時間：2023-03-16 17:16:55
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(1)“人力資產”賬戶，核算取得、開發等方面引起的人力資源增減額變化及余額情況，借方登記投資引起的人力資產增加額，貸方登記人力資源初始價值減少以及后期調整。
(2)“人力資源－－取得成本”賬戶，核算人力資源取得方面的投資支出，借方反映取得人力資源時對其投入的增加額，貸方反映對其投入的各項成本費用?！叭肆Y源－－開發成本、使用成本、保障成本、離職成本”賬戶與此賬戶相類似。
(3)“人力資源攤銷”賬戶，核算人力資產累計攤銷成本，包括取得成本、開發成本、離職成本，借方反映人力資源退出企業時人力資源成本金額，用于沖減已經攤銷的人力成本費用，貸方反映企業當期應當計入生產經營成本的人力資源費用。
(4)“人力資源損益”賬戶，核算人力資產變動而產生的損益，借方反映人力資源退出企業時，轉銷的人力資本成本的，貸方反映轉銷人力資本時多余攤銷額。
(二)賬務處理
(1)取得成本。假定企業新招聘一批普通技術人員，其中招聘期間發生的直接勞務費5000元，直接業務費2000，間接管理費用1000元;選拔和錄用員工花費的管理人員費用分別為800元和500元，材料準備及體檢等費用500元，則借:人力資源取得成本－－招募成本8000元，選拔成本1300元，錄用成本500元;貸:銀行存款7500元，管理費用2300元。
(2)假定該批員工(20人)錄取后，在試用期間(1年)每人每月工資福利總額為3000元，則每月借:待轉人力資源使用成本57000元;貸:應付職工薪酬57000元。企業會計年末結轉“待轉人力資源使用成本”賬戶，則借:人力資源－－新員工720000元;貸:待轉人力資源使用成本720000元。假定該批員工在試用期間結束后，只有19人留下成為正式員工，則借:人力資源損益36000元;貸:人力資源－－新員工36000元。
(3)人力資源的開發成本。假定錄取員工后對其進行崗前培訓(為期一月)，培訓人員的工資為2000元、相關材料費500元、期間員工工資2000元及新員工造成的損失為500元，則借:人力資源開發成本－－崗前培訓成本5000元;貸:應付職工薪酬2000元，管理費用3000元。假定崗前培訓結束后，某技術人員破格提升為技術主管，參加在職培訓期間，培訓資料費200元，薪資補貼及差旅費共計5500元，委托外單位培訓費用5000元，離崗損失為7000元，則4借:人力資源開發成本－－在職培訓成本17700元;貸:應付職工薪酬5000元，銀行存款5700元，脫產效益損失成本7000元。由于員工招聘、培訓工作通常是集體進行，可設置“待轉人力資源取得成本”和“待轉人力資源開發成本”過渡性賬戶來歸集支出，并在期末記入“人力資源取得成本”和“人力資源開發成本”。
(4)人力資源攤銷。假定此次錄用人員的支出中，人力資源的取得成本和開發成本－－崗前培訓成本以年限平均法攤銷且攤銷年限為5年，則每月5借:管理費用361元;貸:人力資源攤銷361元。
(5)職工離開企業時，假定企業的某正式普通技術職員離職且職工支付的違約金為8000元，則6借:庫存現金8000元;貸:人力資源損益8000元。
(6)期末結轉人力資源損益時，如果借方余額大于貸方余額，則將兩者差額轉入“本年利潤”賬戶的借方，沖減“本年利潤”，反之則增加本年利潤。
二、人力資源價值會計設計初探
根據以上成本會計的數額為基數，構建人力資源當期價值計量模型:V=L+(OP+DL)*H，其中L:人力資源當期總成本，OP:企業營業利潤，DL:虧損企業的虧損額，H:人力資源貢獻率。假定該會計年度人力資源賬戶數額為12萬元，營業利潤為30萬元，人力資源的平均貢獻率為0．6，則V=12+30*0．6=30(萬元)。通過人力資源賬戶數額與變動人力價值數額共同決定企業人力資源的群體價值，不僅實現企業人力資源群體價值的貨幣計量，而且通過人力資源成本會計與價值會計理念的結合更加貼近人力資源的價值。人力資源計量模型以人力資源的當期全部投入成本作為計算基礎，變動價值部分依靠企業的利潤或者虧損額的部分來代替，同時為更真實的衡量人力資源變動價值，可以引入企業的非財務信息評價作為補充信息來全面評價的員工價值。
關于什么是人力資本,也有許多不同的理解。舒爾茨認為,人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的,是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本,是指個人具備的才干、知識、技能和資歷,是人類自身在經濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯系起來,認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能,而且還意味著時間、健康和壽命。在我國,李忠民將其解釋為“凝結在人體內,能夠物化為商品或服務,增加商品或服務的效用,并以此分享收益的價值”。比較而言,李忠民的解釋更能體現人力資本的基本特征。首先,定義中的“凝結”隱含著人力資本是有意識投資的產物,這與舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次,“物化于商品或服務”,說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務交易的知識、技術和信息等,這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本概念的合理內核。再次,“能夠增加商品或服務的效用”,揭示了作為人力資本所應具備的促進財富和經濟增長的內在特性。最后,“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇,而且體現了知識經濟條件下的人與人的關系。這種關系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產權關系,也就是說,人力資本能夠享有資本產權收益。
