時間：2023-03-21 17:14:41
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薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調動職工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。
一、問題分析
一是由于傳統思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。
二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業績存在著脫節現象。
三是分配行為不規范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。
四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區。作為基本薪酬的決定依據更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。
五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發揮不充分，員工滿意度不高。
二、對策探討
薪酬的作用就是要激勵員工充分發揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據員工工作能力和成果以及擔當的崗位責任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。
首先要在企業的領導層中統一思想，統一認識。不斷深化企業內部各項改革，主動適應社會主義市場經濟的發展需要，建立了與現代企業制度相適應的勞動分配機制，在企業內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業內部分配制度的改革。
二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。
三是完善企業考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業發展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質。
二、戰略性薪酬管理構建對策
1．完善薪酬結構管理。
要想有效的完善企業薪酬結構，必須合理的調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素構成比例，從員工與行業所從事工作內容差異與職務差異來調整在薪酬結構當中浮動與固定的薪酬要素比例。此外，還要設定高競爭力與高公平性兼備的管理結構。對于不同崗位中的難易程度與復雜程度，立足于員工承擔工作責任與知識技能，對不同崗位所具有的價值進行量化評估，合理拉開薪酬之間的差距。同時還要從企業外部著手，對同一行業與同一區域薪酬整體實際情況科學考核，制定出與符合企業自身發展與生存的薪酬管理對策，利用完善的薪酬水平來招募更多符合企業需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企業薪酬激勵制度。
要想保證企業預期價值持續增長，必須在企業管理者、工作人員與企業受益之間穿鑿出一套完整的激勵制度，這個制度必須適應企業中長期發展，促進企業價值合理分配，利用獎勵機制來提高工作人員工作積極性。通過股份激勵，促進企業經營管理者通過自身的股東身份來參與到企業的各個發展決策當中，并主動的承擔企業發展過程中存在的風險，分享企業經營利潤，讓經營管理者更加有動力去為企業今后的發展而奮斗。股權激勵同樣可以在工作人員身上實現，通過這個制度讓企業的工作人員將自身利益與企業利益有效的聯系起來，通過激勵制度，鼓勵員工為了獎勵努力，從而帶動員工積極性，加強員工競爭力，并通過競爭，進一步提高員工工作能力與工作水平，促進企業高速發展。
3.完善企業對員工援助機制。
企業除對員工采取物質激勵手段之外，還要給予員工一定的精神激勵，主要有授權于員工、評審工作績效及公開公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學習與發展機會，根據員工的不同特征為其規劃合理的職業道路，充分調動員工工作積極性與創造性。除此之外，還要關注員工的崗位調動與裁員所造成的壓力，這些會造成員工對工作的滿意度降低，出現工作怠倦，對企業發展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機制，能有效緩解這些問題，可以通過設施保護員工的隱私系統與保持長期免費的福利支持等保障員工的權益，并安排專業的工作人員提供一些診斷評估與專業指導培訓機會，免費接受員工的咨詢，包括引導壓力、規劃職業、理財管理、心理健康及法律法規等問題，從而全方位的幫助員工解決問題。通過實施援助計劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當中，提高員工的業績績效，改善工作的氣氛，加強員工的士氣，從而全面提高企業的管理與促進和諧發展。
4.完善企業的獎勵制度。
在設置薪酬的結構時可以添加一些團隊合作的獎勵，有效地縮小員工上級與下級的工資差距，過大的工資差距使得底層員工產生不平衡的心理。團隊合作獎勵能夠培養企業員工的團隊精神，有利于企業的發展。另一方面，企業要明確各團隊的職責，以完善獎勵和分配的制度，可用評選精英骨干的稱號等。在獎勵的過程中，實行公開管理，及時與各團隊溝通。在發薪酬時，不同團隊采用不同獎勵手段。當然，企業不僅要結合運用薪酬的現金與非現金薪酬制度，還要把獎勵時間的間隔進一步縮短，這樣才能及時、有效的保障獎勵制度的有效性與實用性。
薪酬管理是企業在進行正常經營活動中調節人力資源和對人員和人才進行合理配置的基本方法和重要手段。同時也是企業對員工的工作狀態和業務發展方向進行有效管理的科學方式和合理途徑。就一個企業實體而言一套好的、科學的薪酬管理制度能夠較為有效激發員工的工作熱情和創造力。并促使企業的人員管理制度發展趨于完善化和系統化。就長慶油田這個總資產超過35。億的大型國有企業就是這樣。隨著市場經濟的逐步深化和用人制度改革的不斷加強長慶油田公司經過近些年人才制度的不斷深入實踐和完善建立了一整套行之有效適合長慶油田人才發展和科技專家隊伍建設的薪酬管理制度。這套制度的制定為長慶油田的可持續發展和科技人才戰略的實施提供了源源不斷的動力支持。同時也為長慶油田的全面生產建設奠定了一個堅實的基礎。
統而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創新”。我們說這種創新既是體制和理念上的創新同時又兼顧了企業發展和員工利益、員工個人工作現狀和發展態勢、崗位效能和團隊協調等多方面的要素。充分的體現了公平、獎勵、發展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展，也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。
一、長慶油田薪酬管理模式當中的公平原則。
