響。在隊伍的工作過程中能夠相互支持與協作，才能讓項目質量提高。項目文化可以讓項目負責職工具有統一的目標，更能激發他們的責任心，促進這種人力文化在企業品牌建設中的融合。
2.有利于企業品牌輻射力加強
目前，我國的建筑工程市場發展十分迅猛，市場競爭日益激烈。一個企業要具有自己的核心價值，達到特點明確，能力突出的效果，需要在每一個項目的施工中注重細節與安全。在項目工程的施工中，做好一圖六版工作，加大彩旗標語的宣傳力度，讓每一位項目參與者以及社會大眾了解到企業的工作態度，會讓企業的品牌有效建立。
3.有利于正面力量產生
社會文化，就是社會發展的力量。同樣，對于企業來講，文化也是一股重要的正面力量。項目文化的建立與傳播，會讓企業中的每一個員工知識自己應該做什么，知道企業在提倡什么，反對什么。哪些規定是企業內不允許的，哪些是符合企業文化標準的。項目文化的建立，會激發項目員工的進取意識，讓他們逐漸學會追求完美，在項目中發揮自己的價值，讓項目的最大價值發揮出來。
4.有利于品牌激勵作用發揮
項目文化的有效建設，會讓企業員工感受到精神上的力量，也會更加認可企業的決定，促進每一位員工發揮自己的能力，意識到自己對于企業的貢獻是值得的，在為企業的付出中感受到快樂中，認可自己與團隊的價值。項目文化要會讓企業品牌具有更大的激勵作用。
二、項目文化在企業品牌樹立中的問題
1.主觀問題
加強項目文化的建立，是為了做好項目管理工作，讓企業具有良好的企業形象。但是，在落實企業項目文化的建設時，還是存在一些問題。首先，在項目文化建設的最初階段，一些人會認為項目文化的標準化建立投入過大，不值得。在項目的施工現場做好彩旗與標語的宣傳工作，讓工人統一他們的著裝，顯得過于形式主義，像是在給別人做秀一樣。這些思想不僅存在于一線的工人思想中，也存在部分管理者的思想中。這種思想上的認知不足，極大地影響了項目文化的建設效果。一些工作人員開始湊合，為了檢查而敷衍項目文化建設工作。其次，在工作實踐中缺少積極性。在過去的項目工作中，員工只要把自己活干好就可以了，無所謂工作的環境以及工作的整齊度。但是，在項目文化的建設過程中，這種傳統的管理思想受到沖擊。部分員工開始不能認真地對待自己的工作，在檢查之前進行快速掃除。
2.客觀問題
從客觀上來講，首先，工程本身的性質會制約企業品牌的建立。一些工程項目的施工周期較短，規模也不大，流動性強，項目文化的建立會受到很多因素的影響。除此之外，建筑工程的外部環境也存在較多不確定性。一個工程具有諸多子工程，工程的施工地點精湛同，會給項目文化的建立造成負面影響。項目施工的工作環境可能會很艱苦，這是項目文化建立的一大阻礙。
三、項目文化在企業品牌樹立中的應用方法
利用項目文化的建立去促進企業品牌的樹立，是每一位企業管理者的重要職責。發揮項目文化的作用，做好企業品牌的樹立，才能讓企業有更好的發展條件。
1.發揮項目文化群眾作用，積極樹立企業品牌項目文化的有效建設，需要群眾的支持。只有企業內的每一位員工的素質得到提高，才能促進項目文化的建設，而這也是企業品牌樹立的基礎。一個素質過硬的建設隊伍，對于企業的持續發展有積極意義。項目文化的建設重點，在于打造一支高素質的施工隊伍，促進員工的發展以及企業的發展。而這，也正是企業品牌樹立的目標。在項目文化的建設過程中，企業員工需要以企業長久利益的為準。通過項目文化建設的延展，促進員工將項目文化中的精華內化于自己心中，引導職工建立正確的思想觀念，培養他們良好的行為習慣。發揮項目文化的群眾作用，推動一個學習型與進步型的企業文化建設，會讓企業的競爭能力越來越強。
2.發揮項目文化凝聚力，幫助樹立企業品牌
項目文化的建設，會提高企業文化凝聚力的提高，讓企業的項目實施找到動力與目標。企業的長久發展，需要適應市場的變化，接受市場殘酷的競爭，更要將良性發展作為最終目標。企業需要對內部結構進行優化，開發屬于自己的特色化技術，加大市場產品的開發，讓企業具有多個類型的項目文化。就像瑞典的沃爾沃公司，不僅是行業的龍頭企業，更是世界的五百強企業。這些企業通過一個個項目的完成，建立了良好的企業口碑，讓企業的經濟活動以及員工之間的行為有所聯系，讓他們走出國內市場。建筑企業也應當利用建筑項目的凝聚力，去做好企業品牌的有效建立。
3.發揮項目文化實際性，促進樹立企業品牌
項目文化的建設，是為了滿足企業的實際發展需求的。發揮項目文化的實際性，使項目文化成為企業經營管理的方式與橋梁，有利于企業品牌的成功建立。項目文化的建設過程中，許多正確的價值觀念會滲透到項目的每一個環節中，讓企業職工認可企業的標準。每一個行業都有自己的發展特點，有自己的范圍。根據不同的企業需求，從企業的實際出發，加強企業品牌的建立，讓企業品牌促進企業成為行業內的閃光點。作為一個建筑行業，應當針對建筑行業的發展需求，將效率、質量以及安全作為企業品牌中的重要元素。施工進度有問題的企業，都重視施工進度管理工作。施工安全做得不到位的企業，加大安全生產宣傳力度，從實際出發。利用科學的企業品牌，吸引更多的客戶，得到更多客戶的依賴，讓企業具有發展的動力。
2.設計階段的造價控制是重中之重。忽視了建設項目前期在工作階段的造價控制，而是把控制的重點放在了施工階段以及審核施工圖結算，這樣做對于工程造價的控制雖然也可以起到一定程度的作用，但它畢竟不是以消減建設項目的無效及低效活動來入手的，也不是從提高建設項目各項實施活動的績效來入手的，而是一種事后控制工程的缺陷已無力改變，同時也是一種舍本求末的方法。依據分析，設計費一般是不到建設工程全生命期費用的，但是這少于的費用能夠對工程造價的影響程度甚至占到其比例以上。由此可觀之，設計質量對于整個的工程建設效益必然是至關重要的，因此煤礦企業建設項目在設計階段需要做好如下極大工作要：用全生命的周期造價理論來指導設計，從理論上講一個工程壽命周期是指其產品從研究開發到設計建造以及使用直到報廢所經歷的全部時間，一個工程壽命周期的成本不僅僅包括了經濟意義上的成本，而且還包括了社會成本、環境成本以及煤礦生產。礦井企業生命周期短的也有幾十年長的則有著上百年，而其投資從幾億到幾十億不等，煤礦的運行費用也占到了一個相當的比重，且應通過設計與計劃來使得項目全生命周期成本可以做到最小，這對于煤礦建設是具有著重要意義的。工程產品在其全部壽命周期內對于環境的現在和潛在的不利影響便是工程壽命周期環境成本。煤炭目前仍是我國重要的可用資源之一，它具有不可再生性，因此在環境成本方面既需要考慮到煤炭的回采，又必須要考慮到對環境的破壞及影響，這對于社會、對于可持續發展都具有著積極意義，而推行限額設計且用造價影響來設計限額設計就是先要按照設計任務書進行批準的投資估算額來進行一個初步的設計，然后再按照初步設計概算的造價限額來進行施工圖設計，直到最后需要按照施工圖的預算造價來對施工圖所涉及的各個專業設計文件再做出一個決策，煤礦建設項目投資大且專業也多，如果不實行限額設計，那么在設計中各專業一味地貪大，將會造成施工圖的預算超出預期，因此推行限額設計用造價影響來設計實施，且主動的控制造價將是設計階段控制工程造價的又一種有效手段，推廣優化設計、標準化設計可以使技術與經濟相結合一體，將大量成熟的科技成果應用到設計中便是標準化設計，它能夠提高勞動生產率，從而加快建設速度、節約了建筑材料、降低了工程造價。煤礦建設主要由采掘系統、提升系統、運輸系統、排矸系統、地面運輸系統、供電系統以及通風系統等系統組成。有的系統則有土建與安裝工程，而有的系統中有礦建與安裝工程，因此在設計階段必須協調好各專業的施工圖設計，以此來防止出現專業之間的技術矛盾而導致的返工，避免造成金錢與時間的浪費，且在在加強設計方案的審查是要積極聽取專家的意見，善于聽取施工技術人員以及使用單位技術人員的建議和意見，更要加強施工圖審查和工程造價的合理性以及施工技術的可行性的審查。
二、建設全過程中所必須考慮的問題探析
1.控制施工這一階段造價。需要嚴格審查施工組織設計，尤其是費率這種招標工程，它是審查施工組織設計的措施是否合理，審查有無不合理的或者不必要的措施，并且也審查施工設備是否存在了大馬拉小車的現象，其次還要控制建筑材料標準，以防止施工單位以壞的冒充好的，影響了工程的使用壽命，相對應的掌握裝飾材料的檔次合理提高工程造價以此來防止使用高檔次的、無必要的裝飾材料，防止過度提高工程造價是第三要點，嚴格變更的程序、并且設置相應的制約機制這一方法來合理的變更，這樣雖然會增加造價，但是對以后的生產運行有著很大益處，使得運營成本大為節約，即使超過了投資計劃也應當給予支持，但對一些提高裝飾標準來增大建筑面積且又沒有效益的變則，則必須決定性的掌控。
2.考慮所用資金的時間價值。固定資產的投資都能夠看作是投資主體為了達到其預期收益的資金的一種墊付行為，資金的價值因為是隨時間的推移而變動的，資金的時間價值便是其變動的這一部分，煤礦建設周期長、項目投資大、單位工程多,因此需要合理的安排單位工程的施工順序以此來說煤礦建設項目的造價管理必然有著其現實的意義，比如非關鍵線路上的工程上萬元的遲投入，按照一年的年利率計算利息便是萬元在煤礦建設中關鍵線路上的工程可以采取的經濟措施、技術措施、合同措施以及組織措施來使關鍵工程盡量提前，而不是關鍵線路上的工程在不影響安全職工生活的前提下盡量晚投入，這樣能夠降低了資金的使用成本，并且使得工程造價降低。
