時間：2022-10-16 09:29:16
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“三鹿”事件更使得“三聚氰胺”成為許多中國家庭的噩夢,也使得中國乳業遭遇一次 “汶川”產業大地震。此時,“可持續發展”再次成為眾人口中的關鍵詞,引發大家對“生態產業”的渴望。如何“重建家園”,如何創建可持續發展的“生態商業”成為我們關注和討論的焦點,這也恰恰為企業的前進點亮了一盞明燈――商業生態系統戰略。
一、商業生態系統的含義
所謂“商業生態系統”,從廣義上講就是由組織和個人所組成的經濟聯合體與其所處生態環境形成的相互作用、相互依賴、共同發展的整體。經濟聯合體包括核心企業、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者和有力的成員,在一定程度上還包括競爭者。這些成分之間構成了類似于自然生態系統中的價值鏈,不同的鏈之間相互交織形成了價值網。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。企業所處的生態環境指企業生存與發展所處的自然與社會環境,它包括:自然環境、市場環境、政策環境、科技環境等。狹義的商業生態系統指由組織和個人所組成的經濟聯合體,即不包括其所處的生態環境。相對于商業網絡、價值網絡等類似的概念,商業生態系統的內涵更加豐富,更加突出了企業與企業外部環境之間的相互關系,更加體現了20世紀末以來經濟社會的動態性和系統性特征,為研究新經濟條件下的企業發展戰略提供了更加有利的支持。
二、商業生態系統的特性
商業生態系統是一個復雜的開放系統,作為一個系統,商業生態系統具有系統的全部的“共性”,又有其復雜、獨特的“個性”,必須多加重視。本文主要研究了商業生態系統的特性:
1.網絡特性
首先,商業生態系統創造了一個相互依賴的網絡關系,把企業聯系起來,并使其相互影響,這種網絡關系打破了行業界限,邊界模糊。具體表現在:(1)每個商業生態系統由內部多個小商業生態系統組成,同時它本身又是另一個大的商業生態系統的組成部分,固其邊界是根據實際需要而定;(2)某個企業可同時在多個商業生態系統生存,比如它是A商業生態系統的核心企業,同時在B商業生態系統中扮演競爭對手的角色,還有可能是C商業生態系統中的直接顧客。該企業可以同時依托不同的生態系統生存、成長。
其次,從宏觀上來看,商業生態系統網絡具有整體性。一是商業生態系統是一個有機整體,這種有機性是通過系統各組成部分之間物質、能量、信息的流通、相互作用而實現;二是它具有只有商業生態系統本身才擁有的整體結構和整體性質,這種整體性質是組成它的成員本身所不具有,具有不可還原性;三是商業生態系統具有整體功能,如商業生態系統可以作為一個整體與環境進行輸入――輸出關系地交換,也可以作為一個整體參與商業生態系統之間的競爭。總之,商業生態系作為一個整體表現出這個系統的“個性”,并在其所在的更大的系統中所發揮特殊作用力,表現系統自身的存在價值。
再次,商業生態系統具有明顯的層次性。核心商業系統包含了四個層次的子系統,一個相對完整的商業生態系統又由三個層次組成,作為一個整體的商業生態系統又被更高層次的系統所涵括。
2.進化特性。商業生態系統具有進化性,即商業生態系統在系統內外部的相互作用下不斷發展,系統逐漸由簡單到復雜的進化特性。由于當代社會環境瞬息萬變,對于商業生態系統來說,根據環境的變化相應地調整自己的結構、決策和操作過程、甚至產品和服務是極其必要,這直接關系著該系統的生死存亡,商業生態系統要隨環境變化而不斷進化。企業必須為自己培養以發展為導向的戰略協作。很多專家學者都認為,商業生態系統的本質就是協同進化。商業生態系統中的成員企業彼此協作,為著共同的目標,聯合成為一個統一的有機整體,共同進化。每個成員企業在自我發展的同時,又要時刻關注系統中其它成員,并與之配合。這種配合既保證了新商業生態系統的建立和優化,又確保了“共贏”的實現。
3.適應性。商業生態系統的進化特性,主要來自于其強大的適應性,它能夠根據環境自我調整和自我優化。自然進化的過程本身就是一個學習的過程,可以根據來自環境的反饋隨時進行調節。商業生態系統也一樣,它能夠通過自我調節機制,主動地適應環境,推進與環境的良性、協調發展。競合共存是商業生態系統自我調整的驅動力,也是商業生態競爭優勢的突出表現。充分自治的協同分工使得成員企業之間那種“你死我活”的競爭變為“共贏”的競爭合作,這種特有的競合關系一方面使商業生態系統為目標顧客創造更多價值,以及在商品競爭、價格競爭等方面迸發出極大的長期穩固的競爭優勢,另一方面也使得成員企業對這種競爭優勢和整個商業生態系統產生依賴,在尋求自身發展的壓力下,更加激發了成員企業之間的相互適應,故而,這種作用從系統整體上表現出明顯的相互“適應性”。
4.人為管理。有別與自然生態系統,商業生態系統作為一個人工生態系統,由于其組成部分及環境都有極強的人為色彩,故而呈現獨特的“人為管理”。人的能動性在商業生態系統中具有舉足輕重的作用。一方面商業生態系統之中,管理層的理性產生局部最優與全局最優的矛盾;另一方面由于人類的情感、偏好、意志等非理性的存在使得商業生態系統的復雜性大大增加。這種人的能動性表現為商業生態系統主體的智能化。由于商業生態系統的成員是企業、組織、科研院校等相關經濟利益體,他們創建的學習型組織具有規劃未來的能力,通過學習、創新等手段可以保持生命力。正是這種智能化使得企業可以“主動進化”,表現出強有力的“適應性”,并實現價值創造。
5.角色定位。作為當今社會發展的重要載體,商業生態系統雖然復雜,但也有序可循。企業生態位分離是就是商業生態系統研究的重要基礎,生態位是指一個種群在自然生態系統中,在時間空間上所占據的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用。當兩個生物利用同一資源或共同占有其他環境變量時,就會出現生態位重疊現象,由此引起競爭。企業生態位是指一個企業與其他企業相關聯的特定市場位置、地理位置和功能地位。商業生態系統中的企業與自然生態系統中的物種一樣,各占有一定的生態位。面對相對稀缺的資源,生態位極易發生重疊,導致競爭出現。為了減少正面沖突,獲得寶貴的資源,企業也必須發展與其他企業差異化大的生存能力和技巧,找到最能發揮自己作用的位置,實現企業生態位的分離。有一點是要強調的是,企業生態位不是靜態的概念,只有該企業在此生態位上擁有其競爭對手所不能仿制、替代或超越的資源比較優勢時,企業才有持續的競爭優勢。企業生態位的分離不僅減少了競爭,更重要的是為企業間功能耦合形成超循環提供了條件。企業在必要時應當調整自己相對于其它成員的角色和關系。
作為經濟載體的企業,實現企業自身長存與發展是企業管理者的重要職責,更是為社會和國家作出貢獻的中流砥柱。在做好內部管理的同時,審時度勢、自我定位也是管理者實現企業目標的重要手段。所處的商業生態系統就是企業發展的根基,了解并把握商業生態系統的特性,對于企業把握時代脈搏、搶占市場先機有著至關重要的作用。本文關于商業生態系統特性的研究希望能為企業的發展添加一點助力。
參考文獻
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隨著高科技的更迭出新，市場的運作模式正在改變，傳統行業之間的分界線在逐步瓦解，企業面臨著與那些以前從未想過的對手進行斗爭。同時企業內部結構也隨著行業趨勢在改變，工業時代的層級式垂直整合向信息時代的扁平式授權分工整合遞進，再到如今的超分工管理模式。知識時代將垂直分工進行整合，水平分工也進行整合，這種超分工整合使得許多不同領域的公司被命運綁在了一起，共同迎接挑戰。
而互聯網作為現代商業生態系統中的一員，成為創造和分享這條價值鏈中的一部分，行業的特殊性造就了它無法和傳統企業組織一樣走正規道路去發展，但“同一個游戲同一個規則”，超分工整合使得互聯網行業與其他行業緊密聯系起來，并正著它的特殊性，復雜的互聯世界使得它比其他行業多了很多“似是而非”的競爭者。如何解釋？假設市場是塊蛋糕，在制作蛋糕時，大家就是合作者，而在分蛋糕時，大家就是競爭者。敵人和盟友在某些情況下是可以重疊的。企業采取任何行動都是為了發展企業，可是在擴張的路途中不一定要掃清前方一切物體。換位思考，你是選擇和別人一起將蛋糕做大然后分多點，還是去爭奪那塊大小固定的蛋糕？
二、如何定義“互助者”？
根據賽局理論所言，若顧客因擁有其他參賽者的產品而提高對你產品的評價時，該參賽者就是你的互助補者，反之則為競爭者；若供應商因提供其他參賽者資源而提高對你提供資源的吸引力時，該參賽者就是你的互補者，反之則是競爭者。商業生態系統使得不同領域的企業走到了一起，增加了各自的市場機會，在一定的規則下，不同種類的個體從低層次結合，逐步推向高層次的發展，使得市場從無序走向有序。
弗。穆爾曾舉過這樣一個例子：狼獵取虛弱的馴鹿，從而使鹿群變強，同時狼的存在避免了鹿群的數量膨脹。所以在這個世界上不僅有競爭、合作模式，還有第三種模式——“共同進化”，這個在一定程度上與提出的“”有異曲同工之妙。在某些情況下這種“競合”關系使得競爭者們一起研制，一起改變整個大環境，那么處于這個環境下的任何群體都可以從中獲益。
而在互聯網產業中，“共同進化”顯得尤為重要。復雜的互聯網世界中，隱藏著大量的互助者，高級管理者尋找出可能的互助者，將網絡成員的貢獻整合起來，從而給顧客和生產者們帶來巨大的利益。好的管理者不僅僅要正確引導企業，還需將無關的要素整合到企業組織中去，形成新的競爭與規則。
三、“無界”的世界暗藏危機
企業在接受新的市場格局帶來的便易時，還需注意互助的機會與競爭的威脅是同時存在的。
12月21日，CSDN 640W用戶帳戶，密碼，郵箱遭到黑客泄露；12月22日，中國各大知名網站全面淪陷；12月24日15:30天涯全面淪陷，泄露多達900W帳戶信息；12月28日圓通系統被入侵，資料是否泄露不詳；12月29日：黑客入侵蒙牛官網，成功拿取服務器權限；12月29日Ispeak數據泄露上升到1000W；垃圾郵件占總郵件95%；12月29日杭州電信站點配置錯誤，造成用戶信息泄露；網絡釣魚、仿冒網站、釣魚短信等網絡欺詐行為十分突出，給用戶和企業造成嚴重損失；偽造地址發動網絡攻擊，利用虛假身份毀壞公民個人和企業聲譽的情況屢見不鮮。
行業的鏈接，使得“牽一發而動全身”，作為以“協作共贏”為目標的互聯網生態圈，如若不解決這些問題，傷害的將不僅僅是自身，其所影響的是整個市場的運作，所以于己于他，我們都應義不容辭的整改整個互聯網環境，打造一個生態、綠色的IT行業。
四、如何打造生態互聯網
在新舊交替的市場模式中，管理者需著手兩個方面：一方面瞄準未來，力爭最有利的企業生態位，另一方面應試著了解其他人的動機，好的“互助者”可以幫你贏得天下，而壞的“互助者”則會毀了一切。
首先不良信息充斥互聯網是一個綜合性的癥結，要想解決它，需要政府和互聯網公司的共同努力。如2010年百度曾斥資1億元發起“陽光行動”，強化技術及管理，并在每個搜索結果頁面設立舉報通道，承諾48小時處理，同時政府部門及相關機構打擊重點案例，成效斐然。
其次由于國內法律法規對在網絡虛假消息的犯罪無明確定位，且抓獲和懲罰成本很高，并且由于網民的素養程度不同，導致網絡詐騙屢次出現。這種情況要靠整個社會的共同努力，從基本的知識教育開始，增強法律意識和基本網絡常識，從而減少乃至杜絕此類事件的發生。
利基企業對整個系統表現出或強或弱的綁定效應.這種綁定效應可能源于技術標準或商業模式的耦合性，也可能源于某些關系專屬性投資.例如，基于Windows系統開發的flas軟件不能在Linux平臺上運行，這是技術標準耦合性的表現;與某地區整車生產企業配套的零部件生產商要轉為與其它地區整車企業配套，將面臨巨大的轉換成本(因為生產運營設施大部分是不可遷移的)，這屬于關系專屬性投資綁定效應.正如行業可能消失一樣，商業生態系統也可能滅亡.導致系統滅亡的原因很多，但從商業生態系統屬性來看，有兩類原因非常突出.
