時間：2023-03-21 17:12:50
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1．進度的涵義
在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業”或“工序”，英文為activity）規定相互之間的順序關系（通常稱為“邏輯關系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業進行排列，規定哪些作業何時開始何時結束的一種過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。
進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業在時間上的排列，強調的是一種作業進展（progress）以及對作業的協調和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。
對于進度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環節。
講計劃，講進度或講工期，其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證約有機聯系。對進度的要求是通過嚴密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經驗表明，質量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業，往往也增加成本。在工期與質量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質量就差。
施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關鍵環節?？茖W而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。
承包商“細化的施工進度計劃”得到業主、監理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業主、監理工程師和總承包商應按進度計劃及時提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規定的日期完成工程建設的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開始，以至中標授標以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎。
3．進度的分類
進度按其作用，作業劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。
第一層次是業主、監理工程師、總承包商和其他經理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關鍵部位（節點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。
第二具層次是監理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環節進行協調和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或C&C進度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細化，往往又稱為“細化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業計劃。
二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態以及確定的作業之間的邏輯關系，只要能保證主進度不受影響，各作業之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。
進度計劃的核心是現場施工作業計劃。它的本質就是表明現場施工作業在某個時期區間的起止狀況以及相互之間的邏輯關系。除此之外的要求可看作是一種對現場施工作業計劃的一種支持、一種準備，如勞動力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現場施工作業計劃為核心的全面的施工作業計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現場施工作業計劃的組織實施。
全面的施工作業計劃應是以現場施工作業計劃為核心的各計劃的分類管理。進度管理的側重點就是對現場施工作業進度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。
4．進度管理的方法與工具
4.1方法
進度計劃的方法主要有橫道圖法、網絡圖法、關鍵路徑法等。它們只是表現形式不同，實質上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等）劃分成作業或工序，然后確定作業之間的邏輯關系，以及各作業的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。
P3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業之間的邏輯關系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業進行排列，并且賦予每條作業各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統、標高、區域、合同類型、作業類型、工作層面、工作包、房間號，責任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業進行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業信息篩選出來。一個大型工程項目的作業數目可達上萬條，一個承包商的作業數目也可達數千條，在一個時間段內，我們并不需要全部的作業信息。通過過濾，可以按照工作性質、工作區域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業信息上加載資源信息，如每一個作業要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數據庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調整后直接轉入P3軟件，為我們在P3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優化節省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應功能創造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節假日的情況進行日歷定義，不同的作業可適用不同的日歷，還可對各種作業加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數據日期（datadate）進行進度計算，通過作業之間的邏輯關系、限制條件去推演各作業的預期進展，并展示關鍵路徑，通過平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業進展，更新作業數據，并與目標計劃作比較，可以發現施工中的不足，評估部分作業的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實現。
P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進度管理的模式
從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環節，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協調等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關重要的意義。
進度管理模式指的是各承包商的施工作業進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關作業數據的交換，承包商自己進度計劃的下達執行，作業數據的反饋的一種方法、業務流程和組織形態。
進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現狀，就是好的進度管理模式。
5.1業務流程
從工程實施來看，圖示的進度管理業務流程能很好地使進度管理良性運行。
在承包商之間有關聯的交叉作業通過監理工程師或總承包商建立相應的邏輯關系，交換彼此之間的作業信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構成了全面的細化的三級進度計劃。
承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進行滾動，下達責任部門組織實施，責任部門在滾動周期（數據周期）期末（如周末）反饋作業數據到進度控制部門。進度控制部門在進行相應的數據更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。
5.2進度管理的職能部門
鑒于進度管理的重要性，應該設立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責按對進度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認為進度是整個工程項目實施中的核心環節，它應包括作業進展、工程量統計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個環節，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協調等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術上，還是商務上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當龐大的業務部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認為進度最核心的部分就是將作業借助邏輯關系在時間上進行排列，并在數據周期內實時反映現場施工狀況。進度計劃側重于現場施工作業計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協調。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的一種簡化，它的正常運轉需其它職能部門如技術、供應等的協助。
6．進度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應用過程中的一些經驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業分類碼字典。在監理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區域、系統或性質等可有若干個子工程。相關的作業在監理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業數據的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業數據的交換及比較對照。作業分類碼字典一般由業主或監理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統一的進度管理有較大的區別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數據周期內返回的作業數據的“歷史目錄”，隨后復制該作業數據存放于另一個工作目錄（當前目錄），供在數據周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當前”。如此循環往復。
6.3工程取名。進度管理是動態的，隨著作業數據的交換，工程名也需隨著數據周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數據日期作進度計算并以0419工程交換作業數據，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環往復。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業數據是英文版的，在數據交換后；相應的中文信息就有可能丟失。可以考慮用P3數據輸出功能將作業數據以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數據庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關閉該文件，然后利用P3數據輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數據，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業數據，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進度計劃的制作。在當前目錄下，在作業數據返回后，在數據周期期初如周一，在作業數據更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數據周期的作業信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數據周期內的進度計劃。如此循環往復。
