時間：2022-12-09 05:31:32
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作為服務行業中的重用組成部分，人是酒店進行服務活動的直接對象，對服務質量的具有較高的標準和要求。服務質量直接關系到酒店的經濟效益和長久發展。而服務質量的高低直接取決于酒店工作人員的服務技能及服務意識。因此，在酒店行業中，人才成為主要的競爭內容。在巨大的競爭壓力下，各酒店在管理過程中需高度重視進行科學人力資源管理，不斷提高酒店工作人員的服務技能及服務意識。應用相應的方法及措施鼓勵服務人員不斷提高自身服務水平，為客戶提供高效、優質的服務，提高酒店經濟效益和社會聲譽。
一、人力資源管理在酒店管理中的概念分析
在酒店管理中，人力資源管理具體指的是酒店高層管理人員通過組織人才聘用活動，通過面試、考試、培訓、考核、聘用等程序對酒店工作人員進行選拔聘用的一系列工作過程。同時，在日常工作生活中，對酒店工作人員進行工作組織和分配，協調和優化各部門日常工作安排，保證酒店人力得到合理調配和充分利用，促進酒店工作質量及效率的提高。酒店人力資源管理的具體內容主要由六個方面組成，具體為員工招聘及培訓、員工薪酬制度、工作崗位設計、員工管理制度、員工績效考核制度、人力資源制度設計及規劃。
二、酒店人力資源管理存在的問題分析
在經濟飛速發展的社會環境中，與過去管理相比，現代酒店人力資源管理在理念及管理模式上已經發生了很大變化。但是在競爭日益激烈的市場環境中，酒店人力資源管理還依然不斷出現一系列新的問題，具體問題主要表現在以下幾個方面。
1.缺乏科學合理的用人機制。在人力資源管理中，缺乏科學合理的用人機制便無法公平、公開、公正地順利進行人才的招聘及選用工作。目前，部分酒店在發展的過程中，將工作重心完全放在經濟效益的提高上，而忽視了對用人機制進行建立。部分酒店則是籠統地延用傳統的用人機制。這種現象的存在導致酒店管理中的用人機制無法與現代酒店發展的步伐保持一致，無法滿足酒店發展過程中的人才需求，進而對酒店的健康發展產生阻礙作用。酒店發展的競爭其實質也是人才的競爭，缺乏優秀的人才便降低酒店的服務質量，影響酒店的社會名譽，進而影響酒店的經濟效益。
2.缺乏相應的學習培訓制度。學習培訓制度的不完善，嚴重制約工作人員業務技能及綜合能力和素質的提高，同時也嚴重制約了員工的發展空間，降低員工的工作積極性。目前，多數酒店經營者對培訓工作的開展無正確的認識，不夠重視對員工進行全面、系統的業務學習和培訓。或者培訓工作的進行過于潦草，培訓過程中未能有效地將企業文化和企業經營業績、員工發展等進行緊密聯系。同時，酒店中缺乏相應的培訓教師及培訓教材。臨時擔任培訓師的人員培訓理念陳舊，其培訓能力較差。這便導致培訓手段過于簡單枯燥，培訓模式較為單一，培訓內容無針對性和實用性，培訓效果較差。無明確、標準的培訓制度作為依據，培訓工作的進行無法取得理想的效果，導致工作人員的業務技能及業務素質無法得到提高，從而影響到員工的服務質量，同時也影響到員工工作的積極性和熱情，最終導致怠工、懶散等工作現象的出現，制約酒店的發展。
3.缺乏規范、安全的勞動和社會保障機制。多數酒店在發展過程中，均未按照法律規定和程序與員工簽定勞動合同，導致員工在工作過程中無法享受到社會保險、醫療保險、養老保險等福利，從而降低了員工的安全，進而影響到員工的工作積極性。缺乏安全保障的工作無法調動和激勵員工工作的積極性，同時也無法留住優秀的人才，導致企業出現嚴重的人才流失，降低企業的市場競爭力，制約酒店經濟效果的提高。