(1)不同商業生態系統之間的技術競爭.針對消費者的同一種需求，通常存在多種完全不同架構的技術.當一種技術戰勝另一種技術成為主流時，一個商業生態系統就戰勝了另一個系統成為市場主導者.2006年以前，Symbian曾是占優勢地位的智能手機操作系統，該系統平臺上聚集著諾基亞、愛立信和LG等大批手機制造商和應用軟件開發者.Symbian的優勢在于節省硬件資源，但隨著硬件能力的提升，這一優勢已不再具有吸引力.Android和iOS等操作系統雖然耗費硬件資源，但其友好的應用開發接口(API)深受第三方應用開發者的歡迎.豐富的應用吸引了大量手機用戶，使Symbian的市場占有率從2006年的72．6％下降到2013年第一季度的0．6％.2014年1月1日，諾基亞應用軟件商店停止了基于Symbian系統的應用軟件更新.
(2)商業生態系統內部協作關系瓦解.系統內部利益分配嚴重失衡會導致某些系統成員破產或離開(如果可能的話)，而一旦有大量成員消失，整個商業生態系統也就失去了繁榮的基礎.安然公司破產，表面原因是爆發了債務危機，而根本原因在于其采取的價值主宰者戰略.安然利用其核心地位和信息不對稱，盡可能多地從新興市場攫取價值，造成系統成員生存狀態惡化，并最終導致整個系統崩潰.在整個商業生態系統滅亡的情況下，與系統綁定越緊密的企業損失越慘重.例如，在上文提到的手機操作系統案例中，諾基亞手機部門作為Symbian系統的堅定支持者(實際上還是擁有者)于2013年底被微軟收購.
1．2被核心企業捕食的風險
Iansiti的核心企業分類(骨干企業、價值主宰者、實體主宰者)是對極端情況的抽象，現實中的核心企業可能表現為3種極端情況在某種程度上的混合.可從兩個維度測量核心企業的戰略取向:價值共享維度和企業邊界維度.當核心企業致力于平臺建設并與利基企業公平地分享系統創造的價值時，它們是骨干企業;當核心企業傾向于擴大企業邊界或掠奪利基企業價值時，它們則分別向實體主宰者或價值主宰者過渡.由于自身業績壓力，骨干企業總有利用自身優勢地位掠奪利基企業的沖動，如果這種沖動失去了系統思維(掠奪利基者最終將導致系統枯萎)的約束或外部力量(如政府規制)的制衡，骨干企業將演變為價值主宰者.在本世紀初的頭十年，家電銷售主要通過傳統連鎖零售渠道完成，家電連鎖零售商之間的激烈競爭導致商品價格持續走低.為了在銷量增加的同時保持利潤增長，連鎖零售商利用其掌控的零售平臺以各種名目向制造商收取進場費，讓制造商不堪重負.最后，商務部不得不出臺零售商與供應商公平交易管理辦法進行干預.實際上，管理辦法并未得到很好的執行，直到近幾年電子商務平臺(如蘇寧易購、國美在線)逐漸興起，零售商的角色從流通管道變為交易平臺，其與制造商的關系才趨于緩和.受某些利基位發展前景的誘惑或出于控制生態系統發展方向的需要，骨干企業總有親自從事利基業務的沖動，它們或建立新業務單元與利基者競爭，或試圖兼并利基企業.20世紀90年代，微軟看到網絡瀏覽器的廣闊前景，先是謀求與網景公司(網絡瀏覽器Netscape的開發者)合作，而后又推出IE瀏覽器與之競爭，最終控制了瀏覽器市場，使網景公司被美國在線收購.
1．3與其它利基者競爭的挑戰
骨干企業為推動整個生態系統的快速擴張，通常會開放平臺接口，這就意味著同一個利基位上可能生存著多個小企業.蘋果公司通過開放iOS操作系統接口并建立應用軟件商店，吸引了大量獨立軟件開發商，以滿足消費者所能想到甚至想不到的每一種需求.在極大豐富手機功能的同時，也造成了應用軟件開發商之間的過度競爭.以手機地圖為例，經常受到媒體關注的應用軟件不少于10種，其中大部分都具備搜索、導航、路況信息、商家信息等功能.同質化競爭的結果就是商家投入巨大卻無法實現收入.這種狀態已經促使業內企業開始有意識地追求差異化定位，如百度近期推出了“百度身邊”手機客戶端，用戶可以根據商家信息查位置，也可根據位置瀏覽商戶;而搜狗則了“搜狗路況導航”和“搜狗公交”為顧客提供出行參考，前者專門針對自駕用戶，后者專門針對公交用戶.追求差異化定位既豐富了商業生態系統的功能，又避免了企業間惡性競爭.然而，并非所有利基位都可進行有意義的細分，手機天氣預報軟件就是這方面的例子.盡管一些軟件增加了“天氣實景”、“機場天氣”等信息以追求差異化的賣點，但對于消費者來說，這些功能只是一種裝飾，不能與基本的天氣預報服務構成實質性差異.如何實現差異化是利基企業參與競爭時必須解決的問題.
2Porter戰略定位理論及其在商業生態系統情境下的適用性
Porter戰略定位思想的精髓在于避免競爭和防止進攻，該思想適用于利基企業應對上文提到的“被核心企業捕食的風險”和“與其它利基者競爭的挑戰”.PorGter理論將對象企業置于行業背景中，但商業生態系統卻是一個跨行業的企業網絡，因而Porter定位理論不完全適用于研究利基企業的戰略選擇問題.
2．1Porter戰略定位理論基本觀點
Porter認為，企業致力于改進運營效率的一切努力(如提高質量、降低成本、縮短交貨期)都是在追求“把事情做好”，其效果是讓企業更接近生產可能性邊界.當所有企業，即整個行業都達到可能性邊界時，企業的運營效率優勢就會消失，無差異的競爭會將企業利潤率拉回到低水平競爭時代.用于提高運營效率的決策不能稱之為戰略，真正的戰略是選擇“做正確的事情”，即在價值鏈中選擇一組獨特的活動(Porter稱其為定位，Positioning)，這些活動相互匹配、相互強化，最終形成基于系統(而非基于關鍵資源或核心競爭力)的競爭優勢.培育基于系統的競爭優勢需要經過長時間的磨合與學習，對于新創企業而言，學習過程構成了一道進入壁壘;對于從其它定位擴張過來的企業而言，其原有活動也會成為一種羈絆.
2．2商業生態系統背景下Porter理論的適用性
Porter所說的價值鏈局限于采購、生產、銷售等活動，活動的主體是某個特定企業.當分析問題的背景擴展到不同行業的眾多企業時，仍可將跨行業的、相互配合的活動(如電動汽車生產與充電設施的運營)稱為廣義的價值鏈或價值網絡———它們協同解決最終消費者的問題(而非簡單地交付產品)，該價值網絡就是商業生態系統.商業生態系統中的定位與狹義價值鏈中的定位并無本質區別，都是在活動鏈中選擇一組相互匹配的活動.因而可以說，利基企業的戰略問題就是在商業生態系統中選擇一組獨特的活動，即選擇一個生態位.當然，商業生態系統背景下的戰略決策，僅有生態位選擇是不夠的，因為這里多了一種可能性———生態系統可能滅亡.在Porter發表戰略定位理論(1996年)之前，毀滅性技術創新只是偶爾出現，在戰略管理理論中忽略行業滅亡的可能性是可以被接受的.但是從20世紀90年代開始，以互聯網為代表的毀滅性技術創新成為常態，每一次毀滅性技術創新都帶來了一批商業生態系統的滅亡.利基企業選擇一個好的生態位仍無法消除隨整個生態系統滅亡的風險.因此，商業生態系統背景下的戰略決策應包含生態系統的選擇.
3利基企業商業生態系統戰略
基于以上分析，利基企業商業生態系統戰略決策的主要內容是生態系統選擇和生態位選擇.選擇生態系統的目的是規避隨整個系統滅亡的風險，選擇生態位的目的是應對核心企業捕食風險和與其它利基者競爭的挑戰.當然，戰略決策的內容與目的并非簡單對應關系，下文將對這些“交叉效果”予以討論.
3．1生態系統選擇標準
利基企業在選擇商業生態系統時，應遵循以下原則:
(1)生態系統的核心技術應具有生命力.每一項新技術發明都會吸引企業(未來的核心企業)探索基于該技術可提供的顧客價值.定義了顧客價值后，由于自身行業技能的限制，核心企業通常不會從事價值網絡中的所有活動，而是積極尋找供應商、渠道商、互補產品(或服務)提供商，共同打造一個商業生態系統.為了實現產品或服務的相互協同，合作伙伴的技術必須與核心企業技術(即系統核心技術)保持一致.由于所有成員的生產或服務活動關聯了同一種技術，系統表現出一損俱損的屬性，當系統所依賴的核心技術被另一種技術取代時，整個系統便會被其它系統取代.與商業領域中企業的相互競爭類似，技術領域中功能相似的技術也存在相互競爭，利基企業在選擇商業生態系統時，必須考察其核心技術是否存在或將會存在競爭對手，以及競爭對手的優勢是什么.上文以SymGbian為核心的手機生態系統的滅亡，正是由于隨著硬件能力的提升，Android和iOS系統成為了主流技術.
