時間：2023-01-21 18:37:11
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“移動金融”是指金融企業利用移動智能終端、無線技術、解決企業內部管理事務以及對外產品服務等方面的內容。移動智能終端泛指以智能手機為代表的各類移動設備，目前有智能手機、無線POS機、平板電腦等。它們的主要的特點是第一，要使用移動智能終端來操作。主要包括各類移動設備，如智能手機、平板電腦等。第二，要有金融解決方案。例如用銀行卡來支付火車票款、網上購買商品等。因此移動金融就是指使用移動智能終端(包括各類智能手機、平板電腦等)來處理金融業務的解決方案。發展移動金融的目的就是要移動智能終端建設成為客戶提供賬戶管理、轉賬支付、繳費、理財，打造全渠道產品和服務高度融合的建行全方位互聯網金融體系，進一步打通線上線下渠道。打造出基于“互聯網+”的個人消費金融生態系統。成為連接建設銀行與客戶的重要紐帶和橋梁，促成建設銀行物理網點在時間上和空間向上拓展和延伸，成為全行的公共服務平臺。建行韶關分行為了實現“移動金融”目標，需采取以下措施：
(一)開展“移動金融”業務，需設立專門的機構來推動。
按照條線管理的方法，建設銀行總行是“移動金融”管理的組織和推動者，承擔起“移動金融”渠道應用與發展。建行韶關分行在廣東省分行的領導下，落實總行制定的“移動金融”發展政策及“移動金融”渠道拓展客戶，服務客戶、進而促進快速發展“移動金融”業務。建行韶關分行設立“移動金融”的管理部門，對“移動金融”業務考核管理工作進行安排和實施。加強各條線之間的聯動、網點與部門的上下聯動。建行韶關分行營業網點的主要職責是面向客戶推介“移動金融”業務，負責“移動金融”渠道客戶拓展，引導客戶通過“移動金融”渠道辦理業務，促進網點業務由營業柜臺向“移動金融”分流，從而減輕營業柜臺壓力，為營業柜臺更好地服務大客戶創造條件，進而提高服務效率，促進網點轉型。目前建行客戶通過“移動金融”辦理轉賬業務實行全免費政策，如果客戶在營業柜臺辦理轉賬業務，會收取全額費用，這必將加快客戶由傳統的柜臺轉賬業務向“移動金融”業務分流。
(二)科學制定營銷方案，根據網點的特點下達任務指標，力爭做到“一點一策”。
如何持續地發展移動金融業務，是市分行“移動金融”部門所要考慮的問題，各網點的實際情況不一致，不能簡單將任務平均下達到網點，而要根據網點所處的地理環境，網點的優勢和劣勢，進行“SWOR”分析，從而找出網點做“移動金融”業務的突破口，帶動網點其它業務的民發展。網點根據自身的實際情況制定每日“常態化營銷方案”，并報市分行“移動金融”部門備案。市分行“移動金融”部門，對網點提出的“常態化營銷方案”進行分析與可行性做出批示，防止網點人為夸大任務與瞞報任務。促使網點真正做正確的事和正確地做事。
(三)建立高效“移動金融”產品的績效考核方案，人人有考核，壓力均等，杜絕“大鍋飯”的考核體系，產品營銷實行計價原則，實行“買單制”。
績效，何為績效?績，業績、成績也;效，效果、收獲也。一份付出，一份收獲，獲得滿意的績效是每個員工的心愿，也是員工對自己付出的一種肯定。銀行的效益是一群人的共同努力下集體產出的，如何公平、公正地來分配收益成果，是關乎每個員工的問題。但由于歷史原因，國有銀行“大鍋飯”情況不少，長期困擾著銀行的改革和銀行業務的發展，如何打破這個困局?一線營銷員工是銀行與社會的窗口，柜員、客戶經理每天面對無數的不同類型的個人客戶、公司客戶，也等于面對著無數的營銷機會和為銀行創收的可能，他們辦理著銀行最底層的業務，但也是銀行最核心的業務，績效向一線員工傾斜，向網點傾斜已經是市分行的一個共識。網點強，則分行強。引入強化激勵競爭機制，網點根據當月各項業績考核業績，適當拉開員工收入差距，有效促進員工的競爭意識和危機意識，不斷提高支行的營銷效率。
(四)推動網點“三綜合”轉型，以“移動金融”產品為突破口，更好地服務客戶。
了解客戶問題，把握客戶需求，主動加強溝通，才能不斷提升客戶服務水平。網點必須堅持“以客戶為中心”的服務理念，高度重視客戶的需求，即使核實問題的渠道有限，也不能放過任何細節。不僅如此，我們平時應及時取長補短，查漏補缺，不管遇到任何困難，都要努力尋求有效的處理方法，完美解決問題。長期以來銀行對客戶服務銷售工作，都是以“產品驅動”模式滿足客戶需求，銀行單方面站在自己的角度看問題，造成客戶流失，客戶不滿意，因此必須向“客戶需求驅動”模式轉變，提升客戶滿意度和忠誠度。以網點“三綜合”為目標，引導網點轉型，提升客戶經理服務能力，進一步完善客戶經理綜合素質評價與考核辦法，建立科學合理競爭機制，最大限度地發揮客戶經理的積極性和主動性。
(五)加大與高校的合作，帶動“移動金融”業務的發展。
高校校區內建立“移動網點”，每周定期走進校園駐點服務;大力度拓展電子渠道校園卡充值項目;建立高校學生微信群，開展搶紅包等趣味活動，隨時通過微信群解決學生提出的問題和建議;集中在春季、秋季開學時進駐高校，為校園新生提供代扣學費、代繳學費、修改卡密碼，簽約并教會使用“移動金融”渠道等全方位、流程化服務;通過圍繞校園金融生態圈樹立建行“移動金融”品牌，圍繞教師學生圈完善建行產品服務鏈，向學校師生灌輸建行是科技領先的身邊銀行理念，并搶占學生的第一張銀行卡、第一個手機銀行和第一筆貸款。
(六)做好客戶關系的維護，促進“移動金融”業務的穩步增長。
客戶關系的維護是營銷的重要組成部分，隨著“移動金融”產品客戶的快速增長，鞏固存量，拓展新增，抓好存量客戶的分層維護和營銷，如何更好地服務存量客戶，如何更好地提高“移動金融”產品的覆蓋率，已成為業務營銷不可或缺的一部分。完善客戶信息，持續做好精準營銷。完善客戶信息，加強與VIP客戶的聯系頻率。客戶經理應加大與客戶聯系的力度，收集客戶及其家人風險偏好、產品需求等基礎信息，完善OCRM系統中客戶基本信息維護指標，為客戶提供更適合更貼心的綜合金融服務，并持續做好精準營銷。銀行越站在客戶的角度看問題，客戶對銀行提供的服務就越滿意，接受的銀行“移動金融”產品就越多，就越有利客戶忠誠度的培養。
(七)轉換營銷模式，提高“移動金融”產品的開通率及使用率。
一、金融專業上班式教學的內涵
金融業工作崗位對人服務的個性化、金融產品的虛擬化，工作業務的多樣性，工作任務的虛擬性，交易方式的特殊性，交易規則的嚴密性和操作程序的復雜性，客觀上決定性了金融類課程上班文化、上班業務、上班環境都是崗位工作的核心內容。因此，把與金融企業和學校課堂結合的職業能力實訓課程稱之為“上班式”課程。
金融專業上班式教學課程它是依據金融專業銀行柜員和經紀人崗位工作任務對人服務的復雜性、業務的虛擬性，運用行業企業和崗位元素，與專業課程相結合，按照實訓環境企業化、核心能力任務化、技術訓練規范化、師生關系工作化的原則，開展上班式課程，讓學生在上班式環境中認知崗位、學習崗位知識和技能，創新性解決工作中的難題。
二、上班式課程設計的理念
“上班式”課程的總體設計理念，是“職業崗位化、工作任務化、學工一體化、素能融合化”，還原工作過程，解析柜員崗位的典型工作任務，重構從簡單到復雜的職業能力培養過程，在模擬商業銀行、證券公司、理財公司的仿真環境下，按照統一的職業著裝、標準化的職業禮儀、嚴格的考勤制度、企業化的業績考核，實現“教、學、做”一體，學生以一個綜合柜員、證券經紀人、理財經理的身份在完成各項工作任務的過程中對學生進行職業能力和職業素養的綜合培養。
1.上班式課程所培養人才的職業規格
金融專業上班式課程所培養的是高端技能型城市金融人才，它的職業規格是接受過高等職業教育，熟悉城市金融，具有“會服務、能營銷、善理財”的金融職業能力和“誠信、合規、創新”的金融職業素養。
