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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年3月25日
一、引言
雖然人類的項目管理實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學進行分析和研究的歷史并不長。在社會轉型的推動下，項目管理是從傳統項目管理模式向現代項目管理模式的轉變。20世紀五十年代至八十年代，項目管理被看作是致力于預算、規劃和達到特定目標的小范圍內的活動。雖然人們把亨利?甘特稱為是計劃和控制技術之父，但是20世紀五十年代是被公認的現代項目管理學科的起源時間。項目管理范式轉換的主要標志之一是項目管理體系的誕生、應用和發展。自從美國項目管理協會在20世紀八十年代初期開始現代項目管理知識體系的研究工作起，項目管理從傳統模式向現代模式全面轉換就開始了。本文分析了傳統項目管理與現代項目管理的異同點后，指出項目管理的發展趨勢以及出路。
二、文獻綜述
（一）傳統項目管理模式及理論。目前，國內常見的傳統項目管理模式有傳統的三角管理模式和比較新型的CM模式、設計建造模式及BOT模式等，在一些國家和地區還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統企業各種管理活動中通過對企業活動進行項目管理不僅提高了傳統企業的工作效率也加快了企業對市場的反應速度，同時也改進了企業內部的管理溝通。傳統項目管理在過往的一段時期內是企業主要采用的一種模式，因為它在過去經濟實力不是特別樂觀的時候，往往會給企業帶來意外的收入。這說明傳統項目管理針對的只是一些簡單的而且便于操作的項目，其理論也是只在較為低的層次來進行分析研究。
（二）現代項目管理模式及理論?，F代項目管理在決策科學化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關鍵所在。現代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴重的困難。在企業中現代項目管理團隊應該對本行業有一定的了解，也應該有本行業項目管理的經驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認為項目范圍的初始定義并不重要。從現代項目管理團隊來看，應該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現代項目管理隨著技術革命和經濟成熟，逐步進入到各個企業，從而使得企業對于傳統項目管理重視程度降低。因為企業管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業不得不運用現代項目管理去處理現有的事物?，F代項目管理之所以能夠取代傳統項目管理就在于其自身能夠使得企業的管理更加便利，省時省事。
三、傳統項目管理的特點及其優缺點
傳統項目管理是一項簡單的項目并且可以重復進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統的項目管理系統中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風險備用，它是依據對項目的已經識別風險確定的，并將其分配到每個工作包的預算當中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統一調度使用，用來應對項目可能發生的未知風險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環節來進行承包工程活動。該模式對企業的發展及在應對激烈的市場競爭中都曾發揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經濟技術發展和國家對個個項目的重視度來看，傳統的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現有的傳統管理模式，但是越往后就越會覺得已經跟不上時代的步伐?？傮w來說，傳統項目管理是缺點大于優點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優點來進行利用開發。
1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術條件等多方面的問題，多變的市場要求企業的管理結構簡單化，便于重組和調整，規模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應。敏捷性往往在企業間起到至關作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業陷入癱瘓狀態，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。
2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業不得不將有限的資源分攤給眾多的領域，結果使企業難以形成規模經濟和核心競爭力。
3、易產生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統項目管理模式以外，大部分的傳統項目管理都有以下的優缺點。
1、傳統項目管理的優點。（1）傳統項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關過程更加了解；（2）選擇設計人員，可控制設計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監理人員，監理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風險管理。
2、傳統項目管理的缺點。（1）項目設計-招投標-建造的周期較長，監理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現不必要的爭執，從而引起較多的索賠；（4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。
四、現代項目管理的特點及其優缺點
現代項目管理是在世界一定范圍內得到認可和推崇的一門學科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質量和發揮綜合收益等方面都充分發揮其優越性?，F代項目管理是在傳統項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系和目標體系?，F代項目管理會在項目管理的進度控制、質量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設，實行全面的質量管理嚴格把關以及控制其進行狀況?，F代項目管理主要依據現有的科學技術水平和經濟實力來對企業的項目管理進行統一的審核及管理?，F代項目管理之所以能夠成為每個企業優先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術，這些因素對于企業來說是至關重要的。企業本身宗旨是采用最省錢的系統來獲得更高的匯報及利潤，正好現代項目管理能夠幫助企業實現自我的經營效果。這些模式及技術對于企業領導者和員工來說也是非常方便的。一個企業的領導者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應該完成的任務，同領導者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內去完成領導給予的任務?，F代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產品效益值上也不會給企業帶來壞處。這種模式往往會使得企業更容易地去獲得應有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。
（一）現代項目管理的優點。（1）管理理論、方法、手段的科學性得以提高，這三種的提高奠定了現代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業化可以使企業以及公司得到高效益的服務，從而會在投資上得到節省錢的支出和獲得較好的質量；（4）管理的專業化以及規范化可以使得項目管理獲得更高的經濟效益。
（二）現代項目管理的缺點。（1）因為風險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結果。
五、傳統項目管理與現代項目管理的關系及其不同點分析
（一）管理內容不同?，F代項目管理在傳統建設項目管理僅有的項目工期、質量、成本管理三個方面的基礎上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內容。傳統項目管理針對的是一些傳統即簡單省時間的項目，而現代項目管里是針對高難度而且技術含量比較高的項目。
（二）管理效用不同。由于現代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領域，以及項目風險管理這個針對項目管理不確定性和風險的專項管理領域，傳統項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統項目管理效用低下的根本原因?，F代項目管理模式九個專項管理內容構成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統：一是由項目造價、工期和質量管理構成的項目目標管理子系統；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構成的項目資源管理子系統；三是由項目范圍、風險和集成管理構成的項目綜合管理子系統。目標管理子系統是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構成和科學配置使得現代項目管理模式的管理質量和效果都遠遠超越了傳統項目管理模式?，F代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。
（三）適用范圍不同。傳統建設項目管理的應用主要局限于以建設工程為主的狹窄領域，而現代項目管理的應用擴大到了十分寬廣的領域，包括工程建設項目、信息系統集成項目、科學研究項目、產品開發項目、國防項目等眾多領域。傳統項目管理的局限性使得企業不得不針對簡單的項目進行管理，而現代項目管理由于在技術以及經濟方面都好于傳統項目管理，所以企業在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現代項目管理肯定處于優勢，范圍也是比較廣的。
六、結論
隨著社會的進步，市場經濟的進一步完善，生產社會化程度的提高，人們對項目的需求也愈來愈多。而項目的目標、計劃、協調和控制也更加復雜。這將促進項目管理理論和方法的進一步發展。
傳統的建設項目管理已不能適應社會發展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統都是在揚棄舊模式并且能夠更好地適應新的社會發展要求和覆蓋更加廣泛的現實管理內容的前提下誕生和發展的，項目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優越?，F代項目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團隊管理、全風險管理、全過程管理，因此比傳統模式更廣泛。我們在現實工作中要盡快學習和掌握現代項目管理的相關理論和方法，并且使用這些先進的理論和方法來指導工作，以取得更大的管理效益。
項目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點和優勢，越來越受到企業的重視?，F代項目管理在傳統項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系。只有認清現代項目管理中存在的問題，抓住關鍵才能搞好項目管理。
主要參考文獻：
[1]李麗.項目管理與項目經理的技能及策略選擇.科技與管理，2001.4.
