時間：2023-03-10 15:05:17
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隨著技術的進步，企業的壯大，在加之中國本身就是一個很大的發展市場，因此，如今國內的零售市場得到了很多國外零售商的青睞。中國的兩大經濟基石便是基礎的產業結構和高端的金融鏈接，零售商業便涉及其中。中國目前的經濟基礎是制造體系，并且其為中國大量人口提供了許多就業崗位，鞏固了經濟基礎與社會穩定。
1．2零售企業未來發展機遇的預測
中國是一個人口大國，并且現階段還處于發展中國家，很多領域都在飛速的向前邁進，存在著巨大的發展空間。自改革開放以來，中國的經濟飛速發展，人們的生活水平、日常需求逐漸提高，物質需求、精神需求的質量也在提升。中國的消費需求增長趨勢在短期內是不會改變的，并且這種趨勢還會持續很長一段時間，因此，零售商業在中國還存在很大的發展潛力和空間，在未來的發展中有更多的機遇。
1．3零售企業的發展方向
由于我國發展市場大，條件充足，所以大量國外零售商紛紛自帶資金、技術、先進管理手段涌入我國，這也導致了我國傳統零售商面臨更加激烈的競爭壓力，這是我國目前零售市場的現狀，既有挑戰又有機遇。按照現在的發展趨勢來看，中國的零售企業將由城市轉向農村的發展，廣大的農村市場中謀求更多的發展機遇。
2、零售商業采購管理發展中存在的問題
2．1采購模式不合理
分散式采購模式是使用頻率較高的一種采購模式。這種模式的缺點就在于其不能很好的控制采購資本，并且在分店管理上也增加了難度。在分散式的采購模式下，各個分店的采購物品權是由自己掌握的，所以權力的分散就勢必給管理帶來不便。
2．2采購程序的不合理
許多企業在商品采購上都有通過中間商，而不是直接從廠家拿貨，有些中間商缺乏職業道德精神和專業知識掌握不足，從而降低了商品的質量，資金的濫用;在有限的區間內，中間商的商品種類數量也是有限的，因此，通過同一中間商采購的物品擺脫不了商品重復的問題，不同的企業采購到的是相同的物品，這就無法實現詫異營銷。
2．3缺乏嚴格的人員管理制度
很多采購人員不具備完善的專業知識，缺乏必要的市場調查對于市場的分析不準確。不會很好的對商品進行評估，對商品的質量進行檢測這就導致采購資金的濫用，產品采購不合格。另一反面體現在管理上的不嚴格。對人員管理的不完善，勢必出現員工偷懶、走捷徑、工作效率不高的現象。并且很多采購人員為了自身的利益，會從中收取好處費，這種在暗地進行的交易，不好管理也沒法管理，企業也只能睜一只眼閉一只眼。
2．4缺乏采購資金
現在是“買家市場”，也就是說買家處在優勢。零售市場的擴大加之國外零售商的涌入，極大增加了零售市場的競爭，很多商家難以打開銷路，并且出現庫存堆積，由此出現資金短缺的現象。
2．5信息化技術應用的缺乏
本身采購資金的短缺，就更沒有條件去購買信息化設備了，沒有先進的設備，也就不存在先進的管理技術手段，缺乏信息化的交流，久而久之導致跟不上市場的變化需求，這也是對零售企業發展不利的。
3、提高我國零售商商品采購管理水平的方案
3．1合理選擇采購模式
建議采用集中式的采購模式。集中式的采購模式也就是說企業的商品讓專門的某個人員或者是某個部門來負責，比如說在企業中設立采購部門，并由專業的人員來進行管理，采購的權利只授予該部門，這樣便于管理也便于商品的采購。
3．2減少采購程序
建議出去中間商部分，商家可以直接從廠家進貨。中間商的排除，可以減少資金的使用，也可以盡可能的避免有關人員從中克扣好處費的現象，這是提高企業效率，增加企業利益的措施。
3．3加強人員的管理
企業應適當的提高采購人員選拔的門檻。提高采購部門人員的素質，與工作效率，周期性的對采購人員進行專業知識測試，并且要求專業知識與實際操作能力相結合，改善采購過程中不完善的地方。
3．4以信息化采購為主
如今是信息化迅速發展的時代，零售企業應大力推廣信息化采購，做到與時代接軌。信息化采購能夠為企業爭取更多的時間與更高的利益，商家之間運用信息化采購，可以做到資源共享，同時可以及時的掌握市場的變化，和其他企業的銷售情況。
3．5改善資金管理制度
企業可以建立會計制度，及時反映企業的資金動態，對企業的資金實現更好的管理。在企業沒有良好的資金運轉請款下，不要盲目擴張企業規模。在改善資金方面，政府的幫助也是很關鍵的，政府可以制定相關政策，適度增加中小企業的貸款金額。
（一）投資規模普遍較大
由于進入中國零售業的外資企業大都資金充足、實力雄厚，所以投資規模普遍較大。
1.從數量上看：迄今為止，國際上50家最大的零售企業已有2/3進入中國。中國商業聯合會的《中國零售業白皮書》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業在中國已發展到362家，其中110家法人單位，252家活動單位。港澳臺投資零售企業有100家法人企業，134家活動單位。
2.從銷售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿易業商品零售額占中國限額以上批發零售貿易零售業總額的5.29％，占中國批發零售貿易業零售總額的1.46％。在外商投資零售業比較集中的北京，上海，外資所占市場份額分別為該市消費品零售總額的8.6％和8.9％。
3.從采購額上看：外商投資零售企業紛紛將全球采購中心移至中國內地，中國已成為國際零售業的重要采購基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪的直接采購額超過100億美元，家樂福為35億美元，麥德龍則達到50億元人民幣。采購額呈逐年穩定增長的趨勢。
（二）投資區位選擇
1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業開放區域已擴大到所有省會城市和計劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業有鞏固現有零售市場并逐步向中西部發展擴張的勢頭。
2.微觀的店址選擇：在國外零售業被稱作是“選址的產業”，店址選擇的好壞直接影響銷售額和利潤。外資零售企業普遍重視選址，遵循著一整套科學的方法，多是經過嚴格的論證，利用GIS系統，對商圈周圍的人口信息、消費水平進行集成。
（三）投資業態選擇
目前外商在中國零售市場避開了已出現過度競爭的百貨店和中國式的食品超市，所經營的零售業態形式主要為大型超市，倉儲式商場和會員店。大型綜合超市同時具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠為大眾提供更多選擇、更低價位、更優質量的商品。到2001年底，家樂福已在中國開設了27家店，沃爾瑪已開設了19家店，麥德龍已開設了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國第一張外資連鎖便利店經營牌照。
（四）外資進入我國的策略
外資零售企業進入我國主要采取合資、自行開設新店、給予特許權和并購四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰略之前，通常會對這個市場存在的文化差異以及進入障礙進行綜合評估，然后做出選擇，而且這四種策略常?；旌鲜褂?。
此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準一些外商獨資的零售企業、中外合資合作零售企業、國內一些零售企業委托、聘請或承包給外商進行管理的企業。中外合資，實際上由外方公司進行管理，中外雙方成立合資的商業咨詢公司，直接管理國內商業企業以及外資提供專用品牌等等。
二、問題及其成因
外國零售企業在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優勢明顯。它們通過全球計算機網絡的統一管理，使管理成本大大降低；通過全球采購，得到供應商的折扣和返傭；通過高薪或其他手段挖走中國零售企業的優秀人才，搶占中國市場。
（一）外商投資我國零售業存在的主要問題
1.業態和地域過于集中，導致商業網點的地域性分布嚴重不合理。根據國家經貿委內貿局最近對全國27個城市零售業所做的調查顯示，目前，營業面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業零售額的比重已達到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業絕大多數都避開了已過度競爭的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業集中在東部城市。外商投資零售企業對其周圍的大，中、小零售企業的銷售額有不同程度的沖擊。
2.地方越權審批嚴重，部分外商違規開店，經營。雖然中國自1992年零售業才有步驟地對外開放，但各外商投資企業已采用各種途徑進入了中國市場。全國各地政府為吸引外資，致使全國有2/3的城市出現了違規審批行為。據不完全統計，截止到1999年底，中央正式批準的中外合資零售商業企業只有21家，實際上進入中國的外資企業近300家。例如：2001年家樂福未獲中國政府批準，獨自在全國各地開設超市27家，這違反了我國有關外資企業的規定，家樂福被要求停業整頓。外資零售企業在中國的股權不得超過65％。而家樂福1家沈陽分店、2家大連分店卻擁有100％的股權。2002年6月份，家樂福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權出售給兩家中國公司。
3.外商投資零售企業對我國流通主渠道的控制權提出了嚴峻的挑戰。外資不僅僅是為了獲得流通利潤，更是為了能夠任意銷售合資企業在中國生產的商品，進而能夠銷售其國外母公司生產的商品，能夠銷售國外其他公司生產的商品。大型綜合超市從某種意義上說已成為一種稀缺資源，它往往占據有利地形，擁有巨大的人流，具備一個相對完善的物流系統和銷售網絡，對商品的成功展示起到了很大的作用，這對想依靠大型綜合超市占領市場或走出國門的我國生產企業來說吸引力是巨大的。外資零售企業牢牢掌握淘汰供應商的大權，通過大量的采購，迫使我國的供應商提供“物美價廉”的超低價商品，使我國的生產企業靠極低的利潤慘淡經營。而且一旦外商控制我國的分銷領域，我國相當一部分生產企業會淪為外商的加工車間，只能賺取少量的加工利潤，很難再大造民族自身品牌。
（二）問題的成因
