時間：2023-03-14 15:17:50
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A、公司的未來發展計劃：**川菜傳播連鎖有限公司，目前在鹵制品行業，屬于全國跨省最多的公司，但**人不滿足于現狀，擬在未來的幾年里，不斷開發新的產品和城市，把**產品推廣到全國各地。公司未來的發展，急需要大量的管理和技術人才，我們歡迎有宏大抱負并且具備這方面能力的有識之士，會聚**共謀發展。同時也鼓勵在職職工努力學習管理知識和工藝技術，
考勤制度
1、 遲到一次扣10元
2、 事假一天扣當月工資總額的二十分之
3、 病假一天扣當月工資的三十分之一（憑就醫證明）
4、 受工傷的員工在休息期間領取基本工資（未轉正員工以病假處理）
5、 早退或遲到20分鐘以內扣10元（未轉正的員工扣5元），超過20分鐘以曠工處理
6、 一月內病、事假累計7天以上（含7天），當月無獎金，15天以上（含15天）無崗補和獎金；20天以上（含20天）當月工資不發；（特殊情況報請部公司批準除外）
7、 曠工一天當3天事假；另外，一月內累計曠工2天崗補降一級，累計曠工3天當月工資不發；（制作組員工曠工兩天當月無獎金）
8、 探親假不超過1個月，否則照新員工處理（特殊情況經提前審批除外）
9、 受到停工的，停工期間以曠工處理。
未盡事宜根據各地情況而定。
1、
車間衛生要求
違反以下任一條款，對責任人給予10元罰款。
1、 車間內用于遮擋灰塵和蚊蠅的軟門簾，不準貪圖方便拉起來；
2、 車間的各種紗窗在沒有特殊需要的時候，嚴禁打開，以防止蚊蠅侵入；
3、 各種原料，成品，半成品以朦朧主盛裝食品的容器，嚴禁直接觸地；
4、 車間的墻面，地面，扣板，容器，在下班以后必須進行衛生清理，確保生產場所符合儀器衛生要求；
5、 各車間對應的公共場合的衛生，由相應的部門負責清掃，必須隨時保持清潔，不能堆放任何雜物，經常沖洗地面，不能有油污，積水；
1、
銷售人員管理和考核細則
銷售分店是公司的窗口，銷售形象就是公司形象，銷售人員的工作業績直接關系到公司的經營業績，為保證銷售工作的正常開展，提高銷售人員的工作積極性，提升公司的經營業績，打擊各種損害公司利益和破壞公司形象的行為，及時肯定在銷售工作中表現突出的員工，特制定本細則。
一、 銷售工作的基本原則
即銷售人員在銷售工作中必須遵守的基本原則，是對銷售人員的基本素質要求。
1、 絕對服從銷售主管或公司領導的安排，遵守銷售管理的相關制度；
2、 注重個人形象，塑造良好的銷售形象和公司形象；
3、 具有強烈的儀器衛生觀念，熟知產品質量的相關要求；
4、 樹立顧客就是上帝的思想，熱心為消費者提供陽光服務；
5、 遵守財務制度，勇于同損害公司利益的行為作斗爭；
銷售分店店長的權利和職責
銷售分店實行店長負責制，以每一分店為單位，由店長全面負責該店的銷售和管理工作。店長開展工作的依據是《銷售人員管理和考核細則》。
1、 店長有權對點上的日常事務進行安排，對不服從安排的員工有處罰權；
2、 合理組織銷售工作不斷提升銷售業績；
3、 作好產品質量的監督和反饋工作；
4、 妥善處理種類突發事件，維護公司利益和聲譽；
5、 掌握好各種證件的更換時間和各種稅費的繳納時間，及時通知主管領導。
對銷售人員的獎勵
為激勵銷售人員的工作積極性，對在銷售工作中作出成績的銷售人員及分店給予肯定，銷售組設立名次和比例獎。
1、 名次獎：在對每一個分店的銷售額排名的基礎上，對于銷售額名次上升的分店，每上漲一名，圣該點的銷售人員每人給予80元的獎勵，依次類推，不足一個月的人員，按其實天數計算，反之，對于銷售額名次下降的分店，每降一名，對該店人員每人給予50元的處罰，依次類推，對不足月的人員，照實際天數計算；
2、 比例獎：以上一個月的銷售額為基礎，根據各店的名次劃分階段，每一個階段評選一名銷售額上漲比例大的分店，或下降比例最小作為比例獎獲得者，該點銷售人員每人獎勵現金300元，已經獲得名次獎的分店，不參加比例獎的評選。
處罰條例
銷售組的管理由銷售科長負責，公司辦公室進行監督。部門主管發現違反處罰條例的行為，由部門主管發現違反處罰條例的行為，由部門領導直接處罰當事人；公司辦公室檢查中發現違反本細則的行為，照處罰金額的10倍處罰銷售組，直接從銷售組的獎金總額中扣除。
1、 領料。銷售組使用的作料和各類拌菜工具由主拌菜負責領取，在下列情況下，對主拌菜給予20元的經濟處罰。
A、 未領作料造成缺料的；
B、 未按規定時間領料的；
C、 在領料現場吸煙的；
D、 不拿空壺換油的；
E、 紅湯壺不每天清洗，或未清洗干凈的；
F、 裝油的壺與裝紅湯的壺混用的；
G、 無特殊情況，在二輪貨就要作料的；
另外，銷售組使用的口袋，雞料等銷售用品和衛生用品由店長負責領取，因未按時領取用品影響銷售的，對店長給予20元的經濟處罰。
2、 出發。一般情況下銷售人員在早上6點50前報到，7點準時出發[有特殊要求除外]，列情形之一的，對當事人每次給予10元的經濟處罰；
A、 早上未按時報到的，或未報到就上班的；
B、 因遲到未趕上車，必須自己打的或公共汽車上班，等到二輪貨才上班的，加重處罰；
C、 出發途中在車上抽煙的；
3、 上班前的準備。
A、 卸完貨后20分鐘內，必須完成換工作衣帽，開門等工作，每超過一分鐘開門，對店長處10元罰款，依次類推；
B、 到店上后一小時以內，必須把菜全部上齊，下列情形之一的，對店長和當事人各處10元罰款；
C、 一個小時后仍沒有上齊的；
D、 品種沒有全部擺完的[原則上一個盤子只能擺一個品種]；
E、 標價簽沒有一一對應的；
4、 關于銷售形象的規定。銷售分店的咒工有下列情形之一的，對店長和當事人各處10元罰款；
A、 未穿工作衣帽的，或工作衣帽不潔的；
B、 未戴口罩的，或口罩佩帶不規范的；
C、 在店內打鬧，嬉戲的；
D、 銷售人員有涂指甲，染發，燙發，戴戒指，穿拖鞋行為之一的[只處罰當事人店長違反垢，雙倍罰款；
E、 上班時間打瞌睡的，看報紙的，吃零食或做與銷售無關的事情的；
F、 公司要求張貼的各種文件，如服務承諾，敬告等內容，不按要求張貼的；
G、 服務態度不好受到顧客投訴，但沒有造成后果的；
5、衛生和消毒要求。銷售分店有下列情形之一的，對店長處10元罰
款。
A、店面外的地面不潔；
B、保鮮柜不定期清洗、消毒的，或有異味的；
C、點上未準備消毒水，或有消毒水但未進行消毒的；
D、休息時間不及時清理門窗、玻璃、扣板、拌菜臺面等衛生的；
E、容器不按規定放在架子上而直接觸地的；
F、裝有貨物的周轉箱未蓋紗布的；
G、卸貨的時候將容器放在地上的；
H、賣菜的時候用手直接觸菜的；
I、店內擺放雜亂，未定期清理的；
J、店面上有蒼蠅的；
K、電子秤、油壺、刀具、菜板毛巾等不潔的。
6、銷售中的其他規定。
A、主拌菜和店長在10：30—12：30和16：30—18：30的銷售高峰其必須在崗操作，否則，各處罰款50元；
B、不容留非本店員工在店內逗留，違者對店長處50元罰款；