4.缺乏科學、有效的激勵體制。酒店人力資源管理中激勵制度存在的問題主要表現在以下幾個方面：第一，獎懲不均。目前，多數酒店均重視對員工進行各種懲罰，而缺乏相應的激勵措施。懲罰過嚴、激勵不足往往會取得適得其反的效果。機制不僅無法提供員工的工作積極性，反而會使員工對企業失去信心，增強其對企業的不滿情感。第二，獎罰不明。多數酒店經營及管理者在對員工進行獎罰時，未能嚴格遵守公平、公開、公正的原則，往往帶有不同程度的個人情感和主觀因素，因此導致獎罰缺乏公平性。無法對員工進行分明的獎罰，容易導致員工產生委屈感和失望感，增強其對企業的不滿情緒，挫傷其工作的熱情。第三，獎罰手段及方式過于單一，未能起到激勵的效果。
三、完善酒店人力資源管理的措施分析
隨著經濟及社會的不斷發展，酒店在管理中的人力資源管理理念及模式需緊跟經濟及社會的發展步伐，不斷進行改革和創新。只有這樣才能使酒店的現展需求得到滿足，促進酒店快速、健康發展。
1.完善人才招聘制度，優化人才聘用程序。招聘是人力資源管理工作進行的最初和關鍵環節。因此，必須要高度重視招聘制度的科學性和合理性，根據招聘過程中存在的問題，不斷加強對人才招聘制度進行建設和完善。在進行人才招聘工作前，需首先明確科學合理的招聘標準及程序。行業所具有的特殊性決定了酒店人力資源管理部門在進行人才招聘的過程中，需嚴格按照“三感”、“三度”的標準來進行人才的選撥。三感具體指的是工作人員的親切感、責任感及忠誠感。三度具體指的是靚度、風度及高度。出于形象的考慮，通常情況下，從事酒店服務的工作人員其平均身高應超過167cm，且需外表端正、五官端正，且表現出一定的氣質。在酒店工作中，工作類型種類繁多，各類型工作均有其各自的人才技術及服務要求。因此在進行人員分配時，應根據工作的具體特點及要求進行科學地人才分配，最大限度地滿足崗位工作需求和人才發展需求。人才招聘必須要嚴格把握形象好、技能高、管理強三大標準。人力資源部、財務部、后勤部等是酒店中的重用部門，在對其高級管理人員進行招聘和任用時，選嚴格挑選事業心及責任感強、組織協調能力高等人員來擔任相應職位，實現人力資料優化配置，提高人才利用價值。同時，在招聘及任選過程中，需嚴格遵循公正、公平、公開的人才選用原則，且公開化、透明化酒店內部各個重要職務，吸引優秀人才進入酒店重要崗位為酒店的發展服務。人員的聘用需嚴格經過考試、面試、考核等程序，對工作人員各方面能力及綜合素質進行全面的考核，保證酒店工作人員整體工作水平及素質得到提高。
2.加強對員工業務技能的學習與培訓。錄用工作人員后，需要嚴格按照一定制度及程序對新員工進行系統、全面的培訓。在酒店行業，培訓工作的內容主要包括企業文化培訓、專業技能培訓、服務禮儀培訓等。培訓機制需根據酒店的具體規模及實際情況進行針對性制定。進行學習培訓的目的主要是為了提高工作人員的專業技能及服務意識，提高員工的工作效率和工作質量。酒店進行培訓的過程中需注意以下幾點問題：第一，應選擇酒店中專業技能扎實、綜合能力及素質高、工作經驗豐富的員工作為培訓師對員工進行業務培訓工作，也可以外聘優秀的酒店培訓師來對員工進行培訓。第二，培訓師在進行培訓時，需根據培訓具體內容，應用通俗易懂的語言進行知識講解，同時還需靈活應用各種說話方式和教學方法，活躍培訓課堂氣氛，吸引學員注意力，增強其學習興趣。第三，培訓完成后，還需及時對學員進行培訓考核，根據考核結果對表現好的員工進行相應的獎勵，提高員工接受培訓的積極性，促進其業務技能及綜合能力及素質不斷提高。
3.不斷完善勞動與社會保障制度。在人才競爭日益激烈的市場經濟環境中，人才聘用是一個雙向選擇的過程，勞動與社會保障是員工進行職業挑選的一個重要因素之一。因此，在酒店管理中，需不斷完善勞動與社會保障制度，讓員工在工作過程中享受到良好的勞動及社會保障，增強員工的安全感，提高其工作積極性。酒店在發展過程中想要吸收優秀的工作人員，就必須為每個員工建立一個科學、合理、安全的勞動和社會保障體系。尤其要高度重視對生育保險、醫療保險、失業保險、養老保險等進行建立并不斷完善。只有這樣，才能讓員工得到生活及安全保障，讓員工踏踏實實地為酒店的發展服務，促進酒店經濟效益的提高。