1.投資國本國零售市場的過度飽和或過度競爭。零售業同一國的經濟發展水平呈正相關。西方發達國家的零售業經過幾十年的發展，已經逐漸走向成熟。并且近年來隨著國內并購活動的頻繁，零售業的集中度也相對提高了，人工成本和經營成本居高不下，零售企業的增長停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國零售商主動開拓全球市場。我國零售市場的逐步開放，為外商零售企業紛紛進入我國零售市場提供了條件。
2.中國市場前景廣闊、發展空間巨大。我國是擁有14億人口的發展中大國，足夠的人口規模和良好的經濟前景，促使外商零售企業紛紛進入我國零售市場。國內經濟的持續穩定增長，居民收入的增加和購買力的提高，使我國零售市場具有較強的吸引力；又因為零售業是勞動密集型產業，我國勞動力成本低下，外商更愿意分享我國的制造業優勢。
3.競爭優勢明顯。在經營規模方面，外資在中國的單店投資額達到3億多美元，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國的單店平均建筑面積達9.455萬平方米，大大地高于我國零售企業的水平；在商品零售價格上，外資零售企業多采用低價策略，這對收入不高的中國消費者具有相當大的吸引力；在品牌經營方面，許多外資零售企業經過長期發展，正經營管理，服務、企業定位和購物環境等方面都形成了一定的特點，他們早已被世界各國的消費者認可，具有很強的品牌優勢。家樂福集團是歐洲最大、全球第二的零售商，它們在世界31個國家擁有9200多家連鎖店，去年的銷售額達到780億歐元。從1995年開始，家樂福相繼在我國的16個城市開設了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個城市建立了自己的全球采購基地。
三、規范和發展外商投資企業的對策
（一）按照國際慣例，漸進開放零售市場
對中國零售市場規范和完善并不意味著國家力圖保護民族零售業，限制對外開放。在日益開放的市場中，培育能從事國際化經營的大型零售企業集團，發展充滿活力的中、小企業是我國零售業的長期目標。
1.集中審批權。隨著零售市場的進一步開放，在有效監控的條件下逐步下放審批權。消除中央和地方政府多渠道審批引進外資的混亂現象，保證中央政府對零售業的開放進行有效的宏觀調控，促進全國零售市場的均衡發展。
2.加強對外資零售企業的管理。一方面提高引資標準，讓那些具有資本、技術，管理優勢的大型零售企業進入我國零售市場。注重外資企業業態結構和資金來源的多元化。做好外資零售企業可能并購我國上市商業零售企業的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關市場準入規則，并對違規進入的外資企業按國際慣例進行查處。對提前違規進入的外資零售企業要停止其再開新店，直到其現有違規店數量達到原定批準數量后才能再開新店。
3.逐步給予外資企業國民待遇。中國有關主管部門要在短短的保護期內，努力加快創造均衡的競爭環境，這是中國流通企業發展的前提和保證，國家應該在宏觀政策層面，對開放服務貿易持理性態度，縮小內外資企業在優惠政策上的差異，創造公平的競爭環境。
（二）建立和完善新建、擴建、改建大型零售商業網點的市場準入制度，以避免浪費資源，重復建設
1.根據國際慣例，地方政府可根據其具體情況頒布一些地方法規。各地政府應把商業網點的建立納入到城市規劃中進行綜合管理，行業協會組織聽證會，根據周圍已存在零售企業的經營狀況和零售業態的結構，當地居民的人口和收入狀況實際等情況，對零售企業（含外資零售企業）是否設立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。
2.對于外資進入的新的流通領域，應擴大法律、法規的覆蓋面，促進零售業的規范發展。如特許經營管理辦法、經營管理辦法必須加快研究制定。
3.利用外資，優化我國零售市場的總體布局。鼓勵外資零售企業到我國中西部投資，盡量改善我國零售市場東西部差距巨大的布局結構。
「參考文獻
[1]劉小燕。《服務貿易總協定》與我國零售業的對外開放[J].國際貿易問題，1999，（10）。
零售企業自有品牌（PrivateBrand）戰略，是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的信息，提出新產品功能、價格、造型等方面的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產，最終由零售企業使用自己的商標對新產品注冊并在本企業內銷售的戰略。
1零售業自有品牌戰略及其產生的原因
隨著商業集團的擴大,配送功能的齊全,西方工商結合的形式也發生了根本變化,生產企業開始圍繞商業定單轉,最有代表性的表現就是商業企業自有品牌的發展,國際大型商業企業普遍采用自有品牌的經營戰略。著名的馬獅百貨公司是英國最大且盈利能力最高的零售商業集團,經營的所有商品只有一個“圣米高”牌,是世界上最大的“沒有工廠的制造商”。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌,最高者達54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本20世紀80年代末就有近40％的大百貨公司開發了自有品牌。
在中國，商品絕大部分使用的是制造商品牌。隨著社會主義市場經濟的逐步建立，流通領域的競爭愈加激烈，如何不斷地創新改革，謀求自身在新的商業零售體系中的市場地位已成為當務之急。實施自有品牌戰略，被越來越多企業所關注。
（1）廣告、包裝費用少。提高零售商與生產商之間博弈能力，有利于形成零售市場的差異化優勢。實施自有品牌戰略，廠商根據市場情況及時組織生產和供應某些自有品牌商品，可以使企業的商品構成和經營富有特色，同時企業以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，借助于商品又可進一步強化企業形象，兩者相輔相成，形成企業自身對消費者獨特的訴求。
（2）對零售商來說，發展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本。以沃爾瑪為例，其自有品牌銷售額占全部銷售額的比重很高。沃爾瑪開發的sam＇schoice可樂，價格比普通可樂低10%，利潤卻高出10%，在沃爾瑪門店中的銷量也僅次于可口可樂。在當前激烈的競爭環境下，零售業整體進入微利狀態，價格戰成為大多數零售商在競爭中采取的最簡單也最有效的競爭手段。長期的促銷或價格戰不但使供應商的利益受損，商業企業自身的企業盈利水平也必然降低，企業在管理和各方面的投入自然跟不上，這對于企業長遠發展也非常不利。
（3）零售商可以充分利用產品的無形資產優勢。大型零售企業在長期的經營中形成了獨特的管理運營模式，商品名稱在消費者心目中往往都是根深蒂固。對于信譽好、知名度高的企業以企業名稱命名自有品牌商品并在企業內部銷售，把商場的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，進而轉化成對商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過來又會進一步強化顧客對企業的滿意度。自有品牌戰略的實施，使企業的無形資產流動起來，也等于給企業增加了一個利潤來源。通過商品贏得商標的信譽，并使這種商標的信譽最終變成商店的信譽，從而贏得穩定的市場。
2零售業自有品牌戰略對工商關系的影響
長期以來，商家出售的商品大多是生產企業的品牌，而商家自有品牌的出現，是商業競爭發展到一定階段的產物，是商業經營領域的一大變革。建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應，也應該成為中國零售業的一個競爭策略。
國內商業資本在加速跑馬圈地的同時，開始揮舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工業資本分享部分利潤。零售業實施自有品牌，不僅是企業的一種經營戰略，從整個社會角度看，則體現出商業資本在生產和流通兩個領域中主導作用在不斷增強。我國商業的起步就是“前店后廠”，即從自有品牌開始的。同仁堂的中藥、吳裕泰的花茶、內聯升的鞋、盛錫福的帽子，長期以來都是自產自銷的。有關專家分析認為，自有品牌策略是商業競爭發展到一定階段的產物，零售業的發展一般從制造商的品牌開始，但在形成規模后，自有品牌的發展便成為發揮品牌效應的必由之路。
自有品牌實施增強了商品競爭力，尤其是價格競爭力。這主要產生于三個方面，自有品牌商品內部銷售，借助自己長期形成的商譽資產，省去了大量廣告等宣傳費用；自己生產或定制生產自有品牌商品，進貨不必經過中間環節，節省了部分流通費用；自有品牌商品，商家有制定價格的主動權，同時消費者在購買時無法在不同的賣場進行品牌比較，不受價格折扣的影響。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統一設計、統一貨源、統一價格的優勢，可以形成系列產品，尤其適合特定顧客的需要。商業企業走自有品牌之路有兩種方式：一是定制。即商家向廠家提出產品的性能、質量、規格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產。自行生產自有品牌商品的商業企業必須具備從策劃、設計到生產、銷售和售后服務的一整套合理結構的人才儲備和足夠的財力，用于建造生產基地、購買設備并支付生產人員的開支以及生產流通資金；而采取定制方式，與生產商規模小，產品質量高、無力投資品牌運作的生產企業合作結成協作關系，由于利益目標一致，可以利潤為紐帶，使這些小企業為自己生產，實現優勢互補，可以規避自己投資生產的風險。
3對零售業實施自有品牌戰略的思考
自有品牌戰略是零售企業沖出競爭重圍、實現差異化競爭的有效措施，零售企業在發展自有品牌商品方面擁有的諸多競爭優勢，然而，在實際操作過程中，零售企業實施自有品牌戰略又受到有關條件的限制。要充分認識其可行性，正確實施零售業自有品牌戰略。
（1）零售商在定位自有品牌時，必須十分謹慎地考慮到各方面的因素，既要有長期發展的戰略眼光，又要考慮到質量、成本和價格的最優組合；既要考慮到與上游生產廠家、供應商、運輸方的關系，又要考慮到下游的消費者的需要和方便；同時還必須處理好與其他品牌生產商和其他零售商之間的關系，以及加強對有關商標、品牌設計的法規、法律的研究，避免引發國外曾爆發過的零售商與生產商關于品牌包裝設計“仿冒和反仿冒大戰”。
（2）具備一定的規模和網絡優勢。自有品牌戰略的成功離不開規模經濟優勢的發揮，所以它必須以大規模經營和廣闊銷售網絡為基礎，這樣，企業才能以大訂單吸引生產企業的合作、降低單位產品的生產成本和經營費用，并利用自身廣大的銷售網絡加以推廣，自有品牌商品的各種優勢才能充分發揮。
