時間：2023-03-21 17:13:10
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戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業（或職能部門）為了特定的戰略目的，通過一定的方式組成的松散型網絡式的聯合體[1].隨著我國市場經濟體系的日益完善，市場也由買方市場向賣方市場轉變，其競爭程度也日趨激烈。為了在激烈的市場競爭中取得先機，以及克服市場不確定性的需要，增強企業自身的核心競爭力就顯得尤為必要。但是，由于任何企業只能在價值鏈上的某些環節擁有優勢，構建擴展到所有結盟企業之間的戰略合作關系，能夠極大的增強結盟企業的核心競爭力。戰略聯盟作為企業實現快速成長的三種戰略之一，越來越多的企業趨向于采用戰略聯盟的營運機制。它可以使來自不同國家或地區的結盟企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場[2].相關文獻對企業戰略聯盟組織與運作的研究涉及頗多，而對于企業戰略聯盟財務監控方面的文獻極少。對企業戰略聯盟實施有效的財務監控，對于企業戰略聯盟良性協調的發展極其重要。
一、對企業戰略聯盟實施財務監控的必要性
為了準確限定我們的研究范圍，我們將伴有資本流動的企業收購、兼并等形式不列入企業戰略聯盟研究的范圍。而且把企業戰略聯盟分成兩大類：即在某一生產經營活動的價值鏈中承擔不同環節任務的企業之間的垂直聯盟，如產銷戰略聯盟；在價值鏈中承擔相同任務的企業之間的水平聯盟，如研究開發聯盟，市場拓展聯盟[3].
從企業戰略聯盟實踐發展的角度來看，企業戰略聯盟財務監控問題在實踐中是客觀存在的，但其理論落后于實踐的發展。企業戰略聯盟作為各個結盟企業松散的聯合體，如何對其實施財務監控，的確存在一定的難度。他們之間既不具備行政隸屬關系，各自的利益目標也并不一致，不可能像單個企業的內部財務監控那樣，監控的主客體明晰，目標明確，監控手段多樣。各個結盟企業也是基于生存戰略的考慮，為了在激烈的市場競爭中奪得先機，因而結成的企業戰略聯盟。無論是聯盟內部經濟利益的分配，還是企業戰略聯盟正常有效的運營，以至于最終戰略目標的達成，都離不開有效的財務監控。在企業戰略聯盟的運營中，如果財務監控機制設計不當，極易導致結盟企業的個體利益偏離企業戰略聯盟整體利益的方向。因此，對企業戰略聯盟實施有效的財務監控就顯得尤為必要。
二、企業戰略聯盟財務監控機制的構建
企業戰略聯盟作為一種松散的企業聯合體，其組織結構的特點決定了其財務監控的機制也較一般的單個企業，存在很大的差異。企業戰略聯盟的財務監控建立在協商的機制之上，其管理的強制性不高，管理力度較弱。企業戰略聯盟財務監控機制包括原則、主體、客體、對象、目標、方式、內容等具體體內容：
1、構建企業戰略聯盟財務監控機制應遵循的原則。其主要原則是協調一致原則、實時性原則及前瞻性原則。企業戰略聯盟的財務監控與其說是一種監督活動，不如說是一種協調活動，結盟各方協調的行為有助于企業戰略聯盟的協同效應的產生。企業戰略聯盟的財務監控又是一種適時的財務監控[4]，借助于高度發達的信息技術，實現了動態的財務監控。企業戰略聯盟的財務監控也是一種跨越單個企業主體的財務監控，客觀上需要在戰略層面上考慮問題，具備前瞻的眼光極其重要。
2、企業戰略聯盟財務監控的主體。由于在企業戰略聯盟當中，存在垂直戰略聯盟和水平戰略聯盟。這兩種形式的戰略聯盟，財務監控的主體是有著差異的。就垂直戰略聯盟來說，各個結盟企業處在產品價值鏈的不同環節，一般存在某一核心企業，出面組建這一戰略聯盟。核心企業可以是生產企業，也可以是零售企業。由于核心企業在垂直戰略聯盟中處于物流、信息流、資金流的交匯中心，核心企業能夠有效的協調各個加盟企業的財務行為，以達成企業戰略聯盟的財務目標。因此，核心企業作為垂直戰略聯盟財務監控的主體是合適的。就水平戰略聯盟來說，各個結盟企業都處于平等地位，只是就為增強結盟企業自身價值鏈的某一環節而組成聯合體，這種建爭———合作關系上的水平戰略聯盟，不是法律意義上獨立的實體，水平戰略聯盟中的財務監控是一種結盟企業之間的財務協調，水平戰略聯盟財務監控的主體就是各個結盟企業。
3、企業戰略聯盟財務監控的客體。在垂直戰略聯盟和水平戰略聯盟中也存在少許差異。就垂直戰略聯盟來說，財務監控的客體是企業戰略聯盟中的其他加盟企業，相對于核心企業而言，處于實現戰略聯盟目標的從屬地位，是被協調的對象。就水平戰略聯盟來說，財務監控的客體是其他結盟企業，作為平等的伙伴，他們之間存在著一個動態的博弈關系，互相的監督，有助于水平戰略聯盟維系良好的運轉狀態。
4、企業戰略聯盟財務監控的對象。企業戰略聯盟財務監控的對象與一般單個企業相似，是資金及其流轉。但在垂直戰略聯盟和水平戰略聯盟中的具體表現有較大不同。就垂直戰略聯盟來說，資金流會伴隨物流、信息流在整個結盟企業之間循環流動，有效的監督與協調各個結盟企業之間的資金流動，對于整個聯盟的有效運作至關重要。就水平戰略聯盟來說，存在聯合投資行為，資金流等財務資源從各個結盟企業流盟當中，并結合其他的相關資源，經過一定轉化過程，會最終加強各個結盟企業的核心競爭力，同時也會以更大的現金回流為表現形式，呈現企業戰略聯盟到各個結盟企業兩者之間的往復運動。
5、企業戰略聯盟財務監控的目標。企業戰略聯盟財務監控的目標是在實現共贏基礎上顧及各個加盟企業利益的整個企業戰略聯盟價值最大化。單個結盟企業的價值最大化有賴于整個企業戰略聯盟價值的最大化。
6、企業戰略聯盟財務監控的方法。企業戰略聯盟財務監控的方式上，與一般的單個企業相比，企業戰略聯盟的財務監控缺乏權威性，不能簡單的依靠行政命令或者憑借外來投資者的身份對結盟企業施加外部控制，企業戰略聯盟財務監控的方式是在聯盟協議詳細規定的基礎上，主要采取協調的方式來進行。
7、財務監控的內容。（1）在選擇聯盟伙伴組建企業戰略聯盟時，要分析相關企業的核心競爭力和財務狀況，評估價值鏈外在連接點，預測組建企業戰略聯盟后的財務指標，以決定是否加入或組建企業戰略聯盟。（2）企業戰略聯盟的談判簽約階段，在聯盟的協議中，需要包括財務監控方面的具體條款，同時，為了保證財務監控有效實施，還應在協議中明確規定財務信息流的傳遞方向。（3）在戰略聯盟運行期間，首先，應確保資金流、物流、信息流的暢通。信息流的暢通，可以確保各個財務監控主體做出有效的調控行為。資金流和物流的暢通，有助于戰略聯盟協調的運轉。其次，還應注意監控資金流等財務資源的使用效果，同時也要對各個財務監控客體的投融資，利益分配的行為進行監控，以確保結盟企業的行為不違背企業戰略聯盟的整體目標。最后，結合企業戰略聯盟的運行狀況，對各個結盟企業進行績效評價，依照各個結盟企業所承擔的風險和所付出的代價，協調利益的分配。
三、對企業戰略聯盟實施財務監控的配套措施
要對企業戰略聯盟實施有效的財務監控，良好的配套措施必不可少，以下從幾個方面加以說明：
1、努力培育廣泛的合作基礎。企業戰略聯盟的財務監控機制要得以有效運行，需要結盟各方的積極配合，有許多協調工作要做。而協調工作的效果在很大程度上取決于結盟各方的友善和信任態度。沒有信任，企業戰略聯盟的伙伴關系無從立足，有效的財務監控更無從談起。
2、塑造共同的價值觀[5].結盟企業只有在設定共同的價值觀的前提下，才能順利地推動合作進程。造成聯盟財務行為產生分歧的重要原因常常是價值觀的碰撞，導致結盟各方合作效率低下。結盟企業在合作過程中，應努力塑造共同的價值觀和經營理念，并逐步統一雙方不同的財務行為機制。
3、積極溝通，保持良好的戰略協同關系。結盟企業之間必須通過積極有效的溝通，本著共贏的合作理念，確保協議中規定的財務監控有關條款得以落實，以此保持結盟企業的發展目標與企業戰略聯盟整體目標的高度一致，并最終提高企業戰略聯盟的績效。
總之，企業戰略聯盟作為一種整合結盟企業核心競爭力的有效方式，要在激烈的市場競爭中占得先機，要使企業戰略聯盟有效運作，嚴格的財務監控必不可少，對企業戰略聯盟而言極其重要。隨著全球經濟一體化的步伐加快，我國企業將面臨越來越多不可控的國際環境因素，企業戰略聯盟將成為我國企業規避市場風險的主要營運機制。企業戰略聯盟的財務監控必將成為戰略聯盟管理理論與方法體系建設的重要內容。
「參考文獻
[1]袁春生戰略聯盟的新動態與幾個基本理論問題[J]集團經濟研究，2006，（18）：54-55
[2]楊強戰略聯盟———企業發展的新思路[J]管理現代化，2001，（1）：18-20
產業集群是指在某個特定的領域內，大量產業聯系密切的企業以及相關支撐機構在空間上集聚，并形成強勁、持續競爭優勢的現象（Porter，1998）。培育產業集群是區域經濟發展戰略的重要組成部分，也是現階段區域競爭力的重要來源和集中體現。實踐證明，無論是意大利中部和東北部的艾米得亞———羅馬格納、美國的加利福尼亞硅谷，還是我國北京的中關村、煙臺的汽車基地、成都的高新區，產業集群都表現出巨大的經濟活力和強大的競爭優勢。
（二）產業集群的相關理論研究
1.產業集群形成理論
