時間：2023-03-20 16:24:00
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從20世紀90年代末至今，隨著計算機和網絡技術的飛速發展，我們迎來了一個知識和信息的時代，傳統的縱向經濟運營模式向著越來越橫向發展，經濟全球化的浪潮席卷全世界的每一個角落。在這樣一個大背景下，項目管理越發盛行，于是從事項目管理研究和實踐的學者和管理者們把目光投向了如何對項目管理進行集成化管理，如何運用IT技術來實現多項目的綜合管理，即開發多項目管理信息系統。
管理軟件的主流技術大致經歷了三個發展時期：界面技術從DOS字符界面，到Windows圖形界面（或圖形用戶界面GUI），直至今天的Browser瀏覽器界面。另外，平臺體系結構也從單機單用戶發展到文件/服務器（File/Sever，F/S）體系，再到客戶機/服務器（Client/Server，C/S）體系和瀏覽器/服務器（Browser/Server，B/S）體系。Browser瀏覽器界面，不僅直觀和易于使用，更主要的是基于瀏覽器平臺的任何應用軟件，其界面風格一致，用戶對操作培訓的要求大為下降，軟件可操作性大大增強。
目前，大多數應用軟件系統，包括我們熟知的一些項目管理軟件和系統，都是基于Client/Server的兩層結構。然而，現在的軟件應用系統正在向分布式的Web應用發展，內部的和外部的用戶都可以訪問新的和現有的應用系統，Web和Client/Server應用都可以進行同樣的業務處理，不同的應用模塊共享邏輯組件，通過現有應用系統中的邏輯可以擴展出新的應用系統，這也就是目前應用系統的發展方向。
多項目管理信息系統的要求
目前，越來越多的組織使用項目管理信息系統（PMIS）來管理他們的項目，典型的多項目管理信息系統所具備的功能如圖1所示。由于Internet的發展，在一間辦公室里同時管理處于不同地域的許多項目已經成為可能。
除了圖1中所述功能要求以外，對于一個多項目管理信息系統而言，它所具備的基本使用要求如下。
1.基于項目
首先，項目管理信息系統（PMIS）應該是以項目為導向的，這也是與傳統的管理信息系統（MIS）最主要的區別。自從惠普公司1999年成功地轉型為項目導向型公司以來，現在越來越多的企業也正向這個方向轉變，這主要是由于大多數組織機構的未來發展都取決于在新產品與新服務上的成功項目，這些新產品、新服務也是進行組織內機構變革的主要原因之一。所以，項目管理信息系統應以項目為核心，滿足項目管理的基本功能，如項目的進度管理、合同管理以及資源成本的管理等。
2.支持并行和分布式處理
由于項目管理的功能通常要跨越不同的職能部門，所以，一個集成的PMIS要求使用并行以及分布式技術，這樣，可以同時滿足不同部門對項目信息的操作和需求。例如，在項目造價工程師搜索項目歷史數據準備報價的同時，項目管理人員可能正在更新項目的歷史數據。
3.開放并且可擴展
有些專業的項目管理軟件，如：主要用于進度計劃管理的PrimaveraProjectPlanner(P3)，MicrosoftProject等，目前已經相當成熟且普及，所以，用戶開發的PMIS對這些軟件或系統應該是開放的，也就是說這些成熟的專業軟件能夠被很好地集成到PMIS中。另外，由于項目的單件性和特殊性，每個項目對項目管理系統的功能要求都會有所不同，所以，還要求開發的PMIS就有很好的可擴展性，以滿足用戶的自定義設置。
4.可升級
對PMIS來說，可升級性是它的一個基本要求，因為投資建設一個PMIS，需要投入大量的資金和人力，并且必要時還要重新修改組織的管理和業務流程。所以，PMIS的開發要能夠滿足組織長期的戰略要求，并能夠適應不斷發展的外部經濟形勢，可以隨時根據用戶的需要對系統進行升級和維護。
5.可遠程訪問
許多項目，尤其是建筑項目，往往距離組織的管理總部非常遙遠，而且不同的項目分散在不同的地方，這就給組織進行多項目管理帶來了地理上的困難。鑒于此，用戶可以遠程訪問PMIS是系統開發的必要需求。本文下面將要介紹的基于Internet的多項目管理信息系統，能很好地滿足用戶的遠程訪問要求。
6.安全可靠
系統安全性也是PMIS的一個基本要求，因為項目信息往往涉及組織商業機密，系統在滿足開放和可遠程訪問的同時，必然會帶來數據安全性問題。在計算機病毒和網絡黑客大行其道的今天，系統安全性尤其應引起系統開發者的關注。
基于B/S結構的多項目管理信息系統
1.基于B/S結構的多項目管理信息系統的優點
B/S結構，即Browser/Server（瀏覽器/服務器）結構，是隨著Internet技術的興起，對C/S結構的一種變化或者改進的結構。B/S的前端是以TCP/IP協議為基礎的，企業內的Web服務器可以接受安裝有Web瀏覽程序的Internet終端的訪問，作為最終用戶，只要通過Web瀏覽器，就可以調用系統資源來完成各種處理任務，這樣大大簡化了客戶端，減輕了系統維護與升級的成本和工作量，降低了用戶的總體使用成本。
由于一些項目所處地域分散，材料、設備采購和供應分散等特點，基于C/S結構的項目管理系統越來越顯示出一些局限性，鑒于此，基于B/S結構的多項目管理信息系統必將后來居上，逐漸展現出它的巨大優勢：
（1）使用簡單，使用B/S模式的用戶只需要使用單一的WebBrowser軟件。
（2）維護容易，該系統只需要安裝在Web服務器上，這給系統的使用、維護和升級都帶來了方便。
（3）便于與企業資源連接，B/S模式采用標準的TCP/IP、HTTP協議，可以方便地與企業現存的資源連接。
（4）客戶端硬件要求低，在客戶端只需要安裝Internet瀏覽器，如IE或NetScape即可，對硬件要求低。
（5）信息共享程度高，由于Internet的普及，Internet上的用戶可以方便地訪問該系統的資源。
（6）擴展性好，B/S模式可以直接連入Internet，具有很好的擴展性。
（7）使用方便，用戶只要能夠登陸互聯網，即可訪問該系統，這對于地域分散、交通和通訊不便的工程項目管理來說，使用起來相當方便。
2.基于B/S結構的多項目管理信息系統開發層次
像開發其他MIS系統一樣，PMIS同樣需要分層架構進行開發。20世紀80年代以前，系統開發廣泛采用一層架構，到了90年代中期，出現了二層架構，二層架構把應用層分為兩層：即客戶端和服務器端。到1996年早期，計算機網絡技術發生了革命性的變化，出現了三層或多層架構。這種架構方式使系統變得更加開放而且滿足分布式要求，可用于PMIS開發的三層架構如圖2所示。
在圖2中，這是一個經典的基于Internet的系統開發三層架構圖，第一層客戶端層采用Web瀏覽器，數據庫服務器作為第三層，中間層由TCP/IP服務構成。
在這種三層架構下，用戶界面完全通過Web瀏覽器實現，一部分事務邏輯在前端實現，但主要事務邏輯在服務器端實現。B/S結構利用不斷成熟和普及的瀏覽器技術實現原來需要復雜專用軟件才能實現的強大功能，并節約了開發成本，是一種全新的軟件系統構造技術。這種結構更成為當今應用軟件的首選體系結構，也是在這樣一種背景下被提出來的架構，但微軟的方案只是一種構想，要成為現實還需要幾年，而JAVA技術已經是很成熟的應用了。
系統實例
1.系統目標
該多項目管理信息系統是為TEDA開發的，系統的用戶平均每年投資新建10個項目以上，年均投資額超過10億元人民幣，所以，面對如此眾多的項目，如何利用本系統來進行有效的管理，是系統要解決的難題。該系統要求能夠對多個工程項目進行統一、綜合的管理和控制，使工程管理者能夠更密切地監督和掌握項目管理中有關招投標、工期、進度、投資、財務、工程檔案以及合同執行等情況，系統的功能目標如圖3所示。
2.系統實現
系統開發的技術問題解決后，為了更好地實現多項目的綜合管理，本系統首先還是對單個項目進行管理，然后在此基礎上，實現對多項目進行查詢、統計和綜合管理。
引言
近年來，隨著國民經濟的快速發展，我國電力工業也得到了快速的發展。電力工業成為國民經濟產業的基礎，承擔著促進我國國民經濟發展的重要任務。
據統計，2009年1月至10月我國電力工業生產簡況如下：
“十一·五規劃”即將完成，從電網的“十二·五規劃”可知，在今后一段時期，我國經濟增長仍將保持高速的態勢，伴隨著社會對電力工業也將保持旺盛的增長需求。電力項目按照超前規劃、適度發展原則進行建設，實現更大范圍的資源優化配置，推動能源的高效開發及利用，是我國經濟又好又快發展的重要保障。發電廠、變電站等電力工程項目建設的任務繁重，如何進行科學合理的項目信息管理，對提高電力工程項目的質量、工期、造價都起著重要的作用。
一、電力項目信息管理
對于電力工程建設項目，隨著電力項目的計劃、啟動、規劃、實施等項目生命周期活動內容的展開，大量項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種各類信息會不斷地產生，需要對其進行諸如收集、分類、加工、過濾、歸檔、儲存等處理，以實現對項目的有效控制和管理。所謂電力項目信息管理是指在整個電力項目全生命周期管理過程中，對信息進行收集、加工和輸入、輸出活動的總稱。項目信息管理過程包括信息收集、信息傳輸、信息加工和信息儲存等內容。
電力項目信息管理直接影響項目管理工作的效率、風險、質量和成本。因此，如何有效、有序、有組織地對電力項目全生命過程的信息資源進行管理，是電力項目管理的重要環節。以計算機為基礎的電力項目信息處理技術在電力項目管理中的應用，又為大型電力項目信息管理系統的規劃、設計和控制提供了全新的信息管理理念、技術支撐平臺和全面解決方案。
1.1項目信息管理的基本原理項目信息管理是涉及信息資源、信息技術、參與活動的人員等要素，是多要素、多學科、多手段的管理活動。項目信息管理是一種技術性很強的管理活動，它要運用許多技術手段和管理方法。具有以下四大基本原理：
1.1.1信息增值原理信息增值是指項目信息內容的增加或者信息活動效率的提高。它是通過對項目信息的收集、組織、存儲、查找、加工、傳輸、共享和利用來實現的。
1.1.2增效原理項目信息管理可以通過提供信息和開發信息，充分發揮信息資源對包括信息和知識在內的各種社會活動要素的滲透、激活與倍增作用，從而能夠節省社會資源、提高工作效率、創造企業效益，實現社會的可持續發展。
1.1.3服務原理項目信息管理與一般的管理過程相比，具有更強烈的服務性，項目信息管所有過程、手段和目的都必須以用戶需求為中心，必須通過服務用戶來發揮作用。
1.1.4市場調節原理信息管理也受到市場規律的調節，主要表現在以下兩個方面：信息產品的價格受市場規律的調節，信息資源要素受市場規律的調節。
1.2電力工程項目信息管理的特征電力工程項目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制；管理的對象是組織活動；管理的目的是為了實現組織的目標等，在信息管理中同樣具備。但是，電力工程項目信息管理作為一個專門行業的管理類型，又有自己的獨有特征：與電力企業制度緊密結合，設備及人員信息需要高度集中。正是有了信息的集中統一，才使得信息真正成為一種資源，并且實現了信息資源的共享。使電力項目管理人員隨時掌握設備、人員的相關信息，使電力運行安全可靠。
二、電力工程項目信息管理系統
“電力工程項目信息管理系統”是向電力企業內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及組織外的有關部門（人員）提供信息的系統。它通過提供作為決策依據的統一的信息來為企業的計劃、組織、領導、控制以及日常的作業服務。電力項目信息管理系統應向主管部門提供四種主要的信息服務：確定項目信息、搜集項目信息、處理項目信息及使用信息為項目服務。
以“變電站智能化巡檢信息管理系統”為例：
變電站智能化巡檢信息管理系統采用了“條碼（無線射頻鈕）”作為設備標識器，各個需要巡檢的設備上安裝一個“條碼”，內部存儲特定的代碼，標識著設備的狀態、參數等所有內容。當工作人員巡檢時只需帶著巡檢器（掌上電腦）到現場讀取各設備標識器的數據即可，由于巡檢器機身小巧輕便、操作簡單方便，十分適合現場使用，同時它還解決了巡檢到位問題以及省去了大量的數據錄入工作，使用效果良好，對提高設備的運行維護水平及減輕數據的輸入工作量起了很好的作用。當需要進行設備狀態檢修、設備缺陷管理和設備性能動態分析時，將工作站數據庫的相關信息調出，設備的歷史狀況便一目了然了。
2.1變電站智能化巡檢信息管理系統的硬件組成
變電站智能化巡檢信息管理系統主要由無線射頻設備標識器（條碼）、巡檢器（掌上電腦）、客戶計算機和網絡服務器組成。
2.2變電站智能化巡檢信息管理系統的特點
2.2.1巡檢內容的編制靈活
巡檢路線按部門、專業、巡檢員分類；每一條巡檢路線按設備、部件、項目分層組織；每一條巡檢路線可定義巡檢或點檢兩種模式；
2.2.2巡檢項目齊全，巡檢工作人員錄入方便
系統設定了“觀察類”、“記錄類”、“代碼類”、“測溫類”、“測振類”五種巡檢項目類型。
2.2.3強大服務器軟件的信息處理與統計功能
①信息查詢信息查詢是系統對信息進行處理的主要部分，通過不同的查詢功能可以按不同的方式對信息進行處理、分析獲得所需的結果。系統提供五種查詢方式：工作查詢、異常查詢、缺陷查詢、結果趨勢查詢、漏檢查詢。