3.為避免條塊分割，需加強集成管理。建設項目全要素集成管理從其本質上來說就是從全局這一觀點出發，并且以項目的整體利益最大化作為它的目標，考慮項目范圍時間造價質量與專項管理的協調及整合為內容來開展的一項系統性及綜合性的管理活動，目前煤礦建設項目系統多專業、多加強集成管理以此來使質量造價工期等各系統各專業協調與整合能夠取得整體利益的最大化，并且避免了質量造價工期管理條塊分割的這一問題。
4.重視審核結算，高效控制工程造價。工程完工后的結算工作一直以來都是是公共方與建設方的核心問題，如何正確處理好工程結算中發生的各種問題，這是合理控制工程造價的又一項重要工作，因此在審核結算時需要認真閱讀招標文件以及投標文件，來防止招標報價中包含的內容利用一個變更的名義出現，且對以費率進行招標的工程要進行認真審核施工圖以及工程量。正確的套用定額來對使用工程量清單報價形式招標的工程則需要正確把握工程量清單報價中所包含的內容，以此來避免工程量清單報價已經被包含的內容會利用其它的形式來造成工程造價的無必要提高。
在整個項目文件中竣工文件數量最多，涉及面最廣，收集難度也最大。針對項目竣工文件收集工作的“三要素”，相對容易的是“歸檔責任”，施工文件和竣工圖基本上由施工單位歸檔，監理文件由監理單位歸檔；而“歸檔范圍”在國家有關建設項目的管理規定中也較為詳細。因此，竣工文件收集工作的重點在于“歸檔要求”上。
2.竣工文件收集工作的舉措
由于竣工文件由施工單位和監理單位編制后向建設單位歸檔，因此，必須在項目建設初期提出相關要求，建設過程中應對施工單位進行竣工文件編制的業務指導和檢查，建設后期對其歸檔的竣工文件進行最終檢查和驗收，以此實施全過程管控，方能確保竣工文件的質量，同時確保建設進度按計劃進行。
(1)組織培訓
根據國家、地方及行業要求，結合本企業實際，制訂較為詳細的竣工文件編制規則，印成小冊子，向各參建的施工單位發放；在建設初期組織培訓進行宣貫，確保各參建單位能充分理解建設單位的各項要求，包括編制要求、審核流程以及歸檔時間節點等。
(2)深入現場
為了確?？⒐の募木幹瀑|量，本企業指定一個技術聯絡員和檔案人員一起深入現場檢查指導，要求每一個節點完工即進行竣工文件的編制，堅持誰施工誰負責編制以及按時間節點及時編制、隨時檢查、實時整改的原則，確?？⒐の募粊G、不漏、不錯、不亂，符合歸檔要求。同時，檔案人員通過深入現場，還可以了解工程進度，并不斷擴大自己的知識面，這樣，才能對項目建設過程中所產生的或可能產生的文件了如指掌，才能對編制的竣工文件把好關。
(3)評優示范
由于參建的施工單位較多，檔案人員在檢查指導中對各參建單位編制的竣工文件進行評價，通過比較選出樣板在各施工單位加以推廣，并聯合工程管理部門召開竣工文件編制樣板推廣交流專題會議，所有參建施工單位派員參加。會上樣板單位介紹編制竣工文件的方法和心得，如：講解編制要領，現場展示折圖技巧，將編制好的竣工圖樣板供大家學習和交流。通過推廣示范，促進竣工文件編制質量的全面提高。
(4)多重把關
本企業在項目檔案管理中除上述過程檢查外，在項目竣工時還設置了多重關卡，多方合力把關，確保項目檔案的質量。如在竣工文件審核流程中嵌入了項目單位的復核關卡，施工單位將編制好并經監理審核完畢的竣工文件提交到項目單位進行復核，項目單位是將來利用竣工文件的主要用戶，這些專業技術人員施工期間深入現場、了解相關專業的施工情況，且多年參與竣工文件的復核工作，對復核要求具有一定的認知度，在竣工文件的復核工作中能較好地發揮作用，為此，由其組織各專業對口技術人員負責對竣工文件的完整性、準確性進行復核將會有效把握竣工文件的質量。在項目檔案竣工驗收前，增設了由建設單位組織，由設計單位、施工單位、監理單位等參加的自檢，對每個單位工程竣工文件與實體是否相符再次進行嚴格審核，一旦哪個環節出現差錯，考核責任，及時整改，確保項目竣工檔案驗收能順利通過。實踐證明，上述舉措是確保建設項目檔案質量，尤其是竣工文件質量的必行措施，收效顯著。如：在復核時，發現某施工單位編制的35kv基礎工程竣工文件，將質量檢驗評定表、材料設備合格證遺漏，及時退回整改，直至將遺漏的材料補全、補齊，方能流轉到下一個流程；在自查時，發現施工文件中的打樁數量與竣工圖中的樁數有誤，及時責令核實后修改，確保施工文件和竣工圖完全匹配；在驗收時，發現竣工章上的簽字筆跡有代簽時，除及時落實整改外，還對相關責任單位嚴格考核，以杜絕此類現象的再度發生。在實施上述舉措的同時，檔案人員的業務能力也得到了相應的延伸，有人笑稱檔案人員成了監理的監理，似乎也從一個側面反映了這些舉措所取得的成效。
二、項目竣工驗收文件
項目竣工驗收文件是指項目竣工后試運行中以及項目竣工驗收時形成的文件。
1.竣工驗收文件收集工作的重點
就項目竣工驗收文件收集工作的“三要素”而言，“歸檔責任”相對明確，基本上由建設單位內部的職能管理部門和項目單位承擔。如設備調試等試運行文件的歸檔責任在項目單位；規劃、環保、安全等專項驗收文件的歸檔責任在相應的職能管理部門等。而對竣工驗收時形成的文件，其“歸檔范圍”和“歸檔要求”也相對簡單明了，且由檔案管理部門組卷。因此，竣工驗收文件收集工作的重點在于生產技術準備與試運行文件的“歸檔范圍”和“歸檔要求”上。
2.竣工驗收文件收集工作的舉措
由于生產技術準備與試運行階段產生的有些文件具有不確定性，尤其是一些外方在調試過程中形成或提交的文件材料容易被忽視。因此，必須落實責任，全程參與，細化范圍，嚴格要求，確?？⒐を炇瘴募耐暾院蜏蚀_性。
(1)落實責任
要求參加生產技術準備與試運行的項目單位全程參與，并及時積累該階段所形成的所有文件材料，調試結束后一并整理歸檔。
(2)細化范圍
應根據企業試運行實際和慣例，細化該階段文件的歸檔范圍，如技術準備計劃、試生產管理、技術責任制，開、停車方案，技術培訓材料、安全操作規程、事故分析報告，試生產產品質量鑒定報告，各專業設備試車、驗收、運轉、維護記錄、功能考核記錄等等。實踐證明，上述舉措是確?？⒐を炇瘴募暾?、齊全的必備措施。相對竣工文件而言，竣工驗收文件數量不多，但對今后生產順行起著至關重要的作用，因此不能小覷，更不能抱著“你歸什么，我收什么”的工作態度，而應提前摸底，做到心中有數，才能有效審核與把關，繼而全面提高項目檔案的質量。此外，堅持“三同步”是建設項目檔案管理必須遵守且頗為有效的基本原則。由于項目建設周期長，只有“堅持工程開工建設與提出歸檔要求同步，堅持工程建設過程與檔案跟蹤管理同步，堅持工程驗收與檔案檢查和交付驗收同步”，才能有條不紊地按時間節點順利完成檔案驗收工作。
（一）明確目標
1.在三相異步電機Y/降壓起動控制項目中：觸動啟動按鈕SB2后，電機先作星形連接啟動，經延時6秒后自動換接到三角形連接運轉；觸動停止按鈕SB3后電機停止轉動。
2.明確重點和難點：本次項目的重點在根據電路圖連接硬件電路，難點在梯形圖程序編寫。
（二）項目實施
1.理解任務
制定方案將學生以3人為一組分為小組并定好組長，在教師的帶領下用已學知識完成：
（1）項目分析
a.硬件電路分析；
b.動作過程分析；
c.定時器的應用。
（2）制定方案
a.輸入/輸出分配表；
b.輸入/輸出接線圖；
c.梯形圖程序。
2.確定方案，師生交流
a.各小組討論確定輸入/輸出引腳的選用，完成輸入/輸出分配表繪制；
b.根據已確定的輸入/輸出分配表完成輸入/輸出接線圖，便于實際連接電路不出錯；
c.根據輸入/輸出分配表，結合電路的控制要求編寫梯形圖程序。
3.項目實施，完成任務
a.各個小組根據自己確定的方案，根據接線圖連接硬件電路，將梯形圖程序輸入到計算機中進行轉換，寫入PLC，最后運行；
b.首先在不帶負載的情況下運行，通過程序監控并對照I/O分配表及接線圖驗證程序是否正確性；
c.程序運行正常后連接負載，觀察電動機運行情況是否滿足控制要求；
d.教師走到學生中間觀察學生情況，對學生可能會出現的問題盡量不主動提出，讓他們自己通過討論發現，必須確保線路連接正確后才能通電調試。
（三）項目檢查，組組對比
a.各組之間相互檢查，對于沒有運行成功的小組，其他各組一起幫助檢查出錯原因。
b.教師檢查學生完成情況，同時對于在各組檢查討論后但項目實施任然沒有成功的小組，教師找出運行失敗的原因，同時對典型問題給予全班同學進行講解。
（四）師生交流
評價提高教師再次強調項目實施中學生常犯的錯誤，同時評價學生表現，對各個小組中程序最簡潔，線路連接最美觀的小組進行表揚，對存在不足的小組提出改進意見。
1.項目規劃缺乏科學性和合理性
企業項目在規劃階段對于項目的可行性分析往往基于市場開發人員的市場前景分析，集團專業技術人員的工藝和技術可行性研究，然后由財務人員將上述分析形成的預測數據構建形成項目財務模型，從而獲得項目的回報率等相關財務指標。這種對于項目的可行性分析缺乏財務人員的主動參與，比如對于影響項目后期收益的稅收籌劃，企業內外部因素分析，項目運行模擬的多種可能性分析等都沒有納入財務建模的考慮范圍。
