時間：2023-03-14 15:20:10
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1.前言
目前大多電力施工企業的項目成本管理都停留在工程全部完工、結算工作結束后才由財務部門根據工程結算收入、工程實際成本來判定此工程盈虧狀況，進行評價。卻很少是施工過程中對工程項目虧損或盈利的原因進行深入的分析，評價此工程項目在日常工作管理中的一些成本控制措施的實施效果。因而尋找出電力施工企業工程項目管理中成本虧損的根本原因，進行合理的管理與控制，是很有必要的。下面僅就工程項目的成本控制實施步驟、降低成本的有效途徑方面引以闡述。
2.工程建設中的成本控制內容
2.1合同成本
電力建設施工企業所簽訂的合同主要有施工承包合同、勞務分包合同、專業分包合同以及物資采購合同等。企業往往只重視中標后的合同會簽，但工程開始前及過程中對合同管理不夠重視，造成施工項目成本控制的被動及效果不佳。應當充分重視合同的重要性，合同成本控制主要在以下幾個方面起到關鍵作用：工程量核定方式：工程款支付方式；違約責任及索賠規定因此企業及項目管理人員應當加強開工前的合同分析，全面理解合同內容及其存在的問題和風險，并對相關人員進行合同交底。在整個工程過程中使項目管理人員始終清楚地了解合同實施情況，對合同實施現狀、趨向和結果有一個清醒的認識。
設置專人管理，在施工過程中定期檢查合同執行情況，及時發現問題，防止自身違約情況發生，同時及時發現合同對方違約情況，收集資料為施工索賠及時提供相關證據，用合同賦予的權利合理增加收入，減少支出。
2.2進度控制
進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。進度控制主要包括進度計劃、計劃執行、進度統計、進度跟蹤、計劃調整幾個環節，進度計劃是龍頭，必須先行和及時調整，它是其他計劃編制的依據。應高度重視進度計劃的編制工作，由于電力建設工程項目涉及多個專業，因此，編制時要考慮施工方案、施工隊伍施工能力、機械能力、天氣等因素，在充分理解合同、施工圖紙的基礎上由項目經理會同各專業技術人員進行編制，確保編制的進度計劃完整性、準確性和可行性。
2.3技術管理
根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能擴大成本控制的范圍和深度。技術人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機械使用計劃等技術工作的結果，直接影響著項目的成本消耗。
2.4質量成本和安全管理
質量成本是指為保證和提高建設產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。必須加強質量成本核算、分析及控制，嚴格按照施工圖紙及工程技術規范辦事，加強對施工人員、機械設備、材料、施工方案、施工作業環境等方面的控制，預防質量事故的發生，使因質量不合格而造成的各種返工、返修及停工損失等減少到最低限度。電力建設工程項目中存在高空立塔、基礎人工挖孔樁以及帶電調試等危險性很高的作業，一旦發生事故，會造成嚴重損失。因此，必須對危險源進行辨識、分析并采取相應的防范措施及應急方案，使施工過程避免人身傷害、設備損失。
2.5機械管理
根據工程的需要科學、合理地選用機械規格型號，通過技術經濟對比分析確定采用購買或租借機械設備方案。機械管理內容包括機械和消耗材料2個方面，建立各自管理流程并實施規范化管理。要充分發揮機械的效能，合理安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本。定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底，著重考慮使用計量方式和費用結算方式對成本的影響。
2.6材料管理
電力建設工程項目材料成本占工程成本很大的比例。材料采購要遵循。質量好、價格低、運距短。的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度地減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料。材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據。對于周轉材料要及時回收、整理使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。
3.尋找有效途徑，實現成本控制目標
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
3.2采取技術措施控制工程成本
施工技術方案的優劣影響施工成本。在傳統的成本理念中，往往忽略了技術的經濟成本含量，只注重了施工工藝的結果，造成了成本的盲目加大。就拿施工現場的一個起重機吊裝方案來說，同樣的一種吊裝結果，卻會有相差懸殊的吊裝成本。應該對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。
3.3采取經濟措施控制工程成本
采取經濟措施管制工程成本包括：
(1)人工費控制
人工費占全部工程費用的10％左右，所以要嚴格控制人工費。對于勞動力資源的配備，項目經理必須心中有數，避免搞人海戰術，統籌安排施工步驟和工序，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料費的控制
材料費一般占全部工程費的70％左右，直接影響工程成本和經濟效益，對材料費的控制是施工成本控制的重要內容。?在保證工程質量的前提下，合理、節約地使用各種材料，控制材料費用，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等，對于減少流動資金的占用、降低工程成本具有很現實的意義。主要做好兩個方面的工作。
(3)機械費的控制
首先，要在租賃與自購之間做出抉擇。每個公司根據自己實際情況，站在不同的角度，有不同的戰略定位，因地制宜。加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。其次，盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，我們必須在機械管理、日常維修上下達力氣，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置。
4.結束語
施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，以上講到的施工項目成本控制，在使用時需要靈活運用，實際操作應因地制宜。不同的工程規模、不同工程特點、不同的電力建設企業、不同的管理體制都有差別。但不管怎樣都是電力建設企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個電力建設施工企業的共同點，這就需要在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。
關鍵詞：
施工企業;審計;質量;成本
中圖分類號：
D9
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2014）24-0189-01
無論是什么企業都有與其產品結構、工程、人員素質和設備條件等和企業生產能力統一的質量成本。就施工企業而言，工期、質量和成本三個目標是其承建任何建筑工程所想達到的。工期、質量和成本這三者之間，兩兩存在矛盾的關系，兩者即對立又統一，尋求最好的方法解決矛盾，達到將施工企業的質量成本控制到最佳。這就要求施工企業需要展開質量成本管理的相關管理措施，分析、核算、報告和控制施工企業的質量成本。
1 質量成本管理
對施工企業進行質量成木管理是想要保證工程和產品的總成本能夠盡可能的降低，企業的經濟效最大化。在對施工企業展開質量成本管理的項目中，首要的是相關人員必須明確知道保證建設工程質量目標的實現是開展質量成本管理的前提。對于建設工程，其質量目標一般指的是以下兩個方面：（1）建設工程質量必須滿足施工質量的基本要求，即工程的施工質量符合國家當前施行的有關法規、法律、技術標準以及規范等。（2）工程質量須要符合合同加以規定的質量要求，建設工程的修建指標的主要目的是滿足顧客的要求興建，根據顧客的需要來建設工程的功能和使用價值，所以工程的建設并沒有固定和統一的標準。這就要求施工企業必須在建設工程項目之前應充分掌握該項工程所要求的質量目標。對于制定質量成木管理目標，應該確保工程項目實現基木質量目標，即保證建設工程質量合格、安全可靠。
2 審計控制施工成本
2.1 動態控制全過程的審計
施工企業承接的都是工程項目，這種產品區別于普通產品的是其既不能拿到市場上出售，而且其生產都是露天的不能在工廠里生產。而且這種項目的建設需要根據建設單位和地點的改變，而轉換不同的施工現場，有可能在本地，也有可能在外省，而且施工環境和條件都因地而異的。工程項目的價值主要體現在一個個單位工程項目的實現。這就使得施工企業承接的施工項目存在以下特點。
（1）工程施工點多，施工線長，工號存在很強的自主性，這就很大程度上加大了工程建設的成本控制難度?？偨Y近年來的實踐經驗，一般施工企業不同大小的的施工現場少則數十個多則百個工號，一個工號最少也得十幾人，多的能達上千人，使得同一工程的各個小項目之間，形成相互交錯的現象。這也使得施工工程的成本難以控制和預算，并且施工現場浪費現象屢見不鮮，導致工程成本一直高出預計成本。
（2）不同的工程項目各有特點，不能夠通過單一的判斷標準來對所有的工程項目做預算成本。列如土建和機加制作的施工成本就有所不同，即使同屬于土建項目或者是機械安裝工程，但是不同的地質構成和機械制作安裝要求使得其成本差異也是很大的，工程項目不能夠制定統一的成本評價標準，這對成本的控制也是很大的難題。
（3）由于工程施工場所的特別，導致在工程中會出現不可控制的浪費或者消耗，導致工程在施工結束后核算經費時會出現各項費用支出與預算計劃出入比較大。施工現場經常變化，施工現場離市區的遠近不一定，施工現場的地下地質情況和埋設物等環境因素有所不同，即使在工程設計階段時已經考慮到這種差異性，但是從多年的實踐經驗來看，設計之初的估計和工程結束后的實踐出入還是非常大，最明顯的是老廠改造工程，此工程的差異和施工難度更大，甚至會使得設計變更最后只有改變工程成本，導致一次包死的責任成本管理對這種工程是不實用的。
通過對上述特點的了解，我們知道工程成本審計過程必須是動態的。傳統的工程竣工后的審計早已不能達到工程成本控制的目的，傳統的事后審計方式，導致即使發現工程中存在問題，但是補救時間已經過去，發現問題但是對于工程成本的控制已經毫無意義。工程成本審計需要改革，改革后的主要內容應該包括，將工程的成本控制落實到工程預算開始，到工程驗收全過程的監督審計，甚至是工程的一個小的單。工程的每種審計都要實際考證核定，相關的審計人員應該經常深入工地以保證能夠熟悉掌握工程情況，達到確保審計的準確、真實的目的。
2.2 工程企業內部審計的規范化
（1）現今的關于施工企業的審計法律法規還存在不足，所以建立完善的企業內部審計制度是必要的。其內容應該針對審計的內容、責任劃分、范圍與權限等做出詳細而且明確規定，讓對工程成本控制進行審計時能夠做到有章可循，有據可依，將工程成本審計做到規范，做到完美。
（2）對企業進行審計工作，相當于對企業財務管理進行再管理，可以盡可能的對企業的不足進行彌補和減少日常財務管理的錯誤。所以，將企業審計做成企業財務管理和經濟活動管理的一個組成部分，將工程審計制度化和程序化。
3 常規內部審計工作內容
