時間：2023-03-13 11:26:45
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第一條為配合我行工資制度改革，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化商業銀行運作的科學、合理、規范的內部績效工資考核體系，特制定本方案。
第二條績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，充分調動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業務類傾斜”的主導思想。
第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內部考核方案再行考核。
第四條本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以20__年3季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。
第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。
第二章指標設定
第六條參與考核的指標有四大類，分別是：業務性指標、安全保衛指標、內部管理指標及服務質量指標。
第七條每類指標針對于各部門自身的業務特點分別在各自的指標體系中占不同的權重（即分值）。
第八條為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛指標，通過支行《安全保衛工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。
第九條為加強服務，提高服務質量，本方案所涉及的服務質量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數。
第三章業務網點績效工資考核分配方案
第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業務類指標和其它指標。其中，業務類指標占40，其它指標占60。
第十一條業務類指標是指：①各項存款，占比為35；其中，分理處對公存款占比15，儲蓄存款占比20；②中間業務，占比為5。
第十二條其它指標是指：①安全保衛，占比為25；②內部管理，占比為25；③服務質量，占比為10。
第四章內部科室績效工資考核分配方案
第十三條內部科室分業務發展類、業務支持類和業務保障類進行考核。其中，業務發展類科室包括：個金金融業務科和公司業務科；業務支持類科室包括：計財結算科和技術保障科；業務保障類科室包括：辦公室和保衛科。
第一節業務發展類科室績效工資考核分配方案
第十四條業務發展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。
第十五條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為25；②服務質量指標，占比為10；③安全保衛指標，占比為5。
第十六條定量指標細分為：①存款指標，占比為15；②貸款指標，占比為15；③資產質量指標，占比為15；（注：資產質量指標按五級分類進行考核，公司業務科取絕對數，破產企業貸款清償不在考核之列；個金業務科取相對數。）④收息率指標，占比為10；⑤其它指標，占比為5。（其它指標是指，中間業務和新型業務的管理和推廣。）
以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。
第二節業務支持類科室績效工資考核分配方案
第十七條業務支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45，定量指標占比為55。
第十八條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15；②服務質量指標，占比為20；③安全保衛指標，占比為5；④其它指標，占比為5。
第十九條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第三節業務保障類科室績效工資考核分配方案
第二十條業務保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。
第二十一條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15；②服務質量指標，占比為20；③安全保衛指標，占比為5。
第二十二條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第二條 績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，充分調動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業務類傾斜”的主導思想。
第三條 本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內部考核方案再行考核。
第四條 本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以XX年3季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。
第五條 本方案適用于我行全體在崗的員工(含柜員合同工)。
第二章 指標設定
第六條 參與考核的指標有四大類，分別是：業務性指標、安全保衛指標、內部管理指標及服務質量指標。
第七條 每類指標針對于各部門自身的業務特點分別在各自的指標體系中占不同的權重(即分值)。
第八條 為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛指標，通過支行《安全保衛工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。
第九條 為加強服務，提高服務質量，本方案所涉及的服務質量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數。
第三章 業務網點績效工資考核分配方案
第十條 分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業務類指標和其它指標。其中，業務類指標占40%，其它指標占60%。
第十一條 業務類指標是指：①各項存款，占比為35%;其中，分理處對公存款占比15%，儲蓄存款占比20%;②中間業務，占比為5%。
第十二條 其它指標是指：①安全保衛，占比為25%;②內部管理，占比為25%;③服務質量，占比為10%。
第四章 內部科室績效工資考核分配方案
第十三條 內部科室分業務發展類、業務支持類和業務保障類進行考核。其中，業務發展類科室包括：個金金融業務科和公司業務科;業務支持類科室包括：計財結算科和技術保障科;業務保障類科室包括：辦公室和保衛科。
第一節 業務發展類科室績效工資考核分配方案
第十四條 業務發展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。
第十五條 定性指標細分為：①內部管理指標，占比為25%;②服務質量指標，占比為10%;③安全保衛指標，占比為5%。
第十六條 定量指標細分為：①存款指標，占比為15%;②貸款指標，占比為15%;③資產質量指標，占比為15%;(注：資產質量指標按五級分類進行考核，公司業務科取絕對數，破產企業貸款清償不在考核之列;個金業務科取相對數。)④收息率指標，占比為10%;⑤其它指標，占比為5%。(其它指標是指，中間業務和新型業務的管理和推廣。)