2.項目管理缺乏完善的內部控制
企業關于項目管理的內部制度建設不足，由于企業的迅速發展使得相應的配套設施不能達到發展的要求，對于項目管理的具體流程，包括項目采購，合同管理等方面的管理比較粗放，沒有形成細化的授權審批的流程。
3.項目管理和執行職責劃分不清晰
企業現有已運行項目的管理人員和新項目的建設管理團隊之間職責劃分不清晰，在項目建設期間存在現有管理人員由于掌握企業相關工藝的技術專長，在沒有和項目建設管理團隊進行充分溝通的情況下現場改動原有的局部設計方案，造成項目成本偏離或超出預算。
4.項目進度總體控制不力
企業項目進度計劃性不強，或由于趕時間而匆忙上馬開工，整體的項目進度安排缺乏足夠的彈性，一旦出現意外情況，就會導致項目的整體延誤。項目延誤會進一步造成項目資金的無效占用，投產之后的收入損失，以及由于項目延誤而趕工所造成的工程質量隱患等。
二、企業項目財務管理的幾點建議
針對企業上述項目財務管理存在的問題，建議可以從多角度、綜合性分析建立財務模型，完善內部控制體制建設和制度建設，加強項目預算管理，合理安排、控制項目施工進度等幾個方面加強企業項目財務管理工作。
1.多角度、綜合性分析建立有效的財務模型全面合理的項目可行性分析對于項目自身的經濟收益以及企業未來的整體獲利能力來說都是至關重要的。企業對于項目可行性的分析，應該是多角度、綜合性的分析，不僅包括來自企業市場調研的外部經濟因素的分析，和企業集團內部技術可行性分析，同時也應加入企業項目運營的外部政治和經濟發展環境因素的分析，比如企業所在行業未來政策因素的變化及其對企業項目生產運營可能帶來的影響分析；企業項目生產運營所在的經濟發展環境是否制約企業項目的發展，造成與企業項目發展規劃不匹配等。在建立項目財務模型的階段，財務專業人員不僅要擔當項目財務模型搭建的重要職責，同時也應在項目納稅籌劃方面提出有價值的建議，使企業的納稅籌劃真正做到籌劃在項目誕生的起點，比如一個項目的誕生是否綜合考慮對企業未來整體的稅負影響，項目自身所處行業是否充分利用了可能的稅收優惠政策；在具體的項目設備采購方案中，是否考慮國家鼓勵采購的設備清單，以及是否可以取得增值稅專用發票對大型設備進行稅款的抵扣等等。同時，在已經建立的基本的財務模型的基礎上，企業應該充分地分析、識別對于企業項目經濟收益的敏感因素，并針對這些識別出的敏感因素可能形成的影響加以深入分析，模擬不同的運營方案，從而對項目未來因敏感因素影響造成的企業經濟收益的變動形成量化分析。
2.完善企業項目管理的內部控制機制和制度建設
企業應建立完善的項目管理內部控制機制，形成包括從項目立項分析，項目工程招、投標，項目預算編制，項目合同管理，項目變更授權和審批，項目資金管理，項目財務核算等各個方面完整的內部管理制度，在整個項目的執行期間嚴格按照各項內部控制制度的規定履行程序。企業原有已完工項目的管理人員由于新建項目的技術支持需求，往往需要和新建項目的管理團隊一起參與對新建項目的管理，因此，需要和新建項目的管理人員在項目建設期間的責任劃分加以明確，確保相關人員職責履行不存在重疊、交叉的區域，并形成書面制度文件對相關行為加以規范。企業應重點關注項目變更方案的形成和批準過程，制定完善的項目變更程序和制度。企業技術人員和項目管理團隊首先應對項目變更方案草案形成書面文件，詳細列示每項變更的具體的技術方案，成本變動金額，可能的收益或影響，并在此基礎上簽署項目變更申請，履行必要的項目變更授權批準流程。由此形成的項目變更不僅可以避免因未經事前分析而倉促執行變更可能造成的返工和無效施工，同時對于項目變更的成本控制發揮必要的功效。同時，企業內部應建立規范的項目財務核算管理制度，明確項目財務核算的帳務處理，形成項目資金管理制度，細化項目相關的固定資產入帳和管理制度，確保企業項目資產的完整性。企業應結合既往項目管理經驗和同業類似典型項目管理案例制定企業項目風險管理和風險防控制度，詳細列示在市場經濟波動，外部環境發生實質性變化的情況下企業風險防范預案，形成相應的財務預警制度，加強企業項目抵抗風險、快速適應的能力。
3.健全企業項目預算管理，合理控制項目成本
企業項目的預算管理的質量，由于項目執行過程中諸多不確定性，會在很大程度上影響企業項目的成本控制，項目資金的投入合理性和資金的使用效率。企業應建立健全的項目預算管理制度，對企業項目財務數據進行專業預算，嚴格的核實和分析。企業可以基于項目預算建立關鍵項目財務指標跟蹤，比如項目成本預算比，項目資金投放實際預算比，項目完工率，項目進度實際預算比等等，對項目關鍵指標按月跟蹤，形成月度項目財務報告，項目重大事件報告等。企業財務專業人員應充分重視項目竣工結算工作的落實，對照項目預算的關鍵財務指標，包括對項目投資回報率，項目剩余收益，項目償債能力，項目運營能力等財務指標的綜合分析和比較，從財務的角度分析項目的實際管理水平和管理效果。對項目的財務考核評估結果，一方面可以作為項目績效考核的參考，同時可以作為企業未來改進項目管理水平和效果的依據，進一步完善項目管理。
4.加強項目進度制定的計劃性，合理安排項目資金
企業財務專業人員應根據項目資金使用需求，在綜合分析、比較各類不同融資渠道資金成本的基礎上，選擇融資成本低的資金來源，按照項目資金使用計劃及時安排資金使用，確保項目現金流能夠滿足項目經營的需要。項目資金的使用計劃應具體分解到月，嚴格按照合同約定的付款結算時點和完整的付款支持文件安排資金使用。企業項目管理團隊應加強項目進度計劃的科學性和合理性，在關鍵項目活動進度安排上要留有一定的彈性，嚴格避免因趕工造成的工程質量問題，形成進一步的項目資源浪費。企業財務人員應督促項目管理團隊及時預見項目進度計劃的變化需要，按月以項目進度跟蹤報告的形式定期通知企業財務人員，由此財務人員可以根據項目進度計劃的更新，合理調度項目資金，避免因項目進度計劃更新不及時而造成項目資金的無效占用，形成項目資金占用成本。
二、項目管理在企業戰略中的重要性
項目管理作為企業發展的新型管理模式，在當今社會發展環境中具有較大優勢，被企業廣泛采用，對促進企業戰略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業戰略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業組織模式，更加需要企業完善、系統、科學的戰略管理。為了適應社會發展需求，更好的服務于企業戰略發展，需要利用系統思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業戰略有機結合。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃的各項活動的總稱，是戰略管理的重要組成部分。戰略實施是利用企業資源，在戰略規定時間內，實現企業戰略目標的過程。戰略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰略實施的研究較少，多數論述大同小異，就國內外研究現狀和運用情況來看，自成體系的戰略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰略實施。企業戰略實施在具有獨一性、長期性、開創性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰略實施的結果很難用精確的數字來衡量。企業戰略是企業發展的方向和指導原則，要把戰略變成現實，就要求企業樹立項目化理念，將企業項目活動與企業戰略發展相關聯，從戰略角度考慮企業項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現企業自身的發展。
三、項目管理在企業戰略中的應用
項目管理在企業戰略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業戰略中的方法還不夠完善，需要在發展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業戰略中的重要性
部分企業在制定企業戰略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業應該積極引進先進管理理念，改變傳統落后的管理思想，充分發揮先進管理理念的作用，從企業實際發展狀況出發，根據企業發展戰略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業戰略實施過程中的問題。