“會服務”是指將客戶放在首位，安全、快捷、高效地為客戶提供規范化、人性化、靈活性的服務?！澳軤I銷”是指能根據客戶需要客觀、完整、正確地推介各種金融產品。“善理財”是指能以專業理財規劃師的身份為客戶提供財務分析、產品推介、方案設計等理財服務。在職業素養方面，依據金融機構業務的特殊性，要求學生具備“誠信、合規、創新”的金融職業素養。誠信是指恪守信用、實事求是，不虛假宣傳、夸大收益、回避風險。合規是指要遵守國家的各項金融政策、法律法規，依法經營。創新是指主動提供個性化、差異化、高品質的服務。
2.界定上班式課程所培養人才的崗位職責
目前，高端技能型城市金融人才主要供職于商業銀行綜合柜員、證券經紀人、理財經理等一線服務、營銷、理財崗位。其中，商業銀行綜合柜員應熟悉柜臺業務的相關知識；掌握柜臺業務操作流程，具備柜臺各項業務處理的基本操作技能，能準確、規范、熟練完成各項柜臺業務。綜合柜員以“會服務”為典型能力特征，包括最基本的處理對公與對私業務，良好的儀容儀表，語言準確生動，嚴格按照規章制度為客戶提供服務；證券經紀人的崗位職責就是指在證券公司中進行客戶開發、客戶維護、營銷產品、拓展市場、最大限度地為客戶提供優質證券服務的證券從業人員。他們以“能營銷”為主要崗位職責。理財經理是指以專業理財規劃師的身份服務于商業銀行、保險公司、證券營業部、信托公司等金融機構，也可以以第三方的身份為客戶提供全方面金融理財服務，能為客戶分析財務狀況、選擇理財產品、設計理財方案，使客戶的資產在安全、穩健的基礎上保值升值，與客戶建立和維護良好的信任關系。理財經理以“善理財”為典型基本能力特征。
三、金融專業上班式課程實踐探索
上班式課程是在學生已經學習了大量的金融與證券專業理論和知識的基礎上，對學生運用前期所學金融知識及理論的能力進行綜合培養，對學生上崗前的綜合素質與能力進行系統培養。
1.教學課堂就是工作場所
上班式課程的課堂，就是證券公司營業部或駐點銀行。上班式課程的實訓環境需要有上班的文化、上班的場景和上班式管理。在實訓環境建設中，引進首都商業銀行、證券公司、基金公司等金融機構先進理念、業務技術和管理規范，建成銀行廳、證券廳、基金廳等實訓環境，集中商業銀行和證券公司等行業發展的最新業務、布置商業銀行和證券公司崗位管理制度，管理辦法、訓練流程等職業氛圍，配置商業銀行柜員、證券經紀人操作臺、服務器、計算機、交易終端、LED顯示屏、票據打印機、綜合業務系統、憑證、印章等設備，打造仿真模擬實訓環境。
2.按照行業發展設計工作任務
金融崗位上班式課程所有的教學內容全部設計成工作任務。這里就要求教師必須對金融機構相關的崗位和工作任務有深入的了解，按照實踐中證券經紀人或銀行綜合柜員的工作任務，設計成完整的工作任務，同時必須結合教學規律，注意所設計的工作任務之間知識的科學性和邏輯性。
3.按照崗位要求完成工作任務
學生的學習任務，就是銀行綜合柜員或證券經紀人的完成工作任務或所要求的訓練職業素養。如對商業銀行柜員的要求是：標準化、規范化的錢幣整理、偽幣識別、數字書寫、翻打傳票、小鍵盤技能、票據填寫、憑證結算；對證券經紀人的要求是，具有豐富的營銷經驗和推銷技巧、善于與客戶進行溝通、善于對客戶進行心理分析、能夠對不同客戶進行分類，為不同客戶策劃不同的營銷策略，構筑企業和客戶之間的橋梁。理財經理的工作任務具體包括：對客戶進行需求分析、根據客戶的不同風險承受能力設計個性化理財方案，并推薦合適的理財產品。另外，要求學生每完成一個工作任務，必須填寫相應的實訓報告，包括工作任務、完成時間、工作要點、體會。通過每次實訓活動后寫實訓記錄的過程中，不僅學生的寫作能力不斷提高，而且對提高學生完成工作任務的質量，快速提升職業能力有非常大的幫助。
4.學生上課的形式就是上班
上班式課程要求學生每天用考勤卡實行上下班打卡制度，每天早晨教師對學生不會點名，而是每天一打卡的形式來簽到。其實，這并不是記考情如何，而是讓大家從學生角度轉換到上班族的角度，從學習環境轉到上班環境。角色的轉換，不僅僅從環境和角色轉換，而且是從思想，行為各個方面都有所轉換。讓學生感覺就是在上班，增強時間觀念。此外，還要按照金融機構對員工的標準要求學生穿正裝來上班，同時把規范禮儀服務貫穿在每個任務訓練中。
5.學生是課堂教學的主體
課程教學內容的組織主導思想是教師指導和學生訓練相結合。學生是主體，學習身份就是客戶、客戶經理或其他角色。根據每個項目的要求，獨自或以團隊形式。學習、討論、制定方案、演練，并做自我評價或相互評價。教師是教練，根據金融專業的典型工作任務設計教學活動，把教學內容按照業務類型分成不同的實訓項目，再把每一個實訓項目分解成不同的任務，針對完成每一項任務關鍵知識和操作環節進行指導并提出要求，由學生自主完成實訓項目并反復訓練，最終使學生準確、熟練、靈活地掌握商業銀行與證券業務。
6.按照企業標準進行考核
上班式課程改變傳統的以試卷考試為主的考核辦法，以能力培養效果為考核重點，每個工作任務的考核標準基本是按照金融企業的業務標準去要求?？己朔譃檫^程考核和綜合考核。過程考核主是針對學生完成的每個任務，從開始資料準備、上機的演練，到最后的接受老師的考核，進行整體評價。綜合考核是以技能大賽為主的考核方式，如舉辦商業銀行業務大賽、證券行情辯論賽、模擬投資大賽、理財規劃大賽等綜合大賽。
四、上班式課程的實踐效果
1.提高了個人能力
通過上班式課程的教學，學生普通反映，在個人能力方面有了非常的提高。首先，表現在學生通過通過自我激勵、受挫訓練或職業認知等任務的完成，讓學生發掘自己的優點，也讓別人找出自己的缺點，對自己進行自我激勵，認識到自己不了解的一面，對自己的認識有進一步加強。其次，學生在參與各種活動中不斷進行自我表述，或與客戶與隊員的溝通，語言的表達更加流暢，具有一定的邏輯性。第三，為辦理業務或完成的工作任務，而不斷收集資料，整理與歸納資料，大大提高了制作文案的能力。第四，個人的職業素養有了較大提高。表現在學生在開展工作時，教師把職業素養與禮儀的工作要求完成容納在工作任務中，并對學生進行嚴格考核，使學生時刻把自己融入一個規范的工作狀態中。
2.提高了專業能力
在專業能力方面，主要是要求學生把在課本上所學的專業知識和理論，轉化成處理業務或完成工作任務的一種工作能力。在金融崗位上班式課程上，教師設計了銀行柜臺業務，如存貸款業務、結算業務等，證券公司經紀人為客戶提供證券投資咨詢服務，開立賬戶服務，證券營銷話術技巧。理財經理為客戶設計投資方案，提供理財建議等，讓學生對商業銀行或證券行業有更深的了解。學生以前都是從書面理解這些的，現在將自己所學的知識運用到了實際操作中，這些都讓學生有很大感觸，而且還讓學生在完成工作時靈活運用所學知識。
3.提高了社會能力
在社會能力方面，上班式課程所設計的任務中多數是要求學生以團隊的形式完成，在一個小組中學生們會發現每一隊員都有他的長處，也會發掘出自己的長處和看到自己的不足，大家取長補短就會有較快的進步。在團隊合作中，使學生知道了如何與他人合作，如何堅持自己的觀點，如何與他人妥協。在所設計的金融機構晨會、模擬股票推薦等任務，一方面，讓學生充分了解資本市場現狀，了解國家經濟發展情況；另一方面，學生通過個人陳述及互相討論方式鍛煉了語言溝通能力和積極合作能力。這些任務，如果靠一個人來完成這些任務，確實比較難，以團隊開展工作，大家有不同的思想，作為金融機構工作人員需要有創新的思維，充分利用每一個成員的能力，為同一個目的而努力。一來可以提高效率，二來團隊效果大于單個人的效果之和，團隊合作越來越被現代企業視為工人的必備素質。