[2]王宗祥.用現代項目管理的理論和方法解析蒙古國煤炭建設工程項目.煤炭工程，2001.9.
[3]謝國立.張惠清.互聯網技術與工程項目管理.技術縱橫，2001.8.
PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。
運用PROPS模型指導單個項目管理及多個項目管理，能為企業樹立一套適合企業自身需要的項目管理標準。
PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現項目和項目管理的各個生命周期和知識領域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。
PROPS企業項目管理的框架
遵循標準通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結果。
重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創造力，這對整個團隊組織是非常有益的。
PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內成員以支持，像項目經理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎原理。
為了以成功的方式應用項目管理，組織應該關注于
執行清晰，理解商業策略
作用清晰的最佳組織結構
項目文化適用整個組織
項目所有層次有出色的管理
項目分級并分優先級
可持續改進的環境
貫徹執行項目管理
項目管理策略
應用項目管理的決定和在某些任務中的項目工作形式實質上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應根據項目管理策略的構想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風險。
項目管理的策略應當規定出如何進行項目管理，聯系到組織中其他運作，慣例和實踐。
組織中資深管理負責確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現組織的質量標準。應當放入組織執行系統中。
矩陣組織
為使組織在項目管理中獲得成功，應該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。
在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內相應的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經理管理控制。當項目在功能性組織中運行時，項目經理的任務就被限定為協調項目內各個體的成果。所有權限取決與各自功能塊的經理。
但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結構上應當允許項目經理和組織的其他經理平等地分享項目的權利和責任。在稱為平衡矩陣中，項目經理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內），項目涉及的部門經理決定誰去做以及如何去做。
這種責任的劃分使得組織可以從重點關注短期目標的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標在資源的使用，發展的能力及質量上不會遭受影響。
當組織結構采用多項目組織時，應當考慮這樣一些參數，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務控制的組織系統。
項目經理的作用
責任于權利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經理和組織中其他經理的協作，是非常重要。
同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經理將具有四種不同的作用
項目集管理者負責掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優先權。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。
項目發起者負責項目的商務和財務部分。項目發起者承擔主要的風險，在項目發起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業方向發展時。
資源管理者是為組織提供人員，設備，場所，方法，工具及能力的經理。資源管理者同時也對與項目經理達成一致的項目的可交付結果負責。
驗收經理是組織中負責在項目結束后接收項目成果。驗收經理負責項目成果的管理如維護，支持，或銷售。
當項目初始時，組織中的經理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應該被標示出來。這些經理們在項目駕馭團隊中應當集中交流。此項工作可以確保與組織的商業策略一致。
為確保項目完全于組織的商業方向一致，高級經理們應當鍛煉其項目發齊者這一角色。項目中商業決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發起者可以決定項目的限制和目標。為支持項目經理，項目發起者和其他項目駕馭團隊成員應當在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效
項目契約，在項目發起者和項目經理之間。
資源契約，在項目經理和資源所有者之間。
多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現存的態度，非正式的規則和規范所決定。所有層次的經理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經理的行為和態度，包括項目經理。公司文化通常歷經很長時間的發展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統一的力量服務。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協作的基本準則。
現代項目管理起源于二十世紀五十年代,用于項目在執行過程中對組織、設計、檢測和控制過程進行管理以達到預期的目標。項目管理作為一門理論科學,側重其理論、過程、模式、方法和技術的研究,并不斷在管理實踐中吸收管理經驗。項目管理作為一門實踐科學,已廣泛應用于工程投資和建設各個領域,并已取得了良好的管理效率和經濟效益。
一、理論角度
我國的現代項目管理起源于二十世紀八十年代,隨著對國際化項目管理的先進理論和方法的引進學習的同時也應用于實際項目中。三十多年來,隨著中國改革開放的深化,項目管理迅速發展,并被業主和承包商所廣泛接受。目前在中國合同額達數億美元的項目,特別是合同額達數百億美元的項目中, EPC,PMC,EC和EP大多數項目管理方法共存并顯示出強大的生命力,數百個世界著名的工程公司相繼進入中國市場,其中許多公司是重要項目EPC ,PMC,承擔商,由于他們都具備很強的項目管理能力,超前的服務意識,先進的產品,豐富的管理經驗和雄厚的經濟實力,在中國一些大型項目系統競標中,他們顯示出了很大的優勢。
我國現在的主要的項目管理方式如下:
業主組建PMT進行項目的宏觀管理和業主邀請PMC進行項目管理。承包商聘請專業項目管理機構以贏得投標、進行項目管理和實現項目利益最大化。而對于幾百人民幣的項目,由于項目管理知識所限,資金不充裕等原因業主自己擔當項目管理者角色。政府投資的項目,即使是大項目,仍然由政府官員而不是專業人員管理。項目管理的重要性仍然成為政府官員和企業經營者所認可。
二、從實踐的角度