以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。
第二節 業務支持類科室績效工資考核分配方案
第十七條 業務支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55%?！?》
第十八條 定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%;②服務質量指標，占比為20%;③安全保衛指標，占比為5%;④其它指標，占比為5%。
第十九條 定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第三節 業務保障類科室績效工資考核分配方案
第二十條 業務保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。
第二十一條 定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%;②服務質量指標，占比為20%;③安全保衛指標，占比為5%。
第二十二條 定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第五章 附則
中圖分類號：TD72 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（a）-0020-04
隨著我國經濟和社會的快速發展，我國煤炭生產的安全狀況有了一定好轉，但形勢依然嚴峻。據統計，我國煤礦百萬噸死亡率2004年為3.08，2015年為0.159，盡管這10年間我國煤礦百萬噸死亡率有了大幅度下降，但和美國、澳大利亞等一些發達的產煤國家相比，還有很大的差距。尤其是瓦斯爆炸、煤塵爆炸和火災等在煤礦事故中還占有相當大的比例，并造成了大量的人員傷亡，這些事故的發生多與礦井通風有著密切的關系。
礦井通風系統是由通風動力及其裝置、通風井巷網絡、風流監測與控制設施等組成，是礦井生產系統的重要組成部分。它向井下提供優質足量的新鮮空氣，以保證井下作業人員的生存安全需要，在發生災害時，能控制風向及風量，以防止災害擴大。完成上述任務的可靠程度通常以礦井通風系統的安全可靠性來衡量。評價礦井通風系統安全可靠性的目的在于：及時發現礦井通風系統中存在的問題和安全隱患， 調整和改造系統；優化通風設計，準確編制事故預防與處理方案，同時，指導現場通風安全管理。礦井通風系統安全可靠性評價屬于多因素綜合評價范疇，因此，該文將采用多因素綜合評判法，對礦井通風系統安全可靠性的評價方法做一探討。
1 礦井通風系統多因素綜合評判法
用于礦井通風系統多因素綜合評判的方法有很多種，諸如總分法、加權平均法、多目標決策法、模糊綜合評判法、灰色關聯分析法、人工神經網絡評價法等。這些評判方法過去通常是用來在新礦井通風設計或生產礦井通風系統改造時進行多方案的優選，目前也用于對生產礦井通風系統進行的多因素綜合評判與評價工作之中。
礦井通風系統多因素綜合評判的準則，主要以使礦井通風系統達到技術可行（各項技術指標必須可以實現，并符合規定）、安全可靠（井巷風流和風機運行穩定，礦井具備良好的抗災能力）和經濟合理（礦井通風費用最小）為目標，并針對使其量化達到可以分析對比的程度而提出；評判工作的關鍵是提出確切反映礦井通風系統狀況的評價指標、隸屬函數并確定其重要程度。
2 礦井通風系統安全可靠性評價體系建立
該文采用多因素綜合評判法建立煤礦通風系統安全評價指標體系，包含了礦井通風系統技術可行性、通風系統安全可靠性、通風安全管理、經濟合理性和瓦斯煤塵情況等5個一級指標，每一部分又包含數量不等的評價因素，總共有51個評價因素。煤礦通風系統安全評價指標體系見表1。
煤礦通風系統安全性綜合評價值F為：
根據煤礦通風系統安全性綜合評價值F值的大小按下表確定礦井通風系統評價結果，見表2。
有指標一票否決的，評價結果即為不合格。
3 礦井通風系統安全可靠性評價指標隸屬度的確定
礦井通風系統安全可靠性評價體系中包括了5個評價指標，該文只對其中的技術可行性和安全可靠性主要指標進行隸屬度確定。
3.1 礦井通風系統技術可行性評價指標
（1）通風系統結構合理性。
其評價原則為：以《煤礦安全規程》的規定為依據，要求礦井有完整獨立的通風系統，礦井生產水平和采區分區通風，采掘工作面實現獨立回風，無不合理的串連通風地點，有煤（巖）與瓦斯（二氧化碳）突出危險的采煤工作面不得采用下行通風，主要大巷禁止布置在煤層中。采掘工作面有兩個安全出口，進風和回風不得經過采空區或冒頂區。凡是符合這些原則的礦井認為其礦井通風系統合理，不符合的t一票否決，認定其礦井通風系統是不安全的。有違反《煤礦安全規程》規定的，一票否決。
（2）礦井總風量Q隸屬度（見表3）。
（3）礦井總阻力H隸屬度（見表4）。
（4）礦井總風阻R或礦井等積孔A隸屬度（見表5）。
（5）礦井通風最大阻力路線的進、用、和回風區的阻力比隸屬度（見表6）。
（6）礦井最大通風路線長度（見表7）。
（7）礦井風量供需比隸屬度（見表8）。
（8）礦井有效風量率隸屬度（見表9）。
3.2 礦井通風系統安全可靠性指標
（1）主要通風機安裝合格度隸屬度（見表10）。
（2）風機運轉穩定性隸屬度（見表11）。
（3）用風地點風流穩定性及風流質量隸屬度（見表12）。
4 礦井通風系統安全可靠性的多因素綜合評價
根據上述確定的各指標的隸屬度，通風系統結構合理性指標采用的是一票否決制，凡是違反《煤礦安全規程》規定的，一票否決。通風系統結構不合理的礦井可認定該礦井通風系統不安全。通風系統結構合理的礦井，礦井通風系統安全可靠性的綜合得分按進行計算：式中，Fi為一級評價指標的權重；Fij為評價因素指標的隸屬度；Kij為評價因素指標權重。在實際評價中，可根據綜合得分將礦井通風系統的安全可靠性劃分為優、良、中等、合格、不合格5個等級（見表2）。當評價等級為良時，只需對其中得分較低的薄弱環節進行改進；當評價等級為中等時，應對影響結果的重大因素進行全面的調查改進；當評價等級合格時，應對礦井通風系統進行全面的調查改進；當評價等級為不合格時，不能滿足安全生產的要求，應立即停產整改。
5 實際應用
唐山礦業分公司（下稱唐山礦）隸屬于開灤（集團）有限責任公司。唐山礦生產能力為410萬t/a，井田走向長14.55 km，A斜長3.5 km，屬立井、多水平、石門大巷開拓方式，進回風巷布置在同一水平。礦井通風方式為單翼對角式通風，通風方法為抽出式。礦井為高瓦斯礦井；各煤層煤塵均有爆炸危險性，煤塵爆炸指數為31.09%～38.64%；各煤層均有自然發火傾向性，自然發火期為10～12個月，為自然發火礦井。
應用上述評價體系對該煤礦礦井通風系統進行安全可靠性評價，綜合得分為0.88，安全可靠性評價結果為良好。唐山礦通風線路長、進風段阻力過大、采區間有大角聯、不能反風、岳胥區無安全出口等問題是唐山礦通風系統存在的主要問題，為唐山礦通風系統改造指明了方向。
6 結論
（1）論述了礦井通風系統多因素綜合評判法以及評判準則，分析了多因素綜合評判方法、因素集合和評判集合的建立、模糊評價指標隸屬度的確定、評價指標權重的獲取和評價模型建立的方法。
（2）采用礦井通風系統多因素綜合評判法，建立了礦井通風系統評價指標體系。該評價體系包括了礦井通風系統技術可行性評價指標、安全可靠性指標、通風系統安全管理指標、經濟合理性指標和瓦斯、煤塵指標等5個一級評價指標，包含51個評價因素，給出了每項一級指標的權重及各評價因素的權重。
（3）以唐山礦為例，運用建立的礦井通風系統安全可靠性評價指標體系，對唐山礦通風系統進行了評價，評價結果為良好。認真分析并指出了唐山礦通風系統存在的問題。
參考文獻
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[4] 張海亮.基于模糊層次分析法的煤礦通風系統安全評價研究[J].內蒙：內蒙古科技大學，2014.