為滿足個人理財業務快速發展的需要，國內商業銀行紛紛加快了人才培訓和培養力度，初步建立了一支以理財經理為主體的理財業務從業隊伍。但實踐中，理財經理隊伍建設也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。
理財經理 人員來源
作為商業銀行一個新型角色，理財經理主要服務于各類個人客戶，其服務對象與一般個人客戶經理接近。從這個角度看，理財經理是個人客戶經理的一種。從服務內容看，理財經理主要面向客戶提供財務分析、理財規劃、投資顧問、資產管理等服務，與一般個人客戶經理相比，服務內容更加集中和專業，要求也更高。從服務方式看，理財經理以坐銷的方式專職銷售理財產品并交叉銷售其他產品，發展和維護中高端客戶。
與公司客戶經理脫胎于傳統的信貸員類似，理財經理最初由銀行從事傳統儲蓄業務的柜員和個人客戶經理轉型而來。近年來，也有新入職的員工經培訓之后，加入理財經理隊伍。來自于優秀柜員的，知曉個人產品的流程和核算，操作能力較強，但理財專業知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學習能力強，但缺乏工作經驗積累；來自于個人客戶經理的，熟悉個人銀行業務，具有較為豐富的服務經驗，角色轉變較快。這三種不同來源的理財經理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產品和服務，對公司銀行和投資銀行業務相對陌生，而在國內，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業經營者占了相當大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業務方面的服務。如果不了解公司業務和投行業務，理財經理在服務此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進一步對客戶資源進行深度挖掘。
理財經理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內銀行，各級分支機構往往是公司業務一枝獨大，相對強勢，理財經理可能去做公司客戶經理，并視之為個人職業價值的提升；而公司客戶經理往往不愿意跨條線從事理財經理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經理和理財經理按一定比例進行雙向交流，相互輸送優秀人才，這對理財經理和公司客戶經理隊伍綜合服務能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業務特別是個人理財業務的投入，只要理財經理的薪酬收入和職業前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。
理財經理能力考察
理財經理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經理勝任力要素的構成，將理財經理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經理平時服務個人客戶的主要內容與流程：首先，理財經理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關系，并借此盡可能收集客戶信息并進行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務狀況進行全面分析，評估客戶風險偏好，給出初步的理財服務內容，簽訂相關協議；再次，根據分析與評估結果，結合客戶當前和未來投資需求，明確理財服務目標和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執行經客戶認可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務，并將方案執行情況反饋給客戶，并根據客戶意見對方案進行適時調整。
上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務分析和理財方案的制定和執行，是理財規劃能力。近年來，商業銀行分行以下的經營機構和網點，對理財經理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經理，與一個理財規劃能力突出、能夠制定出高水準理財方案的理財經理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業銀行急于鞏固和擴大業務份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經營機構，背負著沉重的業務指標和任務考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。
個人理財業務的專業性較強，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進來了，理財經理不能提供具有專業化和個性化的理財服務，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業務還停留在理財產品的推介和銷售為主的階段，但從長遠看，理財業務的競爭將體現為理財規劃水平的較量，最終是理財經理專業能力的競爭。因此，要更加重視理財經理理財專業能力的考察和培養，將理財專業能力作為選拔理財經理的首要因素，這既是做好客戶服務鞏固營銷成果的現實需要，也是理財業務長遠發展的內在要求。
或者，嘗試將客戶營銷和服務流程進一步細分，將建立客戶關系的工作交給客戶經理，將理財方案的制定和執行交給理財經理，使兩支隊伍都做到專業專注。中國民生銀行為提升對小微企業的服務，擬在分行層面設立數據規劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負責業務規劃、營銷方案制定和客戶營銷服務。這種各司其職、分工負責的方式，可以借鑒。
理財經理選拔教育
各家銀行對于理財經理的選拔，大多建立了統一的標準，比如：具備大學本科學歷和兩年以上工作經驗，性格外向，通過個人客戶經理崗位考試，取得金融理財師等資格認證。部分銀行對行外引入的理財經理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經理；部分銀行還建立理財經理后備隊伍，以便于在理財經理需求增加時及時補充和調整。
理財經理對專業性要求較高，商業銀行建立統一標準，嚴格準入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質保持在較高的水準，同時也給了有志于個人理財業務的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準入，選拔出理財經理后，只關心其業績增長，而忽視了對其進行繼續培養和教育；部分理財經理平時工作繁忙，業務壓力大，自身對素質和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學習的意識。在經濟金融形勢飛速發展的今天，新業務、新產品層出不窮，客戶需求復雜多變且不斷升級。如果不加大經常性的培訓與教育力度，理財經理的知識結構就得不到及時更新，專業能力難以進一步提升，這對理財業務的發展是很不利的。