②考核統計功能主要功能是對巡檢工作人員的日常巡檢工作的統計，以便考核巡檢工作人員的工作情況，主要包括：路線統計、到位檢查、工時統計、異常統計。異常統計用于統計設備有無異常情況或是有哪些異常情況；路線統計、到位檢查、工時統計用于統計巡檢工作人員到達巡檢現場各個檢查點的時間，以及在各個檢查點耗費的時間。漏檢統計用于巡檢人員在應巡檢周期內未檢查項目的條數，以及哪些已派發而未下傳的點檢計劃。
③報表功能系統設計有各種完善的報表，并且用戶能夠根據實際需要定制各種報表。
④缺陷管理系統可以按巡檢人員、巡檢日期、缺陷類別、設備等方式作為檢索條件，方便地統計設備的缺陷情況，同時也可以將設備缺陷轉給其它系統，以便與其它系統集成。
三、結論
電力工業是關系國計民生的基礎產業，承擔著保障和促進國民經濟發展的重要任務。當前乃至今后一段時期，電力工程建設都處在一個快速發展的時期，電力工程項目投資大，任務緊迫，環境復雜，新技術新工藝不斷應用，業主對項目質量、工期、安全、投資效益等方面的要求不斷提高，電力工程項目管理應當適應新的發展要求，借鑒國內外先進的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，實現項目管理的現代化，促進工程建設規范有序、優質高效、安全可靠的進行。信息管理是項目管理的重要內容之一，對電力工程項目管理的好壞起著決定性的作用。
工程項目信息管理系統在電力工程項目管理中的應用，不僅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技術快速發展，利用先進的信息技術手段進一步深入工程信息的挖掘利用，可以強化工程信息整合處理能力，推進工程效益的有效管控。本文結合變電站智能化巡檢信息管理系統來制定科學合理的管理制度和規范完善的管理程序。
變電站智能化巡檢信息管理系統是變電設備運行維護單位用來輔助對變電設備及其附屬設施進行日常巡視和檢查工作的信息系統。此系統的使用將改變以往設備大修制定計劃需要再三催促各部門上報計劃，而各部門進行上報時又需要翻查大量資料統計設備信息，不但工作效率低還有可能漏報的狀況，現在大修計劃的制定只是舉手之勞的事，設備的安全運行水平、管理效率都得到了極大的提高。借助系統的幫助不但可以及時掌握設備的第一手現場資料，而且可以快速地進行處理。變電站智能化巡檢信息管理系統大大提高了設備的健康水平，保證了各項生產任務優質高效地完成。
參考文獻：
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要充分利用項目管理的特點應用到財務統計分析系統中，就要對項目管理有很好的認識。項目管理是管理學中的一份子，也是一種科學手段。其主要作用是在項目實際活動中，通過科學知識、專業技能以及有效方法，使得項目能夠在特定環境與可利用資源下，完成預期需求。根據傳統的方式，當企業制定項目以后，參與項目其中的部門包括財務部門、行政部門以及營銷部門等，一旦產生部門之間的運作就會產生摩擦，進行相應的協調，而協調的最后結果無疑會增加項目投入，影響項目效率。項目的誕生作為一次性和特殊獨立性活動而普遍存在于人類社會活動之中，對于人類來說，現有的物質文化可以說都是通過項目的方式實現的，因此我們現在所運營所依靠的都是靠最初的項目活動建設開發的。項目管理的目的性，主要在于通過實現項目管理手段來滿足項目有關方面所明確提出的需求指標或者要求和盡可能滿足項目有關各方未明確規定的潛在需求指標與要求。項目管理同時也有獨特性，項目管理與一般的企業生產運營管理不同，也于常規的、特有的管理內容不同，是一種具有高效科學性的管理活動。項目管理作為集成性科學手段，其作用是項目管理過程中根據具體項目所具備的要素或專業之間的配置關系做好集成性的管理，而不能單獨作為開展項目的因素。項目管理同時還要有創新性，其中包括：項目管理要做到創新的管理，還有任何項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創新去實現對于具體項目的有效管理。
二、財務統計分析系統建設
正如上文所述，項目管理作為一種科學性管理活動，應用在財務統計分析系統中，就是要以項目管理的特點來完善財務統計分析。首先，統計是一門通過搜集、整理、分析等手段對數據信息做集成處理，可以應用到很多學科，包括財務領域。
1.項目管理對財務統計分析建設的途徑
財務是企業發展的重要部門，同時也是企業管理的重要依據。作為財務統計分析，主要通過對財務報表以及財務賬目做數據的分析。而項目管理主要通過協調財務統計分析中出現的問題來梳理財務統計的合理性，做到分析有效，項目管理可以對財務統計分析做集成處理，首先，通過系統的搜集財務統計信息，將信息進行合理配置，綜合信息的有效性，做出客觀有效的分析結果。再利用項目管理的創新性，對分析結果進行分析處理，為財務管理提供改革依據。最后，有針對性的利用項目管理對財務統計分析做明確的需求改革，完善統計分析系統的時效性。
2.項目管理在財務統計分析建設的發展
項目管理作為全局宏觀統籌，對項目進行全部發展部署。在財務統計分析系統中也如此，財務因其特殊性，需要通過統計分析做多種方法了解與測量，來對決策層的數據做支持，提高企業運營能力和負債能力，項目管理要改善財務統計分析的流程與方法，將財務統計分析的工作細致入微的安排，做到統計分析有效、科學。對項目管理在財務統計分析系統中的創新發展不能懈怠，項目管理不是一成不變的，需要及時的調整來改變管理效率，尤其在財務統計分析系統更是如此。項目管理在財務統計分析系統中的發展需要財務管理的支持，只有將項目管理融入到財務管理體系中，財務統計分析系統才能有其特點與意識。
本人于2012年5月參加并通過信息項目管理師考試，根據自己的復習考試的心得，并結合自己在IT研發項目當中的多年研發和管理經驗，總結出在應付信息系統項目管理師考試中論文寫作的一些心得以及注意事項，希望對準備參加信息系統項目管理師考試的人員能有所幫助和提示。
2.寫作注意事項
在寫作論文的時候，基本要求了固定的框架，那就是摘要部分和正文部分，并對字數做出了一定的要求。在摘要的時候基本的格式可以按照如下的格式書寫：我于XX年XX月至XX年XX月參加了XX公司的XX項目，在項目中擔任項目經理一職，主要負責XXXX，在項目的執行過程中，針對XX問題(這個就得緊扣題目當中要求的論述的知識點，比如成本預算、控制，質量保證和控制，風險規劃和控制等)我們采取了XXXXX的措施，通過該措施的XXXX實施，極大的地保證了我們的項目能夠按進度計劃和成本預算順利地進行，并最終在我們團隊的XXXX一致努力下，順利地根據客戶要求完成了項目……。其中在寫作的過程中，一定要避免用到具體的人名和公司名稱，為了避免不必要的麻煩，我們可以寫某著名IT外企，某著名手機廠商北京研發中心等等。論文的內容只要結合自己工作的內容來寫，寫的解決問題的措施讓人覺得真實，合情合理，并有效，讓人看到確實是做過相關的工作，那通過也是水到渠成的事了。
3.考題和應對措施
關于信息系統項目管理師的論文考試，縱觀歷年的考試題目，無非集中在范圍控制、需求收集和管理、成本估算和控制、進度控制、質量控制和質量保證、團隊建設、溝通等方面。只要是書上的知識領域，每一個大的知識領域都可能會出到一到考試題目。我針對每個知識領域總結了一些采取對應措施的方法，具體如下：
3.1 范圍管理領域
范圍管理中可能考到的內容包括需求的收集和控制方法，還有就是定義范圍的方法，范圍的控制過程采取的有效措施等，具體的知識點如下：
①針對收集需求可以圍繞以下的內容展開討論：在需求收集過程中，可以圍繞以下相關技術展開，訪談，焦點小組會議，引導式研討會，群體創新技術，德爾菲信息搜集技術，觀察，原型法等，只要把其中的一兩個技術結合項目的實際來展開論述就可以了。
②對于定義范圍的相關方法，在定義范圍的時候一般是專家判斷，然后是涉及到創建工作WBS，一般來說IT企業都會運用自上而下的分解方法，先確定可交付物，然后通過可交付物分解為不同層次的工作包。 ③對于范圍的控制，主要是建立嚴格的變更控制系統，防止范圍蔓延和鍍金。范圍蔓延指的是在項目執行過程中，客戶提出來了變更需求以后，我們并沒有遵從變更控制系統，就直接進行修改，也沒有進行變更的記錄和跟蹤，最后使得項目的可交付物和范圍定義中的不一致，造成了范圍蔓延。鍍金指的是，項目組成員自行添加功能到項目中，比如某人發現某個功能加到軟件上會很新穎，有賣點，結果自行添加進去。這種行為方式造成了項目的鍍金行為。不管是最終客戶對可交付成果的認可與否，任何發生范圍蔓延和鍍金行為的項目，從項目管理的角度來說都是失敗的項目。
3.2 成本管理領域
在成本知識領域里，涉及到的知識點會包括成本估算，制定預算，已經成本控制的相關內容，可以圍繞以下知識點展開論述：
①成本估算的方法，采用的是自下而上的估算方法，先估算每個工作包的成本，然后估算每個控制賬號上的成本，最后匯總為完成一個可交付成果的成本。成本估算還可以采用類比方法，也就是參考以前同類項目的成本估算情況，而后估算當前項目的成本。另外的成本估算方法是參數估算法，比如在IT企業中，每行代碼的成本是多少，然后通過估計整個可交付物的代碼數，得出粗略的成本估算。
②關于制定預算的方法，首先要區分成本估算和制定預算的區別。估算成本是解決要花多少錢的問題，結果出來的是一個數，比如這個項目要花100萬美元，但是制定預算的主要任務是解決什么時間花多少錢的問題，輸出是以條S曲線，也就是建立成本基準的過程。在項目過程中要參考成本基準來進行掙值分析，來確定成本偏差，以便采取措施。制定預算的方法可以采用成本匯總的方法，也就是把每個階段的工作包的成本累加，得出該階段的成本，加上應急儲備，就是該時間的成本基準。在實際的操作過程中，會盡量鼓勵項目團隊成員的參與，并通過項目組專家來判斷成本的準確性。
③控制成本的方法，首先要控制范圍蔓延和鍍金的產生，以免造成不必要的成本開銷。同時，減少不必要的返工和資源浪費，盡量控制消極風險的發生，積極開拓積極的風險，從而達到控制成本的目的。同時要運用掙值的相關知識，通過及時的績效信息，來判斷成本和進度偏差，及時采取糾正措施，從而達到在整個項目過程中控制成本的目的。
3.3 時間管理領域
在時間管理領域，主要的考點應該是對于進度的控制，對于進度的控制，主要是通過掙值分析，來分析進度偏差，及時地采取糾正措施的過程。如果發現進度落后以后，可以通過資源平衡來實施趕工和快速跟進方法，及時地糾正進度，但是在實施趕工和快速跟進的時候，會增加項目風險，所以要進行風險規劃和應對措施。
3.4 質量管理領域
在質量管理領域，涉及的知識點主要是質量保證和質量控制的措施。我們要記住質量是規劃出來的，而不是檢查和測試出來的。任何通過時候增加測試和檢查，而后修改問題的方式來增加質量的方法是錯誤的。質量保證的目的是保證項目實施是按照組織的質量政策來實施的，是按照質量管理計劃來進行的。質量保證主要針對的是過程，也就是保證我們過程是正確的，這個過程是通過質量審計、過程分析來達到目的。而質量控制針對的是結果，也就是通過質量控制來確認我們的可交付物是否是符合質量要求。質量控制的方法很多，比如因果圖、帕累托圖、控制圖等等。但是在IT類項目的實施中，有很多方法來實施質量保證和質量控制。
①如對于質量保證，我們可以通過QA部門的里程碑式的階段審計來確認我們的過程是否爭取。如果階段審計達標，則決定進入下一階段，否則需要采取相關的措施知道符合要求后方可進入下一階段。
②對于質量控制，我們可以采取分階段測試的方法，如一個成果的測試要經過DVR，PVR，PRA和SRA階段的測試后才可以認為是合格的。在每一輪送測試之前采取預版本機制，內部團隊先自行進行內部測試，在保證上一次測試的問題解決并沒有副作用以后才正式版本送測，這樣提高了測試效率，也提高了產品的質量。
③同時，加強代碼的review，在修改代碼的時候要經過其他同事的review以后才可以提交，這樣的話，也提高了產品的質量。
④此外，加強項目團隊的培訓，增加團隊成員的工作技能和經驗。增加團隊的凝聚力和協作能力，也有利于生產高質量的產品。
3.5 溝通管理領域
溝通管理主要涉及到項目的干系人管理，通過制定干系人管理策略，讓干系人及時地了解項目進展，盡早地參與到項目中并對項目做出有益的事情，從而達到有效管理干系人的目的。在實際的執行過程中，可以通過建立不同關系人的溝通接口，比如針對不同類型的客戶，由專人負責接口，及時了解干系人期望，以便能及時調整干系人管理策略。如，對于國外的項目，可以派人員出差，也就是小范圍的集中辦公，這樣可以促進溝通協作，增加效率。溝通中會存在大量沖突的解決，解決沖突的方法很多，包括撤退、回避、
折衷、強制、面對(解決問題)等方法，其中面對(解決問題)的方法是解決沖突的最好方法?？梢愿鶕煌臅r間、干系人和場合采取不同的沖突解決方法。
3.6 風險管理領域
風險管理在項目中是比較重要的環節，一般的風險管理流程是：識別風險->風險定性分析->風險定量分析->規劃風險應對->監控風險。在寫作的時候，要說明識別風險的方法，如專家判斷，也就是用項目組內的專家判斷可能發生的風險，或者是類比以前類似的項目來判斷風險。然后就是通過風險定性分析，來確定風險的優先級順序，如果通過風險概率矩陣來排序風險優先順序，之后對優先級高的風險進行定量風險分析，可以采取決策樹等方式來對風險進行定量分析，然后指定針對風險的應急儲備，管理儲備，采取積極的風險應對態度。尤其要注意，對消極的風險，我們要減輕、回避或者是轉移。減輕和回避，就需求我們針對不同的風險采取不同的應對措施，盡量避免這類風險的發生，或者是減輕其發生的概率。轉移風險的措施就包括分包或者是購買保險等，這樣把風險轉移給第三方。對于積極的，可能會對項目帶來收益的風險，我們要積極的開拓，盡量讓這種風險發生，以達到給我們項目帶來收益的最終目的。