[5] 張甫仁，景國勛，顧志凡.礦井通風系統安全可靠性的灰色多層次綜合評判[J].煤炭技術，2001，20（6）：41-45.
[6] 陸剛，韓可琦，肖桂彬.礦井通風系統可靠性的模糊綜合評價[J].采礦與安全工程學報，2008，25（2）：244-247.
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”
(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。
二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計
平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。
1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想
商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。
2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素
一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。
3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計
國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。
本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。
4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定
確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比
40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視?？傊?，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。
三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題
實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：
1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理
首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。
2.突出戰略重點
設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。
3.注意溝通反饋
在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。
4.建立獎懲制度
為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。
5.成立績效考核領導小組，專人負責
（一）各會員單位要明確領導負責，成立相應組織，安排專門人員，負責評選工作的組織安排、聯絡協調、檢查驗收和材料報送等各項日常工作。
（二）各會員單位在××省銀行業文明規范服務示范單位評選工作中的具體職責為：負責制定本系統、本單位的具體評選辦法；負責組織本系統、本單位的基層機構參加評選；確定本系統、本單位文明規范服務示范單位并按時上報；負責配合××省銀行業協會開展文明規范服務示范單位的檢查驗收等。
二、評選條件和步驟
各會員單位應嚴格按照《中國銀行業文明規范服務工作指引》及《中國銀行業文明規范服務示范單位考核標準》規定進行示范單位的評選。首先，各會員單位組織本系統基層機構申報；其次，各會員單位在申報單位中按照《中國銀行業文明規范服務示范單位考核標準》組織現場考核驗收。在此基礎上按照分配名額（見附件一）填寫申報表，（格式見附件二）向××省銀行業協會推薦申報。
三、評選時間及內容安排
（一）準備部署階段
1．組織“20****年度中國銀行業文明規范服務示范單位”負責人和上級主管領導赴江蘇省學習考察（4月10日之前）
2．制訂下發“20****年度××省銀行業文明規范服務示范單位評選方案”。（4月20-4月30日）
（二）組織實施階段：20****年5月底之前，各會員單位完成本系統、本單位示范單位的申報、考核、推選、上報工作。
（三）整改提高階段：××省銀行業協會舉辦“文明規范服務示范單位”培訓班。聘請專家進行銀行服務禮儀、示范單位標準講解，組織示范單位到先進的銀行機構觀摩等。通過學習，各會員單位針對上報示范單位存在的問題，進行整改提高。（6月上旬）
（四）檢查驗收階段：××省銀行業協會組織會員單位對上報的示范單位進行交叉檢查驗收。根據驗收結果，確定100家“20****年度××省銀行業文明規范服務示范單位”。（6月中旬）
（五）公示階段：在××省銀行信息網對全部示范單位進行公示。（6月下旬）
（六）審查推薦階段：根據對100家省級文明規范服務示范單位驗收和公示情況，擇優向中國銀行業協會推薦35家“中國銀行業文明規范服務示范單位”。
（七）授牌表彰階段：××省銀行業協會于10月份進行表彰，授予牌匾和證書，同時通過《××銀行業》期刊和網站向業內和社會進行公告。
四、評選活動要求
（一）各會員單位要充分認識開展文明規范服務示范單位評選的重要意義，高度重視，迅速行動，認真部署，精心組織，制定切實可行的實施方案，確保評選活動有序開展，扎實推進。
（二）評選工作要堅持公開、公平、公正的原則，堅持高標準、嚴要求，注重服務工作實效，突出服務創新，確保示范單位的先進性、代表性和示范性。
（三）各會員單位及經營機構要以評選活動為契機，通過完善服務設施、規范服務行為，優化服務流程、創新服務手段等措施，加大服務工作力度，培育誠信、合規、高效、和諧的服務文化，切實改進和提升行業服務質量，增強社會公眾對銀行服務的認同感，提高客戶滿意度。
為滿足個人理財業務快速發展的需要，國內商業銀行紛紛加快了人才培訓和培養力度，初步建立了一支以理財經理為主體的理財業務從業隊伍。但實踐中，理財經理隊伍建設也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。
理財經理 人員來源
作為商業銀行一個新型角色，理財經理主要服務于各類個人客戶，其服務對象與一般個人客戶經理接近。從這個角度看，理財經理是個人客戶經理的一種。從服務內容看，理財經理主要面向客戶提供財務分析、理財規劃、投資顧問、資產管理等服務，與一般個人客戶經理相比，服務內容更加集中和專業，要求也更高。從服務方式看，理財經理以坐銷的方式專職銷售理財產品并交叉銷售其他產品，發展和維護中高端客戶。
