時間：2023-03-17 18:13:30
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（一）實行全面預算管理?！叭骖A算”就是對企業的一切經營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，超市總部會同有關部門和門店對下一年的企業目標進行研究，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。我們對財務預算實行“權限管理和重要項目報告制度”相結合的管理方法。“權限管理”就是在全面預算基礎上對投資項目、費用開支、物品購置等設置審批管理權限。如投資項目由發展部負責管理，廣告費、業務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權限管理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現?！爸匾椖繄蟾嬷贫取敝饕m用于各連鎖門店，報告的內容是費用開支，報告的目的在于控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規定凡在預算外的開支一律報總部審批；預算內凡屬于總部監控的費用如廣告費、修理費等，根據公司費用管理辦法上報，并經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門店監控項目的開支情況，而且有利于門店加強管理意識。
財務預算在執行過程中，要突出預算的剛性，管理的重點要落實過程控制。財務部門要及時掌握經濟運行動態，發現情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由于預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。
（二）積極參與投資決策。
1、參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業務和財務考慮問題的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調研結果基礎上，由發展部和財務部各自測編一套可行性分析報告，然后經有關部門論證，決定項目可行性，再按集團規定程序上報、審批。從實踐看，這樣做確實提高了項目投資的成功率，降低了投資風險。
2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業性較強的工作，作為建設單位的超市總部在這方面往往缺乏經驗，為保證招投標內容的客觀、公正、合理，維護各方經濟利益，可請富有專業知識和實踐經驗的社會中介機構參與。同時加強合同管理，防止合同與標書不一致的現象出現。
3、實行工程監理制和竣工項目的審價制。工程監理是代表建設單位對工程全過程的動態管理，它維護的是建設單位利益，所以通過監理不僅可以有效地對工程質量和施工進度進行監管，保證工程按時保質完成，而且可以控制成本。對竣工項目實行審價制也是完善工程項目管理的一項有效工作，過去施工單位工程決算高冒問題十分突出，大型工程項目竣工后又不審價，導致企業資產流失?，F雖然大部分企業實行了工程竣工審價制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現象，但仍未根本制止。所以企業對竣工項目仍有必要委托中介機構進行工程審價。財務在付工程款時須根據工程進度控制付款，嚴禁超預算付款。
（三）加強結算資金管理。加強資金管理是財務管理的中心環節。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務應根據這些特點，科學合理調度和運用資金，為企業創造效益。
1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，超市總部投資金管理中心，承擔資金使用、調度和管理職能。獨立核算超市原則上開設兩個帳戶：一個是基本帳戶，用于預算內的日常開支，資金由資金管理中心劃撥；另一個結算戶用于日常開支以外的各項資金收付，如銷貨款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網上銀行實時監控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經營資金直接入總部指定帳戶。
2、進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業信用等結算方式，節約利息支出?，F在我們通過與銀行合作，承諾凡有“好美家”開具的商業承兌匯票，客戶需要貼現時，銀行保證予以滿足。從而對進一步提高資金使用效率起到積極作用。
3、進行資金運作，廣開企業財源。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。超市銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，企業從上次付款結束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖超市發展到一定規模時，可短期運作的資金量會相應增加，可以協定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作，增加企業效益。
（四）加強存貨控制。加強庫存管理有利于企業進一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉快、流量大、品種多和規格齊的特點；在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點，企業要在以下幾個環節加強對商品的管理。
1、進貨環節。首先，總部要建立統一的商品目錄，不論是門店自行采購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內的，這樣做的優點有利于加強對商品的質量和價格進行統一管理?？偛繉ι唐纺夸洸欢ㄆ谶M行完善，堅持優勝劣汰，凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優勢和質量有保證的商品。其次，要建立和完善計算機信息管理系統，通過計算機對每種商品的單品進行系統的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統；財務在進貨環節主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息數據庫進行核對，以防供應商價格高開、折扣少算等情況。
2、儲存環節。財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析，并將結果反饋給進貨部門，修正計算機進貨決策系統的參數，不斷完善庫存結構。同時，由于超市銷售形式是開架自選，應加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存管理和有效防止商場商品失竊，降低商品損失率。
3、退貨環節。企業退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質量、款式、價格等因素是進貨退出的主要原因；進貨退出的管理是退貨款的結算，特別是買斷經營商品，業務與財務信息傳遞必須及時正確，防止發生壞帳。某些超市如經營裝滿建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服務內容，對于銷貨退回的重點管理是把好商品質量關，防止已損、變質商品回流入庫。
（五）健全內部控制制度。建材超市各門店業態相同，操作流程統一，管理要求一致，這就便于企業標準化管理。實行標準化管理，首先是建立和健全企業規章制度，重點側重兩個方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規定操作流程程序，明確審批權限。在制定崗位職責和操作流程時，必須充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善企業監督機制，對企業各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查，要制定相應的考核辦法，獎懲要與個人工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。
二、建立計算機分析和管理系統
（一）實行會計電算化聯網管理。目前的超市不再是孤立的、單一的賣場，而是一種以集約、連續、跨地域經營為特色的賣場。總部對各門店聯網后，可以通過遠程查詢功能，進行即時監控。監控的內容根據需要可以是財務會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監控中發現問題及時提出改進意見，從而提高管理效率，增強了會計管理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了統一的帳務系統和核算模式，為企業實現全國連鎖在財務管理上提供了技術保障。
（二）建立財務信息互換中心（財務MIS系統）。對財務部內部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務MIS系統，很有必要。在這個MIS系統中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯NetMeeting，召開財務例會，這對于解決連鎖企業內部往來業務的核銷，解決相互之間的帳務問題很有幫助。
對外而言，這樣的一個MIS系統，擁有對外的接口，通過權限的控制，讓企業的領導者或其他部門從中了解他們感興趣的報表和數字，以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策，同時將他們的要求和態度反饋到財務部，讓財務部能迅速提供資料或做出財務處理。
（三）建立財務資金電子審核系統。由于連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時，由于門店離總部太遠或總部有權簽字者外出，影響審批的工作效率，同時也不利于總部財務的資金預算安排。利用電子審核系統則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統進行審批，電子簽名、審批通過后的“單證”流向財務部，財務部再根據“單證”上的期望付款日安排資金統一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務的資金安排和資金的預算管理。
二、連鎖經營的籌資渠道
連鎖企業的經營方式是通過高速擴張，擴大市場占有率，以規模化的優勢來獲取差額利潤，如何先于競爭對手搶占市場、滲透市場是成功的關鍵。因此連鎖企業一般采用成長型戰略，通過網點拓展來開拓市場、滲透市場，有時也可能會同時經營兩個不同的品牌，利用品牌互補優勢，拓寬不同的業務渠道。大規模的網點拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業財務戰略應采用與成長型戰略相匹配的擴張型戰略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網點所需的前期投入資金。企業的籌資渠道可分為內部籌資和外部籌資。
（一）內部籌資渠道
內部籌資的主要來源為企業的內部留存利潤，即企業分配給股東紅利后的剩余利潤。企業甚至可采用零股利戰略，將所有的剩余盈余都投資回本企業，但是對處于快速擴張期的企業而言，單單依靠內部籌資是遠遠不夠的，還需要其他途徑的資金來源。
（二）外部籌資渠道