這段時期的代表主要是古典區位理論，該理論關注了微觀企業決策的成本最小化問題，認為“成本節約”是產業集群形成的主要原因。早在19世紀，Marshall（1890）從外部經濟與規模經濟的角度來解釋產業集群現象。A.Webe（r1909）探索了技術設備、勞動力組織、經常性開支成本、市場化因素等對產業集群的影響。
2.產業集群的競爭優勢理論
Losch（1954）從需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本給定的條件下企業如何在與對手競爭過程中實現收益和利潤的最大化。Porter（1998）正式提出企業集群概念，把其納入競爭優勢理論的分析框架，從企業競爭力角度來說明企業集聚現象。Beal和Gimeno（2001）通過實證研究發現，集聚產生的知識外溢只能短期受益于企業，最終不能成為集聚企業可持續競爭優勢的源泉。HubertSchmitz（1995）將集群競爭優勢理論向前推進了一步，提出集群效率論，但是未能深入分析集群企業應該如何開展集體行動。國內學者研究了集群的融資優勢，魏守華、劉光海和邵東濤（2002）認為集群內中小企業的地理接近性和產業專業化的特性有利于企業間接融資。莊永強、王元月和葛燕燕（2004）認為集群內的信任機制增強了信貸信心，使企業的信貸更容易獲得。劉軼和張飛（2009）認為集群內的社會資本具有“軟擔保”功能，有利于解決中小企業融資難。
3.產業集群的風險理論
Fritz等（1998）認為產業集群的風險主要是結構性風險和周期性風險。結構性風險長期存在集群中，是由于原有產業的永久性衰退導致整個區域集群的沒落。周期性風險則與中短期區域經濟增長波動相聯系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社會和文化是促進產業集群開始發展的力量源泉，但在集群成熟期時也會成為僵化、失去彈性的源泉。蔡寧等（2003）研究了產業集群內企業之間的相互依賴性會使其與集群外的競爭對手相比，對外界的反應能力變慢，最終使集群無法適應外部環境的變化，導致集群面臨衰退風險。上述研究基本上都是從宏觀層面探討集群理論，完全將集群作為一個整體進行剖析，缺乏集群內微觀層面企業之間相互關聯與相互作用的研究。實際上作為集群內的主體企業尤其是一些處于初創期和發展期的小企業是集群發展的核心，從某種程度上研究集群整體運作機制的微觀基礎對小企業實踐更具有指導意義。
二、集群視角下小企業財務戰略影響因素分析
小企業財務戰略的制定和實施離不開企業所面臨的內外部環境，環境發生變化，財務戰略也會隨之調整。因此，集群環境分析是制定、實施財務戰略的基礎和前提。與一般小企業相比，集群內小企業增加了一個集群（中觀）環境，在這一動態變化的集群網絡中，小企業的財務戰略也隨之發生變化。
（一）外部集群環境分析
外部環境對于小企業財務戰略的影響是直接的，環境變化更容易給其生產經營活動帶來威脅，甚至造成小企業的破產。小企業由于處于初創期或成長期，經營風險很大，尤其是宏觀政策變化極大地影響投資和需求，一旦經濟危機來臨，產能過剩，需求減少，部分小企業往往難以維持生產，陷入財務困境中。同時，小企業破產率較高，財務信譽不穩定，難以從金融機構獲得貸款，迫使小企業從別處獲得資金的成本較高。相對大企業而言，小企業因積累資金少，受產業結構調整的沖擊較大。如果處于集群環境中，小企業的生存相對要容易些。小企業可以從集群環境中獲取特有的共性資源，建立集群外小企業所沒有的競爭優勢，在擴張型投資過程中實現規模經濟優勢。
1.集群優勢分析
按照產業集群競爭優勢理論分析，集群的競爭優勢主要表現在小企業成本和費用的節約、交易成本的減少以及企業核心競爭力的培養。這些集群優勢可以幫助集群內的小企業資金流動趨于正常，有利于其制定長遠的財務戰略。（1）集群內小企業的戰略聯盟導致成本的節約處于產業集群中的小企業由于地域上的集中而導致社會分工深化，企業之間的合作意愿加強，戰略聯盟的形成可以使每個企業發揮自身的技術優勢，提高資源利用率和生產效率。同時，合作聯盟的建立能夠使集群內部小企業批量采購、批量銷售，降低企業的材料成本、運輸和庫存費用。由于群內小企業生產的相似性，大量勞動力在企業之間的自由流動，可以減少小企業的人工培訓成本和工人勞動保障費用。（2）集群內的信任機制帶來交易成本的減少集群內小企業由于相互合作、相互交流，形成一種地域性網絡組織。隨著交流的加深、合作的頻繁使群內企業之間更容易相互信任，交易過程中的調查成本和摩擦成本隨之減少，這對群內的企業和群外的供應商、客戶、資金供應方來說，都可以降低交易過程中的交易成本。（3）集群核心競爭優勢的培養集群內小企業在享受與群內網絡企業分工協作的基礎上，獲得群內建立的嘗試機會，降低了創新成本和風險。集群內小企業還能夠共享大型的生產、檢測設備，通過集體學習機制的共享，增強了小企業創新活力，有利于小企業培養核心競爭優勢。
2.集群風險分析
集群最大的風險在于作為一個企業整體，它也經歷著初創期、成長期、成熟期和衰退期這四個發展過程，尤其是在成熟期，集群面臨很大的結構調險。由于集群內小企業資源高度集中于某一個產業，因此，當集群從成熟走向衰退時，對過分依賴的區域經濟會帶來很大的負面影響，一旦結構調整不成功，集群內小企業就會一蹶不振。因此，小企業的財務戰略定位應服務于產業集群的升級，隨著產業集群的結構調整而變化。集群內的信任機制雖然可以減少小企業的交易成本，但在集群規模擴大后，小企業之間的合作關系變得不穩定，增加了集群的違信風險。另外，群內部分小企業不愿投資進行自主創新，而是一味地模仿群內其他小企業推出的新產品，造成了集群內企業之間的重復競爭。甚至有些小企業生產出劣質產品，利用集群的整體聲譽和品牌來獲取暴利，當市場上充斥著劣質品時，集群就會最終走向衰亡。因此，處于集群內的小企業應該根據這些變化的環境將財務與戰略進行融合，調整財務戰略管理的實施對策。
（二）企業內部環境對小企業財務戰略的影響
企業的內部環境主要包括企業的資源和能力。處于初創期的小企業進行各種生產經營活動的資源，如廠房、機器設備資源較少，投資規模有限；而處于成長期的小企業對資源的需求較旺盛；這些小企業依靠產業集群，實現投資戰略聯盟，可以達到資源共享的目的，比如集群內小企業共同購買一套昂貴的檢測設備，每個企業都可以使用。不過，集群內的共享性資源也是小企業風險產生的根本原因，小企業應將自身資源與共享性資源進行有效的整合，達到自身資源的最優配置，發揮競爭優勢。小企業的能力主要體現在其管理水平上。管理水平的高低直接影響著小企業一些戰略性資源的選擇和使用效率。管理水平高的小企業在突發事件來臨時，更能接受考驗，渡過難關。產業集群下的小企業通過企業之間的合作和交流，共同探討，可以提高自身管理水平。
三、集群視角下小企業財務戰略定位研究
小企業財務戰略的定位決定著其財務資源配置的取向和模式，影響著小企業財務管理活動的行為與效率。產業集群內的小企業作為一個整體，其財務戰略定位影響著整個集群的發展。
（一）小企業在產業集群中的組織機制設計
產業集群為小企業發展提供了可能，同時也對小企業的財務戰略和財務流程提出了更加嚴格的標準。只有符合集群要求的小企業才能納入集群體系。集群的組織機制就成為小企業發展的一個促進因素。小企業必須從財務戰略上進行主動調整，合理規劃企業的投資、融資以及收益分配管理，同時通過改善公司治理結構以及完善內部控制，保證企業規范化運作，才能將公司風險合理控制，實施穩健成長型的財務戰略。從某種程度上說，產業集群的發展促進了小企業組織機制的再造。
（二）集群視角下小企業的集群融資選擇
我國的小企業普遍存在著融資難問題。小企業一方面缺少資產抵押品；另一方面，財務信息不全，經營狀況難以衡量，資金供給方普遍認為投資風險大，其資金短缺問題一直存在。而集群內的小企業相對來說，可以實現融資優勢。由于集群內存在良好的社會關系網絡和信用關系，小企業取得外部融資相對容易，不僅可以獲得商業銀行的擔保貸款，甚至還可以借助集群的力量實現集合上市和集合發債。有些小企業也可以借助地方政府對發展產業集群的支持，獲取創業資金。同時，集群內小企業可以組成多種形式的組織機構：如特殊經濟體、產權交易中心、行業商會等形式，這些中介機構代表集群內各個小企業與資金供給方進行資金對接，有效地解決了資金供給方的風險和成本，以及小企業融資問題，為金融服務實體提供了保證。
（三）集群視角下小企業投資方向的明確性
集群創造了一個更大的市場需求空間，這給群內小企業提供了許多投資機會，小企業可以充分利用這些機會，迅速擴大投資規模。小企業之間的專業化分工、信息資源共享、政府優惠的投資政策，有利于小企業捕捉更多的市場機會。同時，通過與群內企業的合作，把一些競爭力相對薄弱的環節轉包出去，不僅可以有效控制過度投資風險，還可以培養核心競爭力，加快投資進程，明確投資方向，實現自身和集群的可持續發展。
四、基于產業集群的小企業財務戰略分析
財務戰略是企業戰略的重要組成部分，兩者密不可分，財務戰略主要偏重于資金的籌措與使用，企業戰略是關于企業全局的長期性和決定性的謀劃。財務戰略在企業戰略的要求下制定，可以使資金的籌措和投資不偏離企業戰略所規定的總方向，從而提高投資效果。我國很多小企業失敗的根源就在于企業缺乏清晰的戰略定位，財務戰略方向不明，導致小企業發展缺乏長遠性。