與公司客戶經理脫胎于傳統的信貸員類似，理財經理最初由銀行從事傳統儲蓄業務的柜員和個人客戶經理轉型而來。近年來，也有新入職的員工經培訓之后，加入理財經理隊伍。來自于優秀柜員的，知曉個人產品的流程和核算，操作能力較強，但理財專業知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學習能力強，但缺乏工作經驗積累；來自于個人客戶經理的，熟悉個人銀行業務，具有較為豐富的服務經驗，角色轉變較快。這三種不同來源的理財經理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產品和服務，對公司銀行和投資銀行業務相對陌生，而在國內，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業經營者占了相當大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業務方面的服務。如果不了解公司業務和投行業務，理財經理在服務此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進一步對客戶資源進行深度挖掘。
理財經理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內銀行，各級分支機構往往是公司業務一枝獨大，相對強勢，理財經理可能去做公司客戶經理，并視之為個人職業價值的提升；而公司客戶經理往往不愿意跨條線從事理財經理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經理和理財經理按一定比例進行雙向交流，相互輸送優秀人才，這對理財經理和公司客戶經理隊伍綜合服務能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業務特別是個人理財業務的投入，只要理財經理的薪酬收入和職業前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。
理財經理能力考察
理財經理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經理勝任力要素的構成，將理財經理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經理平時服務個人客戶的主要內容與流程：首先，理財經理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關系，并借此盡可能收集客戶信息并進行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務狀況進行全面分析，評估客戶風險偏好，給出初步的理財服務內容，簽訂相關協議；再次，根據分析與評估結果，結合客戶當前和未來投資需求，明確理財服務目標和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執行經客戶認可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務，并將方案執行情況反饋給客戶，并根據客戶意見對方案進行適時調整。
上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務分析和理財方案的制定和執行，是理財規劃能力。近年來，商業銀行分行以下的經營機構和網點，對理財經理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經理，與一個理財規劃能力突出、能夠制定出高水準理財方案的理財經理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業銀行急于鞏固和擴大業務份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經營機構，背負著沉重的業務指標和任務考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。
個人理財業務的專業性較強，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進來了，理財經理不能提供具有專業化和個性化的理財服務，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業務還停留在理財產品的推介和銷售為主的階段，但從長遠看，理財業務的競爭將體現為理財規劃水平的較量，最終是理財經理專業能力的競爭。因此，要更加重視理財經理理財專業能力的考察和培養，將理財專業能力作為選拔理財經理的首要因素，這既是做好客戶服務鞏固營銷成果的現實需要，也是理財業務長遠發展的內在要求。
或者，嘗試將客戶營銷和服務流程進一步細分，將建立客戶關系的工作交給客戶經理，將理財方案的制定和執行交給理財經理，使兩支隊伍都做到專業專注。中國民生銀行為提升對小微企業的服務，擬在分行層面設立數據規劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負責業務規劃、營銷方案制定和客戶營銷服務。這種各司其職、分工負責的方式，可以借鑒。
理財經理選拔教育
各家銀行對于理財經理的選拔，大多建立了統一的標準，比如：具備大學本科學歷和兩年以上工作經驗，性格外向，通過個人客戶經理崗位考試，取得金融理財師等資格認證。部分銀行對行外引入的理財經理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經理；部分銀行還建立理財經理后備隊伍，以便于在理財經理需求增加時及時補充和調整。
理財經理對專業性要求較高，商業銀行建立統一標準，嚴格準入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質保持在較高的水準，同時也給了有志于個人理財業務的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準入，選拔出理財經理后，只關心其業績增長，而忽視了對其進行繼續培養和教育；部分理財經理平時工作繁忙，業務壓力大，自身對素質和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學習的意識。在經濟金融形勢飛速發展的今天，新業務、新產品層出不窮，客戶需求復雜多變且不斷升級。如果不加大經常性的培訓與教育力度，理財經理的知識結構就得不到及時更新，專業能力難以進一步提升，這對理財業務的發展是很不利的。