在計劃經濟時代里,項目的法人不肯將投資、進度、合同管理權給監理人,既然法規規定必須請監理,就只有質量管理這一項了,由此形成了對質量工作的“政府監督、社會監理”定式,之后一系列管理條例,文件都十分突出監理對質量負責這一方面,近期又因十分突出的安全問題,各地發文需求監理負責安全監管責任,這一系列定位,職責界定,限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。
項目管理公司要滿足業主的明顯和潛在的需求,需要的是有特色,而實踐工程項目是一個固定產品,各個項目之間又有不同要求,該產品形成過程是一種特別復雜的過程,所以需要一批有實踐經驗的人管理、協調、監督其生產過程,從而使產品達到優質,滿足呢用戶的需求,獨立性的工程項目管理單位,雖然是非投資方,不負責籌借資金,但所有建設過程均需按一定規律,國家法規動作,一切從實際出發,獨立執行,為客戶服務,不受其他干預和干擾,細致認真地履行職責,運用科學分析手段和方法,作出符合實際的結論,使工程項目經得起歷史考驗。取得最佳社會效益和經濟效益。
現在,許多監理企業所經營的業務范圍都局限在施工監理階段或者設計監理階段,而決策監理這一塊基本上無企業涉足,更談不上全面項目管理。這種業務范圍的狹窄,在一定程度上是符合了專業化發展的要求,而只有專業化的發展才可能組成好的團隊,但是這種“專業化”必定使其利潤來源于單一和狹窄,受市場和行業的影響相對較大,抵御市場風險的能力也就顯得較弱。
三、科學發展角度
我國的投資環境良好,是吸收外資最多的國家之一。長期以來,我國的外資、合資、國資、民資和國際貸款建設項目一直很多,各種項目中蘊含巨大的項目管理市場商機;通過競標,越來越多的中國和外國的項目管理公司,工程公司應用工程科學,探索科學和信息科學為理論基礎,運用價值理論,信息集成技術,矩陣管理機構的高度專業、科學和市場化方法動態的管理和有效控制項目全過程從而獲得更多的市場份額。
(1)項目管理人職業化
目前我國工程投資和建設管理體制正面臨著新一輪的改革,這是全面推進工程總承包和項目管理。項目經理作為項目執行的領導者對項目實施起到非常關鍵作用,項目管理的發展使得經理的職業化發展成為一種發展趨向,項目管理的發展使得項目管理人員在職業生涯的規化中,可以將自己定位于項目經理,而不是脫離項目去擔任職能部門的經理。
(2)項目管理的國際化
積極開拓國際承包市場,從而帶動我國高新技術,物資設備的出口,促進勞務輸出。當前,國際建設市場形勢是投資國際化的程度越來超高,國際資本進入中國和我國投資者走向國外的份額越來越大,特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝,漸漸成為承包貨物貿易,服務貿易和技術貿易的載體。
通過分析,我們可以看出我國推行的項目管路徑選擇,既不可能采用國家原生自發,水到渠成,循序漸進模式,也不可能采用發展國家直接加入,高高起步,合作發展模式,而應選擇以推行項目管理為軸心,以改革為動力學,以市場為導向,抓住全面建設小康社會的機遇,積極參與國際分工,通過跨地區,跨行業的資源重組,集中優勢資源,爭取在國際分工中扮演一個更為重要角色。
參考文獻:
[1]《軟件項目管理知識體系指南》美國項目管理協會著, 電子工業出版社出版日期:2005年1月
[2]《項目管理》哈佛商學院出版公司著 王春穎譯, 商務印書館 2009-7-1
軟件行業是一個極具挑戰性和創造性的行業,軟件開發是一項復雜的系統工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經常會出現各種各樣的新問題,甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因,得出有益的教訓,對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關鍵。
1.項目管理在軟件開發中的應用的成因
目前我國大部分軟件公司,無論是產品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特征的軟件開發管理模式,雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范,但并沒有從根本上解決軟件開發的質量控制新問題。這樣導致軟件產品質量不穩定,軟件后期的維護、升級出現麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。
隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中,應用開發的項目管理日益受到重視。
2.軟件項目管理常見新問題及解決方案
(1)缺乏項目管理系統培訓
在軟件企業中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理,被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面,而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案摘要:項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業領域的知識和實踐,再加上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合,必能大大提高項目經理的項目管理水平。
(2)項目計劃意識新問題
項目經理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延,造成計劃和控制管理脫節,無法進行有效的進度控制管理。
解決方案摘要:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識,采用項目計劃制定相關知識、技術、工具,加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
(3)管理意識新問題
部分項目經理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法,不好布置的工作只好自己做,使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員,以達到“負載均衡”。
解決方案摘要:加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前,最好能經過系統的項目管理知識,非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質,豐富項目管理經驗,提高項目管理意識。
(4)溝通意識新問題
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術新問題或成果等方面和相關人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有天天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。
解決方案摘要:制定有效的溝通制度和溝通機制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于非凡重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位,例如摘要:除發送郵件外還要電話提醒、回執等,重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
(5)風險管理意識新問題
有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性,對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事,隨便列出幾個風險,隨便地寫一些簡單的策略,對于后面的風險防范起不到什么指導功能。