4.建立和完善科學合理的激勵制度。酒店在進行績效考核機制建立的同時，需同時進行激勵制度建設，并將其納入考核機制中。通過完善社會保障機制和提高職工待遇的方式吸引更多優秀人才進入酒店，為酒店的發展提供優質服務，進而提高酒店的市場競爭能力。同時，激勵制度的建立和完善也可有效提高員工的安全感，進而提高其工作的積極性，有效降低優秀人才流失的發生。激勵制度必須體現公平、公正、公開、獎罰分明的原則，這個才能讓員工通過激勵制度明確酒店工作的相關道德規范和技能要求，促進其不斷完善自身工作能力及素質。
綜上所述，科學合理的人力資源管理可有效提高酒店的企業文化，而優秀企業文化的形成會給酒店的發展帶來巨大的經濟效益和社會效益，增強酒店的市場競爭力，促進酒店持續健康、快速發展。因此，在酒店發展過程中，應高度重視加強和完善人力資源管理，不斷促進管理效果的提高，為酒店的長遠發展提供堅實后盾。
參考文獻
中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）35-0107-02
1 酒店人力資源管理現狀
酒店人力資源管理工作的基本職責就是根據酒店在不同階段、不同時期的發展情況，對酒店人力資源進行有計劃地合理配置。并通過對酒店各階層員工進行招聘、培訓、考核、評價、調整等過程來充分調動員工的積極性，發揮員工的真實潛能，為酒店創造出有利價值，以確保酒店戰略目標的有效實現。從20世紀80年代以后人力資源管理就替代了傳統的人事管理。但跟國外酒店人力資源管理比起來，無論是在實踐層面還是理論層面，我國酒店的人力資源管理水平都比較落后。由此看出，傳統的“金字塔”式的管理模式已經不能滿足酒店市場競爭的要求了。
2 酒店人力資源管理存在的主要問題
①酒店缺乏高級管理人才。目前酒店內非常缺乏高端的管理人才。尤其是善于創新、懂得經營、還能引導消費潮流的復合型人才，受到廣大酒店一致的追捧。而目前的酒店餐飲業人才市場中，對專業的經理人才的需求也非常大，而且具有酒店運營能力以及綜合管理能力的專業人才也非常緊缺。
②目前酒店管理基礎崗位的招聘難度相對較大。酒店員工的高流失率一直都是困擾酒店管理者的難題之一。其他行業的正常流失率一般是在5%～10%左右，而作為旅游飯店這一勞動密集型行業的員工流失率也不超過20%。據內部人士透露，中調網調查的酒店中有些酒店的員工流失率已經高達45%以上。
③酒店業內處于基礎崗位的員工缺乏系統性培養。目前，酒店行業在我國屬于勞動密集型行業，競爭非常激烈。員工流失率很高，其跳槽頻繁，這使得酒店管理層在培訓方面似乎沒有足夠的信心和資金來進行一線員工的深入培訓，酒店也沒有系統的員工職業生涯培訓，所以也就沒有形成一種熱情、忠誠的企業文化，進而也就影響了員工的穩定性。
④個別酒店的管理方式影響了員工的職業環境。當前人們的管理思想是經濟效益決定一切，管理者們為了完成上級指派的任務，已經徹底忽視了對下屬員工的個人培養；只重視本組織的發展，卻輕視下屬員工個人的發展；只重視對下屬員工的管理，卻不注重對下屬員工的開發；只看重員工對組織的貢獻，卻忽略了員工個人的需求等。在這種情況下，酒店員工看不到自己的個人發展空問，由此而形成酒店員工成就感和歸屬感缺乏的現象，從而也就會影響員工的職業發展，所以跳槽和流失這種同題的出現只是時間問題。酒店對人力資源管理缺乏了科學的、系統的認識，還不具備人力資源管理真實的水準，所以在人力資源管理中難免會出現一系列的問題。而且由于酒店行業的待遇比較低，這也使得一些自身素質較高的人才流向了其覺得更有發展前途的行業，這種現象導致了人才的大量外流。另外，酒店的激勵機制也不是很合理，導致很大一部分員工跳槽，給酒店的正常經營帶來了很嚴重的影響，這樣的管理方式根本不能調動員工的積極性和創造性。