從上述的解釋中不難看出,人力資源與人力資本的區別主要在于:①兩者的概念范疇不同。一方面,人力資源是一個社會范疇概念,它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量;人力資本則是一個經濟范疇概念,它著重從價值方面反映一定時期的經濟財富量,包括存量和流量兩個方面。另一方面,人力資源是一個相對泛化的概念,它泛指所有具有勞動能力的人,而人力資本是對人力資源投資的凝結,準確地說,是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的,其中既有影響人力資源數量的因素,如人口總量及其再生產狀況、人口年齡構成、人口遷移等,也有影響人力資源質量的因素,如遺傳因素、營養因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據的基本管理理論不同。從管理目標看,人力資源的管理目標在于實現人力資源的合理配置與有效流動,達到人盡其能、人盡其才;人力資本的管理目標則在于實現投資價值最大化,或者說是資本增值最大化。從管理所依據的基本理論看,人力資源管理主要是以各種人性假設為基礎的理論為依據,如基于“經濟人”假設的X理論、基于“社會人”假設的行為科學理論、基于“自我實現人”假設的Y理論、基于“復雜人”假設的超Y理論等;人力資本管理則主要是以現代財務理論為依據,如時間價值理論、風險價值理論、資本結構理論、期權定價理論以及企業產權理論等。二、人力資源資本化的意義
目前,社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高,但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為,人力資源資本化至少應包括三個基本要點:①樹立人力資本的投資觀念,加強對人力資源的投資,包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率,具體又包括兩個方面:一是確保特定的投資能在知識、技能、經驗等方面獲得最大程度的增長;二是確保知識、技能、經驗等無形資產能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產權關系的基礎上,健全和完善人力資本的產權制度,特別是要做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面:
1.促進人力資源的合理配置和有效流動。人力資源作為重要的社會經濟資源,同樣具有有限性的特征,存在著有限供給與無限需求的矛盾。解決這一矛盾的根本途徑就在于實現人力資源的合理配置,且須從兩個方面考察。從靜態看,一是達到人盡其能,也就是對于任何人力資源個體而言,目前的職業選擇均是最佳的,即能夠滿足自我實現的需要;二是各用人單位在人力資源方面的替代效率均已達到最高,也就是目前人力資源的任何替換都將會降低人力資源的效率。從動態看,主要體現在人力資源的有效流動上,即各人力資源個體都能根據市場需求和自身條件適時地通過市場進行職業更換,用人單位也能根據各自的經營環境和效率目標要求,適時地通過市場進行人員替換。人力資源合理配置的實質在于實現人力資源供需的動態均衡。
2.完善企業資本產權制度,實現人力資本產權激勵。資本產權制度是現代企業制度的核心內容,要完善現代企業制度,應首先完善企業的資本產權制度。企業資本產權是企業資本所有權、占有權、使用權、收益權、處置權等各種權能的統一體,資本產權制度也就是處理資本的這一系列權能的契約規則。所謂產權激勵,就是在合理進行產權分割和權益界定的基礎上,通過產權利益對各產權主體實施激發和鼓勵,其目標就在于通過產權利益驅動,使各產權主體能充分發揮實現團隊目標的能動思維,并行使能動行為。有效的產權激勵是以完善的資本產權制度為前提的。
企業產權激勵的對象主要是企業的人力資源。一方面,人力資源不僅是內在于企業的、直接決定企業資源配置進而決定企業價值形成和增值的主要生產要素,而且具有不同于其他生產要素的特征,即它是一種“活”的要素,是企業的“主動資產”,它的所有者(即個人)完全控制著資產的開發利用。另一方面,由于現行制度的缺陷,使得企業內部人力資源與外部利益主體(主要指財務資本所有者)在目標函數方面存在著差異,加之企業合約的不完備性,以及外部利益主體受信息獲取與監督成本的限制而難以實施有效監督等方面的原因,以致企業內部難免存在“內部人控制”現象。以上兩個方面分別表明了企業人力資源的積極意義和在現行制度下可能存在的消極方面,從而也說明要充分發揮企業人力資源在資源配置方面的積極意義,有賴于從制度安排方面建立健全對人力資源的激勵機制。
對企業人力資源激勵的形式很多,諸如工資、福利、獎金、休假、職位晉升等,但最根本、最有效的莫過于人力資本產權激勵。首先,人力資本產權激勵不僅是一種基于產權利益驅動的內在化激勵,而且產權的持久性特征決定了產權主體將會更多地考慮追求長遠利益,從而實現激勵的長期性。其次,人力資本產權激勵不僅體現為一種利益激勵,還包含著企業持續發展所客觀要求的創新激勵。換言之,它可以通過賦予和保護創新者的知識產權利益,達到激發企業技術性人力資源致力于技術發明和創新的目的?？梢?人力資本產權激勵不僅具有內在性和長期性的特點,而且是一種多功能的
綜合性激勵。