解決方案摘要:通過學習項目管理知識把握風險識別、量化、策略探究、反應控制的工具和方法,把握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識?？偨Y本行業項目中常見的風險及其策略作為風險管理計劃中必要的風險內容,并切實評估相應策略的有效性和可行性。
(6)項目干系人新問題
在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。
解決方案摘要:項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始,項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。
(7)項目團隊內分工協作新問題
項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清楚而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清楚,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務,不愿意和他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗,從而影響項目進展。
2、項目涉及巨大的投資
我國目前最大的跨世紀項目——長江三峽水利樞紐工程，投資1000－2000億元人民幣，工期17年。
20世紀世界最大的私人投資基礎設施項目——英吉利海峽隧道，投資100億英鎊，工期8年。
聯想集團的企業資源規劃（ERP）項目投資3000萬人民幣。
無論何種類型的項目都是或大或小的投資項目。項目管理與投資管理密切相關。世界銀行等國際金融機構都將每一筆貸款作為一個項目來管理。
3、項目管理產生實際的效益
美國杜邦公司將CPM技術應用于化工設備的安裝和檢修計劃中，因維修而停產的時間從125小時縮減到74小時，縮短時間近40％，當年產生效益100萬美元（1957年）。
美國北極星導彈研制采用PERT技術，從6年縮短為4年，時間縮短33％（1958年）。
我國三峽水利樞紐工程強化項目管理，面對世界上流量最大、水深最大的困難，在長江上兩次成功的實現截流（20世紀90年代）。
天津滌綸廠利用網絡計劃技術，檢修提前5天產值335萬元人民幣（1994年）。
香港機場副總指揮稱，由于沒有運用項目管理的最新技術，香港機場建設多花40億港幣（1999年）。
4、項目管理現狀不容樂觀
1994年美國StandishGroup對8400個IT項目（投資約250億美元）的調研結果：
——項目實現其目標的16％
——項目經補救后完成50％
——徹底失敗34％
——項目統計平均預算超出量90％
——項目統計平均工期超出量120％
——項目既預算超出又進度推遲的33％
——大公司中，項目按預算按進度完成的9％
1997年，美國Dr.J.D.Frame對各行業（制藥、建筑、化工等）438位項目工作人員的調查情況:
——項目費用嚴重超支17％
——一定程度費用超支38％
——完全按預算執行27％
——一定程度費用節余12％
——大量費用節余6％
——進度嚴重托期35％
——一定程度托期34％
——按時完成22％
——一定程度提前8％
——大量提前1％
——項目未大到規范要求29％
——大到規范要求51％
——實際執行優于規范要求20％
項目出現問題常見的原因有：
——需求變更缺乏管理
——計劃與控制方法不當
——費用估算錯誤
——組織構架、負責人委任、團隊建設、企業文化有問題
我國項目管理狀況尚缺乏調查統計。但是，類似的彩虹橋事故、‘豆腐渣工程’、‘一個項目上去了，一批干部倒下了’、銀行項目貸款變成死帳、呆帳等現象，也許是少數不過絕非個別。我國的項目管理急需規范和強化。
5、新經濟時代對項目管理提出了更高的要求
——全球化的市場競爭?！盎实叟畠翰怀罴蕖钡木置嬉巡粡痛嬖冢櫩椭辽现髁x盛行。
3、項目的實施與控制，實施階段需要占用大量的資源，該階段必須按照階段2所定制的計劃嚴格執行。另外，項目管理者應該按照不同的屬性，對任務進行細分成更多的子項目，并由不同的團隊成員肚子負責。
關鍵詞：項目管理；項目化管理；戰略項目管理
Key words: project management；management by projects；strategic project management
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0111-02
0引言
從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰。
1多項目管理面臨的挑戰
經濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環境的不確定性；科學技術的應用進一步加劇了組織的競爭；采用柔性生產方式以適應多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰。
1.1 如何動態整合資源適應多變的環境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務日趨“項目化”，長期性組織傳統的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理；組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統的職能管理工作。在此環境下，如何構建一個基于項目的長效管理機制，動態整合組織內外的資源來適應多變的外部環境，已經成為長期性組織的迫切要求。
1.2 如何組建適應項目管理的管理運行平臺有關單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應用，越來越多的人發現項目管理工具在項目中的應用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進行單一項目管理時，長期性組織臨時協調其資源為項目服務是可能的；但當組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創造有利于項目管理的組織環境和人文環境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學地管理好項目的角度出發，探討與現代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機制。
1.3 如何應對多變的項目在復雜多變的環境下，項目本身涉及的專業越來越廣泛，項目內部關系也更加復雜，項目從最初的目標明確、過程單一，演變為目標與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現項目目標的過程呈現多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應的變化管理機制，來應對項目的眾多不確定性。
2多項目管理的主要概念
多項目管理經過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目/項目組合/大型計劃管理與組織戰略相結合，并開始應用組織項目管理成熟度評估等新技術。2003年，美國項目管理學會（PMI）推出針對組織的第一套標準《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標準)》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。