3 酒店人力資源管理的重要性
酒店的資源管理，可以說是最為細微最為復雜的管理，而酒店內部人員的管理又是酒店管理中最根本的管理，因此，酒店要想很好的發展，就必須重視對酒店員工自身素質的管理。人力資源屬于酒店的無形資產，其管理的意義就在于充分開發人力資源以做好酒店的管理工作。在酒店的管理領域中，能否充分發揮酒店員工的聰明才智是決定一個酒店成敗的關鍵所在，它會產生以一為十，以百為千的乘數效應。因此，人力資源的能動力是酒店的最佳生產力和財富。而就我國酒店目前的形式來看，酒店的人力資源管理依然存在著各式各樣的問題，這不僅會影響酒店的正常運轉，還會進一步阻礙酒店發展。也正因為如此，酒店相關部門的管理人員應該及時認識到這些嚴重的問題，并且努力找到其相應的解決辦法，從而促進酒店自身人力資源管理工作的展開，最終促進酒店的發展。
4 對我國酒店人力資源管理問題的基本建議
①改變招聘方式。傳統的招聘一般是通過校園雙選會、人才網站、人才市場、現場招聘等方式進行的，這種招聘方式的優勢在于信息公開化，人們可以直接看到其特點。但它也存在著自身的問題。比如，應聘人員對酒店的內部管理和酒店企業文化等方面不是特別了解。而如今這種通過網絡社區平臺開展的新的招聘模式即網絡招聘其優點極為明顯。它通過人和人之間的溝通，通過熟人介紹等實現招聘的進行和完成。酒店可以通過這個平臺有效積聚人才，應聘者也可以通過熟人進一步了解其要應聘的酒店。因此，這種方式推出后受到了大眾的青睞。
②增強酒店文化建設，構建核心競爭力。酒店業作為一個勞動密集型行業，如何籠絡住酒店員工并提高員工對酒店的忠誠度對酒店而言至關重要。酒店只有順暢溝通、統一思想，員工工作積極性才有可能提高，進而實現酒店良性發展。
③構建系統的培訓機制和人才梯隊建設。企業的競爭歸根結底是人才的競爭。針對當前招聘難及人才流失嚴重的問題，酒店必須構建人才儲備，增強員工系統培訓。第一，酒店培訓要切合實際，而非只是走形式。第二，酒店要做好現有人員的崗位和職責的培訓，針對員工制定有針對的職業規劃，使每個員工都覺得酒店是重視員工個人發展的，覺得酒店為每個員工都準備了晉升的平臺，酒店是可以實現個人的職業生涯規劃良好發展的。第三，酒店應該主動吸納專業人才，對人才進行有效儲備，因為它是酒店行業想要長久發展的戰略需要。酒店只有通過有效的人才儲備，才能實現酒店內部各崗位的人才梯隊建設。
④改變傳統的酒店管理方式，注重管理的人性化。酒店作為一個人和人接觸最頻繁的行業，其最大的挑戰是如何實現酒店的人性化管理，如何最大限度的調動酒店員工的主動性和積極性。這里所提倡的人性化管理和以前傳統的管理方式大不一樣，它主要是提倡平等競爭、公開上崗、科學分工的良好崗位環境，對酒店員工而言，要求根據崗位需要設置員工，同時根據員工的實際情況安排其崗位，最終達到崗位與人的完全匹配，努力使員工在其本職崗位上得到自身價值的完美展現，實現酒店與員工的雙向發展，強調員工在酒店中的重要性和價值。
⑤建立合理的科學的薪酬制度。員工的薪酬應該與其工作績效和能力相掛鉤。酒店員工應按照自身的能力獲取報酬，以便激勵員工的工作積極性，而這樣又不會引起大家的非議。當員工所獲得的薪酬不能和自己所付出的勞動相匹配時，跳槽也就成為了他們的最終選擇。我們可以效仿當前各酒店實行的減少級別管理以及增加員工薪酬幅度的方法。根據貢獻程度的不同，同一崗位的工資幅度調整也應該不一致，這樣才有助于激發員工的工作熱情。隨著我國經濟的持續發展，我國酒店行業也毫無疑問的將迎來機會更大更好的發展，尤其是目前我國經濟型酒店的擴張已經突顯出了強勁的勢頭。所以，如何進行人力資源的及早規劃和合理管理將直接影響到酒店的發展前途，這一趨勢也必將成為以后的永久性話題。