（3）處理好工商關系，選擇恰當的合作伙伴。零售商對自有品牌商品的品質要求較高，在對潛在商品供應商進行選擇時要對其生產能力、交通狀況等因素都要做出慎重的考慮，品種越多，合作的廠家越多。貨源供給、質量監測等問題就越多，風險也越大。另一方面，對較有實力的制造商而言，他們更愿意生產自己的品牌產品，一般不愿意成為商企單純的供應商，商業企業多是考慮生產能力過剩的市場開拓能力較弱的制造商，而僅是這樣還不夠，這些制造商還應同時具備產品質量可靠、設備較為先進、人員素質較高、技術能力較強的條件，才能確保產品的信譽度。此外，商家還應隨時檢查產品的各項指標、在可能時應派專人驗收或深入企業參與管理，保證產品真正符合市場需求。
（4）充分利用電子商務的創新力量。電子商務的飛速發展，必將給商品流通領域包括零售業帶來巨大的影響,從而使生產商（供應商）與零售商、零售商與消費者、生產商與消費者之間的關系發生重大變化。一方面，生產商可以通過因特網直接向消費者進行銷售和提品、售前和售后服務、電子支付等，從而避開零售商銷售環節，脫離對傳統零售商的依賴；另一方面，網絡零售商作為新的市場進入者，很容易與生產商聯合，從而對傳統的零售商形成巨大的新的競爭威脅。因此，面對電子商務的浪潮，零售商特別是大型零售商，必須盡早采取行動，積極網絡人才，制定新的包括品牌戰略在內的競爭戰略目標與計劃，加強對電子商務的研究與應用，以利在未來的競爭中爭得主動。
企業集團為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構產生的現金流集中起來進行重新分配，以提高內部投資效率。這種資本、勞務和技術的再分配使得企業內部實際上形成了一個內部市場，有產品與勞務的內部資本交易市場；信息技術和人才的內部知識產品（人才）市場；資本配置的內部資本市場。前兩者是指集團內部的實物流動，后者是指集團內部的資金流動。實物流動一般伴隨著資金流動，因此內部資本市場是內部市場的核心，也使得內部資本市場理論逐漸成為研究企業集團內部資金配置最重要的理論之一。
在內部資本市場里，企業集團能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉移到較高的活動。由于集團總部擁有控制權，某個下屬公司運營產生的現金流可能會被用于具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產可能被用作另一個分公司的融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權衡優劣。威廉姆森(1975)把內部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業的現金不會自動地回到它們的源泉。在許多方面，現金流向高收益用途的配置是多分部企業最根本的貢獻。
企業集團內部資本市場的意義在于，它將分公司或下屬企業的資源置于統一的所有權之下。在內部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，并由母公司在整個集團內部全盤調度，母公司與分公司在內部資本市場交易。母公司將根據它所觀察到的下屬企業的真實狀態來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時愿意將較差分公司的資金轉移到更好的分公司中。如果不存在內部資本市場，則這種收益在集團是得不到的。因此在集團內部資本市場上，母公司充分擁有控制權，而且能有效監督分公司，由母公司來主導內部資金配置創造價值。由母公司集中管理的內部資本市場是一種更優的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團整體的經濟效益。這項融資方式也是企業集團所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持集團的現金流量，而且不發生籌資費用，降低了管理成本。
當然，內部資本市場的規模存在邊界，與企業不能任意擴大一樣，隨著內部資本市場的擴大，總部的信息處理成本、監督成本會隨之增加。如果超過了與外部資本市場的交易成本，則內部資本市場的效用優勢就不復存在。
二、我國企業集團內部資本市場采用資金集中管理的原因與重點
（一）企業集團內部資本市場采用資金集中管理的原因
我國企業集團要想有充足的資金謀求發展，必須充分利用內部資本市場的資金配置功能。然而集團在發展過程中會出現集而不團、內部失控、協調力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實現資金合理配置。資金集中管理的優越性主要表現在以下方面：1.使集團減少了債權人的部分風險，增加了金融機構對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會形象；2.增強對旗下公司的調控能力，統一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態監督其運營狀況，保證企業集團各下屬公司的項目投資與集團母公司的經營戰略相一致，便于編制預算；3.整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節約交易成本。
（二）企業集團內部資本市場采取資金集中管理的同時，還應該了解資金集中管理的重點
主要有：
1.以企業的經營發展要求為目標。企業集團應把資金集中投放在具有重要戰略價值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過競爭對手的差別優勢，使企業在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運用其資金。所以，內部資本市場上的資金集中管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。
2.以均衡高效為標準分步驟實施。
（1）收集信息，搭建平臺。在分析企業經營狀況的基礎上，通過搭建資金集中管理平臺，把握整個集團的資金實時動態情況，監控重大、異常的資金調動，清楚、及時地為企業集團的資金管理決策者提供信息支持。（2）統一結算。建立統一的集中結算平臺，與銀行網銀系統對接，實現資金的集中上收，根據預算自動下撥和內部自動轉賬。資金預算管理、資金結算系統與資金集中監控系統彼此結合，減少實際資金流動，提高資金周轉率。（3）引入并重視集中管理下的風險運作。合理利用理財手段，較好地在集中管理的模式中規避風險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經營、資產置換等是目前集團企業內部資本市場常用的理財手段，資金集中監控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。只有兩者有機結合，才能夠讓資金集中管理發揮出預期的功效。
3.以市場需求為依據進行實時調整。資金集中管理模式的選擇實質上是根據行業特點和本集團的資金運行規律而決定的。高度集權的資金控制策略，對資金的集中控制和統一調配較好，但不利于發揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度，影響企業對市場變化的應變能力，適用于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司；較低程度的集權控制策略有利于調動成員企業積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點，適用于多元化經營的集團企業，或現金流不十分穩定的行業，或剛剛采用資金集中管理的企業集團的初期。
集團公司只有根據管理的集權與分權的程度、行業的資金運行規律等實際情況明確資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
三、我國零售業集團整合過程中內部資本市場資金集中管理的應用
內部資本市場是業務經營多元化、組織結構多單位的企業或企業集團內資本籌集和分配機制的市場?；谖覈鴩?，許多企業集團成員之間正從原來的行政控制向以資本為基礎的市場控制轉變，迫切需要通過市場的手段實現內部資源的配置，特別是資金的調配。其整合外在表現為政府推動和市場經濟發展的結果，但卻是內部資本市場替代外部資本市場的次優選擇。本文將以S零售業集團為例，針對集團整合的不同內容，分析其內部資本市場資金的集中高效管理。（一）組織結構整合，實施層次管控，采取資金統一結算，方便資金內涵信息的傳遞，產生經濟效益
S零售業集團組織規模較大，且業務單元較多，為了避免出現管理部門因信息劣勢而出現“總部超載”現象，在整合時建立“集團總部——事業部——經營公司”三個層次的管控模式。一線中設置超市商業、百貨、生產資料、購物中心、物流等事業部，并逐步將事業部的業務與其下的上市公司進行整合，加快事業部法人化改造，將集團中同類型業務實現統一管理。二線中建立企業清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為集團整合的輔助監督機構，來維持整合程序的正常進行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統一結算，實行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業每天在固定規定的時間將營業收入存入結算中心，由結算中心統一調撥。原則上所有經營性付款由資金結算中心統一對外支付，利用對賬方式加強內部往來，不僅有規則地收集與反饋了各事業部的運作信息資料，而且可幫助集團內部資本市場資金投放到位，為企業集團整合發展創造了良好的經濟環境。
（二）人員與文化意識整合，以分散風險和協同人力資源為出發點，統一理念，采取集中融籌資，盤活內部資金，減輕人工成本的負擔，從而合理調劑資金余缺，穩定集團發展中的資金供給