3.推進人力資本投資,促進社會經濟增長。人力資源資本化表明人力資源投資是一種資本化投資,同時,它是以追求收益和增值最大化為目標的。一般而言,人力資本收益水平的高低主要取決于兩個因素,一是人力資本存量,二是人力資本效率?？梢?要提高人力資本收益,有賴于擴大人力資本存量和提高人力資本效率。從人力資本存量上看,人力資本投資對社會經濟增長的意義主要體現在以下三個方面:①人力資本投資能夠提高勞動者的素質,進而能夠提高勞動者的生產力。而勞動者生產力的提高既能夠提升勞動者單位工作時間的工資收入,又能夠通過個人所得稅以及企業產出(數量與質量以及實物量與價值量)的增長來擴大社會財富,促進社會經濟增長。②人力資本具有知識效應,包括需求效應、收入效應和替代效應等。其中需求效應不僅能夠促進物質資本的技術革命,提高物質資本投入的邊際產出,而且能夠促進社會生產從勞動密集型向技術密集型的轉變,從而提高社會生產率;收入效應能夠促進人力資本產權主體合理配置經濟資源,提高資源配置效率,進而促進產出的增長;替代效應則能夠克服或緩解經濟發展中自然資源與物質資本的稀缺與不足,進而能夠保持社會經濟的持續增長。③人力資本具有外部效應,并且這種外部效應對經濟增長的意義是多元性的。首先,人力資本投資所形成的專業化知識能夠使其他要素投入產生遞增收益,進而使整個社會經濟的規模收益遞增。其次,人力資本投資所形成的知識和能力不僅能夠提升投資者自身的生產效率,而且能夠影響到投資者周圍的人,促使他們提高生產效率。再次,人力資本投資在加快社會技術與信息傳播、提高人力資源市場運作效率、改善勞動者健康狀況、提高社會和諧程度、降低社會犯罪率等方面具有積極作用。三、人力資源資本化的條件
由于上述區別，將人力視為資源和視為資本有很大的差別。
1、在人才招募上：
如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2、在人才的使用上：
一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業后應聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。
孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在Y公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。
X、Y公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而Y公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，Y公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源棗孫先生們。
現在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？
一、在人才招聘方面
1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
2、追求“門當戶對”
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧?！膀_”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
二、在人才使用方面：
1、人才開發：
（1）人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。
使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。
（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：
恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：
（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
一、人力資源屬于企業資產
根據《企業會計準則——或有事項》的規定，資產的確認必須符合三項條件：首先，由過去的交易或事項形成的；其次，能為企業擁有或控制；最后，預期會給企業帶來經濟利益。目前，理論界對人力資源爭論的焦點在于企業對其是否能夠擁有或控制。反對者認為人力資源具有流動性，企業擁有的只是人力資源的使用權而非所有權，因而不能將人力資源作為一項資產進行確認。但筆者卻認為企業是能夠擁有和控制人力資源的，分析如下：
人力資源會計不僅擴充了傳統會計的內容，還極大地沖擊了傳統會計思想。雖然傳統會計對人力資源也進行核算，但那是一種在“資本雇用勞動者”觀念下的零星核算。直到現在的股份制改革仍繼承了這種觀念。那些創新的職工股、技術股等形式都采用貨幣資金股份的形式就是最好的證明。生產要素的稀缺性決定了企業內部各締約方誰擁有剩余索取權及其份額。隨著知識經濟時代的到來，知識必將成為最稀缺的生產要素，這使得最先進知識載體——人力資本者成為企業的剩余權益索取者。人力資源會計正是在這一前提下認可人是企業的人力資本投資者，是企業的所有者，人力資本者和非人力資本者共同承擔企業的風險。但二者承擔風險的程度有所不同。隨著直接的實物、貨幣投資形式逐漸向間接的證券投資方式轉化，非人力資本者越來越靈活采用“用腳投票”的方式轉移風險，以獲取企業剩余價值為主轉向以賺取股票差價為主，這種投資方式和目的的轉變使得他們可以迅速轉移和脫離企業。而人力資本具有專用性，所謂專用性是指工作中部分人才具有的某種專門技術、工作技巧或擁有某些特定信息。這種專用性有效地制約了人力資本者進入或退出企業。因為一旦進入一個適合自己專長的企業，人力資本者就會對該企業產生依賴，希望自己投入企業的時間和精力能得到回報。因此，人力資本的專用性激發了其承擔企業生產經營風險的自覺性和主動性?？梢?，伴隨著非人力資本者與企業關系逐步的弱化和間接化，人力資本者與企業關系卻在逐步強化和直接化，并使其逐漸成為企業的主要風險承擔者。由于風險與收益是成正比的，因而企業的收益分配也會傾向人力資本者。所以，人力資本者不僅有資格成為企業的所有者，同樣有資格成為企業風險的真正承擔者。