（一）投資戰略分析
投資戰略是企業財務戰略的核心內容，它把資金投放與企業整體戰略結合起來，通過合理配置和有效利用資源，控制投資風險，實現資產的長遠盈利目標。集群內小企業可以在分析集群優勢的基礎上，明確投資戰略目標。對于小企業來說，投資戰略目標關鍵定位在：降低投資風險，獲取投資收益，擴大規模，加快企業的成長和發展。為了使投資戰略明確化，小企業可以從以下幾方面制定投資戰略程序：一是關注投資環境，尤其是集群環境如何影響投資戰略目標的實現；二是在集群內尋找各種可能的投資機會，根據企業戰略要求，制定和明確投資戰略；三是具體化投資戰略，通過一定的理論和方法選擇最佳投資戰略方案并予以實施。同時，為了確保投資戰略目標的實現，還需要在企業投資過程中實行嚴格有效的控制。最后，在集群視角下，評價分析小企業投資戰略決策，除了選用常規的SWOT分析法、凈現值法、內含報酬率等決策分析方法外，小企業還要綜合考慮集群內部的資源優勢與風險，配合定性分析，通過對集群環境變化、產業競爭因素、企業經營能力、市場營銷能力等因素綜合考慮，評價企業投資戰略的制定和實施效果。
為了合理配置資源，實現資源的最大價值，企業必須在內部一體化處理所有資源，以促成核心競爭能力的形成。在戰略實施的過程中，財務戰略雖然不屬于企業核心競爭力的范疇，但是與形成核心競爭力的發展卻有著直接的影響。例如，投資策略、財務戰略的重要組成部分，它直接影響到企業的經營和發展、業務領域、形成規模經濟、控制了企業的發展方向，決定的戰略目標能否順利實現，企業能否在本領域獲得競爭優勢有著至關重要的影響。
(二)促進企業合理安排資本
在發展過程中，任何企業都存在一個不可避免的問題：就是實現營運效率與企業長期發展的決策原則。戰略作為對企業未來的長期規劃，更加重視企業的長遠的經營目標，財務戰略將促進企業戰略的實施，實現與當前的企業發展目標同步，更加注重實現企業的長期目標。因此，企業財務戰略能很好的協調企業各個利益相關方的權責、利益關系，將實現運營效率和企業的長期發展目標有效的結合，解決了企業內部資源治理問題。
(三)加強企業財務能力
財務戰略加強對企業財務資源的支配、管理、實現企業效益最大化的目標。其中，最終的目標是提高財務能力，以獲取可以使用的財務資源、協調財務關系與處理財務危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創建財務制度的能力、財務管理創新能力和發展能力、財務危機識別的能力等等。通過財務戰略的實施，提高企業的財務能力，并促進企業總體戰略的支持能力，加強企業核心的競爭力。
二、企業集團預算規劃戰略框架
集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內部的其他企業，其本質是一種母子公司關系為基礎的垂直組織結構。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權或者產權為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據集團的管理模式，將現代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業集團，存在多個業務單位戰略。一般可分為三個層次：企業戰略，業務戰略和職能戰略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。
三、我國企業集團財務戰略中的問題
我國企業集團普遍處于初創期或發展期，財務戰略已經成為整個集團戰略管理進程的基本方面，是順利達到企業集團戰略目標的重要保障。在目前的市場環境下，尤其是財務戰略，普遍缺乏系統、有效的戰略管理，主要有以下幾點：
(一)企業財務戰略意識薄弱，企業管理人員業務水平較低
由于我國經濟發展受計劃經濟體制影響較長，使我國企業集團財務戰略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們缺乏自身獨立性，加上企業集團財務工作的依附性強，這使得許多企業的財務戰略管理缺乏必要的監督，導致人為的損失。此外，我國的企業集團基本上占主導地位的是民營企業，任人唯親較為普遍，造成企業財務戰略管理水平較低，導致企業財務戰略管理嚴重失職，難以真正實現科學有效的管理。
(二)企業內部財務責任制度不明確
對當前中國的企業來說，企業內部的部門不多，人員數量較少，這容易出現部門管理的交叉，導致企業財務戰略管理的混亂，財務責任不明確，這主要是由于財務部門本身不了解自己的權力，對自身的職能和職責不明確。這也導致企業項目在生產過程中的各步驟沒有相應的責任人，使得企業在生產經營中的成本難以控制，給企業效益造成損失。
(三)企業財務戰略管理的內部控制
這主要是指對當前企業集團自身完善的內部控制制度不健全。當前在我國的企業集團，由于快速發展使得基礎設施不適應發展的要求，特別是財務戰略管理，這一方面沒有專門的財務戰略管理體系和專業化的管理和技術人員，導致公司的財務基礎工作薄弱。另一方面項目內部的財務基礎工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務賬目處理混亂，容易出現內部管理系統和項目資金使用失控，這些都是財務戰略管理內部控制不強所導致的嚴重后果。
四、加強企業集團財務戰略預算管理的基本措施
(一)提高財務戰略預算管理質量
企業集團的財務戰略管理主體是財務戰略管理的工作人員，提高財務戰略管理人員的工作素質是最簡單最有效的財務戰略管理的措施；選擇高素質專業的財務戰略管理人員對企業施工項目進行管理；組織人員對財務戰略管理人員進行集中的培訓；對財務戰略管理人員進行定期評估，促使財務戰略管理本身的質量要求；聘用財會人員時要嚴格把關，對財會業務素質差的人員，應加強培訓，擇優上崗，使財務人員有責任感和危機感?？傊?，我們應該通過改善財務戰略預算管理質量，為企業發展進步作出貢獻。
(二)建立明確的責任內部財務戰略預算管理系統
財務戰略管理的加強，就應該徹底的斷絕任人唯親的財務戰略管理人們的選拔方式，并建立權責明確的財務戰略管理制度。建立權責明確的財務戰略管理預算管理制度，主要來說首要的就是要在企業集團內部有一個專業的財務戰略管理機構以及財務戰略預算管理的機制。其次，就是對企業集團的資金財務戰略預算管理制度做到專人專項以及職責明確。最后，是規劃科學的企業財務戰略預算管理流程，確保公司的審批制度化，內部資金更快、更好地運用，在保障預算管理制度之下高效發展。
(三)健全企業集團的財務預算管理制度
企業集團的財務資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業財務數據進行嚴格核實分析，進行專業的預算。此外，財務戰略管理工作也應積極吸收和培養高質量的金融專業人才，充分的發揮其業務政策以及戰略目標決策上關于財務核算控制以及管理的作用。
(四)建立企業項目審計監督制度
企業集團財務戰略預算管理，如果沒有一個監督機構的監督，這樣勢必造成管理方面的問題。因此，企業應在財務戰略管理上建立完善的審計監督職能體系，確保財務審計和審計調查可以專業、全面有序開展。此外，完善審計監督系統也能夠遏制和及時發現違規操作，以及能夠對企業項目的資金進入和用途有基本的了解，保證企業項目資金的正常流動。
供電企業的投資戰略主要解決企業在戰略實施期內的投資目標、投資規模、投資方式和投資時間等問題。投資戰略主要側重于對資金的投向、規模和構成等的管理，且與融資戰略密不可分，企業融資的目標是為了投資，要依據投資戰略來確定融資的規模與時間等。
（二）成本戰略
供電企業在制定與實施投資戰略時，還需要成本戰略的支撐與配合，成本戰略是企業全面分析研究成本的一切活動，通過控制成本驅動因素，重組價值鏈，降低企業的成本。供電企業在實施財務戰略時，應合理確定利潤留用與分配比例及分配形式，以提高企業潛在的收益能力，從而提高企業的價值。與此同時，供電企業在其財務戰略的制定與實施中，要不可避免的進行風險分析，建立財務危機預警系統和相應的激勵機制，加強融資、投資、成本風險管理，降低財務危機，提高企業效益。
二、供電企業基于EVA的財務戰略設計思路
（一）供電企業基于EVA的財務戰略基本內容