S零售業集團對集團總部及事業部管理人員實施競聘上崗，做好人員分流，成立業績考核部進行業績考核。并建立以業績為導向、創新與包容并舉的企業文化框架，逐步改變了國有企業集團人多效率低的局面，完成了集團與子公司形象上的有機統一，促進集團在資金管理上形成“占用房產講租金，使用資金講利息，進行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應了該集團對內組合式發展，對外擴大企業聯盟、合縱連橫、共同發展的戰略目標，也在很大程度上要求集團除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實施資金集中籌集、使用、內部貸款等，盤活資金存量，進一步增加融資數額，節約交易成本和降低人力成本，從而使集團總部穩定內部資金流量來滿足自身的戰略規劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導致經營危機。
（三）業務規劃和資產重組整合，開發具有核心競爭力的業務，采用集中預算與風險性合理評估，以業務優勢來融通內部資金，規避企業運作風險
S零售業集團對所屬的業務、品牌、資產進行整合，保留企業優勢經營效應，逐步實現優質資產的集約聯動。集團上下認清每一時期具有核心競爭力的業務內容，同意內部資本市場在資金配置上優先考慮該業務的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產利用率和資金運轉速度，降低財務風險和投資風險。對于核心業務的開發，認真實施集中預算管理制度，先對土地、建筑物、租金、設備購置、運營成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預計數，并結合同類型或相似型項目的運作，尋找可能出現的問題，比較計劃與實際的差異，抓住控制的節點與關鍵點，加強定期檢查和數據評估，努力避免集團內的無效競爭，盡量保證集團運行的事前風險控制。
四、面對整合，完善我國零售業集團內部資本市場資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團的業務流程再造、管理信息化相結合
運用業務流程再造來調整企業內部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責不清的狀況；應用信息處理技術和網絡通訊技術，對企業資金流動進行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經營中資金使用的決策度和準確度，改善集團跨地域連鎖經營的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關系相結合
一、引言
對今天的零售企業來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業特別是大型零售企業也和其它行業一樣，正在大力向國外發展，零售企業的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業舞臺[3]。顯然，零售企業在國際化進程中由于其跨國經營的性質，其營銷活動面臨著比國內企業更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內外學者的關注。
二、風險與風險管理的定義
（一）風險的定義
風險的基本含義是損失的不確定性。經濟,企業觀察經濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統計學家把風險定義為實際結果與預期結果的離差度，使用統計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結果偏離預期結果的客觀概率。
本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實際結果與預期結果的離差，它可以使用統計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經驗、精神和心理狀態有關。
（二）風險管理的定義
美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經濟合理的方法處理風險，以實現最大安全保障的科學管理方法?？梢?，風險管理是一個系統過程，包括風險的識別、衡量和控制等環節；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。
三、跨國營銷風險管理的理論研究
隨著跨國企業不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業的管理者而言，風險控制是三個戰略目標之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環境變量和交易變量。
1992年，Miller提出了一個由三部分變量構成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環境的不確定性；行業的不確定性；特定企業的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。
1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經驗、文化差異和產業結構三個變量構成；市場復雜性風險，包括影響企業進入市場的能力、分銷產品/服務的能力和企業的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式決策影響因素的研究[7]，構建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。
四、零售企業跨國營銷風險管理的理論研究
商業（包括零售）領域內稍具規模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業為主的跨國營銷活動進入，國際化戰略成為零售商的一個重大公司戰略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數零售商中應用。綜觀國內外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業跨國營銷風險管理進行研究。
（一）零售企業海外市場選擇中的風險評估
在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發展指數GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經濟風險，而政治風險與經濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經濟環境相對穩定的市場。
BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。
（二）基于進入戰略的風險管理研究
有學者將零售企業開展跨國營銷的戰略研究與風險的探討相結合，許暉（2004）針對跨國企業對風險感知與國際市場進入戰略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術界的認可[13]。根據McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。
表1六種進入戰略選擇的特征
中國零售業國際化現狀
中國市場一直都只是被國際化的對象。在1993年前后,上海華聯、上海百貨公司等多家零售企業到異國開店沒有獲得成功。隨著零售業改革開放的深入發展,一些零售企業又開始走出國門。
(一)中國零售業國際化涉及到的三種業態
目前,開展國際化的零售企業已經涉及到百貨、超市和專業店等三種業態。
中國零售業國際化第二次浪潮的發起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業。這是中國零售業國際化進程的開始。天客隆也希望以此為契機,發展大規模批發和自有品牌業務,并計劃將市場范圍擴大至整個東歐。天客隆開業第二天,銷售額達到42萬盧布,一些貨架上的商品銷售一空。然而,天客隆開張時的紅火場面并沒有維持多久,在2003年6月,由于不了解當地市場、產權不清晰以及與當地政府關系協調不好等原因,天客隆關閉莫斯科超市,天客隆的國際化最終以失敗告終。
雖然出師不利,但是中國零售企業并未停止國際化的步伐。2004年6月香港國美的成立,意味著中國零售企業國際化的復興。國美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬平方米,是目前鹽田保稅區規模最大的電子電器專業市場之一,在當地屬于超大型賣場,獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數十家知名品牌和供應商的大力支持。
2005年底中國零售企業又一次邁出了國際化的腳步。北京華聯集團以400萬新元(約2000萬元人民幣)從新加坡知名地產商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業第一次以并購的方式進行國際化擴張,同時也是國內零售企業第一次進入新加坡市場。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯也計劃擴大新加坡的業務。
(二)中國零售企業初出國門
1.憑借政府支持走出國門的天客隆,供貨不足,產權不清。
天客隆項目得到了國家的大力支持。當時的國家內貿局出面出資1000多萬美金購買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當地市場,甚至對該國貨物的進出口標準都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數額巨大。隨著第一批貨物通關出現問題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開始走下坡路。同時公司沒有合格的國際經營管理人才,領導層不穩定,莫斯科店在一年之內換了兩任總經理,四年之內換了4-5個負責人(范潔,2004)。
2.國美在香港開設新店,不斷提高市場份額,并把觸角伸到澳門。
國美電器登陸香港兩年來,快速擴張。2005年分店總數到達13個,目前在香港市場占有率在8%—10%之間。并將進一步擴大店鋪數量,年內將店鋪數目增至約20間,目標是將香港市場占有率進一步擴大。由商業區逐漸擴展至住宅區,目標顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國美香港的經營將更加本地化。此外,國美還將首次踏足澳門市場。目前國美正籌備的澳門旗艦店位于澳門最繁華的區域,營業面積18000平方尺,國美還計劃在澳門開1—2家店。