在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構的完整性和政策指導思想的連續性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協調了企業、團隊、個人之間的利益關系。通過相對較為科學的薪酬管理杠桿，使企業的生產經營行為逐步走向標準化和規范化、使團隊的凝聚力和創新力得到了有效地加強、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田惜鑒其他行業的薪酬管理經驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念，對從事短期的生產、設計等工作的技術人員和高層設計人員對與他們在生產、經營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當的報酬。這種做法不僅有效的激發了員工的主人翁責任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補充和完善。這個制度的實施很好的診釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。
同時我們還應該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創新點。
二、長慶油田相對較為完善的獎勵機制。
“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素，任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學的獎勵機制完成對勞動力資源進行合理的、有效的監管和調配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學的保護勞動者的積極性。在企業內部形成一個具有較強競爭力和創造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業合同制工人分配方案中就對執行日類工資標準的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調整，把達到同崗位合同化人員工資標準的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標準的比例系數。這項舉措真正體現了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進作用。
企業薪酬制度的核心就是體現“獎罰”的科學性和合理性。企業薪酬制度當中的“獎勵”不在于獎勵多少物質報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發員工的“工作熱情”和“創造力”。逐步在企業內部用先進的“獎懲手段”逐步創造一種和諧、向上、奮進的用工機制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現了員工在企業的自身的可持續的發展。是員工的個人成長較為明顯的體現在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達到的目標。
三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發展”這個要素。
作為一個理性的薪酬制度的制定者在進行薪酬制度的制定時候，始終要把員工和企業的發展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發展的，人的發展離不開促使人發展的平臺。同時我們看到企業也是要發展的，企業的發展是無法離開高素質的員工隊伍。企業的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看，員工的不斷成長的過程就是企業不斷的成長壯大的過程。
1引言
在當下企業發展競爭如此激烈的市場環境下，企業之間的競爭無異于是人才資源的搶奪。其中，人才的爭取最重要的一環就是企業的薪酬福利，一份令員工滿意的薪酬不僅可以提高員工工作的積極性，還能夠增加企業的產出效率和活力，從而成為我國國有企業強有力的競爭手段。因此，本文通過我國國有企業現有的薪酬管理制度體系來總結出一份更加完善的薪酬管理制度。
2薪酬及薪酬管理的概念
何為薪酬，顧名思義就是對企業內員工無論是腦力勞動還是體力勞動所獲得的報酬。企業薪酬分為內在薪酬和外在薪酬2種薪酬模式。內在薪酬是指企業員工在工作時所獲得的心理安慰、心理平衡、公共正義感。常見的內在薪酬的形式有員工升職、委派重要部門、外出學習等。而所謂外在薪酬，就是我們常見的以貨幣為形式的薪酬。薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理2個方面。所謂薪酬體系設計，就是對于企業內部員工為企業所創造的商業價值的評估體系。最常見的幾種形式為：貨幣獎勵，也就是金錢上的獎勵；可轉化為貨幣的其他形式上的物質獎勵。而“體系”則代表著員工的獎懲制度，通俗來講就是員工的薪酬是按照怎樣的標準進行支付的。所謂薪酬日常管理，就是企業的人力資源管理部門針對企業員工的日常表現、創造智力以及為公司所作的貢獻來進行薪酬上的獎勵或懲罰。只有充分理解薪酬及薪酬管理的概念，人力資源部門才能夠更好地把握時機，充分地讓企業內部的人才發揮出最大的潛能，為企業帶來更好的業績。
3我國國有企業薪酬管理存在的問題及原因分析
3.1我國國有企業薪酬管理存在的問題
3.1.1薪酬管理制度缺乏對內公平性和對外競爭性一些經營狀況及經濟發展較為落后的國有企業薪酬管理沒有體現出“對內的公平性和對外的競爭性”的原則，其薪酬管理制度既與企業的戰略脫鉤，又明顯與當前的大環境不相符，在企業文化的塑造上也沒有發揮積極作用。其員工所得薪酬的高低在很大程度上依賴于企業員工在國有企業所工作的時間長短，并非員工所為公司創造出的勞動價值，導致員工缺乏歸屬感，不能有效地激發員工的工作積極性，最終導致那些滿腔熱血的新入職的員工抱負得不到施展，選擇離職，又由于薪酬管理制度缺乏外部競爭性，吸引不了人才，以至于那些本就發展得不好的國有企業在激烈的市場競爭環境下奄奄一息。
3.1.2薪酬管理體制缺乏系統性的衡量體系對于一直處于發展頂峰的國有企業來說，其內部人員體制龐大，人力資源部門不能夠將國有企業內全部員工進行系統性的統計，則會導致部分員工的薪酬差異較大，而且“定性多，定量少”的評判標準，導致部分考核指標不能完全體現出員工對企業帶來的真正價值，并且會出現部分員工為公司所付出的勞動價值不能夠被領導所賞識，并給予充分的激勵，導致員工的心理落差和不平和心態。國有企業內在薪酬的缺失，會導致有勞動價值的員工對國有企業的期望值降低，從而降低了自己的勞動效率，減少了國有企業的市場價值。
3.1.3國有企業薪酬管理體系冗余且復雜從整體的國有企業上來看，不論是發展較為緩慢的國有企業，還是市場份額占比較大的國有企業，其共同的問題就在于：企業內員工的薪酬管理體系較為冗余，并且相對復雜。復雜的薪酬管理體系使得員工對自己本月所得的工資哪部分是獎勵所得，哪部分是承接所得的概念較為模糊。員工無法真實了解自己工資數額上調或者是下降的原因，使得員工對自己的工作缺點較模糊，反而加大了心理的不平衡，導致了工作積極性的下降。
3.2我國國有企業薪酬管理存在問題的原因