C、準確估計貨量，下午6：30以前主要產品不缺貨，否則對店長處50元罰款；
D、不能在店內煮飯，燒炒，否則對店長處50元罰款；
E、在銷售過程中弄虛作假，損害公司或消費者利益的，處200元罰款至開除；
銷售過程中的質量要求
銷售過程中的店長為該店的質量監督員，產品質量承擔第一責任。各店店長必須嚴格按照產品質量管理辦法的要求，作好產品質量的監督，檢驗工作，把好最后一道質量關，不讓不符合產品質量要求的產品銷售出去。同時店長必須每天寫一份質量回單，反應質量問題和對質量的要求，以協助生產部門共同提高產品的質量。銷售分店有下列情形之一的，對店長給予20元經濟處罰，造成后果的，由店長承擔相應損失，直至按押金管理條例處理；
A、 不按規定寫質量回應單的；
B、 產品掉到地上或受到污染還銷售的；
C、 切片形式不規范，大小，厚薄不符合要求的；
D、 檢查不力，將不符合質量要求的產品銷售給顧客的；
下班的相關規定
1、 未按規定時間收攤的，每提前10分鐘不足10分鐘以10分鐘針對店長20元罰款；
2、 下班后必須確保店面衛生和用具衛生，否則對店長處20元罰款；
3、 下班后，周轉箱、空油壺不帶回廠的（可以留一個周圍箱裝調料），按每個10元的標準對店長進得處罰；
4、 下班后，拌菜臺面上不能擺入任何作料，蒜子、香菜連同碗裝的作料必須全部放放保鮮柜，否則對主拌菜給予20元經濟處罰；
5、 下班后店上的貨未全部帶回廠的，對店長處20元罰款。
6、 下班后門窗未關死的，對店箍處20元罰款；
7、 下班后未開啟殺菌燈的，對店長處10元罰款；
節能降耗的要求
銷售分店有下列情形之一的，對店長給予50元經濟處罰。
1、 違反季節規定開空調的；
2、 晚上下班后不關水、關電和空調的；
其他規定
銷售分店實行店長責任制，任何銷售人在店面上違反銷售制度店長和都負連帶責任受同等處罰；
店長違反銷售管理的相關制度，照普通員工的兩倍處罰；
因沒有及時通知換證、繳費或將證件、繳費憑單丟失造成的損失，由店長承擔；
第二條本辦法所稱門店牌匾，是指**市中心城區范圍內門店業主（企事業單位、個體工商戶）在其經營、辦公場所或建筑物控制范圍內，設置與依法核準登記的名稱相符的標牌、標志、指示牌、匾額、漏空字、霓虹燈、垂直燈箱等定著型戶外廣告。
第二章許可管理
第三條設置門店牌匾，應當事先報市城市管理綜合行政執法局審查許可。設置人憑核準的《市區門店牌匾設置效果圖》和《市區門店牌匾設置許可證》進行設置。
第四條新建的建筑物，需分戶出租的臨街房屋產權單位或者物業管理單位，應當協助市城市管理綜合行政執法局對各出租戶的門店牌匾進行統一管理，門店出售、出租前，房屋開發或產權、物業管理單位應當統一規劃設置門店牌匾支架，由各承租方申報在預設的支架上設置門店牌匾。
第五條設置門店牌匾可能對他人生產、生活造成影響或妨礙的，申請設置前應當征得利害關系人書面同意。
第六條門店牌匾的設置應當安全、美觀，與環境相協調，有利于美化市容景觀、城市文明建設和方便人民生活，并不得有下列情形：
（一）粗制濫造、殘缺破損、污漬明顯、缺筆少劃，損害市容市貌的；
（二）違反城市管理有關規定、城市容貌標準、戶外廣告設置規劃的；
（三）妨礙他人生產經營或者影響居民生活的；
（四）妨礙交通、影響交通安全或者造成環境污染的；
（五）影響建筑物采光、通風、消防等正常功能的；
（六）利用公共設施，占用公共場所、人行道、公共綠地的；
（七）形象丑陋或者有不良文化內容的；
第七條每個門店原則上只允許設置一塊門店牌匾；在一樓臨街門面較寬的，可根據其規模在一樓門上沿同一水平設置區適當增加。
第八條經核準設置的門店牌匾，設置者因歇業、解散或注銷的，應當停止使用該牌匾，并無條件自行拆除。
第九條需要變更門店牌匾的設置位置、規格、形式、名稱的業主，應當向市城市管理綜合執法局重新申報。
第十條門店的墻體、立柱、門框、門體、窗體上，原則上不得張貼或設置小廣告、小招牌。
確需設置的，經批準可在一樓立柱上方設置微型挑出式燈箱，或者在玻璃門的上線160㎝以下，下線60㎝以上范圍予以張貼，并講究美觀、對稱、和諧。
第十一條采用新材料、新工藝、新技術制作，且質量、品位、安全性能較高的硬質門店牌匾的最長設置期限為3年；采用精通材料、工藝、技術制作的硬質門店牌匾的最長設置期限為2年；采用噴繪布加圖文打印制作的非硬質門店牌匾的最長設置期限為1年。
設置期限屆滿時該設置仍然符合有關規定和安全要求的，可申報繼續使用該門店牌匾。否則，按無證設置處理。
第三章品質控制
第十二條新建的臨街建筑物和主要街道、重點區域、街景容貌整治出新的建筑物立面門店牌匾的設置，不得采用噴繪布加圖像打印制作。
除全國統一的牌匾、商標、標識、臨街建筑物的門店牌匾，原則上采用硬質化材料做基板、面板、頂板、底板。
傳統老字號店鋪，其門店牌匾的材料可采用木材、石材等傳統材料加工，保持傳統文化特色。
門店牌匾的支架，應當符合《戶外廣告設施鋼結構技術規范》，不得支架，外框不得使用反光材料包邊。
第十三條設置門店牌匾的單位和個人，對牌匾設置負有安全責任。門店牌匾應當由相當設計資質的廣告企業或建筑裝飾企業進行設計、制作、安裝。
第十四條鼓勵使用新材料、新工藝制作門店牌匾。門店牌匾應當形式輕巧，盡量避免遮擋建筑裝立面，影響建筑風格。
第四章規格控制
第十五條門店牌匾的設置規格，必須與建筑物相協調，使其與樓體和相鄰的門店牌匾和諧一致。
在臨街建筑物一樓設置門店牌匾，牌匾下沿不得超過一樓門頭上沿，牌匾上沿與二樓下窗臺線至少保持20㎝以上距離；
簡易（臨建）門面房牌匾高度一般為80㎝～100㎝，商業樓房門面房牌匾高度一般為100㎝～130㎝；
牌匾的厚度視建筑物具體情況而定，整體上要基本保持統一平面。
第十六條有下列情形之一的，門店牌匾設置者應當報請市城市管理綜合行政執法局進行現場踏勘，確定門店牌匾設置的技術條件要求，經許可后方可設置：
需要在臨街建筑物上設置高度超過130㎝等異形門店牌匾的；
需要在臨街建筑物上設置懸掛式垂直指示牌的；
需要在臨街建筑物上以鑲嵌等特殊方式設置門店牌匾的。
第十七條門店牌匾字體的最大高度，不得超過門店牌匾的二分之一。
第五章內容控制
第十八條門店牌匾的內容應當與工商部門核準的名稱相一致，具體內容為名稱、標志、色彩。
門店牌匾的名稱、標志、色彩一般適用企業（行業）形象識別系統規定的標準實施。
設置全國統一的字體一般適用企業（行業）形象識別系統規定的標準。門店牌匾中使用的文字、漢語拼音、計量單位，必須以國家通用語言文字為基本的用語用字，書寫應當規范準確，無錯別字、繁體字、異體字、缺漏字。
手書的門店牌匾和傳統老字號門店牌匾中有繁體字、異體字的，必須在醒目位置配設規范漢字副牌。
門店牌匾中的外國文字，必須與中文配合使用，中文置于主要位置。
第十九條如需設置經營服務性文字、圖案和電話號碼的，按經營性戶外廣告收費許可。
第六章色調控制
第二十條新建的臨街建筑物和主要街道、重點區域、夜間營業的門店，以及街景容貌整治出新建筑物立面、其門店牌匾的設置應當與夜景照明設施同步設計、同步施工、同步使用，達到白天美化、夜間亮化的視覺效果，符合綠色照明、節能環保的要求，并不得采用外打燈的辦法實施夜景照明。