6.6近細遠粗，滾動編制三級進度計劃。細化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長、環節多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細化。
7．進度管理中容易存在的問題
在工程實踐中，我們發現在三級進度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進度計劃。認為進度計劃是一種擺設，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環節多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進度計劃過粗或過細。過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業就比分成三個作業好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細分為三個作業，否則一個作業就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊?，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。
7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。P3軟件的應用在理論上能反映所有的作業信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關部門做支持準備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
所謂項目進度管理，也可稱之為項目全過程管理或項目時間管理，是項目管理的重要組成部分。項目進度管理與項目的成本、質量以及范圍的管理相互協調作用，并促進其相輔相成的保障對項目施工進行合理的安排，進而節約項目施工的成本，并按時完成建設項目的目標。
1.2項目全過程進度管理的重要性
項目進度的管理通過采用科學的方法對進度目標進行確定，對工程項目的資源供計劃以及進度計劃進行編制，并在費用與質量等項目目標進行協調，進而完成相應的工期目標。由于項目進度管理是項目管理的逐漸組成部分，其與項目成本管理、項目范圍管理以及項目質量管理共同構成項目的四大管理。其項目管理之間具有相互輔助、相互影響的積極作用。因此，在進行項目管理過程中，應該依據四大管理之間的關系，對項目管理的關鍵內容與績效衡量指標進行確定，進而有效的實現項目進度管理對項目進行合理安排與控制的目的。
2電網建設項目全過程進度管理關鍵問題分析
2.1進度管理模型的設計
在進行電網建設項目控制工作之前，首先應該對管理系統的進度模型進行設計，其設計的主要功能主要有以下方面。
2.1.1數據的錄入
在對電網建設進行錄入的過程中，其數據主要包含項目的基本信息、資源限量信息以及工序的基本信息。錄用的方式可以采用窗體表格、文本文件以及Access數據庫的文件進行錄入。
2.1.2系統的校核
在系統具有多個開始工序與結束工序的前提下，應該為系統進行完工工序與虛擬開關工序的添加。同時，應該選擇合適的模型進行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通過各種模型對基本信息進行處理，并獲取項目進度計劃的關鍵工作、時間參數、關鍵路徑以及資源的使用等情況。
2.1.3對信息的維護與調整
電網建設人員應該對錄入的基本信息進行增加、查詢、編輯與刪除操作。其計劃圖表能夠通過設計友好的界面選擇日、月、季為時間單位對其進行格式的輸出，對網絡圖中的節點表達形式進行選擇，節點拖動以及圖形的自由縮放等。
2.2進度管理體系網絡圖生成技術
電網建設項目人員對網絡圖生成技術的應用主要有以下幾點內容。
2.2.1恰當表述各種關系
在設計網絡進度圖過程中，應該恰當的表達工序之間的關系，應該對工序之間的搭接關系、邏輯組織關系以及特殊時間的限定關系進行表述。
2.2.2對圖形進行有效的管理
網絡圖生成技術能夠經過對原始輸入數據的修改，提高給用戶優質的界面，進而實現圖形布局以及表達格式中的功能。
2.2.3網絡設計圖的出圖質量要高
高質量的網絡圖能夠展示出符合工程圖標準的網絡計劃圖，其只要給定了其中一個項目中工序之間的關系，就能夠對唯一的單代號網絡圖進行確定。
3電網建設項目全過程進度管理策略分析
3.1電網建設項目前期階段進度的管理
電網建設項目前期階段的進度管理主要包含工程前期與項目前期。在項目的前期階段，應該做好項目的科研以及項目核準的工作，在工程的前期階段，項目管理人員主要是從初步設計到工程開工進行管控，以實現取得政府部門工程施工的標準許可。而前期的節點管控主要在于政府部門的行政許可手段，并對其進行重視，盡量做到早動手準備，并對土地手續、用地規劃許可證、環評批復以及施工圖審查備案書等施工建設所需文件進行準備。
3.2電網建設項目建設過程中的進度管理
在電網建設工程的實施過程中，影響其工作的主要因素包含材、人、環境以及機。在進行工程實施期間，應該對人、材以及環境進行合理的調配，進而達到施工作業人員在進行施工之前，物質材料以及機械設備的到位。與此同時，建設單位還應該加強對電網建設工程組織設計的審核工作，并提高電網建設的可操作性以及針對性。進而促進監理單位在工程項目實施過程中的質量、安全、投資與進度的管控作用。地方政府與建設單位應該為電網施工建設營造良好的工程施工環境，堅持政企共建、合作雙贏的施工理念，推動各級政府向電網建設外部協調工作的融合。比如：筆者所在的電網企業在對項目施工過程進行進度管理時，設定了專門的監管人員對其進度進行管控，并對施工現場所需的材料、設備的準備工作進行及時督促，進而提高了施工人員在電網建設項目中的施工進度與施工質量，取得了良好的施工效果，減少了工程施工的時間，促進了施工單位經濟效益的提高。
3.3電網建設項目竣工階段的進度管理
在電網建設項目的竣工階段，其進度管理工作的重點與難點關鍵是在工程竣工結算的及時、工程檔案的完善以及結算的準確性。進度管理人員想要通過對計算資料工作收集的前移，對工程施工過程中的工序進行嚴格的管控，就應該在工程基本完成之后準備工程結算的資料，有效做好工程結算準備工作。此外，還應該注意在工程施工過程中對工程檔案資料的收集，并設定專門的工程檔案負責員對其進行管理，進而達到電網建設項目竣工階段有條不絮、進度與造價以及工程檔案同時進行的最佳效果。
隨著我國社會經濟的發展，建筑工程的數量越來越多，其規模也在逐漸擴大，對建筑工程施工進度管理水平提出了更高的要求。相關實踐表明，建筑工程在施工前，施工單位必須和開發商簽訂具有法律效應的施工合同才能開始施工。也是施工單位開展工程進度管理工作的主要依據，然后根據施工合同中的相關規定，編制行之有效的施工規劃，并對建筑工程的施工進度進行實時動態跟蹤。及時發現實際施工和計劃施工之間的偏差，然后進行科學合理的調整。確保建筑項目能按時完成，所以加強建筑工程進度管理就顯得尤為重要，主要體現在以下幾個方面：①在保證建筑工程質量的前提下，確保建筑工程能按照施工合同中的相關期限或者提前完成項目工程，如果沒有在施工合同期限內完成施工，不但增加施工管理成本，而且也會形成一定的違約費，進一步增加施工單位的經濟損失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，質量、成本、施工進度時間三者之間的關系如圖1所示。從圖1中可以看出，如果縮短施工時間，也就是加快工程施工進度，就需要增加施工成本或者降低施工質量，如果增加施工時間，也就延長施工進度，在工程質量不變的情況下，施工成本就會增加，可以看出工程進度快和慢對施工成本和施工質量都有一定影響，所以加強對工程進度管理就顯得尤為重要[1]；③有利于提高施工企業的經濟效益，建筑工程在施工過程中會受到很多不確定因素因素的影響，需要通過動態管理的方式才能滿足具體需求。
2建筑工程進度管理中存在的問題
2.1地質勘探和圖紙設計不夠完善
工程開工后，經常會遇到實際地質與勘查報告不符的現象，嚴重影響建筑工程施工的進度，比如：在2015年8月江蘇南京某建筑工程施工過程中，在工程合同中簽訂6個月完工，但是施工開始3個月后，發生施工圖紙出現偏差，某工程需要返工重建，耽誤了工程進度12d，后期雖然一直在追趕進度進度，但是也比規定完工期限遲了8d，導致施工單位損失500多萬元[2]。
2.2管理不到位，考慮不全面
在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業的管理水平、施工環境、勞動力狀況、資金問題、物資供應問題、設計變更等。施工過程一般都采取流水施工的方式進行施工，如果在具體施工過程中，施工資源和勞動力分配不夠均勻，就會降低施工資源的利用效率，從而影響建筑工程施工進度。
2.3工程項目進度計劃的靈活性不強
隨著我國計算機軟件技術的發展，為工程進度管理提供了便利條件，科學合理的應用高科技技術軟件能為工程項目的施工制定有效的施工計劃，但是這些施工計劃只是大體概況，而并沒有詳細的施工方案，對不確定因素的考慮不夠全面，缺乏足夠的靈活性和可調性。在實際施工過程中，工程進度管理單位沒有從實際角度出發，就會在具體施工過程中處于被動局面，完全發揮不出工程進度管理的價值和作用。同時，資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等，都與實際計劃不符，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失[3]。
3加強建筑工程施工進度管理的措施
3.1加強施工技術管理
確保建筑工程勘探的準確性和圖紙設計的正確性是建筑工程施工進度管理工作順利開展的基礎。所以在建筑工程開始施工前，必須對建筑工程周圍的實際情況進行系統綜合的勘探，包括：土質情況、水位地質、城市規劃發展等，并對勘探的結果進行詳細細致的審核，確保后期施工能順利進行。邀請專門的設計單位對工程施工圖紙進行系統科學的設計。圖紙設計完成以后，要邀請開發商、施工單位、設計部門、勘探部門等多方召開施工圖紙審核會議，對圖紙中存在的問題討論，并提出科學合理的解決方案。確保建筑工程施工能順利進行，減小返工等影響工程進度的事件發生。施工前，物料和設備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設備的調試和安裝也要符合施工標準；設計圖紙要反復核對，盡量避免在施工時進行修改。
3.2組建一批專業的管理團隊，管理工程進度
建筑工程的施工是一項系統綜合的技術，對工程進度管理人員的綜合素質提出更高的要求。需要組織一個熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神的管理團隊，這樣才能充分調動員工的積極性，發揮各個成員的潛力。所以施工單位要定期一些提高管理人員能力和綜合素質的培訓工作，邀請工程進度管理專家或者權威人士到達施工現場開展相應的指導工作，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質，也能加快工程進度，實現雙贏。
3.3工程項目施工進度計劃編制與執行
工程項目施工進度計劃編制是確保工程進度管理有章可循、有據可依的關鍵，所以編制施工進度計劃時，需要多個專業人員進行嚴格的監督審查，盡可能確保計劃編制能覆蓋建筑工程施工的每個環節，避免在施工過程影響施工進度[4]。當建筑工程施工進度完成以后，就要考慮如何把編制的方案落實到實處，施工進度計劃是一個可調整可持續發展的制度，是需要施工方努力創新的施工制度，只有根據實際情況及時對原有計劃設計內容加以調整，才能夠保證工程資源配置合理利用。
3.4制訂完善的用工制度
用工制度是否合理，對建筑工程施工進度非常大的影響。在用工制度定制過程中，要綜合考慮施工人員身體健康狀況、施工技術水平、熟練程度等，并將根據每位施工人員的特長制訂科學合理的施工班組，如果確保建筑工程能順利完工，盡量不要到外面招聘臨時工人。因為新招聘的施工人員不但施工技術掌握不夠充分，而且在施工過程對施工質量的認知度不夠。而施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程項目合作過程中，勞務工作人不但技術水平比較高，而且能降低施工單位的管理成本，從而達到保證工程進度和質量的目的[5]。
4結束語
綜上所述，工程進度管理是建筑工程項目管理的主要組成部分，其管理水平的高低之間決定了施工單位經濟效益和社會效益。近年來，我國城市化進程不斷發展，建筑工程事業得到快速發展，但我國工程進度管理水平還有待進一步提高，因此本文結合理論實踐，對建筑工程項目管理中如何加強工程進度管理進行深入分析，希望對我國建筑事業的持續發展有一定幫助。
作者:郭佳 單位:太原市住宅保障中心
參考文獻
[1]陳文建，汪靜然，何良林.建筑工程項目施工進度管理探討[J].四川職業技術學院學報，2014，01：159~162.