(2)系統定義的顧客價值應具有實質性.同一種技術可衍生出多種產品或服務，不同產品或服務代表不同的顧客利益，有些顧客利益具有實質性，有些顧客利益則可有可無.判斷一個商業生態系統是否具有生命力，很重要的一個標準就是其顧客價值是否具有實質性.例如，近幾年引起廣泛關注的云計算技術，其核心功能是集成分散在互聯網上數以萬計的計算機冗余資源(即“云”)供用戶按用量計費使用.云計算技術的核心價值在于用戶無需頻繁升級硬件和軟件，無需掌握日益復雜的硬件和軟件技術.我國電視機行業意欲利用該技術，提出了“云電視”的概念，其基本理念是由電視機廠商構建一個云平臺，電視用戶可以把個人數據(如照片、視頻)存儲于該平臺并隨時訪問，平臺還集成多媒體視訊以及各種應用軟件供用戶選用.但經過3年多的市場推廣，“云電視”并未產生預期轟動效果，原因在于電視機不是電腦終端，用戶不指望也不方便用電視機與外界互動，他們最在乎的是良好的視聽效果和豐富的節目.與此形成鮮明對比的是，一些互聯網公司推出的云存儲服務(如百度云、金山快盤)很受用戶歡迎，據速途研究院統計，到2013年上半年，份額排在前6名的云存儲企業用戶總數已接近3億.用戶認為，網盤帶來的最大利益是他們不必再隨身攜帶U盤或移動硬盤，也不必在不同電腦上頻繁地拷貝文件.
(3)生態系統核心企業傾向于采取骨干戰略.核心企業采取骨干戰略，不僅消除了利基企業被捕食(價值掠奪或吞并)的風險，更有助于通過骨干平臺推動整個系統長期繁榮.天貓商城和京東商城都是B2C電子商務網站.從成立時間來看，天貓的前身“淘寶專賣街”成立于2005年12月，是淘寶網中的一個頻道，而京東成立于2004年1月，比天貓大約早兩年，比天貓母體(淘寶網)的推出也僅晚半年.天貓專注于打造服務平臺，即為商家和消費者提供交易支撐系統，包括商品展示、廣告宣傳(通過阿里媽媽廣告交易平臺)、在線支付(支付寶)、客戶和訂單管理(阿里旺旺)，京東則專注于自營，即自己進貨、自己銷售、自建物流體系.據中國電子商務研究中心統計，2013年上半年，天貓銷售額占B2C市場的50．4％，而京東只占20．7％.天貓憑借完善的服務體系吸引了5萬商家和4億買家，而京東的注冊會員只有1億.實際上，在2010年12月，京東也開始引入“第三方賣家”(即除京東以外的賣家)，但這種既做舞臺又當演員的模式引起了商家的強烈不滿，商家抱怨在與京東自營品類的競爭中受到了歧視，消費者也頻繁指責京東對第三方賣家管理不善.
(4)較大的機會－風險凈值.Moore將商業生態系統的壽命周期劃分為出生、擴張、系統內領導權爭奪、自我更新(適應新技術)或死亡4個階段，在這4個階段中，系統將依次經歷定義顧客價值、(與其它系統)爭奪領地、爭奪系統控制權、吸收新技術4種挑戰.一般而言，在出生期和擴張期，系統內存在大量生態位有待填充，新進入企業機會較多，但由于核心技術前景不明朗、所定義的顧客價值有待市場檢驗等，系統夭折的風險也較大.而過了擴張階段，系統的商業版圖基本確定，各種生態位上的競爭非常激烈，留給新進入企業的機會已經不多.利基企業應評估系統所處的壽命周期階段，衡量當前生態系統的機會與風險以決定是否進入.當然，上述一般規律并不排除任何階段利基企業進入的可能性.例如，在20世紀80年代，微軟通過與IBM談判，獲得了向IBM以外的廠商銷售PCGDOS操作系統的權力(微軟將其命名為MSGDOS).由于個人電腦架構具有透明性，一旦獲得了操作系統，生產和銷售電腦整機并不存在技術障礙，大量小廠商開始生產基于MSGDOS的個人電腦與IBM競爭，而微軟實際上變為個人電腦生態系統的領導者，臺灣眾多電腦廠商則成為這場生態系統領導權轉移的受益者.
3．2生態位選擇標準
選擇生態位的目的是避免與其它企業(包括利基企業和核心企業)競爭，或在競爭中擁有明顯優勢.本文秉承Porter的戰略定位思想，提出利基企業選擇生態位的原則如下:
(1)生態位具有獨特性.即該生態位從事的活動和發揮的功能與其它生態位存在核心差異.例如，在智能手機生態系統中，定位和導航服務是地圖軟件的核心功能，收支管理是個人理財軟件的核心功能，而時鐘是任何一款軟件都應附加且容易附加的功能，因而專門提供時鐘服務不構成一個獨特的生態位.又如，隨著互聯網虛擬社會的形成，在線即時通訊已經成為一種基本需要，用戶可能在查看地圖軟件時需要向朋友咨詢，或在查看股票行情時需要與朋友商量，互聯網技術的進步(如Web2．0)使得任何一種軟件都能輕而易舉地附加即時通訊功能，因而早期曾紅極一時的專業聊天網站(如碧海銀沙)的最終消失也就不難理解了.
(2)生態位具有可持續性.即居于其它生態位的企業或系統外潛在競爭者若要模仿本生態位的活動需付出高昂的學習成本.該學習成本可能來自行業默會知識，也可能來自活動系統(由不同的工序或職能構成)內部的匹配性.例如，小米手機與其它Android手機定位不同，它僅為購買力有限的發燒友提供中低價位但品質尚屬精良的智能手機.三星GT19300(4核1．4GHz，4．8吋，1GRAM)售價4599元，而性能相當的小米MI2(4核1．5GHz，4．3吋，2GRAM)售價僅為1999元.推出不到3年時間，小米手機已占國內智能手機銷量的12．7％，僅次于三星(34％)和蘋果(13．8％)，且在2013年度實現了盈利.小米的成功靠的是一系列活動的內部匹配性:①為了保證產品質量，小米與三星、蘋果使用相同的代工企業，采購正品零部件;②它每次只開發和生產一兩款手機(主流廠商一般同時生產幾十款)，這在相當程度上降低了固定成本(如研發和模具成本);③小米手機銷量的70％是通過網上實現的，節省了大筆渠道費用;④其操作系統MUMI是以互聯網為平臺與發燒友協作在Android系統基礎上深度開發的，可以認為，小米手機的操作系統是目標顧客自己制作的;⑤小米并不指望靠手機硬件賺取利潤，其戰略是用手機綁定目標客戶群，然后通過互聯網服務賺取利潤，之所以不急于賺錢，是因為小米不是一家上市公司，它只需贏得有戰略眼光的投資人認同即可獲得運營資金.對競爭者而言，假設模仿上述某一作法的可能性為0．8，則同時模仿上述5項作法的成功率只有0．33(即0．85).
(3)生態位具備較強的討價還價能力.利基企業面臨被價值掠奪者壓榨和被實體控制者兼并的風險，因而它們必須選擇相對于捕食者有談判力的生態位.這種位置的特征之一是與不止一個核心企業存在業務關聯，以減少對特定核心企業的依賴.例如，手機應用軟件開發商會同時在蘋果應用軟件商店和三星應用軟件商店推出同一款應用軟件.有談判力的生態位也可能本身就是一個小的商業生態系統樞紐.例如，英偉達公司依賴臺積電提供的制造平臺生產圖形加速卡，是該生態系統的利基者，但英偉達同時構建了圖形軟件編程平臺，成為一個小生態系統的骨干企業，從而擁有了相對于臺積電的討價還價能力.生態位的談判力還可能來自于自有品牌知名度.在很多商業生態系統中，利基者只與特定的核心企業存在交易關系，因而從未建立自己的品牌或品牌知名度不高.當他們遇到核心企業侵害時，想另外開避市場卻苦于沒有影響力.我國汽車配件企業大多屬于這種類型，它們實際上僅相當于主機廠的一個車間，對主機廠依賴性很強.但歐洲很多汽車零部件企業，如海拉、佛吉亞、法雷奧，其知名度甚至超過很多整車生產企業.可見，歐洲汽車工業呈現出與我國完全不同的權力格局.
一、商業生態系統的內涵
最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統?！鄙虡I生態系統是美國戰略專家詹姆斯?弗?穆爾（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。
趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。
因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統?！?/p>
二、商業生態系統的特征
商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：
第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。
第二，物競天擇。物種在面對其生存環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。
第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。
生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。
三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略
（一）戰略類型
1、核心型戰略。在商業生態系統中，企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。
2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。
3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動?？p隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。
（二）發展策略
1、順應策略。這個策略的基本理念是，承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。
2、快速追隨策略。在不確定的環境中，快速追隨對忽然出現的市場是成功的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。
3、生存與繁衍策略。當外在環境變化很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。
四、商業生態系統的健康及維護措施
在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任――不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，IBM決定放棄應用軟件，專注于發展中間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多的應用開發商爭利，IBM才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。
第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。
第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。
第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。
參考文獻：
1、趙湘蓮,陳桂英.未來新的商業模式――商業生態系統[J].經濟縱橫,2007(4).
2、李煒,王安民.構造健康商業生態系統的戰略模式[J].中國經貿,2007(12).