當前，根據施工企業的財務工作實踐總結的常規內部審計的基本步驟，主要包括責任審計分工程對項目經理進行經濟，事前審計即評價工程項目方案的可行性，在審計的過程中根據工程項目的進度對簽訂合同、預算、施工等階段進行核實并且進行事中審計，事后審計即在竣工驗收結算時審計。審計工程合同階段，進行工程合同審計步驟包括為保證工程的合理性對一定金額以上的重要合同，審查其完整性、合法性和工程的效益性，并行實施工程節約和減少損失，針對于限額以下的一般合同，只在必要時進行驗證抽
查，平時只需要向有關職能部門提出應當審核的要點，再自行審查。
3.1 工程合同階段審計
工程合同階段審計的基本步驟包括以下幾個方面：根據工程施工相關法律對工程合同的合法性以及有效性進行審計，首先需要審查的是合同訂立的主體合格是否，然后是合同訂立的程序是否符合相關規定，還有合同的內容包括必要的條款的，合同的內容是否和顧客需要一致，最后考察工程合同是否具備程序要件等，以此保障公司的合法權益。在施工的過程中進行合同履行情和合同變更與解除的檢查與核實，并且對審查合同簽訂后雙方履約合約的情況是否存在變更或者解除合約的情況進行跟蹤。
3.2 工程預算階段審計
工程預算階段審計是指在工程預算階段，審計工程在預算階段所需要完備的相關資料包括大概預算計劃書、工程計劃任務書以及領導批準立項的需求和有關補充材料。這一階段的審點在于工程的預算是否合理，工期進度以及工程周期的可行性和主要材料選擇的優勢。在公司的工程合同中一般均要求在在合同上標明公司工程的收入?？偨Y合同的相關內容，得出相關人員在此階段的審計中心是降低成本并且在此前提下達到工程得質量要求，在次階段的審計結束以后，相關人員應根據審計結果對相關文件進行改進。
3.3 工程施工階段審計
在工程施工審計階段的審計重點在審核工程預算執行情況，考察工程建筑實物的工程量與設計圖紙相符程度，如果差異度太大工程的質量就存在問題，審查施工情況與施工合同的符合情況和基礎工程建設程序的合法情況。最后是審核工程施工所用的主要材料以及大型的建筑機械的選購價款等。工程施工過程中按時編報工程審計統計報表并且定期向先關決策、監督人員匯報審計工作的執行情況，及時解決工程施工中存在的問題。
3.4 工程竣工結算審計
工程竣工結算審計是指在竣工結算時，相關的審計人員應該被要求參加工程竣工驗收和圖紙的會審，最后在接到竣工結算書后，對工程結算資料進行審計。對于審結算的呈遞必須保證的資料有：相關人員簽署的竣工驗收報告和現場技術經濟簽證等。針對資料齊全的竣工驗收工程，對其安裝工程和道路工程等的結算書應該進行分別審核，執行專業化的審計能夠幫助相關人員對竣工工程進行核算成木和各項工程的質量等級等。工程竣工結算的最后一個步驟是進行工程總體評價。參照工程合同約定、分析各工期的工程完成情況等方面，對工程進行合理評價，對竣工工程存在的不足有針對性的提出的解決辦法，提出符合實際的及改進方案，總結經驗，吸取教訓，避免在以后的工程中出現類似問題。
4 結語
綜上，通過對施工企業的審計部門進行了一些可行性的描述，我們知道了一個企業應該如何更好地進行內審，把這些措施應用到企業內部，再加以適當的完善，這樣就會使一個企業更好地發展，為企業的明天提供了一個更可靠地后盾。
參考文獻
Abstract : Based on the anlysis about the process of the artificial cost control of the construction enterprise, this paper points out the goal the artificial cost control, and puts forward the corresponding control measures.
人工成本,就是建筑施工企業在項目實施過程中以直接支付或間接支付方式用于勞動者的全部費用,主要包括職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費等費用。人工成本是施工企業總成本的組成部分,在總成本中占有一定的比例。作為勞動密集型的建筑施工企業,人工成本大致占工程項目產值的20%左右,要控制人工成本,除了做好日常的成本核算和嚴格控制成本支出外,還應從建筑施工企業施工特點出發,從工程施工過程分析成本成因和主要影響因素,把控制重點放在通過制定目標成本、落實責任、優化勞動力結構、提高人工效率上來控制成本。
1.施工企業人工成本控制的全過程
1.1人工成本預測與成本計劃
人工費是指直接從事建筑安裝工程施工生產的作業人員開支的各項費用,也可以理解為完成各項分部分項工程所需支出的生產工人工資或費用,它等于為完成各項分部分項工程所需要消耗的勞動量乘以生產工人日工資單價,可用公式表示:人工費=∑分部分項工程勞動量×生產工人日工資單價。
1.2人工成本計劃實施與成本核算
人工費成本計劃實施要根據成本計劃表來進行安排,對施工項目的各分部分項人工費實施有效控制,不斷收集信息,并與計劃比較,及時發現偏差,分析原因并采取正確的糾偏措施,實現成本目標。人工費成本核算是對施工中各分部分項工程人工費實際支出與形成進行核算。項目經理部作為企業的成本中心,要大力加強施工項目成本核算,并且長期堅持,還要將成本核算工作貫穿于成本管理的全過程。
1.3人工成本檢查
人工費成本檢查是根據成本核算資料檢查成本計劃完成情況,以評價成本完成水平,為項目經理部或企業調整與修正計劃提供依據。該項工作通?？梢越Y合上面的步驟來完成。
1.4人工成本分析與考核
人工費成本分析是為了對成本計劃的執行情況和成本狀況進行的分析,也是總結經驗教訓的重要方法和信息積累的關鍵步驟。每月進行一次人工費成本分析,將實際人工費成本與人工費成本控制目標相比較,分析節超原因,系統地研究人工費成本變動的原因,檢查成本計劃的合理性;通過對施工項目人工費形成過程和影響人工費升降因素進行分析,以尋求進一步降低成本的途徑;成本分析可以增強項目成本的透明度和可控性,為加強成本控制實現項目成本目標創造條件。施工項目人工費成本考核包括對項目經理部的考核和對班組的考核。對項目經理部主要是考核成本控制目標完成情況和成本管理制度執行與落實情況,對施工班組主要考核其分部分項工程成本完成情況。通過考核可以促進成本管理水平的提高,更好地完成成本目標。
2.施工企業人工成本的控制目標
建筑施工企業的利潤來自承接的工程項目,工程項目的成本控制好壞直接關系到施工企業的整體效益。工程項目合同價款中的人工費就是該項工程的預算人工成本,預算成本是工程項目人工費用控制的上限。另一方面,由于施工企業工裝水平、勞動力素質和施工手段等不同,即資質不同,完成同一項工程實際人工成本差異也較大。實際人工成本往往與預算人工成本不盡一致。所以制定項目目標人工成本時既要考慮合同報價單中預算人工成本,又要考慮根據施工企業的實際水平得出的預測成本。理論上講,工程項目的目標人工成本應介于預算人工成本和企業預測人工成本之間為宜,超預算成本,人工費就要超支;低于企業的預測成本,企業就很難招收到合格的施工人員。因此,實行“以收定支”,或者叫“量入為出”是最有效的人工成本控制方法。
目標成本的制定僅僅是項目人工成本控制的開始,項目人工成本管理是一項全員全過程的管理,這一目標能否達到預期效果要受到施工過程的各種因素的影響。長期以來,許多人認為,人工成本是財務部門和人力資源部門的事,其結果是,技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和進度,材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放工作。這樣做表面上看起來分工明確,職責清晰,卻忽略了成本管理責任。因此,為了保證目標人工成本的實現,必須對項目目標人工成本進行層層分解,以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經理應對企業下達的成本指標負責;班組和個人對項目經理部的成本目標負責,盡可能做到層層保證、并與獎懲制度掛鉤考核評價,使得各部門、各班組和個人都來關心施工項目人工成本。
3.施工企業人工成本的控制措施
3.1強化施工過程的技術組織措施管理
在項目建設過程中,施工企業必須按圖紙進行施工,但是,圖紙是由設計單位按照用戶要求和項目所在地的自然地理條件設計的,起決定作用的是設計人員的主觀意識,很少考慮施工單位的情況,因此,施工單位在施工準備階段要對設計圖紙進行認真會審,及早發現設計缺陷,提出積極的修改意見,對預期會增加施工費用的分部分項要及時辦理設計變更單。對于結構復雜,工藝復雜的項目,更要選配經驗豐富得技術管理人員嚴格審核,通過會審提出有科學根據的合理化建議,爭取業主和施工單位的認可,便于施工單位施工。其目的將影響工程進度、人工費用的因素控制在施工準備階段。
3.2加強市場化勞動力用工機制
勞動力優化配制的目的是保證生產計劃或施工項目進度計劃的實現,使人力資源得到充分利用。施工企業要優化勞動力配置,必須建立與項目施工法相適應的內部勞務市場。項目法施工追求各生產要素最優化,它對人力資源的需求由生產任務決定。與傳統意義上有無項目,人員的一切管理由生產單位管理完全不同。項目部與企業勞務公司在勞動力使用上已是甲、乙雙方關系,一旦施工任務完成,勞務人員和項目部之間的勞務關系也就終止。勞動力的市場化必然要求人力資源管理部門對項目部人力資源的配置按市場化原則進行,在執行勞動力需求計劃時,還要做好以下工作。
3.3健全量化考核體系
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
工程項目成本管理是施工企業管理的基礎和重點。隨著我國社會主義市場經濟的發展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業的成本管理，節支增效，提高市場競爭力，將成為大多數施工企業盈利的主要途徑和長期經營戰略。這就要求企業經營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現施工企業的發展。
一、項目成本管理概述
工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。工程項目管理中的項目成本管理直接制約著項目的經營成果。項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業成本管理的核心內容，是在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監督的一個系統工程，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環節，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。本文就施工企業成本管理談一些看法。
二，施工企業對項目成本管理中常見的問題。
目前關于施工企業項目成本管理上存在的問題可歸納如下：
（1）施工組織設計階段忽視施工準備成本管理，由于缺乏科學的計劃組織，一些項目前期準備不足，三通一平不到位，邊修路邊進點的現象屢有發生，施工單位為保證工程進度匆匆備料，材料進場不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。
（2）施工階段忽視成本的管理
推行項目法施工，出現這樣一個問題，企業管理層重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色，項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束。以免超期罰款，更兼季節性施工問題．無暇顧及成本盈虧，效益向生產進度低頭的現象屢見不鮮。