財務戰略是指在企業戰略的統籌下，以企業價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效流轉和配置為標準，以維持企業長期盈利為目標的戰略性思維方式和決策活動。一般來說，供電企業的財務戰略管理包括三方面的內容。1.財務戰略的價值取向。供電企業財務戰略管理的要求是建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，既可以將價值創造的理念深入到公司管理層與員工之中，又與企業的股東的目標一致，從而有助于實現企業價值和股東財富最大化。2.設計供電企業的業績評價標準。財務戰略主要從提高企業競爭力的角度評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據企業的不同戰略，確定不同的業績評價標準。一般來說，供電企業在設計預計評價標準時，應注意以下兩方面的問題：一是公司管理層應建立創造EVA的管理理念，EVA不僅是有效的業績評價指標，也是企業全面管理的架構，是企業實施戰略評估的基礎；二是以EVA為基礎的業績評價指標體系，在EVA理念下，供電企業應設計一套以EVA為基礎的財務和非財務業績評價指標體系，作為公司管理層為實現公司戰略目標而應當實現的指標。3.建立有效的組織結構和管理程序。供電企業應根據企業財務戰略目標、業績標準和價值管理要求，層層分解，落實責任，形成條理清晰的財務組織模式，并對各個組織層次的部門、人員設定相應的業績標準、考核要求、薪酬與福利等。
（二）供電企業基于EVA的財務戰略適用性分析
基于EVA的財務戰略為企業財務戰略的制定與實施提出了新的思路，與其他財務戰略的思想意義，有其本身的適用性。供電企業需要對其建設項目進行不斷投資，占用大量資本，而且部分項目的投資期較長，獲得投資收益的時間也較長，這往往會導致企業當期的凈資產收益率、總資產收益率等指標較低。但以EVA作為考核指標能很好地避免上述不合理之處，主要體現在：1.EVA目標值在設定時就考慮了企業未來投資計劃和發展階段，EVA考核的不是企業的絕對值，而是增加值，將企業實際完成的EVA與目標值相比較，這能真實反映企業當年的經營效率和管理者的業績。2.EVA阻止那些投資收益少與資本成本的行為，鼓勵投資一定要增加股東財富，使企業管理人員的眼光更具有長遠性，并對其短期行為進行懲罰。
（三）供電企業基于EVA的財務戰略的運用原則
1.適用性。供電企業在設計財務戰略時，一方面要考慮企業自身的特點，另一方面要考慮會計調整的可能性與可行性，考慮資本成本的計算問題，從而制定真正適合供電企業的基于EVA的財務戰略。2.逐步性。供電企業在設計基于EVA的財務戰略時，應逐步將EVA應用于企業各個階層，讓所有員工都關注EVA，必須確認各個層級的關鍵價值驅動因素，各個層級的考核要與EVA掛鉤。3.結合性。供電企業在實施EVA時，應將EVA同企業的整體戰略結合起來，財務戰略本身就是企業戰略的組成部分，不能把財務戰略與企業戰略割裂開來。因此，企業應將戰略與業務經營相結合，不斷分析價值驅動因素，設計價值提升策略與方案，真正把基于EVA的財務戰略與企業整體戰略有機結合起來。4.可理解性。由于EVA會計調整以及企業資本成本的復雜性，使得很多企業對EVA望而卻步，因此，供電企業在采用基于EVA的財務戰略時，應注重財務戰略的可理解性，應采用自上而下的培訓方式，使企業員工能真正理解EVA，只有這樣，才能很好地實現財務戰略。5.溝通性。信息與溝通已經成為企業內部控制的重要組成部分，財務戰略的制定與實施也離不開信息與溝通，供電企業應加大對信息系統的投資力度，對每個部門的戰略進行評價。在增強信息系統的同時，企業的各部門之間、上下級之間應經常采用對話的方式進行溝通，促使各個部門共同為企業EVA的提升而努力。
（四）供電企業基于EVA的財務戰略的實施步驟
供電企業在實施基于EVA的財務戰略時，應安排好實施步驟，確?；贓VA的財務戰略能很好地貫徹到企業中。
三、供電企業基于EVA的財務戰略分析
（一）基于EVA的融資戰略
供電企業基于EVA的融資戰略主要包括以下幾方面的內容：1.正確認識股權融資成本。EVA與企業價值最大化的總體目標一致，EVA是供電企業籌資決策與總體目標的橋梁，達到了EVA目標，也就達到了企業創造價值的目標。EVA可強化資產成本的概念，EVA中的權益資本成本是一種機會成本，以投資者的期望報酬率表示，且不應低于市場的一般預期報酬率。供電企業應正確認識股權融資成本，合理確定股權融資與債權融資比例。2.業績評價。EVA指標揭開了會計利潤的面紗，EVA指標包括融資成本，企業的收入不僅要彌補經營成本，還要彌補資本成本。將EVA指標引入供電企業的業績評價體系，可以促進企業重新權衡債務融資與股權融資的利弊，不再因為債務資本利息會降低企業利潤而排斥債務融資。3.增強自身的融資能力。根據EVA理念，企業賒銷形成的應收賬款、存貨占用資金及閑置資金都是有成本的，在EVA壓力下，供電企業管理者必須努力提高資本運用能力，提高流動資金使用效率，從而提高企業的經濟效益。融資決策的目標EVA與企業的價值最大化目標一致，供電企業的加權平均資本成本越低，EVA就越大，企業在達到最優資本結構的同時，必然也就達到了總資本成本最低，也就是EVA的最大化和企業價值的最大值。
（二）基于EVA的投資戰略
供電企業基于EVA的投資戰略主要包括以下幾方面的內容：1.EVA對戰略投資方向的定位。EVA考慮了所有可能的資本成本，一旦供電企業的投資項目已經實施，項目負責人就必須對此項目負責，他們在做決策時就會綜合各種生產能力，并進行盈利能力分析。資料顯示，有些企業在采用EVA為決策標準后，暫停了一些已經實施的項目，主要是因為這些項目的EVA＜0，不能給企業創造價值。2.EVA對企業閑置生產能力問題的解決。閑置生產能力的不同會給供電企業帶來兩種影響，一是企業的閑置生產能力非常大，致使目前項目的生產能力根本無法收回其支出，即EVA＜0；另一種是項目的EVA＞0，但存在閑置生產能力。對于第一種情況，供電企業應安裝EVA的決策標準，將項目暫停，并處理相關的生產能力，尋求更好的投資機會；對于第二種情況，供電企業不應暫停項目，而是充分利用閑置生產能力，應當尋求更好的投資項目和機會。但并不是任何項目只要能利用現有的閑置生產能力就可以投資，還應具備一定的條件：EVA的邊際貢獻＞0，即只有新項目的EVA邊際貢獻＞0時才具備投資條件，否則不具備。3.EVA對項目各階段評估標準的統一。首先，EVA可以進行項目前評估，即對項目進行可行性分析，采用的方法是預測項目每年可能帶來的EVA，并將其貼現成現值，貼現方法和NPV的貼現計算方法相同，結果也相同，即EVA現值=NPV，而NPV方法是目前最常用的項目可行性分析方法，所以EVA也有該效果。其次，EVA可以進行項目后評估，即對項目的實施效果進行分析評價。此外，EVA作為項目評估的關鍵優勢在于，其可以將項目前后的評估統一起來，以EVA為評估標準不會造成項目評估脫節的現象，因為EVA在進行項目估計時具有“跟蹤”功能，使項目預期投入資本及其成本均在后期實施中得到充分反映。4.EVA對日常投資決策的改進。EVA考慮資本成本對投資的影響，即把資產負債表轉化成另一種支出項目清單，投資人員就可以對任何項目進行成本與收益之間的比較，從而做出準確的判斷。
（三）基于EVA的成本戰略
供電企業基于EVA成本戰略的核心是將EVA與作業成本法相結合。將EVA應用于作業成本法中，可以得到一個改善的管理系統，幫助供電企業經營者集中精力于所有能夠使企業價值最大化的必要因素之上。1．EVA與作業成本法結合的目標。（1）更加準確地反映企業的生產成本，為企業決策提供更加準確的成本信息。（2）明確EVA在哪里產生，明確和評估哪些過程和業務改善并能增加EVA，為企業創造價值。（3）把企業的經營計劃與EVA戰略聯系起來。（4）把EVA的有關決策落實到機場組織，以達到可以操作的水平。（5）分配企業的全部資本成本，把作用成本系統和EVA有機聯系起來，反映資本費用和資本動因。通過上述EVA與作業成本法結合的具體目標分析，供電企業可以實施EVA與作業成本法集成，從而把直接成本、間接成本以及資本成本追加到具體成本對象中去。2.EVA與作業成本法集成的實施步驟。第一步，收集企業數據。作業成本法實施過程中需要財務會計系統與管理信息系統的數據，經濟增加值計算過程中需要企業資產負債表及盈虧平衡表中的數據，并需要對數據進行分析，確定需要調整的項目。第二步，確定企業的主要作業，并進行資源設計。企業在實施這一步時應避免發生兩個極端：一是作業數據太多，這樣不僅不能得到更多的信息，而且會造成實施困難；另一個是作業數據太少，難以揭示作業改進機會，不能滿足企業實施作業成本考核與分析的目的。第三步，計算期間費用與資本費用。將期間費用向作業成本分攤，建立作業成本庫。企業作業量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產出量沒有直接關系，資源動因反映作業對資源的耗用情況，是把資源庫價值分配到各作業成本庫的依據。根據作業資本相關性分析將資本費用向作業成本分攤。資本成本的計算與EVA中的資本成本計算項相同，利用作業資本相關性分析就可以獲得各個作業的資本成本。將各個作業的期間費用與資本成本相加，就可以得到各個作業的總成本。