外部籌資可分為權益性籌資和債務性籌資兩類。權益性籌資是指通過發行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業需要大量資金投入時，采用權益性籌資無需按期還本付息，只需在企業盈利時支付股東股利即可，因此籌資的財務風險小，但容易引起企業控制權的變更，且籌資成本較高。債務性籌資構成負債，企業需按期還本付息，如銀行借款、發行的債權，此外還包括各類營運負債的資金來源，如應付賬款、預收賬款。債務籌資與權益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優勢。但是受需按期還本付息的影響，使得企業的財務風險高于權益性籌資，且過高的資產債務率會影響企業日后的籌資能力。企業在選擇籌資渠道時，需與企業的戰略目標相匹配。應根據內外部環境的現狀與發展趨勢，編制資金預算，綜合資本結構及可持續增長性，優化籌資風險和籌資成本，在滿足企業發展的同時，確保股東利益最大化。在留存收益和權益性籌資既定的情況下，對于連鎖經營企業而言，如其需要籌集更多的運營資金，則多以高負債經營為主，資金來源在很大程度上依托于負債率的高低。連鎖經營企業多為輕資產企業，各連鎖網點的店鋪都以租賃方式取得，因此無法通過抵押貸款方式來獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營運負債來獲取營運現金流。營運負債的主要來源為各類應付賬款（主要為尚未支付的供應商貨款）和預收款項（消費者預存的卡券類收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業其存貨周轉速度相對較快，一般為1個月左右，而其與食材供應商約定的付款期通常為3個月，這樣的運作方式能使企業通過營運負債的方式獲取一定資金且相對穩定，并隨著企業規模的不斷擴張而增長。假設企業月營業總收入為2000萬，食材成本占營業收入的25%，則通過營運負債的方式，可以從供應商處獲得1500萬（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門店的前期投入資金約為180萬，月營業額約為30萬，則1500萬的資金可用來拓展8家門店。這8家新增門店又能為企業增加180萬（30*25%*8*3=180）的營運負債。再加上企業通過留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門店數量，提高市場占有率。隨著規?；б婧推放菩漠a生，企業總營業額和單點營業額都將逐步增長，隨之也將帶動從供應商處獲取的營運負債資金的滾動增長。
三、連鎖經營的資金風險
連鎖經營企業的資金風險來自于經營和管理兩方面。
（一）企業日常經營產生的資金風險
從經營風險來看，由于連鎖經營企業負債率較高，且大多來自于尚未支付的供應商貨款和消費者的預存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進行新網店的開拓，以滿足高速擴張、提高市場占有率的需要。這樣的資金運作方式就使得經濟環境的變化對連鎖經營企業的資金鏈起著重大的影響。連鎖經營企業多以服務業為主，一旦經濟環境不景氣，消費者的消費支出隨機就會減少，這就對連鎖經營企業的營運現金流入和盈利能力帶來嚴峻的挑戰。一旦企業的主營收入呈現出遞減狀態，其必須面臨以目前產生的較少的營運現金流入來支付已到付款期的供應商貨款，這樣企業之前維護的平衡狀態將被打破，營運負債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設食材成本占營業收入的25%，企業每月的營業總收入均為2000萬，其每月用500萬營運現金流入來支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬。如果企業的營業總收入突然下降至1800萬，則其仍需支付到期的食材貨款500萬，此時剩余的營運現金流則降為1300萬。消費者的預存卡券收入面臨同樣的問題，大量的預收款項實際上是對未來銷售收入現金流的透支。當經濟大環境不景氣時，除本期的預收卡券收入將相對減少之外，消費者如果使用前期購買的卡券消費，對本期而言非但沒有資金流入，反倒還要承擔相應的資金流出，這就加劇了企業本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業快速擴張的經營手段，使得企業將留存收益和結余資金都用于新增網點的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養成期，在開業半年后產生正現金流（EBI-TA>0），并在三年內收回投資。因此，如果企業未能敏銳察覺到經濟環境的惡化而及時調整網點拓展計劃的話，高負債率和較少的流動資金必將導致連鎖企業資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營收入的減少影響企業資金支出的固浮比，降低企業的盈利能力；供應商也可能受經濟環境的影響，因自身經營狀況的變化，要求企業縮短付款周期，這些均是企業在經營時可能面對的資金風險。
（二）企業內部管理產生的資金風險
從資金管理風險來看，首先連鎖經營企業網點眾多，又大多分散在各地，所屬門店會在各地銀行開戶，造成資金散亂、沉淀等現象，降低了流動資金的使用效率。其次，零售企業的收入以現金交易居多，如果沒有完善的內部制約監督機制來監控各地的資金情況，就會給企業帶來最直接的經濟損失。最后，分散經營主要是看重單個網點的營運能力，一旦網點與總部的資金管理信息不對稱、不及時，就會誤導企業決策層的判斷，導致決策層做出錯誤的經營決策和資金方案。
四、降低資金風險的途徑
連鎖經營企業降低資金風險的途徑，主要是通過防范經營風險和管理風險兩方面。
（一）防范因企業日常經營產生的資金風險
企業在日常經營中，應對市場環境有敏銳的嗅覺，及時察覺經濟周期的變化，制定與之相匹配的經營決策和資金運作方案。根據企業的營收狀況和盈利能力，結合企業的籌資能力和負債能力，合理安排新增網點的外拓進度，并依此編制資金計劃。且對實際執行情況進行時時跟蹤和定期反饋，以便企業決策層在瞬息萬變的市場環境中，能及時獲悉企業資金運作情況的第一手信息，對企業的資金計劃和網點外拓計劃，迅速做出相應的調整，以保障企業資金鏈的安全。
連說企業管理難度相對較大，形成了管理階級多的組織機構，在對連鎖企業來說存在大量的閑置資金，這些資金相對比較分散；同時又在銀行貸如大量的資金，這也就存在了閑置資金高、貸款高的想象，也就很多時候也就導致資金的利用效率比較低，對于連鎖企業的財務費用和成本的增加，也就影響了連鎖企業的發展。由于長時間的控制，對于每一連鎖企業的資金的發展進行全力的配置，也就可以高校的利用企業資金，提高企業資金的利用效率。在對公司資金的運用中要有詳細的記錄，保證資金的去向準確。對于企業內部人員的控制，我們要進行全面的管理，保證公司的真實的資金的情況，在會計核算中能夠正確的反映出來，賬物不符對資金管理有章無序，導致資金管理嚴重不足。對于一些管理不到位的資金運用項目，也要長期對企業資金進行監督。確保資金的是有效益。對于連鎖企業要保證企業的正常的發展，對待這些問題沒有響應的制約制度，導致項目部的資金使用失控，單獨依靠傳統的財務會計手段，總公司無法得到資金流動的全部動態，也就給連鎖企業帶來了巨大的資金和經營風險。
2.缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析
在對連鎖企業進行資金計算的時候，缺少統一的資金計劃和調度控制，沒有良好的將銀行信息和企業信息進行對接，在資金信息傳遞的過程出現問題，在集團管理者拿到資金使用報表也就不能進行相應的核對，失去了財務管理原有的作用。在對會計和資金運營情況進行核對的時候，也不能完全一致，在對財務會計、資金計算、投資和融資等資金信息集中不起來，連鎖企業管理者也就很難有效的進行監管，也就不能提供有效的決策，在對資金缺少預算，事前缺少控制，在對項目施工中資金的審計監督都是沒有嚴格執行，導致財務風險增大。
3.內部交易形成內部三角債，匯兌費用加大
在對連鎖企業管理中，企業內部存在大量的內部交易，在沒有進行良好的結算和內部結算系統，也就形成了集團內部相互拖欠的三角債，導致企業無法正常的運轉，同時大量的內部交易使得銀行處理中形成了高額的匯匯兌費用，形成了大量的資金浪費，導致連鎖企業在對資金使用效率降低。
二、連鎖企業經營管理現狀
1.經營管理的組織形式與功能單一
對于資金管理中多地方都存在嚴重的拖欠現象，沒有較為有效的處罰制度，還有一些項目施工部門在對資金管理工程中挪用閑置的資金，導致大量的資金沒有得到有效的使用，這也就很大程度的傷害了連鎖企業的共同利益，在對今后施工中留下了隱患。在對資金結算中心中大多數是連鎖企業內部的資金管理機構，一些施工連鎖企業在實行結算和財務處理的都是同一個部門，沒有保證企業資金的結算的獨立，在很大程度上也就導致了資金的浪費，很大程度的限制結算中的職能的體現和發揮，很多時候也就無法分清財務工作和資金的管理工作的界定，對于一些連鎖企業對資金管理中，沒有進行統一的管理，對于財務管理也是相對較為分散，對于功能也十分的單一，對企業的信息不能很好的反映出來，也就沒有對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮內部資本市場的效率。
2.經營管理制度不完善
在對于目前的連鎖企業我們使用不同的資金管理模式，不斷的完善相應的資金管理制度，對于連鎖企業將資金管理制度和財務管理制度混為一談，根本沒有理解到資金管理的重要性。雖然有些連鎖企業制定了資金管理制度，但是具有很多的漏洞，制度的管理性比較弱，沒事實際的操作效果，同時還要受到人為的制約。其中主要體現在一下幾個方面，第一就是結算中心的內部貸款制度不健全，與銀行管理制度相比，沒有嚴格的審查制度，對于資金的回收利益沒有得到很好的管理；第二就是在對資金結算中的考評和評價缺少準確的監督，導致資金的分配不合理，導致平均主義經營的腐敗性，很大程度的損害了內部成員的利益，還影響了一些單位的積極性；第三就是沒有對子公司進行有效的管理，沒有良好的監督和激勵機制，對于子公司和項目部也就花費了更多的時間來尋找自己的退路，不斷的削弱了國有連鎖企業內部資本市場的資源配置功能，導致內部資本市場的運行效率低下。
3.經營管理系統技術平臺建設缺少整體規劃
在對資金集中管理系統技術平臺的建設中，技術平臺就是指將先進的管理思想和信息技術相結合，在對軟件高效平臺的使用，必須要保證軟件平臺的穩定、安全和高效，這樣才能更好的獲取資金的詳細信息，管理人員才能對資金流信息進行有效的管理。在整體看來連鎖企業缺少信息技術在企業應用的整體觀念，對相應的信息化工作沒有總體的規劃，在資金實際的管理中只是對單一的業務環節或者是單一的功能進行信息化，在對信息系統應用中也就是東一塊、西一塊，整體的集成和溝通程度不高。
三、完善連鎖企業經營管理系統
1.選擇適合連鎖企業的組織形式
組織結構是企業的管理形式，在對于設計和定位的合理性也就很難確定，這些也就會影響資金集中管理的順利實施，由于控股公司隨意調度子公司的資金導致資金管理失分不合法，在對資金結算中心和國家相關的法律完全不符，所以我們應該建立企業財務公司，利用財務公司的融資、投資以及委托投資和貸款等中介服務功能，為企業開辟多元化的融資渠道，同時將富余的投資按照高效產業進行，優化企業的生產結構，適應市場經濟的發展，提高市場的競爭力度，促進企業集團資金的集中化管理。
2.建立健全資金集中管理制度
要配備良好的管理制度，更好的保障資金集中管理系統的建設，對于連鎖企業我們應該根據不同的經營特點和內部需要制定相應的賬號管理制度，和資金的結算方式，更好的確立風險管理和監督制度，能夠最大限度的消除制度執行中的認為因素，可以運用技術信息手段設定硬件和軟件程序，吧管理制度和企業規章變成大家都準守，并無法變更的計算程序，運用程序規范人們的行為。
（一）物流運作中缺貨率太高
在各大連鎖零售企業中，普遍存在的問題就是缺貨，缺貨現象較為嚴重。據調查，顧客對于缺貨現象反應較為強烈。一般情況下，顧客遇到缺貨現象時，選擇購買替代品的幾率并不是很大，而轉到其他店鋪購買的情況也較多，當然，也有顧客選擇不買。無論從哪一點來看，對企業的形象和信譽都會造成影響，從而降低顧客對企業的信任度和依賴性，長此以往，顧客會漸漸地流失，對企業的銷售產生巨大影響。
（二）統一配送率低