第二十一條門店牌匾不得使用繁俗、低級的背景圖案，做到簡潔大方、素雅協調。同一路段的門店牌匾設置，要達到底色協調、簡潔明快，體現現代城市風格與城市人文環境。
第二十二條門店牌匾的色彩處理應根據行業范圍不同而定，底板色彩可按照以下規定配色（黑色、白色除外）：
（一）家電、五金、汽配修理、電子、機電、化工類的門店牌匾底板一般用冷色系列，如藍色、綠色、灰色、黃相。
（二）食品、餐飲、娛樂類的門店牌匾底板一般用暖色系列，如暖黃色、暖綠相。
（三）時裝、女裝、兒童玩具、兒童服裝類的門店牌匾底板一般用高明度色系列，如白色、檸檬黃色、粉紫、粉青相。
（四）男士的服裝、男士生活用品類的門店牌匾底板一般用低明度色系列，如深藍色、深灰色、深紅、深棕相。
（五）星級飯店、行政企業、文化所屬單位類的門店牌匾調色板一般用含灰度的色彩系列，如深紅色、深藍色、灰棕相。
（六）銀行等金融業、醫藥、衛生類行業的門店牌匾底板一般用企業形象識別系統制定的用色規范，如農業銀行的綠色、中國銀行的白色等。
（七）茶葉飲品、茶館的門店牌匾底板一般以綠色、褐色系列有顏色為主。
一、 連鎖超市的經營狀況概述
連鎖型超市是經營同一類別的商品和售后服務的若干普通超市以一定的統一標準形式合并組成的整體，整合后的企業往往會通過企業外部形象、內部管理等方面來使相對分散的各獨立門店集中在一個大的企業之下，這呈現給我們的便是標準化的企業形象、專業化的經營管理活動以及規范化的人事組織規范，實現一種復雜商業活動的簡單化的同時獲得企業的規模效應。連鎖超市在經營的過程中呈現出價格體系上的低價和低利潤以及較高的周轉率來實現企業的利潤；而在銷售方式上，則采取開放式貨架售貨，通過自選實現大量消費和銷售及商品較大的流通，這樣的特點使超市企業能夠獲得較好的規模效益。從企業經營的角度來看，連鎖超市的資金流、物流的保障、人員和人事、財務管理、服務等方面都是不可或缺的，只有將上述各方面做好才能在競爭日益激烈的連鎖超市行業中占有一席之地。這種連鎖超市的經營以家樂福和沃爾瑪等超市最為典型。
二、 連鎖型超市財務管理制度的重要性
連鎖超市的經營管理和企業效益的實現是財務、人力等多方面共同作用的結果。現階段，連鎖超市已經進入到異化競爭的階段，連鎖超市企業會以更快的速度和更大的規模進入更為殘酷的競爭階段。企業競爭力的提升要有更快的發展和更高的管理水平。這種管理水平的提升是多方面的，就企業經營狀況和效益的提高而言，財務管理制度的作用不容忽視，對于連鎖超市企業而言，財務不應僅僅是公司出納或者會計的職能，它應該涵蓋會計、財務和管理以及稅務等方面的職能。
對于企業而言，財務管理不僅僅是會計核算的作用還對于企業的投資和資本的籌集以及企業營運資金和利潤的分配等方面發揮管理的租用。將財務管理的重要作用充分發揮時，能夠實現利潤低下的商品零售業的長足發展。財務管理制度對于連鎖超市企業的經營和發展有著重要的作用，這主要體現在：
財務管理是反應超市經營狀況的晴雨表。財務管理對于企業而言，不僅是一項專門的工作也是一項綜合管理工作，它與企業經營的其他環節休戚相關，財務管理的水平與企業的經營狀況有著直接的關系。良好的財務管理制度可以通過完善的存貨制度、折舊和成本的有效控制來實現連鎖型超市利潤的最大化；另外，良好的資本運作策略實現資金的高利用率，從而實現資本創造企業價值的作用；就日常的經營管理而言，可以通過財務管理制度的完善來加強監管，對于連鎖型超市發展情況及時掌握從而迅速有效地處理經營中存在的相關問題以降低企業的經營風險；同時，通過相關財務數據的分析和有關指標的制定和衡量來實現對連鎖型超市經營管理的促進發展。沃爾瑪便是成功利用財務管理制度實現自身利益最大化的典型代表。
三、 連鎖超市財務管理的基本原則
分析財務管理的重要性之后，我們便會探索加強和完善連鎖型超市企業財務管理制度的相關措施。但是，在探討具體措施之前，我們還應該明確現行連鎖超市日常財務管理中存在的問題，并且應該遵循一定的原則，只有這樣才能更好的探索有效的完善措施并保證這些措施的實用性和有效性。
縱觀我國的連鎖型超市企業，普遍存在著財務管理的作用未得到充分發揮、管理的規范化程度較低及財務管理制度體系相對不完善等問題。這具體體現為在一些連鎖型超市企業中財務管理的核心作用被忽視，由于企業治理方式及領導模式的影響，財務管理被置于企業經營之外，其作用未等到充分發揮，加之經濟環境和體制的影響，財務管理作用的發揮也受到一定的阻礙。就規范化而言，由于我國連鎖型超市的興起和發展時間較短，在超市供配貨、經營策略及綜合財務管理等方面都缺乏統一的規范。與上述缺點緊密相關的便是財務管理體系的問題，財務管理的作用被忽視和管理的不規范帶來的必然結果是系統化的缺失而系統化的缺失卻又反過來使前述兩種情況惡化。這樣一種惡性循環使得企業的經營管理受到一定的影響，為改善這種狀況，便要求連鎖型超市企業的經營管理者充分認識到財務管理對于企業的核心作用并在認識的基礎上不斷完善企業的經營管理。
通過完善連鎖型超市企業的財務管理制度實現企業經營狀況的改善和利潤的提升的過程中，應該遵循以下原則。首先，在連鎖超市財務管理中要與企業集中于分散的特點相結合。對于企業的資金的管理，應該通過統一的企業制度和規劃實現對資金的統一籌措和使用，對于資金的管理應該由公司總部負責，統一調配。如對于一些鮮活或者保管期限較短的商品，也只有在公司總部授權許可的前提下分店才可以動用其在銀行的存款。其次，應該堅持統一的原則。連鎖型超市企業是一個完整的整體，不同的門店是完整的企業不可分離的部分，因此企業的制度和政策應該呈現出一種統一。這種統一除了體現在管理上之外，還通過企業的行為體現，如在企業的登記注冊及納稅申報時，主體都是作為法人的企業整體。這一主體資格的要求，使得各分散的組成部分在稅務處理上具有統一性。另外，就企業的支出而言，除了稅重要的一項是費用，對于費用的統一核算和管理對企業實現經濟效益的最大化有著重要的影響。這一費用的統一化管理體現在由企業總部統一核算、管理相關的支出，并且該種支出必須經過相應的審核才具備使用的權利。最后，企業應該注重銀行存貸款的統一。這要求連鎖型超市企業的各門店應該及時將每日的銷售款項全額存入銀行賬戶，并且在未經公司總部授權的情況下不得擅自支付相關費用。
四、 加強連鎖超市財務管理的基本措施
針對上面的分析，我們可以從以下幾個方面出發來完善和加強連鎖型超市企業的財務管理。