[2]鄭蕊.論建筑工程項目管理中施工進度的管理[J].河南建材，2016，05：121~122.
在建設項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制。對于施工質量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設立了注冊監理工程師制度，推出了工程的旁站監理以及質量責任終身制，重點抓施工質量；對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業主由于業主責任制對于投資的重視也到達了一個新的高度，國家也設立了注冊造價工程師制度；但對于三駕馬車的第三方，施工進度的管理似乎有些忽視了。其實，建設項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環，有著特殊的重要地位與作用。本文擬從現場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專家和前輩交流的目的。
一、施工進度管理的地位與作用
工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟效益的發揮。比如本人參與建設的湖南一個水電建設項目，計劃工期是三年，而實際建設工期是五年，首先是由于建設工期的拖長，施工管理費用大幅增加；第二，延期投產帶來的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機會的損失，延期投產造成了巨大的損失。原計劃投資4000萬元，最后結算投資1.2億元。這樣，一個原本效益良好的電站，從建成開始就背上了沉重的債務負擔。
進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。北京國際金融大廈的建設，就是一個進度快，質量好，投資也很節省的例子：北京國際金融大廈，全部開發周期37個月，施工周期24個月，是北京開發周期與施工工期最短的大型公建項目，質量獲99年度長城杯獎，2002年獲得第二屆詹天佑土木工程大獎。項目結算投資僅為股東下達控制指標的84.6%，項目總投資近17億元，股東僅投入4.7億就實現了滾動開發。
二、影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但國內外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：
1.對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設的工作不協調；對建設條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。
2.項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質檢站拖延了審批時間。
3.不可預見的事情發生。如戰爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業倒閉等天災人禍的發生。
三、項目進度管理需要做好的工作
我認為，要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：
1.建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。
2.建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。
3.制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。
4.設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。
5.施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。
6.工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關的充分溝通與良好關系，是項目成功的保證。
四、建立三級計劃進度管理體系
1.三級計劃進度管理體系的人員架構
所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。
2.三級計劃進度管理體系的貫徹途徑
2.1完善例會制度
①每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產調度例會;
②各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會;
③必要時召開有關進度問題的專題會議。
2.2建立溝通渠道
①各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯系；
②各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的聯系總表；
③各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流；
3．三級計劃進度管理體系的工作流程
3.1一級計劃——總控制進度計劃
①此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線；
②總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規定；
③甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業負責人和總包、分包共同參與意見，經認真研究后確定；
④總控計劃一經確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改；
⑤合同中應規定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
3.2二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃
①二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業承包公司的生產任務做出安排；
②二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現不一致情況，需經甲方認可，或修改后再報；
③各專業承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產計劃，并上報監理、甲方審核；
④甲方在必要時將下發階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位務必嚴格遵照執行；
⑤二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業公司自身的管理水平，各分包單位應對二級計劃的執行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務必保證階段工期或分部工程的進度目標圓滿實現，為總進度目標在全局的實現奠定基礎。
⑥甲方、監理應及時或隨時檢查、監督各專業公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數，并對各專業公司的工作給以及時的激勵、鞭策。
3.3三級計劃——周計劃
①周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；