3.7 人力資源管理領域
在人力資源管理領域，主要涉及到制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊三個方面。制定人力資源計劃——識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。組建項目團隊——確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。建設項目團隊——提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。管理項目團隊——跟蹤團隊成員的表現，提供反饋，解決問題并管理變更，以優化項目績效的過程。管理與領導項目團隊還包括：影響項目團隊——識別那些可能影響項目的人力資源因素，并在可能的情況下對這些因素施加影響。這些因素包括：團隊環境、團隊成員的地理位置、干系人之間的溝通、內外部政治氛圍、文化問題、組織的獨特性，以及可能影響項目績效的其他人際因素。職業與道德行為——項目管理團隊應該了解、支持并確保所有團隊成員遵守道德規范。在寫作文的時候主要圍繞以上這些觀點展開論述就可以了。
4.后記
隨著我國國民經濟的迅速發展，電力工程建設得到前所未有的發展，成就巨大，推動我國電力事業的發展。輸變電工程指的是輸電與變電，就是指線路與變電站，在實際建設過程中，輸變電工程具備高質量、高技術、工期長等特征，屬于電力系統中極為重要的一個環節，嚴重影響電力系統的運行。近幾年，隨著我國電力系統的快速發展，對電力系統輸變電工程的施工質量提出更高的要求，以保證電力系統的正常運行。近幾年，電力工程建設的管理方法與管理體制一直在不斷改進與探索中，尤其是電力系統輸變電工程項目管理的弊端日漸凸顯，需要科學的項目管理方法與我國電力系統輸變電工程的實際情況相結合，以提高電力系統輸變電工程項目管理水平。
1電力系統輸變電工程項目管理概述
電的生產過程極為復雜，需經過發電、輸電、配電以及用電等多個過程。其中發電指的是生產電能的地方，例如：火電單位、水電單位等；輸電是指利用高壓線路完成電力輸送的操作；變電指的是利用高壓變電將高壓電壓、超高壓電壓等電能轉變成低壓電能；配電為最后一步，降壓電能并將其輸送給用電者。電力系統輸變電工程項目重視輸電與變電兩個步驟。隨著我國用電需求的急劇增加，急需電力系統輸變電工程來承擔電力系統的輸送與供應。多個輸變電項目合在一起，就構成了我國電網的主架?，F階段，我國的輸變電工程普遍存在110kv、220kv、330kv、500kv等多個電壓等級，其中220kv在我國的使用頻率較高；330kv普遍存在于我國西北電網中；500kv級別最高，費用、容量、工藝等的要求較高、較先進。目前，我國極為重視500kv電網的建設，屬我國電網中的中堅力量。輸變電工程屬于電網主網架建設中的重要工程項目，包括輸電線路工程與變電所工程，所需費用較高，工程施工極為復雜，施工技術要求高。輸變電工程一般包括電氣安裝、通信及自動化、土建、電氣設備調試、系統啟動調試等。其中電氣安裝包括高壓設備等一次設備的安裝，也包括保護與控制系統等二次設備的接線與安裝；通信及自動化指的是通信工程與變電所自動化；土建涵蓋設備基礎、建筑物工程、四通一平、構架基礎等；電氣設備調試就是對安裝的一次設備與二次設備進行試驗與調整；系統啟動調試指的是在輸變電工程建設施工結束后，對輸電線路與變電所的運行情況進行啟動調試。
2電力系統輸變電工程項目管理的現狀
2.1不重視工程進度的協調性
電力系統輸變電工程項目與其他項目存在很大不同，電力系統輸變電工程的的要求更高，要求施工進度嚴格按照規定要求進行，以保證工程建設按時竣工。現階段，我國多數電力企業不重視電力系統輸變電工程項目進度的管理與協調性，嚴重影響工程質量，既降低了施工人員與工程師掌控工程進度的能力，又對工程效益與工程質量產生極大的影響。少數電力系統輸變電工程僅僅重視工程進度，缺乏工程質量的監管，造成城市電力緊缺的問題。
2.2不重視監管工程質量與工程進度
電力系統輸變電工程項目建設過程中，深受施工監督與施工計劃的影響，嚴重約束與規范工程環節與施工起止時間，以保證電力系統輸變電工程能夠按時竣工。但是，在實際操作中，流程不同，工作進度也各不相同，需要工作人員做好電力系統輸變電工程項目的管理工作。在電力系統輸變電工程項目管理過程中，未能有效整合電力系統輸變電工程項目中的各個環節，造成施工進度規劃不科學、不合理，也未監管工程質量與工程進度，對電力系統輸變電工程項目的運行產生不良影響。
2.3不重視項目工程的安全管理
在電力系統輸變電工程項目管理過程中，安全管理極為重要，主要是因為電力系統輸變電項目中有安全隱患的存在，一旦不注意，就會對施工人員的人身安全產生極大的威脅，因此，需重視安全管理的開展。就目前我國的實際情況來說，電力系統輸變電工程項目中，大多數管理人員沒有牢固樹立安全管理意識，也不重視輸變電工程的管理，沒有針對安全教育培訓施工人員，嚴重阻礙項目工程安全管理的開展。在電力系統輸變電工程項目管理中，項目管理層人員的管理理念影響安全管理制度的構建，為安全施工埋下隱患，嚴重影響輸變電工程的運行情況。
2.4工程管理隊伍的專業水平不高
電力系統輸變電工程項目管理人員的專業水平影響項目管理的質量，就現階段我國電力系統管理人員來說，管理人員的專業水平普遍不高。受到我國招聘模式與管理模式等因素的影響，我國多數電力企業不重視引進優秀的管理人才，也沒有系統的培養企業內部的管理人員，造成電力企業中極度缺乏管理人才。同時，大多數電力企業中沒有健全完善的項目管理培訓體系，阻礙管理人員專業知識與能力的提升，不利于項目管理工作的進行。
2.5工程造價管理不科學、不合理
電力系統輸變電的工程造價嚴重影響項目工程的經濟效益，因此需重視工程造價的管理，以最大程度的擴大項目工程的經濟效益與社會效益。就現階段我國電力系統輸變電工程項目管理的實際情況而言，大多數電力企業不重視工程造價的管理工作，未構建合理、科學的工程造價管理模式，現有的監管模式已經不適于電力企業的發展，導致電力系統輸變電項目的工程造價不斷攀升，大大降低了電力企業獲取的經濟效益，大大限制了電力企業的生存與發展，降低了電力企業的市場競爭力。近幾年，我國建筑材料價格的波動極為明顯，大大增加工程造價管理工作的難度，若是不能做好電力系統輸變電工程造價的管理工作，就會造成電力系統輸變電工程的成本增加，減少電力企業的經濟效益。
3電力系統輸變電工程項目管理的要點分析
3.1構建完善的安全管理體系
在電力系統輸變電工程項目施工建設過程中，安全施工極為重要，因此在項目管理中需構建安全管理體系與安全管理制度，以保證施工建設的安全性。在構建安全管理體系時，工作人員需重視下列工作：（1）準確掌握輸變電工程的實際情況，以實際情況為基礎，以施工要求為原則，編制安全管理制度，其中需明確規定施工技術與安全責任，保證每位施工人員都能夠明確知道自己崗位的工作職責與工作重點部分。制定獎懲措施，激發工作人員的工作熱情，以保障工程項目施工的順利開展；（2）進行安全管理前，要和施工單位進行相關合同的簽訂，且合同中需明確規定安全管理相關事項，以有利于工作人員的學習與查閱。例如：某項工程施工中，建設單位和參建方均需嚴格按照合同中規定的工程周期、施工范圍與工程質量等進行施工建設，同時還需遵守合同中的安全管理制度。在該項工程的施工建設過程中，未出現安全事故，有效保障了施工人員的人身安全，證實安全管理制度是有效可行的。
3.2提高工程進度協調性的重視度
在電力系統輸變電工程進度的管理中，協調性管理極為重要，管理層人員需詳細分析工程項目的情況，以施工要求為基礎，編制采購、施工、設計等方面的管理制度，同時計算施工環節中施工進度變化的參數，并以此為依據，編制合理、科學的施工進度。管理人員需嚴格掌控施工環節與施工進度，并進行進度圖標的繪制，并與工程設計圖紙進行嚴格對比，以此和核算工程進度與工程工期的合理性，同時分析可能影響施工進度的影響因素，編制解決措施，在保證工程項目施工質量的同時，確保工程項目在規定的工期內竣工。
3.3嚴格審查參建方的資質
在電力系統輸變電工程項目管理過程中，需嚴格審查參建方的資質，相關單位要重視并做好下列工作：（1）考察設計單位實力，并準確了解設計單位的專業水平、設計成果以及社會信譽等相關信息，選擇最佳的設計單位合作，以確保設計單位能夠能夠有序的安排工程項目，做好工作規劃，保證工程項目的施工質量；（2）工程發包前，就需做好招標單位，選擇施工資質、施工經驗、施工設備與施工技術均較理想的施工單位，保障工程項目施工的順利開展；（3）合同簽訂前，需對施工單位的資質進行嚴格的檢查，以保證施工單位能夠有效進行電力系統輸變電工程項目的施工建設，如有需要，可組建指導小組，以保障工程施工質量。在建設110kv工程時，嚴格審核參建方的資質，同時構建項目工程的管理機構，并指派項目經理管理輸變電項目工程的施工，負責分包商的安全管理，從而保證項目工程的有序進行，保證按時竣工。
3.4重視監管工程質量與工程進度
在電力系統輸變電工程項目施工建設過程中，需重視監管工程質量與工程進度，合理規劃工程進度，借鑒先進的工程管理經驗，全面整合工程項目的施工環節，以實際情況為基礎，規劃好合理的工程進度，從而保證工程項目的順利施工。施工人員編制合理、科學的工程進度，同時嚴格監管工程質量與施工情況，以保證施工工藝與施工環節均在合同規定的時間結束，同時重視工程質量、工程施工效率。
3.5編制科學、合理的工程造價管理制度
在電力系統輸變電工程項目管理過程中，成本管理屬于重要的部分，電力企業需編制科學的工程造價管理相關制度，以提高工程造價與工程成本的管理力度，提高施工企業的經濟效益。（1）管理人員重視管理工程造價，并構建管理體系，嚴格、全面的控制施工費用支出；（2）重視控制采購環節，并對施工材料的采購價格、采購地點以及采購時間等進行詳細記錄，嚴格核查采購發票，以保證采購費用支出的真實性與合理性；（3）對施工材料進出庫情況進行詳細記錄，一旦發現異常情況需排查原因，重視施工資源的管理，避免浪費，從而有效減少資金成本的投入。
3.6組建高專業水平的隊伍
利用獵頭招聘、電視招聘以及網絡招聘等多種招聘渠道，引進專業水平高的人才，以提高企業的管理水平。定期組織管理人員進行再繼續教育與培訓，重視管理人員思想道德素質的培養，努力為管理人員打造歸屬感，構建完善的管理體系。依托信息管理技術與管理體系組建搞專業水平的隊伍，以有效提高電力系統輸變電工程項目的管理水平。
4結語
綜上所述，在電力系統輸變電工程項目管理過程中，需要工作人員親自到施工現場，以準確掌握輸變電工程項目的實際情況，并編制電力系統輸變電工程項目管理體系，以保證輸變電工程項目的順利施工，滿足工程項目的多樣化需求，提高工程項目的管理水平。
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我們應該從何入手探討工程項目管理的問題呢？筆者認為最重要的有兩點，第一、立足現實意義，正確認識當前內外環境的現實狀況，著眼于讓工程項目管理揮實效；第二、我們必須要開拓思路，立足戰略和未來的角度深入思考如何做好我們的工程項目管理建設工作。沿著這個思路我們僅從以下幾個方面重點進行探討：
1.工程項目的基本管理理論和方法
項目管理的基本原理主要有三個部分：目標的系統管理、過程控制管理和信息技術管理。而這三個組成部分的原理又分別來自系統論、控制論和信息論。因此，從某種意義上講，與其說是三個原理倒不如說是三種方法。
1.1系統工程理論和方法是目標的系統管理原理的直接來源和理論基石
它作為一種理論是“為了更好的達到系統目標，而對系統的構成要素、組織結構、信息流動和控制機構等進行分析與設計的技術”；作為一種方法則是“組織管理系統的規則、研究、設計、制造、試驗和使用的科學方法”。
1.2工程控制技術和方法是控制論的主要分支，其基本內容主要包括以下內容
線性和非線性理論系統；概率和統計方法的應用；最優控制理論；自適應、自學習以及自組織系統理論；大系統理論；模糊性理論等。目前，這些技術和方法已廣泛應用于項目管理中的過程控制及其他領域，作為人們認識客體的工具和從整體把握客體的方法。
1.3現代信息技術控制論創始人維納說
任何組織所以能夠保持自身的內在穩定性，是由于它具有取得、使用、保持和傳遞信息的方法。所以，項目管理都有以現代信息技術作為重要手段，把系統的運動看作抽象的信息變換過程，利用模擬模型和人工智能，研究項目管理的復雜性、系統性和整合性，為項目管理提供思想的材料和工具。
2.要把項目管理實施中的持續改進作為至關重要的一環
要想保持企業的持續競爭力，就必須要認識到持續改進的必要性。持續改進可以使企業保持它的競爭優勢，不斷應對新的挑戰。一般來說，應該根據企業的實際情況以及基準比較后所得到的信息再因地制宜改進。不過，現在也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業界關注的持續改進的領域共有以下幾方面，下面來一一介紹。
2.1工程項目管理規范化
規范化的目的是在總結成功經驗的基礎上做到統一方向，促進發展。規范化以后，可以形成合力，實施科學管理，強化管理績效。我們開展工程項目管理，必須嚴格按法規、規程、規范和標準辦事。