首先 ，立足企業實際建立和完善相應的財務管理制度。這一管理制度包括預算、存貨管理、資金管理和內部控制。預算制度的管理，是從戰略發展的角度出發結合企業所轄各門店的經營狀況，將企業的整體預算合理分割到各個具體的目標，以便通過預算的剛性來實現對各基層經營單位經營狀況的改善從而提高企業整體的營運能力，同時，科學合理的預算能夠實現對企業盈利狀況的綜合考察也為經營決策提供參考。就存貨管理而言，從進、儲、退三個環節進行有效的監管，根據不同商品的銷售狀況合理規劃和調整三個環節的關系，提高存貨周轉率，從而實現存貨量的最小化和企業利潤的最大化。就企業資金管理而言，零售業具備現金流量大的特點，為提高資金的利用效率實現資金對企業的經濟推動作用，資金在財務管理中的作用應予充分重視。在連鎖型超市企業中，應集中管理企業資金，通過信用結算等方式提高企業資金的應用能力，加強對資金的監管的統一。具體到內部控制上，更多的是企業內部人事和制度的完善。高素質財務人員的配備和管理制度的完善，是企業實現財務管理作用充分發揮和經濟效益顯著提高的重要措施。因此，在財務人員的選用上，適當關注其管理理念和能力，并加強對公司財務人員的專業知識和業務能力的培養，使其具備相應的管理能力，企業從制度建設和完善的角度出發通過建立統一規范的財務管理流程和制度，強化財務管理人員的職責意識，逐步建立其由相關人員管理控制、財務安全和審計控制以及績效評估等等在內的完善的內部監控機制，從而真正的實現和提高財務管理的系統化和標準化。
其次，完善相應的硬件條件，通過財務管理信息系統的建設等改善財務管理的條件。作為擁有眾多門店的連鎖型超市，其財務管理必然具有地域性和相對繁雜的特點，現代化的財務管理與信息化相結合建立財務信息管理系統，實現企業所有構成部分使用同一系統完成相關財務數據的提交和分析，并通過此種財務信息系統的使用實現對各門店的監督，提高財務管理信息化和自動化的同時也降低的企業財務管理的成本，從而在整體上提高企業的經濟效益。
最后，企業財務管理制度的建設應該注重成本和收益的比例。企業經營的目的是經濟效益的最大化，作為零售行業龍頭的連鎖型超市企業，其經營過程中經營成本和收益的比例是衡量企業經營和收益狀況的重要指標。為實現企業的經濟效益的最大化，便要從財務管理的角度出發，從企業進貨、倉儲、銷售等各個環節成本的核算和控制以及經營策略的合理運用來提高企業的收益。通過企業統一的政策為各門店提供一個降低成本的參照范本，但是應允許各門店根據自身情況進行相應變通以提高各個體的經濟效益從而最終實現整體的經濟效益。
五、 結語
連鎖性超市財務管理制度的建立和完善，需要從企業的實際情況出發，根據企業發展狀況制定可行的改進措施，并且在適用過程中，應該靈活搭配使用各種改善措施和方法，以實現企業財務管理制度建設和完善的最終目標。
參考文獻：
[1]周敏.加強大型綜合超市財務管理的方法與途徑[J].上海商業,2006，(Z2).
連鎖超市財務數據的共享
所謂的財務數據共享就是指在超市的總部層面上，建立一個機構，收集并處理整個連鎖超市的憑證、報表，從而為各大門店以及相關高層管理人員提供所需的數據，使得連鎖超市的工作朝更加準確、高效、快捷的方向發展。對于連鎖超市的財務內部而言，超市具有點多、面廣的特點，總部常常會有大量的信息必須及時向門店告知；反之，各門店同樣會有很多的信息需要及時的向總部反潰。因此，連鎖超市建立一個便捷、高效的財務信息溝通平臺是十分有必要的，只有這樣才能及時的與財務人員進行溝通與交流，進而實現連鎖超市的財務數據的共享。
連鎖超市的財務人員管理
財務人員的管理是連鎖型超市財務管理制度中的一個重要組成部分，財務人員對企業的快速發展起著一定的影響。加強財務人員的管理能夠促使超市企業實現科學化的發展。對于連鎖超市的財務人員管理，筆者認為可以從以下兩個方面進行：第一，實行區域化的管理制度，縮減財務人員的隊伍。將全部門店進行劃分，以連鎖超市某個地理區域內的中心店作為中心店，將該區域內其他門店的財務人員進行調整，使其按照崗位的需要進行人員的合并與精簡，從而實現區域內的財務管理隊伍的縮減，使得財務管理的工作更加簡單、清楚，且能夠有效的控制企業的成本，提高連鎖超市的經濟的效益。第二，加強財務人員的的培養。連鎖超市應該定期的組織財務人員的培訓活動，聘請相關專業人員進行財務系統以及會計等方面的知識；聘請稅務機關或是事務所的相關人員對財務人員進行授課，講授一些稅務方面的知識，加強財務人員對相關稅務知識的了解；此外，加強自身企業文化的建立，因為企業擁有良好的企業文化，將會對財務人員的起到熏陶的作用，進而在無形中培養財務人員的職業道德，從而使財務人員的綜合素質得到提高。
堅持以科學發展觀為指導，依據有關法律法規，依靠科技進步，以保障農業生產安全、農產品質量安全和生態環境安全為目標，以果菜茶等園藝作物及糧經混作區為重點，以創建高毒農藥定點經營示范縣和示范門店為平臺，實行專柜銷售、實名購買、電子檔案、溯源管理、科學指導，建立高毒農藥可追溯體系，逐步實現從生產、流通到使用的全程監管，構建高毒農藥監管的長效機制。
二、目標任務
通過高毒農藥定點經營，示范縣要實現“三個100%”的目標：銷售的高毒農藥100%來源可追溯、100%去向可跟蹤、100%質量有保證，做到管理規范、實名購買、電子記錄溯源，力爭經過3～5年的努力，基本建立起規范化的高毒農藥定點經營制度和追溯管理體系。
三、實施范圍
在河北、浙江、江西、山東、陜西等5省，每省選擇4～5個既有糧棉油等大宗作物、又有果菜茶等園藝作物的農業大縣，開展高毒農藥定點經營示范工作，每個示范縣選定20個左右農藥經營門店。
四、選定條件
省級農業行政主管部門按照“自愿申報、嚴格標準、程序公開、公正遴選”原則，選定高毒農藥定點經營示范縣。各示范縣根據作物布局、行政區劃和高毒農藥使用需求，本著公開、公平、公正的原則，選定20個左右高毒農藥經營定點門店。有高毒農藥需求的鄉鎮要確保1～2個定點門店，既滿足糧棉油大宗作物病蟲害防治的需要，又便于農民購買和監督管理。蔬菜、水果、茶葉和中草藥集中種植的鄉鎮不設高毒農藥經營定點門店（設定為高毒農藥禁止使用區）。
（一）示范縣：
1.政府重視，有法規制度或政府文件、資金支持作保障；
2.監管有力，農業部門有農藥管理的機構和人員；
3.有高毒農藥使用需求，近年經營使用量較大，農產品質量安全監管壓力較大；
4.工作基礎好，農藥經營門店大多具有計算機管理手段和熟悉農藥基本知識的經銷人員。
（二）定點門店：
1.有工商營業執照，經營農藥三年以上，且未出現違法行為；
2.有一名以上植保或農藥等相關專業中專以上文化水平的經營人員，或者一名以上具有植保、農藥等相關專業技能證書的技術人員；
3.有獨立儲存高毒農藥的場所和設施，營業場所與生活區域、飲用水源有效隔離，不同時經營食品、食用農產品、飲料、飼料等商品；
4.有與高毒農藥經營相適應的管理制度、防護設施和管理措施
5.有計算機管理經營臺帳的基礎或愿望，有建設高毒農藥可追溯體系的積極性，服從農業部門對追溯體系的監督。
五、實施內容
我部安排500萬元專項資金，每省100萬元，重點用于配備電子信息設備、自動掃碼設備、可追溯軟件系統，以及經營管理人員培訓。
（一）建立農藥追溯體系共享平臺。我部建立全國高毒農藥追溯體系信息平臺，賦予每類高毒農藥產品唯一信息碼（條形碼、二維碼或其他追溯碼），向生產經營企業或示范縣提供下載。
（二）推行定點經營門店信息碼溯源管理。我部統一開發設計可兼容二維碼與條形碼的掃碼記錄軟件及可追溯體系軟件，免費提供示范縣使用。生產企業對銷往示范縣的高毒農藥產品，在包裝箱或包裝袋（瓶）上印刷或粘貼可溯源信息碼。示范門店購進和銷售高毒農藥產品時，通過掃描信息碼建立高毒農藥購貨和銷售臺賬，便于溯源管理。