(3) 施工后期忽視成本分析和管理
目前各企業的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員也僅滿足于成本核算，而對成本的超支(結余)的項目、原因不作分析或分析不詳，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性、科學的成本管理依據和意見。
(4)管理責任不明
據了解，項目經理往往認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位，技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交，工人最為關心的問題是工資能否保證，獎金能發多少。所以，雖然每一個項目都有一個成本目標，但具體到某一部門、某一個班組，卻不知其所在層次的成本目標；雖然每個人都涉及成本管理活動，但并不是每個人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。財務部門雖對成本管理理解較深，但作為一個職能科室無法對其他部門產生影響。
(5)注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制
在工程施工當中，項目部主要人力、物力、財力集中于工程項目本身，由于工程項目進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多，采購行為遠離施工現場，工藝革新重視不足。質量事故發生之前，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本易于被忽視和淡化。
三、施工企業如何加強項目成本管理
1、做好項目成本管理的基礎工作項目成本管理的基礎性工作主要是如何利用工程定額，針對工程項目的特點，確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本預算的標準。企業在制定自身施工定額時，一般多以歷史施工資料分析整理綜合而成，遇到缺乏歷史資料又涉及新工藝、新材料等定額編制時，企業人員通過現場觀察記錄整理得出資料，在編制中，也同樣綜合了一些因素，這樣，企業定額只是給出了一個平均水平的數字。作為項目成本管理，在大中型工程項目建設中依據這樣的數據，它累計誤差常常超出了人們的控制。為了減少這一偏差，企業中項目管理人員可以采用企業定額編制時的基礎資料，分析其不變因素和可變因素。
2、降低投標費用、加強投標報價壓價管理
投標，要發生多種費用，包括標書費、咨詢費、差旅費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確的規定。一般一個項目發生的投標費用，相當于合同中標價的0.5%-1%，這是一筆不小的開支。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。這就需要有專門的投標機構，完善內部激勵機制，不斷提高投標人員素質和責任心，不能見標就投，而是要進行認真的可行性研究分析，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用要進行與標價相關聯的總額或比例控制，規范相應的開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議先按投標項目單列科目并按費用性質分類進行核算，期終將投標費轉入營業費用有關科目。
3、做好預算分析，合理確定項目責任成本
各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。對中標工程，為了統一考核標準，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，按照企業施工定額進行成本預算分析，編制項目責任成本。
現行的施工方式，一般來說，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能列入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是項目自行施工完成的工作量。第三部分是協作隊伍完成的分包工作量。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。只有對工程項目成本與標價進行認真的比較測算，才能按標價的一定百分比，合理確定項目責任成本。
4、做好責任成本的動態控制
成本管理要堅持規范化建設，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要緊密聯系生產經營實際和資源配置情況，具體情況具體分析。在項目施工過程中，施工方案調整、材料漲價、工程量清單的變更等會引起項目成本預算的變化。對于這種情況，企業應做出相應規定，及時調整責任成本預算，防止活方案對死預算現象的出現，使責任成本預算成為動態預算，但調整責任成本預算時應慎重，保證責任成本預算的權威性和嚴肅性，保持施工方案的穩定性。在施工過程中，項目部應組織相關人員定期和不定期召開成本分析會，建立成本管理定期分析報告制度，及時將責任成本預算與工程進度相結合，定期將成本計劃與實際執行情況進行檢查與協調，并在檢查后及時分析，總結成本節超原因，及時調整偏差，控制成本支出，保證責任成本計劃的實現。 5、適時考核，獎罰到位
責權利明確以后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定，按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。
二、精細化成本管理的內涵
（一）精細化成本管理概念 精細化成本管理要求以“細”為起點，選擇性地運用現代先進的成本管理方法從全局、系統的角度來降低企業成本。本文認為：精細化成本管理是指在市場經濟環境下，以精細化管理思想為指導，以精確化、細微化、定量化的成本細分為理念，以戰略成本、作業成本、目標成本等先進成本管理方法為支撐，以成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容，從而實現資源合理配置、持續降低成本、提高整體經濟效益目標的一項全面成本管理活動。
（二）精細化成本管理的特點 精細化成本管理與傳統成本管理相比具有以下特點：
第一，強調全過程管理。精細化成本管理是根植于企業經營活動的全過程，對成本實施動態控制，對成本進行預測、計劃的前饋控制、事中檢查控制的成本差異分析到事后控制的成本考核、激勵，使成本控制伴隨著成本運動的全過程，這樣就使成本管理與企業經營活動各個環節都存在緊密聯系。
第二，強調成本效益觀念。精細化成本管理要求樹立成本效益觀念，通過不斷拓展成本管理工作的廣度和深度，優化成本結構，挖掘生產經營活動的潛在價值，追求經營活動的高附加值，最大限度地為企業創造經濟效益。
第三，強調全員參與管理。全員參與管理將成本控制的行為賦予給企業全體員工，讓組織中的每位員工參與到精細化成本管理的過程中，降低成本，實現效益最大化。
三、建筑施工企業實施精細化成本管理的必要性
（一）施工企業成本管理的現狀 當前大多數施工企業的成本管理體系還不完善，主要表現在以下方面：
第一，施工企業忽視全過程成本管理。大多數施工企業認為施工企業成本管理就是施工項目的工程成本，忽視了工程項目在勘察設計、投標報價及經營管理等其他環節上發生的成本。如施工企業在投標階段往往為了承攬工程項目，盲目進行投標；施工企業在物料采購階段，各自進行采購造成多頭供應、重復采購造成資金的浪費，給降低工程成本帶來了困難。
第二，施工企業成本管理方法和手段落后。在成本管理方法上，大多數施工企業只注重事后的成本核算和成本分析，缺乏科學的事前預測決策、嚴格的事中成本控制和正確的事后成本考核；同時施工企業注重工程項目建設，忽略設置成本管理部門及其作用，缺少成本管理的人才和完善的現代成本管理體系。在施工企業成本管理手段上，大多數施工企業成本管理仍處于傳統管理階段，電算化程度比較低，致使經營中大量信息不能及時收集處理，造成成本管理的問題不能及時準確的發現，因而就難以分析原因，對癥下藥從而降低成本。
第三，施工企業缺少成本控制依據。大多數施工企業工程項目成本的制定過于簡單，忽視了每項工程的地理環境及現場施工條件等要求。施工企業在工程項目成本管理上只采取紙面上的規章制度，這些制度只是理論性的，沒有同實際施工工序結合，在實際工作中根本無法運用執行，無法起到監督控制的作用并分析產生成本差異的原因。
（二）施工企業實施精細化成本管理的必要性 為滿足施工企業成本管理的需要，精細化成本管理思想已經成為施工企業的發展趨勢。
第一，精細化成本管理是成本運動規律的客觀要求。從施工企業成本運動規律來看，作業耗用施工企業的資源，工程項目耗用施工企業的作業，工程項目施工導致了作業的發生，而作業的發生形成施工企業的工程項目成本，這些規律反映了施工企業成本產生的源頭，要進行成本管理關鍵是抓住成本產生的源頭。因此施工企業精細化成本管理要求企業各層次、各部門、各環節要分析重要成本職責和任務，并滲透到成本管理的全過程。
第二，精細化成本管理是實現成本信息精確化的需要。隨著市場競爭的日益激烈，施工企業急需提高管理者的素質及提高企業的核心競爭力，同時為達到施工企業既定的戰略目標及規劃需要企業應用科學有效的管理方法和工具進行統籌、規劃經營。隨著現代信息技術的發展，施工企業的資本結構發生了改變，同時隨著施工技術工藝自動化程度提高，間接費用在施工企業成本結構中的比重越來越大，傳統成本法以產品產量分配間接費用的核算不能適應管理發展的要求；并且隨著國內經濟市場的日益同質化，施工企業產品生命周期逐漸縮小，這些促使管理者對提供成本信息的及時性和成本核算的準確性提出了更高的要求。
第三，精細化成本管理是行業環境發展變化的需要。國家建設步伐的加快以及隨著國際化的發展，施工企業走出了地域邊界，進行跨地區經營競爭，這就使施工行業競爭的逐漸加劇，使施工企業經營的外部環境日益嚴峻。在當前情況下，施工企業要改變當前的不利局面，排除一切不利因素，降低成本、提高利潤率、不斷改進和優化施工企業的內部業務流程，因而建立信息管理系統等成為企業的首要任務，管理者需要適時掌握市場信息，做出準確的判斷和決策，同時根據施工企業的業務流程進行改善，進行合理資源配置，提高預算指標管理的精確性、成本規劃控制的有效性并及時地反饋計劃執行結果等要求。
四、建筑施工企業精細化成本管理的思路
（一）全員管理 施工企業要實施全員管理就要使全員參與成本管理，主要是從成本決策到工程項目的執行、核算、考核等，同時它還引導參與者主動參與成本管理，改變了傳統中的被動參與的狀態，這樣就強化了成本信息的溝通和共享渠道，改善員工對降低成本的壓力，使降低成本的意識在員工中樹立，尤其是對成本影響較大的關鍵作業、關鍵環節的員工加強低成本意識的培養，使其掌握本企業實施精細化成本管理的操作步驟、技術標準等，保證其在完成生產任務的同時,還要努力提高企業成本管理水平，提高企業的經濟效益。同時建立清晰的責權利體系和可行的獎懲機制，對這一過程進行控制, 將任務指標分解到每位員工身上，將工作任務細化并量化，同時與其切身的利益相結合,這樣就能充分的調動每位員工的工作積極性,將降低成本作為自己的職責之一,逐漸形成全員參與的成本管理體系，這樣個人的經濟意識就會轉化為成本核算意識，進而轉化為成本核算行為，從而促進精細化成本管理的展開。