2.結合企業戰略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發展，各類中小型企業層出不窮，企業數量的增加加劇了企業發展的競爭，市場環境日益激烈，企業發展面臨全新挑戰。企業生存發展問題嚴重，大多數企業的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業管理給出的的方法越來越多，導致部分企業很難找到合適的管理方法。任何一個企業的發展規模、資金狀況、未來發展規劃都有差異，要從企業的實際情況和戰略目標出發，靈活選擇適合自己企業的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業戰略實施全過程，實現企業效益最大化，增強企業核心競爭力。當一個企業確定了戰略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰略的項目組合，并有效地進行戰略實施，達到實現公司戰略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業項目
企業應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業的項目，為實現企業戰略目標服務。項目識別是企業決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業戰略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態勢分析法，通過確定企業自身的優勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業的內外部資源與發展戰略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據具體的發展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監控
項目實施過程中要對重點環節進行有效監控，一旦與計劃偏離或出現突發狀況，可以及時發現，盡快采取措施進行相應調整，避免事態進一步擴大，影響到最終戰略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數量，對這些重點內容進行詳細監控，在出現異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環節進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業長期發展做充足準備。
2技改和大修項目管理在電力企業發展中存在的問題
2.1合同管理意識薄弱
導致這種狀況出現的原因主要表現在以下三個方面：第一，在對合同的管理的過程中，企業管理者往往忽略了對合同采用動態式的管理，使得在對合同進行管理時的體制不夠健全，致使在對合同進行跟蹤管理的過程中，表現出一定的難度性；第二，供電企業在對其進行管理時，對合同成本的管理成本狀況沒有進行綜合方面的分析，在對合同進行簽訂時，并沒有對供電企業的成本控制情況進行詳細的分析，致使合同管理中的一些條款制定的不太清晰，就會導致出現一定的歧義性；第三，在對合同進行簽訂時，簽訂合同雙方對合同中的條款沒有嚴格執行，并任意改變合同中的內容。
2.2成本控制意識薄弱
針對供電企業在進行技改以及大修項目環節中，基礎性質的工作做的不到位，也沒有對整改項目內容進行整合和優化，從而導致工程項目經常會出現超支的狀況。
2.3在技改以及大修項目中缺少工時定額
針對目前的供電企業來說，都是采用固定的單價計費的方式實行外包的模式，針對這種只是包工而不包料的工程結算方式來說，對供電企業中的管理造成了一定的影響。由于有一些企業缺少相應的[1]檢修工時的定額計算手段，只是單純地按照其他類型的供電企業公司中的工時定額標準進行計算，但卻往往忽視了不同供電企業之前具有的設備狀況以及施工技術水平都是不相同的，因而就會造成技改和大修缺乏一定的針對性和準確性。
2.4技改和大修管理體系薄弱
現階段，針對我國供電企業進行技改和大修項目的管理工作中的制度都是依據維修的計劃來進行制定的，這也使得供電企業中的其他管理項目像工期安排、檢修周期以及檢修的具體內容都是依據以前工作中的經驗來制定的，就會使得其管理體系變得十分薄弱。另外，加之在供電企業中一些維修人員的技術工作水平不夠，就會對企業帶來很大的經濟損失，也會給技改以及大修管理工作的開展帶來一定的難度。
2.5項目實施過程中的問題
在供電企業在實際施工的過程中。一些看似合理的施工項目，在具體的實踐過程中，常常會出現各種突發性的因素，例如，在施工時出現的原材料不足以及自然天氣變化所導致的情況的出現，在施工之前的計劃工作中，并沒有對這些因素進行提及，從而在實際施工過程中很多項目都不能正常實施。針對項目施工中的結算問題，在大多數情況下都是依據合同以及各種發票的單據才能對項目資金進行計劃和支配，這樣往往會造成施工資金不到位，以及設備和招標的具體方案不能滿足具體的施工計劃。
2.6對固定合同之間內容的變化不能及時掌握
現階段，大多數供電企業都是采用固定單位進行計價的方式對項目進行承包和管理，在綜合形式的單位進行計價的過程中，通常包括有材料費、人工費、機械費以及和其管理過程相互聯系的利潤水平。針對固定合同的單價進行審核的過程中，要時刻注意合同文件中明確規定的每個合同依據甲方的要求對工程設計提出的主要內容和具體要求。但是有的供電企業在進行施工的過程中，會將在綜合性計價已經包括的內容又在單價計價中羅列出來，若是供電企業在審核時不夠認真，就會導致出現成本增加的狀況。
3強化技改以及大修項目管理的具體措施
3.1強化合同管理制度
合同管理制度的制定主要是包括以下幾方面的內容：第一，合同雙方進行簽訂的過程中，要嚴格按照具體的合同簽訂程序進行執行，在經過具體的相關部門的審核之后，才能在合同上進行蓋章，同時這也保證了合同在簽訂過程中的全面性，避免發生補簽狀況的發生。另外，針對那些[2]敏感性質的經濟性問題，可以在工程實施結束之后，再進行詳談；第二，針對供電企業中應當制定的合同規范和制度，可以提高其進行簽約的成功率；第三，對于已經簽訂完成的合同來說，合同制定中的金額已經不能改變，若是做出相應的變動，就需要另外補充合同進行制定；第四，要充分保證合同制定內容的全面性和清晰性。
3.2對供電企業核算制度進行完善
在對供電企業在進行管理的過程中，要建立起一套完整的資金預留改造方式和相應的監督管理體系，從而及時掌握核算不能完成的原因以及資金的結余的具體狀況，針對概算復批制度應當建立起一套完整的資金運行的手段，這樣不但可以簡化技改以及大修項目中的審批程序，還能提高供電企業在進行管理時的效率。對核算體系中資金的流轉情況進行審批，并將技改中使用的資金歸結到輔的賬目之中，做到將核算體系及時反映在技改以及大修項目的過程中，對供電企業的管理運行具有十分重要的意義。
3.3對成本控制制度進行健全
針對供電企業的管理來說，需要制定具體的檢修項目以及具體的維修費用情況，從而對其能夠進行嚴格的管理。在對設備進行日常檢修的工作中。要依據維修中的具體費用情況制定具體的維修計劃，因而，針對供電企業中的技改和大修項目的檢修工作要針對實際施工時的具體費用支出狀況，對成本控制的力度進行嚴格審查。
企業的生存靠發展，企業的發展卻要依賴于投資。這里的投資是廣義的概念，不僅包括企業在新領域的拓展，同時也包括企業原有領域內的創新。固然，企業要進入一個新的領域，需要依托于某個項目，并投入大量的資源。但是，企業在自身業務范圍內的創新，無論是產品線的延伸還是現有產品的改良，都會面臨來自技術、市場方面的風險，并耗費大量的資源，這就具備了投資項目最基本的特征。因此，項目投資是企業發展的重大決策，這種選擇和決策，無論是擴大再生產或是開拓新市場都將對企業的發展起著決定性的作用。
一、投資戰略的制訂
企業投資戰略作為企業發展戰略的一部分是和整體發展戰略相適應的，相應于企業的創新發展和穩定發展兩種基本戰略，投資戰略也有兩種基本戰略，即創新型投資戰略和穩定型投資戰略。企業選擇創新發展還是穩定發展，取決于企業自身發展的需要，取決于對市場前景和企業態勢的把握。而選擇投資戰略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰略態勢（競爭分析）構成了企業發展戰略的核心，它們構成了企業投資戰略選擇的前提。在明確了企業發展戰略的基礎上，投資戰略的選擇包括投資戰略類型、投資時機選擇和投資項目的優化組合。
二、投資項目的選擇
企業投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業既定的投資戰略，以企業自身投資能力為基礎，圍繞企業核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發現真正適合企業的項目，錯失良好的投機時機。
1、基于企業投資戰略的項目選擇