2.1 項目群管理(Programme Management)項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯系，對其定義為：項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統一戰略目標、統一配置資源。
多個項目是指項目群由若干個相關聯的項目構成，這些項目相互間有一定邏輯關系，或者有類似特征。統一戰略目標指項目群有一個明確的戰略目標，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都為項目群的統一目標服務；統一配置資源是指為實現項目群整體目標，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內科學、合理地安排資源。
項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統，從而提高系統的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成：多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質量、成本、費用等管理要素的集成，業主、供應商、承包商等項目參與方的管理組織集成。
2.2 項目組合管理（Portfolio Management）20世紀50年代，美國經濟學家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風險和回報的角度評估所投資資產的價值和收益，形成了現資組合理論（Modern Portfolio Theory）；1981年沃倫?麥克法蘭（F. Warren McFarlan）將現資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰略的指導下，根據組織可利用的資源，進行多個項目或項目群的選擇和支持。
項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強調“做什么項目”。它先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的項目；通過項目承擔的成本、存在的風險以及潛在的收益三個關鍵評估標準來衡量項目，幫助組織將精力集中于產生最大價值的項目，從而將項目組合與企業目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合；通過為最有價值的項目設定優先級，來最優化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業目標保持一致。
項目組合管理理論包括項目戰略定位、項目分析選擇、項目組合優化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內容。通過明確戰略目標來選擇納入項目組合進行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優化與決策最終確定組合的具體內容和項目的優先級，最后建立對應的管理機制動態管理項目實施過程，確保實現組織的戰略目標。
2.3 項目化管理（Management By Projects）項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發展起來的,它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結，之后作為一種有效的管理手段擴展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業級項目管理（Enterprise Project Management）。
C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，面向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通與協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。”
項目化管理與一般企業管理區別在于：項目化管理從具體項目出發，把公司的戰略轉化為具體的產品或服務，而一般的企業管理往往著重從戰略角度為企業的產品、市場等進行定位。項目化管理不僅管理企業中典型的項目，如新廠房建設等，更重要的是將企業運作中的創新活動當作項目對待，進而對其實行項目管理，如：企業投融資、新產品研發、薪酬體制改革等。它是一種復合管理，其目的是在確保時間、技術、經費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預定目標，讓所有相關方滿意。
3戰略項目管理的思想背景
從如上多項目發展的歷史看，多項目理論從最早的強調共同目標，到項目化管理強調將整個組織活動視同項目進行管理。這些理論共同的出發點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標的實現。但是，關于組織中兩個基本活動――“項目”與“作業”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業”中，都是關系項目成敗及成效的重要方面。戰略項目管理概念以此為出發點，并建立在如下思想背景下：
3.1 職能管理與項目管理融合的思想20世紀初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學管理是提高勞動生產率的關鍵要素；法約爾進而研究了什么類型的專業化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業職能管理的理論基礎。同一時期，甘特以造船業務為管理對象，以造船廠為研究模型，創造了以任務條和里程碑為特征的甘特圖技術，是為項目管理的理論基礎。
作為同時期發展的兩種有深遠意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復性的活動，即職能；另一類是在一定的條件約束下，為實現既定目標所進行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現其戰略目標。
科學技術的發展，使得多變與創新日趨成為社會的主節奏。項目作為實現既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業或團體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法?，F代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應項目管理的需要；但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。
從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發展的基礎，就算是項目管理本身從其組織形式、構成元素上也體現了職能管理的基礎因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機集成在一起，既是關系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續進步的重要因素，是多項目管理理論進行深化的一個重要課題。