二、人力資源不屬于無形資產
無形資產的確認需滿足三個條件：①符合無形資產的定義。無形資產是指企業為生產商品、提供勞務。出租給他人，或為管理目的而持有的、沒有實物形態的非貨幣性長期資產；②產生的經濟利益很可能流入企業；③成本能夠可靠的計量。雖然現在很難準確的將人力資源貨幣化，但這個技術問題必將會在未來得到解決。所以，從無形資產的確認條件來看，人力資源很符合無形資產。但是，筆者認為，如果人力資源歸屬于無形資產，那么就應提取折舊，但倘若如此，就違背了的有關理論。理由如下：
1．固定資本和流動資本的回顧。馬克思認為生產資本按照其在生產過程執行職能的資本機制或價值周轉方式的不同，可分為固定資本和流動資本。固定資本的使用價值可以在一個較長時間內保持它獨立的、原有的物質形態，并在多次生產過程中反復執行相同的職能；而且其使用價值根據它在使用中的社會平均損耗程度，一部分一部分地轉移到新產品中去，并隨著產品的出售以貨幣的形式陸續收回。正是這種特殊的流通，使得這部分資本價值獲得了雙重存在的形式：一部分仍固定在執行職能的物質形式中，另一部分則與它的物質形式相分離而轉化為貨幣形式?？梢姡潭ㄙY本就是指在生產資本中，物質形態全部參加生產過程，而價值逐漸轉移到新產品中去的那部分資本。與此對應，流動資本則在一次生產過程中被全部消耗掉，價值也一次性全部轉入到新產品中去，并通過產品的流通，以貨幣的形式收回。
人力資源會計的思想是“人本思想”，理論源自人力資源管理。因此，從人力資源管理的角度，進一步厘清人力資源資本化的機理，對于人力資源會計的研究無疑是必要的。
一、資源和資本
為更清楚地論述人力資源資本化的機理，先對資源、資本和人力資源等幾個概念進行必要的辨析。
1.資源
何為資源？《辭?！返慕忉尀椤百Y財的來源，一般指天然的財源”。聯合國環境規劃署認為，資源是在一定時期、地點條件下能夠產生經濟價值，以提高人類當前和將來福利的自然因素和條件。顯然，上述兩種定義只限于對自然資源的解釋。
馬克思和恩格斯指出，“勞動和土地，是財富兩個原始的形成要素”，“勞動和自然界在一起它才是一切財富的源泉，自然界為勞動提供材料，勞動把材料轉變為財富”（《馬克思恩格斯選集》第四卷，第373頁）。馬克思、恩格斯的定義，既指出了自然資源的客觀存在，又把人（包括勞動力和技術）的因素視為財富的另一不可或缺的來源。可見，資源不僅包括自然資源，而且還包括人類勞動的社會、經濟、技術等因素，還包括人力、人才、智力（信息、知識）等資源。
綜上所述，資源包括自然界和人類社會中一種可以用以創造物質財富和精神財富的具有一定量的積累的客觀存在形態，如土地、礦產、海洋、石油、人力、信息等。
企業中，資源可概括為所有用來完成任務，提高工作效率的各種工具、條件和環境的總稱。在形式上，可分為物質資源和人力資源兩大類。
2.資本
政治經濟學認為，資本是能夠帶來未來收益的價值，是資產的價值形態。在分析貨幣轉化為資本的基礎上，馬克思進一步揭示了資本的本質，指出資本是一種帶來剩余價值的價值。它是歷史的產物，是一種特殊歷史階段上的社會生產關系。
美國經濟學家薩繆爾森從資本的自然屬性角度指出，資本是一種不同形式的生產要素，資本是一種生產出來的生產要素，本身就是一種經濟的產出的耐用投入品。
實踐中，資本是就投資相聯系的。從投資活動的角度看，資本與流量核算相聯系，但它同時又是投資活動的沉淀或累計的結果，因此其又與存量核算相聯系。
雖然上述表述不同，但都表明，資本的目的是追求利潤，數量上應等于被投資和動員的資源。
3.人力資源和與人相關的資本
通過資源和資本概念的分析，與人相關的資本與人力資源之間的區別清晰可見。人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到相當開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱（魏杰，2002）[1]。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分數值。
人力資源的能動性，決定了與人相關的資本在數量上很難達到人力資源的水平。人力資源是潛在的與人相關的資本，對其能否成功動員和開發決定了人力資源的利用效率和效果。與物質資源不同，人力資源的獲得和使用不僅取決于企業，還要受到資源所有者――員工影響的。所以，物質資源全部投入生產是較容易實現的，而投入生產中的人力資源和企業保有的人力資源在數量上很難等同的。因此，有必要對人力資源進行管理和開發，以減少人力資源的隱性流失，增加可投入生產中的與人相關的資本。
二、人力資源資本化和人力資源管理
1.人力資源會計的邏輯
會計學中將人力資源資本化定義為企業人力資源支出成本記作資產的辦法，并認為其經過確認、計量和記錄的數值即為企業的人力資本。以下圖示之，可更清楚地發現該定義所持有的邏輯。
人力資源相關支出成本
人力資源資本化
人力資本（報表中的資產）
圖1傳統的人力資源會計
確認、計量和記錄
傳統人力資源會計的邏輯認為，人力資源資本化之后結果必然是人力資本。然而，從上文對幾個概念的辯析中，發現與人相關的資本并不能等完全同于人力資本。因此，要對人力資源會計的邏輯關系進行必要的修正。
資源和資本關系表明，資本是資源投入和動員的結果，即資源資本化結果。對于人力資源來說，人力資源資本化是增加可投入和被動員人力資源的過程，亦即通過對人力資源進行管理和開發，強化人力資源的質量，提高人力資源能動性，減少出工不出力的人力資源隱性流失現象，實現與人相關資本最大化的過程。因此，修正后的人力資源會計邏輯可用下圖來表示。