②周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，可具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；
③各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監理；甲方、監理須對總包周計劃進行批復，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據，下發各分包統一執行；
④周計劃的上報時間是每周生產調度例會之前。
五、項目進度計劃的編制方法
當前，編制項目進度計劃的計算機軟件很多，但最常用的使用也最簡便的是美國微軟公司的MicrosoftProject軟件。
MicrosoftProject軟件可以甘特圖、單代號網絡圖、日歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項目進度計劃的成果。其中，應用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項目進度計劃。
在MicrosoftProject首先列出實現項目目標的所有步驟。從最大塊的工作開始，然后將每塊工作分配到各項任務中，每個任務有自己的可交付結果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計值。
在創建了任務列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務之間的相互關系并指定日期了。然后給各個任務配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣，就完成了Project的輸入。
對于我們國內廣泛運用的雙代號網絡圖，國內的計算機軟件有夢龍科技開發的MRPERT、清華斯維爾軟件開發的“智能項目管理軟件”。這些軟件都能較好的解決施工進度管理問題。當然，最好的項目管理軟件是P3軟件，但他的價格較高，在國內應用不是很普遍。
六、項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查，發現問題后，及時采取措施加以解決。
通過項目管理部的管理工作月報，對工程的施工進度及存在的問題進行了解。計劃工程師去現場，檢查進度計劃的實際執行情況，并定期與不定期的參加現場會議，了解工程實際進展情況，同時協調有關方面的進度關系。
我公司一般采用橫道圖比較法對照工程的實際執行狀況與計劃目標的差異。如圖所示：
工作編號工作名稱工時數施工進度
10月11月12月1月2月3月4月5月6月
1土方工程147070%
2基礎工程773028%
3主體工程7330220%
4鋼結構工程3770
5圍護工程2640
6管道工程425010%
7防火工程32208%
8機電安裝34708%
9屋面工程3150
10裝修工程8470
總計4550012.5%
計劃進度實際完成12.5%實際進度檢查時間11月
該項目總工期為1,616d，合同開工日期2011年1月24日，竣工日期2015年06月28日。同時，業主根據本工程特點及工期要求，將項目劃分為6個節點，對各節點均規定了相應的工期延誤賠償金。項目部針對各節點要求制定了內控節點工期目標。
2．進度管理組織機構及職責
為有效落實項目進度計劃管理的責任主體，項目部組織建立了以項目經理為組長，以生產經理、總工、商務經理為副組長，以部門及合作單位負責人為組員的項目進度管理責任小組。小組成員分工明確，責任清晣，且定期、不定期召開進度會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度，實現進度目標受控。同時，單獨成立計劃部，組織建立與國際接軌的的計劃管理團隊，主導項目總進度計劃的編制、監控、更新、分析報告及內外部溝通等工作。
3．進度管理程序
為保證進度計劃管理工作持續、有效開展，項目部引入程序化管理理念，編制了進度計劃管理流程圖。
二、進度管理特點
多哈新港項目施工環境復雜，受當地政治、文化、宗教、氣候等因素影響較大，在進度管理過程中具有以下特點：a.該項目是卡塔爾國家基礎建設重點項目，也是舉世矚目的港口項目，在國際上受關注程度高，項目設計和監理公司均為世界頂尖公司，無論是項目技術規格要求，還是業主、咨工監管，都對進度計劃的編制及執行提出了極高的要求，本項目苛刻的HSEQ管理標準也要求在進度計劃中充分考慮對應的約束條件。b.項目規模大、國際化程度高、參建人員及設備數量龐大，且施工作業點多面廣、施工交界面繁雜、主要分項持續時間長，對資源配置及效率的管理要求極高，為進度計劃的編制、執行及控制增加了難度。c.由于阿拉伯人特有的風俗習慣及生活方式，當地政府部門的行政效率極低，給項目降排水和爆破許可、勞工簽證、機械設備年審等辦理的及時性帶來了極大挑戰。同時，嚴苛的排水、爆破限制條件以及現場粉塵控制等環保要求也制約了土石方等分部工程的施工進度。d.當地除了地下油氣豐富外，其他資源嚴重匱乏，項目的主要施工材料和大型設備均依賴從其他國家進口，采購周期長且調遣成本高，對項目主要資源配置計劃的及時性和充分性提出了極高要求。e.施工進度受當地氣候條件、法律法規和社會習俗的約束明顯，如夏季高溫、沙塵暴、齋月習俗、法定節假日等均強制性的約束了項目有效工作時間。
三、計劃的編制
根據國際先進咨詢公司AECOM計劃管理規范中的相關規定要求，以及項目目標范圍、工期要求、項目特點、內外部條件、項目結構分解單元、項目對各項工作的時間估計、資源供應狀況等，項目部采用P6軟件編制了與監理公司所提供的四級WBS結構相兼容、每項作業分解到不超過21日歷天、工程量百分比法分解作業、加載資源與進度款的項目基準計劃。按技術規格書要求，嚴格采用關鍵路線法進行實際進度監控和計劃偏差評估，除非取得監理書面批準，不得調整計劃中尚未開始作業的工期、邏輯關系與順序、日期約束條件等，因此，在基準計劃編制時就要充分考慮項目實施過程中可能遇到的主要進度影響因素，以確?；鶞视媱澋目蓤绦行裕⒈M可能避免在實際施工過程中對關鍵工序的施工工藝和順序進行大幅度調整。計劃編制完成后，需經計劃、技術、施工、商務等負責人的反復溝通與評審進行優化，最終確定一個相對合理、經濟、指導性和可行性強的基準計劃。項目最終版本基準計劃包含了共計4,000多條作業、7,000多邏輯關系和16,000多個資源，該計劃擁有完整的計劃說明書，對工序的劃分、資源定義、日歷分配，編碼方式等做出了詳細說明。此外，該版計劃同時具備清晰的結構，根據施工區域和網格定義工作包和作業編碼，無論計劃管理人員還是現場施工管理人員，都能輕松讀懂計劃的實施流程和工作安排，為項目執行階段以進度計劃來指導和監控項目實施提供了堅實基礎。
四、進度計劃的執行與監控
1．計劃的執行
與項目HSE、質量、成本管理一樣，對于項目進度計劃管理，也遵循全員參與、全過程管理的原則，使每個工作崗位都牢牢樹立“時間就是金錢”的時間管理理念，項目實施過程中的每項工作也都設定明確的計劃完成時間。在計劃的執行過程中，需完成許可證辦理、施工圖設計、技術文件報批、采購、調遣、施工、檢測、驗收與移交等工作，項目提出了以下要求：a.做到按照作業邏輯關系和施工網格進行施工；b.做到按照資源曲線進行資源調遣和采購；c.對現場施工團隊、現場工程師以及分包商均分發三周展望計劃，從操作層面保證計劃的落實；d.給項目管理領導提供90d展望計劃，從宏觀上管理費用、資源和進度。通過嚴格執行進度計劃，合理安排現場施工和資源配置，該項目已全部按時完成已結束的4個節點。
2．進度計劃的監控