對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經理的繼續教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓。與此同時，銀行要通過培訓班組織、崗位調整安排等手段，保證理財經理有時間、有機會參加脫產培訓。此外，還可以建立學習積分制度，鼓勵理財經理主動參加行內外的各類業務培訓，根據培訓時間和內容予以不同積分，并對學習積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經理搭建一個相互切磋、共同學習的平臺。如中國建設銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業知識，為客戶搭建包括家庭資產負債分析、現金流分析、投資規劃、保險規劃、子女教育規劃、退休規劃等整套理財規劃方案，比賽的過程就是一次生動的學習和培訓。三是要求和鼓勵理財經理參加社會各類資格認證，如CFP、CPA等，對自主學習并取得相應資格證書的理財經理，采取報銷學費等方式予以獎勵，在理財經理團隊中營造良好的學習氛圍。
此外，還可以成立理財師協會等專業組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發起成立了溫州理財師協會，旨在分享與傳播科學理財理念，提升業務能力和職業操守。商業銀行分行也可以在本行范圍內成立理財師協會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進理財經理之間的溝通交流。
理財經理考核激勵
經過幾年的探索，多數商業銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎，采用定量考核和定性考核相結合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業務、客戶增長等方面，對理財經理經營績效進行客觀評價，并據此進行合理的獎懲。部分銀行還開發了“一眼清系統”，理財經理當天的營銷成果，通過系統可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標的辦法相比，目前理財經理績效考核體系相對成熟，已經從單一指標考核升級到單一維度下的多指標考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。
二、改革內容
(一)財政專項資金范圍
本方案所指的專項資金包括以下兩類:
第一類是由中央或本級財政預算安排,在年度預算執行中列支并核撥到專戶管理的專項用于支持某項事業或產業發展的資金;
第二類是依據法律法規,按規定程序征收或向社會募集,具有專門用途并在財政專戶中管理的財政性資金,包括預算外資金以及社?；鸬?。
(二)賬戶設置及資金管理
本方案通過設立專項資金集散賬戶(以下簡稱“集散賬戶”),對專項資金進行統一歸集、統一支付、統一調度、統一核算,實現財政專項資金的統一管理和規范運作。集散賬戶的主要功能為:
1、統一歸集省級各項專項收入匯繳戶收入。對省級各項專項收入匯繳戶收入,包括預算外收入以及社?；鹗杖?采取按月劃繳的方式進行集中。即省級財政部門于每月頭5個工作日內將上月各收入匯繳專戶內的資金劃繳至集散賬戶,實現收入匯繳專戶按月清零。
2、統一集中納入專戶管理的各項預算內資金。將目前由中央或省級財政預算安排,并撥付到各個財政專戶管理的專項資金,統一調入集散賬戶。
3、統一調度各類專項資金。省級財政部門根據各專項資金的年度收支計劃及年度實際執行情況,對納入集散賬戶的各項資金的收支活動實行指標管理,并按資金指標、收入和支出進度以及規定程序辦理資金支付。同時,進行資金調度,當集散賬戶現金存量超出專項資金支付需求時,由省級財政部門按照考核確定的存款分配比例,以定期存單的形式存入各商業銀行;當集散賬戶中的現金存量不足以滿足專項資金支付需求時,由省級財政部門按照事先確定的存款分配比例,從各商業銀行調回定期存款,以滿足專項資金支出需要。
4、統一核算各類專項資金。省級財政部門對納入集散賬戶的各類財政專項資金,均按其資金性質、會計科目或預算單位,分別建賬,分賬核算,確保?？顚Ｓ谩?/p>
(三)考核評價激勵機制
本方案通過實施《陜西省省級財政專項資金存放商業銀行考核評價激勵辦法》,保證財政專項資金向銀行進行存款分配時的透明、公正,并確保存放商業銀行財政專項資金的安全,引導商業銀行加大對我省經濟發展的支持力度。
1、建立考核評價指標
考核評價指標劃分為以下兩大類:
(1)安全性指標,反映銀行的償債能力、盈利能力、運營情況及內部控制水平。包括流動性、管理和內部控制、總行支持度、盈利性、資產安全性五個分指標。
(2)貢獻度指標,反映銀行對我省經濟發展的支持力度。包括納稅規模、貸款規模、在陜營業網點數量、創新性四個分指標。
2、核定各商業銀行總評分
采用評分辦法對各商業銀行進行評價。首先每項分指標確定一個權重并分為多個類別,每個類別確定一個分值。其次根據單個銀行在各項指標上的表現情況確定其對應的類別,以此得出其各項指標的評分。最后按照各項指標的權重將該銀行所有單項指標的評分進行加權求和,計算出該銀行的總評分。
對商業銀行的考核評分原則上一年一次。
3、核定財政存款在各商業銀行的分配比例
計算單個商業銀行的總評分在各商業銀行評分總和所占的比例,以此作為財政存款在該商業銀行的分配比例,從而確定該商業銀行能獲得的財政存款分配數額。
(四)預警機制
為確保財政資金的安全,應建立風險預警機制。省級財政部門要與銀行業管理部門建立協同機制,當商業銀行流動性或管理以及內部控制出現問題時,隨時啟動風險預警機制,及時收回財政存款。
三、實施步驟
為確保改革平穩過渡,存放商業銀行的財政專項資金,應根據《陜西省省級財政專戶資金存放商業銀行考核評價激勵辦法》確定的存款分配比例逐步調整到位。
從近幾年商業銀行系統發生的重大案件來看，大多和商業銀行執行會計制度不嚴、監督乏力、內容薄弱等有著密切關系。銀行會計工作一旦出現問題，必將對銀行資金安全產生直接或間接的威脅，進而擾亂金融秩序甚至社會經濟秩序，導致銀行資金損失或者發生支付危機，引發社會經濟平穩運行的重要基礎。管理會計作為貫穿商業銀行業務處理始終的特殊手段，對商業銀行防范和管理風險起到了至關重要的作用。
一、商業銀行會計運行流程與特點
我國商業銀行傳統的業務運營模式是以層級管理為特征，以層級最低層的網點為基礎，以業務前后臺一體化為核心的業務處理方式。業務由網點受理，網點柜員對客戶提交的業務憑證進行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業務還需由授權人員進行事中進行審核和授權，然后打印憑證給客戶簽章確認，最后將業務憑證送至監督機構進行事后監督。
隨著社會主義經濟體制的改進，我國大部分商業銀行都取得了較大的改進，商業銀行的管理模式也進入了嶄新時代。而管理會計在商業銀行管理模式中起著至關重要的作用，管理會計將現代管理科學作為前提，應用專門的技術與對策作為實施主體，將各類經濟信息通過收集、分類、匯集、分析等，進而對經濟的發展趨勢做出科學的判斷，為企業的發展提供可靠的保障。在世界商業銀行迅速發展的今天，落后的財務管理已經不能適應競爭的需要，對管理會計的需求正在不斷的上升，重視管理會計現代商業銀行中的應用，是各商業銀行發展中明智的抉擇。