現代企業財務戰略管理要求企業建立以價值管理為核心的戰略財務管理體系。著名會計學教授閻達五先生提出“價值鏈會計可以表述為以價值增值為目的，對以戰略聯盟為表現形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種管理活動”；[3]價值鏈會計作為價值鏈管理的重要工具，應是一個信息系統，它向其所服務的對象——企業管理當局提供優化業務流程、實現價值增值決策所需要的價值信息。這些價值信息是圍繞價值鏈條進行收集、加工和報告的，直接服務于企業管理當局對可控價值鏈條的價值增值活動的決策和控制。價值鏈會計管理是以價值創造最大化為宗旨，按照“鏈”的結構觀來看待企業的業務流程。因此，應協調各環節的價值創造活動，實現價值創造系統的高效運轉。價值管理是一個綜合性的管理工具，它既可以深入到公司各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者（包括企業股東和債權人）要求比資本投資成本更高收益的目標相一致。
2.經濟增加值的沿革
為克服傳統指標的缺陷，美國SternSteward公司于20世紀90年代提出并實施以經濟增加值（EVA：EconomicValueAdded）理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標。針對經濟增加值，皮得•德魯克認為：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面”；高盛公司認為：“與每股收益、股本回報率或自由現金流等其他傳統的評估方法相比，EVA能更準確地反映經濟現實和會計結果”；所羅門美邦指出：“EVA不僅將管理重點放在為股東創造價值上，還幫助投資人和管理者更好地評價、觀察和理解公司的驅動因素和破壞因素”。經過逐步推廣、發展，EVA指標越來越受到企業界的關注與青睞，已廣泛應用于全球企業財務管理實踐。世界著名的大公司如可口可樂、IBM、通用汽車、西門子公司、沃爾瑪等近300多家公司開始使用EVA管理體系。我國國務院國有資產監督管理委員會也于2010年1月1日施行了第22號令，即《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。該辦法將經濟增加值指標列為對中央企業負責人年度經營業績考核的基本指標之一，并規定了經濟增加值考核細則以及經濟增加值指標計分。
二、財務戰略目標績效評估
1.電力企業的財務戰略考核標準
我國電網跨區域輸電主要依靠500千伏交流和正負500千伏直流，在提高電力輸送能力方面受到技術、環保、土地資源等多方面的制約。而特高壓電網能夠適應東西2000至3000公里，南北800至2000公里遠距離大容量電力輸送需求，有利于大煤電基地、大水電基地和大型核電站群的開發和電力外送。在智能電網建設中，電力企業將迎來難得的發展機遇。經濟增加值最大化目標滿足價值管理的要求，可以進行量化，具有實際可操作性，因此，經濟增加值可以作為電力企業的財務戰略目標。在實踐中，可以經濟增加值作為衡量財務戰略目標的標準，如果EVA≥0，表示企業獲得的收益能夠補償其成本，能夠達到預期的目標；如果EVA<0，則表示所獲收益，入不敷出，沒有完成財務目標。EVA的作用體現在管理和激勵兩方面，側重于對“結果”進行評價。
2.電力企業具有不斷發展的源動力
以經濟增加值作為財務戰略目標，電力企業具有不斷發展的源動力。（1）做大、做強智能電網主業。電力企業應以積極建設智能電網為契機，做大、做強主業，加快建設特高壓網架、配電力建設改造、提升電力互動能力、構建全國性電力市場體系，創造更多的現金流，在經營業績上更上層樓。（2）拓展資本觀念，提高管理水平。經過一系列重組和主輔分離改革后，電力企業的權益資本不再包括個人資本、社會資本，權益資本基本由國有資本組成，權益資本與債務資本一起，共同構成了資本成本。使用國有權益資本，不再是無償的，而是與債務資本一樣，需要付出代價，并作為考核指標，促使企業提高資產管理水平，提高資金使用效率。（3）推動科技創新。與傳統的互聯電網相比，智能電網技術密集型特征更加突出，是實施新的能源戰略和優化能源資源配置的重要平臺。其涵蓋發電、輸電、變電、配電、用電和調度各環節，需要廣泛利用先進的信息和材料等技術，實現清潔能源的大規模接入與利用，提高能源利用效率，同時對新能源、新材料、智能裝備、電動汽車、新一代信息產業，也具有很強的帶動作用。因此，智能電網的建設，不僅僅是外延式的擴大規模，更應該是內涵式的科技創新?？蒲袆撔滤a生的費用，首先可以獲得稅收上的優惠：一是企業為開發新技術、新產品、新工藝發生的研究開發費用，可以在計算企業所得稅應納稅所得額時加計扣除。具體為：計入當期損益未形成無形資產的，允許再按其當年研發費用實際發生額的50%，直接抵扣當年的應納稅所得額；形成無形資產的，按照該無形資產成本的150%在稅前攤銷。二是符合條件的開發費用占銷售收入的比例達到規定要求的高新技術企業，減按15％的稅率征收企業所得稅。其次研發費用也可作為凈營業利潤的增加項，有利于電力企業的業績評價。促進電力企業進行科研開發，廣泛發展、利用先進的信息和材料等技術，加大科技創新技術應用。（4）綜合業績評價。平衡計分卡（BSC）在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。[4]在建設智能電網的總體戰略愿景下，企業財務戰略的經濟增加值的目標，可以和平衡計分卡結合起來，進一步分解為財務、客戶、內部運營流程、員工的學習成長能力四個方面，涵蓋了財務指標和非財務指標。EVA的作用體現在管理和激勵兩方面，側重于對“結果”進行評價，而BSC主要評價企業戰略目標是否實現以及實現的效果，側重于對“過程”進行評價，這樣就共同構建了綜合戰略業績評價體系。企業愿景通過戰略轉化為行動，行動又通過四個維度得以體現（見圖1），并形成了邏輯嚴密的鏈條：員工通過學習與成長維度來提升自身職業素質，提高企業的管理創新、研發創新能力，并積極參與到企業戰略考核指標的制定與執行中，通過增加企業研發投入來提高整體科技水平，優化企業內部業務流程的有效運轉，保障產品質量并縮短產品周期，這又提升了客戶滿意度以及產品的市場份額，獲得了較高的市場占有率，增強了企業的長期競爭優勢。[5]
隨著跨國并購熱的一次次掀起，很多企業為了維持生存、謀求發展或保持競爭優勢，開始積極地參與跨國并購活動，它們通過一定的渠道、手段和方式，對另一國企業實施兼并、收購或聯合經營來實現自身的體制、結構、功能和規模等的重組和創新，以獲得競爭優勢和可持續發展能力。如果一個企業有能力采取并購的方式來實現經營目的，應該不會首先考慮直接交易或聯盟的方式。通過市場交易企業未必能買到所有想要的資源或技術，甚至買來的技術已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無法獲得競爭優勢和超額利潤。如果采用戰略聯盟，通過互補的方式可以降低交易成本、共擔風險、進行技術交流，但聯盟關系不夠穩定，彼此還是競爭對手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購獲得的是產權，并購方可以對被收購企業控制，使并購的資源要素在企業內部配置，加快企業內部結構和功能的變換?？鐕①弻儆谥苯油顿Y的一種行為，但可以實現的方式有很多，如除了可以通過現金支付，還可以進行換股并購，可以合資，可以杠桿收購、聯合收購等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機制和暢通的并購渠道，將促進企業積極進行跨國并購行為。隨著全球經濟的發展，大量跨國公司走入世界市場，搶占優勢地位。
（二）中國企業的海外并購
2006年，中國藍星收購法國羅地亞、安迪蘇。2007年，中國投資公司入股美國黑石集團；中國平安保險收購歐洲富通集團股權。2008年，中國鋁業聯手美國鋁業入股力拓；中石化成功競購加拿大石油公司。2009年，中石化集團500億收購瑞士石油公司；兗州煤業198億成功競購澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發生系列海外并購；上海電氣收購美國高斯；光明集團進行系列海外收購；長江基建收購英國電力網絡業務；中電控股收購澳第三大電力零售商。2011年，萬華實業并購寶思德；中國鈮業投資公司收購巴西礦冶公司股權；中國化工集團收購馬克西姆-阿甘公司；中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產。2012年，中石化收購美國戴文能源公司頁巖氣項目；五礦資源收購Anvil公司；中信證券收購里昂證券；光明食品收購英國維多麥；萬達集團并購美國AMC；中海油并購尼克森。2013年，中石油收購埃尼東非天然氣區塊權益；國家電網入股澳大利亞能源企業；雙匯收購史密斯菲爾德；中石化收購埃及項目……
二、實施財務戰略，提升并購優勢