進度計劃監控的內容包括進度實際值的采集與記錄、計劃的實際進度更新、關鍵進度指標的確定、分析與評估、報告、決策、糾偏與控制等。該項目建立了一套較為完善的監控體系，包括日報、周報、月報、年報等報表系統，以及內外部周進度、月進度會制度。進度的監控是動態的，計劃執行過程中以日為周期進行密切監控，編制日、周、月、年施工計劃，由近及遠增強計劃的可控性。以一周為周期進行進度控制，對實際過程進行跟蹤，完整記錄作業活動的實際進展情況，并在更新周計劃中得以體現，以及時獲得項目最新進展信息。項目實際情況更新的內容主要包括作業的實際開始及完成日期、尚需工期、完成百分比、資源及工程量分配的實際數量與尚需數量等。同時，每周進一步生成三周展望計劃，為現場施工管理人員提供未來三周的施工目標。在對現場進度數據的統計分析過程中采用贏得值管理技術，生成進度偏差、費用偏差、進度績效指標等報表，簡單及時的反映了項目進展情況。此外還設定了多個臨界值監控參數，其中包括業主最為關心的節點浮時及完成百分比。在監控過程中，一旦發現實際進度偏離計劃，需認真分析偏差產生的原因以及對后續工作工期造成的影響，并研究糾偏對策，采取合理的控制措施，確保進度目標的實現。
五、工期索賠
該項目約束條件多（取證、許可等），業主變更多、強制指令多，一些超出承包商控制的事件，都對項目工期產生了一定的影響。項目基準計劃的編制上報和批復，并非僅僅為業主提供管理承包商的工具，同時，也是承包商保護自己利益的工具，一個好的項目基準計劃及執行過程中完善的信息記錄，常常能為項目商務工作提供有力的支撐。該項目在工期索賠中主要運用了以下分析方法：
1.計劃影響分析法—用于項目降水、爆破取證工期索賠；
2.時間影響分析—用于業主提出的大部分變更的索賠；
3.同期窗口法—用于小范圍變更索賠，僅對某些工作包的影響進行分析；
4.影響事件剔除法—用于已經完工的作業的事后分析索賠。
六、計劃的更新
隨著項目的推進，現場的實際進展及主客觀因素的不斷變化（如業主變更，許可證批復延誤，資源重大調整等），項目初期制定的基準計劃中各工序實際開始、完成日期、尚需工期及各工序間的邏輯關系等發生較大變化，此時的計劃已無法較好的指導現場施工。因此，項目通過計劃評審協調會的方式與多個部門相互溝通，進一步平衡資源，分析關鍵路線、可趕工性與風險、現金流、時間-費用權衡、潛在合約問題以及對外進度監控報告的考慮等因素，對基準計劃進行必要的調整和優化。調整更新的內容主要包括關鍵工作和非關鍵工作的調整、某些工作邏輯關系的改變、資源及工效的調整等。自開工以來，該項目基準計劃共歷經12次改版升級，最終版本為2012年8月業主批復的第8.4版，一直沿用至今。
軟件項目管理是美國在20世紀70年代中期提出的管理概念,當時美國國防部專門研究了軟件開發不能按時提交,預算超支和質量達不到用戶要求的原因,結果發現70%的項目是因為管理不善引起的,而非技術原因。于是軟件開發者開始逐漸重視起軟件開發中的各項管理。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的工期、成本、質量順利完成,而對項目進行分析和管理的活動。不論是軟件項目管理還是普通項目管理,在整個管理活動中對工期的控制尤為重要。項目進度管理是指在項目實施過程中,對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。項目進度管理又叫項目的時間管理或項目的工期管理,是為了確保項目準時完工而必須完成的一系列管理活動。
一、進度控制的基本原理
(一)動態控制原理
項目進度控制是一個不斷進行的動態控制,也是一個循環進行的過程。它是從項目開始,當實際進度按照計劃進度進行時,兩者相吻合;當實際進度與計劃進度不一致時,便產生超前或落后的偏差。分析偏差的原因,采取相應的措施,調整原來計劃,使兩者在新的起點上重合。
(二)系統原理
1.項目計劃系統。為了對項目實際進度控制,編制項目的各種進度計劃。其中有項目總進度計劃、季度和月(旬)計劃,這些計劃組成一個項目進度計劃系統。
2.項目進度實施組織系統。不同分工的項目組成人員遵照計劃規定的目標去完成每一個任務。
3.項目進度控制組織系統。為了保證項目進度實施還有一個項目進度的檢查控制系統。
(三)信息反饋原理
信息反饋是項目進度控制的主要環節,項目的實際進度通過信息反饋給不同分工的項目組成員,經過他們的消化再將信息反饋給項目經理,由項目經理分析后做出決策,調整進度計劃。
(四)網絡計劃技術原理
在項目進度的控制中利用網絡計劃技術原理編制進度計劃,根據收集的實際進度信息,比較和分析進度計劃,利用網絡計劃對工期,成本和資源進行優化整合。
二、進度控制的方法
(一)采用進度表控制項目進度
通過甘特圖對整個項目按照一定的時間比例建立進度控制圖表,例如以每個月、旬建立進度表進行監控。當實際進度與計劃進度出現差距時應及時采取措施,加快進度。如果實際進度確實影響到整個項目的完工日期,應盡快調整計劃進度。
(二)采用網絡計劃控制項目進度
用網絡法制定項目計劃和控制進度,可以使項目安排緊湊,便于抓住關鍵,保證人力、財力、時間均獲得合理的分配和利用。因此在制定項目進度計劃時,采用網絡法確定項目關鍵線路是相當重要的。
在每項工作完成時,在網絡圖上記下實際進度的完成時間,以便與計劃進度對照和檢查。檢查結果有以下幾種情況:
(1)關鍵線路上實際進度比計劃增加,這種情況會使整個工期延長,必須對關鍵線路上的工作采取加快進度或縮短時間的措施,以彌補實際進度與計劃進度的差距,使實際進度與計劃進度保持平衡。
(2)關鍵線路上實際進度比計劃縮短,這種情況對縮短工期有利,此時根據整個項目實際進度情況和項目本身的需要確定項目有無必要提前完成,并重新修訂以后的網絡計劃,并檢查關鍵線路有無變化,做好修訂后保證項目的完工。
(3)非關鍵線路上實際進度比計劃增加,一般情況均有調整的余地,對整個網絡計劃不會有影響。但是,如果超出了非關鍵線路所計劃的時間,而且沒有調整的余地,就要檢查是否會影響關鍵線路,甚至使非關鍵線路改變成為關鍵線路。如遇這種情況就應要采取相應的措施,保證關鍵線路的實際進度滿足計劃的要求。
(4)非關鍵線路上實際進度比計劃縮短,整個網絡計劃將不受影響。但應從非關鍵線路的工作中抽調人員加強關鍵線路上的工作,以達到縮短整個工期的目的。
三、《房地產稅收管理系統》中的項目進度管理
《青島市地方稅務局房地產行業稅收管理系統》根據國家稅務總局房地產稅收一體化管理的工作思路,主要解決了稅務機關對房地產企業開發項目缺少動態的跟蹤管理,對房地產企業的預銷售情況不夠明晰,以及房地產企業相關其他申報信息過少的問題。系統分為納稅人端和稅務局端兩部分,房地產企業納稅人通過納稅人端開具由稅務機關印制的銷售不動產發票和收據,并定期報送相關信息。稅務機關通過稅務局端接受數據并進行管理。以下是該系統開發過程中用網絡計劃技術的方法分析了項目的工期。首先列出該項目的工作任務分配表,如下表1:
依照上表編制出網絡計劃圖如圖1
由此計算出關鍵路徑所需時間為:5+4+2+2=13周。
盡管網絡計劃技術可以計算出關鍵線路,但是仍然要通過項目的調度對實際的工期嚴格控制。項目的調度是項目實施中各階段、環節、人員的互相配合、協調的核心。調度工作是項目進度管理順利進行的重要手段。其主要任務是掌握計劃實施情況,協調各方面關系,采取措施,
排解各種矛盾,加強各薄弱環節,實現動態平衡,保證完成項目計劃和實現進度目標。
針對本項目調度的工作主要有:監督項目計劃的實施、調整協調各方面的進度關系;監督檢查項目準備工作;督促軟件公司按計劃對系統進行編碼工作并對臨時出現問題采取調配措施;對項目計劃的實施結合實際情況進行必要調整;了解硬件設備、軟件開發環境、培訓及推廣的情況;定期召開現場調度會議,貫徹項目主管人員的決策。
基于JAVA EE平臺的項目管理系統的設計與實現
數字化六西格瑪項目管理平臺的研究與設計
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基于J2EE的項目管理系統安全功能的設計與實現