要想更新酒店人力資源管理思想，管理人員就應該以酒店內部的員工為酒店一切工作的出發點，重要的是應該重視員工的個人需求。每個員工的需求都是不同的，管理者們應該從不一樣的側面去了解并盡量滿足員工的不同需求。除此之外，酒店管理者還應該適當下放權力，讓酒店員工也能夠真正地融入到酒店的管理中去。這樣做不僅體現了酒店對員工的信任以及尊重，而且還可以提高員工的工作積極性，使員工的工作能力得到最大限度的發揮，從而增強員工責任性和自信心，使之對管理層的信賴感也變得更為強烈。不僅如此，酒店同時還需要做好員工的崗前培訓。崗前培訓作為新員工的入門教育，其目的在于讓員工在上崗前能對其將要進行的工作情況進行一定程度上的了解。酒店可以借此機會，通過對新員工進行有效的入門教育，使新員工感受到自己是酒店的一員，能很快被酒店的原有員工接受，并且成為他們當中的一分子，使之能夠較快地適應新的工作環境。在此基礎上，酒店還需要實施分層激勵的策略，意在提高酒店全體員工的創造性和積極性。對酒店一線員工的激勵，可以放在職業培訓和物質激勵方面；而對酒店中高層管理人員的激勵，就需要有物質激勵，而更重要的是需要注重精神的激勵；激勵實施的整個過程中，都要做到公開、公正、公平。只有把握住激勵機制的最佳尺度，才能更加有效地調動酒店員工的創造性和工作積極性，使其工作潛力充分展示出來，從而提高員工的工作效率，和酒店共創佳績。最后，酒店應該讓員工盡快熟悉酒店流程并盡快適應酒店的生活。不僅如此，酒店還應該為酒店員工建立科學的職業規劃制度，設置具有可行性的目標和途徑，為每一位員工量身打造符合其自身特點的職業發展規劃，以便幫助員工科學的規劃自己的職業生涯，并使其能夠看到未來自身的發展。
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人力資源貫穿民營酒店生產和經營全過程，人力資源優勢已趨于淡化將給企業帶來諸多問題，人力資源既是酒店的各個環節的整體紐帶，又是生產過程維持延續的基礎，人力資源的診斷與理療對企業降低成本，提高效率、實現企業全局無縫鏈接有著至關重要的作用，本文以民營酒店人力資源作為研究對象，對其進行重點分析診斷和理療，并提出改善方案。
一、民營酒店人力資源存在問題的現狀
自崗位人員結構從業人員的調查結果顯示，民營酒店人力資源存在問題的現狀。
（一）員工流失率：近年來，酒店餐飲從業人員的平均流失率達到了36.8%。餐廳員工的流失率為29.7％；廚房員工流失率為39.9％。其中餐廳和廚房員工流失貢獻率分別為53.8％和48.4％。
（二）餐廳服務及管理人員結構比例。餐廳服務及管理人員占總比例的53%名，廚房廚師及管理人員占46.2%。性別與學歷結構。女性占61%，男性占39%。整體員工隊伍中義務教育學歷占比例29%，其次大專占13%，本科占7%，研究生罕見。女員工中初中學歷的比例最高，為23%；其次為高中（中專）、大專、本科分別是14%、11%、2%。男性員工中則是高中（中專）學歷比例最高，占30%，以下為初中、大專、本科，所占比例分別是：18%、14%、5%。男員工學歷普遍高于女員工。在中高層管理人員中具有大專學歷者居于首位，占31%。整個中高級管理層以男性高學歷者居多。根據統計，目前酒店餐飲人員中，餐廳男女比例為1.3∶3.9；廚房中男女比例為6.7∶0.9。