（三）創建定點經營示范門店。幫助定點門店配套電子信息設備和追溯系統軟件、健全經營管理制度、提升經營人員素質、增強指導科學用藥的能力，確保每個定點門店達到“六個一”的基本要求：
一塊牌子：省或縣統一制作懸掛“高毒農藥經營定點門店”銘牌；
一套追溯體系：設立高毒農藥銷售專柜，建設高毒農藥經營電子臺賬和可追溯體系；
一套管理制度：張貼公布有關高毒農藥經營管理規定、禁限用農藥名錄、經營管理制度等；
一份承諾書：向縣級農業部門提交誠信守法經營、規范臺帳管理、追溯體系建設的承諾書，并在店內張貼公示；
一位“明白人”：具有熟悉農藥基本知識、使用技術、農藥管理的經銷人員；
一個監督牌：懸掛示范縣統一制作的監督牌，分別注明監管者、經營者的姓名和聯系電話，接受消費者監督。
六、有關要求
（一）細化實施方案。項目省農業部門要高度重視，根據本方案要求制定具體實施方案，落實示范縣和示范門店，明確責任到人、進度到月，確保項目順利實施。請于4月15日前將本省實施方案報到種植業司農藥管理處（聯系人黃輝：010-59192899，電子信箱：）。
一、連鎖經營的特點及財務關系
被稱為“現代流通革命”的連鎖經營，是體現社會化大生產的現代流通方式。其本質是把現代化工業大生產的原理運用于商業，實現商業經營活動的標準化、專業化和統一化，從而達到提高規模效益的目的。其很快便成為現代流通業的發展主流和商業領域最具活力的業態。
連鎖店是由總部、各門店和配送中心構成?？偛渴沁B鎖店經營管理的核心。連鎖店的總部、門店，各成員之間由于投資關系或控制關系的不同，分為直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財務關系。如何理解、認清、理順它們之問的各種財務關系，是連鎖店財務分層管理的關鍵所在。
筆者認為，目前，連鎖企業實際上分為兩個層次的關系：一是核心型和緊密型，其稅收渠道、資金、經營、管理、勞動等要素都是統一在總部領導之下的，因而，總部在財務上起統帥作用，具有絕對的財務控制權。在經濟上共負盈虧，以各自的資產所有權大小承擔經濟責任；二是半緊密型和松散型，指總部與門店之間只保持一般的協作關系，總部位于連鎖經營的底層，不存在資產聯合，常常采用品牌加盟的形式。各門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、經營技術等，但經營權集中于總部。從財務關系上來看，總部和各門店之間在財務關系上既有統一的一面，又有各自獨立的一面。各自的資產所有權關系不變，但在商品采購、商品配送、經營管理等方面受控于總部，在總部的指導下共同經營。
二、分層管理在連鎖財務中的運用
根據上述連鎖企業的劃分層次，筆者認為必須合理、科學地劃分總部與門店的職權，理順總部與門店之間的關系，妥善處理公司內部統一性和獨立性的關系。因此，對于不同層次的連鎖店，應采用不同的財務管理模式，即利用分層的思想進行管理。
（一）集權模式
在集權制下，可以充分發揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調控功能，便于統一財務目標，使總部和各門店都能按統一的財務政策組織財務管理活動。但由于總部和各門店之間的關系較復雜，有的門店又不由總部完全控股，因此，會遇到阻力。
結合連鎖店的經營特點和連鎖店各成員間的財務關系，筆者認為，處于核心型和緊密型的連鎖店經營應選擇集權制的財務管理模式。
1.這是連鎖店各成員間與總部本質性的財務關系所決定的。核心層和緊密層的連鎖店與總部因存在著投資而形成緊密的紐帶關系或控制關系，很容易依靠這種投資關系或控制關系作為經濟杠桿，從而統一財務目標和財務政策。
2.這是由連鎖店經營特點所決定的。處于最上層的連鎖店主要由各門店組成，要實行規范化管理，必須做到統一采購、統一配送商品、統一價格、統一經營管理規范、統一商標、培訓、策劃等，經營權歸總部。門店是連鎖店的基礎，主要職責是按總部的指示和服務規范要求，承擔日常銷售業務，經營業務較為單純。因此，各門店和總部之間存在著相當緊密的關系，采用集權模式更能夠發揮協同效應。
（二）放權模式
處于半緊密型和松散型的連鎖店，各門店與總部之間僅僅是資金聯合或者租賃品牌的形式，總部常常不具體干預經營，只是日常收取加盟費。這些連鎖企業的財務獨立性較強，門店具有相當的財務權限。如果采用放權模式，可充分調動門店的積極性，但會下降對門店的約束力，有時候會影響整體的經營目標的實現，因此是一把“雙刃劍”。
1.連鎖店與總部之間本質的經濟關系決定了應該放權。由于沒有過多的股權關系，因此總部的集中化財務管理也就無從談起，從法律上來說也不現實。
2.業務經營的模式決定了應該放權。處于放權管理的連鎖店，更多地是采用品牌加盟的方式。各連鎖店和總部之間，僅僅是一種采購和供應的關系，因此兩者在財務上并沒有過多地聯系。如果對其控制，會引起加盟店的反感，降低市場占有率。
三、連鎖經營財務分層管理的建議
不管是集中型還是放權型，都必須強化總部的管理權限，健全內部財務管理制度，要明確總部在財務管理上的權利與責任。
（一）總部負責整體的財務建設
總部應有制定財務政策權，以設計整個公司的會計政策，制定整個公司的財務制度，如費用開支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產管理制度等；實行總會計師負責制，集中管理整個公司的財務人員，即全公司各門店和總部的財務人員采取集中管理辦法，各門店財務人員不再從屬某個門店，這樣有利于會計信息的交流，有利于財務的控制和監督，有利于總部政策的貫徹執行，使整個公司達到一致。對于放權模式下的連鎖店財務，也要經常培訓，從業務層面上加強對接。
（二）加強結算資金的管理
加強資金管理是財務管理的中心環節。連鎖經營的企業具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，總部財務應根據這些特點，科學合理地調度和運用資金，為企業創造效益。具體可以采用如下方式：
1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金的使用效率。具體操作時，可在總部設資金管理中心，承擔資金使用、調度和管理的職能?？偛客ㄟ^遠程查詢和網上銀行實時監控來管理資金。
2.進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品的不同賬期和付款形式，積極采用商業信用等結算方式，節約利息支出。
3.進行資金運作，多渠道提高資金的使用效率。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。連鎖企業銷售最大特點是貨幣資金流量大，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖經營發展到一定的規模時，可短期運作的資金量會相應增加。在控制風險的前提下，可以與銀行合作，采用多種方式進行運作，增加企業效益。