2.2在思想上要有創新觀念
創新觀念就是敢于創造、敢于改革、敢于做別人沒有做到的事。只有具備創新觀念，才能把我們的工程項目管理工作不斷推向前進。
2.3堅持使用科學的工程項目管理方法
最主要的方法應該是“目標管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標指導行動”，即工程項目管理以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資（成本）、進度和質量三大目標?？刂仆顿Y（成本）目標的最有效的方法就是核算方法?？刂七M度目標的最有效方法是“工程網絡計劃”方法。控制質量目標的最有效方法就是“全面質量管理（TQC）方法”。投資（成本）、質量、進度三大目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優，更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合優化，以滿意為原則。
2.4工程項目管理手段必須實現信息化
這是因為，現代化的工程項目管理是一個大的系統，各系統之間具有強關聯性，管理業務又十分復雜，有大量的數據計算，有各種復雜關系的處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現科學、高效管理的。工程項目管理使用TQC方法、網絡計劃方法和核算方法，要運用計算機就要進行兩項建設：一是計算機硬件和軟件的建設（以軟件建設為重）；二是人的文化素質建設。兩者缺一不可。
2.5工程項目管理科學化，必須與建筑市場運行的正?；嘟Y合
建筑市場運行的正常化為工程項目管理提供外部環境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是做到法制完善、管理得力和主體健全。
2.6工程項目管理團隊的建設
工程項目的整體性！復雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神，項目管理總會面臨新的挑戰，往往不是某個人單獨可以承擔的，需要整個項目團隊齊心合力，共同攻克難關。實踐證明，目標管理是塑造成功團隊的一個行之有效的方法，我們可以通過“共同制定目標”、強調“自我控制”、下放權力、注重成果第一的方針等方法使用，調動整個團隊工作熱情和積極性成就一個真正的富有凝聚力、和戰斗力的項目管理團隊。
2.7風險管理
工程項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預先確定的內部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為項目風險。風險是隨機的，若不加以控制，風險的影響將會擴大，甚至引起整個工程的中斷或報廢。風險管理的原則是對風險作出正確的估計并采用適當措施予以規避或轉移（如通過保險、合理磋商合同條款等）。它是分析和處理由不確定性產生的各種問題的一整套方法，包括風險的辯識、風險的估計及風險的控制。論文參考，發展重要性。
2.8項目綜合管理
項目綜合管理實際上就是對項目各目標、各環節、各要素、各過程進行全面協調，以保證項目整體效果最優，這也是系統思想在項目實施中的表現。項目綜合管理采用計劃、統籌、協調的方法。論文參考，發展重要性。論文參考，發展重要性。項目綜合管理是針對項目系統進行，而不是某一個別目標和過程。論文參考，發展重要性。綜合管理是現代項目管理的主要特點。論文參考，發展重要性。
3.必須開闊視野，深入思索文化建設在工程項目管理工作中的重要性
德魯克認為，管理不只是一門學問，而應是一種文化，它也有自己的價值觀、方法論、語言和工具。這就是所謂管理文化，它比所謂先進的管理技術、嚴密的規章制度和各種高利潤的指標更加重要。先進的管理技術、嚴密的規章制度，在任何國家應用都具有同質性，但卻不是放之四海而皆準的，在不同的國家或企業應用會有不同的效果。它就是管理文化的沖突和碰撞。項目管理也是如此。因此，我們在應用項目管理時，也應把它作為一種文化來看待，以便研究項目管理的價值觀、方法、語言和工具，解決應用過程中的不同管理文化的沖突和碰撞，使項目管理建立在堅實的基礎之上。
技術體系表現為文化的器用層面。從廣義上講，項目管理所應用的一切技術都有可以視為文化的器用層面，即外在的文化產品。從狹義講在上述技術系統中只有那些與文化價值觀念有較為直接聯系的技術才可視為文化的工具，它們就是技術經濟尋優和協調替代尋找。價值體系表現為文化的觀念層面。從發生學角度看，任何一種管理的生成和應用，都離不開價值觀念的指導或符合某種價值觀念的要求。項目管理也不能例外。那么，項目管理生成和應用的價值導向是什么？科學精神和人文精神的統一?；蛘哒f現代科學思維、技術理性精神和人本主義傾向、團隊精神或合作精神的統一。
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）06-0167-05
隨著中國海油國際化進程的穩步推進，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個國家獲得了27個油氣項目，其中風險勘探項目12個，開發生產項目15個，風險勘探區塊的總面積已達164141km2；2010年海外的油氣儲量占中國海油總儲量的25.4%，而海外油氣產量也已經占其全部產量的20.1%，海外資產占37.8%，這些數據會隨著中海油海外并購的力度加大而增加……這些正展示著中國海油在繼2010年實現“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設也已如火如荼地進行。
1 海外開發油氣資源的合同形式及對項目管理的影響
到目前為止，中國海油與海外資源國開發油氣資源的主要合同類型有以下5種：
（1）租讓制：基本上把所有的產品歸承租方，而資源國征收很高的稅和提成。
（2）產量分成合同：在允許一部分產品作為成本回收后，由資源國政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時征收礦區使用費。
（3）風險服務合同：沒有產量給訂約方，但對其風險和技術，用其生產產生的的現金予以支付。
（4）回購合同：作為風險服務合同的一個變樣，承包公司承擔油田勘探開發的全部費用和技術服務，油田投產后，從油田生產的原油銷售收入中回收投資、作業費用、財務費用和報酬。
（5）聯合經營：外國承包商與資源國能源公司之間的聯合經營，往往是與其他合同模式相結合。
由于與資源國之間有不同性質的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務，也產生了截然不同的海外工程項目管理。目前，隨著國際化戰略的深入，海外工程項目的數量和范圍也會逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項目也呈現多樣化趨勢，這為中國海油參加國際項目管理增加了挑戰，我們只有明確國內外項目的異同點，對癥下藥，才能在海外項目管理中披荊斬棘，在國際市場占有一席之地，并最終取得項目管理的成功。
2 國際項目管理面臨的新問題、新挑戰
2.1 項目管理人員的不足
有限公司工程建設部一直對工程項目管理人員進行了系統而又針對性的培訓，并于2008年開始項目經理資質認證，已經培養了一批經驗豐富、管理能力強的專業團隊，見表1統計。
但是，表中的人數顯然很難滿足中國海油“四個大慶”建設的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設高峰時管理人員緊缺現象便是最好的說明（無論是業主方還是承包商項目管理人員都嚴重緊缺）。2013年至2014年是中國海油“十二五”期間國內工程建設的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設的逐步推進，國際項目對項目管理專業人員會嚴重緊缺，到時就會出現國內、國際項目管理人員同時不足的現象，尤其是中高層項目管理人員。而且，由于項目的臨時性，管理人員、技術人員外流現象嚴重，從而導致在新項目啟動時又需重新招聘一批人員，進一步增加了項目管理的風險。
2.2 項目管理制度的不同
針對中國海油是作業者的國際合作項目，已經擁有了一套系統和嚴格的管理流程、程序、手冊和規定。圖1中明確了中國海海油國內項目管理的程序框架，明確了各階段的工作內容和成果，也為各項目提供了宏觀的指導。
但是對中國海油不是作業者的海外項目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關的程序和規定就需進行調整，且很大程度上取決于資源國政府政策環境和合作能源公司的管理程序，這時工程項目管理就會處于被動，受制于合作方，這就需要由聯合組成的合資公司或聯合管理委員會討論制定一套雙方認可且行之有效的管理程序和規定。
2.3 項目管理環境的不同帶來的困難和挑戰
由于海外項目所處資源國的自然、經濟、政治環境的不同，給國際項目管理帶來了眾多變數和巨大的挑戰，項目管理風險急劇增加。
除了國內項目管理存在的風險以外，國際工程項目還增加了以下幾種主要風險：合作開發的合同條件風險；合作方的技術風險；資源國的自然條件風險；合作方的人員素質風險；資源國政策法規與宏觀經濟環境風險；資源國政治形勢的風險。
正是因為項目管理的宏觀和微觀環境均發生了變化，為項目管理制造了很多難以控制的外在風險，這是中國海油國際化進程中項目管理面臨的最大挑戰。
3 國際項目管理的幾點應對措施
3.1 加強國際化項目管理人才的培養
在國際化和信息化的時代，高素質的項目管理人才不僅要懂技術，而且要懂經濟、善管理，還要精通計算機并了解一些常用國際法律法規。在西方發達國家，比如德國的咨詢工程師在工程項目建設活動中，不僅可以為業主提供專門的咨詢服務，還能為設計單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務。近幾年來，項目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發達國家已開始采用。項目控制是一種知識密集型的、高層次的項目管理咨詢活動，其核心任務是發現項目實施過程中存在的問題，分析產生問題的原因，提出項目“診斷”報告，制定“治療”方案。它要求其項目管理人員必須具有很高專業知識能力和豐富的工程實踐經驗。由此可見，國際化項目管理人才必定是控制整個項目全過程的統帥。
以下是對培養國際化項目管理人才的幾點建議：（1）分類明確培養標準：根據國際化人才的不同類別明確其培養方向，并在此基礎上制定明確的培養標準；（2）加強在崗培訓和輪訓，讓項目管理人員在不同崗位適應不同的管理角色，擔任不同的職務，應對實際的各種不同挑戰；（3）分批派員到合作機構或國際大石油公司學習，如BP、?？松梨?、雪佛龍、殼牌等，象雪佛龍公司在海上油氣開發項目中采用的是《哈佛模式項目管理國際通用執行標準》，值得我們借鑒學習；（4）加強管理人員的項目全過程培訓：目前不少項目管理人員僅僅是項目施工管理的能手，但往往忽視了項目投資前和項目投資后的項目管理工作，有的甚至對項目投資前期工作知之甚少，這在基層項目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國海油期望的全能管理人才要求差之甚遠，也不能滿足國際項目管理發展的需要。
3.2 強化合同管理意識
合同對合作雙方來說就是“圣經”。合同管理是項目質量、進度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發，才能保證國際項目建設的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：
首先，加強對合同管理的認識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標投標階段不注意研究招標文件，在實施階段不認真研究合同的規定，而是靠自己狹隘的經驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認真學習了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規定，這種表面的“嚴謹”往往在實踐中失去靈活性和效率，導致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規定，又能在實踐中靈活應用，具有一定的思想境界和務實的精神，能看清“手段”與“目的”的關系，處理好“長期”與“短期”的關系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標，也是合同管理的最高境界。
其次，合理運用合同范本。當前國際國內的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內石化、建筑、公路、水利等行業也有不同的合同范本。從國際化發展的角度看，隨著中國海油在國際合作領域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍本，同時借鑒其他國際、國內合同的優點，從實際出發，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。