由于各大小連鎖商店統一配送率不高，因而，超市積貨和斷貨現象嚴重，配貨和銷售不協調。超市倉庫、車輛、人員等資源沒有得到有效利用，車輛空載率較高，人員閑置現象普遍。統一配送沒有形成系統和規模，大大增加的運輸成本和勞動力成本，加大了企業不必要的財政支出。
（三）物流成本較高
物流成本在零售企業流通費用中占據了重大比例。首先，我國各大連鎖企業規模較小，各超市供應商和貨源各不同，物流渠道也各不同，因而物流活動分散，訂貨批量較小，資源沒有得到整合和有效利用，大大增加了物流費用。
（四）信息化水平較低
在我國的零售企業物流貨物配送中，依舊是靠傳統的手工進行，靠大量的人力進行。從收貨和發貨來說，都是人工點貨，因此，不僅耗費大量的時間，精確度也低，出現差錯情況較多。信息化的軟件和儀器較少，相應的高級人才也缺乏，因而，物流配送依舊停留在人工操作中進行。
二、應對物流管理問題的措施
（一）確定有效的物流配送模式
物流配送是連鎖零售企業有效進行銷售的基礎。一般情況下，各大小超市通過自營配送、共同配送和第三方物流等三種方式進行物流配送。尋找恰當的物流配送模式是降低企業成本，有效利用資源，提高物流效率的關鍵。各大小連鎖零售企業應從自身的條件和實際情況出發，借鑒沃爾瑪等大型連鎖零售企業的成功運作，發現自己的不足，挖掘自身條件，選擇適合自身運作的物流配送模式，最大限度地節省成本，提高效率。
（二）加大與供應商的戰略合作力度
企業并不是一個獨立的個體存在于社會經濟中，其經營與其他企業息息相關，企業只局限于內部的物流管理是遠遠不夠的，應從整個生產與銷售鏈出發，加強鏈上的各個環節的管理與控制，通過與鏈上其他伙伴的合作，提高整體的物流管理水平。供應商對連鎖零售企業有著重要的意義，通過與供應商的友好合作，企業不僅可以擁有固定的貨源，批量的訂貨可以降低商品進貨價格，減少成本，實現共贏，更好地促進企業進一步的發展。
（三）提高企業物流管理的信息化水平
信息化時代已經到來，在當今的經濟社會中，信息化發揮著越來越重要的作用。以信息化帶動工業化是我國經濟發展的重要戰略方式之一。在連鎖零售企業的物流管理中，不能只停留在依靠大量人工操作的道路上，不僅耗費時間，而且錯誤率高。信息化在現在連鎖零售企業的物流管理中異軍突起，在發達的西方國家，信息化已成為企業物流管理中的重要依托，連鎖零售企業大大得益于此。因此，要加強信息化在物流管理中的建設，加大研究力度，培養專項人才，提高連鎖企業物流管理的競爭力，進而提升連鎖零售企業在經濟社會中地位。
商業連鎖企業對于我國的市場經濟的發展起到極為重要的作用，傳統的商業行業的不斷轉型對其造成一定的的沖擊與影響，而商業連鎖企業要想在日益激烈的市場經濟競爭中，保持持續的發展態勢，就必須加強對商業連鎖企業的財務管理與會計核算的研究，解決其財務管理與會計核算存在的問題尤為重要。
一、商業連鎖企業開展財務管理與會計核算的意義
1.提高資金利用率和利用價值
商業連鎖企業的最大經營優勢主要來自于他的連鎖經營所具有的規模效應。商業連鎖企業在經濟市場上和其他商業經營實體相比具有較強的競爭力，主要是由于商業連鎖企業所走的是和傳統商業所截然不同的商業模式、在這種商業模式下，使得流通行業具有現代化和高效化的特點，流通行業在這一模式下發展必然更加快速和迅猛。在進行連鎖化經營和市場開拓的過程中，企業的資金鏈條不可避免的被拉長，而在資金流向方面也會出現分散。商業企業開展財務管理和會計核算需要將企業財務信息及會計信息進行匯總綜合，建立起企業經營管理的宏觀數據庫，在這樣大數據分析的背景下開展聯合式財務管理與會計核算有助于加強資金分析能力，從宏觀的視角上分析各個連鎖企業及分公司的財務經營共性及共有問題，從而提升資金的利用率以及利用價值。
2.加強資金籌措能力
資金籌措能力是企業綜合競爭能力及其核心競爭能力的體現，企業只有具備較強的資金籌措能力，才能夠在商業競爭中保持財務管理彈性，保持資金運轉的空間，同時較大的財務周轉量有助于降低企業經營過程中的高杠桿效應，防止企業債務壓力加大。對于大型連鎖企業而言，資金籌措能力意味著企業在市場競爭過程中能夠及時根據市場情況和企業自身業務狀況開展部署調控，或是及時擴大經營規模，建立下屬分公司，或是及時減少負債保持企業財務狀況穩定。在商業連鎖企業經營過程中，資金的籌措是開展財務管理的一項重要管理內容，除了提升日常財務管理以及資金運營過程中增大財務彈性，更重要的是當某一家連鎖分公司的財務狀況出現問題時，聯合財務管理能夠集合整體力量或者某一家優勢分公司的力量進行幫助，提升抵抗財務危機的能力。
3.提升資金鏈條穩定性和周轉周期
資金鏈條的穩定性及周期性由三個方面決定，第一是資金來源的穩定，第二是資金來源及流向的結構穩定合理，第三是開展聯合財務管理及會計核算。就企業成功經營的因素而言，可以分為主觀性原因和客觀性原因、穩定性因素和不穩定性因素、可控因素和不可控因素，而企業財務管理及會計結核算屬于主觀性、不穩定可控因素，這需要企業的財務工作人員在工作過程中提升工作質量以及業務能力，提升財務管理的質量以及工作效果。在資金周轉周期方面，開展聯合財務管理能夠定向解決某個分公司的財務運營漏洞，同時減少財務管理中不公平現象，加強人力資源的調配以及客觀資源的配比，這屬于企業財務部門聯合其他部門開展宏觀財務管理的工作范疇。
二、商業連鎖企業的財務管理與會計核算存在的問題
1.會計核算職能不健全
商業連鎖企業的會計核算職能是保證企業會計工作順利進行的重要條件。但是，商業連鎖企業的總部對各個分店缺乏有效會計集中核算。連鎖經營企業應該結合不同的經營模式，采取不同的會計核算方式。在會計管理即會計核算方面，商業連鎖企業目前還沒有制定出行之有效的管理模式以及管理報告，在財務管理與會計結算方面沒有進行健全的規范，同時也沒有選擇恰當的會計管理方法和管理制度，造成現有的會計核算職能不健全。具體來看，許多商業連鎖企業在會計核算方式的選擇方面存在許多的問題，沒有結合企業實際的經營規模和經營范圍，選擇適當的會計核算的方式，造成會計核算出現許多問題，嚴重影響會計核算的質量和工作效率。
2.財務信息存在失真現象
商業連鎖企業在財務管理方面由于下屬分店過多，各個部門的工作龐雜，因此難以實時對財務管理工作進行細致的規劃及調控，因此存在管理粗獷化的現象。與此同時，各個門店及分公司的經營狀況、市場開拓狀況、財務資金狀況、以及信息搜集狀況都存在著明顯的差異，因此在聯合財務管理即會計核算的工作上，難以采取相同的標準以及經驗進行規范。因此大型連鎖企業在財務管理以及會計核算中存在較多的失真現象，例如在財務報表的制作過程中，各個分公司及各個部門的權力以及資金運營狀況存在一定的交叉及權力掣肘，所以各個部門及分公司的財務報表在明細賬目以及成本進項方面會存在細微的差異，而總部在合并報表時難以根據各個分部或者分公司的具體情況進行審核，所以很多有出入的數字在后期合并以及總體報表繪制過程中難以進行校正，這種情況造成的總體賬務失真導致財務信息難以真實反映企業的財務狀況，對連鎖企業的長期發展存在較大的影響。
3.激勵體制和監督體系不健全
對于商業連鎖企業而言，總部需要通過健全的內部控制制度和激勵機制加強對分部的監管。建立完善的監督機制需要加強對資金管理的控制，完善企業的審計工作。但是，商業連鎖企業由于缺乏內部聯動的監督機制，造成個別連鎖企業不能夠嚴格的按照總部的財務管理制度實施管理。激勵和監督體制的建立不是短期之內可以實現的，一方面和企業性質以及企業的經營類型有著密切的關系，另一方面也需要各個分公司根據自身的情況進行適當的彈性調整，總公司需要適當的放權，給予分公司一定的特殊權限和處理問題的自由空間。而在激勵體制及監督體系的建立過程中，總公司和分公司及下屬各個部門的標準存在一定的差異，在各個部門及分公司缺乏統一標準及管理條例的情況下，激勵體制及監督體系極容易引起管理上的矛盾及會計審核工作中的雙標現象。
4.資金管理制度不夠完善
商業連鎖企業的財務管理的重點是資金管理。但是，連鎖企業在資金管理方面存在諸多問題。第一個問題是存款“公私不分”，特別是存在下屬分部存在多頭開戶的現象，對資金的管理手段落后，造成體外循環現象頻現，出現沉淀現象和資金周轉慢、使用效率低的情況。商業連鎖企業的分公司應該擁有一定的財務自由和資金管理權限，但是總部必須要具備控制權和集中管理權，出現這樣的情況很容易造成連鎖企業資金停滯在下屬分公司當中而無法集中的情況，總部資金緊張極容易導致在商務活動即管理活動中處于弱勢地位，失去對分公司的控制及信息掌握，特別是針對于下屬分公司經營過程中的實際情況，例如資金流動量、資金流動周期、資金結轉量、應付賬款信息等基本情況都難以進行實時掌握，這對總部的整體利益造成較大的影響，嚴重的情況下還會造成財務危機甚至失去對分公司及下屬部門的控制，造成嚴重的結果。
三、解決商業連鎖企業財務管理及會計核算現有問題的對策
1.健全會計人員培訓及職稱管理制度
健全會計人員的培訓需要從以下三個方面做起，第一要健全會計職業道德培訓，分公司財務人員及會計工作者的個人權力相對較大，在會計工作中面臨的問題也相對較為復雜，難免受到利益誘惑而出現思想波動，只有具備極高的專業道德水準及會計從業者的職業修養，才能做到不懈怠瀆職，不修改賬目，不偽造明細。第二是要加強在崗培訓，培訓提升會計從業人員的業務能力，要加強現代化理論知識的學習和實際操作能力的訓練。第三是設立公開透明的職稱管理制度，以此作為基準和考核標準加入到員工晉升的考量當中。會計人員的培訓及職稱管理制度要做到公開、公平、公正，但也要考慮到不通過分公司的業務狀況及不同員工的個人情況，把握好尺度及標準，這是健全人員培訓及職稱管理的一個重要組成部分。
2.完善管理及監督體系
一方面要建立預算管理委員會及財務監督委員會，由各個分公司的財務工作人員抽調組成，企業總部直接進行管理，能夠同步開展企業全體預算控制監督及重點分公司及企業部門監督，成立財務監督委員會有助于在季末年底等會計核算高峰期提升工作效率，并且在工作結束時生成下一個季度或年度的財務預算預測及成本預估報告。另一方面要注重將預算管理進行長期規劃及系統規劃，要能夠在每一季度的季末制定出下一季度的預算規劃及業績規劃，在實施的過程中進行一定的校正和修訂，將現有數據與預算數據進行對比分析，歸納出修正系數并且進行誤差分析，從而將預算管理的經驗從一家分公司推廣到更多的分公司，從某一季度的成功使用推廣到更加廣泛的應用領域。在監督體系的完善方面，連鎖企業的財務管理及會計核算工作涉及到的連鎖門店及分公司數量較多，因此在財務管理即會計核算工作的開展中，應該充分利用這一優勢將不同分公司的人員進行零散式交叉安排，分公司的財務報表及審計賬務交由不同分公司財務人員進行審計和復查，通過各個公司之間的競爭關系進行掣肘，完善監督體系。
3.加強資金管理
商業連鎖企業的連鎖經營這種商業組織組織具有自身的優越性，在商業連鎖經營這種制度下，有利于企業進行規模擴張，降低生產經營成本，商業連鎖企業在資金管理方面正在朝著一體化的方向轉變。對于企業財務管理，應該針對各個連鎖經營企業加強資金方面的經營管理。加強商業企業財務管理在宏觀層面上可以從兩方面做起，在分公司層面應該加強財務的整理與實時反饋，逐步推進網絡財務信息結算及會計核算技術升級，推廣無紙化電子會計技術及電子存根操作，能夠自動對執行結果進行有效的分析匯總，提高效率。同時引進電控化操作系統，也有助于降低人工出錯率，防止因為認為操作及刻意破壞造成的企業損失。與此同時在建立起現代化財務管理及會計核算的工作過程中，企業的高層財務人員要注重財務信息的動態性和實時性，要能夠通過信息平臺反饋及時了解各個分公司的資金結構、資金去向、盈利狀況、資金使用率，要通過對各個分公司的橫向對比及各個時期的縱向對比促進現有資金結算效率及財務分析技術的提高，以提升財務管理的綜合競爭力。
四、結束語
商業連鎖企業的財務管理及會計核算問題關系到企業市場開拓及核心競爭力的保證，一方面需要企業高層管理人員在意識上和價值觀念上進行認同，另一方面要切實投入財力和人力進行業務開展，這是企業提高核心競爭力，擴大規模的重要途徑。加快推進連鎖企業的財務管理與會計核算水平，一方面有助于提升企業的綜合競爭力，擴大企業的規模，從而有助于開拓市場，另一方面也有助于提升我國連鎖企業經營的規范程度。
作者:張洺熙 單位:佳木斯大學經濟管理學院
參考文獻：
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[2]唐春香.論商業連鎖企業的財務管理和會計核算[J].經營管理者,2015,(14):51.