（三）加強存貨控制
20xx年行政人事部工作大體上可分為以下三個方面：
一、人事管理方面
(1)根據部門人員的實際需要，通過各種渠道，有針對性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。
(2)規范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊。
(3)7月份正式新使用考勤管理系統，不斷完善人事管理制度。
二、行政工作方面
1、辦理好各門店的證照并如期進行年審工作。
2、辦理好公司車輛如期進行正常年審工作。
3、協助各部門做好菜牌、菜譜、點心部的點心紙的設計跟進工作。
4、對內做好辦公用品的采購，嚴格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領用登記，以節約降低成本為第一原則，合理地采購辦公用品。
5、加強員工宿舍管理，定期進行檢查并在每季度末進行季度優秀文明宿舍評比。
6、加強員工飯堂管理，加強員工飯堂餐具衛生管理等。
三、公司管理運作方面
1、順應市場的發展，依照公司要求，制定相應的管理制度。完善公司現有制度，使各項工作有法可依，有章可尋。在日常工作中，及時和公司各個部門、門店密切溝通、聯系，適時對各部門的工作提出些指導性的意見。
2、逐步完善公司監督機制。有一句話說得好：員工不會做你要求做的事情，只會做你監督要做的事情?；谶@個原因，本年度加強了對員工的監督管理力度。
3、加強團隊建設，打造一個業務全面，工作熱情高漲的團隊。作為一個管理者，對下屬充分做到“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”，充分發揮他們的主觀能動性及工作積極性。提高團隊的整體素質，樹立起開拓創新、務實高效的公司新形象。
4、充分引導員工勇于承擔責任。逐步理清各部門工作職責，并要求各人主動承擔責任。
作為行政人事部負責人，我充分認識到自己既是一個管理者，更是一個執行者。要想帶好一個團隊，除了熟悉業務外，還需要負責具體的工作及業務，以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔工作，使公司各項工作正常進行。
新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。隨著南崗漁村的開業，對我們來說，既是壓力也是動力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰。20xx年行政人事部將從以下幾個方面著手工作：
一、完善公司制度，向實現管理規范化進軍。
成功的企業源于卓越的管理，卓越的管理源于優異、完善的制度。隨著公司的不斷發展，搞好公司管理制度無疑是其持續發展的根本。因此，建立健全一套合理而科學的公司管理制度便迫在眉節，為了進一步完善公司制度，實現管理規范化，20xx年工作將以此為中心。
二、加強培訓力度，完善培訓機制。
企業的競爭，最終歸于人才的競爭。目前公司各門店及部門人員的綜合素質普遍有待提高，尤其是酒家各部門主管及部門中層管理人員，加強對員工的人性化的管理，留住員工，留住人才，他們身肩重責。需根據實際情況制定培訓計劃，從真正意義上為他們帶來幫助。另外完成新員工入店手冊。
員工缺乏專業技能。在連鎖門店的問題中很大一部分都是由于員工在專業知識上的缺乏，沒有統一的標準，每個人都有自己的看法，導致意見不能統一，在協作上就會出現問題，由于連鎖門店是由很多分店組成的，所以在管理上要進行統一，并且要集中對員工的專業技能進行培養，才能將連鎖門店持續發展下去。
對工作缺乏積極性。在當前的工作氛圍中，許多員工都缺乏對工作的積極性，導致工作的效率降低，在不少的門店中都是剛開始工作時積極向上，但是在熟悉工作流程后反而對工作失去了興趣，導致效率得不到提高，這種問題的出現也是由于在門店中缺乏激勵機制，導致員工對于工作沒有積極性。
缺乏運營流程管理。在連鎖門店中必須要有規范的流程措施，如果在門店管理中沒有對流程、表單、規范進行嚴格要求，就會導致在門店管理中沒有具體的管理方式，在管理上就會加強難度，如果沒有系統的規范管理措施，門店在遇到問題時就沒有應對危機的方法，所以在這些問題出現時必須要加強門店運營流程的管理。
缺乏運營標準。在新開設的門店中，不少企業都只是將別人的管理制度拿來模仿，沒有針對企業自身的問題進行規范的制定，所以在門店的管理中，在開始階段就要對運營的標準進行制定，并且是結合企業自身的問題進行調查和分析后有針對性的進行制定。
各門店管理水平不一致。由于在連鎖門店中，各門店的管理方式都有許多差異，所以會導致服務缺乏一致性，在對于連鎖企業中店長的知識水平都不相同，所以在每個店員中都是依靠能力晉升的，造成各門店管理人員管理水平的差異化。
企業注重經濟效益。在連鎖門店的普及下，由于競爭越來越大，導致在門店經營中缺乏管理水平，只看重帶來的經濟效益，沒有為企業進行長遠打算，在企業想要快速發展時，就會忽視很多細節問題，造成在運營管理上的能力不足。
在分析連鎖門店中出現的問題后，就要對出現的問題進行對策分析，在進行對策分析時要注意的是，必須要針對企業自身的問題進行改善。
管理標準化。在連鎖門店的管理中必須要具備一套健全的管理制度，這樣才能對連鎖門店中所出現的問題進行有效的解決，這樣不僅能提高門店的工作效率還加強了企業的管理方式。
具備執行力。在連鎖門店的管理中要對制定的措施有一定的執行力，將企業員工的隊伍培養作為核心問題，管理層人員就要對制度實施嚴格的執行，才能將制定的標準運用到實際工作中去。
提高員工的綜合素質。在連鎖門店中員工起到非常重要的作用，由于在連鎖企業中分為多個門店，在每個門店中都要提高員工的綜合素質，不管是對運營管理上的培養還是對服務的培養都要對員工們進行專業的素質培養，這樣才能提高門店的工作效率和企業的經濟效益。
我局高度重視，及時制定方案，成立了由局長任組長，副局長任副組長，各有關部門的負責人為成員的專項整治工作領導小組，明確各自監管職責和工作重點，加強飼料經營監管。
二、積極開展飼料整治活動
我局飼料專項整治工作小組對全市飼料經營企業進行拉網式檢查，前三季度全市獸藥飼料監察所累計出動執法人員60人次，對全市48個獸藥經營門店，25個動物養殖場，7個動物診療機構展開了拉網式檢查，截止目前共印發宣傳資料1800份，查處經營違法飼料案件1件，貨值10000元并對其處以5000元的罰款。取締無證生產經營企業1家。通過檢查活動，凈化了我市飼料獸藥市場秩序，提高了廣大獸藥經營戶、畜禽養殖戶的用藥安全意識。
三、加強專項整治監督，規范飼料流通環節的管理
采取以專業檢查為主，聯合集中檢查為輔的辦法，以飼料和飼料添加劑質量安全監管為核心，對經銷產品質量不符合國家強制性標準（如標簽標準、衛生標準等）的經營戶依法追究責任。在全市范圍內開展農資打假“夏季百日行動”從7月1日到9月25日，全市共出動執法人員180人次，查處違法違規飼料3500公斤，貨值18000元，挽回經濟損失7萬無。