企業的投資戰略為項目的選擇指明了方向，穩定型投資戰略要求企業的投資圍繞企業現有業務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創新型投資戰略要求企業跳出現有的業務框架，開發全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業的投資能力為基礎，以企業核心競爭力為中心，是企業核心競爭力的延伸。
2、基于企業核心競爭力的項目選擇
企業核心競爭力是企業生存的基礎，同時也決定了企業拓展的能力邊界。企業必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規模實力。無論是穩定型投資戰略下的縱向、橫向擴張，還是創新性投資戰略下的完全多元化都不應該脫離企業核心競爭力的控制范圍。例如，企業的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業就應該在原有行業領域內，而不應該和原有業務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業顯然適合投資于產品的研發，而銷售人才充足的企業則適合新市場的開拓。由此可見，在企業投資戰略為項目選擇提供了基本的方向后，企業核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。
3、基于企業投資能力的項目選擇
企業投資能力是由企業資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業的投資規模，包括單個投資項目的規模和企業總體投資規模。投資項目規模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規模的可能性，就總體投資規模而言，企業投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規模，它必然是在總體投資規模內的，另外從分散風險的角度，企業不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業的存亡。因此，企業對單個項目投資規模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業所要求的投資規模存在相當大的差距。市場規模決定著項目發展的空間，進而決定了投資規模的邊界。經濟效益通過項目不同規模下的邊際收益率和企業資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規模的臨界點。企業總體投資規模及單個項目投資規模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業提高項目選擇的效率，而且大大的節約了企業資源的耗費。
三、投資項目的可行性研究
可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。
可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區和行業內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。
機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。
技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業實際操作過程中容易忽視的環節進行討論。
1、項目風險評價
一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。
其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業自身所從事的業務之間的相關性。這關系到企業整體運行的穩定性和企業風險分散的有效性。
因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業已有業務之間的風險相關性，從整體上提高企業抵御風險的能力。
2、項目能力分析
項目能力分析同樣是一項系統性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。
管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產力，管理決定著技術成果能否成功的實現商品化。
我們在進行資金能力分析時，注重的是企業的資金實力和籌資能力，這決定著企業能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業務現金流不充分的企業，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業現金流動性。而對于負債率過高的企業，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。
3、經濟效益評價
項目經濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現行的方法中，一般采用的是靜態和動態相結合，以動態分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經濟效益的內部收益率、凈現值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據。
凈現值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量和資金成本率計算凈現值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產）。因此，作為對傳統方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業帶來的除了直接的經濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經濟效益不佳，但如果不投資，企業或許就永遠失去了在這一技術路線上的發展機會，因此這一項目的投資意味著企業購買了一份未來繼續投資的機會和權利。
四、投資項目的決策
投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優先次序的選擇。
對于單個項目，企業需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業籌資成本，能否取得正的凈現金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統性風險。
對于多個項目的決策，企業往往會根據投資項目的經濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業現有業務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現投資風險最小化。
鑒于項目投資對于企業生存和發展的重要意義，企業在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業整體中加以系統的考量。這樣才能確保企業投資項目的成功率，實現企業的持續發展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業實際操作中容易忽視的環節進行了探討，以期能對企業的實際工作有所幫助。
【備注】
【1】許世剛,茅寧.不確定環境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69
【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20
【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76
出版單位的年度規劃和中長期規劃是策劃和制訂重點項目的依據。重點項目要以出版單位已有產品線、已有板塊為基礎，符合本單位的戰略規劃和發展方向，這樣的重點項目才有良好運行和發揮作用的基礎。在此基礎上，按照短期、中期和長期相結合的思路策劃和規劃重點項目，做到策劃一批，實施一批，規劃和儲備一批，避免臨時抱佛腳的行為，避免臨時的應景式的選題，著力提高重點選題的質量和成熟度。
以重點項目促進品牌建設作為出版單位的一項發展戰略，應該有相應的政策和措施來保障實施。隨著出版改制的完成，出版業市場化程度越來越高，市場競爭越來越激烈，出版單位和編輯面臨的市場壓力空前加大，經濟利潤考核指標是一項絕對的硬指標。在這種形勢下，如果沒有對重點項目的傾斜政策和扶持，編輯很難有積極性和主動性去策劃和組織重點項目。一些出版單位的國家出版基金項目和國家“十二五”出版規劃項目很難完成，原因之一是沒有政策支持，編輯做重點選題會感到吃虧。湖南大學出版社在考核方案中既強調利潤指標的考核，也突出了社會效益和工作過程、工作質量的考核。例如，對重點選題（如國家和省五年規劃項目、國家出版基金項目）的申報、立項均有獎勵，項目銷售實現利潤還可以提成。這樣，編輯做重點項目的積極性大大提高。