另外，在國際化進程中，我們還要加強國內外合同相關知識和條款的深入培訓，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據可查”。
3.3 建立國際項目的全面風險管理體系
中國海油對海上大型建設項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。
圖2 中國海油上游大型建設項目集成化三維管理模式
對國際項目的風險管理也是如此，可以參考當前的項目維度管理思路，將集成化思想應用于國際項目風險管理活動中，以系統論和全面風險管理理論為依據，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風險管理機構、人員）、邏輯維度（項目風險管理邏輯過程）和知識維度（風險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風險管理運作的過程框架，見圖3所示。
圖3 國際工程項目風險體系管理框架
同時，結合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機構的三級層次化的組織架構，為國際項目風險管理全面提供保障。
3.4 推進國際項目的信息化建設
3.4.1 建設國際項目管理信息化的意義。
國際項目信息化建設主要有以下作用：（1）利用信息網絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數，也減輕項目管理工作的負擔，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內外和各相關方進行信息共享和協同工作，實現各項資源的最佳配置；（3）實現國際項目規范管理，提高海外項目管理質量；（4）通過系統化、結構化的存儲信息，便于施工后的分析和數據復用，從而為國際項目管理提供定量分析數據，進而支持項目的科學決策；（5）大大提高國際項目風險管理的能力和水平；（6）信息化建設也是國家和公司發展戰略的重要內容。項目信息化能夠更科學、更方便地進行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機構可以同時管理許多項目，實現項目群管理或區域化管理；也可以使總部進行遠程項目管理。
3.4.2 國際項目管理信息化建設的內容。
國際項目信息化建設主要包括以下幾個方面：（1）有關國際項目管理過程的信息系統：主要包括項目設計、施工和控制信息管理系統；（2）有關標準、規范的信息系統：包括國內、國際標準和行業標準以及工程管理的信息系統；（3）建立國際項目管理基于互聯網信息處理平臺的方案優選、工程項目招投標、設備材料采辦的信息系統。
3.5 國際項目管理模式的選擇
有效的項目組織結構與內部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數國際石油公司采用的是事業部制組織結構，少數大公司采用的是職能制與事業部制相結合的矩陣制結構，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結構。
中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產經營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機構為各項活動的組織和執行中心，矩陣制的項目結構比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進一步改進和強化項目管理?；诤Ｍ庥蜌饪碧介_發項目運作的發展狀況，未來海外項目管理模式必將延續當前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內容：
（1）完善績效考核體系，充分調動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。
（2）充分明確職責權限，體現責、權、利一致原則，進一步提高海外項目運作執行力。
（3）加大整合力度，合理優化資源與人才配置，提高運行效率和協同作戰能力。
（4）加快管理制度流程化進程，做到業務流程清晰，提高工作效率。
（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發為主的上游業務全面擴展到上下游運作一體化，從而進一步實現公司利益最大化。對此類項目或業務建議借鑒“矩陣式結構”管理模式，以當前兩級管理模式為基礎，縱向上公司總部仍然為投資和經營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協調、監督和管理力度。
（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結合的管理戰略，發揮資源國的各項優勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現公司經營管理的國際化目標。
4 結語
在建設“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環境不同而充滿眾多變數，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰的技術和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規章制度，認真學習國際優秀能源公司的成熟與先進的技術與經驗，博采眾長，揚長避短，認真做好海外項目的全面風險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發展之路！
參考文獻
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二、基金項目管理的特點
基金項目除了具有科技項目的一般特性外，還具有如下特點:(1)基金項目是基礎研究，其研究過程和研究成果具有很大的不確定性，簡單的量化管理是不適合的。(2)基金項目管理除了國家自然科學基金委員會(以下簡稱基金委)外，離不開依托單位、專家的支持，而基金委與依托單位、專家是一種松散的關系。(3)基金項目的體量大。2011年基金項目申請量達到了15萬項左右，2011年資助項目34000項左右。(4)基金委負責組織科學基金項目管理的整個業務過程的運轉，并對依托單位的具體管理工作進行宏觀指導。(5)基金委依靠評審專家對基金項目進行評價與遴選。(6)依托單位具體負責基金項目實施的管理和監督。
三、“科學基金共同體”在基金項目管理過程中的作用
“科學基金共同體”是在共同價值觀的基礎上，通過一定的規范和制度，建立和協調各個組成部分之間的關系，實現科學知識生產的松散組織［1］。韓智勇等［2］闡述了科學基金共同體的“四支隊伍”(研究專家隊伍，評審專家隊伍，基金委工作人員隊伍，以及依托單位、聯絡網、地方科技主管部門)、“三類機構”(依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構與基金委)和“兩大系統”(專家系統和管理服務系統)的內涵和作用?？茖W基金共同體的各組成部分是一個有機的整體，各部分相互協作、相互依存，各自在基金項目過程管理中發揮著不同的作用。
1.專家系統是“基金制”的基礎
“宏觀引導、自主申請、平等競爭、同行評審、擇優支持”是科學基金制的基本特點。包括申請者、承擔人和評審專家在內的專家系統是過程管理的主體，是基礎研究的承載者，是科學基金項目績效能否實現的關鍵因素。專家系統既直接參與基金項目整個生命周期，又參與業務過程的評估和信息反饋。專家系統的學術水平、科研道德水平決定了這個群體能否尊重科學規律，自由探索，甘于寂寞，潛心從事“敢為天下先”的風險性強的研究;能否尊重首創精神，發揚學術民主，公平、公正、無私地評價和遴選出探索性強的項目。
2.管理服務系統是科學基金的保障
包括基金委、依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構及其工作人員在內的管理服務系統是科學基金項目運行的保障?；鹞且粋€學術性管理機構，是基金項目管理過程中的協調者和政策制定者，其職責是制定、解讀、宣傳政策和各類基金項目的管理辦法，組織專家系統和服務管理系統開展各項工作，保證科學基金項目的順利實施，實現科學基金項目的績效。由于基金委工作人員沒有時間也沒有精力跟蹤每一個項目，因此科學基金項目具體實施必然離不開依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構及其工作人員，他們與基金委工作人員一道組成科學基金項目的保障系統。
四、建立基金項目過程管理的必要性
基于上述基金項目管理的特點，特別是隨著科研人員對基礎研究的重視，基金項目申請量與資助量逐年增加，資助經費也逐年快速增長，項目管理的復雜度和工作量大幅提高，對科學基金的專家系統和管理服務系統提出了挑戰。而且，隨著社會、經濟的發展，公眾也越來越關注國家自然科學基金在提高我國原始創新能力、服務于創新型國家建設中的作用。因此，有必要積極研究和探索對基金項目的管理規律，對基金項目管理過程進行科學、有效的評價，從而不斷改進和創新基金項目管理過程，以適應基金項目的不斷發展，充分發揮自然科學基金在國家創新體系中的作用?；痦椖窟^程管理，就是充分發揮科學基金共同體的作用，運用先進的信息技術，通過對基金項目業務流程的跟蹤、監督，在建立較為科學、可行、規范的評價體系的基礎上，不斷創新和改進基金項目管理的每一個業務過程的績效，從而提高國家自然科學基金的績效，實現基金委的“卓越管理戰略”。
五、基金項目過程管理構建設想
1.建立基金項目業務過程的評估體系
過程管理的特點之一就是，通過不間斷地監控各業務過程的運行情況，進而實時評價和優化業務過程。對各業務過程進行信息采集是優化管理業務過程的基礎性工作，對各業務過程進行評估是優化業務過程的必然要求?；痦椖抗芾淼臉I務過程主要包括項目申請、項目評議(包括通訊評審與會議評審)、項目批準與實施、項目中期檢查與結題驗收、后期成果跟蹤。為了有效地評估基金管理各業務過程，需要采集基金管理業務過程的信息，建立各業務過程的績效目標和評估方法。需要采集的信息主要包括:
(1)“項目申請”業務過程采集的信息包括:項目指南、申請書內容、管理辦法、年度申請通告等。
(2)“項目評審”業務過程采集的信息包括:評審要求、通訊評審意見、通訊評審專家信息、會議評審意見、會議評審專家信息。
(3)“項目批準與實施”業務過程采集的信息包括:項目計劃書、調整計劃書、進展報告、項目信息變更等。
(4)“項目中期檢查、結題驗收”業務過程采集的信息包括:中期檢查意見、中期檢查專家、結題驗收意見、結題驗收專家信息、經費使用情況等。
(5)“后期成果跟蹤”業務過程采集的信息包括:延續研究的進展情況、后期發表的論文、專利、獎項等。2007年國務院頒布的《國家自然科學基金條例》中明確指出了國家自然科學基金的績效是:“提高國家自然科學基金使用效益，促進基礎研究，培養科學技術人才，增強自主創新能力”?；痦椖抗芾淼母鳂I務過程的績效目標是:
(1)“項目申請”業務過程的績效目標是:便于申請者獲得項目申請的有關信息和政策導向，鼓勵和引導申請者自由申請，勇于提出高風險性的研究項目。
(2)“項目評審”業務過程的的績效目標是:公開評審標準和程序，公正、公平、透明地遴選出風險性較強、創新性較強的研究項目。
(3)“項目批準與實施”業務過程的績效目標是:按照審批程序批準項目，及時啟動項目研究，組織協調并處理項目執行中需要協調、處理的問題。
(4)“項目中期檢查、結題驗收”業務過程的績效目標是:及時了解項目進展情況，監督、規范項目經費的使用，恰當評價項目進展情況，促進項目研究過程不斷改進，達到項目預期研究目標。
(5)“后期跟蹤管理”業務過程的績效目標是:了解項目的后續進展情況。由于基礎研究項目研究過程和研究成果的不確定性，因此對基金項目管理的業務過程的評價宜采取定性的評估方法，不適于定量的評估方法。建議由第三方定期對科學基金項目管理的業務過程，根據業務過程績效進行評估。
2.優化基金管理的業務過程
業務過程優化的目的是:根據組織的管理目標，管理層能夠有效地監督和控制各個業務過程，優化資源的分配，降低管理成本，提高投入產出比，達到最佳的管理目標。假定把整個基金項目管理整體看做是一個業務過程，筆者認為優化基金項目過程管理的標準是:(1)是否能將原始創新項目遴選出來;(2)是否凝聚和培養了基礎研究隊伍;(3)是否給專家更多專心進行科學研究的時間;(4)遴選項目過程是否公開、透明、民主;(5)業務過程是否便于公眾監督與檢查;(6)是否有利于自由的學術研究氣氛的營造;(7)是否符合國家的法律、法規和管理辦法;(8)是否有利于管理效率的提高;(9)是否充分利用了先進的信息技術、網絡技術。
3.完善基金項目管理的反饋系統