針對薪酬管理體系不科學而產生的種種的問題，主要原因是國有企業在進行薪酬分配時考慮的分配因素較為片面，沒有以“勞動價值”來衡量。例如，在舊思想中，員工的工作時間越長，則就會“被動”地認為工作經驗越豐富。但是如今，在以計算機技術為發展背景的大環境下，企業的產出需要的不再僅僅是工作時長，而是員工的工作技能所能給企業帶來的效益。如果國有企業的人力部門單純地從工作時長來考慮員工的薪酬分配，則對于那些擁有高技術、高素質的工作人員不公平。針對一些員工無法得到內在薪酬而產生的問題，主要原因是國有企業的薪酬分配不科學、不完善。由于國有企業在制定薪酬管理制度時，沒有將員工的心理因素充分地考慮到薪酬分配中，從而導致員工為公司所創造的智力勞動價值沒有受到合理的獎勵而使員工內心不平衡，反而增加了員工之間的內部矛盾。針對員工的薪酬上下浮動所產生的問題，主要是由于國有企業的人力資源管理部門對員工的業務不熟悉造成的。人力部門不能良好地掌握員工的動態信息，從而不能將員工遲到早退等與薪酬相關聯的動向詳細地總結到工資單上，導致企業員工對于薪酬的上調或者是下降的原因模糊不清，從而對自己的優點或者缺點認識不足?？偠灾?，出現我國國有企業薪酬管理的現象的原因大體上可以分為3種：國有企業的薪酬管理制度分配因素較為片面、分配體系不太科學、獎金支付方式不太合理。如果我國國有企業的管理人員能夠針對這3點問題將國有企業的薪酬管理體系進行改革，那么便可以解決大部分的員工薪酬問題，也能夠進一步推進我國國有企業的經濟發展。
4針對我國國有企業薪酬管理問題所提出的對策建議
4.1建立科學的薪酬管理體系
針對國有企業的薪酬管理制度分配因素較為片面的問題，國有企業應該將員工的技術創造力和工作經驗等多方面的因素綜合起來考慮，并且針對不同部門、不同職業的員工，建立不同的薪酬管理體系。國有企業可以將薪酬考察的因素分配給不同比例的權重，然后經過這些權重來計算所得出的薪酬，這樣既能夠考慮到員工的技術水平，促進員工的技術學習，也能夠增強員工的創新意識。另外，國有企業應建立一個科學的薪酬管理體系，國有企業的人力部門可以根據不同崗位的特征來制定與崗位特征相符合的薪酬結構。這樣能方便地反映不同職位的員工所貢獻的績效。
4.2建立全面的績效考核制
國有企業應建立規范化的績效考核制度，彌補薪酬制度激勵功能不足的缺陷。例如，企業可以制定短期績效考核和年薪績效考核，在短期的工作時間內，根據員工的績效來進行排名，評出績效最優的員工，并對此加以獎勵。在進行獎勵的過程中，相關人員一定要記錄好員工在薪酬上的上調或下降的具體細節，以便后期核對管理工作的順利開展。另外，對于員工在工作當中為公司所貢獻出的創造力以及智力勞動，公司可以對員工進行一定的嘉獎，也可以采用股票期權等長期激勵的方法來留住優秀的人才，激勵國有企業的人才進行創新的技能發展，更好地開拓國有企業的市場經濟。
4.3設立完善的薪酬獎勵機制
企業獎金的設立對于員工工作的積極性有很大的幫助，因此，一個能夠走進員工心里的薪酬獎勵機制，能夠更好地幫助企業勞動力的產出。在薪酬獎勵時，企業可以根據員工為公司創造的勞動力價值，選擇在節假日以非貨幣形式的獎勵作為輸出，既肯定了該員工所對公司的付出，又體現出了企業的人文精神，“以人為主”的企業文化。綜上所述，只有國有企業認識到薪酬管理中的不足，并且逐一地加以改善，建立一個科學完善的國有企業薪酬管理制度，這不僅能夠增強企業的綜合競爭力，并且能夠促進企業在長期的發展過程中經濟效益的增長。
一、實施薪酬管理的意義
薪酬管理，對于大多數企業來說，都是企業總成本的重要組成部分，薪酬是能夠為企業帶來預期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段，薪酬作為企業生產成本，是資本的投人，企業期望獲得一定的資本回報。
1.薪酬是員工生活的基本保障。對于員工來講，薪酬是他們從企業獲得相對滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質量的重要前提，能極大地影響員工行為和工作績效。
2.薪酬是增加企業競爭力的重要因素。薪酬在任何企業都是非?；A而且非常重要的，一個企業需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機會。
3.薪酬能增強員工對企業的信心。合理的工資制度和工資水平，可以使雇員有一種安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增強對企業的信任感和歸屬感;反之，不合理的工資制度和工資水平，則會使員工產生不公平和不信任的感覺，影響雇員積極性的發揮。
4.薪酬是企業分配制度的保障。合理有效的薪酬管理制度能夠使內部分配有章可循，克服薪酬管理中的隨意性和不確定性，保證薪酬管理的公平性和計劃性。
5薪酬對于企業成本控制的重要性。通過加強薪酬管理制度的建設，企業可以對全年的薪酬成本進行科學預算、統籌安排，克服人力資源成本管理中的浪費和不經濟行為，促進企業經濟效益的提高。
二、薪酬管理的內容、構成與功能
薪酬管理制度包括兩個層次，即總體規劃和分類計劃?？傮w規劃是關于規劃期內薪酬管理總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。分類計劃包括工資計劃、獎金計劃和福利計劃，這些計劃是總體規劃的分解和具體化，對總體規劃的執行起細化作用。詳見表1。
薪酬是因員工為企業所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收人，包括基本工資、獎金、津貼、福利等。直接貨幣收人構成薪酬制度的主系統，用以維持員工最基本的生活需求;間接貨幣收人構成薪酬制度輔系統，用以保障和提高員工基本需求之外的更健康、更安全、更有質量的生活需要。其構成如圖1所示。
從圖1不難看出，薪酬管理不僅具有保障功能、激勵功能，而且具有調節功能和凝聚力功能。
1保障功能。員工作為企業的人力資源，通過勞動取得薪酬來維持自身的衣食住行等基本需要。同時，員工還要利用部分薪酬來進修學習、養育子女，實現勞動力的增值生產。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營養和文化教育條件，是保證企業人力資源生產和再生產的基本因素。
2.激勵功能。薪酬不僅決定員工的物質條件.而且還是表示一個人社會地位的重要因素，是滿足員工多種需要的經濟基礎。因此，薪酬制度是否合理完善，是否公平有效，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬制度.有助于調動員工的積極性;反之，則會挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵功能; 3.調節功能。在通常情況下，企業一方面可以通過調整內部薪酬水平來引導內部人員流動;另一方面，可以利用薪酬的差異對外吸引急需的人才。
4.凝聚力功能。企業通過制定公平合理的薪酬可以調動員工的積極性和激發員工的創造力，使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業的情感聯系，自覺的與企業同甘共苦，為自身的發展與企業目標的實現而努力工作。
三、離新技術企業實施薪側管理的選擇
傳統的薪酬策略有三種:跟隨型、領先型、滯后型。企業選擇哪種策略主要受本地區其他企業或行業的薪酬水平的影響，公司本身的財政狀況和利潤水平對薪酬策略的影響較小。跟隨型策略是競爭者最通常的方式。企業選擇“跟隨型”的策略主要基于以下考慮:①薪酬水平低于競爭對手會引起員工的不滿;②薪酬水平低會限制組織的招聘能力;③支付市場薪酬水平是管理的責任。跟隨型的薪酬力圖使本企業的薪酬成本接近產品競爭對手的薪酬成本;同時，使企業吸納員工的能力接近產品競爭對手吸納員工的能力。這種策略會使企業在產品的定價或保留高素質員工隊伍方面處于劣勢，但它并不會使企業在勞動力市場上處于劣勢。領先型薪酬策略能最大限度地發揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿減少至最低。而且，它能彌補工作中令人感到乏味的因素。領先型策略也有消極影響。如果企業不調整現有員工的工資，就會導致工作經驗豐富的員工牢騷滿腹。高薪雖然使得招聘更容易，但卻掩蓋了工作的其他方面，例如高跳槽率。滯后型的策略也許會影響企業吸納潛在員工的能力，但是采用此種策略的企業卻能夠保證員工將來可以得到更高的收人，員工的責任感就會提高，團隊精神也會增強，從而企業的勞動生產率也會提高。