財務管理是企業處理財務關系并組織財務活動等重要的企業管理活動的總稱，包括了分配、經營、籌資、投資等四項業務流程，是保障企業資金合理流動的重要保障。會計核算作為財務管理的核心環節，是在新形勢和新體制之下社會經濟發展的必然產物。財務管理貫穿企業的各項經營活動，能夠降低企業經營風險，增加企業經濟效益。家電連鎖企業想要在市場中占得頭籌，就應該大力加強對財務管理機制的建設，充分發揮財務管理的潛在作用，建立以財務管理為中心的現代化的企業管理制度，利用現有的網絡技術，結合自身經營狀態，制定適合自身發展的財務管理手段，推動自身的平穩發展。
一、目前家電連鎖企業財務管理和會計核算的現存問題
（一）財務管理體制不夠完善。就目前經濟形勢而言，很多家電連鎖企業仍在使用傳統的財務管理模式，對企業的收支進行管理，具有一定的局限性。這使得企業財務預算未能做到科學合理分析，企業經營發展方向存在很大的不確定性，人力資源以及資產管理等都存在一定的滯后性，這嚴重制約了家電連鎖企業的發展。一些大型的家電連鎖企業Enterprisemanagement/企業管理將業務分配給連鎖企業的同時，并未對其任務完成情況做到實時監控，造成任務的完成效率低，對經濟效益造成了嚴重的影響。此外，由于家電連鎖企業的財務管理機制不夠完善，使得企業實際執行情況和預算結果出現顯著差別，員工的工作積極性不高，延長了企業經營目標的實現時間。（二）家電連鎖企業風險防范力度不足。對于家電連鎖企業而言，一個最明顯的特征就是通過“賬期”占用供應商的資金，這種“類金融”的模式使得家電連鎖企業長期占有許多的“浮存現金”，一旦在管理上出現漏洞，就會增加企業的運營風險。[1]此外，企業再進行業務處理時，很容易由于資金問題而產生應收賬款，再加上企業領導者對應收賬款的回收制度的不重視，致使應收賬款不能按時回收，出現賴賬、壞賬等現象，造成企業經營的經濟壓力，增加企業的運營風險。這些問題的出現都是由于企業的風險防范意識不足，員工風險警惕意識不強而造成的，這會嚴重影響到企業經營的平穩性。（三）家電連鎖企業的財務管理人員素質水平堪憂。對于家電連鎖企業的經營發展而言，優秀的管理人才是企業在市場中取得優勢地位的基礎。就目前形式而言，企業財務管理存在問題的主要原因之一在于企業中仍然存在一些綜合素質不高的會計人員，致使企業在具體管理過程中存在不足。例如，會計人員的素質水平不高很有可能造成企業出現預算不準確、核算范圍小以及信息采集不恰當等現象的發生，甚至一些責任心不強的員工還會做出一些違背企業經營規則的事，影響企業經營的穩定性。（四）會計核算基礎不規范。目前很少有家電連鎖企業對會計核算工作重點看待，而是將戰略重心轉移到了家電銷售上，從而導致會計核算基礎不夠規范。其中，在會計核算的方式上，家電連鎖企業沒有結合自身實際情況就盲目制定核算方式，導致總部不能夠進行有效的集中運算，此外，大多數家電連鎖企業在會計核算流程上缺乏科學性、合理性，很多基層財務人員在進行財務核算時就沒有一個統一的、明確的標準，導致會計核算質量參差不齊且工作效率低下。
二、提高企業財務管理水平的策略
（一）完善財務管理機制。家電連鎖企業想要完善內部管理機制，首先就是要引進先進的管理理念，采用全面預算管理的方式對企業進行治理，將成本預算控制作為企業管理的重心。此外，家電連鎖企業也要加強員工的管理意識，使員工充分意識到企業推行全面預算管理的重要性。通過實施全面預算管理，首先要對企業內部管理結構進行改進，企業管理細化為人力資源管理、業務管理、財務管理三方面，對企業工程的相關業務做到具體分工，明確不同管理部門的相關職責。其次，企業應該根據自身經營狀況，結合國家現行經濟政策，制定出一套完善的財務管理制度，并將成本控制、材料采購、產品預算以及資金統籌等規劃到管理制度之內，通過對每個環節的分析，找到企業經營的盈虧點，并合理改善。最后，企業可以根據相關制度實行賞罰制度和業務考核，對表現優異的員工進行獎勵，提高員工的工作積極性。只有制定完善的財務管理機制，才能對企業整體進行調控，增強管理力度。（二）降低家電連鎖企業財務風險。家電連鎖企業的風險管理要向著一體化、集中化的模式轉變，盡可能地將企業所有的資金集中在總部，杜絕公款私存、盜用、占用、截留資金的隱患，因此，家電連鎖企業應該設立專屬的財務風險評估機構，在項目開展之前對風險進行合理評估，使得企業的籌資壓力和企業自身經營狀況相適應，將風險系數降到最低。此外，家電連鎖企業應該制定風險來臨時的應對計劃，提前預留一定資金去應對財務風險，以免風險來臨時造成企業資金透支的壓力，企業運營出現停工等現象發生。（三）提高家電連鎖企業財務管理人員素質。企業擁有一批綜合素質較高的財務管理人員是加強家電連鎖企業財務管理的保障。首先，家電連鎖企業應該重視對人才的選用。在員工入職前，對員工進行綜合考核，選擇更加優秀的人任職重要的職位。此外，企業應該鼓勵財務人員參加各類考試，諸如注冊會計師、會計學在職研究生等，增強員工的專業知識和專屬技能，通過實施對員工考試的相關費用進行報銷等政策，激發員工的求學積極性。與此同時，企業應該注重財務員工的實踐能力，鼓勵員工到現場進行勘查，了解具體的資金流動情況，從而制定更加準確的財務數據。財務人員也應該重視對國家相關財務政策的運用，使得企業能夠抓住市場機遇，提升自身的管理能力，使企業穩定的向前發展。（四）保證會計核算基礎的規范性。首先，家電連鎖企業的管理者應該加強對會計核算的重視程度，設立符合自身經營狀況的會計核算標準，使得員工嚴格按照企業的規章制度進行工作，并在日常經營活動中加大對會計核算的宣傳力度。此外，企業可以對經常性的經濟活動的賬務處理進行總結，整理出一套規范化、明確化的處理流程，并要求財務人員在進行賬務處理時嚴格遵循流程，定期或不定期對賬務處理進行抽查。[2]鑒于當前家電企業一般都是規模較大的企業，大多數還是上市公司，因此很有必要從集團層面規范整個企業的財務管理基礎，從而使得財務工作具備良好的工作氛圍。
總而言之，家電連鎖企業想要在市場競爭中站住腳跟，就應該加大對財務管理和會計核算的重視力度，通過引進先進的管理理念和科學技術完善自身管理體制。目前家電連鎖企業的財務管理還存在諸多問題，財務管理人員的綜合素質以及缺乏良好的風險防范機制等都是制約企業發展的關鍵，因此，家電連鎖企業應該針對不同問題，提出合理的解決措施，才能提高自身的綜合實力，在市場競爭中占據優勢地位，早日實現可持續發展的戰略目標。
作者:吳福省 單位:巨野縣三聯家電連鎖店
大多數連鎖經營企業實施低成本的戰略，雇用低技能、低教育水平和低培訓的員工。連鎖經營企業人力資源職能擔任傳統“人事”的角色，而不是戰略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經營企業銷售類人員的特點以及管理這類人員所面臨的主要問題，提出了改善連鎖經營企業銷售人員績效的激勵策略；劉莉以連鎖經營企業人力資源獲取、保留、發展模型，構建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經營企業人力資源管理要把好“素質關”“、流失關”“、愿景關”。綜合來看，現有文獻對于戰略人力資源管理以及連鎖經營企業人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰略人力資源管理觀點研究連鎖經營企業人力資源管理和開發策略還須進一步深入。
2連鎖經營企業人力資源管理存在的問題——基于戰略視角
2.1員工流失率高，人員素質偏低，不利于連鎖經營企業長遠發展
2008年，中國連鎖經營協會進行了一項全國范圍連鎖經營企業人力資源狀況調查，參與該次調查的企業員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學歷，僅2.6%為研究生以上學歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經營企業員工學歷層次整體較低，在行業技術水平不斷提高，新技術廣泛采用的形勢下，員工綜合素質亟待提高，才能適應連鎖經營企業長遠發展對人力資源的要求。該次調查還顯示，2007年度行業內企業中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經營企業人力資源管理面臨的一個棘手問題，影響了連鎖經營企業的持續發展。
2.2缺乏人力資源規劃，招聘程序簡單，人力資源積累不足
近年來，為不斷擴大市場份額，我國連鎖經營企業普遍保持高速擴張態勢，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經營企業很少基于長期經營戰略以及門店拓展計劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓、考核和晉升等長遠規劃。企業招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計劃地提前儲備人才。為節約成本，連鎖經營企業往往簡化招聘程序，只進行簡單面試，而缺乏對于應聘者的全面考察。甄選標準上，企業通常關注是否有相關工作經驗和相關工作技能，較少關注應聘者的才能與素質。不完善的招聘程序降低了企業招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經營企業的長遠發展。
2.3忽視員工培訓，缺乏完善的培訓體系
從現狀來看，大多數連鎖零售企業對員工缺乏戰略性的系統培訓。企業沒有結合行業特點及企業自身的經營管理經驗建立起一套實用的企業培訓體系和方法，加之員工流動率太大，導致企業培訓投入意愿不足。依據前述連鎖經營企業人力資源狀況調查，受訪企業培訓預算年平均值約87.4萬元，這些經費對于擁有大量員工的連鎖經營企業而言，可謂杯水車薪。有調查顯示，連鎖經營企業對于管理人員的崗前培訓和正規培訓都很薄弱。
2.4績效考核制度不適應企業發展戰略要求
很多連鎖經營企業對考核的認識有偏差，績效考核不科學，流于形式，沒有把績效考核作為提升管理水平、實現企業戰略目標的手段，而僅作為對員工進行薪酬獎懲的依據。2009年，中國連鎖經營協會實施的績效管理和能力建設專題調研顯示，大部分企業建立了績效管理基礎架構，但缺乏信息系統保障發揮其最大效果；大部分企業在績效考核時，關注滯后性、短期指標，如收入、利潤等財務性指標，而忽視前瞻性、戰略指標，如客戶、運營和學習成長等指標?？冃Э己朔矫娴亩桃曈绊懥诉B鎖經營企業長期可持續發展。