人力資源
人力資源資本化
與人相關的資本
圖2人力資源會計的邏輯修正
2.人力資源管理是人力資源資本化的實現
人力資源資本化是將人力資源的相關投資性支出，通過一定規則轉化為與人相關資本的過程。實踐中表現為，企業通過有效的人力資源管理將靜態的、潛在的人力資源“激活”，使之成為能夠直接投入生產的資本，從而形成組織的競爭優勢。
人力資源管理實踐對“激活”人力資源起著重要的作用。下面以培訓、薪酬、參與機制和績效管理等4個人力資源管理實踐為例，作簡要論述：
（1）培訓是一種對人力資源進行投資的過程，其產出是提高員工的素質和加強組織的凝聚力。企業外部環境的激烈變化，需要企業和員工必須不斷學習和創新來適應變化。由此，也產生了大量的培訓需求。通過培訓，可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構，從而激發員工的創造力和潛能。另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，企業培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎。
（2）作為吸引、保留和激勵員工的重要工具，科學的薪酬體系對于“激活”人力資源至關重要。在企業中，人才具有較強的流動意愿，由追求就業終身飯碗轉為追求終身就業能力。然而，人才的頻繁流動，特別是關鍵人員的流失，將給企業帶來深重危機。企業可通過寬帶薪酬將薪酬增長、職務晉升或工作范圍變化有機結合，建立以能力為基礎的薪酬，以及薪酬激勵手段多樣化，來吸引和保留企業的人才（顧琴軒和郭培方，2004）。
薪酬體系影響著公司內部的組織氛圍，和員工之間的相互關系。如公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業的凝聚力。
（3）合理并適用的員工參與機制有利于調整員工之間關系、改善公司內部氛圍和留住人才。實踐中，員工參與機制包括董事會中的員工股東代表的參與和決策中充分考慮到員工觀點等。員工參與決策的機制，一方面可以使員工更了解企業，和企業之間建立信任機制，并在參與過程中溝通各自觀點，加強員工之間的交流，提高組織內部的相互理解和認同；另一方面，可以增加員工參與管理的知識和技能，通過與其他參與者的交流，拓展員工的視野和工作范圍，豐富了個人工作經驗，從而提高員工個人以及組織的技能。
（4）科學的績效管理將改善人際關系、提高員工技能?？茖W的績效管理過程中，管理者將作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現使績效管理落到實處。在對員工的業務表現進行評估的同時，還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
三、人力資源資本化的結果
經過人力資源管理對靜態的人力資源“激活”之后，形成了可直接投入生產中的資本。那么，這些與人相關的資本是什么呢？
科爾曼（1988）認為，資本有三種類型，一是物質資本，二是人力資本，三是社會資本。其中，物質資本通過物質變化促進生產的工具創造出來；人力資本通過使人們自身變化，即通過他們以新方式工作的技能和潛質提高而創造出來；社會資本通過使行動更方便的人們間關系發生變化而產生。顯然，就這三種資本而言，人力資本和社會資本與人緊密相聯。
作為與人相關的資本，人力資本和社會資本有著根本的區別。人力資本表現為人與物之間的能力，存在于勞動者個體之中；后者表現為人和人之間的關系，存在于值得信任的人際關系中。[2]
1.人力資本：人和物之間
員工所具備的知識與技能能夠增進生產力，是一種資本，因此舒爾茨將其稱為人力資本。人力資本深植在個體，并且無法與個體分割的知識、技能及經驗，與教育培訓、工作經驗等關系密切。人力資本在數量上應等于勞動者自身被投資和動員的資源綜合。從微觀來說，人力資本可視為凝聚在個體身上的“生產力”，即個體所擁有的“改造自然和征服自然的能力”。
在組織層面上，員工規模反映了人力資源“量的規定性”，而人力資本更多地反映了組織中各個體人力資源具有的“質的規定性”。因此，在組織中，人力資本是可以用來投入，并且期望獲得回報的，凝聚在員工身上的勞動能力。
2.社會資本：人和人之間
人不是孤立存在的，個體的社會資源和社會關系將影響著人力資本的獲得和發揮。
社會資本是一個群體的成員共同遵守的一套非正式價值觀和行為規范，群體內的成員按照這一套價值觀和規范彼此合作；本質上是一種調動網絡資源的能力。它與由相互默認或承認的關系所組成的持久網絡有關。
不同于物質資本，社會資本是無形的；也不同于人力資本，社會資本不存在于個體之中。社會資本存在于值得信任的人際關系中，它通過使行動更方便的人際關系發生變化而推動生產性活動的開展。
因此，作為存在于值得信任的人際關系中的社會資本，是行動者通過這種社會聯系來攝取稀缺資源并由此獲益的能力。
對于組織而言，社會資本不僅決定著攝取稀缺資源的能力，而且也影響著人力資本的獲得和使用效果。人力資本所體現的知識、經驗、技能等常是通過“師徒關系”的傳道、授業和解惑中形成并積累。工作分工更需要同事間的密切合作，因而人力資本的使用效果也常受成員間人際關系的影響。也就是說，組織的社會資本會影響人力資本的形成和使用。
四、結論
通過對資源和資本、人力資源和與人相關的資本等概念的辯析，本文澄清了人力資源會計的邏輯起點，即人力資源資本化的結果是與人相關的資本，而不僅僅是人力資本。
從企業管理實踐的角度來看，人力資源管理就是人力資源資本化的實現過程，亦即通過人力資源管理實踐，如培訓、薪酬和績效管理等“激活”人力資源，使之成為能夠直接投入生產的、與人相關的資本。
人力資源資本化的結果是人力資本和社會資本。前者是勞動者自身擁有的，從外界攝取希缺資源的能力；后者并非自身擁有的，但與人際關系相聯系的，可以通過關系來攝取希缺資源的能力。因此，人力資源會計中與人相關的資本應包括人力資本和社會資本，需要進行相應的確認、計量、記錄和報告。