在服務方面,國美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經營理念,還推出全國聯保的服務措施,為經常往返兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯保。澳門國美采取香港國美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨特化、個性化及時尚化的需求,以滿足不同顧客的需求,為國美品牌注入新的動力。
3.北京華聯在新加坡的購并剛剛完成,擴張計劃已在醞釀中。
西友百貨在新加坡有3家門店。北京華聯集團計劃在兩三年內擴大新加坡的業務,如在租屋區增設零售店面,在達到一定的規模后,進一步進軍馬來西亞和泰國等其他東南亞國家。國際化為北京華聯了解國外市場、擴大銷售規模提供了可能。并購新加坡西友百貨也對北京華聯的經營管理提出了更高要求,其中包括經營管理方式的國際化,此外,觀念突破、人才培養、經營模式的改變等也都需要適當調整。
(三)國際化經驗重于業績
中國零售業國際化尚處于起步階段,其象征意義大于實際意義。中國零售企業出現在海外市場表明,中國零售業已經開始考慮海外市場布局,而不僅僅在乎一國一地市場的得失。
事實上,國美進軍香港之初也沒有期望能夠盈利,而是把香港看作打開國外市場的窗口,以香港市場為起點樹立起較好的形象,更快地被國際市場接受。香港作為亞太經濟的中心,得天獨厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場具有明顯的國際化特征。國美宣布,在香港開店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場的拓展經驗。中國零售企業國際化,通過與跨國零售巨頭面對面的競爭,汲取其先進的經營管理經驗,對于中國零售企業的發展將大有裨益。同樣,國美進入澳門形象意義也大于實際意義。澳門僅40萬人口,市場容量有限,香港國美穩健發展、澳門國美正式開店,將在通往國際市場的前沿陣地上不斷為內地輸送先進的管理經驗,培養先進的管理型人才,與內地門店發展相結合,互通有無,取長補短。新加坡是個國際化市場,與中國的零售業文化有相似之處,而且語言方便。因此,華聯集團也欲借西友的品牌擴充,把新加坡市場作為國際化的中轉站。
(四)本土化是國際化成功的關鍵
迎合香港市民的心理需求,成為國美征戰香港的關鍵。國美進入香港之前花了很長時間做市場調查和前期準備工作。針對香港市場的競爭特點,國美正在探索一條適合香港市場的連鎖經營模式。國美采取的本土化戰略包括產品本土化和服務本土化。香港國美的定位不是國貨店,而是國際店。依據香港消費的特點,國美對香港直營店的產品結構進行了調整,特別加大了數碼、IT、AV等產品的比重。與國內不同的是,國美在港銷售的產品95%以上都是外國品牌。對于國內品牌的選擇,國美重點選擇了已經進入香港市場的國內品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場,國美在服務上也加大了本土化特色。國美在保持原有的服務措施(如免費送貨、上門設計、投訴有獎等)基礎上,進一步引入新的服務理念,實行會員制,進行積分獎勵,還實行全國保用服務等。
北京華聯的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團隊經營本地業務的政策,北京華聯只扮演監督和輔助的角色。新加坡的商業環境和規范,法律制度健全,北京華聯利用西友百貨原有的經營班子,能夠快速建立起品牌信譽,迅速切入新加坡市場,與新建品牌或門店相比,可以大大降低市場進入的難度和風險。另外,西友百貨3家百貨店加起來不足2萬平方米的凈可租面積,還不及北京華聯國內1家門店的營業面積,雖然與其通常每家店鋪的營業面積都在數萬平方米以上的經營慣例不符,但這是北京華聯本土化戰略的一部分。
中國零售業國際化三大戰略
(一)進入地區:重點瞄準市場轉軌國家
隨著世界經濟的發展,國際上對國家的劃分也由傳統的三類國家變為五類國家,即發達國家、發展中國家、新興工業化經濟、轉軌國家、新興市場國家和地區。一般認為,目前,全球引人注目的新興零售市場包括俄羅斯、印度、中國、越南、泰國等。
新興國家的社會經濟發展具有兩大特點,第一,經濟增長速度很快。在20世紀90年代世界經濟增長總額中,新興市場的貢獻占2/3,改變了20世紀60年代以后歐、美、日在世界經濟增長中占據主導地位的格局,新興市場的消費品銷售額的增長速度是發達國家的三倍,在未來10—15年的發展中,新興市場國家經濟增長仍將十分強勁。第二,人口眾多,市場潛力大?？茽柲峁?006年全球零售發展指數(GRDI)研究發現,亞洲已超越東歐成為全球零售擴張的主要地區,擁有前20大市場中的40%,而東歐只占35%。中國、印度、俄羅斯、巴西四個國家的人口就占全球人口總數的近50%。隨著經濟的快速發展,市場需求增加十分迅猛,成為世界上引人注目的消費品市場。中國零售企業可以把目標鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場規模逐步擴大、市場競爭不太激烈的國家。
印度地域廣闊、人口眾多,11億人口,中產人數在2—3億,2005年零售市值3300億美元。在過去5年中,零售業平均每年增長10%。私人消費占到印度經濟的64%,超過了歐洲的58%以及日本的55%。零售網點密度全球最大,是世界上人均擁有零售企業最多的國家,全國共有各類零售網點總計1500萬個,零售業是印度繼農業之后的第二大就業部門。但是,印度也是世界上人均零售企業總面積最小的國家,僅為2平方英寸。
印度政府為了保護本地零售商利益,始終對外商投資有諸多限制。除德國麥德龍公司已經進入印度并開設了兩家分店外,美國的沃爾瑪和法國的家樂福均沒有進入印度。印度肯德基快餐店只有4家網點。在印度,多數的消費品銷售分成三個層級,分別是經銷商(進口商)、批發商、零售商。印度95%以上的零售額是通過1200萬家零售鋪、報亭和茶攤實現,有組織零售商店只占整個零售業的2%至3%。其中96%都在十個最大的城市,86%在六個最大的城市。印度目前最大的零售企業年銷售合30億人民幣。雖然傳統的小型雜貨店依舊是印度主要的零售渠道,但百貨公司、超市和專賣店等如雨后春筍般出現,大型購物商場仍具有極大的發展潛力。1999年,整個印度只有3家大型購物中心,2003年為25個,到2005年,這一數字便迅速增長為180個左右。
國際零售巨頭均看好未來印度市場的發展。Gap、Zara、UCB和天美時等零售商均宣布進軍印度市場。沃爾瑪宣布將設立一家印度辦事處,從事市場研究;Tesco通過與家居護理零售有限公司合作進入了印度市場,推出了一家名為“磁石”的高級百貨商店模式?，F購自運和批發是外國投資者進入印度的首選發展模式,零售業不斷向中等的二線城市擴展。
日前,俄羅斯零售市場規模約為1700億美元,食品占消費的比重為47%。俄羅斯經濟結構主要分消費者產品和資源產品兩大類。普賴斯•沃特豪斯•庫珀研究所對俄羅斯和東歐各國的進行的調查研究結果表明,從2000年開始,俄羅斯的零售額平均每年增長9%。2002年俄零售額約為990億歐元。莫斯科零售市場的份額約占全俄零售市場的30%。據調查顯示,2002年莫斯科每1000人就擁有44平方米的商貿中心營業面積,比2000年高出1倍。俄羅斯零售市場還未飽和,俄羅斯零售商業的利潤率為14%一16%,而批發商業的利潤率僅為3%一5%,低價出售商品的商店和超市是最賺錢的地方。零售業產業集中度比較低,商業設施多集中在大城市。據預測,未來6年俄羅斯人均收入年增長率為10.3%,零售額年增長率為9.l%,其中電子產品、食品和化妝品年增長率分別為15%、12%和11%。電子產品、食品和藥品市場前5名零售商的市場份額分別為36%、5%和6%。然而,隨著眾多零售商進入到該市場并且區域零售商擴張到莫斯科和圣彼得堡以外,俄羅斯的競爭將會比較激烈。俄羅斯國內的食品銷售企業通常涉及多種零售業態;而跨國的食品銷售企業一般則僅涉及單一業態,如麥德龍在俄羅斯僅有現購自運店單一業態形式,歐尚只有巨型超市一種業態形式。國際零售商進入俄羅斯市場,可以選擇100萬人口以下規模的城市,以便利店、大賣場、購物中心、DIY個性化店等零售業態,采用2-3年連續擴張策略,預期可以獲取較大的收益。
越南是亞洲地區經濟增長速度最快的國家之一,人口8400萬,2005年越南國內生產總值(GDP)增長率為8.4%。據越南貿易部統計,目前越南商品銷售仍以零售店和集貿市場為主。零售店銷售額占銷售總額的44%,集市占40%,超市和商貿中心占10%,廠家直銷占6%。截止2005年年底,越南全國64個省市中有30個省市開設了超市,共200家,商貿中心30家,超市分銷有了很大的發展。目前年齡在30歲以下的越南人約占總人口的2/3,他們年輕而且收入在增長,有很強的消費能力,是越南消費市場的主要消費群體。2005年越南消費支出增長了16%,而零售業銷售總額則增長了20%。
(二)進入規模:采取區域快速集中戰略
區域集中化戰略是指在一定區域內相對集中地開設更多店鋪,待這一區域的店鋪達到一定數量后,再逐步擴展建店的地區。利用這種辦法,不斷增加區域內的連鎖店數,以縮短商店間的距離,區域集中化戰略的好處是:第一,降低物流成本。在一定區域內集中開設店鋪可以提高物流配送的效率。由于縮短了店鋪之間的距離,能夠縮短配送車輛之間的平均行駛距離和行駛時間,實現定時配送,調整配送車輛的裝載量;第二,縮短配送時間,保證商品的新鮮度;第三,減少競爭對手開店的機會。具有“攻擊是最大的防御”的特征,有效地減少競爭對手在該區域開店的機會;第四,提高地區的知名度、提高宣傳效果。區域集中化戰略能夠提高單店在開店區域內的知名度,增加顧客的親切感。其中,日本的7-11便利店就是采取這種模式新型擴張的。7-11實行有效的區域集中化戰略后,所帶來的優勢及效果非常顯著。也有人認為,沃爾瑪退出韓國也是在貫徹區域集中化基本戰略,更集中于中國市場的發展。
為了實現區域集中化戰略,中國零售業開店過程中可以實行“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在國內市場上穩健經營,以獲取穩定現金流為主要目標,提高零售企業本身的抗風險能力,在國際市場上則以成長型分店為主,通過在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉軌經濟國家,大規模開設分店,迅速占領市場,獲得較高的市場成長率。家樂福就是這種戰略的主要代表之一。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上,家樂福首先搶灘,并占有制高點,而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定,兩相配合,使家樂福能經受起區域性經濟波動,并且具有較強的市場擴張能力。