3.2 戰略管理理論與項目管理理論集成的思想戰略管理理論發展到現在，已經從最初的戰略分析與戰略制定，發展到覆蓋戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價與調整的完整過程，涵蓋企業宏觀發展、具體業務戰略與職能戰略的完整的管理理論體系。組織戰略中需要變革和改進的部分往往可以作為目標，借助項目管理的方式來實現；組織戰略中需要穩定的部分往往通過職能管理予以落實。因此，可以說戰略管理是組織進行管理活動的中樞，有效引導了職能管理與項目管理的開展。
同時項目管理作為一種科學、有效的理論與工具，不僅能支持組織戰略目標的實現，甚至組織的戰略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。
戰略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰略管理理論與項目管理理論從本質上是最容易集成的理論。
戰略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發展前景，提出組織目標，并最終分解成組織內部具體的職能策略、流程策略；項目管理則將戰略管理明確的各種策略作為目標，其實施過程與最終結果作為戰略評價與調整的依據。因此現代化的戰略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。
4戰略項目管理的概念界定與特點
戰略項目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂維民等學者提出的，定義為“從企業整體發展戰略角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應的管理策略?！睆钠涠x上看，與C-PMBOK2006中關于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強調項目管理為組織戰略目標服務。
本文對戰略項目管理定義為：以戰略管理理論和項目管理理論為基礎、以實現組織戰略目標為導向的長期性組織管理方式，以組織戰略目標為導向，強調組織的橫向溝通與協調，通過整合項目管理與職能管理，實現組織管理的高效與長效。該定義將“戰略”不僅僅作為目標因素存在，而是強調戰略管理理論體系與項目管理理論體系的有機集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標是實現組織管理的高效與長效。
從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現了對多項目管理認識上的深化，也體現了項目管理在長期性組織中應用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰略目標，項目組合是在組織戰略目標的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強調在組織戰略目標下，建立適應項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進而推動組織戰略目標的實現。
戰略項目管理是對多項目管理發展到項目化管理理論的進一步提升，主要體現在：①在管理思想上，不僅強調項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統職能管理的專業化與高效化；②在管理方法上，不僅強調項目管理工具與方法在長期性組織中的應用，也強調傳統管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補充；③在管理組織上，不僅涵蓋適應項目管理的組織設計原則與組織元素，同時強調職能管理與項目化管理的有機集成；④在管理機制上，同時兼顧組織的長期性發展與項目的臨時性因素，強調建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰略發展的管理機制；⑤在管理流程上，強調作業流程與項目管理流程的有機整合，既保障項目實施的科學化與流程化，又兼顧組織作業流程的高效化；⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎上，根據成熟的職能管理的特點，增加了風險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現組織長期發展需要的部分。
參考文獻：
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本工程項目位于貴州省黔南州，采用投資、建設、回購的BT管理模式，工程由某大型國有企業出資組建的投資公司進行全過程管理，工程建設由某總承包一級建筑施工企業總承包施工。 一、BT項目的確定
1、受世界金融危機及國內金融緊縮政策的影響，國際國內的固定資產投資，工程建設都大量的壓縮，部分企業資金鏈斷裂，使一些想建設的項目不能實施，同樣作為建筑施工企業也面臨業務量的萎縮。BT模式作為一種新興的工程建設管理模式，近年來在國內得到蓬勃發展，較好的解決了因為建設單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發投資的公益性項目應用較多。BT模式具體是指業主授權BT承包商對項目通過融資建設，建設后整體移交給業主，業主用建設期間以及工程完成以后所募集的資金，以償付企業的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。 2、大型國有企業具有充足的現金流，業績較好，并有很好的融資能力，根據中央決定的央企扶持地方的要求，在公司主要經營產品出現壓力時，投資BT項目是企業發展一個不錯的選擇。作為建筑施工總承包企業，由于工程項目的減少，給企業發展帶來了較大的壓力，參與BT工程的建設，利用自身擁有的資源及豐富的經驗組織現場建設管理，既增加了企業的業務量、延伸了企業經營的范圍、擴大市場占有量，又確保了BT項目建設的質量、進度，降低了投資風險。 3、BT模式最大的風險是資金，其次是市場價格。企業應有優良的企業信譽，在危機面前或者危機來臨，信譽才是最好的護路神，有了好的信譽，企業在融資，在供應商、分包商等上下游產業鏈上才能尋求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作為國家大型國有企業，無論在產品、市場信譽、合作伙伴等方方面面都有著很強的集聚效應和整合功能。 4、在意識方面，無論是企業的所有者還是經營者，從思想意識上要有一個充分的準備，要進行角色和工作思路的轉換；在人才方面，要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才，每一項工作如何去開展，做到什么深度，挖掘哪些潛力，能創造出多大利潤。建筑施工總承包企業擁有大量的施工管理精英及專業技術人才，各種工程的施工經驗，為BT模式的運營提供良好的保障。 5、BT合同的價格由甲方使用資金、工程施工造價、各項管理開支費用、合理的利潤、風險費用、財務費用、國家規定的稅收等組成。首先對項目所在地作充分的勘察和調研，充分了解項目建設的生態條件。由于是BT項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應考慮的因素。作為傳統的建筑安裝工程的定價定量，結合工程建設周期，考慮必要的材料設備風險，對于非企業傳統強項的工作內容，比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量，可以采用暫定的方式，待工程具體實施時再根據市場和政策的要求，作具體調整。 6、資金的返還周期和方式。本項目是現金返還，計算好資金占用周期內的時間價值，預測好未返還資金量在后續周期中的升值價值。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的，基本屬于可控范圍內。 