2.5缺乏有效的激勵機制，不利于激發員工潛能，影響企業競爭力連鎖經營企業人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機制。目前，本土連鎖經營企業員工薪酬偏低，但工作時間較長，工作量大。許多本土連鎖經營企業為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時，社保基金繳納不足等現象。前述連鎖經營企業人力資源狀況調查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6～8.4萬元，相對其他行業偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經營企業內部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限，對充分發揮員工的積極性、主動性和創新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。
2.6連鎖經營企業缺乏具有凝聚力的企業文化，企業戰略難以實現
我國許多連鎖經營企業沒有形成以人為本的企業文化。企業往往受短期利益驅使，將員工特別是基層員工視為執行經營活動的工具，卻忽略了企業對于員工的責任，員工感受不到企業的重視與關注，甚至發生損害員工權益的現象。這導致員工對企業缺乏向心力，降低了工作積極性和主動性，影響其服務質量。員工參與在當前中國連鎖企業人力資源實踐中并沒有得到廣泛運用。因此，培育具有凝聚力的良性企業文化，提高員工對企業文化的價值認同感，鼓勵員工參與，是增強企業發展后勁、實現連鎖經營企業戰略發展目標的關鍵環節。
3基于發展戰略，完善連鎖經營企業人力資源管理
3.1建立科學的戰略人力資源規劃，完善招聘機制
連鎖經營企業應根據自身發展戰略和經營目標，評估現有人力資源狀況，建立科學合理的人力資源規劃。第一，根據連鎖經營企業的發展戰略，進行人力資源總體規劃，包括某一個特定時期人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟等；第二，針對連鎖經營企業未來的擴張計劃和門店增加數目，制定長遠人員儲備計劃和具體人力資源業務計劃，包括員工招聘、儲備、培訓和激勵計劃等。蘇寧公司就很重視戰略人力資源規劃。針對企業快速發展的情況，蘇寧以公司戰略規劃為中心，制定人力資源管理戰略目標及規劃，預測、估計和評價企業未來對人力資源的需求，加強人才招聘與儲備工作，從而有效滿足了企業高速發展對于人力資源的需求，減少了人才缺口?；诎l展戰略的需要，連鎖經營企業在招聘面試時，除了關注應聘者與職位是否匹配外，還應綜合考察其才能和素質，更要考察應聘者的價值觀念是否符合企業核心價值觀，應聘者的發展期望能否在企業得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長期為企業服務。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經營企業可以借鑒麥當勞及蘇寧“適當而非優異”的選才標準，提高員工的工作適用性以降低離職率。
3.2完善培訓體系，加強戰略導向的員工培訓
培訓是企業的戰略性投資，關系到企業長期競爭優勢的確立。連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工職業發展規劃，建立完善的人力資源培訓體系，加強戰略導向的員工培訓，并將培訓與連鎖經營企業各個領導階層的培養機制結合起來，提升企業內部組織優勢，增強連鎖經營企業的核心競爭力，幫助企業實現其戰略目標。連鎖經營企業的培訓可以立足于企業在經營理念、經營管理、企業識別系統和經營商標以及商品和服務標準等方面所具有的高度一致性特點，將新員工送到分店頂崗見習或者派老店有能力的員工到新店指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖經營企業將可能在企業系統內成功培養出各級員工，從而保證連鎖經營企業的統一標準化經營。連鎖經營企業在培訓時，要結合企業發展需要，針對不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓方式，豐富培訓內容，提高培訓的針對性和實用性。比如理貨員培訓應強調操作、店長培訓應強調管理、企業高層培訓則應強調決策和對于行業趨勢的研討。
3.3完善績效管理，建立戰略性績效管理體系
連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工自身的能力，建立戰略性績效管理體系，將連鎖經營企業的戰略目標與績效評價系統有機結合起來，以使企業戰略目標轉變為具體的績效目標和評價指標，通過有效的績效考核，確保企業發展戰略得以實現。連鎖經營企業總部應建立一致的績效考核指標體系，以對各個分店實施統一、有效的考核，確保各分店運營標準化，樹立連鎖經營企業統一的形象。在確定考核指標體系時，連鎖經營企業不僅要關注財務性指標，更應該關注諸如客戶滿意度、品牌認可度、服務達標等前瞻性戰略指標，以確保各連鎖分店在運營中能夠有效貫徹企業的長遠發展戰略，避免因短期行為而損害企業的整體、長遠利益。在實施考核時，連鎖經營企業應該根據不同崗位特征采用合適的考核方式，針對崗位特點合理地選取關鍵業績指標，運用有效的績效考核來激發員工工作潛能，并通過績效考核將員工個人發展目標同部門目標、分店目標乃至連鎖經營企業整體發展戰略目標緊密聯系，從而提高員工績效，增強企業的競爭力。
3.4完善連鎖經營企業激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新
加強連鎖經營企業人力資源能力建設，必須建立健全激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新，激勵員工自覺開發符合組織需要的潛能，吸引更多優秀人才，以實現連鎖經營企業的長遠發展戰略。連鎖經營企業應該建立戰略性薪酬福利機制，根據企業發展戰略，結合內外部環境及資源狀況，選擇恰當的薪酬福利策略，系統設計薪酬福利體系并實施動態管理，以促進連鎖經營企業戰略目標的實現。連鎖經營企業可以針對不同用工形式，實行不同的計酬形式；應該在目標管理的基礎上，對員工進行公平合理的績效考評，依據考評結果確定員工的薪酬級別和上漲幅度；在及時發放薪酬的同時，足額繳納各類社會保險金，為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經營企業還可以基于企業發展戰略，實施富有吸引力的員工激勵機制。如學習沃爾瑪的員工利潤分享計劃和損耗獎勵計劃，與員工分享經營收益；有的連鎖經營企業給予門店店長等重要員工或表現優異的員工特殊激勵，如將門店經營管理權承包給店長，或對其給予分紅權，甚至直接給予股票和期權激勵等。這些措施將有利于連鎖經營企業長期留住和吸引優秀人才。連鎖經營企業還應該加大精神方面的激勵力度，通過建立標準化的晉升通道，開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業成就感、榮譽感。員工參與是最佳人力資源實踐的重要內容。鼓勵員工參與管理，有助于提高連鎖經營企業員工的工作積極性，增強員工對于企業的歸屬感，使組織獲得更高的績效。
項目教學法是一種行為導向型教學方法?！绊椖俊笔窍鄬ν暾拖鄬Κ毩⒌氖录鳛橐粋€教學項目實施，需具備以下五個方面的條件。一是來源于真實的生產經營活動，與企業實際生產過程、經營活動有直接關系。二是能將理論知識和崗位實踐技能結合在一起，具有綜合性。三是具有一定難度，結合項目實施必須學習新的知識、技能，解決新的實際問題。四是學生為完成項目，需要獨立或合作制訂任務計劃、組織實施、檢查評估，在實踐中探究學習。五是關于項目評價，有明確而具體的工作成果，可以評判優劣，師生共同評價。
（二）項目教學法與傳統教學法的區別
項目教學強調以工作任務為依托組織教學內容，以學生為主體開展教學活動，以多樣化的解決任務的策略展示學習成果，在教學中融“教、學、做”為一體，把理論和實踐有效地結合起來。改變了傳統教學方法中教師為主體的局面，變學生的被動學習為主動的探究性學習。
二、項目教學法在連鎖企業管理課程中開設的重要意義
（一）更好地貫徹“以人為本”的教學理念
目前大多高職院校對于連鎖企業管理課程教學仍以教師為中心，課堂作為主要教學平臺，教學理念仍以傳授理論知識為主要任務，忽視了學生創新能力、創業精神以及個性的發展，而連鎖企業管理課程采用項目教學后，較多的是通過工作小組的學習方式，教師不再是課堂的操縱者、控制者，而是學生學習的促進者、推進者和輔導者，這不僅有益于學生特長的發揮，而且有助于學生的責任感和協作精神的形成，體驗到個人與集體共同成長的快樂，貫徹了“以人為本”的新型教學理念。
（二）更好地體現以“就業為導向”的教育目標
由于連鎖經營管理專業特殊性較強，其實習基地一般都是規模化、規范化及標準化的大型連鎖企業，組織大規模學生到連鎖經營企業實踐有一定難度，很多高職院校由于自身實力有限，難以構建自己的校內實訓基地，然而項目教學方法有效地解決了這一難題。教師按照連鎖企業管理課程教學目標的要求，將教學任務分解成相互獨立而自成體系的教學單元，把某些典型的教學項目，從企業管理實際出發，引導學生扮演不同的角色去了解企業的規章制度和作業流程，深入認識和體驗企業員工角色，掌握企業所需要的實際技能，實現專業與職業的緊密結合、知識與技能的高效轉化，突出高等職業教育的特色。
（三）最大限度地激發學生的學習興趣
項目教學改變了以往學生被動接受的學習方式，學習過程是學生自我建構的行動過程；從連鎖企業的設立到構建連鎖企業MIS和POS信息管理系統，實施連鎖企業的商品采購到具體連鎖門店的日常管理，學生經歷連鎖企業由開設到正式運營的整個過程的每個環節。老師只是項目教學的指導人員、參與人員和學生交流的對象。
三、連鎖企業管理課程項目教學法的實施示例
連鎖企業管理是目前高職院校連鎖經營專業的核心課程專業必修課程，該課程主要研究連鎖經營的本質、基本特征、連鎖經營的開發及設立，構建連鎖企業的信息管理系統，實施連鎖企業的采購與配送管理，連鎖企業的商品管理、連鎖門店的顧客服務，以連鎖企業的營運管理、連鎖經營活動的工作流程為主線，使學生能夠很好地適應連鎖經營管理基層管理人才的需求。
（一）基于工作過程的職業崗位技
能要求，依據課程的教學目標，形成若干教學項目和教學任務從職業方向看，筆者根據連鎖企業管理課程的課程性質、課程目標、課程內容及如何實施及評價等方面的教學指導性文件的規定，制定了課程標準。通過研究認為，具體教學內容按90學時（理論+實踐）設計。本課程標準將連鎖企業管理課程內容分三個模塊：連鎖經營基礎知識篇、連鎖企業技能管理篇、連鎖門店營運管理篇，遵循了學生的認知規律。三個模塊將本課程劃分為項目，每個各項目分解成若干任務單元，在任務驅動下，實施“教學做”一體的教學模式。
（二）項目教學設計示例下面以理貨服務管理的教學項目為例，進行教學設計。
1、根據職業崗位需求確定該項目教學目標。
2、項目教學法的前期準備。安排學生在課余時間到各連鎖門店觀察理貨員的理貨行為，通過互聯網或圖書館查閱勞動和社會保障部制定的理貨員職業標準。