（二）細分成本總目標，建立責任成本控制 施工企業在實施精細化成本管理時要注意構建客觀、合理的目標成本體系，企業內各部門應根據財務核算的歷史成本資料和現實的生產經營的實際情況，全面、細致的分析各項成本動因并通過動因與成本發生之間的關系，還要注意在實際施工過程中，有很多外部客觀的、不可測因素會影響項目成本，制定出具體化、數據化的成本目標；同時要構建清晰的責任成本控制體系，責任成本是將成本責任的范圍分配給具體的責任單位（部門或個人），并以此來歸集的成本。責任成本控制是由成本責任主體組成的成本控制鏈，即確定成本責任中心——區分責任中心的成本性質即對可能發生在各個責任中心的成本進行確認區分——確定責任中心成本控制標準——確定成本管理期間各個責任中心成本控制總量，實施責任成本預算——責任中心成本信息的歸集即對各責任中心耗費的資源、產出產品、轉移收入等進行核算——考核責任成本的執行效果并編制成本管理報告，依據成本控制目標對責任成本管理對象進行成本改善，并對改善的業績進行確認和計量，同時依據成本標準和預算要求，與實際成本對比后進行責任成本考核并編制責任成本管理報告。
（三）施工企業精細化成本管理的實施流程 施工企業精細化成本管理是指施工企業在保證工程質量和工期的前提下，根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求，對施工企業經營過程中工作層層分解，具體到可操作層面，達到細微化，對成本進行有效的計劃、實施、控制、核算、分析和考核等，實現成本的精確化、定量化，從而實現降低成本、提高效益為目的的一系列管理活動。成本管理貫穿于經營活動的全過程和各個方面，從項目投標開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，根據成本管理工作的步驟、順序和成本發生時間，精細化成本管理的實施流程分為事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理三階段，其中事前精細化成本管理包括精細化成本預測、成本決策和成本計劃，事中精細化成本管理包括精細化成本控制和精細化成本核算，事后精細化成本管理包括精細化成本分析和精細化成本考核，這些過程是不斷循環漸進進行的。
五、結論
建筑施工企業進行成本精細化管理既是當今經濟社會發展的必然選擇，也是建筑施工企業想徹底改變粗放式成本管理的有效途徑。但精細化成本管理在市場上沒有可以套用的通用模式，對先進的成本管理理念建筑施工企業不能盲目效仿，要充分理解精細化成本管理的思想，再參考本企業和市場環境的實際狀況進行運用，才能真正有助于提高企業的管理水平和核心競爭力。
引言
建筑工程項目內容涉及范圍廣、繁瑣復雜，要進行高效、高質量的管理，只有在項目管理過程中能把質量、安全、進度、合同等進行有效的撐控，正確處理好各方面的協調平衡關系，在項目管理上下功夫、靠管理出效益，就能從長遠整體利益方面確保企業的利潤空間。從這方面來說，進行工程項目管理的本質和核心是對施工成本進行控制，總結施工成本管理存在的主要問題并找到解決施工企業成本控制主要問題的對策，就具有十分重要的意義。
1.建筑施工企業成本管理基本理
1.1建筑工程施工成本的組成
建設工程施工成本用貨幣形式表現，這種貨幣形式包括施工中所耗的生產資料、勞動者勞動的價值。它包含了：①所耗費的主輔材料、周轉材料的攤銷費；②構配件、機械設備的租賃費、臺班費；③生產工人的工資和獎金；④項目經理部管理費用支出；總而言之施工成本包括生產過程全部生產費用的總和。
1.2施工項目成本管理工作內容
施工項目成本管理工作主要有：①、成本預測―；②、成本計劃―；③、成本控制―；④、成本核算―；⑤、成本分析―；⑥、成本考核。施工項目經理部對項目施工過程，進行系統的預測計劃、控制核算、分析考核，確保各子系統中成本控制要素按照設定的目標運轉，促使項目實際成本控制在計劃成本范圍之內。
1.3施工項目成本控制的流程
施工項目成本控制具體指：在項目的實施過程中，以成本形成實體、職能部門、分項工程為對象，通過成本計劃、過程控制、核算糾偏，對影響成本的關鍵要素加強控制，并采取組織、技術、管理、合同四個方面有效措施，將施工中實際發生的成本控制在成本計劃內，減少施工中不必要的損失?？梢哉f實施成本管理的核心內容就是成本控制，[1]成本控制工作流程圖詳見圖1。
圖1：成本控制流程
2.建筑施工企業成本控制的主要問題
2.1成本控制組織機構不夠完善
施工企業將所屬中標任務設立項目經理部組織機構進行管理，是施工項目采用的普遍形式，項目部設立項目經理、總工程師并垂直設立工程科、合同科、財務科等科室來展開項目管理工作。在這樣的組織結構下成本控制存在項目目標與企業目標分離。目前我國的施工企業對下屬設立的項目部的成本管理力度相當強，但相對忽視了整個企業總體角度的成本控制。
2.2沒有撐握成本控制的重點
成本控制應當是企業領導高度重視的全員性管理活動，作為控制主體的責任單元及責任人往往在施工項目成本控制過程中工作開展過于均衡化、分散化，從而造成了如下問題：①、企業沒有在錯綜復雜的成本控制活動中抓住重點和關鍵，成本費用在各階段相繼發生，這就造成管理人員均衡控制各個階段成本；②、項目每個階段的成本費用都有爆發的節點，沒有認識到影響重大的關鍵環節。[2]
2.3全過程系統控制不倒位
施工企業的成本管理，普遍認為就是在施工實施中盡量減少成本來實現最大經營利潤，但這樣的成本管理理念已不能適應激烈的市場。施工企業普遍重視事中控制，而忽視準備階段的事前控制；
實施階段成本控制合同管理思路不清，注重合同的履約管理，較少對合同前期簽訂文本、以及合同后期終結管理；工程變更總是不可避免，很多情況下承包希望的是變更工程增加投資， “低中標、頻變更”的現象突出；工程計量不準，對部分隱蔽工程的計量還不夠精準；
竣工階段成本控制在實施中難免有所疏忽，將影響成本控制的成果。只有強事后分析，才能夠明確施工過程中哪里發生了浪費現象，用以指導下一步施工。
2.4考核激勵機制不完善
作為施工企業應當有完整體的責權利相結合的管理體制，只有完善的管理體系，才能促使企業管理健康運行，也是降低施工成本重要的途徑。但目前施工企業存在許多嚴重影響員工的積極性的情況，例如管理人員如果分工不明確，將導致材料耗用檢查不嚴格，造成材料浪費，造成責任人逃避懲罰。還有員工通過新技術、新工藝降低了施工成本，如若不采取一定的物質獎勵方案和精神激勵措施，就會打消員工生產研發的積極性。
3.解決施工企業成本控制主要問題的對策
3.1完善施工企業成本控制的組織結構
要做好施工項目管理成本控制工作，只有依靠建立建全三權分立的內部治理結構，才能有體制上的保障，如果權力得到了合理的相互監督，項目管理機構就會不斷降低成本實現經濟利益、社會效益的最大化。在普遍實行項目經理責任制的管理模式下，要實現有效的成本管理應做好如下幾個方面：①要構建既協調又有制衡的成本控制組織結構；②明確界定成本控制的決策層、執行層、監督層的權力范圍，和形成相互制衡的機制；③使決策層、執行層、監督層的權能在項目內部小系統中實現協調，并處理好與社會大系統的關系，達到項目成本的內外部系統控制；
3.2明確項目成本的控制關鍵點
建筑施工項目的成本管理是一個多主體、多環節、多資源組合的系統工程，只有把握好總思路才能統籌管理好整個系統。施工企業成本管理的關鍵控制點有：①建筑工程合同與工程質量、成本消耗、經濟社會效益有著密切的聯系，是成本關鍵控制點之一；②控制和管理工程變更的工作十分重要，是實施階段關鍵控制點之一。③工程計量和支付是實施階段成本控制的又一關鍵控制點； ④項目資金作為一個實施階段成本的關鍵控制點，必須加強對資金的控制，減少成本節約投資；⑤竣工驗收報告的重要工作是竣工決算，是竣工階段的關鍵控制點。
3.3加強施工成本全過程系統控制
加強成本預算：施工企業成本管理的突破口是推動預算管理，由于預算管理工作具有較強的綜合性，往往需涉及多個科室協同配合。加強預算管理具有十分重要的意義，它能比較精準地反映施工中所需要的人工、材料、機械等實際成本消耗。
優化原設計方案：運用限額設計、價值工程來優化原設計，能有效控制施工成本。采用價值工程優化原設計方案，就是要在項目成本、產品功能和可行性，三者之間尋找最佳平衡點，就是多方平衡前提下的最優方案。[3]
實施全方位工程合同管理，制定分級分類的工程變更及精準計量的管理程序：①工程變更應遵循“經濟規范、必要可行”的原則；②應有“分類管理、分級審批”的程序；③要實現支付的電子化，需建立工程計量電子臺賬；④變更工程、隱蔽工程的簽證要注意時效性；⑤隱蔽工程計量一定要準確；
施工企業普遍過于重視事中控制、忽視事前事后控制：針對此問題，我們應堅持全過程系統控制，依據成本計劃設定的目標值，組織體系內部各子系統以及成本管理總體管理系統，要根據各自的責成成本、齊抓共管理發揮整個系統的作用；
需有規范化的全過程成本管理工作流程：見圖2；
圖2：全過程成本管理工作流程
3.4建立建全責任成本管理機制
在施工項目管理過程中，企業內部應當采用由上到下呈“金字塔型”的管理模式；成本管理體系應與成本預測、成本計劃、目標成本設定有機結合起來，使責任成本管理得到充分發揮；根據編制的成本計劃，將目標具體分解到下面的責任成本單元，充分提高全員的崗位責任意識；建立建全成本考核體系，將目標成本完成值與績效計劃目標值掛鉤，來充分調動全員在成本節約工作上的動力， 樹立全員成本管理意識，為企業的發展建立完善的成本管理機制。
3.5采用“掙值法”對成本、進度進行協調控制
美國國防部推出的“成本一工期控制系統規范”幾經改進形成了“掙值管理”，一直廣泛應用于成本、工期的兩關鍵要素的協調管理。[4]依據凈值法三個變量：①、BCWS―計劃工作量的預算成本；②、BCWP―己完成工作量的預算成本；③、ACWP―己完成工作量的實際成本；四個評價指標，CV、SV、CPI、SPI；可測得某一時點成本和進度的偏差。我們用橫坐標表示時間、用縱坐標表示成本，3個基本變量在理想狀態下3條函數曲線會平穩上升，但在現實中曲線會出現偏差。采用凈值法能發現成本與進度的偏差，糾偏時需分析偏差產生的因素，通相應的糾偏方案，進行有效控制。
結論
本文從建筑施工企業成本管理的基本理論出發，分析了建筑施工企業施工成本管理存在的主要問題，以及解決施工企業成本控制主要問題的對策，并結合全過程系統控制理論，系統分析了建筑工程項目在成本控制上的關鍵環節。為我國建筑施工企業從全過程系統管理角度把握項目成本控制工作提供一定借鑒。
參考文獻
[1]張入方，鄒顯成.工程項目合同管理[[J].企業導報，2011（11）；
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
建筑工程項目成本控制是建筑企業的生存之本，是工程項目管理的核心。當合同總價基本約定的情況下，企業要想獲得盈利，實現企業經濟利益最大化目標，唯一之路就是要通過加強對工程項目成本的控制來實現[1]。然而，在我們的日常施工管理中，尤其是大型項目施工管理中，由于建筑施工作業面較大，施工工期緊，項目管理者往往只忙于強調現場管理，而將施工成本和利潤指標控制置于次要地位，由此，導致建筑施工項目成本失控，直至危機建筑企業整體利潤指標的實現。有鑒于此，在我國當前建筑市場競爭日益激烈的狀況下，很有必要對建筑項目成本構成及控制作深入的探討，推動建筑企業精細化管理，進一步將建設項目的經濟目標落實到位。
一、建筑項目成本的一般經濟分析
項目成本，亦即項目施工和管理的一切費用的總和，是項目經營管理成果的一個綜合性指標，數據化反映項目建設中各相關要素的發生消耗狀況[1]。
項目成本一般分為直接費用和間接費用兩方面。
直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成[3]。其各自組成的內容為：
1.人工費指列入預算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質的津帖、勞動保護費等。
2.材料費指列入預算定額中構成工程實體的原材料、構配件和半成品、輔助材料以及周轉材料的攤銷及租賃費用。