3.建立培育重點項目的平臺
聚集優秀出版資源重點項目除了編輯主動策劃，出版單位可根據自身條件和實際情況，搭建培育重點項目的平臺，這一平臺可起到聚集、積累資源，儲備、催生重點項目的作用。湖南大學出版社主要是通過服務本校教學科研設立出版基金，爭取本校的有關出版資助項目，與其他科研院所簽訂長期合作協議來建立培育重點項目平臺的。自2005年以來，湖南大學出版社每年出資30萬元資助校內教師的著作出版，至今已資助本校教師出版80余部著作，其中《磁場輔助超精密光整加工技術》獲得“中國出版政府獎”提名獎。與本校研究生院、岳麓書院等部處和院系簽訂了長期合作協議，出版了“湖南大學青年學者文庫”等多套叢書，這些叢書都得到了合作單位的出版資助，而且在這些著作中產生了多部獲獎圖書。2012年開始，在湖南大學校長的支持和推動下，湖南大學出版社啟動了“千年學府文庫”，計劃在2026年前出版200種?！扒陮W府文庫”主要收錄976年至1976年千年間，反映岳麓書院至湖南大學千年歷史演變與學術傳承的學術成果及人物代表作。這項文化工程彰顯從岳麓書院到湖南大學辦學千年弦歌不絕的學術傳統，總結千年學府的辦學經驗，而且能夠梳理中國高等教育發展的脈絡，為國內外的教育史、學術史研究提供豐富的文獻與案例，學術價值和出版價值十分重大。其中《岳麓書院藏楊樹達手稿全編》被列為國家“十二五”重點圖書出版規劃項目。除了充分利用本校資源，建立培育重點項目的出版平臺外，湖南大學出版社還積極與中南大學政治與公共管理學院、湖南師范大學新聞學院、湖南省社科聯等單位通過戰略合作協議建立了長期合作出版學術著作的關系。與湖南省社科聯合作的“洞庭湖生態經濟圈研究叢書”（11種）被列為國家“十二五”重點圖書出版規劃項目和國家出版基金項目。與中南大學政治與公共管理學院合作出版的“公共倫理叢書”獲得湖湘優秀出版物獎和湖南省優秀社科成果二等獎，雙方實現了共贏。
4.實行重點選題調研—策劃—論證—申報—立項的工作模式
編輯獲得選題信息后，必須對選題進行策劃和設計。主要包括進一步明確選題的價值和意義，做出市場預測和分析，以及對選題名稱、內容、作者、篇幅、開本、版面形式等產品形態進行構思和說明。重點選題的策劃要點有如下三點：一是特別要強調對選題的重大性、重要性、導向性和創新性進行分析和說明，要通過項目設計突出本選題的創新之點。二是物色合適的高端的作者。高水平的有影響力的作者是實現重點選題創意的關鍵和保證。三是充分說明選題的可實現性。要對實現選題的各種資源進行評價，對困難和風險進行預測和制定防護措施。有的重點項目規模太大，實施周期太長，從人力、資金等方面都超過了出版單位的能力范圍，實現率當然低。中小出版社申報項目，應該量力而行，多申報些“短、平、快”的項目。選題策劃是編輯根據市場調研提出的選題設想和設計，還需要進一步論證和完善。論證的層級有編輯個人論證、編輯室論證和社級論證，甚至還有出版集團論證和出版行政管理部門組織的論證。對于重點選題，要扎扎實實地開展論證，論證的原則是批評、質疑與建議、優化并舉，切勿走過場。一是組織社內人員論證。參加論證的人員要有代表性、專業性，可包括編輯人員、發行人員、財務人員、出版制作人員，他們可從各自的角度，對選題提出建議和提醒。例如，申報國家出版基金的項目，要求成本核算比較準確、合理，出版制作人員與財務人員的配合是必不可少的。發行人員的提前介入有助于營銷方案的制訂和實施。二是約請學科專家做專題論證。學科專家站在學科前沿，對選題的價值能做出更準確的判斷和更深入的分析、挖掘，對選題設計包括叢書名、書名、分輯以及總體框架設計能提出很好的建議。例如，針對“千年學府文庫”項目，湖南大學出版社3次召開專家會議，對選題的意義與價值、編選原則、體例、版本資料的收集等重大問題進行了充分討論，形成了可操作性的實施方案。沒有專家提供的智慧，單靠出版社是很難完成這一策劃任務的。
二、按照出精品的要求
精心做好重點項目的實施工作實踐過程中，一些重點選題的實施是存在一些問題的，如項目久拖不能如期完成，項目實施質量不高，存在內容質量或編校質量等問題，這些都違背了選題策劃的初衷。因此，對于立項為國家級、省級乃至社級的重點選題，出版單位應按照出精品的原則，采取措施認真組織實施，充分發揮重點項目的效益。
1.對重點項目進行精細化管理
加強督促檢查對于重點選題，特別是國家出版基金項目、國家“十二五”重點出版規劃項目，出版社應制定專門的項目管理制度，保障其按質按期完成。這一制度應包括對重點項目的質量要求及相關保障措施，資源配置，責、權、利規定及獎懲措施等，如果是國家出版基金項目，還要制定廉政保障措施。例如，湖南大學出版社規定，書稿編輯加工之前，要在總編室備案，備案內容包括選題重點等級、出版效果預期、編輯加工計劃、校對人員安排、圖書整體設計設想、營銷說明；重點圖書要求責任編輯有豐富的編輯經驗和專業對口；編、審、校及整體設計費用可高于一般圖書，視情況可增加校次，印前由社領導指定人員審讀；對重點圖書出現不能按計劃出版、編校質量不合格、整體設計不符合市場要求的，分責任進行處罰。要明確總編室或重點項目辦公室對重點項目的實施情況跟蹤和督促檢查，及時向社領導反饋信息。
2.社領導主抓
以項目負責人為核心建立工作團隊重點項目關乎出版單位的發展戰略，社領導要高度重視，分工主抓重點項目，指導、督促重點項目的開展，統籌協調各種資源，給予重點項目充分支持。重點項目實施項目負責人制，每個項目要有一個項目負責人對項目的實施過程負全責。一般來說，項目策劃人和申報人是項目負責人。項目負責人是項目實施的核心，他們連接各個環節、流程，協調各個部門和各種資源，因此要對項目負責人的責、權、利做出明確規定。在調動項目負責人積極性的同時，要防止項目負責人把項目私有化，也就是把項目看成是個人的項目，項目實施完全是個人行為，他人無法染指。據筆者了解，這種現象在很多出版社存在。這會影響項目的實施進度和實施質量。為此，湖南大學出版社的做法是，要求重點項目的申報和實施以項目負責人為主，但必須要有團隊合作。具體做法是，項目申報時，項目負責人要填寫項目責任卡，在責任卡中明確合作人的責、權、利。項目負責人署名排前，收入拿大頭；項目參與人，如文字編輯，也享有署名權，根據實際貢獻參與收入分配。如果項目得獎，有利潤，大家有份。這樣就形成了以項目負責人為核心的有戰斗力的項目工作團隊，為項目的實施質量和效率提供了可靠的保障。
3.嚴把重點
項目的內容關和編校、印制關項目的內容質量主要靠作者，但出版單位在內容把關上也有很多事可做。出版單位要組織作者討論提綱、討論書稿初稿的修改，必要時還要請專家審稿幫助把關。湖南大學出版社“人權知識讀本”項目實施過程中，先后召開了多次主編會議，1次全體參編人員參加的提綱討論會，2次書稿修改討論會，書稿定稿后，根據內容的相關性，分別送交最高人民法院、最高人民檢察院、公安部、司法部、全國婦聯等部門審稿把關。根據有關部委提出的修改意見，出版社對書稿做了認真修改。出版社對重點圖書的編校質量、裝幀和印制嚴格要求，均要達到良好以上。
4.切實做好營銷和推廣工作
發揮重點項目的效益現代營銷學認為，營銷貫穿產品設計、開發、生產、銷售及售后服務的始終，是一種社會和管理過程。重點項目同其他項目一樣，在項目策劃伊始就要考慮市場營銷方案了。對于本文所討論的重點圖書來說，強調做好營銷和推廣工作是有特定意義的。因為國家“十二五”出版規劃項目和國家出版基金項目題材重大，大都是學術專著，社會價值和學術價值重大，但相比暢銷書和一般讀物，屬小眾市場，營銷的空間沒有那么大，編輯營銷的積極性也沒有那么大，容易產生項目順利結項就大功告成的心理。重點圖書如果不加強營銷和推廣，社會效益和經濟效益都會受到影響。出版社的總體思路應該是將重點書做成常銷書，有條件的可做成暢銷書。除了新華書店、館配圖書、農家書屋、網上書店等主要渠道，要根據圖書本身的特點開展有針對性的營銷活動，如“人權知識讀本”叢書中的《人權知識行政執法人員讀本》《人權知識監獄人民警察讀本》《人權知識法官讀本》等圖書的讀者對象非常明確，有針對性地尋找營銷線索，針對特定對象傳播信息效果非常好。微信和微博等也是很好的營銷手段。在重點圖書的營銷方面，編輯不要太依賴發行部門，一定要積極動腦筋，要勤快，要落實，為了配合網上銷售渠道，編輯自己要準備好圖書封面電子版、內容簡介、目錄及其他宣傳材料。利用作者的資源和有關平臺做推廣，有時會起到意想不到的效果?！叭藱嘀R讀本”叢書的組編單位是研究會，這為該套叢書召開座談會提供了人脈資源。2013年初“人權知識讀本”叢書座談會在北京舉行，50多位與會專家充分肯定了該叢書的出版價值；新華社、人民日報及新浪、網易、騰訊等媒體報道了該叢書出版及座談會的相關情況。這對該叢書的宣傳和提高湖南大學出版社的知名度起到了極大的作用。
二、RISK金字塔模型的提出