1993年，Moore教授首次提出了商業生態系統的概念，他指出，商業生態系統(Business Ecosystem)是以組織和個人等商業世界的有機體相互作用為基礎的經濟聯合體a。1996年，他再將自然生態系統的理論引入商業競爭并系統闡述了商業生態系統的構成b，強調了商業生態系統的共生性和動態性c。2002年，Marco and Roy兩位學者在《共贏》一書中將商業生態系統的理論進一步發揚光大，并提出，處于生態系統中的企業之間互相依存、共生共長，并最終促使組織和整個商業生態系統獲得持續成功d。2004年，Mirva and Elisa則給出一個更加完整的定義，他們認為，商業生態系統是具有一定關聯的組織組成的一個動態結構系統，這些組織包括企業、研究機構、政府機構等與系統有關的組織，并表現為競爭、合作以及協同進化等特征e。
國外研究最大的貢獻是將自然生態學引入商業領域并構建了商業生態系統的基本理論框架，但對商業生態系統中最重要的價值鏈要素研究不夠。在一個商業生態系統的價值鏈要素中，如果把敏捷生產供應作為顯性鏈條，那么專利與標準就是藏在其后的隱性鏈條，它們界定了生態系統的邊界，還提供了生態系統成員間價值分享的框架和通道，是整個生態系統運作的基石。供應鏈為骨骼，知識產權為筋血，二者合力才能把整個商業生態系統的各要素齒輪都串聯和咬合在一起，保證商業生態系統的成功運轉。因此，作者認為，所謂商業生態系統應是一個由組織和個人編織的動態價值網絡，它以商業組織為核心物種，以全球供應和專利標準為價值鏈，以商業模式和產品為基礎要素，通過組織間的開放合作而形成的共生共長的商業價值體系。
(二)商業生態系統的要素和特征
類比自然生態系統，一個跨國的商業生態系統包括商業組織(生物)、價值鏈(食物鏈)和市場(自然環境)等要件：商業組織是商業生態系統的主體、發起人和構建者，組織的質地決定生態系統的成敗。一個跨國的商業生態系統往往有一家居于行業霸主地位的核心企業，它掌握了行業的國際技術標準，是生態系統的中心物種;價值鏈實質上是組織間分工合作的商業體系，價值鏈條中只要有一個環節遇阻，則整個鏈條中的技術和商業都無法得到廣泛應用;行業市場是影響商業生態系統形成最重要的外部環境，一般來說，自由和法治的市場環境是商業生態系統生長的沃土。
商業生態系統具有開放、共生、競爭等基本特征：商業生態系統必須保持開放，只有通過不斷與系統外部的信息、資金、人才的交互，才可以保持理念的先進和系統的最優狀態;共生性是一個商業生態系統成功的關鍵，生態系統各要素彼此的依賴性很強，處于一種共存共生、共同進化的生態關系f ;競爭性即優勝劣汰，生態系統之間以及生態中各個要素互相競爭、適者生存。
(三)商業生態系統的重要性
在全球大生產的背景下，各行業的分工合作越來越細化和緊密。沒有一家企業可以從產業鏈的首端吃到末端，也沒有一家企業(無論他多龐大)可以單獨為用戶創造價值。當今，一個產品技術的最終成功開發和應用，離不開配套性產品技術的同步開發和應用，一個企業要獲得大的發展，更離不開整個技術開發和應用的大環境。比如，因當時觸摸屏技術尚不成熟，雖然愛立信和摩托羅拉比蘋果早十年左右推出智能手機，但是因為用戶體驗較差并未獲得市場認可，沒有享受到智能手機的大發展g。現代企業就是處在一個個生態系統中，競爭由單個企業之爭演變成為區域供應鏈之爭，進而升級為跨國生態系統之爭。
一個商業生態系統的能量之大會超出大部分人的想象，比如它的大數據分析能力有時比政府機構的能力還強大和精準。對于一個國家來說，商業生態系統關系到國家的政治和經濟安全，越來越多的國家開始將商業生態系統的建設提升為國家戰略。對于一家企業來說，商業競爭的成敗越來越依賴于他們所在的商業生態系統。因此，無論對企業還是對國家而言，建立或參與到一個持續創新的生態系統中都至關重要，它不僅能促進技術創新，更重要是它為創新理念提供了一套完整的商業上的實現方案，提升了整體競爭力。
二、知識產權與生態系統的關系
(一)從長虹案例說起
從2005年開始，四川長虹前后在等離子項目上的投入超過40億人民幣，希望通過此項目稱霸全球面板業，然而該項目在2014年最終以6000多萬的價格轉讓清盤。事實上，等離子無論技術還是成本都優于液晶，長虹的慘敗不是輸在技術上，而是在生態系統的判斷上出現了嚴重失誤，等離子生態輸給了液晶生態。背后的原因在于，以松下為首的日系廠商掌握了等離子的核心技術，而他們所堅持的專利封鎖卻讓等離子錯過了最佳發展時機。相比之下，韓系廠商掌握的液晶面板技術為爭奪市場份額，相對較為開放，參與廠商很多，產業很快形成規模經濟，成本下降速度比等離子快，價格上很快占據了競爭優勢h。長虹的走麥城深刻提示了知識產權與商業生態系統的反作用。其實，類似的案例不勝枚舉，例如在通信領域，由于在2G通信時代，CDMA的應用要求用戶繳納數目不菲的知識產權費用而受到限制，相對開放的GSM迅速占領了全球市場，CDMA則只占不到1/4的市場份額i。
(二)知識產權對生態系統的作用
首先，知識產權有利于生態系統的協同整合。衡量生態系統價值的一個重要標準是生態系統中各方信息與商業價值的互利互換，而要實現此目標，標準，特別是國際標準和專利發揮著不可替代的作用，大大提升了生態系統供應鏈連接和智能程度j。商業生態體系只有在專利標準的指導下進行技術創新，才能發揮系統的協同整合功能，為客戶提供整套解決方案k。
其次，知識產權有利于營造良好的市場環境。商業生態系統的實力決定國家的競爭力，在全球國家競爭力評級指標中，知識產權保護體制赫然在列，成為重要指標l。強有力的知識產權保護為商業生態系統提供了良好的行業和市場環境，給生態系統成員和投資人極大的安全感，為商業生態系統帶來大量的外來投資。
第三，知識產權有利于控制商業生態系統的風險。商業生態系統風險極高，巨大投入后開發出的產品如果因專利侵權無法賣出，就無法帶動整個生態系統成員獲利，前期的所有投入有可能打水漂，嚴重的話，生態系統也會因此坍塌。為避免這樣的系統風險，就要進行知識產權的全程風險控制，例如通過強大的專利檢索和分析工具，可以為生態系統提供源源不斷的行業內外最尖端的技術和產品信息，隨著行業邊界的消失，這種看似無關的信息可能成為未來商業生態系統的關鍵商業要素。
第四，知識產權可以提升生態系統的競爭力。商業生態系統的較量雖然最終表現為企業的生存和盈利能力，但在過程中常常見到的是生態系統之間的專利較量。這種較量一方面表現為國際專利標準制高點的爭奪，另一方面表現為生態系統之間的專利戰爭，知識產權借助合法壟斷的力量已經成為生態系統之間競爭的利器。
最后，知識產權可以推動亦可阻礙生態系統的變革和創新。一方面，知識產權可以有效呵護初創生態系統的創新優勢，并為商業化提供源源不斷的資金支持。特別是新產品市場化的開發，往往大于新產品研發的投入，許多新產品出師未捷身先死都是因為侵權泛濫和資金缺乏，這時，適當的知識產權策略可以有助于新產品的生命周期m。例如，愛立信每年在專利上都會有很多收入，這些收入又投入到研發和市場化中，都是在生態系統內，沒有流出系統外n。另一方面，生態系統的開放性與知識產權的壟斷性相沖突，專利權壟斷限制市場競爭，損害自由公平的市場秩序o，妨礙知識信息的創造和傳播，也不利于生態系統的創新和升級。
三、與商業生態系統匹配的知識產權戰略轉移
(一)德國工業4.0 的提示
2009年至今，歐洲深陷債務危機，德國經濟卻一枝獨秀，作為工業4.0的旗手，推動了全球第四次工業革命的大發展。德國經濟增長的動力來自其基礎制造產業生態系統的競爭力。同時，德國也是一個高度法治的國家，在全球競爭力報告中被推選為知識產權保護最佳的國家之一。前瞻的知識產權戰略規劃和強有力的知識產權保護，不僅為德國帶來大量外來的投資，帶動了德國的創新經濟，而且為商業生態體系提供了強有力的法律保障。如何建立與生態系統匹配的知識產權戰略框架，德國以及德國企業為世界提供了一個優秀的范例r。
(二)商業生態系統的循環
1917年，美國生態學家Crinell提出了生態位的概念，生態位是指在生態系統中核心物種與其他物種相關聯的時空位置和功能地位。在一個商業生態系統中，核心企業為了占據核心的生態位，有時可以通過合同和專利來獲取s，但若使企業得到長久的發展則必須有完整的產品創新體系、專利標準化體系和供應體系。一個生態體系的基本戰略模式從協同開發開始，然后建立技術標準合作，通過源創新輸出符合市場需求的新產品，通過合理的供應體系實現資產到利潤的轉變，然后生態內成員分配利潤并將一部分投入到新的開發創新當中。創新產品、專利標準、資金利潤就這樣在生態系統體內循環往復，形成一個對外開放、對內閉環的系統。
以美國經濟保持強勁生命力的商業邏輯為例：一個成功的商業生態系統需要公平和相對穩定的知識產權規則，良好的知識產權系統(如專利標準)會推動更多的技術創新，更多的技術創新則會推動更多的產品交易，有了更多的技術創新和產品交易，就會有更多的競爭，更多的競爭會推動更多的創新和知識產權，更多的創新和知識產權又可以推動更高的經濟增長，經濟增長的循環就變成更多的貿易、更多的創意、更多的競爭、更多的創新和更多的知識產權，這樣就形成一個非常優化的生態環境t。
(三)知識產權戰略的調整和轉移
新興商業生態系統的內在循環和不斷進化使基于傳統經濟模式的知識產權戰略已經過時，舊有的戰略模式已經無法適應生態系統的發展，無論對于政府還是商業組織來講，向與商業生態系統相匹配的知識產權戰略轉移都是當務之急，并且該項工作很難一勞永逸。
戰略轉移一：從資產到利潤
以傳統的知識產權戰略講資產，從專利的挖掘、布局、儲備、授權去規劃企業的知識產權工作，從而形成龐大的無形資產是標準的工作范式。以現代的知識產權戰略講利潤，如何將大量沉睡的無形資產轉化為可見的利潤，并且將這些利潤在生態系統內實現良性循環被設定為戰略的追求目標。
四、結 語
各種跡象表明，世界經濟動力和創新的源泉開始重返美國，而在10年前，除德國外的歐洲國家還可以倚賴諾基亞、愛立信等大公司營造的商業生態系統與之抗衡，但如今，美國人僅憑蘋果IOS、谷歌android、微軟WP三大超級生態系統就可以笑傲全球。商業生態系統已經站到了國家和企業競爭以及變革的最前沿，而知識產權充當了生態系統之間不確定性和沖突的急先鋒。當美國人基本完成了自己的商業生態系統構建以及與之匹配的知識產權布局時，其他國家才恍然大悟，但顯然美國人在商業生態系統的知識產權儲備和布局上已經略勝一籌。
2中游部分電子商務生態系統的中游部分類比與“河流流域”而言，屬于將上游部分的產品與物質等進行向下游傳導的部分，能夠起到承上啟下的作用。處于上游部分與下游部分中間的位置，從系統的角度而言，這里的參與種群主要是以分銷商種群為主。分銷商從市場營銷學的定義上講是指從事將商品從生產者向消費者轉移的人或者機構。從電子商務生態系統而言，處于中游部分的分銷商種群一般是以分銷企業組成的群體，但是在電子商務生態系統中，分銷商的特點不再是傳統意義上的分銷商特點。在電子商務生態系統中分銷商主要是由提供電子商務功能的服務商構成的，比如阿里巴巴集團，淘寶網和當當網等。他們為消費者群體提供網上交易平臺的服務，同時廠商的產品可以在其平臺上進行銷售，這就不是傳統的分銷的方式。符合電子商務生態系統的分銷模式。