膠濟鐵路改造項目管理之工作分解和進度管理
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精益建設理論在項目投資控制中的應用
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基于項目化的采購管理
江中集團基于ERP項目的業務流程重組研究
無錫電信IPTV產品研發項目管理研究
青龍場立交橋維修工程項目進度計劃與控制
大學風險管理論文
探討現代風險管理
摘 要：本文簡要探討現代風險管理?？茖W合理的風險研究可以幫助企業提升其價值;相反，缺乏風險研究將不僅威脅企業本身，甚至會影響整個社會經濟。所以在當今多變的社會環境下，要高度重視風險管理。
關鍵詞：金融;風險;管理
本文將重點介紹風險管理是如何影響企業經營與運轉，并分別分析不同理論的優長與不足，旨在為企業經營者管理者提供參考。
一、風險的定義
風險是一個動態的概念，是一種不確定性，其結果是使經濟實體產生損失。它可以分為兩大類：經營風險和金融風險。經營風險是指公司的決策人員和管理人員在經營管理活動中出現失誤而導致公司盈利水平變化，從而產生投資者預期收益下降的風險，或由于匯率的變動而導致未來收益下降和成本增加。金融風險指的是與金融有關的風險，如金融市場風險、金融產品風險、金融機構風險等。
二、權衡理論和啄食順序理論差異
目前，風險管理理論主要派系包括權衡理論和啄食順序理論。權衡理論強調在平衡債務利息的抵稅收益與財務困境成本的基礎上，實現企業價值最大化時的最佳資本結構。這是種靜態分析方法或庫存理論，可以通過分析資產負債表分析風險。例如，負債可能導致的財務危機成本威脅。然而，企業產生負債并不總是壞的一面，有時它可以幫助企業減少所得稅支出。啄食順序理論首次是由美國經濟學家梅爾提出的，即在內源融資和外源融資中首選內源融資;在外源融資中的直接融資和間接融資中首選間接融資;在直接融資中的債券融資和股票融資中首選債券融資。其中內部融資主要是指公司的自有資金和在生產經營過程中的資金積累部分;外部融資又可分為通過銀行籌資的間接融資和通過資本市場籌資的直接融資(直接融資包括債券融資和股權融資)。所以從本質上說，啄食理論認為存在一個可以使公司價值最大化(公司發行的股票和債券的價值最大化)的最優資本結構，并且以對不同性質的資本進行排序的方式，給出了決策者應當遵循的行為模式。權衡理論和啄食理論之間的差異。首先，在權衡理論中，權益和債務之間應該有適當的比例，只有當邊際收益等于邊際成本的債務才是最佳的資本結構。無論權益或負債太高都不利于企業運作。然而，啄食順序理論認為企業應該采取最低的融資方法，以使風險最小化。另一個差異是對債務的處理是兩種不同方式。權衡理論里債務是用來減少所得稅支出，使企業能夠保持充足資金。在啄食順序理論中將對比不同的債務風險，從而考慮哪種債務可以降低企業融資成本。雖然這兩種理論之間存在差異，但是權衡理論和啄食理論之間仍有一定的聯系。首先，這兩種理論都是基于莫迪利亞尼和米勒的理論研究，這兩個理論均是基于實用主義而不是單純的理論研究，他們同時都觀察到不同的融資方法都會影響市場價值。其次，他們都證實，債務融資優于股權融資。雖然權衡理論和啄食順序理論對融資的不同看法，都是尋求最好的方式來使企業實現最大利潤和最小風險。
三、案例分析-索尼公司的風險危機
風險對于國際企業的威脅極為嚴重，因為他們影響的不僅是企業本身，可能也會像多米諾骨牌一樣影響全球。以索尼公司為例，索尼成立于1946年，總部位于日本東京，世界500強企業之一，主要從事生產電子產品，如今是一個可以代表日本文化的多元化企業。索尼的產品主要是音頻、視頻、信息、通信、半導體和電子元件等電子產品。電子產品尤其是PC電腦行業間的競爭是非常激烈的。索尼的競爭對手如IBM、聯想、戴爾和華碩均具有很強的市場競爭力。
索尼公司憑借其良好的產品質量和優良的設計成為行業的領先者，許多廠家也將索尼元件作為其生產原材料之一。作為國際性的行業龍頭企業，索尼同樣面臨許多風險。根據索尼2006年公布的第二季度財務報告顯示，索尼陷入了巨大的財務困境。通過財務報告可以看出，盡管索尼公司收入增加156億美元，增幅8%，但是與過去同期比較毛利潤卻降低將近94%。索尼財務報告解釋這種情況有兩個原因：一是問題電池召回事件，這一事件不僅嚴重破壞了索尼公司的品牌信譽，同時使索尼遭受約4.29億美元的巨額損失。除此之外，2008年索尼企業再次召回有問題電池，此次召回影響范圍是全球PC電腦制造行業。由于索尼電子產品質量的良好口碑，許多著名的PC制造商都使用索尼電池作為其生產的一部分，如富士通，戴爾和聯想。問題電池召回事件同樣也降低了這些公司的聲譽，導致消費者對整個行業失去信心。一些公司正在考慮起訴索尼賠償他們的經濟損失，這進一步使索尼的品牌形象受損。二是索尼的電子娛樂部門SEC損失慘重。索尼投資大量資金用于研發和推廣PS3游戲機項目，PS3的研發成本極高。但是由于負面信息和整個行業的不景氣，世界各地的PS游戲機銷售量大幅下降。索尼公司的風險管理需改進的方面：首先，索尼需降低其信用風險。由于召回問題電池事件使索尼公司聲譽受損，股東動搖對索尼的信心，直接導致公司股票價格下跌。索尼為解決這個困境可以通過增股派息，以表明企業對未來仍然是樂觀的，從而增強消費者和股東的信心。下一步的改進是提高管理市場風險能力。巨額損失是由于索尼電子娛樂部門SEC不關心市場風險的結果。如果風險管理者意識到PS游戲機市場現狀和對市場銷量預測正確，從而確立以成本最小化為首要目標的站略，那么損失將不會如此巨大。此外，索尼公司在SEC部門投資最多，一旦對市場預測錯誤，那么它將面臨更高的風險。另一方面如果索尼公司將資本分散在不同的投資領域，那么風險可以被分散轉移或是避免。由于風險可能對企業存在消極影響，所以越來越多的企業界人士意識到風險管理的重要性。
眾所周知，高風險帶來高利潤，但是追逐高利潤同時如果決策失誤，其損失也是十分慘重的。企業如何規避風險并保持效益?一般來講，企業管理者會通過保險彌補損失。但這是處理風險的消極方法，因為它處理的僅是風險的結果。隨著風險管理的發展，現代社會通常使用四種手段處理風險，分別是風險保留，自我保險，轉移和避免。風險保留是發生頻率低、產生結果牽涉面小的常用方法;自我保險通常需要一個風險池或風險準備金;轉移是指風險發生頻率較低，但潛在的后果嚴重，這樣的風險通常被轉移到第三方來規避;避免風險是企業無法承擔的風險，這樣的風險通常是高頻率發生以及后果嚴重，意味著企業風險的潛在收益不能彌補風險成本。除了以上方法，企業投資多樣化也是有益的，所謂投資組合，分散風險。例如：不要把所有的雞蛋都放在同一個籃子里的說法。多元化的投資可以降低風險而回報卻不顯著減少。仍以索尼企業為例，索尼企業可以優化企業的財務結構來支持企業的運作以抵御風險。在研發PS游戲機產品時，外部環境即市場，全球PS游戲機銷售不如往常。索尼可以研究為什么消費者降低了對PS游戲機的購買，是否是因為產品過時還是PS游戲機已經有其他更好的替代品?如果是這樣，替代品有何優勢，PS游戲機可以在哪些方面改進等等。對市場的深入研究，索尼可以制定戰略然后重新安排對PS游戲機的投資，應把更多的資金用于產品促銷而不是開發技術。對于內部環境，索尼企業可以努力保持資本結構足夠強大，為更高更集中的投資SEC部門提供支持力量。
四、結語
總之，本文針對的是風險理論的機會和威脅，并以索尼公司為案例進行分析，最后提出建議。風險管理可以直接影響企業經營與運轉，不完善的風險研究會導致企業遭受財務危機。管理者只有重視風險，才能使企業能夠在競爭激烈的環境中取得成功。
參考文獻：
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[2]克勞伊.風險管理要素.2006.