本文對企業并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經歷啟動、計劃、執行、監控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復雜性，結合傳統的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結構，企業文化等進行了具體詳細的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風險、人員整合中片面整合管理的風險、執行力缺位風險和缺乏反思及可持續風險。筆者取各階段任務所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領域。在以上的研究基礎上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結構介紹
因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發展順序介紹RISK金字塔模型的結構。
（一）K層。
也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風險發生。由于企業并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業的外部環境也在不斷變化，如果并購企業雙方存在信息盲區，容易導致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負面的猜疑，會給企業帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結構（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風險發生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業經常會出現員工消極怠工、人才流失等嚴重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業間的文化沖突亦影響人力資源的穩定，尤其是精神層文化，它是企業文化的核心，也是最難復制和改變的部分。企業并購后利用任何一個企業的舊有的組織結構模式都很難實現并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結構的再造，利用現代知識型企業的競爭優勢，構建學習型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執行（implementing），避免執行力缺位風險發生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預期的整合目標。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執行的結果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續的風險發生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執行結果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據，對整合效果的績效評估可以為企業以后運營提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務分析
對企業并購中人力資源整合進行項目管理，結合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業務開展后的混亂局面中，整理出系統、科學的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構建的模型在并購中人力資源整合中的任務進行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應該由整合經理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責是保障并購后企業的穩定，在最短時間內構架雙方其都能適應的各項規章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領導核心。組建整合小組應該注意機構精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質技能和領導風格等個性特征的互補。人員確定以后，應該清晰劃定小組內的職責分工，協調成員開展工作。整合小組的成立為并購企業提供了全面了解目標企業組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發事件和制定人力資源整合戰略等工作，為企業的順利并購提供優良環境，并購整合小組是過渡性組織，當人力資源整合任務完成以后，這一臨時性機構可以解散。
（二）制定整合計劃階段
在上述的模型結構介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結構三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標企業員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業未來的發展方向，擔心自己在合并后的新企業里是否會被留用、當前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應該結合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質、崗位安排和精神疏導全方位出發，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發展的企業文化整合計劃。并購雙方的企業文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業文化分為物質層、行為層和精神層，相對物質層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產生更深層的影響。所以，整合小組應該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據并購各方的文化特征重構企業的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認知程度，加強與雙方員工的溝通，實現雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業文化。
第三是對整合過程中存在的各種風險進行正確評價，制定出規避風險的方案，進行企業的組織結構再造，構建高效的學習型組織。做到企業間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業的運行效率和人員安排的科學性、合理性，對組織結構再造的重點是將傳統的金字塔型的管理體制和組織結構再造為扁平化組織結構，將企業的權力進行合理的集中和下放，改變傳統的組織管理模式，讓組織內各層員工有更多的參與意識，創建一種科學合理的組織結構。
（三）執行整合計劃階段
在執行整合計劃的過程中，一定要注重執行力。首先應該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執行整合計劃的過程中應該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現意想不到的風險，這就要求管理者在識別風險后，進行風險監督和實時跟蹤，在風險事故發生時要實施風險管理計劃中預定的規避措施，進行風險控制，并且能夠合理的利用權變理論來應對整合過程中的突發事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續的長時間的不確定環境容易導致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產生?？焖俚恼峡梢钥s短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數。從組織結構變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結構在短時間內恢復正常運營狀態，組織結構的不穩定因素得以減少，通過組織內部的融合減少實際操作中的無效。
（四）整合的結果的識別和反饋階段