參考文獻：
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二、優秀管理者的素質：情商美國耶魯大學心理學家彼得·薩絡維在90年代初創造了“情緒智商”，這一述語，簡稱情商，基本含義為：1、認識自己的情緒。知道自己現在的情緒如何，處于什么樣的程度。2、妥善控制情緒。在認識自己的情緒的情況下應善于控制情緒。3、自我激勵，隨時激勵自己振作精神，樂觀向上而不受其他因素影響。4、認知他人的情緒。即能夠察顏觀色，清楚地了解對方的情緒以及在這種情緒支配下可能做出的行為5、人際關系的管理。建立良好的人際關系，以和待人，以誠待人。1995年，哈佛大學心理教授丹尼爾·戈爾曼出版了情商一書，頓時引起全球轟動，情商的提出是對優秀管理者的基本要求，也是優秀管理者應具備的基本素質之一。在社會生活中，人的行為在很大程度上受人的情緒和感情的支配，什么樣的情緒和感情則往往使人產生什么樣的行為。管理活動既然是一種系統的行為，那么它必須受情緒和感情的影響。而要作為一名優秀的管理者，則必須具備相當程度的情商。情商是人的性格的一種素質，是一種精神力量，是人的一種涵養。它包括了抑制沖動、延遲滿足的克制力。如何調整自己的情緒以防產生對工作不利的影響；如何激勵自己經得起各種挫折，在逆境中成長；如何發奮向上、積極進?。蝗绾螢樗酥虢⒘己玫娜穗H關系等。美國著名的成人教育學家戴爾·卡耐基認為，一個人事業的成功，只有15％是由于他的專業技術，另外的85％要靠人際關系、處事技巧。所以他的哲學思想就是如何寬厚待人，如何培養人的自信心和如何進行人與人之間的溝通。它的核心是自控情緒，積極向上，建立良好的人際關系。心理學家研究表明：誰若能自控情緒、戰勝情緒，則他具有特別的智慧，而這種智慧的獲得不是生來俱有的，在很大程度上是由后天的培養而具備的一種素質和修養。所以情商的訓練已為發達國家的教育所接受，他們用不同的方式教學生決策能力、情感的管理、壓力的處理、同情心、溝通能力、坦誠、領悟力、責任感、勇于表達、合群、沖突的解決等。
三、人與人之間的交流：溝通現代管理已逐漸重視組織內部的信息交流，而且它將成為未來21世紀管理非常重要的內容之一。每個組織內部，都是由形形的人構成的一個紛繁復雜的人際關系群體，上、下級之間，同事之間若不能進行正常的思想信息的交流，則會使組織信息鏈條中斷，人員之間的關系疏遠，組織內部就不可能有團隊精神的產生。很難想象，一個人心渙散、人員之間互相猜疑的組織能在競爭激勵的21世紀立于不敗之地。所以分析如何建立組織內部良好的人際關系，如何在組織內部進行溝通，已成為當前和未來“科學管理”的重要內容。管理通常被視為各個部屬進行溝通的過程。它要求管理人員必須不斷地去找尋部屬所需要的，以及探查部屬對其本身工作與公司所具有的看法，然后還要使部屬人員知曉公司正在進行哪些活動，讓部屬參與管理的決策過程。在管理中強調溝通，主要包括兩種方式：
2.培訓成本較高企業人力資源的培訓是企業人力資源管理的重要內容，對其投入的費用也是人力資源成本中的重要支出。而大部分中小企業由于自身經營規模及培訓費用的限制，在培訓時間上得不到有效保證，且培訓的開展往往是在出現問題之后再進行展開，培訓過程急于求成，未能真正從本質上起到提升員工業務能力的效果。長此以往，這種無效率可言的短期培訓費用疊加起來，就成為了人力資源成本的一大重要支出，嚴重影響著對人力資源成本的有效控制。
3.人才考核機制不完善科學合理的薪酬機制是實行人力資源成本控制的重要手段，也是提升員工工作積極性、與工作效率的必要前提。而在當前大多數中小型企業中，科學的人力資源考核機制卻十分缺乏，即大多數中小企業在考核機制方面都過于強調高度集中的管理方式，而忽略了員工的實際感受與需求，且未能將薪酬體系的激勵作用進行有效發揮。這很大程度上導致員工工作的積極性不高、人力資源潛力得不到充分發揮，進而造成了人力資源的浪費，未能將人力資源成本的作用進行最大限度的發揮。
二、中小企業人力資源管理進行有效成本控制的策略
1.提高員工的產出提高員工的產出，換句話說就是提高人力資源的利用率，其具體措施可以從以下兩個方面來進行。其一，加大對企業員工的培訓力度。根據企業及員工的自身實際在專業知識和技能方面對員工定期的展開一系列的培訓，并采用老員工帶新員工的方式，來從整體上促進企業員工業務水平的提升，以在減少培訓成本的同時，促進員工自身的長遠發展。其二，在生產經營上尋找增加產出的途徑。例如可以通過開拓市場、擴大銷售額，對于高增加值的產品擴大對其的生產力度，與此同時，加大科技投入，以增強產品中的科技含量等。其三，充分調動員工工作的積極性與主動性。員工正確、積極的工作態度是有效增進其工作效率的必要保障。為此，企業應當充分認識到工作態度對于提升企業經營效率的重要促進作用，將相關競爭機制、考核機制、及薪酬機制進行不斷的完善與調整，以為員工營造出一個良好的、積極向上的工作氛圍，進一步促進人力資源利用率的有效提升。
2.節約人力資源成本人力資源成本的節約是控制人力資源成本的重要手段與必然途徑。為此，企業應當在人才的運用上，結合工作崗位及企業的自身長遠發展的需求，來對人力資源進行合理規劃與安排。具體來說既是在保證人力資源的數量及質量滿足職位要求的基礎上，對其支出的費用進行盡可能的節約與控制，以最大限度減少企業不必要的浪費。其次，選用科學合理的薪酬管理機制來吸引、保留高質量的專業人才，并幫助企業員工樹立起積極向上的工作態度。另外，對員工的離職進行充分的重視，要找到員工離職的具體原因，并積極采取相對應的有效措施對企業自身管理方面的不足加以完善，以最大限度的挽留住高質量的人才，減少、甚至避免由于員工流失而造成的成本損失或企業工作效率的下降。