四、加強日常監督管理工作
為了加強對經營戶的監管我局要求執法人員經常對全市的飼料經營門店進行巡查。一是給每位經營戶發放飼料經營及產品質量管理制度并要求他們按照管理制度誠信經營；二是經常查看經營門店內有無過期、變質的飼料，重點檢查有無添加使用違規違禁藥品。
五、加大抽檢力度，重點打擊違規藥品
鑒于導購員隊伍在零售終端的導購作用日益顯現，各個家電企業在這塊也投入了更多的人力，物力。導購員培訓制度的健全，獎勵額度的大幅攀升，優秀員工的表彰會經常的召開，所有這些安排都是為了更好地留住導購員隊伍的心，讓他們更好地為所在公司服務，在賣場里更多地賣出公司的產品。雖然家電企業在導購員管理上花費了很多心思，但是市場上導購員的流失率并沒有明顯的降低，各中原因應該與公司對導購員隊伍管理中過多地強調經濟杠桿，而忽視了導購員的職業規劃有關。導購員隊伍分級管理，正好可彌補這一塊空缺，導購員在獲得勞動收入的同時，還能在職業發展上有清晰的上升通道。
導購員隊伍分級管理，就是仿照工廠對技術工人的考核方式，將導購員隊伍分成初級，中級，高級特級等不同級別。相應級別的導購員享受不同薪資待遇，并可參加相應級別的培訓。高級與特級導購員有機會成為業務員和零售督導，特別有潛質的導購員還可以通過公司安排的培訓和段時間的實習成為公司的區域銷售經理或市場經理。導購員的分級管理制度目的是推動導購隊伍的管理，保證促銷隊伍的穩定，同時兼顧導購優秀人才的發掘，使導購隊伍發揮最大的效益。
一、家電企業發展的需要
在家電企業銷售架構中，業務員，小區經理。大區經理，銷售總監做為一些重要的銷售層級而存在，這些層級為留住企業優秀人才提供了保障，也可以激勵剛加入企業的新兵樹立一種目標，讓他們安心地為企業工作。目前全國最大的家電連鎖企業蘇寧一開始就建立了人員上升階梯，其職級由文員、主管，部長，經理，總監總裁等組成。員工通過自身努力和服務年限不斷提升自己的職級，獲得企業的認可。正是因為這套保障制度，蘇寧的“1200計劃”才得以順利的實施，每年都要招聘1200名應屆大學畢業生，分配到各個工作崗位。短短幾年的時間，就已經培養出幾千名優秀的零售業管理人才。這些人才戰斗在蘇寧的總部和區域市場，幫助蘇寧成為中國最大的家電連鎖企業。筆者在家電行業工作了數十年，期間也有一些導購員現在已經成為連鎖渠道負責人，廠方管理人員等，甚至有個別人員還擔當某某家電企業的總監。他們都是通過自身的努力和后天的學習來獲得企業青睞的，目前這些人員在現有崗位上干得非常出色，他們既有非常扎實的第一線實戰經驗，又在后天積累了豐富的理論知識。企業可以引進從導購員成長起來的管理人員，為什么不能自己直接從導購員隊伍中培養出優秀的人才呢?自己培養的人才在價值觀和忠誠度上都會與企業較好匹配。導購員隊伍分級管理，既能安撫大部分工作勤奮、認真負責的導購員，又能給部分優秀的導購員提供一個上升的平臺。綜合地說導購員分級管理制度既穩定了導購隊伍的信心，又為企業培養了很多導購優秀人才，這些都是家電企業進一步發展所必需具備的條件
二、導購員的自我意識在增強
導購員做為社會較為低級的個群體，在很長時間內少人關注，2008年之前很多公司連基本的養老保險都未繳全。隨著家電連鎖企業擴張速度的加快，廠家之間終端為王觀點的形成，導購員一下變成了各個廠商爭奪的對象，一方面家電連鎖企業急劇的擴張需要很多懂商場管理的人才加盟，導購員廉價高效的隊伍受到他們的青睞，另一方面不同品牌產品的競爭直接導致了優秀導購員價碼的飆升。導購員在這種現象的推動下，自我意識開始增強，他們不僅僅考慮工資和獎金，同時還考慮培訓晉升等更高層次的東西，在深圳地區甚至出現了一支導購專業隊伍，彩電旺季賣彩電，空調旺季賣空調，業余時間忙裝修，導購員自我意識的增強也給目前的廠家管理帶來了新課題。導購員分級管理制度正是建立在導購員尋求發展的基礎上，與導購員自我價值提升目標是想融合的。
至2004年12月11日,我國政府嚴格履行加入WTO的承諾,零售業對外資全面開放。零售市場快速增長態勢和巨大的市場潛力,吸引了越來越多的外資進入,2005年和2006年,我國批發零售業行業外商直接投資合同項目數分別為2606個、4664個,分別增長53.1%、79.2%;實際使用外資金額分別為10.4億美元、17.9億美元,分別增長40.5%、72.1%。至2006年底,沃爾瑪、家樂福等7家外資零售企業在我國共開設了389家零售大店。由于大賣場等大型零售業態具有很強的市場競爭優勢,在外資零售大店快速發展的帶動下,一些內資零售企業也加快了零售大店的發展速度。由于我國對零售大店的開設還沒有相關的法律法規,加之一些地方政府對外資零售企業的超國民待遇,造成零售大店發展速度過快。
一、收購簡介
2007年2月,沃爾瑪以2.64億美元的價格從臺灣BCL(Bounteous Co.)公司收購了好又多35%的股份,同時向其他股東提供3.76億美元的貸款,以換取另外30%的投票權,沃爾瑪雖然只持有好又多35%的股權,卻擁有65%的投票權,從而全面掌控好又多的經營。收購協議中規定如果2010年2月沃爾瑪完成“好又多”門店外資性質的改造,將以3.2億美元的價格收購好又多的剩余股份。在企業收購合并中,一般選擇的支付方式有現金支付、股份支付和綜合支付,幾種支付手段各有優劣。現金支付指企業兼并收購交易活動中由并購企業支付一定量的現金,取得被并購企業的對應的部分或全部所有權,一旦目標企業的產權所有者得到了現金支付,就失去了所有權?，F金支付的優點是手續簡便,現金具有最強的流動性,目標企業的原所有者可獲取流動資金,不必承擔證券所帶來的風險,深受因舉債過多而被迫出售企業業主的歡迎,但當期所負擔的稅負較高。
另外,由于現金支付對并購企業而言是一項巨大的即時現金負擔,很可能需承擔高息債務,資金壓力較大。沃爾瑪在2001年《財富》排名的世界五百強公司中榮登榜首,2001年以來一直排列在第一、第二位,是世界著名的零售業大鱷(附:財富排名的世界五百強是按照營業收入進行)。其本身資產巨大,重點布局中國市場是沃爾瑪進軍亞洲的一項戰略目標,對沃爾瑪而言,資金不是大的問題,重點在于擁有全面的控制權、財務管理權、控制銷售權、品牌使用權等決策權。
二、沃爾瑪收購臺灣好又多的原因
1.謀求管理協同效應。一般被收購企業是指市場潛力大的新辦企業,起步較晚,管理不到位,收購合并后用自身先進的管理制度協調支撐其發展,將良好的制度移植到被并購企業。
2.謀求經營協同效應。由于經濟的互補性及規模經濟,兩個或兩個以上的企業合并后可提高其生產經營活動的效率,這就是所謂的經營協同效應。謀求經營協同效應的一個重要前提是產業中的確存在規模經濟效應。
3.謀求財務協同效應。企業合并能提高整體的財務能力,或者是通過盈虧相抵或獲得使用優惠稅率的資格等手段合理避稅,實現財務價值。
4.獲得特殊資產。特殊資產通常是指非常稀缺的資產,通過市場交易往往難以得到或得到該資產需要耗費的代價太大。特殊資產可能是一些對企業發展至關重要的專門資產。