實際上，許多企業不止采用一種薪酬策略。它們根據不同的職業類別制定不同的薪酬策略，也就是說采用的是混合型薪酬策略，重要的技術人員的薪酬水平高于市場平均水平，而一般人員等于或低于市場平均水平。采用混合型薪酬策略的企業，只要它的效益好，員工就可通過獎金或其他激勵工資得到更高的薪酬。這種可變的薪酬策略促使員工關注企業的財務狀況，刺激員工提高勞動生產率;其次，一般員工的基本工資低于市場平均工資率，也會降低勞動成本。
在高新技術企業中，人力資本所占份額較大，所以高新技術企業的管理者必須重視對員工的激勵，高科技企業在現代信息社會中正在發揮著越來越重要的作用，而薪酬管理制度作為一種重要的激勵手段對于高科技企業興衰成敗也正在發揮著越來越重要的作用。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分越來越受到企業的重視。新興的薪酬計量方式層出不窮，但無論何種計量方式都是人力資源價值的不同體現，都對人力資源自我發展完善起到了有效的激勵作用。
在高科技企業中，只有通過有效的激勵才能發揮出人力資本應有的作用。這種報酬和激勵的必要性，不僅來自于人力資本價值補償的需要，更來自人力資本消耗的差異。通過薪酬制度構建企業價值和人力資本價值的利益共同體，其準則是人力資本與企業價值應同時升值。表面上看是對人力資本的報酬與激勵方式，而實質上是一種產權結構。知識、技能在高科技企業的發展中已經成為創造價值的重要因素獷因此，擁有這種知識和技能的人力資本理所應當參與企業價值的分配，也應當成為企業的所有者，并且應該按照貢獻的大小決定所占的股權份額。
在高新技術企業中，只有軟硬互動的薪酬管理制度才能構建最有效的激勵機制，而優秀的企業文化不僅可以使員工的精神需求得到滿足，它還是孕育有效利益激勵制度的搖籃;有效的薪酬管理制度不僅可以使員工的物質需求得到滿足，它又是優秀企業文化的具體體現，二者不可偏廢。只有相互作用，在市場和企業實踐的檢驗下不斷創新和發展，才能不斷設計出滿足人力資本各種需要的薪酬管理制度，才能由此激發出人力資本的創造性和巨大價值，最終使高科技企業走向成功。
基于此，筆者對高新技術企業實施薪酬管理提出如下建議:
1.健全評價標準。如何衡量技術型人力資本，毫無疑問，是一件很主觀的事?，F有一些技術公司專門制作了人力資源的評價軟件。這樣的軟件能使企業的管理者對某一項指定的工作定一個評判的標準，然后據此對員工進行評估。接著用圖表對這些被評估的人進行比較。盡管這種方法的工作量太大，但是它所展現的成效卻異常顯著。
1薪酬管理的發展方向
1．1吸取國外先進的薪酬方式
美國有7％的大型企業采用業績工資方式，許多歐洲國家的企業也出現這種趨勢。面對經濟全球化，我國一些大企業也開始實行新的業績工資制，即在不斷調整和修改原有薪酬方式的基礎上，為高級主管提供獎金和股票期權。
1．2注重以人為本，實行技能工資制
技能工資體系是發達國家目前發展最快的一種薪酬體系。它是以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據。據統計，美國《財富》雜志上的500家大型企業中有5％的企業已經對部分員工實行了技能工資體系管理，成為一種新的員工激勵機制。
2制定薪酬管理制度應遵循的原則
2．1薪酬管理的“能級制原則”
所謂“能級制”，是指在組織內部確立的科學、合理可行的能力測評標準體系，通過對組織成員的能力進行客觀評價，而給予合理的崗位定級。使組織成員能夠各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。“能級制”主要包括：
(1)測評能力。主要是管理者要對人的能力進行評估和判斷。在確定測評制度、原則和方法的基礎上對員工進行測評。
(2)配置與shiyon能力。這是一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。
2．2薪酬管理的長期激勵原則
這是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。目前，在發達國家比較盛行的員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權、限定股計劃等就是適應這種戰略轉變而新生的薪酬管理方式。長期激勵計劃的實施對象主要有兩類：一是企業高層管理人員。美國的一項調查顯示，90％的大企業實行管理人員和總經理獎勵制度。二是一些高科技企業，為防止員工有了新的發明創造之后，脫離現企業，對科技人員實施長期激勵計劃。
2．3薪酬制度不適應企業經營戰略的發展
目前，我國企業大多數實行統一的薪酬策略，造成了薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位現象。例如，對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制度也應有相應的變動，但管理者卻沒有將員工薪資予以調整。又如，一些企業聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但企業卻著重于獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。
3企業薪酬管理存在的問題
3．1工作本身的分析
由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件以及員工個人具體情況等因素的影響，我國傳統的薪酬管理制度忽視了對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮每個工作崗位的差異性和員工對實現目標的貢獻。企業內部工資分配制度由國家制定并由國家監督下執行，工資水平差距較小，因此出現內部均衡的現象。
3．2獎勵機制不完善
在薪酬設計方案上，沒有將員工知識技能，工作責任，勞動強度和工作環境等因素考慮在內，獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤。知識形式上滿足大家的生存需要，起不到實質的激勵作用，雖然實行了“工作掛鉤”以及浮動工資、等級工資、股份工資等。但在實際操作中，企業的獎勵機制仍不完善。這種做法實際上是對工作價值的否定，難以體現干好干壞、水平高低的區別，其結果只能是長期平均主義的“大鍋飯”，嚴重挫傷了勞動者的積極性。因此企業是招不進人也留不住人。從而造成企業對內缺乏安全感，對外缺乏競爭力。
3．3企業薪酬的支付缺乏透明性
在我國有很多企業對薪資的發放采取的都是“紅包”的形式，這樣做必然會導致員工之間互相猜疑對方的工資，一旦發現某位同事的工資比自己高，又覺得自己的工作比他做的好，那么就會引起員工的不滿情緒。所以，管理者在發放工資時應盡量做到公開、公正。俗語講的好“一碗水要端平”，說的就是這個道理。只要領導本著對員工一視同仁的態度，員工才會心甘情愿的付出自己的勞動為企業創造價值，從而提高企業的經濟效益。