對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經理的繼續教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓。與此同時，銀行要通過培訓班組織、崗位調整安排等手段，保證理財經理有時間、有機會參加脫產培訓。此外，還可以建立學習積分制度，鼓勵理財經理主動參加行內外的各類業務培訓，根據培訓時間和內容予以不同積分，并對學習積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經理搭建一個相互切磋、共同學習的平臺。如中國建設銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業知識，為客戶搭建包括家庭資產負債分析、現金流分析、投資規劃、保險規劃、子女教育規劃、退休規劃等整套理財規劃方案，比賽的過程就是一次生動的學習和培訓。三是要求和鼓勵理財經理參加社會各類資格認證，如CFP、CPA等，對自主學習并取得相應資格證書的理財經理，采取報銷學費等方式予以獎勵，在理財經理團隊中營造良好的學習氛圍。
此外，還可以成立理財師協會等專業組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發起成立了溫州理財師協會，旨在分享與傳播科學理財理念，提升業務能力和職業操守。商業銀行分行也可以在本行范圍內成立理財師協會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進理財經理之間的溝通交流。
理財經理考核激勵
經過幾年的探索，多數商業銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎，采用定量考核和定性考核相結合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業務、客戶增長等方面，對理財經理經營績效進行客觀評價，并據此進行合理的獎懲。部分銀行還開發了“一眼清系統”，理財經理當天的營銷成果，通過系統可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標的辦法相比，目前理財經理績效考核體系相對成熟，已經從單一指標考核升級到單一維度下的多指標考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。
該行領導高度重視發展電子銀行業務，在深入進行市場調研的基礎上，召開專題會議研究營銷措施，召開推動會議安排營銷工作，并加強對員工的培訓，提高員工的業務技能，牢固樹立大力發展電子銀行業務的思想認識，引導全行員工轉變經營理念，真正認識到發展電子銀行業務是緩解柜面壓力、提高盈利水平、增強銀行核心競爭能力的有效手段，加快推進以傳統優勢業務帶動電子銀行業務的發展，以電子銀行業務的發展壯大支持和促進傳統業務的鞏固與發展。該行創新管理模和管理電子銀行業務，準確掌握市場信息和客戶需求，把電子銀行業務的宣傳推介和市場營銷落到了實處，取得了實效。
強化品牌意識德全營銷機制
該行采取效益優先和差異化相結合的發展戰略，加強市場研究，鎖定目標客戶群，精心打造電子銀行精品服務和特色服務。優先抓好重點區域、重點網點、重點客戶的業務推動工作，以行業龍頭和資金龍頭為主攻方向，把機構客戶優先發展為電子銀行客戶。利用“金e順”、“K寶”等電子銀行產品技術優勢和優質服務，搶抓優質客戶，形成核心群體，以點帶面推動電子銀行全面發展。
加大培訓力度實施全面營銷
該行注重加強電子銀行業務培訓工作，從領導干部到客戶經理到一線柜員，進行全面的培訓，營造一個“人人了解電子銀行、人人使用電子銀行、人人宣傳電子銀行”的工作氛圍，使員工熟練掌握營銷技巧和實際操作技能，解決客戶在實際應用和操作中的具體問題，使電子銀行業務得到推廣應用；建立專業營銷隊伍，該行的每個支行都至少指定了一名電子銀行產品經理，為客戶提供電子銀行產品演示、自助使用、現場注冊、現場咨詢等面對面的服務，使客戶充分了解和認識產品功能，同時加大宣傳力度，提高電子銀行產品影響力；把電子銀行業務與銀行卡、個人金融、公司業務、理財業務等諸業務種類緊密地結合起來，調整結構、整合產品，實行打包推介和捆綁銷售。通過傳統銀行產品和電子銀行產品的捆綁銷售，為客戶提供個性化、一體化的解決方案，提升整體服務品質，實現客戶價值最大化，提高客戶使用電子銀行的頻率。在此基礎上輔以媒體營銷、戶外宣傳、報紙廣告、短信宣傳等方式，構成立體營銷格局，不斷豐富的營銷手段，使農行電子銀行產品深入人心。
強化激勵機制提高營銷效果
深入貫徹科學發展觀，認真落實中央、省、市、縣委經濟工作會議精神，緊緊圍繞“四縣一中心”建設，進一步理清工作思路，突出工作重點，強化督促協調，優化政府管理，提高行政效能，努力實現民本和諧崛起的新突破。
二、評估對象
縣政府績效評估對象分為鄉鎮人民政府、縣政府工作部門、縣政府直屬事業單位和垂直管理單位四個類別，共93個單位。
1、鄉鎮人民政府（20個）
2、縣政府工作部門（26個）
監察局、發展和改革局、工信局、教育局、科技局、民政局、財政局、人事局、勞動和社會保障局、建設局、交通運輸局、國土資源局、水利局、農業局、林業局、文體局、衛生局、人口和計劃生育局、審計局、環保局、商務局、安全生產監督管理局、公安局、司法局、食品藥品監督管理局、統計局
3、縣政府直屬事業單位（24個）
農辦、廣電局、物價局、糧食局、農機局、水產局、畜牧局、經管局、房產局、供銷聯社、湖洲管理局、馬鞍山新區管委會、旅游局、小集成洪泛區管委會、移民局、血地辦、招商局、行政服務中心、工業園管委會、人防辦、城建投、局、交警大隊、殘聯
4、垂直管理單位（23個）
質量技術監督局、國稅局、地稅局、工商局、氣象局、煙草局、公路局、電力局、人民銀行、住房公積金管理部、鹽務管理局、郵政局、電信局、移動公司、石化公司、工商銀行、農業銀行、農業發展銀行、信用聯社、建設銀行、中國銀行、郵政儲蓄銀行、新華書店
三、評估程序
1、確定評估方案
由縣績效評估領導小組辦公室（簡稱“縣評估辦”）根據縣委、縣政府的總體工作要求和《政府工作報告》明確的目標任務，將評估內容分解細化至各鄉鎮、縣直單位，擬定評估內容和辦法，制訂具體的實施方案，報縣政府常務會議審定。鄉鎮主要評估經濟發展、民生事業、社會管理、行政效能等方面的情況；縣直單位主要評估服務經濟發展、民生事業、政府管理、行政效能及《政府工作報告》工作任務分解指標完成情況。
2、制定考評細則
各考評責任單位根據評估實施方案，制定年度考評細則，經縣考評辦審查后，由縣政府分管領導審定并監督實施。
3、組織工作評估
一是日常評估。由縣評估辦牽頭，督查各評估對象工作進度、質量效益，及時反映工作進展情況，促進各項工作順利實施。第二、三季度分兩次通報日常評估的結果，記入被評估對象的績效評估臺帳，納入年終督查考核計分。
二是年終評估。由縣評估辦牽頭組織相關職能部門對評估對象全年工作進行全面考核、評比、評議。年終評估分為現場評估和室內評估?，F場評估由縣評估辦組織實地考評的責任單位（財政局、行政服務中心、招商局、網絡信息中心、民宗局等6—8個單位），對評估對象進行現場評估，現場計分；室內評估由負責分項考評責任單位依據評估對象全年工作情況，進行室內評估，客觀真實的計出評估分值?，F場評估、室內評估、評議三項分值之和為評估對象的年終評估得分。
4、審定評估結果
（1）各考評責任單位計分結果報分管縣領導審定；
（2）縣評估辦根據各考評單位計分結果，綜合督查評估和評議考核的情況，匯總各評估對象全年總得分情況，按得分高低初步評定各單位年度評估等次，提交縣政府審定。