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施工項目是建筑施工企業對一個建筑產品的施工過程和成果，也就是建筑施工企業的生產對象，可能是一個建設項目的施工，也可能是其中的一個單項工程或單位工程的施工。其主要特征：一是建設項目或是其中的單項工程，或單位工程的施工任務；二是建筑施工企業為管理主體；三是任務的范圍是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任務是按照規劃、項目藍圖有計劃有組織的進行工程建設，如何科學準確地實施，我們認為管理中應該重點抓好以下幾個方面的工作。
一、項目組織設計
項目組織設計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據。單位工程施工組織設計根據工程規模和技術復雜程度不同，其編制內容的深度和廣度也有所不同。施工組織設計包括以下內容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工準備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設計、技術組織措施、質量保證措施和安全文明施工措施、環境保護措施、主要技術經濟指標。
施工組織設計是為了完成某一具體的施工任務對施工工藝、施工方法所作的規劃和設計；是指導工程投標與簽訂工程承包合同價款的依據；是投標書的摘要素管理的目標及技術組織措施和經濟管理措施；
工程項目組織設計是指導施工準備和施工的技術經濟文件，而且它是在工程開工前就已經編制完畢。這就是說項目組織設計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實際情況會有不相符合的地方，為達到指導的目的必須對項目組織設計，進行必要的修改，邊實施邊修改完善。
二、以人為本，優選項目施工隊伍
如果項目施工單位中標后，不進行分包，則可以在本單位優選項目施工隊伍。選擇技術水平高，有經驗、責任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進行培訓和思想教育，以提高他們的技術水平和思想認識免費論文下載。講究團結協作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進行分包，最好進行公開招標。對分包單位的資格進行嚴格審查，如營業范圍、資質等級、企業資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設工期的合理性，③工程質量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當今社會人際關系復雜，少數項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業現場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結構，是項目實施至關重要的環節。
三、 安全管理，預防為主
安全管理工作，在建筑行業上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。企業也應該在安全方面進行必要的投入。建立完善的安全事故應急預案，針對可能造成人員傷亡、財產損失和環境受到嚴重破壞而又具有突發性的事故、災害，如觸電、機械傷害、坍塌、火災及自然災害等，以努力保護人身安全為第一目的，同時兼顧財產安全和環境防護，盡量減少事故、災害造成的損失。現場應成立專門機構進行安全管理，建立安全生產檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責任制，各配屬隊伍進場后的場地使用，均應遵守現場文明施工的各項規定。嚴格依照標準執行，嚴格獎罰制度，實現科學、文明管理。
四、嚴格質量管理，確保實現工程質量目標
項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段，要提高工程項目的質量，就必須狠抓項目施工階段的質量控制?？刂祈椖渴┕べ|量項目管理論文，就要提高管理人員的質量意識，按照全面質量管理的要求，使所有人員樹立質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念。現場管理人員應有較強的質量規劃、目標管理、項目組織和技術指導、質量檢查的能力，用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。
在項目施工過程中應加強質量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現場各級質量檢查員都要充分行使自己的職權，對項目施工中每道工序，每個部位進行全面檢查、把關。對隱蔽工程應嚴格進行檢查并辦理簽證手續，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進行下道工序項目。決不能出現質量問題后再進行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設過程中必須堅持質量第一的宗旨，嚴格行使質量否決權，確保工程質量免費論文下載。
五、加強進度管理，確保關鍵時間節點的完成
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1007-3973（2012）004-005-03
1工程概況
大唐國際錫林浩特勝利東二號露天煤礦儲煤場工程主要包括儲煤場暗道及擋墻、三個落煤塔，包括儲煤場暗道的土方開挖。設計采用三個料堆直徑為88m的封閉落煤塔儲煤場方式對三個品種的原煤分別進行儲存，儲煤場下設有暗道，儲煤場內的煤通過給煤機給入暗道內帶式輸送機運往裝車站。主要技術參數：總儲量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直徑：81m；料堆高度：32m；擋墻高度：5m；擋墻直徑：86m；落煤塔直徑：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道長：404m，暗道凈斷面：9*4.8m。
該項目工期緊、任務重、氣候條件惡劣。項目合同工期11個月有效施工時間僅為5個月。特別是三個落煤塔的施工，最高處達到地面以上55米，該地區常年風力在8—10m/s左右，施工難度之大超乎所有人的想象。經過大家半年的努力，該項目提前一個月完工創造了大唐國際建設工程的奇跡，得到了業主、設計、監理單位的一致好評，并獲得2010—2011國家優質工程金質獎。
2項目組織機構管理
施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。在項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高校的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。
首先要做好組織準備，建立一個指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化。我們在實踐中建立了體系完善、部門齊全的項目組織機構，在工程施工中各職能部門之間既是相互獨立的又是相互監督的分支機構。在施工過程形成人人負責的管理局面，如果因某個人的管理出了問題整個部門都將會受到問責，這樣一來大家都會自覺的相互監督起來，做到齊抓共管。
3工程質量管理
3.1建立質量保證體系
為全面系統把質量工作落到實處，重要的是建立切實可行的質量保證體系。同時，建立自己的質量保證系統，制定質量方針、管理目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。
3.2人、材料、機械的控制
人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。這里所說的人不僅指項目管理人員，也包括一線施工人員，一線工人才是主體。
材料是產品質量的根本。顯然在工程項目中，抓住了對材料的質量控制就是從源頭上抓住了對產品的質量控制。
施工機械是現代化施工項目中必不可少的因素，它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此，選好、用好機械設備至關重要，特別是混凝土拌合站的使用。
3.3實體質量控制
在實體質量控制上由總工牽頭，實驗室負責把關，責任落實到個人。并實行獎罰制度，對于實體質量好的單位給予經濟獎勵，另一方面對那些質量不符合規范要求的單位給予一定的經濟處罰。
3.3.1精準的施工測量是質量保證的關鍵