二、BT項目的管理 BT項目合同 簽訂后，除配備足夠的管理人員外，建筑施工總承包企業應立即著手組織精干人員進入現場，從人力、物力、財力等各個方面進行組織。圍繞項目的實施，開展項目機構組建、施工前準備、必要的招投標、項目管理培訓等工作。 1、建立健全組織機構。管理公司要設立相應的BT項目管理機構，要設專門的副總經理負責外部與各部門的協調溝通，及時了解各政府機構、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定詳細周密的BT項目管理計劃，管理計劃制定充分考慮各種外部不利因素，存在的風險，提出了相應的應對措施，留有足夠的時間，對于不以BT意志為決定的分部分項工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆遷一般都較為困難，在工程正式前要主動與地方基層政府部門聯系，請他們出面與我們的人員共同協調外部事宜，積極配合征地拆遷工作，減少由此影響的時間。 3、由于施工期間需與政府建筑主要部門打交道，管理公司要委派專門的協調人員負責，搞好關系，及時辦理工程在建設部門的立項、報審、備案等手續及質檢委托工作。 4、依據現有建筑法的規定，工程總承包的招標最好采用公開招標，與項目所在地的建設工程招標中心聯系合作。編制標書設定條件時，緊扣BT合同，原則上要求總包承諾的條件比BT合同更優惠，以減少風險和預留空間。對專業分包、勞務分包等及時辦理分包手續，也要依法公開招標，確保項目質量目標及經濟目標的實現。 5、三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的基本條件，是現場形象最基本的表征。由于在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作，比如供電、通訊等，另外還涉及到原有道路、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預見的因素，都會影響工程的開展，浪費時間和空間。在實施三通一平時主動要與當地政府基層組織聯系，通過當地政府向屬地居民宣傳政策，對老百姓曉之以理，動之以情。 6、對各分包商或者供應商的管理，是BT合同的正常工作，正常一個項目多家單位共同參與實施，方可完成，所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題，作為BT管理方要最大程度的優化施工順序和流程，減少分包商之間，分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦，杜絕出現不必要的浪費和意外。作為BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對于他們反饋的問題及時解決，不推諉，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商與業主之間，分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：
1引言
項目管理產生于科學管理與工程領域，它是現代管理理論在項目中的系統運用。他的發展也離不開現代管理理論的發展。
什么叫做項目干系人？在PMI的教科書中項目干系人的英文名稱是Stakeholder, 它的定義是指積極參與項目或受項目影響的個人或組織,他們的利益可能會受到項目執行結果或項目完成的正面或負面影響, 他們也可能會對項目及項目結果施加影響。同時進行項目干系人管理可提高團隊成員協同工作的能力，并限制對項目產生的任何干擾。因為項目是一項臨時性的工作，它具有唯一性。項目干系人管理就是要針對這些項目、針對這些變化，去計劃、組織、協調、控制。
2項目的溝通管理特征
（1）復雜性。項目組與大量的單位和部門密切相關，另外，由于項目以及項目組成員都具有臨時性，因此項目溝通管理必須協調各部門以及部門與部門之間的關系，以確保項目順利實施。
（2）系統性。項目發生的費用和產生的效益對各相關部門產生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應從整體利益出發，運用系統的思想和分析方法，全過程、全方位地進行有效的管理。
3 項目干系人管理在某造船項目中的應用
（1）工程簡介
該項目是某公司適應國際化發展需要，投資建造的工程船。造船工程是一項集船舶設計、采辦、建造、檢驗（審圖）和監造于一體的系統工程，船上設備繁多，涉及到方方面面幾百個具體的參建廠家，相互牽連和相互影響，可能產生許多相互制約的問題。因此，作為某項目項目管理人員（以下簡稱“船東”）必須與設計、建造、船舶檢驗及設備廠商能保持無障礙的信息溝通，了解并掌握設計、審圖及設備的進度和質量情況，并能發現影響船舶整體進度和質量的問題。正是由于船舶建造是一項復雜、相互關聯的系統工程，所以，單靠船東來解決所有產生的問題，往往達不到預期的效果和力度。這就非常需要具有權威和前瞻性較強的各方高層領導共同來交換意見、協商處理這些影響建造全局的問題，這樣的交流則會達到事半功倍的效果。
（2）驗船師在某項目建造過程中的作用
在船舶建造過程中，船級社的質量監控作用是不可或缺的。溝通好、使用好船級社的驗船師，是保證船舶質量的一個非常關鍵的因素。通常船級社的驗船師是從輪機長、船長等有船舶經驗的人員轉職而來的，他們前期有船舶工作的實際經驗，在船級社工作的經歷，讓他們對船舶建造規范、船舶建造重點環節非常了解。同時，驗船師作為船舶簽字發證人員，對施工船廠有著極強的制約力。
在某船的建造過程中，有CCS船級社的專業驗船師全程跟蹤。為了保證船舶質量，和驗船師有效溝通，對于施工過程中發現的問題，在向船廠方面反應的同時，也抄送驗船師，雙方在整個合作過程中保持良好的關系；CCS船級社的專家對船員進行現場技術指導保證CCS驗船師能夠很好的履行自己的職。關鍵問題上，維護了船東的利益，為船舶今后的安全使用，打下了牢固的基礎。
（3）與項目干系人溝通的原則
某項目初期工作基礎上，要求船東在以后的工作中把握盡早溝通、主動溝通的原則進行項目溝通管理。具體到各部門單位如下：
①與公司領導的溝通。首先要清楚各級領導的權限和角色，解決問題時一定是要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免信息同時多個領導，造成領導之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領導協調解決問題的難度。其次要正確理解和執行領導的意圖。遇到的項目組不能解決的問題及時向公司領導匯報，通過高層協調會的方式進行解決。需要向上級領導匯報的文字性報告一定要做到簡單明了，用詞貼切易懂，善于表達重點。
②與公司內部職能部門的溝通。首先要充分了解相關部門的職能和需求，溝通做到有的放矢。其次要讓對方在一定程度上了解項目組的現實情況，有困難一定先提出來，增進雙方的相互理解。再次熟悉公司相關管理流程，嚴格按照公司的流程進行相關程序的審批，在每項工作開始前，與職能部門的相關人員進行溝通、確認，提前準備好所需的全部資料。
③與設計方的溝通。首先明確我方的設計要求，在技術上進行嚴格把關，遇到問題主動進行協商，按照相關的規范和規定進行解決。其次在在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計意圖，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實。
④與設備供貨商的溝通。通過渠道了解供貨商的信譽及產品質量，在進行技術交流之前，系統的思考、分析和明確溝通信息以及溝通目的。簽訂合同時，在技術上對各項條款作明確要求。在進行制造過程中每周通過電話、郵件以及傳真的方式了解生產進度。另外還要站在公司的角度，控制好成本。