四、評估方法
縣政府績效評估采取評議與考核相結合，突出考核；定性評估與定量評估相結合，突出定量評估；日常評估與年終評估相結合，突出年終評估，確保評估結果的客觀性、準確性和公正性。
1、評估考核形式
年終評估由指標考核、督查考核、評議考核和“一票否決”事項四部分組成，評估計分以1000分為基數，根據工作評估實行加分、扣分，評估具體項目不統一確定基本分。
（1）指標考核
由縣績效評估領導小組牽頭，各考評責任單位參與，對照評估實施方案和考評細則，對評估對象納入考核的工作內容逐項進行現場和室內評估，確定加、扣分值。
（2）督查考核
由縣評估辦牽頭，對評估對象中心工作落實情況、文件執行情況、省市縣實事完成情況、會風情況、督查通報情況等方面的考核確定加、扣分值。
（3）評議考核
由縣績效評估領導小組組織縣級領導、鄉鎮和部門單位主要負責人及人大代表、政協委員集中對評估對象年度工作任務完成情況及工作滿意度進行測評，根據測評情況確定評議分值。
（4）“一票否決”事項
有下列情況之一的，實行“一票否決”：
①湖區堤垸在保證水位洪水內潰堤，山丘區水庫在設計暴雨洪水內潰壩。
②年度計劃生育工作被“一票否決”。
③年度安全生產目標管理考核被“一票否決”。
④社會治安綜合治理工作被“一票否決”。
⑤因直接影響創建國家級、省級糧食生產先進縣結果被“一票否決”。
⑥因直接影響全國文明縣城創建奪牌結果被“一票否決”。
⑦發生涉農惡性案（事）件。
2、評估結果分類
績效評估得分在1000分以上的為合格單位，1000分以下的為不合格單位，被“一票否決”的單位，無論其得分多少，一律定為不合格單位。在合格單位中，鄉鎮人民政府根據得分高低，按20%的比例確定績效評估先進鄉鎮；縣直單位的三個類別根據得分高低，按20%的比例確定績效評估先進單位。此外，在鄉鎮類別中設立四類單項獎各1個，分別是：農村環保事業先進鄉鎮、農村公路管養先進鄉鎮、糧食生產先進鄉鎮、水利建設先進鄉鎮。
3、評估結果運用
（1）對績效評估先進鄉鎮、先進單位以及單項工作先進鄉鎮，在年度經濟工作會議上給予獎勵；對績效評估不合格單位，其領導班子在年度考核中原則上定為基本合格及以下等次，黨政主要負責人在公務員年度考核中原則上定為基本稱職以下等次，并按50%、30%、20%的比例扣減當年度單位主職、班子成員、在崗在編工作人員津貼。對連續2年為不合格單位且本年度綜合考核名次列所在類別倒數第1名的，鄉鎮和縣直單位黨政主要負責人就地免職；對省市駐縣單位，以縣委、縣政府的名義向其上級主管部門通報考評結果并建議將其主要負責人調離。對違規決策、執行不力、疏于管理和行政不作為、亂作為和工作嚴重失職瀆職并造成重大損失或惡劣影響的單位和人員，將啟動問責程序。
平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用
長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的?？梢哉f平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。
其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。
二是各級機構和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反。績效目標的設定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。
四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。
改革開放以后,特別是90年代中后期,隨著國家金融體制改革的深化,其他三家銀行通過改革,優化管理,逐步實現了由國有銀行向商業銀行的轉變,最終完成了上市,獲得大量的融資,走上了快速發展的道路。而此時的中國農業銀行認識到了改革的重要性和緊迫性,開始了全方位向國有商業銀行轉換,由過去單一的信貸業務轉變為農、工、商綜合經營和發展,本、外幣一體化跨國經營和發展的國有大型商業銀行。但是,中國農業銀行作為一個國有超大型商業銀行,在市場定位、業務管理、不良貸款等諸多方面存在著這樣那樣的問題,本文分析了中國農業銀行存在的主要問題,提出了建設性的解決方案。
一、農行經營管理改革中存在的問題分析
1.中國農業銀行的市場定位不明確
中國農業銀行的客戶基礎是與“三農”密切聯系的客戶群,而把自己定位于城市.其本質是商業銀行還是農村金融機構不明確。而中國農業銀行的如何市場定位直接影響其股改方案的選擇。如果是商業銀行,就意味著必須在保證城市市場業務不受影響的情況下兼顧農村業務,適合拆分上市;如果是農村金融機構,就意味著應該在發揮農村業務優勢的基礎上去發展城市網點業務,也就適合“整體上市”。
2.中國農業銀行尋找效益增長點偏差
中國農業銀行要尋找自己優勢的利益增長點,就必須尋找所在市場的空白點,探索短期和長期效益增長點,而中國農業銀行的最大市場是農村的城鎮經濟,這不僅是中國農業銀行的服務“三農”的定位所決定的,更是由于如今的“三農”問題在我國經濟建設任務的中心位置以及其蘊涵的巨大商機。
3.中國農業銀行積重難返的巨額不良資產處理負重
有關權威數據顯示,中國農業銀行的不良貸款率將近三成,已成為中國農業銀行最為棘手的難題之一,針對中國農業銀行目前的現狀,國家根據“一行一策” 的原則,將注資幫助中國農業銀行沖銷大部分壞賬。中央匯金公司也將為中國農業銀行注入新的資本金,保留財政部原來在中國農業銀行的資本金,其余作為風險撥備,從而實現中國農業銀行的核心資本達到上市的標準。中國農業銀行應充分利用國家強有力的政策支持,加大對特殊資產清理和處置力度,加強土地和房產的確認權和處置工作,在服務“三農” 中創造良好的經營業績,維護其上市良好的整體形象,完成這場波瀾壯闊、任重道遠的股改任務。
4.中國農業銀行的機構繁冗、管理結構單一
長期以來,中國農業銀行僅依靠“攤任務,拉存款”的方式來提高存款率。每個月定下定量的存款額,把任務分配到各個網點,依照完成程度與員工每月的獎金掛鉤,形成所謂的“激勵機制”,不能從本質上解決中國農業銀行的營業額問題。對于改革之后準備上市的中國農業銀行,如果不能有效地轉變經營思路,完善經營管理,提高管理層的綜合素質,改善員工待遇,制定合理的鼓勵機制,完善上下層信息交流,那么中國農業銀行上市將困難重重。
二、中國農業銀行走出改革困境的建議和方案
1.積極推進業務經營轉型和精細化管理
對公業務要逐步提高績效貢獻度,重點工作任務是客戶轉型、機制轉型、業務轉型,積極保障金融產品、技術以及相關團隊的建設,從整體上提升對于那些大客戶的服務與營銷能力。推進金融客戶整體結構的優化升級,在這個過程中要堅持“主動篩選、資源互換、動態調整”的基本原則,對那些核心客戶的準入退出標準要進行嚴格把關,從客戶資源庫中篩選確定出各級農行的核心客戶,推行名單制、動態化管理,積極主動的打造核心客戶群。以網點轉型為重點,積極整合物理網點、電子機具和電子銀行等各類服務渠道,按照區域、層次和網點為基本類型構建一體化網絡,加快城鄉網點的經營轉型,對當前的落后營銷模式進行積極大膽的改進。
2.實施財務重組,加快法人治理架構設計