二、我國商業銀行管理會計應用中的問題分析
近幾年，我國大多數商業銀行已經開始關注管理會計應用，并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業銀行的競爭力。可是到目前為止，還沒有哪家商業銀行擁有相對完善的管理會計系統，多數的商業銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導，并沒有實際的運用到日常的管理中。伴隨著商業銀行業務品種持續增加和業務量的持續增長，管理會計在應用中也暴露出很多問題，主要有以下三個方面：
（一）財務核算權限分散
目前，我國商業銀行的數量已經遍布各級城市，盡管整體看來是屬于統一的機構，但是由于規模龐大的影響，很難實現集中的財務核算，不得不把財務核算權限劃分到不同的階層中。會計業務核算處理一般全部通過營業網點的柜面完成，柜員的精力大部分被消耗與業務操作，在應付完各類業務處理之后，往往無暇顧及與客戶進行有效溝通，浪費了許多發現高端客戶的機會，這就失去了營業網點作為營銷陣地的主戰場功能。財務權限的分散會帶來很多負面的效果，主要包括兩個方面：第一，導致資源的大量損失；第二，逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣。所以，將現代商業銀行財務統一化整改作為建立管理會計系統的基本目標。從我國現代商業銀行實行財務統一管理的實際情況來分析，各銀行基本上按要求完成了財務核算向二級分行集中。解決財務核算權限分散問題，可以實現財務收支行為的合理化，減少了財務損失量，更能確保獲取財務信息的準確性。
（二）業績考核不夠健全，責任機制不完善。
盡管在我國大多數商業銀行已經運用了特定的業績考核制度，但是它們應用的依然是落后的財務業績考核指標，在經濟市場迅速發展的今天，這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業銀行發展的需要。以前的財務業績考核指標依靠財務報表來獲取數據信息，因為財務報表是針對銀行發生的經濟活動所做的記錄和分析，所以不能用來作為衡量企業過去歷史經營狀況的指標，應該劃分到商業銀行時候管理的范疇，已經不能符合現代商業銀行管理策略的需求。商業銀行責任中心網絡需要以縱向上的各級分支機構和橫向上的各職能部門協同工作實現，在責任中心內部實行責、權、利相結合的原則。但是，在我國商業銀行管理實踐，各級銀行與責、權、利統一體的要求還存在相當大的差異，甚至一直游離于成本與效益的考核之外，部門收入分配難以真正與部門績效掛鉤，資源配置效率低下的現象比較普遍。同時，目前已形成的縱向預算管理模式層層分解落實計劃和預算，但預算的具體執行者卻常常不參與預算的編制與平衡，這也違背了責、權、利相統一的原則。
（三）資金管理及劃轉定價不足
盡管商業銀行的階層管理中有了極大改善，銀行高層已經不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉，而是將經營管理決策權分配給各附屬部門，基本實現了分權管理?？墒鞘墁F代商業銀行業務類別與服務范圍的影響，經營手段日益更新，導致其規模在繼續壯大。一個銀行會有很多分支行，在分支行內又設立不同的部門。在這樣的環境下，會嚴重制約授權管理制度的推行，甚至產生過分強化強化與上級分行資金調度能力及過分權利化的不良現象。因此要強化現代商業銀行管理會計的應用，使得銀行內部部門設置更具科學性，對銀行各級間進行強有力的監管，只有這樣才能促進商業銀行內部組織的和諧發展。
三、完善我國商業銀行管理會計應用的對策
管理會計實質為企業內部經營管理服務的范疇，要將加強現代商業銀行管理會計應用作為重點建設內容。要把管理責任制作為改進的中心內容，建立嚴格的考核制度，全面提高從業人員的素質建設，實現現代商業銀行健康有序的發展。下面就以下幾方面進行具體說明：
（一）做好決策分析及編制的全面預算工作
為了趕上當代銀行經營活動中的快速變化，就應該運用形式各異的預計分析與戰略的分析的手段，以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案，之后在對其方案進行細致的預算方案編制?？梢酝ㄟ^綜合經營化方案的實行，將預測與覺得所構建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是，要將銀行價值的最大化作為銀行經營計劃編制的核心，結合銀行整體的發展目標，把計劃編制的過程當做實現資源優化的載體，確保各項工作的順利開展，并且通過計劃編制流程、計劃編制內容、計劃編制方法的健全，提高總行政部門在業務目標管理目標的領導職能，使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化，保證全性綜合競爭力的快速提升。
（二）科學完善傳統的考核制度
要對各責部門的預算的實施過程進行跟蹤調查、記錄、分析，然后結合本行內部管理的實踐需求，詳細編寫業績報告。將實際數和預算結果的不同及時反饋給相關部門，有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核，這也是目前國內考核制度衡量的重要指標。商業銀行的業績報告要實施時時檢測，定期考核。各級銀行財務部門依據所屬行政績效完成、財產數額、業務計劃的完成狀況的檢測，并把實際的檢測結果及時犯規給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標，把各指標的權重進行再劃分，實行考核的百分制，將考核的結果相民眾公布。銀行內部要確立嚴格的獎罰制度，對高質量完成任務的各部門進行適當的獎勵，以此來激發員工的工作熱情，對不能如期完成規定業績的部門要給予懲罰，以此來提高此單位下期的業務能力的提升。
（三）推行管理會計責任制度
結合銀行的實際狀況與管理的需求，要在銀行內部推行管理會計責任制度，以便于職能的充分體現。一是在銀行內部劃分出不同的責任部門。二是根據則、權、利三者間的內在聯系，應用理論知識作為指導，確立責任會計制度。三是將整體預算的統一指標進行層層劃分，對各個責任部門編制責任預算，有利于對進行全面的掌控。管理會計不僅是簡單的管理方法更是一種管理制度，其核心內容是實現銀行目標管理責任制?，F代商業銀行為了緩解競爭壓力，紛紛將會計管理應用到企業管理活動中，在經濟收益和服務范圍擴大等方面都取得了很大的成績。在未來的商業銀行發展中，推行管理會計責任制度會有更多的體現。
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一、平行作業的背景由來