反饋就是由控制系統把信息輸送出去，將反饋的結果與預期目標進行比對后，對再次輸出的信息進行必要的調整，使其作用的結果接近理想的目標。過程管理的目的就是要不斷提升和改進項目績效。對基金項目是否進行了有效的管理，需要建立一個實時、準確、靈敏的反饋系統，及時了解各業務過程的運行情況，不斷分析研究實際管理過程中出現的各種因素，優化基金項目的管理過程。
4.完善基金項目的評價系統
國家自然科學基金績效由每一個基金項目所取得的進展和成果匯集而成，因此如何遴選出原創性的項目是整個業務過程的核心。筆者認為項目評價系統分3個部分:評價標準、評審專家和評審環境。為加強和改進科學技術評價工作，建立健全科學技術評價制度，規范科學技術評價活動，正確引導科學技術工作健康發展，2003年科學技術部頒布了《科學技術評價辦法》(試行)(以下簡稱《評價辦法》)?！对u價辦法》主要明確了評價目的、原則、分類方法、評價準則及監督機制。
審計質量是審計工作的生命。近年來，隨著信息技術的發展、數字化校園建設工程的推進，高校信息化管理水平不斷提升，各種管理信息系統得到應用和集成，導致審計對象數據化、審計線索模糊化、審計風險多樣化。因此，結合審計資源相對有限與審計需求不斷增加、審計任務日益繁重與審計質量相對偏低的現實，研究信息化環境下高校內部審計質量管理面臨的挑戰及相應的提升策略顯得十分必要和緊迫。
1高校內部審計質量管理現狀評價
審計質量有廣義（審計工作整體質量）和狹義（具體審計項目質量）之分，審計質量管理以滿足使用者需求和審計質量持續提高為核心，是一個涉及審計機構、審計人員、審計規章、審計方法、審計項目等諸多因素的持續的、動態的系統過程，高校內部審計也不例外。當前，高校內部審計質量管理的措施主要包括但不限于：（1）提高審計取證的精度，加強對審計實施方案、工作底稿、審計報告的復核；（2）加強內部審計人員的后續教育，增強其專業勝任能力；（3）修訂和完善內部審計規章制度，優化內部審計流程；（4）突破傳統財務收支審計的局限，不斷提高咨詢業務比例，探索內部控制審計、績效審計、管理審計的發展方向；（5）運用計算機輔助審計，降低審計成本，提高審計效率?？傮w而言，隨著重視程度的提高，內部審計項目質量和內審工作整體質量都呈現出提高趨勢，高校內部審計趨于同內部治理良性互動的方向發展，由監督導向逐步轉變為服務導向，在實踐中日益關注風險，體現出增值型內部審計理念。但是，實證調研結果表明各高校內部審計機構設置模式、內部審計工作管理模式、業務類型、人力資源狀況不同，內部審計依然存在傳統賬目基礎審計、事后審計所占比例過大，對學校經營風險、內部控制、管理績效關注不夠等問題，內管干部經濟責任審計結果運用不充分，管理層和教職工對內部審計的認識和理解存在偏差。就內部審計質量管理而言，存在的問題主要包括但不限于：（1）審計隊伍建設滯后，內審人員的培訓和后續教育缺乏針對性、層次性、實效性；（2）內部審計職能定位強調了監督性，而忽視了服務性、內向性以及控制職能、評價職能、咨詢職能；（3）缺乏內部審計文化建設和有效的審計溝通，難以增進被審計單位和人員對內部審計的認知和支持；（4）內部審計資源整合和審計結果運用受阻，獨立性得不到保障，降低了內審機構和內審人員的工作積極性；（5）內部審計信息化建設相對滯后，審計效率、審計信息資源共享未能實現實質性改進。
2信息化環境對高校內部審計質量管理的挑戰
2.1內部審計理念亟需轉變。CIIA將內部審計定義為組織內部的一種獨立客觀的監督和評價活動，它通過審查和評價經營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現。國家審計“免疫系統論”為高校內部審計發展提供了科學依據。然而，高校內部審計因缺乏完備的委托-關系這一基本前提而出現認知和定位的偏差，內向型的評價、控制、咨詢活動所占比例偏低，工作理念尚未上升到幫助學校提高決策水平、改善經營管理狀況、實現教學、科研和服務社會既定目標的高度。信息化環境下，高校內部治理結構、內部控制方式發生變化，經營管理活動潛在風險增加，亟需內審機構和內審人員以風險為導向，以增加學校價值為目標，堅持事前、事中、事后相結合原則，有效參與內部治理。
2.2傳統審計領域和方法受到沖擊。已有實證研究結果表明：高校內部審計業務中賬目基礎審計、制度基礎審計、風險導向審計所占比例依次遞減，并且傳統的監督性業務依然占據主導地位。信息化環境下，需要將管理信息系統作為審計對象，需要運用審計抽樣軟件、接口軟件、分析軟件進行樣本抽取、數據獲取、配比分析，需要分析和評價學校內部各項經濟管理活動基于信息技術手段而面臨的潛在風險，這些都將嚴重沖擊傳統審計領域和審計方法。與此同時，現有內部審計人員數量不足以及專業勝任能力欠缺，使得代表內部審計發展方向的內部控制審計、風險管理審計、效益審計以及咨詢、評價業務受到阻礙，運用計算機輔助審計和現代審計方法提高審計效率的必要性進一步凸顯。
2.3內部審計風險加劇。信息化環境在給高校內部審計帶來便利的同時，也在無形中加劇了內部審計風險。一方面，數據生成、存儲、傳遞方式變化造成審計線索隱蔽化、審計取證動態化，信息系統本身成為審計對象增加了審計難度，內審人員依靠原有的知識和技能無法勝任信息化環境下的審計工作；另一方面內審人員將在短時間內面對財務、業務、管理方面的復雜信息并進行審查、評價，博弈難度和失察的可能性加大。此外，雖然運用審計軟件采集、計算、分析數據具有速度快、精度高等優勢，但審前數據分析不充分，原始憑證、賬簿、報表人工審核不足，審計軟件跟蹤程序設置滯后，都將加劇審計檢查風險。
2.4內部審計管理手段和效率面臨升級?？萍歼M步和信息化進程的加快，推動了高校管理體制及內控制度的變革,在對財務管理、教學科研管理、招標采購等產生較大影響的同時，也對高校內部審計參與學校治理、提升自身管理手段和效率提出升級要求，內審人員在審計實踐中，不能僅局限于對各個功能要素進行孤立的審計，還要對各個要素之間的關聯活動和相互作用的效果進行審計，要充分利用信息化手段，從總體上對審計目標進行動態、系統的審計評價。當前，高校內部審計面臨審計資源有限與審計需求增加、審計任務繁重與審計質量偏低并存的矛盾，整合內部審計資源、提高審計效率、實現審計管理手段的現代化成為信息化條件下的必然選擇。
3信息化環境下提升高校內部審計質量的策略取向
3.1轉變內審理念，更新內審人員知識結構。要堅持全面質量管理的原則，立足于信息化環境對內部審計質量的升級要求，通過部門會議、個別交流等形式，統一認識，實現內部審計功能定位由外向監督到內向服務的轉變，樹立增值型內部審計理念，切實通過防范風險、查處問題、完善治理的相互作用體現內部審計“免疫系統”功能；要突出層次性、針對性、系統性，增強內審人員后續教育培訓效果，避免培訓流于形式，使內審人員及時更新已有財務管理、會計、審計專業知識，不斷豐富經濟統計、工程建筑、計算機、法律、管理知識；要制定針對性和可操作性強的方案，提升準確應用審計標準、正確識別控制薄弱點和審計重點、保持合理職業審慎、進行有效審計溝通等方面的專業勝任能力。
3.2拓展審計領域，創新審計方式方法。高校內部審計需要通過積極拓展審計領域、不斷創新審計方式方法，進而提供高質量審計產品后，才能實現“以為立位”，提升其權威性并發揮“免疫系統”功能。隨著信息生成速度加快、信息容量加大，內審人員要把握信息化環境下內部審計發展方向，將信息系統納入審計對象，及時了解和評價學校管理信息系統的結構、流程以及內部控制措施。要強調信息接收、處理的及時性、有效性，加大非現場審計，實施“參與式”審計。要區別對待系統開發、應用程序、數據文件三類審計業務，探索程序追蹤法、平行模擬法、受控處理法、數據檢測法、嵌入審計程序法等方法的具體運用和創新。
3.3強化風險意識，控制內部審計風險。學校管理者和教職工對審計工作期望和要求越來越高，內審人員的責任和風險也越來越大。鑒于信息化環境下高校內部審計所面臨的固有風險、控制風險、檢查風險加劇，應強化內審人員的風險意識，使其充分認識審計風險所具有的普遍性和客觀性特點。要堅持廉潔從審，總結經驗，增進內部溝通協作，通過審計數據之間的相互比對增加發現審計線索的可能性。要建立健全風險管理模式，實現審前風險預測和評估、過程控制、分析和修正審計結果的有機結合。要確定合理的審計抽樣范圍，提高審計取證精度，嚴格進行審計質量檢查，準確評價和定性審計發現。
3.4推進信息化建設，構建內部審計管理信息系統。信息化環境要求運用信息化技術手段實施和管理內部審計工作。推進高校內部審計信息化建設，要充分發揮計算機輔助審計優勢，運用計算機審計技術對被審計單位有關計算機信息系統所存儲和處理的數據進行審計，提高審計效率，節約審計資源，加大審計檢查覆蓋范圍。要主動適應學校事業發展、內部控制改善、內審轉型升級的要求和信息化硬件基礎、軟件基礎、人力資源狀況，不斷豐富內部審計法規庫、案例庫、專家庫、數據庫、中介機構庫信息資料，逐步構建網絡化管理體系，充實審計項目管理系統、審計資源管理系統、審計業務管理系統和審計信息化保障系統，實現標準作業、便捷操作、過程可控、資源共享等目標。
作者:夏午寧 陳麗 單位:南京曉莊學院紀監審辦公室
參考文獻:
目前，企業的財務管理環境面臨著發展的機遇和挑戰：在全球實現一體化、信息化的的背景下，財務管理工作也要逐步實現信息化，這體現為，財務管理信息化、網絡化；財務聯系電子化；財務通訊科技化；管理人員專業化等多個方面。同時，對于許多企業而言，管理手段不斷豐富，無形資產的比重逐漸上升，在這樣的背景下，更新財務管理理念，引進新式財務管理模式，是十分重要的。
對于筆者所在的公司，企業的發展進入了國際化和現代化的新階段。作為大型集團企業下屬的地區公司，在籌融資及投資功能被上收的情況下，作為生產中心，財務管理的核心內容似乎只剩下了成本控制管理。以ERP作業鏈為基礎的企業業務運作模式在一定程度上整合了企業財務管理各個環節，有力支持了企業財務核算和管理。
一、EPR 系統概述
（一）EPR 系統簡介
所謂ERP（Enterprise Resource Planning）系統，是指企業在資源管理過程中對資源分配使用的各個環節進行系統化安排，從而達到資產使用效率最高的結果。EPR系統的主要運行職能是對企業財務管理中的每一個環節進行重新的安排、規劃和優化，從而使得財務管理人員能夠清楚地認識到公司資產的真實實時價值，為公司決策提供基本信息。。
（二）ERP 系統特點
EPR系統整合了公司內部的財務信息，從而使財務管理人員和決策人員能夠清楚地獲悉公司內部的基本資產狀況。EPR系統的作用首先是統一信息，由于其運行模式具有高度標準化，運行內容有統一標準，因此EPR系統特點之一是統一性和高效性。
同時，ERP系統的信息獲取和更新是實時的。這意味著，管理系統能夠獲取最新的生產經營狀態。因此，EPR系統整合各個部門的財務信息，有助于系統信息整合后及時更新總體數據，EPR系統具有高度及時性。
（三）EPR 系統在財務管理中的意義
從EPR的定位中我們就可以看出，EPR的核心內容是價值鏈與業務鏈的融合管理。因為，在公司中對財務資產的管理一直是財務部門的分內職責，而財務數據又基本上來源于業務部門的生產經營行為。因此通過組織實施ERP系統，將業務部門操作與財務價值核算實時的連接起來，對于提高企業財務管理效率有很大幫助。我認為，EPR系統在財務管理中的意義如下：
1、EPR系統整合財務信息
在傳統的信息收集模式和財務管理模式下，財務信息是十分不統一的，各個部門各自為戰。信息難以及時傳遞，各部門對公司整體運營狀況難以做出有效評估和調整。這極大地限制了公司決策的科學性和各個部門能動性的發揮。在EPR系統下，通過各業務模塊的融合，上述問題將迎刃而解。例如：生產計劃部門通過生產模塊下達生產計劃、根據生產經營計劃各業務部門會產生其各自的物料或服務需求計劃。這些需求計劃，在企業的采購模塊里又會生成采購計劃，相應的后續采購、驗收、掛賬付款等事項在系統中相應完成。采購的物料和服務，又會根據需求計劃和生產計劃分配到各自的成本中去，經過系統設定的成本核算模式，相應的成本將會實時計算出來。EPR的運用使每個部門擺脫其各自為戰的尷尬局面，解決了財務部門難以掌握整體信息的困境以及各個子核算系統相互分離的問題，解決了內部財務信息傳輸和整合的問題。在EPR系統下，上述所以信息都會被整合核算成為一個整體。大大減少了財務信息失誤的可能性，信息高度整合，企業財務管理的效率大大提高。
2、提高財務管理的效率
企業在整個生產經營過程中，需要對自身的財務狀況、運營能力、生產能力、市場環境等方面與進行一系列評估，并在此基礎上做出決策。在傳統財務管理模式下，據以評估的信息是相互分離的，并且在不同的部門中進行管理，如：銷售部門只關心銷售數據、生產部門只關心成本數據、采購部門只關心采購數據，很多重大決策缺乏過硬的數據支持。在EPR系統下，上述信息得到了高度整合。舉例而言，在原料供應的需求中，其要受到受到市場環境、和庫存狀況等因素的影響，在EPR系統下，上述信息得到整合，企業可以根據生產狀況、庫存狀況等決定采購與否以及采購數量，這一財務管理決策效率得到了大幅度提高。EPR 系統協調各個部門信息，從而使系統自身產生價值，形成產品和信息的一致性，實現資金流動、實物流動、信息流動的高度統一，加強了財務管理的一致性。提高財務管理的效率。
3、EPR系統的安全性和及時性
EPR系統是一個現代企業中資源管理的科學分析體系，從而使企業的財務信息資源能夠準確快速地提供，減少決策失誤.EPR系統有效實現了對財務管理的信息整合，使得各個部門的信息能夠及時得到匯總，實現數據的動態化管理。同時，EPR系統強調對數據的統一管理。系統論認為，數據的統一整合和系統分析，能夠有效減少每一個環節在最終信息獲得和決策中所占的比重，從而有效避免人工失誤，保證系統的安全。