現代人力資源理念與傳統觀念不同的是它認為人力是一種資本，人力資源及其創造力是價值創造的泉源。隨著人力資源在企業成長中的作用習益突出，是否擁有高素質的人才隊伍，已成為企業是否能取得成功的關鍵。薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業績效，而且與員工切身利益息息相關。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。然而我國薪酬管理面臨以下困境。
(一)薪酬管理制度不夠規范、體系不夠完善，缺乏彈性
薪酬制度作為企業的一項基本制度，就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，切實有效地加以執行。但我國企業薪酬制薪酬體系不完善，很多企業還沒有形成科學規范的薪酬管理制度，員工的薪資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種薪資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，另外很多公司缺乏應有的福利。事實上一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，并促進企業的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系的評價標準。
薪酬彈性主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的薪資水平等級數量多少，在薪資體系中與員工績效掛鉤的項目多寡，其主要指標表現為員工之間的薪資差距大小?，F代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結合，發揮薪資的激勵效用。而我國薪資主要體現了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，員工之間的薪資差距不大，導致員工不關心工作績效，員工抱著做完份內的事情就了事的心態，工作缺乏積極性和創造性。
(二)薪酬對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力
我國人多數企業在薪資的分配主要以工齡、學歷、職稱、行政級別為依據，這種薪資分配形式忽視了對每個員工所做的差異性和員工對實現企業目標的貢獻。難以體現員工能力高低的區別，造成了對員工工作價值的否定，挫傷了優秀員工的積極性，從而造成企業對內缺乏公平感。
同時，由于我國企業受規模的限制，企業又難以承受過高的薪資成本，整體薪資水平缺乏市場競爭力，加之薪資政策的不合理，不能根據人才市場稀缺程度和員工對企業的貢獻來分配薪資成本，導致薪資對外缺乏競爭力，難以吸納和有效使用優秀人才。
(三)薪酬缺乏透明性
目前，我國大多企業采取薪酬的保密制度，這種保守的薪酬秘密的做法固然可以給管理者在薪酬管理過程中帶來較大的自由度，避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感和減少員工與企業、員工與員工之間的矛盾，但是這種保密的薪酬制度，不但直接割裂了薪酬與績效的聯系，弱化了薪酬的激勵作用；同時由于員工在能力方面，總是傾向于高估自己、低估他人，在薪酬上，低估自己，高估他人的心態也造成了企業員工之間互相猜疑，對管理層失去信任后果。
(四)薪酬管理缺乏戰略導向性
薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業發展戰略的方向、企業所處的發展階段相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。
因此薪酬管理，應該根據企業戰略來確定；薪酬體系，應根據不同企業發展階段內外部環境的變化來及時調整和優化，才能為企業發展提戰略理性、前瞻性和靈活性的支撐。而我國企業對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考，不能將企業薪酬管理與企業發展戰略有機結合起來，未能發揮企業薪酬體系對與實現企業發展戰略的重要杠桿作用。事實上，在我國許多企業對自己的發展戰略仍不夠明確，更談不上去思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
1引言
企業內工作的員工通過為企業作出的貢獻可以獲得相應的薪酬，但需要結合員工的績效業績來確定獲取的相應回報和答謝。企業擁有合理的薪酬管理制度，可以更好地進行人才管理工作，促進企業的可持續發展。企業的薪酬是企業員工通過花費自身的精力、時間等所進行的一種等價交換。企業通過制定完善的薪酬管理制度，以此來激發員工的工作熱情，使其積極地投入在工作當中，為企業的發展添磚加瓦[1]。
2供給側改革背景下國有企業薪酬管理工作中存在的主要問題
在供給側改革實施后，我國國有企業在制定薪酬政策和提高薪酬水平方面已經獲得了較大的進步。但在具體的實施過程中，由于受到了傳統管理理念的影響，在國有企業的薪酬管理工作當中依舊存在著一些問題，影響著國有企業的發展，使其在激烈的競爭當中存在著一定的弱勢。
2.1企業領導忽視薪酬的激勵作用
目前國有企業雖然具有一定的自主分配權，但在傳統薪酬觀念的影響下，其人力資本投資保障體系始終無法完善。而一些國有企業的負責人則認為薪酬只是在企業經營過程中的一種成本要素，卻并沒有認識到其對于企業員工的激勵作用。因此，當企業出現經營不善或虧損的情況時，企業領導和相關負責人主要采取的措施為裁減員工或是降薪。而這將會給企業的發展造成巨大的影響，首先減少員工的工資會降低員工的積極性，使企業缺乏凝聚力，進而流失大量的人才，使企業失去了人才的儲備力量。而裁員將會使企業的員工出現恐慌情緒，感覺企業朝不保夕，可能會出現跳槽或注意力轉移等情況。這將會給企業的聲譽造成一定的影響，而且也會對企業的人力資源管理工作造成一定的阻礙，并對國有企業的發展造成十分嚴重的影響。
2.2薪酬制度的制定缺乏科學理性的戰略
國有企業在制定薪酬制度的過程中缺乏公平性和合理性，從而導致企業內部的部分員工在薪酬工資方面存在著較大的差距。企業在制定薪酬時，重點考慮員工的學歷、年限等因素，并沒有考慮到員工對企業的貢獻、員工的責任心、態度等隱性因素。這些在員工的工資中都沒有體現，因此，不能夠正確地評價員工為企業所做出的貢獻以及在工作時的投入狀態。一些國有企業更是在制定薪酬制度時，沒有考慮企業未來的發展目標。如某企業在未來的發展目標是希望成為我國的一流企業，但在制定薪酬標準時，卻將其定為中低檔水平，所以使人才大量流失。而企業需要建立起合理有效的薪酬管理制度，結合企業的發展目標，增強企業團隊的凝聚力，推動企業的發展。依據不同的經營戰略目標，其所制定的薪酬制度也應有所差別，但我國國有企業由于受到傳統管理理念的影響，在制定薪酬制度時，往往會直接借鑒成功企業的薪酬制度，從而使得其與自身的經營發展不相符。
2.3企業薪酬的內部存在不均衡現象