3下游部分在下游部分的主要種群組成是由“消費者種群”與“零售商種群”構成的，在這個部分中，可謂基數最為龐大，參與數量最多的一個流域。較以往的電子商務生態系統不同的是，在下游部分中，“消費者種群”通過相關電子商務平臺，合理規范地進行電子商務活動?！傲闶凵谭N群”與“消費者種群”之間的差異往往比較小，通?！跋M者種群”也能能夠扮演“零售商種群”的角色。在下游體系中情況較前面兩個流域的情況更為復雜。
“流域模型”下的電子商務生態系統特點
基于“流域模型”電子商務生態系統具有以下特點。
1全程性電子商務生態系統的表現形式往往是以鏈條的形式出現，既電子商務價值鏈。在這個鏈條上，體現電子商務全程性。通常對于價值鏈的解釋是，企業創造價值是通過一系列活動進行的，而這些活動最終分類為基本活動與輔助活動，并將生產，市場，銷售和服務等業務作為企業的基本活動；技術開發，人力資源，企業基礎硬件建設則劃分為輔助活動。而全程電子商務則是指從電子商務活動的起始到結束的所有活動組成的鏈條。
2整體性電子商務生態系統中，各種參與種群的活動是平衡的，區別于傳統的電子商務生態系統的某一種群獨大的情況。電子商務生態系統能夠在運作中平衡所有的參與種群的活動，能夠將核心種群與衍生種群的功能類比地對應劃分至基本活動與輔助活動之中，整合各種參與種群的優勢，將整個電子商務生態系統的運行達到的狀態。通過電子商務生態系統的整體性可以發現整個生態系統需要在均衡的狀態下進行運行。如在核心種群進行基本活動時，具體如從產品的生產到銷售及最終的售后服務，都需要輔助活動如人力資源活動，財務管理活動，采購活動及技術開發活動的協調支持。只有將各個種群之間的活動整體平衡協調，最終整個電子商務生態系統才能達到和諧狀態。
3滲透性在電子商務生態系統中，無論是內部的參與種群，還是與其他外部商業生態系統的對接過程中，都會有“特流”，在這種過程中，不同生態系統之間和種群之間相互具有滲透性，如圖3滲透模式所示。通過圖3可知，滲透性主要通過三個方面進行，即信息滲透，人員滲透和技術滲透。
在信息滲透的層面上，是種群之間的信息交流，在電子商務生態系統內種群之間有充分的交流平臺與機會，能夠在互信的基礎上進行信息的互換，并使之用于各種群之間的相互滲透，例如當A種群與B種群在電子商務生態系統中同時出現時，A種群的信息將自然地被B種群利用，同時A種群所具有的信息特點也會潛移默化地對B種群發生影響。
企業生態系統，顧名思義是若干企業為共同利益而形成的相互依存，共生共榮的戰略聯盟。企業生態系統可是緊密共生——如圍繞ARM形成的芯片和移動平臺產業（mobile device），也可以是松散共生——如米其林輪胎與汽車制造商及汽車修理行（garage）形成的企業體系。緊密共生建立在各企業深度整合的基礎上，一般是基于共同的技術標準或平臺，在高科技產業比較多見。而松散共生則概況了其他大多數產業鏈中包含的各類企業。共生的規模也差別很大，如圍繞ARM的生態系統包含400多家企業，而著名的Wintel聯盟中的企業數目就少得多。
對于一個企業而言，加入或打造生態系統尤為重要。首先，這是基于用戶和市場的需要，其次生態系統相對于單一企業而言也擁有諸多優勢，如靈活性和對市場需求進行快速反應的能力等。更重要的是，企業生態系統能更有效地幫助企業形成創新能力。這種創新能力主要來自兩個方面：其一，生態系統內各成員企業的信息交流和知識共享；其二，生態系統內各成員企業可以成為直接獲取技術的來源。
位于英國劍橋的芯片公司ARM就是利用生態系統內成員企業提供的信息和知識進行有效創新的最佳例子。ARM是當今高科技產業的驕子，在智能手機和平板電腦市場，其低能耗芯片占據全球市場份額高達95%，靠的就是圍繞它形成的龐大的企業生態系統。ARM的獨特之處在于“只設計，不生產，銷售技術執照”，從而形成了這個包含芯片生產商，軟件企業，設計輔助工具開發商和移動設備生產商的生態系統。這個生態系統中不乏德州儀器、高通、三星電子等知名企業，其生態系統的綜合競爭力連英特爾都望塵莫及。
在ARM生態系統中，各成員企業為了和ARM共生共榮，在信息和知識上都與ARM有相當程度的互享。ARM和它們建立了雙向合作模式（two-way partnership model），在向這些企業提供芯片技術執照的同時，也要求它們向自己提供各自的技術和市場等關鍵信息，以便設計出最符合它們各自需要的芯片。也就是說，ARM通過這個雙向交流系統，從合作伙伴那里獲得了大量的創新思路，而沒有這種生態系統的競爭對手們則根本無法與ARM匹敵。為了更有效地獲取創新思路和信息，ARM還專門建立了互聯網平臺，稱為ARM聯合社區（ARM Connected Community）。此社區不但向成員企業提供免費的信息和技術資源，還是一個對話平臺，讓各企業的技術人員在其上交換信息，想法和創意。通過這種深度交流，ARM獲得了眾多而全面的創新思路，因此可以集眾家意見之長設計出最優的芯片。而且由于它從合作企業那里不斷獲得關于市場和技術發展的最新信息，所以對用戶需求有著深刻的理解，創新也能夠有的放矢，成功率更高，風險也大大降低。
企業之間的合作是根據市場的需求和各自核心能力的變更而動態變化的。由于商業生態系統戰略是企業為了長遠的利益而采取的戰略規劃，那么在商業生態系統角度，影響企業關系的根源就是價值，它支配了商業生態系統過程的運轉。我們很有必要站在這個角度進一步分析企業價值管理，嘗試新的突破。
一、企業價值的改良
在會計理論的研究中，用簡單的會計語言來說，企業價值是股權價值和債務價值的總和，即（所有者權益+負債）。但是，在商業生態系統中，除卻被考察的企業之外，其他的外界因素可以按照利益相關的不同劃分為四種類型，支持型利益相關者（如員工、股東）；邊緣型利益相關者（如公眾）；反對型利益相關者（如環保部門）和混合型利益相關者（如顧客）。以顧客為例，由于單純的賣方市場已經一去不返了，根據客戶的需求而調整生產的能力成為了企業能否獲得利潤的關鍵因素，因為現今的消費者關注的不再僅僅是產品本身，他們更加看重產品滿足需求的能力。也就是說，消費者更加傾向或者偏好能為其帶來最大價值的產品與服務?？梢赃@樣說，企業價值來源于客戶價值。
綜合來說，如果企業要提高企業價值，就必須爭取能夠做到：提供解決方案而不是單純的提品，找到客戶接觸的新的有效地途徑，密切與客戶的關系，優化所處的商業生態系統，運用更加富有彈性的價格體系，洞悉客戶的實時需求，掌握時代的脈搏，迅速實現企業轉型或提升。
因此，企業在計算企業價值的公式時可事先對其進行修正時，如按照以上四種類型，加入公式的修正因素，如薪酬水平、投資報酬率、公眾活動支出、環保支出、顧客滿意度等測量的因子，并按照一定的比例賦予它們一定得比例，使其可以正確糾正原企業價值公式的偏差，正確反映企業的真實價值。
二、價值鏈的改良
強調了客戶價值，我們就要盡量的獲取客戶價值，而客戶價值的獲取多來源于客戶流程。對于單個企業來說，流程問題在財務上往往歸結為我們所說的價值增值和價值傳遞的過程，而這種價值的傳遞形成了價值鏈。
處于商業生態系統中的企業，對其價值鏈進行分析，我們的著眼點從企業內部擴展到了企業外部。價值鏈分析要求將企業的價值鏈置于整個商業生態系統的價值網絡系統中，在核心和擴展商業生態系統中，應注重企業與其供應商和顧客之間的關系，以及企業內部價值鏈中各活動間的聯系，做好這兩方面的改善工作，就已經為企業獲得競爭優勢打下了一個良好的基礎。
價值鏈分析從財務戰略管理的角度看，有三個關鍵：企業內部價值鏈分析、產業價值鏈分析和商業生態系統價值網絡分析。
1．企業內部價值鏈分析。企業內部價值鏈是指企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。在一個發展相對完善的企業中，企業的價值活動可包括以下幾個部分：固定資產、人力資源、產品開發、供應、生產、銷售、售后服務等方面。企業的這些活動是相互依存、有序的有機整體，每一個步驟的活動都會對價值鏈產生影響。
而企業流程可根據流程必要性和價值是否增值，大致分為三類：第一，不增值環節（non-value adding，NVA）：在該環節，價值不會增加，由于時間價值存在，甚至會損害價值，它也包含那些不能創造客戶所能接受的價值。此類環節企業不需要，應盡量避免存在，發現之后也應立即取消；第二，必要但不增值環節（necessary but non-value adding，NNVA）：必要但不增值活動往往是指那些雖然暫時或最終不創造價值，但是從長遠來看還需要且必不可少的環節。這類環節雖不能馬上取消，但是可以通過流程重組或整合盡量減少，這樣不但可以消除這類型的浪費，還可以優化資源配置，提高生產效率。第三，增值環節（value-adding，VA）：這是指那些真正能創造出客戶所接受的價值的環節。該環節是企業價值創造的核心環節，應積極提高此類環節的效益，高效地實現價值創造。
企業內部的價值鏈分析，可以讓我們可以最大限度地消除不增值作業，減少浪費，推進價值活動的優化相互協調與配合，降低非增值成本，提高增值作業的效率，為增強企業競爭優勢而做出價值作業的改進。
2．產業價值鏈分析。對于單個企業來說，它都在所處的行業價值鏈上占據一定得部分，并與其供應商、客戶等形成一種垂直鏈結的關系。正是這種垂直的關系鏈，企業的成本、價值必然受到上下游作業活動和效率的影響。如供應商的交貨速度、產品質量、服務品質等，都會對企業的產生影響。供應商的及時交貨、高質量產品，可以讓企業做出減少相應原料存貨的決策，從而降低存貨成本。
通過產業價值鏈分析，企業不但可以找到自己所處的企業生態位，以便尋求聯盟合作，資源優化配置，從而改善自身的價值鏈管理成本；還可以模擬觀察競爭對手的價值整合程度，從而進行SWOT等戰略分析，做出科學正確的決策。
這里我們主要解釋與供應商之間的價值鏈分析。其基本步驟就是了解供應商的盈利能力，對供應商的價值流轉狀況進行調查，并注重評價該供應商的價值鏈與自身的價值鏈的耦合關系及協調性，最終采取戰略措施。
具體的戰略措施如下：督促并幫助供應商進行流程再造以降低本企業的采購成本；聯合供應商進行企業間的價值鏈合理對接，建立戰略聯盟；或者考慮更換供應商，以尋求更低的采購成本；也可以進行縱向一體化整合，實現價值鏈的有機融合，增強企業的成本競爭優勢。
通過產業價值鏈分析，企業可以進一步調整企業的生態位，進行深一步的戰略規劃，從根本上改變成本地位，提高企業自身的競爭力。
3．商業生態系統價值網絡分析。價值網絡是商業生態系統中由利益相關者之間相互影響而形成的價值創造、分配、流轉和使用的關系及其結構。價值網絡改進了價值鏈分析，并擴大了資源的價值影響。
商業生態系統的特性使得形成的價值網絡也相對復雜化，它使企業之間的聯系具有交互、進化、擴展和環境依賴的生態特性。
由于價值網絡的基本特征不同于產業價值鏈，固不能簡單的將其理解為規模經濟。價值網絡已經突破了傳統的行業界限、產業界限。價值網絡正發揮著它新的功能，如為企業提供獲取信息、資源、市場、技術的可能性；通過學習、整合得到規模和范圍經濟；幫助企業實現風險共擔、組織功能外包等。
不過，即使是在商業生態系統中，整個價值流所流經的企業、組織也是一個動態聯系的有機整體，也必須保證整個價值流的均衡發展。如果核心企業價值增值環節較多，但系統中其他成員企業的增值環節不多，也會影響到企業價值流動效率，進而影響到整個系統的價值流動效率。