(三)進入方式:本土化與國際化融合
成功的本土化是國際化的前提。本土化和國際化是相輔相成的,沒有本土化,國際化就無從談起。本土化競爭程度和競爭優勢決定著國際化進程和競爭實力;反之,如果沒有國際化理念和標準管理下的產品或服務作支撐,本土化也就失去了根本。一個企業只有擁有了核心競爭力才能在市場上有所作為。擁有一套完整的、特色的業態模式、盈利模式、管理模式以及人才培養等模式是必不可少的。對于中國零售企業來說,無論是立足本土,還是走出國門,摸索出一套真正符合自己市場定位的特色經營模式才是最關鍵的。對于我國零售業跨地區的重組和整合,應首先側重于本國市場深度和廣度的進一步拓展,培養企業開拓國內外市場的能力,為進軍國際市場積蓄力量。
零售業的市場營銷戰略主要包括選擇目標市場和設計營銷組合兩部分工作。選擇目標市場，即通過市場細分、目標市場選擇和市場定位，明確零售商應為哪一類顧客服務，滿足人們的哪一種需求，是零售營銷活動的一項生死戰略；而市場營銷組合是零售商為滿足自己選定的目標市場的要求而把一系列營銷手段結合起來構成的相互協調、相互配合的統一體，這些營銷手段主要包括產品、價格、地點、促銷和自有品牌。
1目標市場戰略
目標市場戰略主要有三個步驟，第一步，市場細分，根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細分市場的輪廓。第二步，確定目標市場，選擇要進入的一個或多個細分市場。第三步，市場定位，建立與在市場上傳播該產品的關鍵特征與利益。
所謂市場細分是指按照消費者的需要和需求、購買行為、購買習慣等方面的明顯差異性，把某一產品的整體市場劃分為若干個需求不同的顧客群（子市場）的市場分類。每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場的消費者具有大致相同的欲望、需要和需求。需要強調的是，這種市場細分并不是通過產品本身的分類來細分市場，而是根據顧客對產品的欲望與需要不同所形成的不同顧客群來進行細分的，也就是說，市場細分只能以顧客對特征為依據，出發點則是為了辨別和區分不同欲望和需要的購買者群體。市場細分的標準有人文變數，包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍等；地理變數，包括地區、氣候、城鄉規模、人口密度以及居住狀況等因素。按收入細分，可分為高收入層、中收入層、低收入層；按職業分，可分為學生、個體戶、企事業職工、農民；按地區和居住狀況細分，可分為小區居民、近郊和鄉村農民。
所謂目標市場，是企業在市場細分化后，從所有細分市場中選定的、決定要進入并開展營銷活動的若干細分市場。企業選定的特定市場應具備三個條件：有相當的現實需求或廣闊發展前景的需求潛力；可承受的競爭者數量和實力；企業進行市場細分并作為目標市場，要具有能夠滿足細分市場需求的資源能力，并符合企業的戰略目標。根據藍天日化的自身條件，以選擇學生、其他小商販、企事業職工、城郊和鄉村農民為目標顧客比較合適；全得利應以小區居民和企事業職工為目標顧客。
市場定位，就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該產品某種特征或屬性的重視程度，從各方面為產品培養一定的特色，強有力地塑造出本企業產品是與眾不同的，給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給顧客，以求在顧客心目中形成一種特殊的偏愛，從而使該產品在市場上確定適當的位置，讓它在特定的時間、地點，對某一階層或某一群體的消費者出售。具體地說，就是要在目標顧客的心目中為產品創造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。
2產品策略
零售業的產品策略主要體現在商品選擇和采購上，進貨渠道基本相同，主要通過以下幾種途徑實現：制造商的銷售代表主動上門拜訪，并負責配送；去市里的批發市場選貨，現款自運；參加訂貨會。采購時都應注意的事項是維持好同供貨商的關系；嚴格把控質量關，杜絕假冒偽劣商品；選擇暢銷產品。
不同的是商品的采購價位和采購范圍。
2.1價格策略
零售業的價格策略主要是商品定價，商品定價是零售營銷中一項很重要的內容，商品定價直接影響到商品的銷售，價格是商品與消費者連接的媒介，一旦價格不適宜，消費者的滿意度就會大打折扣。
具體商品定價應考慮以下因素：產品的品牌影響力，有影響的品牌推出的產品，價格就可以定得稍高點，否則就要考慮將價格定得低一點。競爭對手的價格，由于經銷的都是居民常用商品，所以必須時刻關注競爭對手的價格；消費者心理價位，一般而言，每類產品都會有一定的價格范圍，超出這個范圍便會讓人難以接受，并且不同消費者的心理價位是不同的。
2.2渠道策略
渠道策略的內容包括：為使目標顧客能接近和得到其產品而進行各種活動的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務設施，以便更有效的將產品和服務提供給目標市場。指出廠家必須了解各種類型的零售商、批發商和從事實體分銷的公司以及他們是如何進行決策的。具體店鋪位置的分析,要選擇一個最佳的店鋪位置，必須對可供選擇開設地點的各種條件和影響因素進行全面的分析，這些因素有：交通條件分析。這是一個重要因素，它既決定商店的貨流是否暢通，也決定商店的客流是否暢通，從而制約商店的經營效率?？土鞣治?。這是一個關鍵因素，商店應盡量選擇在潛在客流最多、最集中的地點，以使更多人就近購買商品。競爭店鋪分析，店鋪周圍的競爭情況對商店的經營也有很大的影響。效益分析，最后一道工序是對店鋪的未來效益進行評估，要詳測算成本費用情況，以此為據最后決定是否開店。店鋪選址對零售經營具有的重要意義。選址就是店鋪位置的選擇、確定。對有店鋪零售商來說，店鋪選址是非常重要的。因為，顧客選擇商店進行購物時，店鋪的位置是所考慮的最重要因素，同時，店鋪的空間位置也是形成差別化甚至壟斷經營的重要條件。零售經營者可以隨時改變他們的價格、商品組合、服務內容與促銷手段等營銷組合要素，而店鋪的位置一旦決定就很難改變了，因此，占據優越的店鋪位置是獲得其他競爭者不易模仿的競爭優勢的重要途徑。
2.3促銷策略
促銷策略是指企業如何通過人員推銷、廣告、公共關系和營業推廣等各種促銷方式，向消費者或用戶傳遞產品信息，引起他們的注意和興趣，激發他們的購買欲望和購買行為，以達到擴大銷售的目的。零售促銷(retailpromotion)一般被定義為：零售商為告知、勸說/提醒目標市場關注有關企業任何方面的信息而進行的一切溝通活動。吸引目標顧客，應注意以下幾個方面：
（1）促銷時機。很多消費者在購物時往往是沖動的，零售店可在特定時間或時段，配合不同的季節和節日、氣候、溫度等安排促銷活動，來刺激顧客需求，改變顧客購買習慣。如夏季里以雨傘、太陽傘為促銷重點。
（2）促銷預算。為了在價格上保持競爭優勢，零售店應對各項費用的開支均有很強的計劃性，嚴格控制促銷費用。一般來說，確定促銷預算總的原則是：因促銷增加的銷售額應當大于促銷費用的支出。
（3）促銷商品。顧客的基本需求是能買到價格合適的商品，所以促銷商品中的品種、價格是否具有吸引力，是促銷活動成敗的關鍵。一般說來，有以下四類商品可供選擇：①節令性商品。例如元旦春節選擇香煙、糖果、清潔品等。②敏感性商品。一般屬必需品，市場價格變化大，且顧客極易感受價格的變化，如有限醬醋。③眾知性商品。一般指品牌知名度高、市面上隨處可見、容易取代的商品。④特殊性商品。主要是指商店獨家、市場上尚無競爭對手的商品，無論選擇何種商品作為促銷品，都應牢記兩個基本要點：一是選擇顧客真正需要的商品，二是能給顧客增添實際的利益。⑤促銷方式。促銷方式多種多樣，常見的有以下幾種：庫存大清倉、節慶大優惠、每日特價品；有獎銷售；打折優惠；免費贈送。
2.4自有品牌策略
自有品牌實質上是零售企業的貼牌產品，即作為終端的零售商不進行生產，而尋找有加工能力和信譽的生產廠家進行生產，最終的產品使用零售企業品牌。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統一設計、統一貨源、統一價格等諸多優勢，零售業在形成規模效應后，自有品牌的發展便成為其發揮自有品牌效應的必由之路。由于自有品牌能夠給零售商帶來更多的利潤，贏得顧客的忠誠，因而受到越來越多零售商的青睞。
一般來說，具有以下屬性的商品比較適合采用自有品牌:（1）科技含量不高的大眾消費品。這類商品不需要特別的專業知識，消費者容易識別真假好壞，如食品、飲料、文具等。
（2）購買頻率較高的商品。因為購買頻率高，超市就能大批量地下訂單，開發生產成本也隨之降低，保證自有品牌商品低價格的實現。
（3）價格較低的商品。因為對于單價較高的商品，消費者在進行購買選擇時是比較慎重的，而對于單價較低的商品，消費者可在購買后通過食用來決定是否再次購買。
2.短期目標。促銷活動常見的一種短期目標可能包含如下幾個方面的因素：第一，在一定的時期內，擴大營業額；第二，穩定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來客數；第三，及時清理店內滯銷存貨，加速資金周轉；第四，與競爭對手抗衡，以降低競爭對手各項促銷活動對本店的影響。
二、零售促銷的規劃
1.設定目標。設定促銷目標：可按下列目標來選定：顧客定位、提高銷售額、提高毛利額、提高來客數、提高客單價、清理滯銷商品、與競爭對手抗衡等。
2.確定預算。①邊際分析法。邊際經濟法所依據的經濟原則是：只要每花一元錢能創造大于一元錢的額外貢獻，公司就應該增加促銷支出。②目標任務法。零售商首先會確定一組促銷目標，接著確定從事這些任務必要的成本之和就是促銷預算。本論文由整理提供③銷售百分比法。零售商采用來確保促銷預算，方法是預測預算期內的銷售額，然后根據事先定好的百分比確定預算。一般零售企業會根據商品的銷售毛利來確定這個促銷費用百分比，由于這種方法操作簡便，所以被零售企業廣泛任用。
3.分配預算。零售商決定有多少預算分配于具體促銷元素、商品類別、地域等。一般情況下，零售商會把預算更多地分配到產出更大的商品類別或地區。
4.實施與評估促銷效果。零售商按照促銷計劃通知各有關部門人員配合執行，促銷結束后對照促銷目標進行評估檢查。一般情況下，零售商會分析促銷活動的經濟效果和社會效果，來評定促銷活動的價值：