促進企業進行跨國并購的原因有很多：為了擴大規模，減少生產成本；開拓世界市場；實現多元化經營，提高產品競爭力；實現生產經營一體化，構筑相對完整的產業鏈等等。所以并購行為是站在戰略決策下進行的，而企業的財務戰略規劃和實施是整個戰略管理的核心，關系到企業并購的成敗。但財務戰略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰略制定是否正確，內外部環境下的各種因素對其的有利和不利影響等。所以對跨國并購的財務戰略要進行事前、事中和事后的密切關注。對跨國并購而言，不論是為了短期目標，還是長期目標，其根本目的都是為了企業獲利，實現企業增值。在實施并購行為之前，將要進行并購的企業要做很多的并購準備工作，其中財務規劃就非常重要，影響到并購成本。而實際并購時進行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來完成并購行為，但都還是以資本流動形式完成。并購后，財務整合工作，新的財務規劃也同樣是一個非常重要的工作?？鐕①徥侨蚋偁幍囊粋€表現，是基于戰略的行為，其中的財務戰略影響重大。針對于管理而言，很多時候我們會考慮到多維的概念，即事物的復雜性總是存在，任何一個因素可能都會成為決定性因素，即總是存在不確定性或風險性，跨國并購是一個非常復雜的行為，其復雜性的延續性也很明顯?？鐕①彽陌咐芏啵晒Φ牟簧?，但不成功的也不少。我們可以從財務戰略的角度對一些案例作一定分析，得出一些經驗。
（一）聯想并購IBM
2014年1月聯想以23億美元收購了IBM的個人電腦業務，股價創新高。此次收購約有20億美元是以現金支付的，可見聯想的實力。相同的，在2005年聯想收購IBM個人電腦業務時，也是做好了充分的準備。在2005年初，聯想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團及GeneralAtlantic，由其提供聯想3.5億美元的戰略投資，而聯想向其發行價值3.5億美元的可換股優先股和用作認購聯想股份的非上市認股權證。另外在2004年，聯想成立了一家從事并購投資業務的公司———北京弘毅投資顧問有限公司，其管理和運作的資金當時超過10億人民幣，充分發揮了財務戰略的作用。另外，聯想在兩次并購IBM的十年期間，也有重要的財務戰略，如在2008年中，聯想持有凈現金儲備18億美元，以及在2008年8月發行七年期20億元公司債券用于調整財務結構，進行股權投資、收購兼并、補充營運資金等；在2009年8月聯想將29%股權轉讓，約28億元資金用于推進院所投資企業社會化改革，但拒絕外資收購。這些事件充分顯現了聯想在并購IBM時與所作的相關財務戰略緊密相聯。
（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購
2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團以42.3億元人民幣，成功收購了紡機巨頭德國歐瑞康的紡織業務。在2010年金升還以1億歐元成功收購了全球著名企業德國埃馬克集團50%的股份。金壇金升作為一家民營企業所進行的這兩次并購屬于“蛇吞象”式并購。金升的市場運作能力和資本運作能力都很強，在并購時獲得了國家開發銀行的支持，國家開發銀行為金升的并購和發展提供融資支持及財務顧問。
（三）中國平安海外并購調整
2007年11月28日，中國平安子公司平安人壽通過二級市場購入比利時-荷蘭銀行保險集團、國際金融服務提供商富通集團股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機影響，富通股價暴跌，平安賬面虧損額超過200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對富通股份的收購，并集中精力發展主業，對子公司增資。平安的海外并購讓我們看到了風險，但關鍵是如何解決和降低風險，有時我們需要果斷地做出戰略調整。
（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購
2003年，京東方作為一家民營股份制上市公司以3.8億美元收購韓國TFT-LCD業務。在收購中，京東方運用杠桿融資方式，通過海外銀團融資解決了大部分收購資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購后陷入了嚴重虧損狀態，但京東方通過明確核心業務、憑借本土優勢展開市場自救、調整投資戰略和業務等保護了前期投資。2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購英國維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購風險?？梢钥吹?，進行海外并購時，既要善于運用金融資本，也還要考慮多元化因素。
（五）TCL的海外并購之旅
為了打入國際市場，10年前TCL在進行海外并購時付出了慘痛代價，它高估了自己的并購實力，急于求成，結果導致國際化并購失敗。凡事不能一口吃個胖子，資金運營如果出現問題而又無法解決時，對一個企業來說是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規劃不僅可以轉敗為勝，還可以創造倍增效應。國際化并購失敗后，認清自己的TCL經過艱難的調整，發揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動資金的充足，積極推進業務的重組，最終又獲得了海外并購勝利。
（六）中石油的海外并購路線
中國石油是中國銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國石油出資2.16億美元，收購印尼戴文能源集團在印尼的油田和天然氣田資產［2］，邁出開拓海外業務的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收購代價現金100%收購哈薩克斯坦石油公司以提升企業價值和我國的國際地位，并增強了政府間的合作。2009年5月，中石油收購新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項目。2009年11月，中石油全額收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。……在海外并購過程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購目的是理順上下游產業鏈，減少關聯交易，降低管理成本，發揮整合優勢。
三、結合財務戰略，提高中國企業跨國并購質量
進行跨國并購需要巨額資本，并購的對象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國企業相對于發達國家的企業在資本實力上是較弱的，特別是當發達國家控制了經濟體系后，資本集中度更強，當目標出現時，它們就會出現，擴大產業領域的壓倒優勢。中國企業的并購動因相對來說比較單純。一方面，作為發展中國家，我們要走出去，要開拓海外市場，并由此獲得一定的技術和品牌來提高自己；另一方面，面對自然資源的嚴重稀缺，我們要爭取原材料源，保證我國經濟的穩定發展。而發達國家的并購更趨向于強強并購，并購更具系統性和完善性。面對強大對手，如何勝出，擔子不輕。
（一）合理估計自身實力，有效借助各種力量
雖然并購的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現金，企業并購前一定要估計好自身能力。否則，大規模舉債，如果沒有良好的現金流量支撐，企業很容易造成財務狀況惡化，十分危險。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯的。如果在并購前難以獨立完成評估分析等工作，最好借助中介服務機構，雖然會加大并購成本，但會降低并購風險，減少并購后的不良后果。TCL在并購阿爾卡特手機業務時，認為難度較低，于是自己設計收購方案，沒有聘請中介機構策劃。省了幾百萬歐元的咨詢費，卻造成對阿爾卡特并購后整合艱難的局面，給TCL帶來了極大的壓力。資金的運動能否真正帶來長期的和全面的創造性收益是企業進行財務戰略所應關注的主要問題?？鐕①復L險較大，并購后要消化好風險，就要結合企業各相關部門，共同做好財務戰略風險管理。當并購缺乏經驗和缺少對方信任時，我們可以考慮與行業巨頭聯合收購，如中石油與BP和殼牌聯合收購獲得成功，降低了收購阻力。
（二）有效利用財務資源，減少并購難度
企業的財務資源不僅僅是現金和有價證券等，還有存貨、其他資產和很多無形的財務資源?，F金是硬的，但企業一般不會大量持有現金，很多無形的財務資源在企業財務管理中起著重要作用。如不同企業的理財文化和技術，往往對成本的具體管理不一樣。另外，財務網絡、財務制度和各種無形資產都應重視并有效利用。隨著金融市場的完善，中國企業在進行跨國并購時還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產互換等，以減輕并購時的資金壓力。
（三）倡導善意并購，促進和諧發展