自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式?；ㄆ煦y行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初a銀行正式在對大中型企業推行平行作業。
二、a銀行平行作業模式及信貸管理中的作用
a銀行平行作業模式,就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員,在同一授信業務流程中,以客戶為對象,以產品和服務為載體,通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。
1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。
2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。
3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。
4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。
三、目前平行作業運行過程中存在的問題
作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。
1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。
2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。
3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。
4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。
四、建議
1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統一風險偏好的平臺。在貸前環節，由經營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經理和風險經理提出的風險事項，共同制定風險控制方案
。此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經理獨立性的要求。同時，風險經理應樹立風險管理為業務發展服務的理念，既要注重與客戶經理團結協作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經理和客戶經理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。
2.做好風險經理的配置和發展規劃，確保風險經理的數量和質量。筆者認為應建立風險經理準入淘汰機制，在風險經理配置上可實行區域集中根據業務特點統一調配。同時，將平行作業風險經理細分為客戶、行業、區域、產品等不同類別風險經理，實現專業互補、資源共享。
一、網點效益測評的理論基礎
管理會計是以化管理為基礎，運用一系列專門方法向企業內部管理人員提供與管理決策有關信息的會計學分支。它使會計的作用不僅僅局限于簡單的提供會計信息和單純的核算（記錄、反映），而是進一步利用會計信息進行財務預測、決策，對經濟活動進行控制、及業績評價。
量一本一利分析是“業務量一成本一利潤分析”的簡稱，是企業在一定期間內的業務量、成本、利潤三者之間變量關系的一種專門方法，其核心是確定“盈虧平衡點”。“盈虧平衡點”是指企業在這一點上正好處于不盈不虧的狀態，即“所得”等于“所費”，收入等于成本，亦稱為保本點。對于商業銀行來講，可以利用量一本一利分析測算各網點存款盈虧平衡點，即存款達到多少時，剛好收支相抵；超過盈虧平衡點的存款就可以給銀行帶來利潤。
網點效益測評主要運用量一本一利分析，對商業銀行各網點的盈虧平衡點、預期利潤等指標進行測算，為合理規劃網點布局、客觀評價網點效益、科學決策網點撤并，提供相關、可靠的會計信息。
二、網點效益測評方法
財務會計通常是對過去已發生的經濟業務予以核算和反映，要求信息客觀、真實、力求準確。管理會計的工作重點著眼于未來，不確定性因素較多，故其所提供的數據不要求絕對精確，只要做到盡量合理即可。下面的利潤和盈虧平衡點公式中收入僅指利息收入，支出僅指利息支出、業務管理費和折舊，略去了手續費收支和稅費等因素。
（一）兩個基本公式。我們的目標是測算網點的預期利潤、盈虧平衡點，其公式為：
設：1一存貸比一準備金率一備付率=A（A為資金余缺率）
利潤=存款×[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率〕一業務管理費一折舊
存款盈虧平衡點=（業務管理費十折舊）/[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率）
式中：IF（A＞0，為A×內部資金利率；A＜0，為A×借款利率）
可以看出，利潤、盈虧平衡點這兩個指標與存款額、折舊、業務管理兼、各項資金運用比率、利率等因素密切相關。
1、資金運用比率、利率的選擇。資金運用比率指各種資金運用方式占資金總量的比率，包括存貸比、準備金串、備付金率和資金余缺率A.所涉及的利率有：貸款實收平均利率、準備金利率（備付金利率同準備金利率）、內部資金利率（若資金短缺，則為短期借款利率入
資金運用比率、利率可以選用各支行數據，也可選用分行平均數據。支行測算自己所屬各網點的效益時，選用支行數據可以更切合實際地反映支行各網點的經營效益情況，并實現網點間效益的橫向比較。但站在分行角度，為使所有支行各網點置于同一水平上予以客觀公正的考核，應采用分行資金運用平均水平。
2、業務管理費、折舊的計算。業務管理費一般劃分為人員費用、辦公費用和基礎設施費三項；折舊包括設備折舊和房屋折舊。如果人員費用、辦公費用、其他基礎設施費（指扣除房屋租金、裝修費用）和設備折舊在各支行統一核算，可按支行人均數與該網點人數的乘積計算。房屋折舊、房屋租金、裝修費用，不同網點間相差較大，可根據各網點的實際列支數計算。
（二）具體計算步驟。
（1）存款；指日均一般性存款余額。如果首次開展該工作，可按上半年月均余額為準。
（2）利息收入=存款×［存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十A×內部資金利率〕
（3）利息支出=存款×存款平均利率
（4）業務管理費：個人費用=正式職工人數×支行人均個人費用；辦公費用=全部職工人數×支行人均辦公費用；其他基礎設施費=全部職工人數×支行人均基礎設施費用；基礎設施費用=房屋租賃費十裝修費（遞延資產攤銷）十其他基礎設施費
（5）折舊一房屋折舊十設備折舊
設備折舊=全部職工人數×支行人均設備折舊房屋折舊按各網點房屋實際計提折舊數
（6）利潤和盈虧平衡點：
利潤=利息收入一利息支出一業務管理費一折舊
盈虧平衡點=（業務管理費十折舊）/[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率]