在供給側改革背景下，我國國有企業在薪酬分配上和以往有了巨大的改變，但在具體的實施過程中依舊存在著一定的不足。如在薪酬分配過程中，員工之間的薪酬差距，所表現出的不合理現象。而經營者之間的收入差距并不大，這是因為在我國國有企業的薪酬管理制度當中，普遍認為，作為企業的經營者應該獲取較高的收入，因為其所創造的社會價值較大。但在此過程中，也存在著一些經營狀態較差的企業，其經營者依舊獲得了不菲的收入。在這樣的背景下，企業經營者不采取任何的獎勵措施，而未對企業經營不當的管理者進行懲罰，無論企業經營的好壞，都是采取同樣的薪酬制度，那么一定會產生過度消費，而且也會嚴重地打擊經營者自身的工作積極性，使其對企業的經營活動缺乏熱情，阻礙到了企業未來的發展。此外，企業內的高技術人才和普通員工也沒有較大差距的工資水平，通常來說，相關的技術人員其工資應該在普通員工的兩倍左右。在制定薪酬管理制度時，重點關注工齡和資歷卻和學歷并沒有太大的關系，對企業的貢獻就更是沒有直接的聯系。所以部分員工雖然缺乏資歷，而且學歷較低，但由于自身的努力，以及刻骨鉆研的精神，所以成為企業的重要骨干力量，但是其所得到的報酬卻相對較少。而企業中的一些員工由于資歷較深，所以喜歡排資論輩，產生了混年頭、混資歷的現象。這使得企業真正的高素質人才無法獲得應有的獎勵，其薪酬水平較低，這嚴重地打擊了企業后備骨干員工的積極性。
3國有企業薪酬管理的措施
企業通過薪酬的方式來回報員工所付出的努力，這是一種勞動力的交換形式。而如何正確地制定薪酬管理制度，以此來發揮其激勵作用，調動起員工的積極性和主動性，推動企業的快速發展，是企業管理人員以及人力資源管理人員應該重點思考的問題。
3.1充分認識薪酬的激勵作用，建立有效的薪酬管理機制
企業應結合自身的經營實際情況建立完善的薪酬管理機制，而薪酬主要包括有形和無形兩種。其中有形的酬勞是指工資等物質性質的獎勵，而無形酬勞則是指企業所營造出的良好工作氛圍，員工之間形成良好的人際交往關系，此外還要為員工提供培訓學習的機會，并對表現優秀的員工進行表彰。通過有形的酬勞提供給員工良好的生存條件，而無形的酬勞則可以激發員工的工作熱情，使員工形成自我認知，實現自我價值。通過物質和精神的雙重激勵，可以使員工最大程度地發揮出自身的創造力，而且還能極大地發揮出薪酬管理機制在企業經營管理中的作用。
3.2建立具有綜合激勵作用與企業發展戰略相配合的薪酬制度
企業在制定薪酬管理制度時，應結合企業自身的發展戰略目標，使二者達成一致。比如企業正處于發展中時，則應將薪酬重點向著技術型的人才進行傾斜。如處于穩定期的企業，則應傾斜于管理型和經營型的人才。企業在制定薪酬管理制度時，應重點關注企業發展的關鍵部位，向著這方面的人才進行傾斜，進而使薪酬管理制度與企業的發展戰略目標相符合，使員工更加深刻地認識到企業的發展目標，從而激發自身的工作熱情，為實現企業的戰略目標而作出努力。在企業中發揮重要作用的高級管理人員、專業技術骨干等是其他員工所無法替代的。因此，企業也應向著這些人員進行傾斜，并以此來激發出他們的工作熱情。有效的薪酬制度，是宣傳企業發展戰略目標的重要手段，可以明確企業的發展方向，理解企業的發展戰略目標。而且企業的薪酬制度和戰略目標相一致，也可以更好地吸收人才，為企業的發展提供有力的保障。
3.3通過職位評價實現企業薪酬的內部均衡
企業在制定薪酬管理制度時想要確保內部均衡，則應保證薪酬等級的內部公平。這種公平主要是指員工可以通過自身所付出的努力以及創造出來的價值來獲得相應的酬勞。因此，正確的職位評價會對內部公平產生重要的影響。企業的薪酬水平應區分崗位，嚴格按照各崗位的工作內容和難易程度以及相關要求等。此外，還應根據員工的責任意識和為公司所做出的貢獻劃分職位等級。員工責任越大，貢獻越多，職位就越高，所享受到的薪酬也相對較多。通過確定員工的職位等級，從而進行正確的職位評估，以此來提高國有企業的薪酬管理水平。
4結語
一、引言
薪酬管理是公司員工最為關注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。社會環境的變遷和外部文化的進人，使人才的價值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進公司成長的管理工具，已成為眾多企業家渴望的目標。
可是，在傳統薪酬管理理論的指導下，人們對公司薪酬的研究更多的是關注于直接經濟報酬，特別是對貨幣工資感興趣。由于外界環境的不斷變化，現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。
二、公司薪酬管理存在的問題
隨著市場經濟改革的不斷深人，多數企業、公司對改革的思考和認識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，員工對薪酬管理的認識也得到了質的提升。然而，理性地分析一些企業、公司的薪酬管理，我們發現還存在以下有待改進的問題:
1、薪酬戰略與公司發展戰略導向的不一致性
在討論薪酬設計的問題時，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向，是將公司薪酬體系構建與公司發展戰略有機結合起來，使公司薪酬體系成為實現公司發展戰略的重要杠桿。公司經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前有些公司實行的薪酬策略，很大程度上與公司經營戰略脫鉤。沒有從公司的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰略和人力資源管理的實現
2、薪酬制度欠科學
薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酚{系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。
3、薪酬沒有“動態”起來.薪酬和績效表現關聯性不強
績效激勵是公司在做好基礎保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和公司發展為目的的薪酬管理方式?？冃匠晔菨M足個人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，公司通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。同時，要使福利與工作績效相聯。當前，有些公司的福利政策設立只與工作年限或工作人數有關，與員工績效相關不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應以員工所做貢獻為主要依據，盡量拉開檔次。當然，在考慮以上因素的同時，公司薪酬的設計一定要結合公司自身的實際，不要隨意照抄照搬。簡單地講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實際這一點非常重要。
4、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要公司在經濟資源方面付出相應的代價。而一些公司的經營者理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。經營者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
三、公司薪酬管理改進的對策
為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現行的薪酬體系進行完善和再設計，使公司建立起有一定的科學依據，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實現薪酬的激勵作用。
1、將薪酬管理上升到戰略高度加以重視
公司發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與公司發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與公司發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為公司核心競爭力所在，為公司創造一種持續的競爭優勢。
薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足于公司競爭優勢的獲得和保持。戰略薪酬管理是從公司外部變化出發，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰略中，體現和培育長期的競爭優勢;它突破傳統的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關心公司的前途;借此加強上下溝通，激發員工的團隊精神，突出公司整體利益，塑造企業文化。
2、重視內在報酬
內在報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，公司組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
3、把收入和技能掛鉤
建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。
4、增強溝通交流
現在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。
5、讓員工參與報酬制度的設計與管理
國外公司在這方面的實踐結果表明:與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
6、導入更為柔性的薪酬計量方法
(1)薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。
(2)計時制和計件制。這兩種計量方法，對企業的服務單位和子公司來講頗為有效。
一、薪酬管理的含義與內容
（一）薪酬管理的含義。
1.薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
2.薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。
（二） 薪酬管理的內容。
1.薪酬體系設計
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。
2.薪酬日常管理
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
3.薪酬管理目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。
效率目標：效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。
公平目標：公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。
合法目標：合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。
（三）薪酬管理原則。
企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。
1.競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2.公平性原則：制定嚴密的薪資區分標準，并形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。
3.激勵性原則：依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
4.業績導向原則：員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行“按貢獻分配”。
5.充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。
6.人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現“以人為本”的特點。
7.動態性原則：公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。
二、目前我國中小企業薪酬管理面臨的問題及原因分析
（一）企業的薪酬制度不符合企業的戰略需要。
企業薪酬戰略必須與總體戰略和人力資源戰略相協調，但我國很多中小企業往往是就薪酬論薪酬，并不用心研討什么樣的薪酬戰略最有利于實現企業戰略，應該與怎樣的績效管理系統相配合來最大限度地發揮員工的積極性和創造性。導致員工把自己的努力和行為都集中到求生存、盼提薪的方向上去，而無法融入企業的共同價值觀和行為準則。薪酬戰略與人力資源戰略脫節，結果耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差， 且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。
（二）企業的薪酬制度不完善。
我國的中小企業發展歷史較短，資金實力相對薄弱，抵御風險能力差，多處于資金積累的成長期，對員工的福利投入較少。對于《勞動法》規定的福利項目，部分中小企業沒有按照規定執行。員工除了每月的工資，很難享受到社會要求的醫療保險、失業保險、帶薪休假、意外補償金、公積金等。即使有也缺項很多，也沒有結合員工的實際需求從激勵的角度去設計福利項目，福利體系很不健全。而且只要企業一不景氣，企業家們首先想到的就是削減或取消員工福利以降低成本，導致員工對此反應很激烈。這是因為福利不與工作績效掛鉤，所以福利就成為員工薪酬中的保障因素，在中小企業的穩定和吸引人才方面起著非常重要的作用。
（三）市場定位偏低，缺乏市場競爭力
我國的改革開放，引進了國外的先進技術、國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。對我國企業來說，這是個機會，同時也是挑戰，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這對我國企業的發展造成很大的不利，我國中小企業薪酬水平偏低，則必然是不可能引進或留住人才。
（四）薪酬管理制度混亂。
1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環節。現在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
三、中小企業薪酬管理的對策
（一）結合企業的價值觀念和發展戰略制定薪酬管理體系。
薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。
（二）建立完善的薪酬管理制度。
建立完善的薪酬管理制度，有利于企業各部門和崗位分清職責和權限，各種制度有章可循.獎懲分明，消除以個別領導好惡為準而發生不透明、不公平、引發員工不滿的弊端。制定公開透明的業績評價制度，工作評價要科學合理，由此建立起來的報酬制度才能公平合理.有效調動員工的積極性.使薪酬的管理納人制度化、科學化、規范化管理的軌道。
（三）重視薪酬的激勵作用。
在有限的薪酬體系下，中小企業要實現薪酬制度激勵效能最大化，使其既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定。而根據中小企業自身人力資源管理的特點，在薪酬總額不變的情況下，通過調整薪酬制度內部結構、合理選擇計酬方式等措施改善中小企業薪酬制度，最大限度激勵員工工作熱情。