①經濟效果。例如某零售企業是通過如下方式來評定其促銷活動的效果：
在不進行促銷的情況下，預計的正常利潤C=A-B；
而通過舉辦促銷活動所獲得的銷售利潤Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，則該促銷活動具有一定的經濟效果，P的數值越大，則經濟效果越大。
如果P=Z-C<0，則該促銷活動不具有經濟效果，P的絕對數值越大，則經濟損失越大。
②社會效果。由于促銷活動，還涉及到零售企業的客戶戰略，并且促銷活動具備一定的社會影響力。因此，不能簡單地從經濟效果來評定促銷活動的效果。我們評定一個促銷活動的社會效果，可以從如下各個方面考慮：第一，參加此促銷活動的顧客數量Q第二，參加此促銷活動的顧客對此次活動的肯定程度W。
Q、W的數值越高，則該促銷活動的社會效果越明顯。
三、零售促銷的形式
1.營業推廣。營業推廣是零售商在商品銷售過程中，為刺激消費者購買而采取的能給消費者帶來直接利益的促銷手段。主要有折扣優惠、獎勵折扣、降價銷售、代金券、優惠卡、會員折扣、限時促銷等。
2.服務促銷。服務促銷是零售商以不斷向消費者提供更多的適應消費者需要的勞務為手段，來擴大和促進商品銷售的活動。主要有電視購物、電話購物、消閑夜市、物品寄存、商品質量鑒定、使用前培訓、免費送貨等。
3.文化促銷。文化促銷是零售商以各種文化為紐帶，營造經營氣氛，吸引消費者購買的促銷活動。主要有聯誼會、文化廣場、企業文化研討、畫展、影展、文化藝術講座等。
4.公關促銷。公共促銷是通過開展有效的公關活動，在社會和公眾中樹立良好的形象，達到擴大零售企業知名度，促進商品銷售的目的。主要有標示宣傳、慈善捐贈、義賣、信息報導等。
5.廣告促銷。廣告促銷是零售商利用廣告媒體向社會公眾傳播其經營信息、促進商品銷售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。
6.人員促銷。人員促銷是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說購買，以達到銷售商品目的的一種促銷手段。它是促銷人員與消費者直接的面對面的溝通。主要有商品導購、銷售展示、樣品試用等。超級秘書網
四、零售促銷的實施
成功的促銷可以增加商場的銷售、提高自身競爭力并削弱競爭對手，給商場帶來喜人的回報；不恰當的促銷也能降低商品的獲利能力、增加消費者的價格敏感度，并可能帶來顧客投訴等不利的情況。下面我們簡要介紹一下促銷活動應注意的問題：
1.促銷人員方面。第一，門店相關人員必須都了解促銷活動的起止時間、參與促銷的商品，以及促銷活動的具體內容，以備顧客詢問；第二，門店服務人員必須保持良好的服務態度，并隨時保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門主管必須配合促銷活動安排適當的出勤人數、班次、休假及用餐時間，以免影響購物高峰期間對顧客的服務。
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摘要：隨著科學技術的飛速發展和社會經濟水平的不斷提升，電子商務發展前景一片大好，并且企業供應鏈運作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務和供應鏈管理之間的密切關系。從實際角度出發，對電子商務和供應鏈管理的概念予以分析，在此基礎上探尋兩者之間的內在聯系。
關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯系
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02
當前時代是信息化時代，電子商務已經融進了我們的生活，電子商務現在開始由時尚化日漸向生活化方位轉移，社會上越來越多的行業都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務
電子商務，是通過應用計算機技術，以電子交易方式在全世界方位內進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網絡平臺，集產品買賣和付款以及服務等于一體的經濟活動。
對于企業而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業在全球范圍內創設銷售網絡結構體系；二是企業可以提供不同類型商務活動全面數據信息內容，處理企業生產以及銷售環節中的信息收集困難等問題；三是減少企業進入市場的若干環節，助力企業拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網上談判形式為彼此促成合作；六是為企業一方提供堅實的質量支撐；七是方便顧客網絡檢索所需商品種類與詳情。
二、供應鏈管理
供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產品的供應鏈。供應鏈管理則是指調整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產生的“流”，集成和協同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產品在正確時間點，根據正確的數量和優質的質量、合理的狀態，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經濟成本。
1.供應鏈管理將所有節點視為統一整體，然后達成全過程戰略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業職能部門作為基礎，但是由于企業和企業間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產生諸多矛盾和沖突，企業和企業間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內，從原材料、零部件采購，直至產品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節點上的企業一定要實現信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。
2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態，這是一種新型管理手段，會將不同企業統統集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質量，企業間的強強聯合最為關鍵。只有如此，才能實現全局最優化發展局面。
3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統庫存思想理念表明了，庫存是保障企業生產和企業銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業和其他企業在不同市場環境下達成了庫存轉移，企業庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業成員間要通力合作，形成戰略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優地節約投入成本額度。
4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經營方位。無論是供應鏈節點中企業數量多少與否，也無論企業類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發展前景。
三、電子商務與供應鏈管理的內在聯系
當前，全球每天都會有數以億計的交易活動產生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產品研發、策略型資源獲得、產品加工生產，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。
1.電子商務是供應鏈管理的集成驅動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協作樣態，所涉內容繁多，包含了需求預測內容和產品設計內容以及商品外購、服務客戶等內容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術支撐和發展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續競爭力倍增。
2.供應鏈管理是電子商務發展的理論依據。企業建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據，之后在此基礎上使用新型技術模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發展平臺，這樣才能實現全球化的電子商務發展。
3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發展方向的電子商務提供了一個優異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業內部和區域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業合作模式和跨區域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發現中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結語
綜上所述，全球化電子商務系統建立是大勢所趨，以互聯網和電子商務技術為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產出的新平臺出現，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業與企業之間的溝通協作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。
電子商務管理畢業論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業物資管理分析論文