3.機械使用費指列入預算定額內容，在施工過程中使用自有施工機械所發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。
間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費、行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用[3]。
二、建筑工程項目成本的卡控原則[2]
1.成本最低化和合理化原則。建筑項目成本應注重分析研究降低成本的可能性和合理的成本最低化，制定可能達到合理的最低成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，力求細化具體，以利實施。
2.全面成本控制原則。全面成本控制包括全員和全過程控制
全員控制項目成本。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括項目建設的各組成單元的責任網絡和班組經濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
全過程控制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，貫穿于從投標至中標后的實施及竣工驗收交工全過程。
3.創收與節支相結合的原則成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。 4.責、權、利相結合的原則 責、權、利相結合是成本控制得以實現的重要保證。在項目施工過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰的原則。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。
三、建筑項目成本卡控節點及方法
首先，綜合分析建筑項目目標成本、施工圖紙計算實際工程量，由項目經理及其他項目組成員根據施工方案和分包合同，確定計劃支出的人工費、實際需要的機械費；其次，根據定額材料消耗量，確定材料費，確定降低率；其三，根據項目責任合同確定項目現場經費。以上費用綜合即為初步確定的項目內控成本計劃。計算出的內控成本，通過加快工具周轉、縮短工期、采用新技術、新工藝等辦法確保項目責任成本降低率的完成[2]。
1.人工、材料、機械及其它間接費控制[3]人工費。人工費主要從用工數量方面進行控制，要根據勞動定額計算出定額用工量，提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。 材料成本。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，在保質保量的前提下擇優購料。材料運輸要選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本?？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。 控制機械使用費?？刂茩C械使用費要根據工程的需要，科學、合理地選用機械，充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。 其他間接費。其他間接費中開支大的主要是工資，差旅費和業務招待費。嚴控開支計劃，總額控制間接費；精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續；控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要力求監督與審核相結合，杜絕隨意性開支。 2.強化施工組織，合理調配資源[3] 在施工前期準備時，必須結合項目性質、規模、工期、勞動力數量、機械裝備程度、材料供應情況、運輸條件、地質條件等各項具體的技術經濟條件，對施工組織設計、施工方案、施工進度計劃進行優化。在優化分析工期的條件下，突出以定量分析方法對各種方案進行分析對比評價，力求項目成本支出較低。強化工期進度卡控機制，工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高，因此，項目施工負責人安排工期時，必須科學分析施工流程、工序、工期，合理調整組織施工節奏，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。 3.優化安全、質量控制[2]安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是安全和質量事故成本，即發生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。 4.完善內部控制體系[4]
完善內部控制體系，強化項目內部控制責任制，加強成本控制，各道工序、環節必須完善企業內部控制機制，將制衡性原則貫穿于項目管理的整個過程。建筑工程施工項目由于規模、類別、施工工期及進度等的差異，因此，必須采取施工項目內部目標責任制，以加強成本數量化控制為重要手段，以強化事前測評、事中監控、事后總結，確保工程項目建設始終在公司監控之中。5.嚴格外包制度化管理體系
對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。此外，為強化工程建設卡控，務必做好分包前的技術指導，執行過程中查控，做好重要施工部位、關鍵環節的技術交底，杜絕以包代管，堅持施工質量全程控制。6.竣工驗收階段的成本控制[3] 從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。 7.強化工程完結后的考核[3]
項目完工后，應對項目責任成本執行情況進行考核，必須落實項目責任指標，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，嚴格兌現項目目標責任書，凸顯項目目標責任書的鋼性原則、及時性原則，對項目部相關人員賞罰分明，執行到位，明確責任，有效確保企業目標利益。 四、結束語
綜上所述，工程項目成本控制是一個系統工程，必須強化全過程的核算卡控，即對設計、采購、制造、質量、管理等發生的所有費用進行跟蹤，執行剛性的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的目標成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與目標成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，只有這樣建筑項目實施才能進入良性發展軌道。
（一）獲得競爭優勢
近年來國家對房地產市場的調控，使上游房地產開發企業面臨困境，從而將成本轉嫁給施工企業，使施工企業的處境更加艱難。建筑市場競爭越來越激烈，為承接工程項目，各施工企業競相壓價，利潤空間越來越少。施工企業要想在激烈的競爭中獲得競爭優勢，中標工程項目，就要從成本管理上下功夫，在保證安全和質量的前提下降低施工成本，以低成本優勢獲得工程項目。
（二）實現企業經營目標
施工企業要想在激烈的競爭中實現自己的經營目標，就必須順應市場發展要求，轉變傳統粗放型的成本管理模式，深挖內部潛力，通過精細化的成本管理降低項目成本，實現企業的目標利潤，提高企業的生存和發展空間。
（三）強化企業經營管理
建筑施工企業要想實現經營目標，就必須對工程項目進行全面、系統地組織、實施和控制等一系列的管理活動，這樣有助于加強企業的經營管理，挖掘企業內部潛力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理對建筑施工企業的生存和發展極其重要。
二、建筑施工企業成本管理存在的問題
（一）沒有完善的成本管理制度
許多建筑施工企業雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環節加以重視，成本管理也大都以傳統粗放型為主，也沒有制定與成本管理相關的責、權、利相結合管理制度和科學公正的獎懲機制，使得企業員工認為盈利和虧損與自己無關，因而工作積極性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意識，施工過程管理過于粗糙
由于建筑市場競爭激烈，許多建筑施工企業為中標工程項目而不惜壓低價格，對項目的實際建造成本沒有合理進行預測，或者是在中標后才組織人員對項目建造成本進行預測，造成項目的建造成本可能大于中標價，在施工過程中為節約成本而偷工減料導致工程項目出現質量問題，給企業帶來不利影響。此外，許多人認為成本管理是項目負責人或者個別部門的事情，與自己無關，施工人員只管好進度和質量、技術人員只負責施工方案和操作流程、采購人員只對采購價格和材料出入庫負責，對成本管理概不關心。在施工過程中，由于現場施工人員對成本管理意識淡薄，項目成本沒有實現全過程監控，如材料浪費、人員和機械不能合理調配、返工現象頻出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析對于檢查建筑施工企業成本計劃的執行情況、發現成本管理中存在的問題和差距、檢查成本管理的合理、合法性并完善成本管理責任制有著重要意義，成本分析一般按月或季度來進行；但部分施工企業對成本分析不夠重視，在施工過程中沒有成本分析或者是在工程項目結束后才對成本進行分析，也就是對工程項目進行總結，無法對項目施工過程中存在的問題進行整改，也就無法起到成本管理的作用；在做成本分析時很多員工認為成本分析是商務部門和財務部門的事情，與自己的關系不大，因而在參與成本分析時往往是被動參與的狀態，缺乏主動性，使成本分析往往流于形式。
三、加強建筑施工企業成本管理的對策
（一）建立完善的項目成本管理制度
成本管理制度應該從全局出發，貫穿施工管理的全過程，因而，在制定成本管理制度時要從投標報價、施工前的成本預算、目標成本的制定、施工過程中的成本控制，工程竣工結算后的成本分析等方面加以考慮；同時成本管理也是全員參與的過程，成本管理制度應全面覆蓋企業的各個部門和人員，根據不同部門、不同人員的工作內容和責任制定相應的成本管理制度和與其相關的責、權、利相結合的獎懲機制。
（二）做好項目成本的精細化管理
1.施工前成本的精細化管理
在項目施工前，項目經理要組織施工、技術、商務、材料、財務等相關部門做好項目的前期規劃工作：第一，根據施工現場情況制定相應的施工方案和技術流程，排出施工進度計劃，根據進度計劃對自有資源進行合理分配，包括人工、材料、機械的合理調配，對自有資源不足時要及時通過招投標方式選擇有資質、講信譽、有經驗的分包隊伍來彌補自身的不足。第二，組織相關人員根據施工圖做好項目成本預測工作，根據預測成本制定好項目的目標成本，將目標成本分解到每個施工階段并落實到相關責任人。
2.施工過程中成本的精細化管理
施工企業的成本具體分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，在施工過程中要做好成本的精細化管理、需要對每項費用進行系統、全面、科學的管理和控制。第一，人工費的管理。根據施工進度計劃、用工計劃和施工定額計算出人工工日，以此為依據按市場單價計算出預算人工成本，施工過程中各施工環節實際發生的人工成本不得超出其預算成本。第二，材料費的管理。前期項目經理和施工技術人員要對施工圖紙進行仔細的研究和分析，計算出材料的實際用量，成立詢價小組，對各種材料的價格進行調查；采購時采取公開招標，選擇優質低價的原材料；同時，加強材料的收發存管理，杜絕材料的浪費。第三，機械費的管理。根據施工圖排出機械臺班的使用時間和使用數量，合理安排機械設備的進場時間，提高機械設備的使用效率，減少機械設備的閑置和等待時間。第四，間接費用的管理。對于管理施工現場而發生的間接費用，要制定合理的預算和費用標準，根據預算和費用標準對其實際費用進行控制。