3、項目教學法的實施步驟。理貨作業這一教學項目的總體任務：以小組為單位，完成準確的規范的及快速的理貨具體任務：（1）營業前：打掃責任區域內的衛生；檢查勞動工具；查閱交接班記錄。（2）營業中：巡視責任區域內的貨架，了解銷售動態；根據銷售動態及時做好領貨、標價補貨上架、貨架整理、保潔等工作；方便顧客購貨，回答顧客詢問，接受友善的批評和建議等；協助其他部門做好銷售服務工作，如，協助收銀、排除設備用故障；注意賣場內顧客的行為，用溫和的方式提防或中止顧客的不良行為，以確保賣場內的良好氛圍和商品的安全。（3）營業后：打掃責任區內衛生；整理、勞動工具；整理商品單據，填寫交接班記錄。教學過程中學生按照自愿的原則分組，兩名學生一組，完成以上三個任務。然后，學生進行自評和互評，總結操作過程中存在的錯誤或不規范的地方，并且進行改進，教師進行總結點評，根據學生完成項目任務的情況進行重點總結，指出學生理貨操作中做得好及需要完善的地方。
4、項目教學法的考核與評價。項目教學是一個人人參與的實踐創造活動，項目考核既要評價學生的工作成果，也要評價項目完成過程的表現，筆者將項目教學的評價內容量化，具體見34頁表4。
連鎖經營日益成為零售業、服務業中一種非常重要的商業模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運營模式與加盟者的資本相結合，以較低的資本投入和風險，短期內大幅度提升市場份額。我國許多知名企業也不斷摸索通過連鎖經營實現低成本、低風險、高速度地戰略擴張，許多中小企業和個人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴張是一種成功商業模式不斷進行自我復制的過程，在品牌、設備、店面、管理等諸要素復制的背后實質是知識的復制，本文從知識管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，并給出相應建議。
連鎖經營的知識經濟性
許多連鎖經營的著作都對連鎖經營的經濟合理性進行了分析，不少學者認為規模經濟是連鎖經營的一個優勢所在：當零售或服務企業開店數量較多時，研發成本、廣告營銷費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營費用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機構的產品或服務的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業的關鍵成功因素斷定為門店數量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產生了。
我們通常認為一個企業經營規模足夠大時，多種固定費用被更多產品分攤，單位產品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產生了高額利潤。經濟學中的芝加哥學派有認為企業的市場份額、經營規模不是高額利潤的來源而是結果。企業是因為自身系統比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰略邏輯應當是：卓越的商業模式——連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場份額擴大、規模經濟形成，因此，富有效率的單店運營模式與連鎖運營體系的設計、開發、定型才是加盟擴張初期的優勢基礎，規模經濟是連鎖經營的一種重要競爭優勢，但只是一種派生優勢、次級優勢，往往在連鎖系統發展已經成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪的發展都可以發現，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進行擴張，進而逐漸獲得規模優勢，并非先作大后作強，而是先作強后作大。
不是規模經濟，連鎖擴張的經濟合理性何在？筆者認為是知識的經濟性。知識是當代最富有價值的生產要素，與其他各類生產要素不同，不同在于：相對于知識研發的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預期帶來現金流入的知識是稀缺的，我們通?；\統的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價值就在于品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預期的現金流入，同時，在實現大規模擴張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費者。實際上，企業以品牌這個概念籠統地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產。知識可以低成本復制，但是知識的創新卻具有相當大的偶然性，研發費用高，開發周期長，風險巨大，而且知識一旦創新，許多知識可以以專利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產復制來控制大量加盟商的資本并轉移投資風險，而加盟商通過知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經營的第一經濟理由。
連鎖企業的復雜知識系統
許多連鎖總部一旦開發了一種新產品、服務或商業模式，便匆忙拓展加盟連鎖業務，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復制的復雜知識系統，純粹的服務流程、商業模式等知識本身無法申請專利保護，那么，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經常會發生，其他企業也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競爭，許多有潛質的連鎖總部在發展前期都會遭遇這些問題，進入發展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規模經濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產要素（如某項必需設備的技術專利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復制，但多數不具備這種進入壁壘的企業如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個復雜知識系統，是一個持續進化的知識系統：
連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復雜知識系統。一般對手可以輕易地進行某個領域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統，模仿難度極大。有時對某一單一的“知識碎片”進行模仿，該知識在缺乏其他相關知識支持的企業環境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術進行模仿，而未獲取其作業管理方法及信息管理系統，食物質量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業必須是多種相關知識有效整合后的一個復雜知識系統，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。
連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統。許多連鎖總部認識到連鎖發展就是自我知識復制的過程，最近幾年，國內許多連鎖機構加強了對門店運營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會、不可言傳，這些知識由于無法或難以以書面形式出現，傳播范圍與質量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業評論》發表《知識創造型企業》一文，這非常值得連鎖企業借鑒。連鎖總部對企業內部尤其是樣板店的隱性知識需要進行有效管理，分析企業內部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進行無知識損失地完全克隆的關鍵問題，關系到連鎖成敗。
連鎖總部擁有專家知識支持系統。優秀的連鎖機構往往擁有龐大的專家知識支持系統，加盟店對某些知識的需求是偶然出現或隨機性質的，但是掌握這類知識往往對人的專業要求很高，總部可以擁有一個專家團隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門店間接分攤，降低運營費用；二是專家團隊處于總部之中，對防止企業的核心知識擴散起到積極作用。
連鎖總部擁有知識進化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業商業模式、技術訣竅等知識，隨著業務拓展和競爭對抗，連鎖總部在業務發展的同時也將企業知識的創新引向各業務細節，框架性知識、核心知識有了細節知識的補充，連鎖系統才開始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進行組織內部的知識創新、挖掘和對外部企業標桿行為的學習。
連鎖企業的三個知識運營系統
連鎖總部向加盟商銷售的是一個復雜知識系統，實現低成本高速度地業務擴張和無形資產對大量有形資產的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復制和模仿，那么，高速擴張是不可能的。連鎖企業要實現知識資產的高收益，三個知識運營系統缺一不可：
知識創新系統。連鎖企業如果在知識上沒有創新性，那么，連鎖擴張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續的知識創新系統，這個系統不僅需要提供最初連鎖機構的商業模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進行知識創新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創新活動必須是有組織有計劃地進行，許多連鎖企業管理表現出高度剛性，對基層門店的操作確實應嚴格控制，但是總部必須有學習和創新的能力，創新活動由總部專家團隊有計劃地進行，一部分創新是專家團隊內部研發的成果，研發成功，再向各基層門店復制，而更多的創新應當是學習的結果。在創新問題上應當放棄集權思想，并非總部才能發現和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團隊更為重要的任務是最佳實踐方法的采集、評估、優化與標準化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質量。