摘要：利用電子商務技術進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。
關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理
電子商務技術作為一種新興技術，基于信息化市場的擴張，憑借其商業模式上的創新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統企業從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發，將原有管理模式和銷售業務與電子商務進行互補結合。
一、企業物資管理的特點
目前，信息化是物資采購管理業務的基石。傳統物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現，恰好解決了這一問題，使得企業得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業內部網絡，從而實現統一管理資源共享。隨著行業規模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監管成本。在業務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。
二、采購環節
2.1采購申請和審批流程
采購環節最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產經營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產進度，就會影響企業的正常生產秩序。為避免這些問題出現，可從三方面著手加強管控：第一，生產、經營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產經營計劃和企業發展目標，結合現有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。電子商務環境下的物資采購和管理具有它的優勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發生問題，釀成大錯。所以，加強網絡物資信息收集、網絡詢價議價、采購運輸、到場配發等環節，是企業和物資采購人員應當加強的。若企業缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業的生產經營秩序。采購申請指的是企業生產經營部門基于物質需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權，厘清各關系部門的權責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據成本預算和市場行情提出采購申請，依照規定辦理請購手續；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產經營需求相符，采購內容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應商
采購方的生存和發展與供應商的實力、行業信譽和產品質量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰略合作伙伴關系，企業要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優秀供應商一定的優惠，確保供貨源穩定可靠，促進企業經營生產活動可持續發展。
2.3控制采購價格
第一，完善采購定價機制，通過協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構成，通過市場調研，時時關注其價格波動情況，并根據其市場價格波動規律分析其供求關系和市場行情，構建采購價格數據庫。
2.4建立采購合同內部審查制度
一是審查采購合同的內容。檢查合同內容是否嚴密、完整，是否符合法律規定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產生的過程。合同產生過程的審查實際是對合同產生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環節和結算環節的工作流程，也就是審查采購標的物的數量和質量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據規定預留了質量保證金等。
三、驗收環節
健全采購驗收制度，規范驗收流程，是該環節的主要工作內容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規格、品種、質量和數量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續。再次，及時上報存在問題的物資，深入調查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續，規定貨物出庫、退貨款回收等相關內容。
四、付款環節
1、加強現有的稅收政策的貫徹執行力度，深化流轉稅管理。
2、完善減免稅管理，嚴格執行相關減免規定，堵塞管理漏洞。
三、加強調研工作。做好增值稅轉型的調研和準備工作，積極應對流轉稅制改革。一要科學測算增值稅轉型改革稅收收入的影響，按要求進行測算上報，為上級機關決策服務；二要加強對環境保護稅收政策以及中部崛起稅收鼓勵政策的研究；三要清理、規范流轉稅優惠政策。
四、按照精細化的要求抓好日常管理。1、加強稅源管理，重點是稅源監控和對本地區重點稅源的管理；2、加強增值稅一般納稅人管理。首先，要加強對一般納稅人的認定管理，嚴格按照總局規定的標準認定一般納稅人，堅持“三約談一核實”的要求,把好實地核查、領導審核關，同時做好一般納稅人核查、審批等環節的工作，將年審納入到日常管理中來；3、鞏固和提高金稅工程增值稅征管信息系統運行質量。強化考核，以考核促管理。責任落實到具體崗位具體責任人，如有重大事件發生要向分局金稅工程領導小組及時書面報告情況，確保金稅工程增值稅征管信息系統運行質量在全市名列前矛。4、加強發票管理，在一般納稅人中大力推廣防偽稅控系統版普通發票使用，提高個體工商戶發票使用率；五是完善增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理。嚴格依照總局《增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理操作規程》規范操作行為，積極探索，及時發現問題，解決問題，逐步完善“一窗式”管理模式。重點是做好其他抵扣憑證審核檢查工作。
五、推進流轉稅信息化建設。
1、做好建立流轉稅工作平臺的準備，根據分局實際向上級
提出流轉稅工作平臺的各項需求的建議，確保明年九月份前完成；
2、進一步提高金稅工程數據采集和傳輸質量；
3、積極推行“一機多票”系統，認真核實一般納稅人增值
稅普通發票（不含商業零售）的用量，做好企業DOS版開票金稅卡的更換工作；
4、協助技服單位搞好企業端開票系統升級培訓工作；
5、做好前期準備，有計劃的在增值稅專用發票月認證量在100份以上的一般納稅人中推行“網上認證”工作。
（二）所得稅管理
一、進一步加強企業所得稅政策管理，做好稅收政策的宣傳、輔導和培訓工作。
二、進一步加強企業所得稅稅源管理,進一步做好各項基礎性工作。主要包括政策、稅源、征收、減免稅和資料管理五方面的內容。
（1）在政策管理上，做好所得稅政策宣傳、政策執行落實、政策執行情況檢查三個環節的工作。
（2）在稅源管理上搞好所得稅稅源冊籍管理，抓好稅源普查工作，掌握稅源動態變化情況。
（3）在征收管理上，健全納稅申報、征收方式的確定到稅款入庫等一整套管理程序。
（4）在減免稅管理上，做到“三個嚴格”，即嚴格執行政策、嚴格申報程序、嚴格按權限辦理。
（5）完善資料管理。使資料管理貫穿于所得稅規范管理的全過程，建立所得稅納稅資料的收集、整理、傳遞、歸檔保管、反饋等制度。
三、根據稅收管理精細化的要求，進一步搞好所得稅規范管理。建立稅源登記制度，加強部門配合，主動取得工商、國稅部門支持，定期核對納稅人的登記資料，發現漏征漏管戶應及時補辦稅務登記并納入正常管理。并及時對企業的各項有效數據進行收集、整理、歸類，并將這些資料進行適當數據處理。
四、嚴格加強對納稅人的收入管理，監督企業如實反映收入，嚴格按權責發生制原則確定收入的實現；
五、加強預征管理，根據納稅人的具體情況確定預繳的期限和金額，并嚴格按確定的金額預征企業所得稅。
六、大力清理欠稅，建立臺賬，逐戶逐月落實收入進度和壓欠情況
七、根據匯繳清繳改革要求，落實好20__年度企業所得稅匯繳清繳工作，組織召開了一次由企業所得稅納稅單位的財務負/:請記住我站域名/責人、辦稅人員參加的專門會議。安排布置二0__年度的匯算清繳工作。
八、進一步加強對納稅人的減免稅、財產損失及稅前扣除項目的審核報批，對按稅收法規及有關規定需經稅務機關審批后方執行的稅前扣除項目，必須嚴格按照審批權限對照有關規定認真審查，未經稅務機關批準的，一律進行納稅調整，不得稅前扣除。做到及時調查核實，嚴把政策關口，嚴格報批程序。
（三）征收管理
一、以提高征管“六率”為主要目標，圍繞“征管六率”分析、查補征管漏洞，加強稅源的有效控管，不斷提高分局征管質量，認真做好催報催繳工作，如實編報征管質量考核表。
二、加強與其他部門的信息交換與溝通，繼續加大對轄區內漏征漏管戶的清理，及時做好新辦戶的稅務登記工作，及時、妥善地解決稅收議，提高管轄爭工作效率。
三、核實在冊的稅務登記戶和注冊登記戶，及時發現和處理準備逃跑或已失蹤納稅人，清理非正常戶，追繳相關證件，并配合稽查部門追繳流失的稅款。
四、認真做好個體稅收的管理，積極探索科學的個體經營信息采集方式和公平、公正、先進的定稅方法，完善電子定稅管理辦法， 及時調整行業參數水平。
五、結合實際推行經濟、靈活、便利的多元化申報方式，做好同城辦稅各環節的協調工作，認真落實好下崗再就業個體經營者的稅收優惠政策，公正執法，優質服務。
六、加強稅收征管基礎工作，繼續完善稅收管理員職能，提高征管工作的信息化水平，提高工作效率。
七、加強納稅服務。進一步改進服務手段，提高服務水平，把公開、公平、公正執法作為管理與服務的結合點，以優質的稅收服務引導納稅人提高依法納稅的意識。
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