（三）加強施工過程中的成本控制和分析
第一，從思想上要對每一位員工灌輸成本管理的重要性，使大家從被動管理升華到主動管理和監控成本。第二，做好全面預算管理，合理測算項目成本，對項目成本進行全程控制時，確保工程實際成本不得超過預算成本。對施工過程中出現的工程變更要及時修改施工方案，重新測算工程成本，調整工程成本預算，按調整后的預算成本對實際成本進行考核。第三，加強施工過程中的質量管理，杜絕返工和浪費現象。第四，按月或季度定期召開成本分析會，對實際成本超過預算成本時要及時組織人員進行分析，查找原因，發現問題及時糾正。
（四）制定權責利相結合的成本獎罰制度
建筑施工企業在制定成本考核制度時，要本著先進合理的原則對項目成本進行劃分，根據不同的管理層級逐級分解下達任務，明確各層級的考核范圍、考核指標和獎懲情況，并與項目經理和管理人員簽訂承包協議書，提高項目經理和管理人員的積極性?？己诉^程中應將各項指標細化，在年末或項目結束后由被考核人員上報各項考核指標完成情況，各相關部門對其指標進行審核評分，考核結束后及時進行獎罰，以維護考核的嚴肅性和公正性。
（五）加強業務水平和專業技能培訓
成本管理是全員參與的過程，建筑施工企業除給全體員工灌輸成本意識外，還需要對企業人員進行系統、專業的培訓，達到降本增效的目的。第一，對現場施工工人設立相應的技術等級，采取崗前技術培訓，達到企業要求的技術等級才能持證上崗，提高現場工人的勞動效率。第二，對成本管理人員不僅進行成本管理業務方面的培訓，而且還應對其進行政策、法規、職業道德以及施工生產經營等方面的培訓，增強其基本素質和業務水平，提升成本管控能力。第三，加強合同管理方面的培訓，使員工了解哪些工作屬于合同內，哪些工作屬于合同外，合同外的工作內容需要向業主辦理簽證或索賠，從而減少不合理的支出或者通過簽證或索賠增加企業收入。
隨著我國經濟飛速發展，建筑企業迅速壯大。近年來，建筑市場競爭愈發激烈，加上企業管理不到位，成本控制意識薄弱，施工過程中成本控制不能有效發揮作用，導致款項回收困難，成本費用超預算等現象發生，最終造成虧損局面。因此施工企業要想生存和發展，就必須加強管理、降耗節能、內部挖潛，通過降低成本，把各項耗費控制在計劃范圍內，從而增強建筑企業市場適應能力和提高競爭力，最終實現經濟效益最大化。筆者現根據目前施工企業實際情況，就成本管理現狀及采取的對策進行探討。
一、目前施工企業工程項目成本管理的現狀及分析
（一）管理人員成本控制觀念薄弱
對于成本管理，國家、行業、企業都有相關標準、制度，但仍有一些單位對相關標準制度和企業內控制度不執行、不落實，得過且過，我行我素，抵觸上級下達的經濟責任指標，敞口花錢。有些項目經理一手抓質量，一手趕工期，很少關注因抓質量趕工期而增加的支出。如技術人員為保證工程質量，采用可行但不經濟的技術措施，或者現場布置不合理，導致材料二次倒運費的增加，最終加大了工程成本。
（二）成本控制的責任劃分過于簡單
有些單位將工程項目成本控制責任歸于項目成本管理的經營主管或技術人員，而工程組織人員只負責施工生產和工程進度，技術人員只負責技術和工程質量，這樣看起來分工明確、職責清晰，各司其職，卻缺少成本控制責任。
（三）成本管理環節和費用控制不力
1、人工費用比重逐年遞增
（1）政策大環境影響，廉價勞動力時代一去不復返
隨著我國經濟發展，企事業單位職工和社會最低工資保障標準不斷提高，以及國家保障農民工工資問題的一系列規定出臺，使市場人工單價大幅度提高，出現了市場人工單價遠高于定額人工單價的現象。
（2）勞務分包管理不善，導致效益流失
有些單位制度和實際操作兩層皮，不按成本核算價格進行分包，導致成本增加，效益下滑；有些單位對分包隊實行粗放型管理，分包單價、工程結算都由個別人說了算，不測算、不定單價，不簽合同、盲目上場，致使“秋后算賬”，人工成本失去控制；有些單位在未簽訂分包合同的情況下就讓勞務分包隊伍及設備進場施工，后期與分包隊洽談合同時十分被動；有些單位分包合同簽訂不嚴密、結算時分包隊乘虛而入，侵占企業資財。
（3）零工費用失控，加大成本支出
在施工成本管理中，一般要求不發生零星用工，但實際發生零工費用是難免的，尤其當施工人員為趕工期，搶進度，大上快干，往往對參加要點施工所需的人員數量、工時以及進場設備盲目預判，而導致窩工、閑置現象而造成人工費的浪費。
2、物資管理存在漏洞，導致成本加大
對于一般工程項目而言，材料費占整個工程成本的60%左右，因此物資管理在項目成本中具有舉足輕重的地位。筆者曾對幾個虧損工程成本進行量價分析，發現實際發生材料無論是量差和價差或多或少總是超支的，材料管理方面存在很大漏洞，有潛力可挖。一般材料超支的原因為以下幾點：
（1）材料采購環節
材料采購無計劃無標準，或采購計劃隨意增減，導致材料積壓、或匆忙采購，省略招標采購甚至多方詢價，造成材料費超支；部分單位采購人員對相對合理的價格信息和材料質量標準掌握較少，購買材料時出現質次價高現象；有些單位雖有計劃但粗制濫造，甚至為應付上級檢查、貫標后補計劃，沒有實用性和實效性。
（2）重供應輕管理
收料把關不嚴，清點不及時、施工現場材料堆放雜亂無章，存在變質銹蝕、丟失被盜等問題，不按定額發料，材料浪費巨大；有些項目完工數月或數年，還在填發料單，資源流失嚴重。
3、機械設備利用率低，使用費用高
對于一般工程項目而言，機械費占整個工程成本的15%左右，部分工程機械使用費占工程成本最高達到18.75%，一般存在以下原因：設備采購選型通用性較差，一旦設計變更，花巨資采購的設備就無法使用，造成浪費；設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備操作人員素質參差不齊；缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享，設備利用率不高。
4、現場經費控制不力
項目現場經費是指項目經理部在現場為組織和管理工程施工的過程中所需發生的全部費用，包括臨時設施和現場管理費，一般占施工企業項目總成本的10％-12％。目前辦公費開支無計劃，差旅費開支不按標準，業務招待費超支嚴重現象在項目部普遍存在。
二、加強施工企業工程項目成本管理的對策
（一）更新思想觀念，提倡全員參與成本管理
成本管理要有健全的現代企業制度來支持，高素質的職工隊伍來保障。首先要提高全體職工對成本核算的認識，把成本控制觀念滲透到施工技術、方法和管理措施中，通過技術方法比較、經濟分析和效果評價，對各種消耗進行調節和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在計劃范圍內。
（二）層層分解責任指標，提高成本競爭意識
把成本層層分解，細化到工程項目各個環節，責任明確、分工負責，并與施工負責人和職工利益掛鉤，樹立“成本在我心中，效益在我手中”的意識，倡導“精耕細作、精打細算、精益求精”的精神，做到人人有指標、個個有壓力，從而保證成本管理效果，既控制成本費用支出，又提高項目管理水平，使成本管理落到實處。
（三）抓好環節及費用控制
1、人工費的控制
（1）勞務隊伍的選用
選用信譽好、實力強的勞務隊伍是人工費控制的首要環節。勞務隊伍選用實施招投標制，施工單位成立招標領導小組，由項目經理及各職能部門人員組成評委，制訂招標文件，明確招標范圍、內容、資質等，根據投標方的標書及資信在公平、公正、公開的情況下確定中標單位，進行簽約。同時杜絕未經評審就擅自簽訂分包合同、分包隊伍未簽合同就進場施工的現象發生。按照1S09002標準定期對分包隊伍進行考評。每季度對分包隊伍進行不少于1次的綜合檢查，做好評價紀錄，剔除那些管理粗放、技術素質低下的隊伍。
（2加強勞務分包費用結算
嚴格按程序進行結算，相關結算資料應齊全、手續規范，嚴格控制零工結算，派工單須經現場領工員、生產副經理、勞務管理員共同簽認，還須寫明工作內容、工作地點及數量，須當日派工當日簽認。核算部門建立分包結算臺帳，并與分包合同相對應。在分包費用支付時，嚴格依據合同按期結算、及時撥付、嚴禁超結算付款。財務部門建立分包費用支付臺帳，定期與相關部門核對。
2、材料費的控制
（1）加強總體材料控制，做好需用計劃和采購計劃。
工程中標后，公司和項目部組織施工技術預算人員編制施工預算，經審核、批準后，施工預算就成為項目部編制材料計劃的依據，也是材料發放的依據。材料部門依據施工預算，綜合考慮庫存情況，編制采購計劃和資金計劃。
（2）采購成本控制：①建立材料采購中心，對一、二類材料委托采購中心集中采購，有利于保證并降低采購成本。②及時掌握市場動態，采用“雙控”原則，既把材料價格控制在預算價格內，也要對材料規格和性能進行分析，并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；③考慮資金時間價值，實行“總量訂貨、分批采購”原則，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，同時爭取材料直撥，減少中轉環節。
（3）材料用量控制：①嚴格控制進料，購料一定要辦理驗收交接手續，對檢驗不合格或運輸途中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，避免質量隱患；②加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。③實行限額領料和有權領料人責任制度，各工區只能在規定限額內分批領用，如發生超額用料，要有甲方和監理簽發的施工變更單及變更部門的施工預算方可領用，并要分析原因，及時采取糾正措施；
（4）加強現場管理，管好周轉料，堅持余料回收。①材料合理堆放，減少二次搬運、倉儲和攤銷損耗。②嚴格周轉材料數量與規格的驗收，與勞務隊伍簽訂明確的損耗率和周轉次數的責任合同，嚴格控制使用損耗，同時加快周轉材料的使用次數，使用后應及時退還，定期對周轉材料進行盤點，及時結帳或進行報廢處理，對丟失的和損壞的進行責任追究。③堅持余料回收，鼓勵修舊利廢、技術革新、合理利用、降低材料成本
3、機械使用費的控制
（1）做好預算計劃，合理調配自有機械
按照優化后的施工組織和施工方案編制機械設備需求總計劃，并編制機械成本總預算，充分利用自有設備，合理選用施工機械設備入場，力求自有主要機械的利用率。
（2）加強自有機械管理，開展機械設備責任制，
配備技術素質高的操作人員，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率；定期維修、保養，對主要部件保養情況建立檔案，便于盡早發現問題，實行機械人員考核，把機械設備的技術指標與經濟指標相結合，以定額為基礎，確定生產率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核。
（3）加強外租機械管理。
外租機械設備要進行比價租賃，同時結合供方企業情況、設備狀況、服務能力等擇優選擇，結合市場行情，確定合理的租賃價格；建立設備租賃動態臺帳，堅持按臺班結算，減少按月租賃。
4、現場經費的控制
首先嚴把項目管理人員編制、定員、定崗關，做到精干、高效。其次在滿足投標承諾、業主及當地主管部門要求的前提下，結合CI文明工地的要求，合理安排。第三，實行“指標總量控制、計劃開支、部門包干、主管一支筆審批”制度。按年度核定項目的現場經費額度和有關控制指標，實行計劃管理，年度考核。重大開支集體研究決定，嚴格控制各項費用，降低工程成本。
（四）加強成本分析，做好事前、事中、事后控制