首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。
其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。
第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。
第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。
盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：
一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。
二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。
三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。
四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。
五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。
六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系
從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。
科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：
一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。
艾豐（中國企業聯合會副會長）：企業內部是三個人，一個叫所有權，一個叫經營者，一個叫勞動者，我覺得我們現在很多企業管理之所以搞不好，是因為這三個人沒有搞清楚。比如說，他是一個勞動者，我們過去給他一個概念你是主人，主人政治概念是不錯，但是產權概念出了問題，他不是投資者，他怎么成了主人？我覺得應該搞清楚所有者、經營者、勞動者，怎么搞清楚？三者定位以后，有四句話，各就各位，各行其道，各盡其職，各得其所。所有者認收益，所以關鍵問題在于經營者，看經營者怎么定位。
主人概念在產權上一定是所有者的概念，你是所有者，還是你不是所有者，你是出賣勞動的。這三個清楚了，我們的管理渠道就不一樣，我們中國企業，我認為就是這個不清晰，這個不清晰你用其它的，根沒做好，其它絕對不行。不光是國有企業，私人企業都有這個問題。一個私人企業家有一次跟我說，我那，全國公務員共同天地個企業的工人沒有主人翁的感覺怎么辦？我說怎么辦？你把你的資本分給大家，大家都是主人了，你愿意不愿意？如果你不分給大家，那么你出錢讓他們來打工，賺錢多了給你，有什么不好呢？我說國企過去的毛病就是勞動者不是勞動者，要當所有者，而且對市場不負責?，F在給你打工的，按照合同該解雇就解雇，管理也好管了，為什么還要紅杠呢？
國有企業是一個機制
張國有（北京大學教授）：有一種主人，艾老師說是產權主人，這是對的。我們還有一種主人，就是說他是企業發展的主要力量，主要用他推動企業發展。國有企業產權的主人是政府，所以國有企業可以叫做政府企業。在產權上這個企業是誰，很重要，因為這決定企業的命運。但是這個問題解決了，還有一個問題就是動力跟能力的問題。臺灣曾經有一個企業給我印象很深，它最初的時候是民營企業，經營得不好，后來當局往里面注資，注到百分之八九十就是公營企業了，但是它長期以來叫公營的體制、民營的機制，因為總經理上臺的時候，就跟當局講，你除了重大項目審批以外，其它組織結構的確定、人員的招聘、工資制度的變動都由企業、都由我說了算，要不然我不干。確實經濟部除重大項目審批以外，其它項目統統由企業來做。美國有一個非常有名的經濟學家，叫夫里德曼，跟臺灣老總辯論，就是政府管得越少越好，不管最好。老板說我公營企業照樣可以管得很好，夫說你可以讓一只貓汪汪叫，你不可以讓所有的貓都汪汪叫。后來這個老板到“經濟部”做事了，臺灣島很多公營企業照樣管不好。因為公營企業是一個機制，一個企業可以管得好，但是這個機制有很多限制條件，這個機制很難管。
(一)加強領導團隊的學習
管理者必須先學做人才有資格從事管理。例如，園長是幼兒園的核心和靈魂，如何體現園長在管理中的作用，是我們經常思考的問題。實踐證明，作為園長，只有不斷學習法規法律和現代管理知識，樹立對教育的熱愛和高度的責任心，開拓進取，做教職工的典范，才能發揮人格魅力在管理中的作用。
(二)提高教職工的思想政治素質
一方面，要加強政治學習，培養教職工高尚的道德情操，鼓勵教職工積極向上，樹立“愛崗敬業、一切為了孩子”的思想及正確的人生觀、價值觀和世界觀，提高全體教職工的思想覺悟、品德修養和政治素質。另一方面，要尊重教師個性，鼓勵自主發展。例如，鼓勵教師制定每學年的個人發展計劃，收集自己喜愛的師德箴言。把它們作為自己奮斗進取的目標，并不斷轉化為個人成熟的精神追求，滿足個人的發展需要。
(三)制定人性化的民主管理制度
規章管理制度是建設和諧校園的基礎，是幼兒園確保每個教職工的生活、學習和工作有序開展而必須遵守的共同行為準則[1]。為了增進幼兒園管理制度的合理性、科學性和有效性。幼兒園可在制訂制度職責前，先深入教職工，在廣泛聽取教職工的意見和要求后，制訂出初步方案；再組織教職工討論、修訂、學習，匯編成冊，并印發人手一本。整個規章制度的制定和實施過程強調突出教職工的“決策參與者”角色。不僅有利于增強教職工的自我管理意識，而且使教職工樂于接受和積極實施各項管理制度。從管理的效果來看。這一過程規范了幼兒園的辦事程序和教職工的行為規范，使教職工工作目標和崗位職責更加明確并有所作為，從而使整個幼兒園工作得以高效地開展。
二、以情感管理，體現園本人文關懷