然而，需要企業注意的是，EPR系統的安全性是相對的。在計算機和互聯網高度發達的今天，網絡黑客無所不在，一些國際化大公司也存在不少被黑客攻擊造成重大損失的案例。企業應該提高警惕，加強網絡和信息系統的安全。
二、EPR系統的應用
本文以筆者所在公司ERP系統為例說明，如何在財務管理中實現EPR系統的應用。
（一）數據采集系統的應用
ERP管理系統所采集的數據并以此建成的數據庫主要包括總帳會計模塊、物資采購模塊、生產計劃模塊、項目管理模塊等等，涵蓋公司和具體業務流程，由此可見，完整的數據采集系統對EPR系統而言必不可少。
（二）ERP系統與會計核算系統融合
ERP系統作為整合公司業務的系統，其并不是專業的會計核算軟件。其產生的原始數據信息，需加工處理成財務信息。為此，公司采取了ERP系統與財務核算系統融合的方式，將ERP原始業務信息，通過對照表等方式，轉化成財務數據。這樣，每當業務部門有業務發生，產生了實時的實物流，相應的就會產生實時的會計信息，為企業加強成本控制，實施財務管理提供了有力支持。
（三）網路系統更新
EPR系統強調數據整合，因此在應用中企業應當建立完善的內部網絡和數據系統，為分公司和子公司建立并并入公司主干網絡之中。與此同時，網絡及硬件的建設也為系統安全提供保障。
（四）操作系統統一化
EPR系統的數據格式應當統一，才能實現數據共享。在許多企業中，其信息設備尚存在多個操作系統并用的情況，這會導致信息處理的混亂。因此，在應用EPR系統時，企業必須統一操作系統。為此，公司在集團總部層面上控制編碼標準化是較好的方法。
（五）財務制度的統一化管理
EPR系統中要求業務流程，編碼等高度一致。而在現實操作中，許多企業的各個部門采用不同的標識方法和標識技術，造成企業內部存在人為的信息障礙，這對于企業長期發展十分不利。鑒于此，企業應當以總部EPR系統為模版，要求各個部門必須按照EPR系統的要求整理財務報表，整合財務數據。企業應當建立內部統一的會計制度、核算辦法、標準編碼、業務流程和應用系統，才能實現財務管理的統一化。
另外，為適應ERP系統實時，相關業務流程會有所改變，因此切合業務流程的改變，相關的制度也應重新修訂。
（六）EPR系統人員更新
EPR系統使得財務管理的處理在網絡和計算機設備上完成，這就要求各業務部門操作人員需要提高認識，明確自己的操作在整個企業業務鏈條中的位置，并且明白每個操作所產生的財務后果。同時，傳統許多由財務人員掌控和操作的程序已經被EPR系統自身所取代，這需要財務管理人員認真調整心態，及時更新知識，并將財務監督前移到業務部門崗位上去。
三、 結束語
EPR系統，作為財務管理的核心系統，是現代化企業進行管理的核心。因此，企業應當重視EPR系統的發展，高效應用EPR系統，使其真正能為企業健康高效發展發揮作用。
一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
（一）、項目的概念
項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力?！?德國國家標準DIN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。（具有預定目標，具體的時間、財務人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>
（二）、項目的特征
項目有一個明確界定的目標——一個期望的結果或產品。一個項目的目標通常依照工作范圍、進度計劃和成本來定義。例如，一個項目的目標可能是在10個月內把一種滿足預選規定的性能規格的新炊具，按50萬美元的預算推銷給予市場，而且期望工作范圍能夠高質量地完成，使客戶滿意。
項目的執行要通過完成一系列相互關聯的任務，也就是許多不重復的任務以一定的順序完成，以便達到項目目標。
項目需運用各種資源來執行任務，資源可能包括不同的人力組織、設備、原材料和工具。例如，一次婚禮就是一個可能包括籌備人、鮮花商、大型高級轎車和接待大廳等資源的項目。
項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個開始時間和目標必須實現的到期日。例如，整修一所小學可能必須在6月20日至8月20日的時間內完成。
項目可能是獨一無二的、一次性的努力。某些項目，如設計和修建空間站，就是獨一無二的，因為以前從未試過。另外一些項目，例如開發一種新產品、建一幢房、籌劃一次婚禮，則因其特定的需求而成為獨一無二的，例如，一場婚禮可能是一個簡單而隨便的場合，讓許多朋友來教堂而已，或許它也可能是一次為王子籌劃的場面富麗的活動。
每個項目都有客戶?？蛻羰翘峁┍匾馁Y金，以達成目標的實體，它可能是一個人，或一個組織，或由兩個或更多的人構成的一個團隊，或是許多個組織。當一個承約商為一對夫婦建一幢定做的房子時，這對夫婦就是資助這一項目的客戶。當一個公司從政府那兒獲得資金開發一種處理放射性原料的自動化設備時，客戶就是政府機構，當某個公司提供獎金給一組雇員，來升級公司的管理信息系統，客戶這個詞將具有一個更廣泛的涵義，不僅包括目標資助人（公司管理層），而且包括其他利害關系方，例如，將成為信息系統最終用戶的人們。管理項目的人員和項目團隊必須成功地完成項目目標，以使客戶滿意。
最后，項目還有一定的不確定性。一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃。用文件記錄這些假定是很重要的，因為它們將影響項目預算、進度計劃和工作范圍的發展。項目以一套獨特的任務、任務所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假定條件，并以資源的相關成本估計為基礎。這種假定和預算的組合產生了一定程度的不確定性，影響項目目標的成功實現。例如項目可能到預定日期會實現，但是最終成本可能會由于最初低估了某些資源的成本，而高于預計成本。在項目進行之中，一些假定將會被精煉掉或被實際資料所取代，例如，一量公司年度報告的要領設計被定型，全面的細節設計和打印所需要的時間和精力將會被更完善地予以估計。
（三）、我國工程項目管理發展的特點
作為現代管理科學的重要分支學科“工程項目管理”，1982年引進到我國，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣，至今已經10多年了。在各級政府、建設主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，形成了我國工程項目管理的四大特點：
1、工程項目管理與工程建設管理方式改革相結合。工程項目管理是一種新的工程建設管理方式，這種管理方式與工程建設的目的相一致，是以工程項目為出發點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設的生產力。
2、工程項目管理與我國建筑市場的建設與發展相結合。我國建筑市場的建設與發展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯系在一起的，并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容：項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。
3、已經初步形成了我國的工程項目管理“三個一”，即一門工程項目管理學科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續發展工程項目管理的堅實基礎。
4、我國工程項目管理學術活動活躍。在大學里已經將“建筑管理工程專業”更名為“工程管理專業”，說明這個專業的培養目標就是造就項目管理人才。在繼續教育方面，工程項目管理的教材有：全國施工企業項目經理培訓教材、全國工程建設監理工程師培訓教材、全國工商管理建筑業培訓《工程項目管理》教材等等。已進行工程項目管理知識學習的達一百多萬人（含學習工程建設監理知識者）。全國從事項目管理研究的學術團體有“中國優選法、統籌法與經濟數學研究會項目管理學會”、“中國建筑業協會工程項目管理委員會”、“中國建筑學會建筑統籌管理分會”等。從事工程項目管理學術研究的專家、教授是一支很大的隊伍。每年發表的工程項目管理研究學術論文、科研成果都很多。另外，我國與香港、臺灣和國外工程界關于工程項目管理的學術交流活動也很頻繁。與國際慣例接軌的、以工程項目管理為主要業務內容的“注冊建造師”制度，正在醞釀建立。
（三）、項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。
項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、WBS工作結構分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發展出來的，適應于分包體系的環境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
（四）、我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：
1、復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
轉貼于 二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）、建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。 （二）、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）、國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
轉貼于 三、分承包管理模式的探討
（一）、發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1、公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2、項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。
3、公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
（二）、組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關系，無論是在企業級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的?？偘虄炔炕蚴欠职虄炔縿t是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”關系?；谶@種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示 矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。 由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。有一種觀點認為，企業內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
（1）、總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容?？們r合同分以下幾種：
a、總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目。承包商將承擔大量的風險，為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式應用較多。業主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風險轉移到分包方身上。
b、總價調價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調整的合同方式。
（2）、單價合同
a、估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規定只有相差超過一定數量時，方才按實支付的。
b、純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同
c、單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
（3）、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
a、成本加固定酬金合同這是根據雙方協議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。
b、成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數，按協議比例提取酬金的合同。