建立項目成本分析制度，通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現項目的盈利。
1、月度經濟活動分析。根據月度產值完成情況，以及施工產值完成的具體部位和工程量，對當月人、材、機及現場經費發生情況進行分析，找出當月盈虧的原因，并制定改進措施，指導下月施工及成本控制目標。
2、年度（季度）成本分析。每半年或一年根據項目完成的產值作半年或年度成本報表，再對項目成本作具體分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的途徑和杜絕虧損的措施，為下一年度的施工規劃提出切實可行的成本管理措施，以保證項目成本目標的實現。
3、階段性經濟活動分析。一般在基礎完工、主體結構完工、工程竣工進行經濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目盈虧的原因，找出盈利點及虧損點，為以后項目成本管理及項目承包積累經驗。
（五）完善獎懲措施，切實調動全員積極性
一是責任成本管理要切實與經營者業績考評掛鉤，要增加責任成本管理效果的考核指標，加大經濟效益和責任成本管理情況在考核中所占權重，真正按業績考核，憑效益用人。
二是責任成本管理效果要與員工經濟利益掛鉤，實行聯崗、聯產、聯效的薪酬分配制度，獎罰要及時兌現，充分調動各級管理者和職工甚至勞務隊伍人員參與責任成本管理的的積極性，實現企業與員工共贏。
項目成本管理是實現施工企業效益最大化的根本源泉。公司負責人要起帶頭作用，把成本管理作為長期的戰略來抓，創造良好的成本管理環境，使成本意識深入每個職工，同時學習和吸收好的項目成本管理經驗，不斷提高自身管理水平，降低成本，提升企業盈利能力，在激烈的市場競爭中充滿活力。
（1）沒有一套完善的質量成本管理組織體系。
（2）質量損失成本源歸集不明確。
（3）質量成本核算失實、失效。
（4）質量成本的分析方法和思路不當。
本文就如何加強施工企業質量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。
質量成本是指為了保證質量所花的費用與質量不合格造成的損失之和。質量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的目的就是為了選擇在保證產品質量前提下質量成本總和最低的一點如圖1.根據美國著名質量管理專家朱蘭的最佳質量成本模型可以求得質量成本的最佳點。內外部損失成本，一般隨著產品質量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質量成本。
1、建立和健全質量成本管理的組織體系
為了系統而有效地做好質量成本管理工作，加強質量成本控制，建筑企業首先必須根據自身的組織狀況，建立健全質量成本管理的組織體系；明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協調關系。
（1）首先質量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質量管理部門共同負責。在企業內部推行經濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質管部門的責任，根據財務部門和質檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術革新設備等決策。
（2）財務部門和預算部門要負責編制質量成本計劃，設立質量成本科目，搞好對質量成本的核算，分析報告工作，設立質量成本控制指標體系，考核各質量成本部門計劃完成情況兌現獎懲。質量管理部門負責制定最優先成本決策，監督考核各部門質量成本計劃完成情況，根據質量成本數據提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質量成本計劃的實施。
（3）各項目部根據下達的質量成本計劃，提出本部門的執行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執行情況，定期報送真實的質量成本數據。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產生的原因和性質，以便管理階層據以進行決策，采取有效措施改進產品質量，改進企業的經營管理工作。
2、加強質量損失成本源分析
所謂質量損失成本源就是指造成質量損失的崗位和原因。探究質量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質量問題的原因，從而避免問題的再次發生。
2.1質量損失成本源分析模式
建筑產品生命周期長，質量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關系對應表的架構上，即組成“二表一原則一對應模式.
（1）從公司層面建立質量損失類型與原因分析表，如表1所示。質量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統方面全面的統籌；是從公司層面對質量損失類型及其原因的概要性羅列。質量損失類型主要包括施工質量損失、安全質量損失、合同質量損失及工作質量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。
（2）從項目層面建立施工質量損失成本源分析明細表。施工質量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質量問題通病及其原因進行羅列，并根據具體原因找出相應質量損失成本源。
（3）在項目組織結構與公司組織結構上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關系，就可以將施工中的質量損失成本源通過對應關系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業的公司組織與各項目部組織的對應關系。
（4）為了避免在使用質量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原則進行指導：
①材料問題產生的工程質量問題責任是質檢員和材料員。
②由于具體操作出現質量問題，主要責任是工長，施工員與質量負責人也要負一定責任
③已按交底施工出現質量問題，技術負責人是第一損失成本源。
④在施工過程中，該復檢而未復檢出現問題，第一損失成本源是施工員。
⑤重大施工安全問題，找項目經理。
⑥形成產品后查處的質量問題第一損失成本源是質檢員。
⑦技術負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執行者為施工員、工長、質檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術負責人負責。
⑧施工方案經過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。
2.2質量損失成本源分析過程
首先，依據會計科目與質量記錄，將施工質量損失歸入施工質量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質量損失成本源。其次，結合質量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質量損失歸集進入質量損失類型與原因分析表。最后，按照質量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。
3、建立和健全質量成本核算體系
3.1建筑施工企業質量成本核算科目設置
為了以貨幣價值的形式綜合反映產品質量成本問題，企業應該設置“質量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質量費用調整。其中，質量費用調整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質量成本賬戶借方發生額能夠完整地反映企業所發生的質量成本。各二級賬戶應根據實際支付的具體內容設置三級明細科目，反映實際發生的各項費用支出。建筑施工企業質量成本三級科目設置如表2所示。
3.2質量成本核算體制的建立
由于質量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業一般的財務會計核算體系，建立質量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關原始憑證，包括返修單（內外部）、返工單（內外部）、停工單（內外部）、材料降級處理報告單等，把當期發生的質量費用通過原始憑證歸集質量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質量成本科目中歸集質量費用按發生原因和發生地點，采取一定的方法分別結轉到制造費用、生產成本、營業費用和管理費用科目。最后，編制質量成本報告、質量成本說明書，分析產品質量成本總額、構成、單位產品質量成本。具體運作流程如圖3.
4、重視質量成本分析
質量成本分析，即根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內容：質量成本總額分析，構成內容分析，構成比例分析和質量損失率分析。
4.1質量成本總額及其構成內容分析
首先，計算出本月（或本期）的質量成本總額及其構成內容，然后，分析比較本月（或本期）質量成本與上月（或上期）質量成本的變化情況，據此找出質量成本的發展趨勢。
4.2質量成本構成比例分析
所謂質量成本構成比例分析，就是在質量成本核算的基礎上，分別計算內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質量成本總額的比例，即內部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質量成本項目構成與最佳質量成本指標，找到控制和降低質量成本的途徑。其中，最佳質量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質量成本模型而得。將質量總成本曲線劃分為質量改進區、質量成本最佳區和質量成本過剩區，如圖4所示。
在質量改進區域，損失成本高于質量總成本的70%，預防成本則低于質量總成本的10%，在此區域應加強質量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質量總成本。在質量成本最佳區域，損失成本占質量總成本的50%，預防成本低于質量總成本的10%，處于此區域時應將質量管理活動的重點轉向控制。在質量成本區域，損失成本小于質量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區域應降低質量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。
4.3質量損失率分析
控制內外部損失成本是質量成本管理中既能保證質量又能降低成本的關鍵項目，因此，可以質量損失率的分析尋求質量成本管理的重點。所謂質量損失率，就是指內部損失成本和外部損失之和與施工總產值之比，是質量指標體系中一項重要的經濟性指標，其大小反映了企業質量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質量損失率與上月份質量損失率，來衡量管理是否有效。
參考文獻：
[1]尤建新。質量成本管理[M］。北京：石油工業出版社，2003.