⑤與建造方的溝通。這是項目最難溝通協調的一方，因為雙方的利益出發點不同。這就要求船東成員在掌握技術知識的基礎上，以合同為依據、以技術為根本，找到利益相關點，主動地去發現問題，在問題產生初期，和建造方進行交流溝通，占據主動！
⑥與審圖方及政府相關職能部門的溝通。嚴格按照流程做事，主動聯系。
4、與項目干系人溝通的方法
在項目實施過程中主要是通過正式溝通和非正式溝通兩種方式進行溝通管理。
（1）正式溝通。正式溝通就是通過項目組明文規定及公司相關管理規定的渠道進行信息傳遞和交流的方式。它的優點是溝通效果好，有較強的約束力；缺點是溝通速度慢。例如：項目組組織的各種會議、匯報、備忘錄、傳真等形式。
針對多方合作的軟件項目工程而言，在開發過程中必須要嚴格遵循生命周期理論，對軟件項目有關的質量、期限、風險性、資源利用狀況和需求進行綜合性的分析和研究，制定出有效的軟件項目開發模式，強化實踐過程中的項目管理效率。項目管理工作包括多方面的內容，對管理人員技能有著較高的要求，屬于一種跨學科和部門的綜合性管理任務。處在當前競爭激烈的是市場環境中，為了擴大市場競爭力，強化多方合作項目的管理工作勢在必行。
1必須要增強項目管理的理論、實踐水平
由于軟件項目的特殊性，其管理工作相對復雜，尤其在多方合作項目下，一定要做好當前市場的調研工作，掌握軟件項目管理的先進技術和手段，發揮這些技術、管理理念的優勢，改善軟件項目的經濟效益。管理工作是軟件項目效益發揮的基礎所在，同軟件質量保障、軟件開發設計等工作有著直接的聯系，在做好管理工作的基礎上，可以使軟件項目順利的實施，起到事半功倍的效果。因為多方合作項目管理工作的技術性要求較高，所在進行實踐管理的過程中，要求管理人員必須具備扎實的理論基礎，并結合市場及行業發展狀況，不斷充實項目管理知識，擁有豐富的項目管理經驗，能夠根據以往的項目管理工作經驗，為今后管理工作的開展提供指導。多專業性、跨學科是多方合作項目管理工作最顯著的特點，管理人員要站在整體性的角度，統籌把握各方面的因素，對各項資源進行優化配置，準確把握項目管理的關鍵點，從而確保項目管理工作的有效落實。除了基礎性的理論指導外，項目管理人員要應滿足技師規定，能夠為項目管理工作提出建設性、可行性較高的意見，全面提高工程項目管理質量。筆者所在企業就專門構建了專業項目管理團隊，在施工過程中全程性的巡查項目現場，科學的調控項目，開展監督工作，對工程質量的提升提出針對性的改進意見。在專業技術人員的管理指導下，項目管理工作的科技含量更高。就項目管理的實踐狀況而言，管理人員應結合實際情況，結合多方合作軟件項目的實際狀況，研制出最優化的管理方案，為項目實踐提供堅實的保障，使項目的整體效益充分體現出來。
2做好項目設計工作，嚴格落實行業規范管理標準
同項目監理工作存在本質性的區別，項目管理貫穿在整個工程項目中，尤其在項目前期規劃設計中發揮著重要的作用，需要分析項目實施的可行性，設計工程項目的實施和落實方案。做好項目規劃設計工作也是項目管理的一個關鍵部分，應綜合性的分析使用者的需求、項目開發能力、項目功能等因素，制定出科學、合理的項目管理目標。項目管理人員在統籌把握上述規劃設計要點的基礎上，可以進一步改善項目管理效率。
3軟件開發項目中風險管理分析
項目經理估計風險不再是軟件項目管理工作的單一形式，在當前實踐管理工作中，要轉變管理方案和策略，憑借頭腦風暴的管理途徑，使軟件項目的風險性降低到最小。針對軟件項目開展頭腦風暴管理工作時，可以根據權重開展列表管理，對項目的不同風險類型進行劃分，并根據風險類型的不同制定出有效的應對方案。如果軟件項目存在一定的技術性風險，可以在項目實踐中提前進行技術測試和技術檢驗，利用迭代開發法、原型開發法，按照開發規劃方案規避技術風險。當前在軟件項目開發方面就可以發揮先設計原型界面，并獲取客戶方review的手段，來有效的解決可能存在的風險。
4執行項目時要借助溝通方式進行監管，避免沖突的發生
在軟件項目管理領域，溝通發揮著極其重要的作用，在監督、管理軟件項目時，應做好充分地溝通和交流，保障信息能夠高效的傳遞，避免信息獨島現象的發生。軟件項目經理肩負著管理整個項目的重任，需要對不同部門和崗位的工作人員進行溝通和交流，這就迫切的需要項目管理人員利用溝通策略來減少沖突的發生幾率。項目管理人員一定要定期同客戶、各個機構管理層進行溝通，針對項目的質量、資金耗費、進展等內容進行會議討論，制作相關的報告，便于多方監督和控制項目的開展狀況。
軟件項目管理者要具備較高的管理素質和能力，在開展項目前應在頭腦中勾勒出項目的整體布局、進展和應用技術，并輔以充分的溝通，逐步完善項目開展方案。在統一軟件項目開發流程，明確項目管理工作目標后，各部門工作人員才可以共同協作，彼此進行積極的配合，提高項目管理水平，增強凝聚力，避免內部矛盾和沖突，發揮出項目管理組織的最大效益。
5構建規范化的項目管理組織
作為項目管理工作的實施者，項目管理組織團隊承擔著重要的職責，要配置充足的管理人員，滿足工程項目的實際管理需求。項目管理團隊要對每位工作人員的職責進行嚴格、統一的劃分，使管理人員的能力和工作崗位相匹配，同時還要增強不同管理人員之間的聯系和溝通，提高內部凝聚力，共同致力于項目管理工作，嚴格落實各項管理任務。
這里以家庭裝修為例：
項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段?！镀髽I運營與發展》這門課程也把項目分成這樣四個階段。現在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：
假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設計還是請專業的裝修公司進行設計，都會先想象出一個裝修后的結果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。
在籌備階段完成后就進入計劃階段了。首先你根據自己的經濟實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你
要制定預算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細算了。預算完成后，還要確定工期和質量標準，這時你可以使用質量、進度和經費三角形，使你的裝修工作能夠做到質量、經費和進度的最優組合。然后還要和施工隊達成協議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經費預算，質量、施工日期等的確定。
開始施工標志著項目進入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現場看看，主要是控制施工的進度，保證施工的質量和把花費控制在預算以內，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要對項目進行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據計劃階段所要求的質量標準對每一個局部進行檢查，看看是否達到了以前約定的質量標準。如果質量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質量合乎標準為止。如果質量合格，經費也在你的預算之內，這樣你就可以滿意的驗收了。
通過上面的分析，我們把這四個過程總結一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。
⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風格，如古典式的還是現代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。
⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預算、選擇施工隊和確定完工日期和質量要求等。