知識復制系統。好的知識被創新出來后不一定在整個連鎖系統中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務設施、標識、門面等硬件中的知識的復制可能最為簡單，由總部負責生產并安裝，許多操作手冊、規章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習、參觀、座談、培訓、非正式組織交往等形式進行隱性知識復制。
知識保護系統。歐美許多連鎖企業有完善的知識復制系統，但他們更加注意對知識的保護。知識是根據一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉變為直接的競爭對手。在利用專利、商標等法律方法進行知識保護的同時，對不受法律保護的各類知識也需保護。許多連鎖企業已經作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協議；將重要知識蘊含在機器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護創新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。
參考資料：
1.趙曙明、沈群紅著，《知識企業與知識管理》，南京大學出版社，2000
2.李敏著，《現代企業知識管理》，華南理工大學出版社，2002
3.史東明著，《核心能力論》，北京大學出版社，2002
4.張忠元、向洪著，《學習資本》，中國時代經濟出版社，2002
一、連鎖經營管理模式的優勢分析
連鎖經營管理的理論定義為，在流通領域的行業中，若干同業店鋪以共同進貨或授與特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化、共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。從歐美發達國家的經驗來看，連鎖經營管理模式極大的激發了各行業的潛力，這些行業涉及到了零售業、房地產業、汽車銷售業、租賃業、不動產業、休閑旅游業等行業，幾乎所有的服務行業都已對連鎖企業經營管理模式有所借鑒。
對于連鎖經營管理模式的優勢，最主要的體現在其規模經濟優勢上，具體如下：（1）成本優勢，在該模式下可以集中管理和統一決策，從而達到降低成本的目的；（2）銷售優勢，連鎖經營模式下的分店專職于銷售，而專職化的銷售服務人員比非專職化人員更具優勢；（3）可以充分利用現代化信息技術和現代化管理手段，通過利用電子計算機進行銷售統計、簿記登錄、存貨盤貨等電子化操作，可以有效提高管理效率；（4）采購優勢，這一點對于實體行業尤為重要，總部集體進貨既可以增強議價能力，又可以節約成本；（5）品牌優勢，較高的品牌形象可以促進分店業績的提升，分店優良的業績又可以進一步的強化品牌的形象。
二、連鎖經營管理視角下的金融業管理模式探討
連鎖經營管理理論同樣引起了國內學者的重視，余明南[1]對當前國際大型連鎖零售業的發展趨勢做了研究，指出了國內零售連鎖業存在的問題并提供了相應的建議舉措；范明[2]對國有商業銀行采用連鎖經營管理模式的可行性進行了探討。論文將從銀行和證券兩個行業進行展開，分析金融行業經營管理模式改革的必要性以及如何借鑒連鎖經營管理模式促進金融行業發展：
（一）金融行業經營管理模式改革的必要性分析
近二十年來，金融行業的改革大體經歷了銀行與財政分離，銀行的企業化改革和銀行與保險、證券分業經營三個階段。劉增學[3]、朱[4]等對金融業的經營管理模式問題做了論述。具體來講，對于金融行業經營模式改革的必要性主要有以下幾點：
（1）經營管理理念亟待改善。當前，國內金融行業的經營管理理念并沒有完全同國際接軌。比如，國內商業銀行往往將經營的重點放在存貸的規模上，在這種經營理念下，一方面，容易忽視存貸的效益性和安全性，促成了“超貸”現象的出現；另一方面，企、事業單位容易將貸款的風險注入到銀行的經營發展當中。商業銀行較高的不良貸款比率現象有力印證了這一點。在證券行業也存在類似的問題，券商一般都將經營的重點放在了傳統的證券經紀業務，從各大券商的年報中可以發現，證券經紀業務收入的占總收益的比重大約在70%左右。作為周期性很強的證券行業，一旦經濟低迷和資本市場慘淡，將會對公司的收益和管理的穩定性造成強烈沖擊。
（2）經營管理體系缺乏標準化和系統性。例如，商業銀行經營管理體系中，其執行標準往往由各部門自己來設置，存在一定隨意性。在證券行業，也存在經營管理制度缺乏標準化和系統性的現象：證券公司在運營管理中沒有明確的自我定位，既作為投資中介和經紀人，又作為機構投資者和自營商；
（3）經營管理體系冗雜問題。這一點在國有商業銀行中體現的尤為明顯，其分支機構主要是按照?。ㄗ灾螀^、直轄市）、地級市、縣級市（縣、區）、鄉鎮等行政級別逐級設置，形成了總行、一級分行、二級分行、支行、分理處等多個管理層次，管理體系冗雜。
（二）連鎖企業經營管理模式與改善金融行業經營管理
對于如何借鑒連鎖經營管理理論，改善金融行業經營管理體系和建立現代化的科學管理制度進行了分析和探討。具體分析如下：
（1）經營管理機構集約化，將金字塔型管理結構轉變為扁平型管理結構。以國有銀行為例，由于分支機構按照行政級別進行層級設置，大大降低了銀行的經營管理效率。通過借鑒連鎖經營管理模式，減少冗余的管理層次，建立簡明而標準的管理流程，這樣既可以降低管理成本，實現規模效益，又可以消除等級觀念，提高管理效率。
（2）經營管理體系逐步實現標準化（Standardization）、專業化（Sepecialization）。連鎖企業經營管理理論要求企業根據自己的戰略目標，制定出相應的標準化運營程序，這包括從人員招募、職工培訓到采購、收貨等各個環節。企業的每位職工均具有專門的職業技能來執行標準化的營運程序。在標準化的營運標準前提之下，任何人在執行程序時，其操作標準都是相同的，避免了由于操作的隨意性和模糊性帶來的非系統性風險。
此外，改善公司治理結構，是商業銀行和證券公司建立標準化、簡明化、專業化的經營管理體系的必要前提之一。目前，我國大型商業銀行和證券公司的大股東基本都是國有法人機構，一些政府部門和國有企業利用其控股地位支配了公司董事會和經理層，董事會成為政府行政命令的中介，股東大會在公司治理結構中形同虛設，容易造成“內部人”控制問題，阻礙了現代化經營管理制度的建立和完善。
（3）重視專業人才的培養，連鎖經營作為一種現代化的經營方式，其運作模式較傳統方式具有難度大、要求嚴、技術含量高等特征，這就對從業人員的素質提出了更高的要求，特別是管理人員。對于銀行業和證券行業，專業人才的培養是建立現代管理制度的重要環節。以證券行業為例，面對金融全球化趨勢下，金融衍生產品、資產證券化、風險投資等新興業務的興起，原來的人才結構已經不再滿足新興業務的需求，培養專業的人才也成為企業面臨的迫切任務。另外，專業人才的培養，也可以有效遏制違規操作現象的產生，避免財務風險的出現。
三 、總結
本文主要以金融行業中銀行和證券兩個行業為研究對象，從連鎖經營管理的視角，對其經營管理模式進行了深入探討和分析。結論認為，對于金融行業的管理模式存在一些弊端，管理體系亟待改革，而連鎖經營模式對金融行業極具可行性和可借鑒性，銀行、證券公司可以從從管理機構集約化、管理體系標準化、專業人才培養、改善公司內部治理結構等方面進行借鑒，構建和完善經營管理體系。（作者單位：西南財經大學金融學院）
參考文獻
[1] 俞明南，儲春銀：《當前國際大型連鎖零售業創新趨勢分析》，《大連理工大學學報》（社會科版），2003年第3期：24-28.
黨的十七大報告明確提出要發展現代服務業，提高服務業比重和水平。現代流通服務業作為現代服務業的重要組成部分，不僅可以帶動現代服務業的發展，而且可以促進國民經濟總體發展，對于社會就業、國民福利及城市發展也有著重大貢獻。[1]改革開放以來，我國流通服務業雖然獲得了巨大發展，但是“還不夠快”，并且流通產業集中度低，流通費用高，流通方式陳舊，商業網點布局不合理，流通企業核心競爭力普遍缺失等一系列問題依然存在。流通服務業發展的滯后，帶來了全局性的不良后果，如制造業資本周轉和經濟節奏放緩，城鄉居民消費受到非收入方面嚴重制約等。[2]尤其是近年來，隨著流通服務業對外開放程度的提高，外資在中國流通領域的加速擴張企業管理論文，已經使缺乏創新能力的本土流通服務業遭遇嚴重威脅，而且容易引發政府調控能力弱化、上游產業失控，導致國家經濟安全等問題。[3]在這樣的背景下，中國流通服務業的發展面臨復雜而嚴峻的形勢，如何實現我國現代流通服務業又好又快發展已經成為關乎國家發展全局的重大戰略問題。黨的十七大高度重視自主創新，為我國現代流通服務業的發展提供了新的思路。但是恰恰當前我國流通服務企業自主創新能力普遍缺失，這和該領域理論研究嚴重滯后有密切關系，已經嚴重制約著流通服務業的可持續發展。提升自主創新能力，已成為我國流通服務業在激烈的競爭環境下生存，打造并保持可持續競爭優勢的唯一砝碼。在這樣的背景下，我們嘗試著對國內學者在流通服務業自主創新領域的研究成果進行歸納總結，并梳理分析其理論脈絡，以便更好的了解該領域研究進展和尚未解決的問題，為流通服務業自主創新的理論研究與實踐發展指明方向。
“自主創新”是我國在特定歷史背景下提出的新概念，路風將“自主創新”界定為一個企業或者一個國家堅持技術學習主導權，并且把發展技術能力作為競爭力或經濟增長動力主要源泉的行為傾向、戰略原則和政策方針，但是他也指出世界上不可能存在“不自主”的創新。[4]事實上，對流通服務業自主創新的研究可以追溯到關于服務業創新的研究上。鑒于國內流通研究領域單純以“自主創新”命名的研究成果非常罕見，我們在研究中將流通服務業及其所包含的四個子行業（零售業、批發業、物流業、餐飲業）創新的研究成果均視為研究對象。
二、研究方法
中國期刊網是我國最大的全文現刊數據庫，是目前世界上最大的連續動態更新的中國期刊全文數據庫，其收錄的核心期刊對行業的研究現狀很據代表性核心期刊目錄。本文通過以下方式對我國流通服務業自主創新的文獻進行檢索，具體包括：（1）在中國學術期刊網絡出版總庫上，搜索篇名中含有“創新”，同時
摘要中含有“流通”、“零售”、“物流”、“批發”、“餐飲”“飯店”、“酒店”、“商業”、“商店”的文章，期刊年限選擇2000-2009年，來源類別選擇核心期刊。（2）剔除其中的書評、新聞、會議等非學術論文，并且剔除文章核心研究內容不是流通服務業創新的以及部分非代表性的期刊（如《特區經濟》等）上的論文。按以上標準，共得到論文樣本330篇。（3）分別按照三個標準對論文樣本進行分類，即按研究主題進行分類、按年份進行分類、按流通服務業中零售、物流、批發和餐飲四個子行業進行分類。根據以上三種分類，本文從三個視角對流通服務業自主創新研究現狀進行了分析（圖1）。