（三）關干網點撤并方案的機會成本。機會成本是指在決策時，從多種可供選擇的方案中選取某個最優方案而放棄次優方案或其他方案的可計量價值。也就是說，如果選擇了一個方案，則必須放棄其他可供選擇的方案，其他方案可能取得的收益是實行本方案的一種代價，也就是機會成本。在網點保留或撤銷的決策中，該網點如繼續保留可獲得的收益（即撤銷前利潤）與撤銷后的收益之差構成了撤銷方案的機會成本。
撤銷后收益=保留存款×[存貸比×貸款實收平均利率十（準備金率十備付率）×備付金利率十A×內部資金利率]一尚未攤銷的裝修費用一正式職工個人費用
如果撤銷某網點的機會成本很大，則需考慮是否予以撤銷該網點。同樣道理，可以計算網點遷址的機會成本。
三、網點效益測評的現實意義和啟示
（一）網點效益測評的現實意義。網點是銀行系統的基層單位，網點效益的好壞直接關系到各商業銀行的效益，加強網點經濟效益測評具有以下三個方面的積極意義：
1、為網點的新設、遷址、合并方案提供可行性投入產出，使商業銀行基層機構的設、撤、并、遷等決策建立在量化分析的基礎上，促進商業銀行決策化、程序化、規范化。
2、優化網點布局，著眼于提高網點利潤水平，實現我國商業銀行在網點設置方面從量的擴張轉為追求質的提高。
3、加強對各網點存款、費用和利潤的數據調查，可及時評價各網點的經濟效益，為實施國有商業銀行以績效為基礎的激勵約束機制提供科學依據。同時，通過對利潤增減因素的計算分析，有利于挖掘開源節流潛力，實現國有商業銀行“效益最大化”的財務管理目標。
一、網點效益測評的理論基礎
管理會計是以現代化管理科學為基礎,運用一系列專門方法向企業內部管理人員提供與管理決策有關信息的會計學分支。它使會計的作用不僅僅局限于簡單的提供會計信息和單純的核算(記錄、反映),而是進一步利用會計信息進行財務預測、決策,對經濟活動進行控制、分析及業績評價。
量一本一利分析是“業務量一成本一利潤分析”的簡稱,是研究企業在一定期間內的業務量、成本、利潤三者之間變量關系的一種專門方法,其核心是確定“盈虧平衡點”?！坝澠胶恻c”是指企業在這一點上正好處于不盈不虧的狀態,即“所得”等于“所費”,收入等于成本,亦稱為保本點。對于商業銀行來講,可以利用量一本一利分析測算各網點存款盈虧平衡點,即存款達到多少時,剛好收支相抵;超過盈虧平衡點的存款就可以給銀行帶來利潤。
網點效益測評主要運用量一本一利分析,對商業銀行各網點的盈虧平衡點、預期利潤等指標進行測算,為合理規劃網點布局、客觀評價網點效益、科學決策網點撤并,提供相關、可靠的會計信息。
二、網點效益測評方法
財務會計通常是對過去已發生的經濟業務予以核算和反映,要求信息客觀、真實、力求準確。管理會計的工作重點著眼于未來,不確定性因素較多,故其所提供的數據不要求絕對精確,只要做到盡量合理即可。下面的利潤和盈虧平衡點計算公式中收入僅指利息收入,支出僅指利息支出、業務管理費和折舊,略去了手續費收支和稅費等因素。
(一)兩個基本公式。我們的目標是測算網點的預期利潤、盈虧平衡點,其公式為:
設:1一存貸比一準備金率一備付率=A(A為資金余缺率)
利潤=存款×[存貸比×貸款實收平均利率十(準備金率十備付率)×備付金利率十IF一存款利率〕一業務管理費一折舊
存款盈虧平衡點=(業務管理費十折舊)/[存貸比×貸款實收平均利率十(準備金率十備付率)×備付金利率十IF一存款利率)
式中:IF(A>0,為A×內部資金利率;A<0,為A×借款利率)
可以看出,利潤、盈虧平衡點這兩個指標與存款額、折舊、業務管理兼、各項資金運用比率、利率等因素密切相關。
1、資金運用比率、利率的選擇。資金運用比率指各種資金運用方式占資金總量的比率,包括存貸比、準備金串、備付金率和資金余缺率A.所涉及的利率有:貸款實收平均利率、準備金利率(備付金利率同準備金利率)、內部資金利率(若資金短缺,則為短期借款利率入
資金運用比率、利率可以選用各支行數據,也可選用分行平均數據。支行測算自己所屬各網點的效益時,選用支行數據可以更切合實際地反映支行各網點的經營效益情況,并實現網點間效益的橫向比較。但站在分行角度,為使所有支行各網點置于同一水平上予以客觀公正的考核,應采用分行資金運用平均水平。
2、業務管理費、折舊的計算。業務管理費一般劃分為人員費用、辦公費用和基礎設施費三項;折舊包括設備折舊和房屋折舊。如果人員費用、辦公費用、其他基礎設施費(指扣除房屋租金、裝修費用)和設備折舊在各支行統一核算,可按支行人均數與該網點人數的乘積計算。房屋折舊、房屋租金、裝修費用,不同網點間相差較大,可根據各網點的實際列支數計算。
(二)具體計算步驟。
(1)存款;指日均一般性存款余額。如果首次開展該工作,可按上半年月均余額為準。
(2)利息收入=存款×[存貸比×貸款實收平均利率十(準備金率十備付率)×備付金利率十A×內部資金利率〕
(3)利息支出=存款×存款平均利率
(4)業務管理費:個人費用=正式職工人數×支行人均個人費用;辦公費用=全部職工人數×支行人均辦公費用;其他基礎設施費=全部職工人數×支行人均基礎設施費用;基礎設施費用=房屋租賃費十裝修費(遞延資產攤銷)十其他基礎設施費
(5)折舊一房屋折舊十設備折舊
設備折舊=全部職工人數×支行人均設備折舊房屋折舊按各網點房屋實際計提折舊數計算
(6)利潤和盈虧平衡點:
利潤=利息收入一利息支出一業務管理費一折舊
盈虧平衡點=(業務管理費十折舊)/[存貸比×貸款實收平均利率十(準備金率十備付率)×備付金利率十IF一存款利率]
(三)關干網點撤并方案的機會成本。機會成本是指在決策時,從多種可供選擇的方案中選取某個最優方案而放棄次優方案或其他方案的可計量價值。也就是說,如果選擇了一個方案,則必須放棄其他可供選擇的方案,其他方案可能取得的收益是實行本方案的一種代價,也就是機會成本。在網點保留或撤銷的決策中,該網點如繼續保留可獲得的收益(即撤銷前利潤)與撤銷后的收益之差構成了撤銷方案的機會成本。
撤銷后收益=保留存款×[存貸比×貸款實收平均利率十(準備金率十備付率)×備付金利率十A×內部資金利率]一尚未攤銷的裝修費用一正式職工個人費用
如果撤銷某網點的機會成本很大,則需考慮是否予以撤銷該網點。同樣道理,可以計算網點遷址的機會成本。
三、網點效益測評的現實意義和啟示
(一)網點效益測評的現實意義。網點是銀行系統的基層單位,網點效益的好壞直接關系到各商業銀行的經濟效益,加強網點經濟效益測評具有以下三個方面的積極意義:
1、為網點的新設、遷址、合并方案提供可行性投入產出分析,使商業銀行基層機構的設、撤、并、遷等決策建立在量化分析的基礎上,促進商業銀行決策科學化、程序化、規范化。
2、優化網點布局,著眼于提高網點利潤水平,實現我國商業銀行在網點設置方面從量的擴張轉為追求質的提高。
3、加強對各網點存款、費用和利潤的數據調查,可及時評價各網點的經濟效益,為實施國有商業銀行以績效為基礎的激勵約束機制提供科學依據。同時,通過對利潤增減因素的計算分析,有利于挖掘開源節流潛力,實現國有商業銀行“效益最大化”的財務管理目標。