隨著國家“一帶一路”戰略的推進，珠海物流園為適應粵港澳大灣區經濟發展新形勢，紛紛向智慧物流園區轉型升級，構建自身的商業生態系統，增強園區節點在區域供應鏈中作用。智慧物流園區商業生態系統通過自身平臺的聚集作用，將大批的物流企業、物品買賣雙方、補足服務提供商（如加油站、質檢單位等）以及園區平臺發展助推群體（如政府）等聚集在一起。這些企業在智慧物流園區商業生態系統中進行各種形式的互動活動，這些互動能否保持健康的發展狀態，是園區企業良性競爭、協同共贏的根本，同時也是整個園區生態系統能否健康發展的關鍵。本文從商業生態系統的視角，分析智慧物流園區企業互動關系，為提升園區企業運營效益提供新思路。
一、園區企業互動與協同的關系
（1）園區企業互動?！盎印卑凑赵~義上來說是不同對象相互影響、相互作用的一個過程。這個過程和結果可以是積極的，也可以是消極的。智慧物流產業園的每個企業通過園區提供的平臺或自身的活動傳播信息、需求，與其他單位進行競爭或合作，直接或間接產生影響、相互作用，形成互動。
（2）園區企業協同?！皡f同”是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，相互合作，共同完成某一目標的過程。協同表現了個體在整體發展運行過程中協調與合作的性質。不同資源或個體之間的協調、合作，可以互惠互利、相互促進，形成拉動效應，共同推動整體事物前進，產生協同效應（即“1+1>2”）。協同的結果是良性的，它能使個體獲益，整體加強，實現共同發展。園區企業間協同能保證智慧物流產業園企業發揮出更大的效力，促進商業生態系統的健康發展。
（3）園區企業互動與協同。智慧物流產業園中企業的互動與協同都是不同企業之間相互作用的過程，但是互動不同于協同。園區企業間的互動是企業之間一種相互關系，這種關系沒有好壞之分，它可以體現為企業間的精誠合作，也可以體現為企業的相互競爭博弈；園區企業間的協同強調的是企業協調與合作，共同完成園區業務目標的過程，它可以使園區的系統的各個部分分工協作、相互配合，從無序狀態走向有序狀態。所以園區企業間的協同是一種園區企業為了達成某一共同目標而進行的積極互動，能使園^系統發揮出整體效應，產生“1+1>2”的效果。
總之，園區企業協同是園區企業互動，而園區企業互動不一定是園區企業協同。
二、智慧物流園區企業互動的條件和目標
智慧物流園區商業生態系統的核心是平臺，它是園區商業生態系統構良性發展的基礎，是實現園區內、外各方連接與互動的媒介。平臺由基石、基本架構和接口構成，它們共同作用，形成了智慧物流園區商業生態系統強大的資源集結力，將園區各方集結在了一起。
（一）園區企業互動的條件
智慧物流園區企業要產生互動存在兩個必要的前提：
第一、與園區企業業務相似或者存在互補關系。物流園區不僅是貨物的集散地，也是相關企業的集結地，當兩家企業的業務相同或相近時，互動既可能表現為競爭，也可能表現為合作；若兩家企業的業務存在互補關系時，它們之間的互動主要表現為合作。
第二、與園區企業有實現互動的接口。在智慧物流園區商業生態系統的平臺中，接口既可以是實物，也可以是抽象的事物。實物接口一般是有形的，如園區的倉庫、道路、車輛及裝卸搬運等設備設施，這種接口要實現企業的互動會受到時間和空間的限制，必須滿足一定的條件，企業才能進行順利互動；抽象的接口是無形的，最典型的就是數據接口，如智慧物流園區的信息系統的數據接口（例如企業間的接口、與政府的接口、與輔助服務單位的接口、與物流公共服務信息平臺的接口、與其他園區信息系統的接口等）。數據接口可以使園區企業與政府部門、金融部門、園區內外其他企業以及輔助單位進行互動。除此以外，智慧物流園區設定的規章制度與標準也是重要的無形接口，是園區企業實現良性互動的保障。
（二）園區企業互動的目標
智慧物流園區企業互動會產生競爭與合作兩種結果，這就意味著園區企業是在競爭與合作中發展的。競爭有良性競爭與惡性競爭，良性的競爭有利于提高園區企業自身的業務能力與服務水平，并且能提高園區企業的創新意識與能力，推動整個園區系統的良性發展。惡性競爭導致園區企業互相傷害，從而損害物流園區的整體利益，阻礙園區的發展；合作能使企業相互配合、互為補充，是企業間協同的重要表現。園區企業的優勢互補使企業在各自要素和功能上更加完善，更容易形成一個整體，協同工作，達到“1+1>2”的效應。
智慧物流園區要可持續發展，其商業生態系統必須良性、有序的發展。而要達到這個目標，園區的企業的互動要保持在良性競爭和協同工作的狀態。因此，智慧物流園區企業互動的目標就是讓園區企業協同合作、良性競爭，提升自身和園區業務的運營效率，為智慧物流產業園的商業生態系統的健康發展服務。
三、智慧物流園區企業的互動對象
智慧物流園區是現代物流供應鏈上的一個重要節點，支持供應鏈上商業流、實物流、信息流、資金流等“四流”的順暢流動，借助園區商業生態系統的平臺接口（如交通運輸線路、設備及產品的標準化、標準化的合同、園區的規章制度以及信息系統數據接口等），這“四流”又將園區企業與園區內、外部的相關企業和單位緊密的聯系在一起，相互合作交流，互通有無，共同完成物流業務；同時，又與業務相似或相近的企業進行競爭，奪取更多的資源，改善企業業務能力，提高企業自身的競爭力。
（1）與園區內部其他企業的互動。園區內部企業可以通過智慧物流園區內部的物流信息系統接口進行互動。園區內部大多數企業相互之間同時具有相似性和互補性，因此，園區企業通過提供的園區內部數據接口，可以需求信息，尋求合作伙伴，進行優勢資源的互補，協同完成物流業務；同時，也可以進行競價，爭奪業務，提升園區活力和創新能力。
（2）與園區外企業進行互動。智慧物流園區企業通過園區系統平臺與物流公共信息平臺的接口，可以與園區外的企業進行互動。當園區物流業務不足時，園區企業通過平臺接口及時掌握物流公共信息平臺上的信息，可以獲得更多的客戶，彌補園區企業業務不足而造成的損失。同時，園區企業強強聯手，可提高競爭力，爭取更多的物流業務；當園區物流業務繁忙時，由于物流園區受到土地面積以及物流設施設備的限制，容易產生業務過剩。園區企業可以在物流公共信息平臺信息，尋找更多園外互補性企業，合作完成過剩的物流業務。
（3）與園區補足性單位的互動。在智慧物流產業園的商業生態系統連接著許多對物流業務具有補足性質的企業和單位，例如質檢單位、報關單位、銀行、加油站、賓館及汽修單位等企業。園區企業通過園區的系統內的專用平臺接口與它們互動，可以及時為園區企業的提供檢驗檢疫、報關、金融、日常維護及客戶接待的等必要的補充服務。
（4）與其他物流園的互動。智慧園區企業可以通過信息系統和運輸線路等接口與其他物流園區進行互動，增強企業自身的業務發展能力。物流園區在供應鏈上的位置不同，所發揮的節點作用和主營物流業務的著力點也不同，因此，不同類型的物流園的業務容易形成互補。通過園區間的優勢互補、資源共享，智慧園區企業與其他物流園區容易產生互動，獲得更多便利的條件，有助于順利完成物流作業，拓展業務，獲得更多的商機；同時，也有利于解決車貨匹配、返程空車等當下棘手問題。
四、智慧物流園區企業的互動效應
（一）智慧物流園區企業良性互動主要途徑
智慧物流園區商業生態系統平臺的接口是園區中的企業和其他關聯各方產生互動的主要途徑。這些接口主要由信息化系統的數據接口、園區產地和物流設備設施以及現代化的規章制度構成。第一、智慧物流產業園區的商業生態系統平臺最大的特點就是它有強大的現代信息技術做支持，云計算、大數據等先進技術的使用，使得平臺的數據接口功能更為強大，成為園區企業與其他對象互動的最主要途徑；第二、智慧物流園區可以利用其強大的信息系統進行數據分析，為企業提前安排場地、調配設備、調整運輸線路，使園區系統平臺的有形接口成為企業間良性互動的另一途徑；第三、現代化的管理制度、標準化的業務流程、以及規范的業務文件等接口能規范企業間互動的不良行為，避免園區企業惡性競爭，是企業間的良性互動持續性發展的有效途徑。
（二）智慧物流園區企業互動效應
智慧物流園區企業互動提升了企業的運營效率，增強企業自身的競爭力，使智慧物流園區商業生態系統健康發展，主要體現在以下幾個方面：
（1）互動可以提升園區企業的服務功能。園區企業通過園區平臺提供的路徑互動可以與其他單位形成互補性的整體優勢，使得企業的服務功能得到提升。在互動的過程中，園區企業容易獲得商機、物流資源以及更多的補充服務資源，園區企業可以整合這些互補性的資源，擴大自身的業務范圍，完善企業服務體系，提升服務功能。
（2）互動可以獲得協同效應。園區的企業不僅可以園區內部企業，也可以同園區外部單位進行互動。積極的互動都是為了完成某一特定的物流業務而產生的，因此，雙方取長補短，優勢互補，實現“1+1>2”的效果，產生協同效應。
（3）互動可以提升企業的營運效率。傳統的物流園中的企業大多單兵作戰，大部分的企業只是作為園區的租客，各自經營自身的物流業務，信息閉塞，導致與上下游企業少有互動，物流作業效率低下。通過園區提供的互動路徑，園區企業能及時的掌握上下游企業的信息，減少中間環節，有效的利用場地和設施設備，提高物流作業效率，實現現代化管理，從而提升企業的營運效率。
（4）互動有助于園區生態系統的健康發展。園區企業通過平臺接口的互動不僅使企業自身取得了良好的運營效益，而且也推得動了整個智慧物流園區商業生態系統的良性發展。第一、園區通過區內企業的互動園區不僅可以擁有更多的共享客戶和補足品資源，而且能吸引更多的物流供求雙方、補足品企業進入園區的商業生態系統，擴大了園區生態系統的范圍，使智慧物流園區商業生態系統得到發展壯大；第二、園區企業互動使得作業信息、物流信息以及市場信息更加透明，園區通過對信息的整理、分析，加強了對實物流的控制力，有利于整個供應鏈實物流的高效流通；同時智慧物流園區強大的信息處理能力，也增強了園區個性化服務能力；第三、園區企業互動可以加強與銀行等金融機構聯系，拓展園區的業務，為園區系統中企業提供網上支付、信貸等一系列的服務，使整個園區的金融服務能力得到提升。
五、結束語
園區企業作為智慧物流園的主體力量，它們的互動在給自身帶來巨大的發展機遇的同時，也增加園區運營量、降低園區的運營成本，提高了園區運營效率，是智慧物流園區商業生態系統的健康發展主要動力。智慧物流園應充分的利用系統平臺的強大功能，為園區企業創造更多的互動機會，提升園區企業的運營效率和競爭力。
Abstract： Enterprises is the main force of wisdom logistics park， the interaction of them is the key to the benign development of the park. From the perspective of the business ecosystem， this paper analyzes the conditions， objects， paths and objectives of the interaction of the enterprises in wisdom logistics park， it provides a new way to promote the operation benefit of the enterprises.