員工的需要是多層次的， 員工所希望獲得的除了物質薪酬外， 還希望得到精神薪酬， 也就是基于工作任務本身的薪酬， 中小企業應該在以下方面多給員工提供機會： 如多給員工分配具有挑戰性的工作， 以增強員工的責任感和成就感； 多給員工培訓和進修的機會， 讓員工感到企業對自己的重視等； 尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
（四）保持薪酬系統的適度彈性。
國內中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
（五）加強福利的多元化設計。
一、《薪酬管理》課程實驗教學設計與實踐的必要性及意義
《薪酬管理》是人力資源管理專業的專業核心課程之一。薪酬管理與人員招聘、人員素質測評、績效考評、人員培訓以及員工職業生涯設計等共同構成了國際上應用最廣泛的人力資源管理實務。社會上對薪酬管理人才的需求量很大，但同時又出現了企業難以招聘到這方面滿意的人才和該類畢業生擇業困難的現象。究其原因，與我們目前《薪酬管理》的傳統教學模式有很大的關聯，即教師只注重理論方面的灌輸，而很少考慮到對學生動手能力的培養。雖然該模式培養出的學生理論知識較扎實，但因對現場實際了解不多和動手操作能力的不足，難以很快勝任現場工作。通過構建《薪酬管理》課程實驗教學體系并認真實施，可以有效緩解教學中理論與實際相脫鉤的弊病。
具體分析《薪酬管理》課程實驗教學設計與實踐的意義主要表現在以下幾方面:
1、提高教師的實踐教學能力。通過《薪酬管理》實驗教學研究，教師通過積極探索該課程實驗教學體系研究的過程，會促進教師理論教學與實踐的結合。
2、提高學生的實踐能力，為畢業后迅速適應崗位的要求作準備。《薪酬管理》課程的教學，僅僅能予一些基本的概念，相關的理論知識，學生能夠對薪酬管理有基本的了解，但是并不能夠真正的去為企業設計和分析相應的薪酬管理制度。鑒于此，進行本課題研究就是希望通過學生在教師的指導下實踐，去尋找一個真實的企業，分析企業的基本現狀，據此為該企業量身定做一套符合企業實際的薪酬管理制度，在這個過程中，通過教師、學生、企業三方的互動使學生除了更進一步掌握理論知識以外，還能夠具備將所學知識應用于實踐的能力，畢業后能夠立即成為企業所需要的薪酬管理的專門人才。
二、《薪酬管理》課程實驗教學設計的探索
構建實驗體系的目的是使學生將平時的理論學習和實踐相結合，把自己設計成薪酬管理方面的操作人員，能主動地去學習知識，發現問題，進而解決問題。結合本人教學，提出《薪酬管理》課程實驗教學設計的幾點思考:
(一)結合教學內容進行薪資測算實驗
作為人力資源管理專業學生，畢業后走上工作崗位如果做薪酬管理工作，第一步應該是根據單位薪資制度進行薪資測算。根據這一需求可以在授課過程中，穿行薪資測算實驗。可以自己設計薪資測算的表格，或者運用相關軟件進行實驗。
如果是自己設計薪資測算的表格，實驗設計的思路應該是結合某企業的薪酬管理制度設計相應的薪資測算表格。本人在授課過程中根據XX實業股份有限公司薪酬管理制度，包括總部行政部門員工薪酬等級表和銷售部門員工薪酬制度設計相應薪資測算表格。具體設計測算某員工自入公司4年來隨著崗位變動的薪酬變化情況，同時設計銷售部門員工隨業績變化的薪酬變化情況。
在教師本人設計薪資測算表格的同時應結合人力資源管理模擬實驗軟件。本校選用世格人力資源管理模擬實驗軟件。在薪酬管理課程開設的第六學期，可以安排進行其中的薪資測算實驗項目。SimHRM能夠使學生處在一個真實的環境中，進行薪酬的分析、判斷、操作。該項目具體測算月薪制員工工資、計件員工工資和提成員工工資。其中，上班時間參考“員工考勤卡”，工資發放辦法查閱資料庫中的公司相關薪資制度。
(二)結合教學模塊進行設計性實驗
《薪酬管理》實驗教學體系是一個循序漸進的教學過程，實驗教學體系設計以教學內容為主線，各模塊設計相應實驗教學。從而使學生了解應用背景，引導學生學以致用，學用結合，全面提高學生學習的積極性。
1、職位評價實驗設計
(1)實驗目的和要求
要求學生通過模擬職位評估，熟練掌握職位評估的程序、方法，認識職位評估在薪酬設計中的作用和評估中的難點及可能出現的誤區，能夠主持評估會議，設計評估方案。
(2)實驗條件
①實驗室設備:電腦，投影儀，幻燈機。
②公司背景資料，其中包括公司簡介、組織結構、公司戰略，同時設置21份工作描述數據。
(3)實驗組織
按小組成立模擬評估委員會，每個小組有一名評估會議主持人，一名數據處理、會議記錄員，其他人員可根據工作描述數據自選角色扮演。主持人和會議記錄員在會議進程中沒有投票權，其角色可由小組自行選定或輪流擔任，其作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個職位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對職位評估所作的決定。實驗采用模擬方法，盡量讓學生感受到逼真的評估環境。由各小組輪流在評估區觀察其他小組的評估過程。
(4)實驗過程及所需時間
該課程的實驗可分成三個階段，其中兩個階段需在實驗室內完成。
第一階段:實驗準備及方案產生階段
①實驗小組共同制定評估計劃。這項工作是一項準備工作，主要是讓學生熟悉模擬公司的環境和信息。時間設定為30分鐘。必須考慮的因素包括:
a.費用:職位評估的費用包括兩方面:一是職位評估的方案設計費用。二是方案的實施和監督費用。
b.時間:在制定預先的行動方案時，應周密計劃每一個步驟所需的人財物支持和各項活動的銜接，明確規定開始和結束的期限。
c.使用期限:在選擇職位評估方法時，必須對對所選方案的預期使用期限做出估計。
d.方案的易接受程度:選擇職位評估方法時最重要的因素，是被評估或被影響人員對該方法的接受程度。設計方案時必須考慮方案的易接受程度。
②小組共同制定針對評估人員的培訓方案。時間設定為20分鐘。
③應用實驗室設備召開評估會議。各小組應用電腦處理數據設計評估統計過程。會議總時間為60分鐘，可分解為3~4次頭腦風暴會議，解決不同的評估議題。
第二階段:報告形成階段各小組通過討論形成實驗報告，制作演示用的幻燈片。
第三階段:評估演示階段
各小組演示評估方案的產生、結果和可能存在的問題，接受其他小組的置疑，每小組演示時間為15~20分鐘。
以上三個實驗階段，總計約需6~8小時。其中，第一階段需在實驗室內進行，約為兩小時，第一階段如未能及時完成，各小組利用課余時間繼續進行。第二階段無須利用實驗室，安排2^}4小時讓學生查閱資料，進行小組討論，形成文字報告。第三階段在教室內進行。要求學生能夠熟練使用現代辦公設備，能夠進行有效的團隊合作，提高實驗報告的演示效果。在逼真的模擬環境下鍛煉人力資源管理的實踐技能。
2、薪酬調查方案設計
(1)實驗目的和要求
要求學生通過薪酬調查方案的設計，熟練掌握薪酬調查的流程、方法，認識薪酬調查在薪酬結構設計中的作用和進行薪酬調查中的難點和現實情況。
(2)形式:以小組進行，每組6-7人。
(3)時間:3-4周。
(4)設計內容:為資料獲取和調查的便利，要求學生選定本校所在地的房地產業和保險業進行行業薪酬調查方案的設計，并設計薪酬調查問卷。
(5)實驗過程及所需時間
該課程的實驗可分成三個階段。
第一階段:實驗準備階段。
結合薪酬調查步驟，進行資料的收集并進行企業調研。
第二階段:各小組通過討論形成薪酬調查方案，制作演示用的幻燈片。
第三階段:評估演示階段
各小組演示評估方案的產生、結果和可能存在的問題，接受其他小組的置疑，每小組演示時間為15~20分鐘。該階段在教室內進行。要求學生能夠熟練使用現代辦公設備，能夠進行有效的團隊合作，提高實驗報告的演示效果。