并購對于資源整合和技術提升是積極的，惡意并購往往具有一定的破壞性，中國企業在海外并購的形象還比較好。與歐美市場相比，中資石油公司到一些國家，譬如到非洲開采原油時或許遇到的政治壁壘要小得多?？鐕①彂M量避免政治化，不要介入當地沖突，企業作為要對當地經濟做出貢獻，服務百姓，才能廣受歡迎。作為財務管理目標，應與經濟目標和社會目標相結合。
（四）做好并購計劃［3］，正確選擇并購目標
并購作為一種戰略行為，目的是要增強本企業的實力，提高運作效率，獲得競爭優勢，如果通過調查目標企業后，目標企業不符合并購戰略條件，即使便宜，也應慎重考慮，否則得不償失，導致并購失敗?？赡堋胺呛诵摹钡臇|西得來了就是個包袱。并購要站在戰略的角度分析并購前和后的可行性，要認真考慮目標企業能給你帶來什么。
（五）深入整合，促進并購良性運作
通常在管理、經營、財務、文化等各方面越是優秀的企業，其對目標企業的整合就會越深入。并購以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應盡量縮短整合時間，盡早進入穩定的良性運作。進行整合需要企業付出時間和耐心，比如文化整合就是一個長期的過程，應盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個好的企業文化能產生導向、激勵、約束和凝聚作用，讓企業更具生命力。企業實施財務戰略應有良好的治理文化，這樣才能保證財務整合和治理的效率。同時還應認識到，資本是財務戰略的基礎和保障，但做好人力資源、技術資源、組織資源、文化資源、關系資源等的整合，對提升企業財務戰略效率同樣是重要保障。
20世紀90年代以前，理論界將企業戰略管理和財務管理劃為兩個不同的領域，二者在研究假設、研究內容和方法上均存在較大差異，這便導致財務理論在企業追求資金長期有效配置與流轉的財務戰略實踐中逐漸暴露出很多局限。
其一，研究方法的局限。
傳統財務管理理論在過多依賴經濟學方法的同時忽視了管理學的應用，這些理論多以微觀經濟學的風險收益、最優化理論為基礎，或再依據一系列假設構建數學模型，為企業籌資、投資和分配等財務活動提供指導，但缺陷在于，這些數量化的理論過于關注模型及數字本身，卻忽視了數字背后復雜的業務形成過程和一些難以量化或無須量化的因素，而這些因素往往對企業的長遠發展起決定作用。由此，這種看似將復雜問題簡單化處理的“科學”模型難以有效運用到財務實踐中，曾繁榮認為:“利潤最大化并不是戰略思維下企業財務管理的目標，傳統財務管理理論中的項目投資決策的凈現值方法，其評價標準不同于企業戰略規劃的標準，凈現值較低的項目可能由于符合企業的整體戰略需要被采納，而具有高凈現值的單一項目則可能因為不符合企業核心競爭力的戰略目標而被拒絕?！边@也是凈現值法在傳統財務管理理論中頗受重視，而在戰略投資評價中卻很少采用凈現值指標的原因。
其二，研究內容與范圍的局限。
當研究者花費大量時間與精力試圖模仿自然科學在數量上的精確性時，不應忘記人類處理的是復雜的社會科學，如果只考慮有限量化數據的影響，則必然遺漏至關重要的因素，如核心競爭力、知識、技術、信息等，均因貨幣計量假設所限未得到足夠重視。傳統財務管理理論更多的就單一財務活動，如籌資、投資或分配活動進行分析，偏重于數量和技術層面，卻忽視了籌資、投資與分配活動的內在邏輯以及復雜多變的外部環境對其權變性的要求，如企業外部的法律、政治、經濟、技術等環境因素，這些因素無疑是財務戰略管理的重點。事實上，企業在不斷變幻的經濟環境中機會與威脅并存、優勢和劣勢同在，而財務戰略著眼于企業長期發展的籌資、投資與分配的現金流的均衡有效配置，超越單一會計期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業的未來，并以企業長期價值最大化目標作為戰略的評價標準。
其三，研究假設的局限。
傳統財務管理理論主要基于一些理想化假設，譬如完全競爭性的市場、交易成本為零、不存在信息不對稱或稅收差異等，這些假設與復雜的現實并不一致，導致財務理論難以有效指導企業的財務管理活動。如最優資本結構決策，實際隱含著一種假設，即認為外部資源無限，企業籌集資金的數量、資金來源渠道與方式不受外部約束。若按此，企業籌集資本只需關心哪種資金來源結構能使既定風險下的綜合資本成本最低。但現實經濟生活中，由于商業信用與銀行借款等債務融資以及發行股票等權益融資均受到企業內外環境諸多因素的制約，企業在實踐中很少能完全保持財務理論分析所支持的最優資本結構狀態?；诳量痰呢攧占僭O產生的“科學嚴謹”的財務理論與企業財務管理實踐，與復雜多變環境下企業資金長期均衡有效流轉的要求難以吻合。
(二)財務戰略產生與快速發展的歷史必然
盡管財務理論取得了很多進展，但對于戰略規劃影響甚微，如劉志遠教授認為，傳統財務管理理論無法適應環境變化對企業發展的客觀需要，應從戰略角度對企業的財務問題重新審視。如果不順應時展的要求，對財務理論進行擴展變革，企業的財務決策或計劃可能沒有任何價值。許國藝認為，傳統財務管理理論僅站在單個企業的立場來解決財務管理問題，偏重數量和技術層面的分析，而戰略財務管理以企業價值管理為中心，著眼于企業長期發展和戰略聯盟整體價值最大化和財權的均衡，超越單一會計期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業的發展方向，并以最終利潤目標作為企業戰略的評價標準，而不在于使某一期間的利潤達到最大。正是戰略管理的研究者逐漸認識到財務在企業戰略中的重要作用，并將財務戰略與其他職能相互配合，共同構成企業總體戰略，才使得曾經思想與活動都水火不容的企業戰略與企業財務經過劇烈沖突后融為一體。因此，財務戰略的產生是戰略管理和財務管理矛盾下的產物和歷史必然。財務戰略是戰略管理在財務領域的應用與擴展，以前瞻性和全局性的眼光對企業的投資、籌資和分配活動進行統籌規劃，對企業內外環境綜合因素的重視是財務戰略有別于傳統財務的一個重要標志。財務戰略強調從全局、長遠的角度謀劃資本的籌集與運用，包括投資、資本籌集和分配戰略三方面，這三者之間存在緊密的關系，在實踐中相輔相成。企業在進行籌資戰略決策時，往往要與投資戰略相結合，使籌資戰略與投資戰略相匹配，收益分配戰略的確定既要考慮投資戰略回報的數量、時點和可能性，又要考慮籌資戰略的資本需求。
二、傳統財務管理理論與企業技術創新戰略之間缺乏必要的相關性和一致性
現有財務理論未能提供企業技術創新的最佳實踐，現有文獻觀點對指導企業如何進行技術創新也模糊不清，傳統的財務管理理論甚至限制了技術創新。
(一)傳統籌資理論缺乏對技術創新資金需求的特征分析
傳統籌資理論分析了企業不同資金來源渠道與方式的優劣，借助最優化理論，告訴我們如何尋求同等風險條件下綜合資金成本最低的資金組合，但沒有考慮企業資金來源渠道與方式應與相應的資金運用匹配。覃家琦發現:“至今財務學文獻的探討偏向于融資如何影響投資，而關于投資如何影響融資則甚少”。由于企業技術創新投資具有高風險特征，其資金來源受傳統重視流動性與安全性的銀行信貸渠道的制約，如銀行在發放貸款時要求良好的歷史經營業績和市場前景并要求實物抵押等，這恰恰是技術創新型企業初期所匱乏的。而企業技術創新投資由于具有高收益特征對風險資本具有較大的吸引力。
(二)傳統財務管理理論與方法忽視技術創新等無形資產的管理
傳統財務理論關注財務貨幣資本結構、有形資產固－流結構、營運資本的管理等，但缺少對技術、信息和知識等無形資產的研究。在工業經濟時代，企業的有形資產占主導地位，因此，財務管理的理論與方法側重于有形資產研究。但在技術創新對企業可持續發展越來越重要的知識經濟時代，無形資產價值創造能力有超過有形資產的趨勢，企業的有形資產耗用資本的比重將越來越小，而技術、專利、專營權等無形資產的耗費所占的比重將越來越大，無形資產在企業發展中的重要性日益增加，因此，財務管理的重心也應順應歷史潮流，面對企業實際而發生轉移，不能再忽視無形資產的投資與管理。
(三)傳統收益分配理論缺少對技術創新的重視
在工業經濟時代，企業擁有的有形物質資本是決定其生存與發展的關鍵生產要素，有形物質資本的所有者占據主導地位，掌握企業的剩余控制權，傳統的收益分配理論源于這樣的時代背景并沿用至今。但是，羅福凱教授認為，知識經濟時代下，決定企業核心競爭力和長期盈利能力的生產要素已發生變化，技術、信息和知識等逐漸成為企業的核心生產要素，從而誕生了要素資本結構，在有形物質資本的地位不斷下降的同時，技術、信息和知識等無形資產的地位逐步上升。高新技術日益成為重要且稀缺的資源要素，是提升企業核心競爭力、創造現實經濟價值的重要資本，理應分享價值增值，按要素資本貢獻進行收益分配是當前以及未來的選擇。從收益分配的角度看，分配的標準將會發生變化，有杰出貢獻的研發人員應按照約定獲得企業的部分剩余索取權，這有助于鼓勵科技人員積極參與技術創新并使科學技術及時轉化為生產力，而現有財務理論中的收益分配基本是按資分配，抑制了技術創新的動力。
(四)現有財務分析的評價指標體系中缺乏技術創新能力的評價指標