輸煤系統主軸線全長404米施工測量無法通視，在施工過程中要求測量人員24小時監控，特別是基礎放線要求多家單位進行驗線確認無誤后方可繼續施工。特別是安裝設備的預埋件更是不能忽視的關鍵點，上萬記的預埋螺栓及3000多塊預埋件設備安裝要求位置及傾斜度均零誤差。工作量之大超乎每一個人想象，一個螺栓的微小誤差就可能造成整個生產系統設備無法安裝運轉，在施工過程中我們設專人全程盯控、分級驗收；確認每一個螺栓安裝無誤后方可進行混凝土的澆筑。在工程驗收設備安裝時我們的預埋件精準度得到了業主及設備安裝廠家的一致好評。
3.3.2大體積混凝土在負溫度環境下的質量控制
三個落煤塔基礎的底板厚度為2.5m、邊墻厚度為2.1m、頂板厚度為2.3m，每次混凝土的澆筑量在500m3左右，技術要求C30、S6抗滲，每次澆筑均為大體積混凝土。這種大體積混凝土水化熱高、收縮量大、容易開裂等特點再加上外界環境溫度低，在施工過程中作為重點和難點進行對待。在混凝土原材料質量、施工配比及施工工藝上都進行了嚴格的控制，特別是在混凝土養護過程中內外溫差的控制上采取了多種措施進行控制。在混凝土拌合站搭設保溫棚并砌兩個煤火爐，混凝土拌合用水進行加熱處理，混凝土泵送管全部用棉被進行包裹，施工現場周圍每5米設一個點點燃火爐并在混凝土澆筑完成后表面全部用電熱毯進行覆蓋，在混凝土中預埋封底鋼管進行人工測溫監測。在應力集中的部位適當配置構造筋以分散應力防止混凝土開裂。
3.3.3模板的施工
模板工程施工質量直接關系到混凝土施工質量，成為本工程能否創造國家優質工程的關鍵。輸煤暗道及擋墻大體積混凝土高標準的施工必然要求模板安裝的高標準。在施工過程中均采用木模板一次成型，為加快施工進度提高周轉率支撐體系采用鋼管腳手架并配備專業的施工隊伍，施工人數控制在600人左右，保證流水作業。
墻體模板支撐體系參數：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內楞）木楞50*100mm、間距300mm。
頂板底模支撐體系參數：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內楞）木楞100*100mm、間距300mm。
模板測壓力采用下列二式計算并取最小值：
F=0.22ct012V1/2
F=cH
式中：F——模板最大側壓力（KN/m2）
c——混凝土重力密度（kN/m3）
t0——混凝土初凝時間（h）
1——外加劑影響修整系數（1、2）
2——混凝土塌落度影響系數，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15
底模驗算其抗彎強度和撓度，計算原則是按照模板底支撐的間距和模板面的大小。強度驗算要考慮模板結構 自重荷載、新澆混凝土自重荷載、鋼筋自重荷載的影響。則：
M=KMql2
=Mmax/W﹤fm
最大撓度計算公式如下：
=0.521ql4/100EI﹤[]
3.4落煤塔滑膜的施工
三個落煤塔是本工程的重點控制性工程，也是本工程的難點所在。落煤塔身高48.5m、內徑6m、壁厚30cm，每個塔倉壁設16個2?m的落煤口共計48個，內壁設置0.5?0?0cm預埋件，間距1米全壁埋設，在29.8米處設一個圓形平臺。施工工藝采用滑膜法施工，每個落煤塔配備50噸汽車吊一臺。
落煤塔滑膜施工的成敗關系到整個工程的成敗，因此我們在加大管理力度的同時也制定了一系列的措施以保證滑膜的質量。模板選用1200mm高的鋼模板，模板寬度可選用100mm、200mm轉角，洞口擋板、模板的形狀尺寸進行特殊加工。根據圓筒倉的結構形式及規范要求，提升架間距1600mm，在模板上下口設兩道圍圈間距600mm，上下圍圈用∠40?角鋼作腹桿形成桁架，提升架采用14個“開”字架，28根支撐桿，支撐桿用28的鋼筋。落煤塔外壁以托板為操作平臺，下吊架寬度0.65m，內壁挑三角架寬度1.2m，下設吊架寬度0.65m。內挑三角架根據內力計算采用∠63?角鋼，吊架采用18的鋼筋，下設∠63?角鋼，滿鋪55mm厚腳手架板。開字架上搭設長4m，寬3.3m的平臺材料采用10#的槽鋼。
混凝土澆筑前先澆一層20mm厚的水泥砂漿，然后分層澆筑混凝土，每層澆筑厚度為200-300mm，分四次澆筑滿900mm高的模板，時間最快不少于4小時，然后開始滑升一個行程，看能否順利起滑，如有個別地方未起可用千斤頂頂一下，繼續滑升至200mm高即完成一個行程。在滑升過程中混凝土應分層、分段、交圈均勻澆筑，且保證混凝土表面有兩道橫向鋼筋?；撃：蟮幕炷帘砻嬖O專人抹壓、修補，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥漿，待混凝土表面凝結后噴刷Mq混凝土養護劑進行封閉養護。
滑升過程中由于各種力的影響平臺可能發生傾斜或扭轉，在滑升2-3個行程時需觀察一次，發現異常應立即糾正。為了控制操作平臺的水平相差，在四個方向的提升架支撐桿上安裝限位器。垂直度的控制采用經緯儀法，并輔以線錘法。
4工程進度管理
工程項目進度控制就是編制合理的施工進度計劃，并根據計劃落實到各個施工環節按照總體部署進行施工的項目活動。在實際施工過程中進度控制涉及到施工合同環境、施工條件、施工方案、勞動力和各種施工物質的組織與供應等多項內容，應圍繞合同工期，選擇和運用一切可能利用的管理手段，實現合同規定的工期目標。
基坑開挖6萬m3僅5天時間就具備了驗槽條件；鋼筋用量達2400噸且大多是28、32型號的Ⅱ級螺紋鋼，施工中我們將接頭全部采用直螺紋套筒連接，有效的提高了工程的施工進度。在實際施工中，由于該地區氣溫偏低，每年的十月一日至次年的五月一日為供暖時間，整個工程的施工時間幾乎都在冬季施工中完成。為保證工程施工的順利進行，項目部采取多種措施進行保溫保暖。對拌合站進行搭建保暖大棚來保溫，對工程產品進行電熱毯覆蓋，或周圍點燃煤爐進行保溫。對一線工人分發棉大衣棉帽做到了人性化管理，對一線工人的關心得到了他們的認可，即便是下著大雪在-10皛-20暗幕肪持幸駁膊蛔と爍苫畹娜惹欏?
為趕工期必須保證施工現場24小時不停，我們采取人停機不停的管理辦法。大家分班分組輪流作業，保證每個工點每時每刻都有人作業。在實際實踐中沒有一個人偷奸?；總€班組都有一名領導值班，在任何時刻都能看到他們在一線忙碌的身影。為保證工程的順利進行，大家不畏嚴寒，即使下著大雪也擋不住大家的工作熱情，領導到工地視察有時候都分不出哪個是工人哪個是管理干部，只能看到大家不畏艱苦埋頭苦干的身影。
5工程項目的效益管理
5.1建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，工程成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
5.2從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，并非工程質量越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩造成成本投入質量效益比例失衡。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都需要通過質量成本管理加以控制。
質量管理的成本一般包括質量預防費、質量檢驗費、質量損失三個方面。質量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量問題幾個方面的相互關系就要采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
另一方面，加強質量控制，必須減少返工率。在施工過程中要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生。
5.3完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
6勞務管理
在工程項目施工中，架子隊管理模式已很難適應現代化的項目管理，勞務分包已是普遍現象。選擇一個好的勞務隊必將給企業帶來良好的經濟效益；相反，那些在工程還未完工就開始扯皮的勞務隊到最后必將兩敗俱傷。
(1)打破傳統的思想觀念，破除那些寧可自己“少、慢、差、費”地組織施工，也不愿把自身不具優勢的專業工程分包出去，缺乏利用外部資源為企業增效的經營思想。專業工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力，最大限度的利用社會資源。
(2)建立勞務隊伍管理檔案。對于那些有管理能力、能打硬仗、信譽良好的勞務隊可以長期利用；對于那些信譽評價過低、沒有實體能力的勞務隊計入黑色檔案。
(3)善待勞務隊伍。不管是勞務發包還是勞務承包，都是雙向選擇、互惠互利的，善待別人等于善待自己?？偘椖坎恳环矫娼o予分包商施工管理上的幫助，另一方面又可以從分包商獲得資源配置上的支持，有利于分包合同的順利履行。
參考文獻：