Key words： Business Ecosystem； Wisdom logistics industrial park； interaction
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關鍵詞:區域品牌 市場失靈 商業生態系統 構建
品牌的擁有者不一定只屬于某一企業,也可以屬于一群企業。從區域經濟的角度,羅海成、王秉安(2002)提出了區域品牌的概念,并將之界定為:該區域中某一產品或某一類產品的品牌,它不一定只為區域內某一特定企業所擁有和專用,而經常是為一群生產經營該產品的企業所共同擁有和使用的品牌,如溫州鞋業、順德家電、景德鎮瓷器等。我國區域品牌的發展雖然起步較晚,但發展迅速,涌現出大量的知名區域品牌,尤其以浙江、廣東、江蘇、福建等地為代表。
區域品牌是一種公共資源,良好的區域品牌會有正的外部效應,憑借地理位置接近、文化背景相似、產業的相關性發揮優勢,由眾多企業共同創品牌,不僅可以降低成本,還可以增強企業間的合作,解決單個企業創品牌難的問題,有助于本區域內部企業的成長,對帶動區域經濟發展具有巨大的現實意義。但與此同時,由于信息的傳輸比以前更容易、成本更低,市場中參與競爭的企業數量急劇增多,消費者的選擇傾向隨著信息的快速流動也動態地改變,因此企業感到競爭的壓力越來越大。傳統競爭戰略分析方法以單個企業作為研究對象,認為企業之間的關系是競爭的、對立的,并且認為這種競爭是一種零和博弈。在這種戰略導向下,企業會采取各種途徑提高自己的核心競爭力、降低生產成本,以更低的價格優勢獲取更大的市場份額。于是企業之間,大打價格戰,為了降低成本而互相模仿,產品同質化現象嚴重,濫用區域品牌的現象難以遏制,不僅挫傷企業創新的積極性,還嚴重損害了區域品牌的核心競爭力。本文將這些現象概括為區域品牌“市場失靈”,它集中表現在惡性價格競爭和產品同質化兩個方面。
區域品牌“市場失靈”現象的經濟學分析
(一)惡性價格競爭:企業的“囚徒困境”
共享某個區域品牌的企業之間為爭奪市場,所采用的經濟競爭方式主要有非價格競爭和價格競爭。為什么企業更偏好價格競爭方式?
非價格競爭主要包括產品創新、廣告宣傳、重組分銷和售后服務四種方式。企業進行產品創新的目的是為了吸引更多忠誠的且在價格上不敏感的購買者,但企業要投入高昂的研究及開發成本。為產品做廣告宣傳及創建企業品牌,是企業謀求市場地位的途徑之一,而這也會造成較高的交易成本,規模較小的企業難以承擔。為了打敗競爭者和吸引忠誠顧客,企業還可以選擇重組分銷渠道,包括發展新的后勤網絡、批發站點、專有零售商店、郵寄訂購商業等,這也要耗費高昂的成本。對于技術復雜或難以使用、難以修理的產品和服務,售后服務也是一種非常重要的競爭工具,但投入可能極高?？傊?各種非價格競爭都需要企業支付高昂的交易成本,必定會造成產品價格的上漲。而顧客的忠誠度一般都是有限度的,并且對價格波動比較敏感。每個企業通常都了解,潛在的購買者對其供給價格的變化會作出什么樣的反應,以及競爭者對價格變化作出反應的能力。綜合考慮交易成本、顧客的反應及企業面臨的各種不確定性,企業會更偏好使用低價爭取市場。
在一個企業數量眾多、產品差別程度小、接近完全競爭的市場中,每個企業都認為自己的行為影響很小,不會引起競爭對手的注意和反應,因此無論其它企業采取什么措施,降價是自己的占優策略。如果某一個企業降價,其他企業感到自己的市場小生境范圍不穩固,為了保護市場小生境,其他企業也會選擇降價。每個企業從個體理性角度出發所選擇的占優策略,在沖突對抗的條件下,非合作博弈的結果是陷入“囚徒困境”:企業互不合作引發惡性價格競爭。
(二)區域品牌的“搭便車”效應:區域經濟發展的雙刃劍
當企業感覺自己的市場小生境不夠安全時,可以進行產品創新以獲得先驅者利潤,或者選擇工藝創新來降低生產成本。但為什么會出現產品同質化的現象呢?這是由區域品牌產權的特點決定的。區域品牌產權的特點,使其具有公共物品的屬性,主要表現在:非競爭性,即當一個企業在使用區域品牌這項無形資產時,無法排斥其他企業使用它;非排他性,即企業不會因為某種原因而被拒絕使用這項無形資產。區域品牌的這種屬性給企業提供了一種“搭便車”的激勵,而這種“搭便車”效應是一把雙刃劍。
一方面,區域品牌作為一項外部性很大的公共無形資產,其外部效應遠遠大于內部效應,企業通過“搭便車”共同分享利益,產生區域品牌的“搭載效應”和“輻射效應”,推動區域經濟發展。另一方面,共享區域品牌的企業通常都處于勞動密集型的傳統產業,產業技術層次低,企業規模小、資金少,人才積累不多,自主創新的能力較弱,再加上創新的風險性和不確定性,企業往往會選擇低成本、低風險、低難度、更加注重實用性的創新活動,主要是產品外觀設計、產品結構、包裝、款式、規格、輔助功能等方面的非根本性的創新。這些創新都屬于知識外顯型創新,具有生命周期短、技術層次低、創新成本少、知識外溢性強等特點。知識外溢性越強的創新,競爭者實施模仿和漸進性創新就會越容易,其時間成本與機會成本就會越低。因為缺乏外在力量對“搭便車者”的無償模仿活動進行有效地控制,導致創新者利益受損,這在很大程度上抑制了企業自主創新的積極性,鼓勵了模仿行為。在產品質量信息不對稱的情況下,最終出現了檸檬市場效應:高質量商品遭淘汰,低質量商品充斥市場。
西方經濟學認為市場這只“看不見的手”對資源配置起作用是有條件的。如果存在公共資源、外部效應、不完全信息,市場機制就無法導致資源的最優配置。企業沒有充分地認識到區域品牌外部效應的影響及其形成機制,客觀上也將導致市場失靈。本文認為從商業生態系統的角度來解決區域品牌的“市場失靈”問題,為制定和執行區域品牌競爭戰略提供了一個新思路。
區域品牌商業生態系統構建
商業生態系統是指以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體。這種經濟聯合體不是企業之間簡單的結合,它的核心是相互關系―共同進化(強調共同體內的企業之間相互作用方式和相互作用結果的高度整合)。商業生態系統的主要成員包括核心企業,消費者,市場中介(包括商、銷售渠道、銷售補充產品及其提供服務的人),供應商,風險承擔者和有力的成員(如政府部門、立法者和各種協會等),在一定程度上還包括競爭者。也就是說,它至少必須包括能完成一個產品或服務所需的各種系統成員。
(一)形成共同的區域品牌價值理念以突破低價競爭的囚徒困境
前文論述的“囚徒困境”抽象出企業活動的一個基本原則:社會經濟運行需要合作。經過N次重復博弈,企業會從不合作變為合作。如果必須經過N次博弈,甚至無窮多次博弈,才能達到“合作”的結果,事實上就否定了合作,這是囚徒困境的“困境”。競爭的經濟效率取決于市場系統中所有因素之間的競爭性互動。所以,第一次合作就必須建立在敢于“犧牲”的基礎上,這種“無條件”的信任是突破囚徒困境的前提。但信任不可能憑空產生,它產生的基礎是形成共同的價值理念,而區域品牌在這方面具有天然的優勢。擁有某個區域品牌的眾多企業,對區域品牌的價值有天然的依賴性,沒有哪一個企業能夠獨自實現區域品牌的價值,而且這些企業都在同一條價值鏈上,它們之間存在競爭但必須合作,因此能認同并形成以區域品牌為核心的商業生態系統。每個成員在自我改善與改造的同時,都必須對系統中其他成員加以注意并積極配合以協調一致,努力實現共同的價值理念,才能走出低價競爭的惡性循環。
(二)建立“商業生態系統―顧客”互信機制
互信機制有別于傳統交易中的誠實理念,誠實理念在于向顧客“說了什么”,而互信機制則在于代表了顧客的利益,以顧客的真正利益需求作為價值創造的導向?！吧虡I生態系統―顧客”的互信要轉化為真正的市場價值,需要雙方愿意主動共享需求的信息,而不是一味的要求對方的信息。構建“商業生態系統―顧客”信息共享渠道的原則是:第一,聚焦于整個商業生態系統的價值貢獻組合,因為整個商業系統互補的核心能力組合往往能彌補單個企業價值貢獻的盲點與缺陷;第二,立足于互惠原則,向顧客主動貢獻能增進顧客價值的信息,顧客向整個商業系統傳達其需求價值的內涵。當然,建立互信機制的基石是區域品牌商業生態系統成員杜絕假冒偽劣產品,限制低水平模仿活動,并為顧客提供足夠的識別信息,降低交易過程中的信息搜尋成本、談判成本及履約成本。
(三)建立商業生態系統價值創造、價值分享機制
商業生態系統作為一種典型的網絡組織思維模式,其競爭力可以由其運營價值的大小來衡量:處于不同“活性結點”上的企業在生態系統協作框架之內,通過分工、優勢互補、資源共享、風險共擔所創造和增加的價值總和。商業生態系統為目標顧客提供的產品或服務以及提品或服務的商業模式是其運營價值的載體。從終極意義上說,商業生態系統的運營價值可以最終還原為系統內部各結點企業價值與結點顧客價值,即通常意義上的單個企業經營價值。區域品牌商業系統各個成員都應該明確系統整體運營價值大于成員個體經營價值之和,反思競爭,將自身優勢與其他成員優勢相結合,以降低交易成本,實現“共同進化”。建立區域品牌商業生態系統價值創造、價值分享機制,核心價值創造成員將獲得產品創新、工藝創新帶來的創新收益,輔助價值推動成員將享受區域品牌的“搭載效應”和“輻射效應”,從而有效地遏制濫用區域品牌的現象。
(四)區域品牌商業生態系統的知識傳播、分享及控制