目前的財務評價體系側重于償債、盈利、營運能力的評價，基本不涉及技術、信息和知識等影響企業持續競爭優勢的關鍵內容，這從國內外財務分析的教材或著述以及財經資訊提供的企業財務分析指標體系中可見一斑。岳修峰認為，現代企業盈利模式較之傳統發生了很大變化，概括性財務業績的衡量方法妨礙了企業能力發揮，不能創造未來經濟價值，企業的價值驅動因素也因此發生了巨大變化，企業無形資產對價值的影響表現日益突出［8］(P98)。目前，雖有文獻著眼于有利于企業技術創新與企業財務的協調，加入了一些新的非財務指標財務評價方法，如產品技術含量與質量、服務與市場占有率等已越來越受到重視，但傳統的財務評價指標體系中尚缺乏系統的技術創新能力評價指標。
三、融入技術創新的企業財務戰略分析
(一)基于技術創新的企業投資戰略分析
企業技術創新戰略投資應以提高企業核心競爭力為評價標準。企業技術創新投資的本質是構建和維持企業的核心競爭力，屬于企業戰略層次。因此，不能單純采用傳統財務理論中關于項目投資決策的一些篩選標準，如一些明顯具有高凈現值的項目若不能提升核心競爭力則應拒絕，而一些自身凈現值較低的單一技術創新投資項目如果有助于核心競爭力的構建則應采納。技術創新項目投資優劣的評價更多著眼于是否有助于增強核心競爭力，而不是資產收益率、每股收益等短期的盈利性指標。企業技術創新投資具有高風險性與投資的積累性。高風險性包括研發失敗的研究階段風險、后續生產風險和市場風險以及國內外環境因素、國家政策法規的變化等帶來的若干風險。而企業技術創新投資具有積累性主要是因為企業技術創新尤其是重大項目的自主研發是一種長期性、持續性投資。由于只有在一個技術方向上長期、專注地持續投入，創新成果才可能真正獲得商業價值。隨著技術水平的不斷升級換代，還必須持續跟蹤新技術與產品的發展趨勢，并對下一代技術進行預判、跟蹤研發與論證，從而適應市場的不斷變化。企業技術創新投資具有報酬遞增規律。與實物資產的規模報酬遞減規律相反，企業技術創新投資具有報酬遞增的特點。Helpman(1997)發現美國企業R＆D投資的平均收益率是資本貨物投資收益率的兩倍以上。根據技術創新投資的收益遞增規律，企業增加研發投資、提高技術水平就能獲得超額回報。由于自主研發過程中獲取的技術、知識和經驗可以累積，新增的投資就會有更高的邊際貢獻。類似于菜譜，如果一個菜譜只能看到前半部分，讀者雖然可以獲得一些技巧，具有一定邊際效用，但是實質效果并不大，讀者必須掌握整個菜譜，后半部分所帶來的邊際報酬才會大于前面。相對于技術進步日新月異的經濟體，當前的技術創新投資就相當于上例中的前半個菜譜，但以后不斷增加的研發投入將增加、拓展原有技術的完整性，使技術創新投資產生邊際報酬遞增的效應。
(二)基于技術創新的企業融資戰略分析
企業資金來源與資金運用應相匹配與協調。技術創新投資具有高風險性、積累性和報酬遞增等特征，必然影響企業資金的來源渠道與方式、融資規模與期限結構等。首先，技術創新投資的戰略性和收益遞增規律表明技術創新籌資規劃的必要性。企業應從全局出發謀劃符合技術創新投資特征的融資戰略，拓寬融資渠道，創新融資工具，增強融資能力，避免融資約束，增加技術創新的投資強度。其次，技術創新的時效性、投資積累性特征反映在融資上表現為資金需求的持續性，即資金需求遞增與資金供給遞增的滿足度。企業高新技術的獲取途徑不同，其資本需求的數量和期限也不同，如技術并購需要一次性較大規模的資金，而自主研發投入需要持續不斷的資金流入，這便影響到企業的籌資規模和期限。第三，技術創新投資的高風險性在融資上表現為獲取債權資金的困難性，企業的融資方式應以權益資本為主。企業技術創新要歷經較長的試錯過程，并且未來收益又具有較大不確定性，而目前我國商業銀行的風險定價能力較弱、風險控制手段欠缺，信貸投放往往要求未來風險的可測可控以及未來現金流量的穩定，商業銀行對風險較高的自主技術創新項目貸款的動力不強。第四，技術創新產品具有“半公共產品”的特征致使研發活動具有獨立性、保密性。原創性研發在企業內部開展，其資金的來源應以股權資本和內源資本為主，技術研發人員入股企業應是一種籌資策略。
(三)基于技術創新的企業收益分配戰略
企業收益分配由按資分配轉為按要素資本的貢獻大小進行分配符合時代特征且不可逆轉，技術創新具有依附性、半公共產品及投資的高風險性等特征也對收益分配戰略提出了要求。
首先，技術創新的依附性要求研發人員參與企業利潤分配并享有剩余索取權。技術創新不具有實物形態，不能獨立存在，必須依附于某種載體投入生產，載體一般是某種具體的物，如體現該技術的設備、裝置等，或是具體掌握該技術的人。而且，高新技術的形成過程需要研發人員的大量努力，研發人員參與收益分配是企業技術創新產品依附性屬性的客觀要求。技術創新對企業價值增值的貢獻過程是企業將外生或內生的技術創新成果轉化為新工藝、新技術和新產品，提高產品質量，不斷開發新產品并提供新的服務，以提高企業經濟效益的一系列活動。由于技術創新成果一部分固化在機器設備、現代規章制度中，但更多內化在技術人員身上，因此，在企業創新實踐中，擁有研發技術的人力資本比財務資本和物質資本更為重要。建立有利于科技人才進入企業的引進機制，充分發揮研發人員潛力的激勵機制，是企業技術創新成功的重要保證。高層次的技術人才和技術工人同物質資本所有者一樣，不僅要求對勞動過程中消耗的價值進行足額、充分補償，也理應擁有剩余索取權，參與企業利潤分配。
其次，技術創新的風險性要求多元化的收益分配方式。由于自主研發技術創新的付出與回報并不總是一一對應，盡管企業追求的是技術創新的結果，但對技術創新的激勵如果只依據創新結果而忽視創新過程，則會打擊技術創新的積極性;另一方面，技術創新的結果并不能完全掌控，如果因為技術創新無果而否定整個創新過程和所有部門的努力，只會打擊部門和個人的創新積極性。因此，對技術創新人員的獎懲，既要依據結果又要依據過程。對此，企業可以綜合考慮三個方面的因素進行收益分配:即基于研發人員已有業績和成果的研發能力、技術創新人員在研發過程中所起的作用及其貢獻以及技術創新人員研發結果，只有結合這三者納入收益分配中才有利于技術創新能力的提高。
第三，技術創新的半公共產品特征要求保護研發人員的知識產權，并以其知識產權參與相應的收益分配。企業通過確定技術創新者與技術創新成果的所有權關系來推動技術創新活動，為技術創新創造制度激勵。通過實施股份制度、產權多元化，分割給核心技術人員部分產權，將其自身利益與企業利益有機結合，目標趨同，才能充分調動技術研發人員的積極性，挖掘其研發潛能。第三，技術創新投資的高風險性在融資上表現為獲取債權資本的困難性，企業技術創新項目獲取銀行貸款的難度較大，技術創新籌資的內源化必然影響企業的收益分配。同時，由于我國的風險投資起步較晚、發展不成熟，創業板市場不足以滿足企業技術創新的融資需求，外源融資渠道對企業自主創新的資金支持有限，企業技術創新的資金更多依賴于內源融資，這就要求企業利用更多的留存收益用于技術創新。對此，企業的收益分配戰略必須考慮企業籌資戰略的資金需求特征。
企業資本運營存在的問題和對策
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察
企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。
由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。
(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現代企業制度的建立?，F代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。
根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。
從上述財務戰略問題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必攧展芾淼姆懂?盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。
健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業總體財務戰略的類型及特征
美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。
企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
五、財務戰略管理的基本特征
財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮的首要。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于的財務管理并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和不能完全適應戰略管理的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在企業內外環境因素對資金流動的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