在國家政策幫助下,使行內各項財務指標能夠達到監管標準和公開上市的要求。中國農業銀行應成立專門財務重組處理小組,積極引導和發揮中介機構的專業支持作用,在已有的基礎上,全面推進評估、審計、法律等工作的開展按照“嚴格、規范、徹底、創新” 的要求,堅持“三會分設、三權分開、有效制約”原則,制定股份制公司相關章程,緊鑼密鼓地籌備股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的法人治理結構,構建科學有效的執行、決策和監督機制。
3.重點加強基礎管理,全面提升風險管控能力
要不斷完善農行的公司治理,就必須有效地推動新體制與機制的運行。一方面管理層要積極主動的學習公司治理的相關基礎理論以及相關的金融監管規范。另一方面,對于農行的機構扁平化管理模式進行適當的改進和完善,與建立“三農” 金融事業部制保持一致,對于各級支行的組織架構進行優化,加強縣域“藍海”戰略的推進實施。加快推進激勵約束機制的建立,充分調動各級員工的積極性,通過完善績效考核體系的方式,強化員工的工作效率意識,重點突出工作考核體系的價值創造導向,把業績貢獻與資源配置相聯系,在整個農行系統樹立“憑貢獻拿工資”的經營管理理念。
三、結束語
中國農業銀行應始終立足于服務“三農”,充分利用國家的政策支持,以敏銳的眼光去觀察金融市場動向,順應規律和潮流做出相應的改革和調整,借鑒其他銀行的經驗,勇于創新,才能圓滿完成中國農業銀行改革,順利上市,轉變職能,實現又好又快地發展。
一、江西省農村信用聯社網點轉型工作現狀
江西省農村信用聯社成立于2004年，經過十年的改革發展，轄內成員行社88家，營業網點2502個，2013年末，全省農村信用社資產總量達4756.53億元，負債總額為4396.16億元，各項存款余額達3816.94億元，占市場份額為19.64%，各項貸款余額為2313.96億元，占市場份額為17.87%。[ 數據引自2014年江西省農村信用合作聯社工作報告]2013年江西省農村信用社正式提出網點轉型，下發可《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型工作實施方案》、《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型實施手冊》并在全省范圍內選取了新余農商行、贛昌農商行、灣里區聯社為網點轉型試點單位，三個單位分別以灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部、新余農商行城北分理處作為試點網點，同時根據江西省聯社的工作部署，分別制定了《網點轉型方案》、《網點轉型培訓方案》、《網點布局及優化方案》、《客戶維護方案》、《業務預受理方案》、《“四掃三進”方案》， 網點轉型主要做了以下工作：
1.進行了網點功能定位分類
根據網點區位、業務狀況、規模情況、客戶對接群體、營業面積等對網點進行功能定位，其中新余農商行城北分理處定位為專業特色服務店、灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部定位為綜合旗艦店。在此基礎上，試點單位也對轄內其他網點重新分類，如灣里區聯社將轄內網點分為綜合旗艦店、專業特色服務店、金融便利店三類，形成公務員消費貸款服務中心、下崗再就業貸款服務中心、按揭貸款服務中心等九大服務中心。
2.進行了網點內部布局優化
三家單位分別對網點內部布局進行了調整包括填單臺位置、宣傳折頁擺放、座椅朝向等。贛昌農商行調整了填單臺位置；灣里區聯社對網點內部進行功能分區，分為高柜結算區即現金區、低柜信貸理財區、VIP客戶服務區、自助銀行服務區、理財區（分公開和私密）、客戶洽談區、網銀和手機銀行體驗區。
3.調整了網點崗位設置
為解決人員緊張問題，三個試點單位分別進行了崗位設置調整，如新余農商行城北分理處原來6個綜合柜員崗調整為5個先進柜員崗和1個非現金柜員崗位；灣里區聯社將業務拓展部、小微事業部、票據中心入駐嶺口路信用社辦公，強化嶺口路信用社綜合服務水平。
4.進行了文明規范化導入
為實現網點文明規范化服務，三個試點單位都進行了專業培訓，尤其是對廳堂營銷技巧。如灣里區聯社邀請北京深川公司對文明規范化服務進行跟蹤培訓；贛昌農商行營業部梳理了核心服務流程、營銷起步曲提升員工合規意識、服務意識、營銷意識。
5.開展了業務外拓活動
為改變傳統被動營銷方式，三個試點單位都積極開展“四掃三進”活動（掃街、掃樓、掃村、掃園區，進社區、進園區、進村組）。贛昌農商行對彩虹世紀城小區開展“四掃”活動，收集客戶信息200多條；灣里區聯社實行客戶經理包片分區，建立客戶信息檔案，篩選重點客戶和潛在客戶進行上門營銷；新余農商行實行逐一上門宣講政策、產品，維護老客戶，拓展新客戶。
6.對存量客戶分層管理
為使客戶價值創造與銀行資源配置相統一，實現重點客戶重點維護、一般客戶優質服務。贛昌農商行營業部共梳理存款大客戶400余戶，分別劃到不同客戶經理名下維護，并與績效掛鉤；灣里區聯社將客戶分為普通客戶、VIP客戶、高端客戶三種，分別由柜員、大堂經理、客戶經理、網點負責人、聯社領導管理維護；新余農商行石城分理處梳理高端客戶50余戶，網點負責人對外維護、非現金柜員廳堂維護、對公帳戶網點負責人及非現金柜員拓展維護。
二、江西省農村信用社網點轉型存在的問題
經過系列轉型發展舉措，三家試點單位網點建設布局趨于合理化、員工服務標準及營銷意識得到了顯著提升，廳堂營銷分為愈加濃厚，客戶管理從粗放走向精細，農信社諸多傳統的詬病，如經營思想陳舊、服務不規范、風險防范薄弱、產品單一等問題得到改變，農村信用社社會形象得到提升，但在江西省農信社網點轉型的路上仍存在諸多問題值得思考。
1.金融產品問題
網點轉型強調的是服務和營銷，以什么服務，營銷什么的關鍵是金融產品。從江西省農信社網點轉型推進進程看，強調更多的是物理環境的改變和服務規范標準化，對推進農信社金融產品創新沒有實質性變化。保險業務、貴金屬銷售等中間業務才剛開設，理財產品、基金業務、信用卡等其他銀行常規業務均未開設，電子銀行產品與其他銀行相比毫無競爭力。如新余農商行城北分理處的定位是專業特色，現在開辦的業務主要有存取款、匯兌結算、中間業務及小微貸款業務部的貸款出賬收回等，金融產品傳統單一，難以體現專業特色。贛昌農商行營業部、灣里區聯社嶺口路信用定位為綜合旗艦店，很多業務還是傳統的農信社業務，與其他銀行相比難以體現綜合。
2.員工隊伍問題
網點轉型的關鍵是人，由于歷史等多方面原因，江西省農村信用社人力資源管理中面臨著總量不足、結構性緊缺的矛盾，員工隊伍的整體素質與推進業務經營轉型，建設現代化商業銀行還有不小的差距。2013年末，江西省農信社客戶經理總數為7234人，占全省網點員工人數的39%，很多客戶經理都是信貸工廠的“材料員”，營銷能力和風險把控能力尚未達到現代銀行客戶經理要求。2013年末，江西省農信社大堂經理239人，226個網點配備的大堂經理，占城區網點的18%，根本原因是網點人員緊缺，如試點的三個網點僅灣里區聯社嶺口路信用社配有大堂經理1名。同時江西省農信社員工隊伍結構性矛盾突出，如年齡結構矛盾、專業結構矛盾，如灣里區聯社嶺口路信用社全體員工都為80后，隊伍過于年輕缺乏年齡梯度，產品研發類人才嚴重匱乏，嚴重制約著農信社金融產品創新。
3.管理方式問題
雖然很多成員行社進行了精細化管理導入，但江西省農信社還處于經驗型管理階段。技術化、數量化、信息化的管理工具應用明顯落后于同業。定性判斷多，定量分析少，這使得對多業務的經營狀況無法做出精確的分析，對未來的發展趨勢無法做出準確的預測。如客戶管理系統落后，對于客戶的貢獻度只能人工統計，未能實現動態管理；理財業務系統不支持開放式理財業務，無法實現網上認購；縣級聯社無法進行手機銀行數據分析；季度結息停留在手工階段等，這些粗放式管理手段嚴重制約網點轉型。