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一 前言
（一）研究的背景
建筑業在我國國民經濟中具有重要地位和作用，它是為國民經濟提供生產能力和長期耐用性消費資料的物質生產部門，能夠為國家創造巨大的物質財富，屬于國民經濟的支柱產業。建筑業是一個成長率很高的產業。近幾年，國家加大了基礎設施建設的投資。伴隨著我國城市化的進度不斷加快，建筑業市場份額快速增加。同時，建筑業又是一個效率增長緩慢，技術含量不高，粗獷性增長，效益水平低下的行業。90 年代至今呈下降趨勢，出現全行業困難狀況。出現這個問題的一個至關重要的原因是我國施工企業項目成本的管理實踐效果不理想，有些項目缺乏必要的成本管理環節，沒有進行成本的預測和計劃，在管理上存在隨意性。有些項目沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制使得成本管理走向形式化。因此，要想提升企業的競爭力就必須重視并改變現有的成本管理模式，步驟及環節。
（二）研究的意義
加強項目成本核算，對我國建筑施工企業做好項目成本管理工作具有極其重要的現實意義。
首先，加強項目成本核算是建筑企業外部經營環境的要求。隨著社會主義市場經濟體系的建立和完善以及加入世貿組織體系以后，我國建筑施工企業的外部經營環境發生了許多變化。招標投標制度的建立、建設監理制度的建立、新科學新技術的發展及計算機網絡技術的使用為施工企業的經營管理工作起到積極作用；而目前我國的建筑市場局面仍然是“僧多粥少”，有價值、高效益的品牌施工企業為數不多。所以，無論從施工企業面臨的政策法規環境、技術環境還是市場環境來看，形勢都是異常嚴峻的。因此，建筑施工企業必須加強成本、核算，以達到降低成本提高企業競爭能力的目的。
其次，加強項目成本核算是建筑施工企業戰略發展的需要。通過項目成本核算，企業獲得的是極具價值、長期受益的進行項目管理的信息。成本核算是戰略成本管理中重要的一環。從企業成本戰略的角度來看，企業擁有完整的信息體系所產生的收益將遠大于暫時支出的核算成本。企業只有推行成本戰略，加強成本核算工作，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。
二 施工企業項目成本核算的概念及理論基礎
（一）施工企業項目成本核算的相關概念
根據現行成本管理之規定，本文所談到的項目成本核算是指：根據建設施工項目管理和企業實際經營決策的需要為基礎進行核算的成本，通常稱之為項目成本。
工程項目成本劃為人工費、材料費、機械使用費、其它直接費和間接費用。進行項目成本核算時，就是按這種分類方法歸集生產費用的。
1．人工費：是指直接從事工程施工的生產工人開支的各項費用，包括基本工資、工資性補貼、輔助工資、勞動保護費、按生產工人工資總額計提的職工福利費等（包括為生產工人個人繳納的住房公積金、基本養老保險費、失業保險費、基本醫療保險費等）。
2．材料費：是指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零配件、半成品的費用，包括材料原價、材料運雜費和材料采購及保管費。
3．機械使用費：是指工程施工機械作業所發生的機械使用費及機械安裝拆卸費和場外運費。
4．其他直接費：是指為完成工程施工發生的不構成工程實體的輔助費用，包括有關的施工現場材料的二次搬運費、生產工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測費、工程點交費用、場地清理費用、環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施攤銷費用、夜間施工增加費、縮短工期增加費、已完工程及設備保護費、水電費等。
5．間接費用：是企業下屬各施工單位為組織和管理施工生產活動所發生的費用，包括施工、生產單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、固定資產折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產保險費、工程保修費、排污費等。
（二）施工企業項目成本核算對象的確定
進行項目成本核算的前提條件是合理地劃分工程成本核算對象。成本核算對象確定的原則一般應根據施工生產的特點、管理上的要求、工程合同的內容和生產費用的發生情況來確定。劃分成本對象要合理，我們應該把握以下幾大基本原則：
1．對工期長、規模大的工程，則可以考慮將工程劃分為若干個部分，以每一個部分工程作為成本核算對象。
2．對同一工程項目，若由同一施工單位施工，具有同一結構類型、同一施工地點、單位工程量較小、開工竣工時間相近的若干單位工程，可將其并作一個成本核算對象進行核算。這樣可以降低成本核算的工作量和成本核算成本。
3．大型主體工程應該盡可能的以每一個分部工程作為成本核算對象，而對建筑安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象。這樣可以保證在進行成本核算時，可以有針對性的對每一個單位工程進行核算。
（三）施工企業項目成本核算的方法與原則
施工企業項目成本核算是進行項目成本管理的關鍵環節和進行成本管理的前提條件，施工企業的項目成本核算可以按以下方法進行：
1．根據成本計劃確立成本核算指標
確定成本核算指標是項目部進行成本核算的首要目標。進行成本控制時設置的成本核算指標要與成本計劃相對應。將成本計劃與成本核算結果對照進行比較，使其能夠及時準確的反映出成本計劃的執行情況。利用成本核算指標反映工程項目成本的分布細節，可以避免過多的報表，簡化核算過程，提高成本核算的效率。
2．進行項目成本核算主要因素分析
任何一個工程項目都有很多成本核算科目，我們沒有必要且無法對每一個科目都進行核算。在涉及成本的諸多因素中，包括該工程項目實際作業中資源的消耗數量、價格及資源價格變動的概率等。隨著建筑市場的逐步發展，由業主提供的建筑材料越來越多，其價格對項目部來說是無法控制的成本，應將其從成本核算對象中刪除，將主要的核算對象轉化為其它的影響成本的因素。
3．進行成本核算指標的敏感性分析
設置成本核算指標的另一方法，對主要的影響成本核算的因素進行敏感性分析。通過敏感性分析可以判斷出影響成本核算的某一具體因素對整個工程項目成本影響的程度。對進行過敏感性分析的影響成本核算的因素要對其進行分類管理，對影響項目成本程度較小的因素進行一般化管理，對影響項目成本較大的因素應進行重點管理，突出重點，簡化成本核算工作，提高成本核算工作的效率。
三 施工企業項目成本核算中常見的錯誤及不良現狀
（一）施工項目成本核算中常見的錯誤
1．擅自擴大成本開支范圍
資本性支出與收益性支出的混淆，把企業的期間費用列至成本支出中，影響了項目成本的可靠性和真實性。把被沒收的財物、支付的滯納金、罰款、贊助支出，把購建固定資產、無形資產和其他資產以及對外投資等資本性支出列入工程項目的成本，影響了企業的利潤構成。
2．沒有按照權責發生制原則來確定成本報告期的收入和支出
計算收入時，以實際收款額計算收入而不是按照已確認的已完工程工作量計算收入；以實際支付的費用計列支出而不是按照實際受益時間進行待攤和預提。這樣，考核成本計劃的執行情況就失去了意義。在報告期末，對已領出但尚未實際耗用的材料開列清單，辦理假退庫手續，混淆了成本核算的會計分期，從而報告期的成本變化情況難以正確分析。
3．材料的領出耗用沒有科學的計價
實際成本計價法下材料的領出和耗用沒有科學的計價；計劃成本計價法下材料的領出耗用也沒有運用科學的成本差異進行分配，隨意的計算材料成本差異率。這樣，人為地調整了項目成本，成本的可靠性和真實性受到嚴重影響。
4．未完工程實際成本未正確計算
計算成本時，沒有正確計算未完工程的實際成本，對未完分部分項工程沒有進行實際盤點和科學的估算。從而造成項目成本虛盈的假象，無法進行成本控制工作。
總之，項目成本核算中常見的錯誤有很多。無論是出現哪一種，都會影響成本核算的準確性及真實性，無法完成項目成本核算的任務，達不到降低工程項目成本的目的。
（二）施工項目成本核算的不良現狀
1．基礎核算工作不健全
工程項目成本核算的準確與否，主要是看各項數據是否準確、全面；同時還應具備預算成本表。經管部門要根據這些統計資料才能按施工項目進行分類核算、歸集成本。但有些企業的統計工作做得不細致，成本核算缺乏相應的原始依據，統計報表上的數字也只是簡單的一些文字說明或單一的產值統計，每一個單項工程或單位工程所消耗的生產要素反映的內容較少，甚至部分項目連統計報表都沒有，給成本核算工作帶來了一定的困難。
2．工程結算、成本支出與施工進度不同步
建筑業實行的是招投標制，存在三方，即：施工雙方，業主、工程監理，月底施工方將該月完工的工程量給業主和工程監理上報，審批下來的時間為20天左右。而企業的經管部門將報表上報給上級的期限是當月月底，這中間就有了時間上的不同步。同時經管部門按預計產值編制的報表跟施工現場的進度不同步。合同管理部門提供的資料不準確導致合同中的 “預計合同總收入”、“預計合同總成本”、“完工比例”等數據與實際情況相差較大，最終導致項目成本的核算不準確，無法正確反映某一期間項目的真實盈利情況。
3．管理人員素質不高
大多數經營管理人員特別是剛走向崗位的大學畢業生只熟悉經管業務知識，但對施工生產知識了解很少，對施工現場情況了解不多，從而導致經管人員對成本的開支范圍模糊，對當期成本與下期的成本界限劃分不清晰；材料匯總分配時，不清楚相關物資材料消耗對應在哪個工程項目上；對預算定額及取費標準也不了解，因此在成本核算的過程中，成本核算與預算的口徑不一致，成本預測、成本核算、成本分析等成本管理工作難以有效進行。
四 完善施工企業項目成本核算的對策分析
（一）加強基礎工作，保證成本核算所需資料的質量
為了保證成本核算的數據真實可靠，有必要做好各項與成本核算密切相關的基礎工作，使施工過程中的經濟數據正確、及時地反映出來。這就要求我們要做好原始記錄工作。
施工企業的施工定額，主要有勞動定額、材料的消耗定額、費用定額、機械設備利用定額和工具消耗定額等。做好施工的定額工作，能有效的避免浪費。
原始記錄是記錄公司經濟業務完成情況的實際書面證明，是明確經濟責任的證據。為了克服收支不清、成本核算無據可查等情況，施工企業應該根據實際情況，建立健全的各項原始記錄，制定原始記錄的填制、審核和交接等制度，確保每項原始記錄都有人負責，為企業管理和成本核算提供可靠、詳細的依據。
（二）提高人員素質，重視成本核算管理班子建設
在項目的施工期間，為了確保責任成本各項指標的落實，必須建立健全的核算班子。加強對管理人員的培訓力度，定期組織管理人員到施工現場進行實地考察，使其明確成本費用的具體開支范圍。對其崗位的設置應責任明確，要體現出崗位之間相互監督與制約的原則。為了節約人力成本，那些工程較小的項目，可以讓員工兼職。但是無論是簡直還是專職，每一個環節必須按照要求做好本職工作。
（三）推進責任成本管理，細化管理
首先，將責任成本分解成經濟指標。這些經濟指標包括產值、產量、工程質量、安全技術指標、費用、勞動消耗、外購材料優良率等，然后將各部門的責任轉化成經濟指標，從而分解到各個責任中心加以控制。
其次，正確評價績效。根據每個責任中心編制的成本核算報告，結合事先分配的任務量和驗收情況，對各部門的工作成果進行考核，對成本預算的執行情況進行分析，總結經驗，及時找出問題。
再次，合理保證對員工的激勵機制。包括各部門人員的工資、從控制支出中節約的成本、提前竣工獎、工程安全獎、工程質量獎等，保證公司員工的收入也是管理的目標。
五 總結
目前，我國宏觀經濟仍保持良好的發展勢頭，固定資產投資仍保持在一個較高的發展水平，施工企業發展面臨較好市場發展機遇，但同時也面臨著日趨激烈的市場競爭，施工企業惟有認真研究市場，研究項目成本核算，不斷提升自身的項目盈利水平，才能保持企業持續穩定的發展，增強企業的核心競爭力。
完善我國施工企業項目成本核算，依然任重道遠。限于條件所限，本文參考的資料不足，加上筆者的學識和精力有限，論文還存在許多不足之處，文中涉及的內容及得出的結論還有待進一步檢驗和深入研究。
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