人文關懷的核心是對人的心靈的關懷。正如西歐中世紀思想家波其武(Boethius)所說：“愛，維持了人與人之間神圣的契約。”在幼兒園管理過程中，我們堅持以情感管理為重點，注重從改善教師的心理環境著手，以關愛為本，凝聚人心，把工作做到教職工的心坎上，最大限度地拉近與教職工心靈間的距離。
(一)傾聽教職工的心聲
管理者要深入一線。真誠地關心教職工的生活、學習和工作，觀察她們平時的行為．傾聽她們的心聲，了解她們的困惑，發現她們的閃光點，多鼓勵、少批評，多引導、少指責，多服務、少埋怨。
(二)加強管理藝術
管理者不僅注意利用自身的個性、才能和人格魅力喚起教師的親近感，而且利用人際交往和溝通的藝術巧妙地將自己的管理思想轉化為教育行為，通過有效的言語溝通方式，消除管理的障礙，拉近與教職工的心理距離，產生親近感。在交往和溝通中，整個幼兒園逐步形成了“人本和諧、誠信關愛、奉獻進取”的良好園風。
(三)營造幼兒園良好的人際氛圍
在管理過程中，建議提倡有事當面說，有意見當面提，有問題共同解決的工作方式，促進了幼兒園和諧、合作的良好氛圍的形成。同時，通過譬如每周的行政會議和教師會議、每月班級會議和教職工會議。為教職工提供了一個舒心的便于溝通的工作環境，形成相互信賴、團結協助、和諧相處的人際氛圍，凝聚了團隊的力量，密切了領導與教職工之問、教職工與教職工之問的關系。良好的人際氛圍有力地促進了幼兒園管理工作的開展。例如，在創建文明校園或晉升幼兒園等級的過程中，從環境布置到班級管理以及各項工作的開展，讓全園教職工上下一致、不分你我、齊心協力，達到各項工作合作融洽、協調統一的良好局面。
三、以人為本，滿足教職工自主發展
人文關懷的根本目的是為了全體幼兒的健康成長和全園教職工素質的提高。在幼兒園管理中，要本著以人為本的宗旨，積極為教職工搭建成長的平臺，滿足教職工自主發展的需要，增強她們的主人翁意識，最大程度調動她們工作的主動性、積極性和創造性。
(一)注重差異化發展，有效張揚個性
每一個教師都有自己的特長和個性。幼兒園的管理者應該理解教師的個性特點，用其之長，容其所短，充分發揮教師的潛能，使每一位教師獲得更好的有個性的發展[2]。在具體管理工作中，首先要進行科學合理的崗位設置，因人而異地安排工作，把人的工作能力和工作任務結合起來?？梢越Y合幼兒園的實際，采取公布幼兒園所設崗位、個人填意愿、競爭擇優上崗的辦法，充分發揮自己的特長。在此基礎上，全面制定推選崗位責任制，明確崗位職責，層層分解，責任到人，使各項崗位職責和工作檢查細則構成體系。在管理過程中，可以根據幼兒園的工作特點，制定考核量化的制度，把考核的具體量化與定期不定期的檢查和抽查相結合，進行動態的量化管理。依據考核結果，適時調整教師崗位，以做到“人盡其才”，讓每一位教職工主動、積極、創造性地工作。
(二)善于捕捉成功點，激發工作熱情
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。
1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了hello之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么：本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費??！也許他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。終將回給企業帶來不必要的麻煩。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個mba或emba對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去浪費招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。
孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆人才難求，一直忙于苦苦尋找好的人力資源，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。
現在，我們了解了將人力作為資源和資本的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將人力資源變成人力資本？
二、人才招聘1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
2、追求門當戶對
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用……根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。騙進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
三、人才使用
1、人才開發：
（1）人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益……使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。
（2）人才開發的主要方法：
人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。
談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。
參考文獻：
1.《企業經營戰略概論》劉仲康主編武漢大學出版社，1999.12
2.《企業管理咨詢》劉仲康主編中國財政經濟出版社，.1
3.《細節決定成敗》汪中求主編新華出版社，.10