4.服務規范化問題
以獨立法人存在縣級聯社，雖然江西省聯社成立十周年，但是各法人聯社服務標準現象普遍存在，制度文本薄弱，業務學習依靠師徒傳授模式?，F在各成員行社都是自行聘請培訓公司進行文明規范化導入，每個公司的專業標準也不一樣，導入后能否具有普適性，能否保證不與其他聯社不沖突值得深思。如灣里區聯社嶺口路信用社第一批入駐的20名員工是在全省農信社選調的，工作初期因為各成員行社規范標準不一出現了較長時間的磨合。
5.績效考核問題
為引導網點轉型，三家試點單位分別對原有績效考核方案進行完善，如新余農商行制定了《大堂經理等級評定辦法》，灣里區聯社出臺了《客戶經理等級管理辦法》，但是績效考核的弊端仍然突顯，一是考核內容沒有體現網點轉型。如贛昌農商行柜員和客戶經理的績效考核主要由業務量和網點任務完成情況構成，而業務量主要是傳統的存貸業務量，沒有體現績效考核對網點轉型的引導作用；二是考核內容沒有量化到個人。很多成員行社績效考核主要考核單位及個人崗位，沒有考核到個人。如灣里區聯社個人績效考核主要根據部門任務完成情況和個人崗位系數，雖然有業務量考核但是所占比重較小，考核中難以體現個人貢獻度。
6.網點布局問題
與其他商業銀行相比，農村信用社在網點布局方面具有一定的政策性，因為它肩負著貧困落后地區普惠金融的重要職責，所以農信社很難從盈利角度撤并一些虧損低效網點。江西省農信社鄉鎮網點很多都處于虧損狀態，如灣里區聯社2012年三個鄉鎮網點都是虧損，適者生存的競爭環境下，誰為農信社的網點布局買單值得深思。另外，農信社經營呈現強烈的區域性特點，強調區域金融服務，很難實現跨區域經營，這也限制了成員行社轉型發展。
三、江西省農村信用社網點轉型建議
網點轉型是江西省農信社的一場改革，先行試點情況很多經驗舉措值得學習推廣，存在的問題同樣在農信社具有普遍性，如何正視問題、解決問題加快網點轉型值得深思。
1.強化網點轉型工作支持
網點轉型是一個概念性命題，對于成員行社尤其是網點、基層員工而言更需要的知道要怎樣轉。這就需要有一個至上而下的轉型支持。政府應對偏遠虧損鄉鎮網點予以補助，彌補因政策性網點布局帶來的損失。同時放寬跨區設點的限制，鼓勵多元化經營。江西省聯社應建立長效引導機制，選派具有專業水準的專家進駐試點網點進行網點轉型的跟蹤輔導，將網點轉型這個概念內化到網點經營管理的每個細節。
2.優化網點轉型五要素
（1）優化隊伍結構，提高隊伍素質。著力解決員工隊伍結構化矛盾問題，尤其是綜合素養問題。把好準入關，從源頭抓起。江西省農信社人員招聘主要來自統一招聘考試、職工子女置換、派遣工，提高統一招聘考試條件設置門檻，部分崗位實行年薪制。把好培養關，培養塑造好。改變傳統評價標準，強化營銷能力和專業能力培養。把好引進關，抓好薄弱環節。對緊缺性崗位做好人才引進，尤其是產品專業性人才及資源營銷性人才。
（2）優化客戶管理，實現客戶分層服務。通過建立簡單業務和低端客戶向自助服務區分流，公司客戶和年輕客戶向網上銀行分流，中高端個人客戶向理財中心、財富中心和私人銀行服務分流的多層次服務渠道體系，降低對中低端客戶的服務成本，維護并挖掘中高端客戶，提升中高端客戶群體占比份額。
（3）優化業務結構，解決服務什么。一是抓好農商行改制工作。2013年末，江西省共有成員行社88家，大部分成員行社還是信用聯社，嚴重制約經營范圍及業務開辦。二是多元化經營。通過營業網點多元化經營，加強資產、負債和中間業務等不同產品的交叉銷售，改變營業網點業務功能單一的局面，從而提高零售網點綜合經營效益，如加大推廣理財、外匯、貴金屬、手機銀行、資產證卷化、票據貼現等新興業務。
（4）優化業務流程，提高服務效率服務。由江西省聯社統一實施網點業務流程再造，改變當前各成員行社服務流程和標準不一的現狀，實現業務操作和服務的規范化和標準化，提升客戶忠誠度和滿意度。
（5）優化績效考核，實現考核精細化管理。優化人力資源管理系統，加快推進內部資金轉移定價（FTP）試點推廣，改變粗放式績效考核現狀，將績效考核和部門、員工貢獻度緊密結合，考核到個人，最大限度激發部門和個人的能動性。
3.制定網點轉型考核評價標準
江西省農信社制定了網點轉型實施方案、編寫了網點轉型操作手冊，三個試點網點環境更加優化、服務更加規范化，但是是否逐一推進了就是轉型了，如何去評價網點轉型的成效。因此，江西省聯社應制定《轉型網點驗收評級辦法》及《轉型網點考核評價辦法》，對通過驗收的轉型網點，定期進行考核評價，重點考核網點的網點功能、經營業績、收入結構、產品類別、營銷能力、服務規范、業務流程、管理方式、服務效率、客戶滿意度等。驗收及考核評價結果作為下一年度網點轉型資源配置的重要依據，不達標的予以通報并限期完善或整改。
參考文獻：
（一）銀行客戶經理隊伍的整體素質不高
客戶經理的職責要求其不僅要熟悉銀行業務，還要在企業經營、資本營運等方面把握較高的操作技巧，可在產品組合、企業重組和金融顧問等業務領域為客戶服務。但由于我國商業銀行的客戶經理多是由過去的信貸、對公存款和儲蓄存款業務人員簡單轉換而來，他們的業務知識結構單一，只了解各自領域的產品，綜合業務技能較低，營銷能力不強，難以與客戶建立起良好的關系，不能勝任客戶經理所必須承擔的工作任務。
（二）客戶經理對產品的熟悉程度偏低
為拼搶市場份額，商業銀行加大創新力度，不斷推出新產品、復雜產品，但大部分客戶經理對此缺乏研究。
（三）客戶經理市場營銷方式單一
一是不注重客戶經理優質服務的內涵，不以優質服務、綜合服務取勝，而是簡單地利用人脈關系開展競爭，給業務的穩定發展帶來潛在的風險。二是缺少市場營銷與產品創新的互動機制，客戶經理全方位服務功能、信息傳遞功能等根本無從談起。
（四）客戶經理模式缺乏整體聯動功能
一是由于客戶經理的設置還沿用對口設置的原則，業務管理部門條塊分割、各自為戰，各個部門只推銷自己的產品，經常出現多個條線的客戶經理去營銷同一客戶，很難形成營銷合力，不利于提高服務效率。二是一個客戶要面對銀行的多個業務部門，導致交易成本的提高及信息不對稱，不利于提高客戶滿意度。
（五）考核機制欠科學
我國商業銀行對客戶經理的考核主要是考核指標業績，且在年度內考核標準經常變動，缺少如對客戶經理日常工作情況、風險控制評價、團隊協作精神、客戶評價等方面的定性考核，不能有效調動客戶經理的積極性。
二、創新銀行營銷新模式
（一）營銷團隊的組成架構
營銷團隊由客戶經理、對公產品經理、個人產品經理各一名共同組成，由客戶經理任團隊負責人?？蛻艚浝碡撠熉撓悼蛻?，牽頭制定營銷方案并組織營銷；產品經理熟練掌握本條線的產品特點和業務流程，參與制定營銷方案及組合產品營銷。
（二）團隊型綜合營銷模式的特點
1. 發揮專長，優勢互補。客戶經理擁有廣泛的人脈資源和良好的溝通技巧，善于發現和挖掘客戶需求：產品經理屬于專業技術人員，精通個人產品或對公產品的特點等，能準確解答客戶疑問，精準響應客戶需求，達到優勢互補的效果。
2. 響應需求，綜合服務。隨著我國企業的多元化、國際化以及公民理財投資的愿望日趨增強，企業和公民個人對銀行服務的需求更加多樣化、復雜化，過去單一的客戶經理營銷已不能滿足客戶的金融服務需求，而團隊型綜合營銷既可為客戶提供單一產品，也可為客戶制定綜合化、差異化的金融服務方案，有效滿足其需求。
3. 傳遞信息，研發新品。目前客戶經理受業務素質所限，對客戶提出的新需求不敏感或非本條線的需求不能及時傳遞給相應的產品部門，影響了服務質量。團隊營銷時，團隊內部信息共享，能夠積極響應客戶需求，篩選出有價值的信息，及時傳遞給研發部門，設計開發新產品。