圖1 分析框架圖
三、文獻回顧與分析
(一) 研究主題分析
以研究主題為標準，我們可以把研究樣本劃分為9個研究主題，分布結果顯示研究最多的是綜合創新，即涉及非單一創新維度的研究，共105篇；其次是流通模式創新，共55篇；再次是組織創新（以業態創新最多）企業管理論文，共40篇。
1. 綜合創新。該部分共105篇文章，涉及流通服務業戰略創新、價值創新或體系創新等許多摘要用時間消滅空間。[7]
2. 組織創新。該部分共40篇文章，很多文章在充分分析我國流通組織存在問題的基礎之上，從不同角度提出了流通組織措施的對策。關于我國流通組織的現狀，主要觀點認為我國流通組織規范化、組織化程度較低；管理手段、管理技術和管理水平落后；增長模式仍屬于粗放型；專業化分工協作水平低，各自盲目發展；流通組織間的競爭仍停留在低水平的過度競爭，且競爭不充分和過度競爭并存。[8]孟鐵和張殿波總結了流通產業組織優化的政策選擇，即堅決打破行業壟斷、部門分割和地區封鎖；制定適度市場壁壘政策；流通產業有效競爭政策；制定跨區域集團化的催化政策，以培育一批現代大型流通企業。[9]關于組織創新研究最多的是業態創新，如李飛認為零售業態的構成要素就是零售營銷中產品、服務、價格、店址、環境和溝通6個組合要素，并在此基礎上設計了零售業態創新的路線圖，6個要素中24個細節維度的組合變化就是零售業態創新的具體內容。[10]此外，還有一些研究涉及了農產品流通組織的創新，如馮邦彥和段晉苑提出通過建立專業運銷合作組織改革現行的生豬流通制度的建議。[11]
3. 流通模式創新。該部分共55篇文章，研究內容比較分散，包括生產模式創新、商業模式創新、物流模式創新和渠道模式創新等，表明我國的流通模式在許多方面還存在著急需解決的問題。如于奎和文啟湘分析了批發商業模式存在的問題，并提出批發商業發展模式創新可以通過推進供應鏈管理模式，積極探索電子商務批發交易，向現代物流中心過渡以及發展規模經濟等途徑來實現。[12]
4. 營銷創新。該部分共29篇文章，主要集中在零售和批發上面，大都從企業營銷手段中存在的具體問題入手，探討了如何創新改進營銷方式。很多學者強調零售企業營銷創新是提高企業競爭力的正確選擇。[13]范增認為營銷創新是連鎖超市在激烈的市場環境下，能持續、穩定的發展的必然選擇，營銷方法的創新應包括綠色營銷，情感營銷和導入CIS推廣形象營銷等方面。[14]
5. 技術創新。該部分共24篇文章，主要研究了技術創新對流通服務業的重要性，如何進行技術創新等。如張宏以產品生命周期理論為基礎，提出了改進的A—U模型，流通產業的升級可以是跳躍式的，發展具有可跨越性的，而這都是由又是由技術創新的跳躍性所決定的。發展我國流通產業應從宏觀層面加強技術創新的政策地位，強化對加快發展現代流通產業的政策支持，積極引導第一、第二產業參與流通技術創新，提高流通企業對流通技術的認知和掌握程度，加強現代信息技術物質基礎建設等角度進行改進。[15]
6. 制度創新。這部分有25篇文章，主要從政府企業管理論文，企業以及社會組織等角度探討了如何健全我國流通市場的制度創新。如文啟湘和趙玻指出流通產業天然就是低進入壁壘產業，要防止流通產業過度進入，今后我國必須加快流通產業進入管制制度創新核心期刊目錄。[16]
7. 觀念創新。該部分共18篇文章，如宋則提出要確保流通產業的先導地位， 充分認識流通和流通創新在市場經濟當中的應有地位和作用。[17]黃國雄認為流通是基礎產業，并從流通觀念的創新理論要點出發，對商業的本質、商業城市建設、商業信譽、商業市場、商業利潤、商業文化等方面進行了系統闡述。[18]
8. 服務創新。這部分共18篇文章，主要研究了我國流通業服務中的不足，并提出了適應新時期流通業服務創新的若干措施。如許彩國和柳思維指出零售企業必須不斷提高服務質量，擴大服務范圍，完善服務設施，更新服務內容，通過服務創新才能實現顧客滿意，培養顧客忠誠。[19]
9. 其他。以上的分類方法并不能涵蓋所有流通創新論文，凡是不能歸入以上類別的學術論文歸入該類，合計共16篇學術論文。
(二) 時間序列分析
為了更好了解最近十年國內學者們在流通創新方面的研究，我們對論文樣本進行了時間序列分析，對總的樣本論文以及不同研究主題的論文分別按時間序列進行了統計分析，以便更好的得出學者們研究重點的變化。
圖2 流通創新論文時間分布圖
從圖2可以看出，近十年里，國內學者在流通創新方面的研究成曲折式上升，在2003、2007年達到兩個峰值。2001年末中國入世之后，外資流通企業進軍中國市場的速度加快，此時的本土流通業迫切的需要創新理論支持，在這樣的背景下，流通創新的研究持續增多，所以考慮到學術成果刊登的滯后性，在2003年流通創新達到一個相對峰值是符合實際的，但是這種研究態勢并未持續。直到2004年底零售業全面對外開放以后，本土流通業面臨外資的威脅和壓力驟然增加到一個更高的程度，這使得通過創新提升競爭力的研究成果應需要而增多，同樣考慮到學術成果刊登的滯后性，所以在2006-2007年間才達到另一個更高的峰值。但是隨后流通創新的成果又出現了下滑的跡象，直到2008年金融危機的爆發，在流通服務業受到沖擊的背景下，自主創新的研究成果才又再度受到關注?？傊魍ǚ諛I創新的研究論文數量呈現著波動，這表明學者們在該領域的研究還不夠成熟企業管理論文，并未形成持續穩定的增長局面，同時也表明一直致力于該領域的學者有限，更多只是在某一段時間關注流通服務業創新的發展。
（三）流通服務業各子行業的研究文獻分析
以下我們對流通服務業4個子行業即零售、物流、批發、餐飲的研究現狀進行簡要分析。
1. 零售業創新。零售行業的研究論文有79篇，研究的焦點集中在零售業態創新，服務創新，營銷創新等。值得注意的是，在這些研究中大多數都是研究城市零售創新的，論文樣本中僅有5篇是專門研究農村零售創新的，主要研究了農村零售業的業態創新和營銷創新等。如汪旭暉和徐健從農民消費行為偏好視角對農村零售業態創新模式進行了探究，通過探索農民消費行為得出了新型業態創新模式“農村現代綜合商場”，這種業態與城市大型綜合超市有顯著差異，融合了農村現行傳統業態——雜貨店、集貿市場等的優勢，并且摒棄了這些傳統業態在商品品類少、假冒偽劣商品多、環境臟亂差等方面的缺陷，在零售組合要素各個方面具有典型的農村化特征。[20]張蓓從綠色營銷、體驗營銷、定制營銷、整合營銷和關系營銷等新型營銷方式出發，對農產品超市的營銷方式創新提出了若干建議。[21]
2. 物流業創新。物流行業的論文有106篇，研究內容包括物流服務模式創新，供應鏈創新以及技術創新等。張光明認為物流服務創新模式主要包括跟隨競爭創新、顧客需求主導創新、物流技術創新、物流網絡創新、增值物流服務創新等，各種創新模式具有不同的優劣勢及風險，選擇何種模式取決于企業環境條件及諸多因素的考慮。[22]魏際剛提出物流技術創新涉及經營管理和工具、裝備、設施等領域，物流技術與裝備的發展趨勢是先進性，信息化，多樣性與專業性，標準化與模塊化，系統性與可擴展性，智能性與人性化，綠色化與節能化。[23]總體來講，我國物流也起步較晚，無論在技術還是管理創新方面都還與發達國家有顯著差異，關于這幾方面的研究還很不成熟，多數的設計和建議還都停留在紙面上，這需要我們一方面加大物流現代化的研究，同時也要結合國情逐步健全我國的還很不完善的物流系統。
3. 批發業創新。研究批發業的論文有27篇，具體包括了批發商業態模式的創新及批發市場的創新。如李芬儒研究了中國農村批發商業的業態創新問題，指出由于農村批發業存在著批發網點組織化程度低，批發商業功能萎縮，批發成本過高，流通效率低下等問題，所以農村批發商業業態創新方向應該是產、供、銷一體化，批零一體化企業管理論文，產銷地一體化，批發與物流配送一體化，貿工農一體化等核心期刊目錄。[24]譚本艷和趙曉飛提出了我國農產品批發市場的創新策略，即組建批發商群，擴大農產品批發市場的規模；通過創新模式，實現批發市場間的橫向整合；通過打造龍頭，實現批發市場間的縱向整合。[25]
4. 餐飲業創新。檢索到研究餐飲業創新的文章只有23篇，與其他幾個流通子行業相比，餐飲業創新相對較少，這些論文集中在研究餐飲產品創新和技術創新等方面上。如楊銘鐸對餐飲企業產品創新體系進行了設計，認為餐飲企業產品創新系統可分為菜點創新、服務創新、環境創新三個子系統，各個子系統之間存在著一定的內在聯系。[26]于干千從中國餐飲企業“集體創新動力缺失”的現狀及成因出發，分析了不同餐飲企業對自主創新、模仿創新及合作創新三種技術創新模式的選擇。[27]
四、結論
本文在中國學術期刊網絡出版總庫中，對我國2000-2009年流通服務業創新的學術論文進行了檢索，研究發現可歸納為以下方面：（1）通過研究主題內容分析，發現學者們對現代流通服務業發展的研究已積累了不少成果，但總體來說比較分散，而且大多側重于流通業創新的某一方面，對流通服務業自主創新科學內涵的理解不夠深入，研究主要集中在流通組織創新，流通服務方式創新，流通技術創新以及流通制度創新等有限方面。迄今為止還沒有學者用系統的理論統攬流通服務業自主創新的整個全局，并深入探究現代流通服務業自主創新系統的構成及運作規律，這將成為流通服務業創新研究的重點。（2）通過時間序列分析，可以看到學者們在流通服務業創新的研究論文數量呈現一種上升勢態，有越來越多的學者開始關注流通服務業創新問題。但論文數量并不是一種持續上升，而是折線上升，表明在這一領域的研究還缺乏系統性和連續性，對某一方面問題的研究往往集中在某些時間段，如何全面，系統并且有層次的對流通服務業創新進行研究，是亟待解決的問題。（3）通過對4個子行業的研究，發現學者們對流通服務業各子行業的側重點差異很大，零售和物流領域創新的研究比較多，而批發和餐飲則較少。究其原因在于零售作為商流的終端企業管理論文，是最終實現企業利潤的環節，理所應當的受到更多的關注。物流在節約流通成本中的作用日益凸顯，也得到了人們的不斷關注，其創新研究也涉及到各個方面。而作為零售商背后的批發業，則很容易被人們忽視，從商業發展的趨勢看，多種現代流通組織的出現如工廠實行產銷一體化，零售連鎖公司實行批零一體化等搶占了批發業的經營空間，使許多人質疑批發業存在的價值，批發業的創新也未得到人們的足夠重視。至于餐飲業創新的論文最少，主要是因為高等院校對餐飲相關專業的設置起步較晚，從事餐飲研究的學者非常稀少，以及餐飲企業長期漠視創新所致，但是隨著餐飲業對國民經濟的貢獻越來越大，餐飲業自主創新問題將會越來越被關注。此外，需要特別指出的目前零售業創新的研究集聚在城市零售領域，但是隨著城市零售業在城市競爭日益激烈，可以預見未來會有更多的零售商進軍農村市場，而對于農村零售創新的研究將成為一個熱點問題。
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