（三）管理層面性別結構比例。餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為1.1∶3.1；廚房的比例為5.9∶1.2，基本成正比。從數據分析，酒店餐飲從業人員中，0～3年工齡的新員工基本上占了40%，3～5的年以上占31.5%，5年或更久的員工占28.5%。在管理層面顯得尤其突出，五年以上員工占了絕大多數。
（四）從業人員的來源結構比例。主管以上人員來源主要是社會有相關經驗人員（52％），學校相關人員（19％），社會非相關人員，廚房主管以上人員來自社會相應人員59％，學校畢業相關人員28％；餐廳來自社會相關經驗人員68％，非經驗人員33％，來自學校的主管級別人員僅僅4％。
（五）年齡結構比例。其中高級管理人才如總經理的年齡普遍在31～40歲，占39%；中級管理層中25～35歲這一年齡段最多占42%；而一般員工中21歲以下占31%，因一般員工所從事各項具體服務工作，勞動強度較大，無需具備太多管理經驗，所以年齡是較為年輕的。
二、民營酒店人力資源存在問題的深層原因
（一）人才缺乏成為酒店餐飲發展的重要制約因素。在酒店中餐飲的地位非常重要，它是酒店滿足賓客基本需求不可或缺的經營項目。在有些酒店中，餐飲的收入甚至超過了客房。由于觀念的誤差，酒店餐飲很難吸引和留住優秀的人才，人力資源貧瘠和人才匱乏已成為目前酒店餐飲面臨的共同難題，并已成為制約酒店餐飲發展的柵欄。
（二）人力資源結構失衡在市場競爭中處于被動態勢。人員分布的不合理性，高素質復合型人才奇缺。民營酒店人力資源結構分布不平衡?？v向分析民營酒店不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才。而目前初中、高中與本?？萍案邔W歷的碩士、博士等高級管理人才的比例嚴重失調。橫向分析，需求的崗位從酒店營銷、餐飲、客房、財務管理、電腦工程師、質檢部、大堂副理到空調、強電等技術工程人員和工程管理員等，存在嚴重專業缺口問題。而職校的學生則主要集中在總臺服務、客房服務、烹飪、餐廳服務；飯店工程部、物業管理及市場營銷的人才奇缺，部門經理以上的具有管理能力的人才缺口嚴重。同時具有較高理論水平和豐富實踐經驗的旅游人才最為缺乏。飯店在與國際標準進行接軌時，只注重物質硬件設施的更新換代，而輕視人力資源等軟件的深度開發和優化配置。從而制約了飯店員工隊伍結構的合理化過程，最終使得民營酒店在市場競爭中的影響力、品牌號召力、人均經濟效益等諸多因素方面處于劣勢。因此，民營酒店人力資源結構失衡是在市場競爭中處于被動態勢的主要原因。
（三）員工流失率高。眾多酒店還未意識到人力資源的戰略性地位和重要性。人力資源是酒店生存和發展的保證，是酒店競爭制勝的關鍵因素，是跨越時空的戰略工程。尤其是酒店業，其服務產品的質量高低直接與員工的工作相關聯，或者說，員工的工作過程就是產品的生產與提供過程。民營酒店決策層對人力資源開發的重視程度不夠，對如何開發認識不足，人力資源開發的手段方法落后，尤其是培訓作為開發的重要手段沒有發揮應有的效果。因循守舊，創新意識較弱，未體現現代化人力資源管理，對員工管理未從落后的人事管理向人力資源管理轉變，這使員工得不到合理提升，必然選擇流動來達到目的。民營酒店人力資源隊伍穩定性較弱，流動出現了兩個極端。一個是下層操作服務型員工流動過于頻繁的問題，研究統計分析，員工年流動率一般超過了39%～55%。一線操作服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，待遇較低勞動強度很高，導致熟練員工流動頻繁。另一個是中高層管理和技術人才不正常流動的問題，由于酒店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發揮個性和創造力。