4. 留住人才，穩定客戶?？蛻艚浝硪话阏莆罩S富的客戶資源，股份制銀行、外資銀行紛紛到現有商業銀行挖搶客戶經理人才，客戶經理在“跳槽”的同時也帶走了一批客戶資源，造成銀行人才和客戶的“雙流失”。在團隊型綜合營銷模式下，是由團隊為客戶服務，個人的影響力下降，而且客戶對綜合服務的依賴性高，有利于留住人才、留住客戶。
三、建立與新模式相適應的運作機制
（一）建立人員選聘退出機制
商業銀行應建立內部營銷人才流動市場，通過競聘上崗、單位推薦等形式選聘團隊成員，把綜合素質高、有較好公關能力和特殊社會關系的員工選作客戶經理，把精通產品特點和流程或某項業績突出的員工選作產品經理；通過業績淘汰退出不合格成員，建立人員的選聘退出機制，保持團隊高素質。
（二）強化教育培訓機制
商業銀行只有實施系統、連續、差異化的培訓，才能確保一支由高素質的營銷團隊。一是開展職業道德、法規培訓，培養其良好道德素質和合規經營意識。二是開展金融理論、銀行產品和業務知識培訓，培養業務功底。三是開展差異化培訓，針對客戶經理進行營銷技巧、商務禮儀、心理學分析、產品特點等培訓，培養其對客戶的溝通能力和挖掘需求能力。四是針對產品經理進行產品全面知識和需求分析能力培訓，培養其精細服務和金融創新能力。
（三）構建差異化營銷機制
不同的客戶有不同的金融服務需求，商業銀行必須根據客戶需求開展差異化營銷。銀行要根據客戶的類別、企業性質、經營規模等劃分公司客戶的層次；根據客戶的年齡、受教育程度、風險偏好等劃分客戶的層次。針對不同的客戶或客戶的個性化需求，向其營銷合適的產品或提供差異化的服務。
（四）健全激勵約束機制
1.教考學脫節，理論考核所占比重大，缺乏實踐考核指標
目前的閉卷考試、開卷考試等都未能有效的反映教師教學內容和學生的學習，尤其是實踐技能掌握情況，如《商業銀行綜合柜臺業務》，該課程的教學要求學生了解并掌握從業基本技能如應該熟練銀行基本技能：包括點鈔技術、中文輸入、電腦傳票、珠算技術、反假幣技術等，而目前的考核方式過分強調基本理論知識的掌握，理論考核所占比重大，缺乏對以上實踐技能型考核指標，導致學生只是注重理論知識的學習，缺乏實踐技能的訓練。
2.考核目標不全面，評價方式單一
目前采用期末考試和平時考核相結合的方式來進行教學考核，這樣的考核方式存在著局限性，“考重于評”的情況突出，期末考試成績在學生課程中所占比重過高，導致學生不注重平時的課堂學習、教學互動，而是習慣于考前突擊背誦、強化復習，最后也能考出好成績，長此以往形成了不良的學習習慣。例如，對于本實踐課程，雖然有一定的平時成績，會通過平時的考核給出，如對于點鈔技能的考核、小鍵盤錄入等考核，但是相對于整個實踐課程來說，平時成績所占比重小，考核目標不夠全面，評價方式單一。
二、《商業銀行綜合柜臺業務》課程考試改革方案
1.課程考試改革思路
實踐課應該按照職業崗位能力進行技能訓練，考核方式必須以過程性考核為主 ，因為通常技能的訓練都是可以分解為一個一個的子項目進行，以商業銀行綜合柜臺業務課為例 ，將課程教學內容具體劃分為9個學習項目：商業銀行柜員基本素質訓練、個人存款業務處理、個人貸款業務處理、個人支付結算業務處理、個人業務處理、個人外匯業務處理、電子銀行業務處理、商業銀行柜面突發事件處理和金融綜合業務技能操作練習。每個項目任務中有很多個小的任務單元，考核學生整門課程的掌握程度 ，不光要進行終結性考核 ，過程考核更重要 ，在實際工作崗位中，有一個環節沒有掌握好，學生都無法勝任工作。因此實踐課必須根據職業崗位的能力要求重點進行過程性考核 ，分項目考核。
2.考核形式多樣化
2.1 課堂展示，互動教學
例如，在學習商業銀行柜員禮儀服務時，在課堂上讓大家展示坐姿、站姿、走姿等；再如，銀行柜員書寫規范練習的學習，讓大家展示自己的書寫賬頁，通過新的考評形式和方法，如讓同學參與評價給出成績。調動學生學習、實訓的積極性和創造性，將考試與教師教學、學生技能掌握真正結合起來。
2.2 以賽促學，強化技能
根據所學技能，可以組織專業技能大賽，進而強化技能訓練，如點鈔業務競賽、傳票算競賽、字符輸入競賽等，通過比賽激勵學生的學習熱情，最終達到對技能的進一步強化訓練。在一些技能展示考評中，也可以由教師和學生共同組成考評小組，主導整個考評過程，使考評更加公平、公正。
三、《商業銀行綜合柜臺業務》課程考核指標體系的構建
具體而言，銀行“控流出”的著力點可分析如下：
（一）著力于規制企業不合理的外匯需求
由國際貿易機制可知，我國企業需要將人民幣轉換為美元或歐元，才能在國際市場中采購大宗物資。隨著我國當前實體經濟面的不斷復蘇，企業在國際市場中的采購行為也將日益增多。商業銀行在助力我國實體經濟健康發展的同時，還應對部分企業不合理的外匯需求進行規制。那么何為不合理的外匯需求呢。簡單而言，便是超出采購總預算之外的那部分外匯需求。
（二）著力于識別主體不合規的外匯需求
目前我國作為全球第二大經濟體，這不僅促使國際社會主動與我國保持經貿往來關系，也使得我國國民的“走出去”步伐也日益加快。以高端服務業為特征的國際旅游產業的發展，以及由此而帶動的關聯產業的發展，都對外匯產生了極大的需求沖動。由此，銀行還應著力于識別各類主體不合規的外匯需求。
二、對銀行考核的原則分析
考核的目的應定為于倒逼銀行更好的履行“控流出”的工作，但卻需要避免因考核壓力而帶來的銀行“一刀切”工作模式。正如上文所提到的，銀行應切實起到助力實體經濟發展的職能。下面，可以從兩個方面來對原則進行分析：
（一）突出銀行“控流出”的量化指標
在一個經濟時間范圍內，以量化指標來對銀行外匯結余進行考核，具有科學與剛性的優勢。由于銀行在“控流出”的同時，還需要以放貸和兌換的方式向各類主體來提供外匯，所以考核應更加重視結果，而不應對銀行的日常業務開展造成干擾。當然，從技術層面進行指導和提出建議仍是可行的。
（二）關注銀行“控流出”的社會效益
辯證的去對待銀行“控流出”的作用效果，應成為考核銀行工作績效最為核心的價值判斷。不然，考核機制必然會成為銀行規避考核壓力和風險的行動指南，進而對實體經濟發展造成不必要的麻煩。為此，關注銀行“控流出”的社會效益應作為另一項原則。
以上從兩個方面所做的原則分析，還可以被細化為若干分原則。由此，助力考核方式方法的構建。
三、原則導向下的考核方式方法構建
根據以上所述并在原則導向下，考核方式方法可構建如下：
（一）對銀行外匯放貸需求進行調研
上級主管部門對銀行“控流出”績效實施考核，需要切實從銀行的資產類業務經營實際中來開展，而不能僅憑主觀臆想來構建考核體系。因此，上級考核部門應對銀行外匯放貸需求現狀進行調研，而且需要在當前宏觀經濟大背景下理解實體經濟對外匯的需求特征。只有這樣，才能在考核指標的設計中做到符合實際需要。
（二）指導建立有效外匯需求的標準
上級考核部門應與銀行系統建立起戰略同盟關系，這就需要通過對前期調研信息的整合和處理，指導銀行系統建立有效外匯需求的標準。這里的標準包括：對外匯需求方申請事項的審核，以及確認事項真實、合理的工作流程等。
（三）結合結余對標準執行進行考核
銀行“控流出”的實效可以通過外匯結余數量體現出來，因此，根據“外匯結余數額/外匯總數額”的占比作為標準，就能在量化指標下考核銀行的“控流出”績效。但這里需要引入彈性考核機制，即當匯率波動而導致的外匯需求增加，則可以在確認其經濟合理性的情況下，根據權變原則在考核中調整占比標準。
（四）為控流出的實施提供考核建議
這一項似乎并未被大多數同行所重視，即上級考核部門為銀行提供優化“控流出”的建議。毫無疑問，只有通過借助考核部門的整體視域和專業優勢，才能最終落實考核的目的。由此，隨著每次考核任務的完成，上級考核部門都應與分行行長進行座談，圍繞著對“控流出”的整改方案進行商討。