5.其他。如降低成本、謀求市場份額效應、管理層利益驅動、獲取買賣利益等原因。
2006年沃爾瑪進行了全球戰略調整,宣布退出韓國和德國,并將其在韓國和德國的連鎖店全部轉讓,調整戰略布局,把中國作為亞洲區的重點戰略對象。零售業大鱷沃爾瑪收購現有零售業企業,屬于同行業之間的橫向兼并,橫向兼并的優點是對行業比較熟悉,收購風險小,通過收購把競爭對手轉為同盟者,可以擴大市場份額,提高行業集中度;橫向兼并的缺點是行業內的集中,行業風險不能分散,容易形成壟斷。具體來看,沃爾瑪選擇收購臺灣好又多的原因主要是:
1.謀求經營協同效應。由于經濟的互補性及規模經濟,兩個或兩個以上的企業合并后可提高其生產經營活動的效率。沃爾瑪和好又多的聯合,是同行業的優加優組合,零售行業的市場潛力較大,強強聯手的目的是擴大市場份額,使優勢更突出。
2.獲得特殊資產。土地資源的稀缺有限,致使近幾年各大城市的房地產行業出現供不應求、價格飛漲的緊俏行市,城市商業區的地域限制,核心商業區店鋪的有限性和市場容量導致了零售大店門店資源的緊缺。好又多在中國的店鋪眾多,超過百家,收購非常有利于沃爾瑪擴大在中國的市場份額,并且在沃爾瑪一直未能進入的廣州市場,好又多重點經營。好又多已有的門店有利于沃爾瑪迅速補充完善中國地區的布局,擴大可控制的門店總數,便于發揮沃爾瑪在美國本土有效實施的規模優勢和低價策略。
3.其他優勢。選擇收購好又多的其他優勢有:(1)供應商優勢,好又多的供應商規模是發展沃爾瑪采購的一個可使用平臺;(2)物流、信息系統優勢,沃爾瑪擁有先進的物流和信息優勢,門店數量大幅增多,易于發揮規模經濟的優勢;(3)市場運作優勢,好又多是臺灣企業,在大陸的運作左右逢源,門店數量比較多,經營規模也比較大,市場運作在大陸比較成功。
沃爾瑪通過收購好又多可以獲取特殊資產――門店資源,設備和人員都可以直接使用,節約從零開始需投入的巨大時間、人員和財務資源,減少投資風險和成本,可以快速發展,縮短投入產出時間。沃爾瑪需要完善中國地區的全面布局、發展其品牌影響力和在中國的零售業務,在控股權、控制銷售權及財務權、品牌使用權上,沃爾瑪有明確的控制要求。2007年2月沃爾瑪初步收購好又多35%的股權后,用三年的時間進行整合,如果實現了全面沃爾瑪化,就會繼續第二步的收購計劃。
三、并購整合
并購整合,就是并購雙方在并購戰略目標的驅動下,通過采取一系列戰略措施、手段和方法,對企業要素進行系統性融合和重構,并以此來創造和增加企業價值的過程。企業合并和并購的最終目的是為了實現經濟利益。并購后的整合面臨著資源整合和重組很多問題,為達到并購時所期許的經濟效果,整合成功至關重要。根據調查研究,并購失敗的主要原因有以下幾種:收購價過高,并購規模過大,兼并收購公司后主營業務不強,高估協調效應,拙劣的并購整合和對市場潛力的預估過于樂觀。
整合的重點有六個方面:經營戰略整合,人力資源整合,組織與制度整合,資產債務整合,財務整合和文化整合。企業并購后通過對企業戰略、組織與制度、企業文化、人力資源、財務方面進行有效整合,才能達到企業并購的最佳績效。并購整合是培育企業核心競爭力的有效途徑,同時注重無形資產整合和有形資產整合。以準確的戰略定位,理性的并購選擇為前提,并購才能為企業創造最大的經濟利益。財務體系運作良好,并購的戰略目標才能有效貫徹,并購企業需對被并購企業的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控,財務上的集權和分權制度需要統一規劃,以確定不同等級的管理人員的審批權限和決策權限。沃爾瑪的盈利策略是擴大市場份額,薄利多銷,在供應商進貨成本的基礎上加價銷售,上游壓低供應商的價格,下游從消費者處獲利,好又多的盈利策略是主要是向上游供貨商索取利潤,兩者在盈利模式上有差異。
在組織與制度、人力資源方面,并購企業一般情況下選擇將自己良好的制度移植到被并購企業中去,對于那些組織完善、業績優良、產業鏈完善,財務狀況良好的被并購企業,可維持其原有制度,以保證制度連續性和穩定性。沃爾瑪在中國的領導層頻繁變化,沒有堅持植根同種管理制度和管理理念。人才理念不同,衡量人才的價值標準也不同,不同企業各取所需,人力資源上的結合需要時間,知人善用也需要時間,頻繁更換高層領導在整合中并不合適,特別是在重視人情味的中國。沃爾瑪沒有堅持一種有效的戰略和人力資源標準推行實施,很可能導致員工的不穩定情緒,于長期穩定健康發展不利。文化整合是并購后整合中最難的部分,據統計,二十幾年中全球有65%的并購以失敗告終,其中85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。
沃爾瑪崇尚工業流水線式的企業文化,注重標準化的流程,好又多是臺資企業,具有中國特色,相對靈活,怎樣融合兩者的優秀基因,形成統一高效的企業文化是并購整合過程的一大挑戰。沃爾瑪取得好又多控制權之后,一直獨立運作好又多品牌和沃爾瑪品牌,外加人動,整合不力,文化理念推行難度大,前兩年一直沒有對好又多進行大幅度整合,2009年下半年沃爾瑪加快對好又多門店的外資改造和“沃爾瑪化”,耗費大量資金整頓后,因受多種因素影響銷售表現不佳,隨之叫停整改。
除盈利模式、管理制度和企業文化差異、人動過于頻繁外,還存在一些硬性問題。好又多的門店數量雖然較多,有利于沃爾瑪發揮規模優勢,但這些門店良莠不齊,其中有70多家是內資門店性質,轉型為外資門店需要經過政府審批,門店的規模大小差距很大,不符合沃爾瑪零售大店的標準,整合難度較大。全球很多跨國公司都是通過并購發展起來,許多公司在完成并購和重組協議后,發現企業面對著高昂的重組費用、疲于適應的員工與大量流失的隱性知識。這主要是因為,并購主體往往看重被收購方的現有資產,卻容易忽略整合中可能出現的矛盾和隱患。
四、分析與結論
沃爾瑪在收購臺灣好又多的過程中,看重其已有的市場規模,希望通過收購可以快速擴充在中國的市場布局和市場份額,提高品牌知名度和影響力,擴大其零售業務的規模和盈利能力。充足的盡職調查非常重要,不僅是財務數據的審核,還包括對企業文化的評估――收購方需要了解對方企業的管理制度的集權與分權程度、決策風格、溝通風格、團隊合作方式,并分析本企業與目標企業之間的差異,預估整合過程的難度,預警突出的并購整合風險。收購前的盡職調查應當同時關注財務資產的硬件實力和軟文化的差異,關注與被并購企業之間管理制度、組織結構、文化等軟方面的整合跨度和難度。整合是并購的延續,并購整合的成功與否,決定著并購預期的經濟效益和財務目標能否實現。盡職調查從被并購企業的資產負債狀況、財務狀況、經營業績和品牌價值,所處的行業周期,國家扶持力度和政策導向等外部環境和自身硬件因素,到目標企業的盈利能力、發展能力、內部的管理制度和文化氛圍等潛在實力和軟件方面,在重點關注并購可實現的經營協同效應、管理協同效應和財務效益時,還需要分析是否容易建立一種新的綜合制度協調企業之間的差異,揚長避短,發揮正向協同效應,實現順利接軌運行。
參考文獻