商業生態系統擁有并能創造知識,通過成員的傳播與分享使系統知識加以融合,再通過商業生態系統的外部效應擴散影響外部其它社會成員。系統知識分享內容包括區域品牌及產品發展的動態知識、區域品牌形象及市場營銷知識、商業生態系統骨干企業或其他成員管理知識、競爭品牌及其產品有關知識、外部環境有關知識等。
區域品牌商業生態系統知識分享狀態決定了系統成長的質量及發展態勢。通過學習與知識分享,系統成員共同成長,區域品牌生存基礎得到鞏固與加強,生存環境得到改善。由于系統成員相互獨立、素質及利益目標存在很大差別,也可能出現難以協調的局面。一般來說,商業生態系統成員應通過談判,達成知識傳播與分享共識,每個成員需要設立相應的知識管理組織,來協調整個生態系統知識傳播與分享。當系統成員素質差異較大時,新知識替代舊知識需要選擇一定時機,過急更新、傳播及分享新知識可能引起原有知識體系的混亂。同時,還應該對知識傳播與分享進行控制(知識隔離),建立有利于商業生態系統運作指向的知識內容選擇機制,成員間的知識傳播和分享應限定在市場運作知識與企業管理知識上,避免企業的商業秘密和個性化知識資產的外溢。
參考文獻:
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美國學者詹姆士摩爾是第一位系統而又科學的論述商業生態系統的學者。自此，他將商業生態系統的視角帶入了企業管理領域，為研究企業與環境的關系乃至企業戰略奠定了不可磨滅的思維基礎。
一、商業生態系統的含義
商業生態系統這一概念的提出，以更加系統的視角解釋了企業與企業之間、企業與環境之間的關系，是對生態學概念中仿生研究。在自然界的生態系統中，生物與生物之間，生物與其所處的自然環境之間存在各種各樣的聯系。同樣的，企業永遠不能孤立存在，它總是處于商業環境中，與其他企業，或與所處環境也有著千絲萬縷的聯系，企業與環境相互依存，相互影響。本文將商業生態系統的概念界定為。
在商業環境中，相互影響、相互作用的企業之間、企業組織與個人（主要指顧客/消費者和員工）之間，依靠各自的核心能力及其優勢互補，相互支持，以實現價值增值所形成的復雜經濟群體。企業可以通過加入或建立商業生態系統，從企業外部尋找有效合作伙伴來形成資源優勢互補，以獲得共同進化優勢和提高生存能力。①
二、企業生態位與企業角色
商業生態系統內的成員與系統共同進退，如同自然生態系統中的生物鏈，生物個體的行為會影響整個系統環境。它由占據不同但彼此相關的生態位的企業所組成，一旦其中的一個生態位發生變化，其他生態位相應也會發生變化。生態位是一個企業對資源的需求、產品和市場基礎，在這里我們把生態位定義為，在特定商業生態系統中，企業以核心能力為支撐，在與環境及其他系統成員相互作用的過程中形成的相對地位和作用。企業生態位反應了一個企業的可利用資源，其可發展強度則反應了企業的競爭水平。企業生態位會隨企業發展進程而變化，企業將通過生態位的不斷優化來提高企業的競爭力。
商業生態系統中的“物種”可以歸為四種類型：網絡核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型。商業生態系統中的每一類企業，不論其角色如何，都有其特定的戰略，因此企業首先需要關注的問題就是對自己進行角色定位。網絡核心型企業主要通過在系統中創建“平臺”，實現系統內資源共享，使各個企業資源互補，協同合作，從而促進整個系統持續健康運行、增強穩定性，并通過有效地激發創新，提高系統的生命力，同時企業也將從良好的系統中獲得持續升級能力。支配主宰型企業占據和控制系統大部分企業，憑借強大實力為系統創造巨大價值但也強勢壓榨系統其它成員。坐收其利型企業放肆攫取系統內其它企業創造的價值卻不能為系統帶來多少價值。縫隙型企業在系統內尋求縫隙位置，往往通過生態位分離以及專業化能力在系統中生存，并表現出強大的生命力，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。在我國現在的發展中，中小企業一般都是縫隙型企業。
三、縫隙型企業的內部分析
縫隙型企業的生存和發展首先建立在自身的能力之上，在結合商業生態系統進行分析之前，首先，要明確企業本身是否具備加入目標商業生態系統的條件，如不滿足條件而沖動加入不僅會使企業無法適應系統環境，也會影響系統的穩定性；其次企業應進行角色的定位，縫隙型企業可依據企業所處的生態位來進行判斷，企業生態位的寬度越寬，則可利用的資源種類越多，縫隙型企業的可利用資源較為欠缺，需要依附于別的企業資源來滿足自身的發展需求，因此生態位寬度較窄；最后，要判斷縫隙型企業的能力，雖然同樣歸為縫隙型企業，但不同實力的縫隙型企業所采取的戰略也不盡相同，可以從企業的盈利能力及企業規模來分級。
四、縫隙型企業對商業生態系統的選擇
縫隙型企業加入商業生態系統可以弱化企業風險，強化自身競爭力，突破行業界限協同合作發展，因而進入商業生態系統已成為縫隙型企業的戰略趨勢。主要從以下三方面對目標商業系統進行考量：
1.商業生態系統是否健康
企業應選擇健康的商業生態系統，一個健康的商業生態系統隨著時間推移能夠維持其自身穩定和可持續發展，并且對外界脅迫具有抵抗力，這樣的商業生態系統才能有效保障企業的生存和發展。
可以通過下述6個方面對商業生態系統的健康程度進行判斷：
（1）活力：一個商業網絡能否將技術和其他創新性原材料持續轉化為更低的成本和新產品。
（2）生命力：組織結構的多樣性和復雜性，即面對各種破壞的穩定性。
（3）恢復力：商業生態系統在外界壓力小時的情況下逐步恢復的能力，也就是能夠承受多大的干擾還能維持其原有系統狀態。
（4）維持BES服務：維持系統令社會受益的服務功能。
（5）減少投入：一個健康BES能夠盡量減少每單位產出的投入量。
（6）對相鄰系統的危害：健康系統在運行過程對臨近的系統不產生破壞力。②
2.對核心企業的選擇
縫隙型企業的生存和發展在很大程度上依附于核心企業，在核心企業創造的平臺及系統運行中創造價值及提供價值，縫隙型企業與核心企業相輔相成，需要核心企業具備以下能力：
第一，核心型企業的品牌效應，一個商業生態系統往往通過核心企業在消費心目中建立形象，而縫隙型企業的形象會受到核心型企業的影響。比如沃爾瑪及其眾多供應商組成的生態系統，顧客首先通過沃爾瑪這個平臺實現對其整個系統水平判斷，其他成員企業（比如雀巢咖啡）在消費者心目中的形象會受到沃爾瑪的品牌影響。
第二，核心型企業的實力，即企業績效，可通過財務指標來衡量。此外，還有企業的信息能力、人員能力、設備水平。這些客觀條件反映了企業實力，并對核心企業自身的發展和縫隙型企業對核心企業平臺的穩定使用建立了雙重保險。
第三，企業文化的兼容，即企業愿景、價值觀等。作為合作伙伴，為了系統的健康發展應具備共同的目標愿景，自覺為共同利益合作，而不是各自為營，只關注自身利益，比如支配主宰型企業，消耗系統生命力，拉低系統生產力，使系統無法保證持續健康發展。
3.系統內的生態位關系
系統內的資源是一定的，當企業選擇進入某個商業生態系統時，不僅要考察自己需要的資源，而且要注意系統內與自己所需資源重合的其他企業，否則進入系統后產生嚴重的生態位重疊，資源爭奪激烈，企業將不能順利立足于該系統。如果生態位重疊程度較低或者生態位分離即達到企業生態位契合，則可以考慮進入。
五、縫隙型企業戰略
商業生態系統的生命周期分為開拓期、擴展期、領導期、更新或死亡四個區間，不同階段的縫隙型企業應采取不同的戰略：
開拓期：企業選擇適合自身發展的生態位，通過與核心企業的積極合作，不斷提高自身生命力；
擴展期：配合核心型企業不斷優化生態位，提高自身能力以及對于整個系統的重要性；
領導期：形成穩定的競爭優勢，增強對核心企業的影響力，形成以自身為核心的小范圍的價值網絡；
更新或死亡：通過創新提供比核心型企業更優的產品或服，努力占據整個系統的核心地位，完成向核心型企業的重要轉型。
需要注意的是當企業在不同情境下選擇戰略時應達到與核心企業及其他縫隙型企業戰略的匹配，一是因為縫隙型企業依賴于核心企業所搭建的平臺而生存，一榮俱榮，一損俱損。按其關系的緊密程度可分為密切型和關聯型?？p隙型企業選擇密切型的關系是出于更有益于自身收益，提高效率的認知。但企業之間越緊密，系統內一旦發生任何變動，就會對縫隙型企業帶來很大影響，受其他企業的波動較大，抗風險能力較弱。關聯型的關系是在安全范疇內保持一定的聯結，當系統進入衰退或死亡，核心企業轉變為主宰型企業時，縫隙型企業都能以較低風險脫離糟糕的體統環境。
二是由于縫隙型企業通常采取差異化戰略，重點培育自己的專業能力，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動，因此，對于處于同一個生態系統的各個縫隙型企業，應實現生態位的分離以避免競爭，并通過對“非必要”資源的讓出實現資源互補，共同合作，使商業生態系統避免資源短缺或浪費。
綜上所述，縫隙型企業首先應完成自身條件與目標商業系統的匹配，進而以與其他企業合作的形式進入目標商業生態系統。在商業生態系統內縫隙型企業的戰略主要是實行差異化及專業化，努力在“縫隙”中站穩腳跟，并且要實現在系統中與其他企業生態位的分離及與核心企業的合作，力求促使整個系統的良性發展，創造系統的競爭優勢，由此，本文總結出縫隙型企業的戰略框架，如下圖：