并購各方企業的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應該注意人員的后續活動狀態的管理。企業并購涉及到的利益相關者對并購結果有不同預期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預期。對整合結果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結果的反饋不但服務于項目需求者，還能夠收集到服務于后續項目的信息。
一、企業項目管理的含義
作為企業管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發展，全球經濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的行業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續發生的企業活動，即如何進行企業項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。
傳統的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業項目管理中得到了改善，所謂企業項目管理，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。
企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現，對企業中諸多項目實施管理，隨著外部環境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統的項目型公司，傳統的生產作業型企業以及政府部門等非企業型組織中也已廣泛地實施著企業項目管理。企業項目管理的概念進而有了較大發展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式的代名詞。
20世紀80年代至20世紀90年代，世界經濟的巨大變革引發了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發現，在新經濟環境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經營。隨著技術的進步，信息流轉更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應發展。(4)更快的革新速度。技術發展一日千里，產品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產品。隨著技術進步在組織中的普及和技術復雜程度的提高，研發工作面臨更大的挑戰。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內部流線型運作，而不是來自于價格的上升。
二、企業項目管理的作用
隨著經濟全球化進程的深入，企業面臨的市場環境已發生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿組織，國際競爭已成為我國企業必須面對的挑戰。我國企業在國內市場上不僅面臨著來自國內同行業企業的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經濟體制的進一步確立和完善，我國企業的市場環境逐漸轉變為買方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發展，技術的進步，顧客的需求也發生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術發展日新月異?，F代數字信息技術和網絡技術飛速發展，高新技術不斷涌現，使得企業技術的更新速度逐步加快。企業所面臨的新的市場環境，使得企業的產品或服務在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預測?？傊?，在新的市場環境下，企業境的作業業務日趨具備了項目的特色，作業日趨項目化。
企業項目管理的主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。
1，有利于企業戰略的實現。將企業戰略與項目管理有機結合起來，從企業發展戰略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業戰略的實施。企業項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。
2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業對各種資源利用的計劃、組織、執行和控制方法。由來自不同領域的人員構成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。
3．有利于企業整體目標的實現。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。
4．有利于復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評?；谶@樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。
5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調反饋作用，即強調干預形成成本的過程，根據人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現代成本管理追求項目利潤最大化。
6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向對象，充分強調溝通的作用，為客戶創造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。
三、企業項目管理的新趨勢
1．對消費者的關注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產品不能滿足要求。在新的商業條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。
2．開發更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構成：風險識別、風險量化、應對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或對項目結果的可能影響)的規范化行為。應對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應對未來風險的機制。
3．項目安排的新發展，以關鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統時序安排技術的基礎上取得了更重要的進展。
4．建立新的組織結構以便在新的環境中更有效地實施項目，該結構基于項目，關注消費者，有更好的靈活性。
5．組織結構的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉變為終生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。
6．職能交叉的協作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調整也十分必要。不同于傳統的線性模型，一種新的模型在開發周期的初始階段就應用了功能集成、職能交叉、團結協作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。
7．環境的變化要求對項目進行更有效的控制。
8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現在的商業環境既不穩定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發生了很大的變化。首先，今天的多變的商業環境要求項目管理者更多地關注消費者，其次，項目管理者必須得到授權。管理者必須有獨立決策的權力，有企業家的行為，并承擔相應責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。
9．互聯網等新技術的發展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現。小組之間可能從未謀面，但必須團結協作，以使項目獲得成功。
參考文獻：
1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．