c、成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發包方制定若干目標（如成本目標、質量目標、工期目標），若承包商實現目標，則按規定支付獎金報酬的合同。
d、最大成本加費用合同即雙方協議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規定，當實際費用超過合同規定后，多余部分由承包商自理；當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發包方與承包方分享。
e、成本加提成合同即發包方支付給承包方實際成本后，將發包方因本項目產生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創造性的使用。
2、合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標）―合同談判―形成合同文件
（1）、分包計劃由總包商?？偘虘趯I主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃的好處是，一、可將項目的工作進行細化管理，二、可便于送業主審核和協調指定分包，三、能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。
（2）、確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確?？偘c分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時，可以用否定語言規定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據。
（3）、詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：
a、報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。
b、技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質，施工設備、相關經驗等方面。
c、財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。
d、信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。
（3）、合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：
a、合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。
b、變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。
c、甲乙方責任和義務
d、違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
e、支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。
f、風險和保險
g、爭端和仲裁
（4）、形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3、合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：
（1）、不斷明確和深化合同范圍合同開始執行后，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規定形成挑戰，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用、和主動協調分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現：
a、實施計劃 以總包商按合同規定要求分包商執行進度計劃；
b、檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；
c、質量控制 監控分包商工程質量和服務是否滿足合同規定；
d、變更控制 因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執行的第一首要任務，就是監督分包商履行合同義務。
（2）、驗收交接和缺陷修補
a、合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。
b、缺陷修補對缺陷應規定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
（3）、合同變更項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整?？偘皆谙薅〞r間內，一般14天，予以回復，否則視為默認。
（4）、合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執行，可規定將變更的工作量計如進度款內支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。
（5）、風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質量逐漸下降，為總包埋下質量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責任向總包推卸，文明施工依賴總包協調。必須在合同之初，明確合理分擔風險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風險管理的節余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風險，其風險可能來自于業主、監理、分包商、政府、自然環境等，對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。
（6）、索賠、爭端、仲裁
a、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發生索賠事件28天內要發出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力，如未能在28天內發出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。如遇連續的事件，應及時的在索賠事件發生時，發出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準，分包商有權得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關規定的違約行為，將影響索賠結果。
b、爭端一般來說，合同雙方必然會發生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。爭端發生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。
c、仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。 以上關于合同執行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。
4、合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。合同文件因為涉及財務信息，故應以財務方面的合同文件為主體，其次輔以技術的、質量的、進度的進行完善。項目應建立專門的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關文件，又與總包了解信息不平等，故經常使分包商自己的合法權益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
（四）、分包生產過程管理分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
1、質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。
（1）、確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
（2）、柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。 ①、顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②、領導推動：總包商是合同規定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監督推動分包商的生產行為，并使其持續改進，實現目標； ③、全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局； ④、系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤、過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥、持續不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環境，漸進明細，要求必須持續不斷的改進，才能在不確定的環境中保持有序和計劃； ⑦、基于事實的決策：實事求是； ⑧、供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
2、進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
（1）、制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務必要仔細計劃，符合實際。
（2）、整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
（3）、動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉试S分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
3、安全文明施工根據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
（1）、明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
（2）、注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；
（3）、作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。
4、總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰：
（1）、對分包商的激勵： ①、在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。 ②、采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動?！?另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。 ③、任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環境里要好。這也說明，我們經?？梢钥吹?，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態度，會比較好一點。
（2）、團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①、團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。②、增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。③、授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
（五）、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳
（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
（2）、施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
（六）、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