（四）考核管理與提升機制?？己撕吞嵘龣C制是民營酒店人力資源管理的一個重要問題。研究分析顯示，有25/%的流動人員不僅是因為工資待遇離開的。從員工個人來講，主觀原因中收入太低只是其中之一，求得個人的發展空間（職務、培訓等）是他們選擇離去的主要緣由。大部分是對前途不滿意或得不到升遷機會。造成這一現象的主要原因是培訓發展機制存在問題。人力資源的培訓不被重視，基本都設有人力資源部和培訓部，長年不間斷進行培訓工作，但大多數培訓缺乏新穎性和創造性，培訓方式方法不具吸引力，內容也不豐富。低星級民營酒店人員招聘、培訓管理一般都是總經理辦公室和營銷部負責。而交叉培訓尤為欠缺，特別是與其他發展較好城市的酒店間的交流和學習。想得到提升或想有一個發展機會的員工就必然會選擇流動來尋找一個得到提升的機會。
三、民營酒店人力資源的理療方案
（一）專家主導型人力資源戰略。民營酒店需要大量高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。有其這樣的特征：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。比傳統組織擁有更多的先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。專家型員工應該具備以下條件：較高的智力（如記憶力、分析力、決策力）；較高的情商（如自我評價能力、對他人的評價能力）；較高的逆境商數（如忍耐力、堅持力、遠大抱負）；基礎知識與基本技能（如讀、寫、說、電腦與網絡操作能力）；掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能；擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗；具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力；在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力；有職業道德與商業道德（如恪盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善）。
（二）建立知識、信息管理機制。人力資源部門是經營人能力的部門，對人力進行投資和開發，建立完善的職位體系、培訓開發體系和職業生涯規劃等；不但負責人事、績效、薪酬體系的控制，而且是服務和保障部門，為所有一線員工進行服務，保證他們無后顧之憂，全心全意地為客人服務，同時是飯店戰略指導和輔導部門。設置知識管理職務和專門部門，負責信息技術建設、運用，知識的收集、整理、保護利用、傳播，實現對知識控制和最大程度發揮知識效用，建立并完善企業文化。隨著酒店規模變化和人力資源工作的規范，引入人力資源開發和管理信息化系統，實現現代化的人力資源開發管理。
（三）給員工生存安全感，在發展中求穩定。人力資源部門不能僅僅瞄準人創造“剩余價值”，而且還要關注人本身價值的增值。雇傭能力是在組織利益和個人利益的天平上創造“雙贏”格局。酒店企業員工通常對酒店業“青春飯”的心態流露出些許無奈，員工若不能在一定時間發展到一定位置，其轉行的可能性是非常大的。不轉行的員工，有些是由于缺乏轉行需要的技能，或者沒有轉行的勇氣，其工作心態也很難保證對酒店企業有更大貢獻。對他們能力的精心培養帶給他們一種新的工作安全感——離職的安全感。事實上，渴望穩定已經過時，在變化中求發展，在發展中求穩定。下圖：
總之，人力資源是互動的，在人力資源新陳代謝和結構調整的過程中，重點開發、完善在職培訓、咨詢和指導，加強組織能力和個人能力開發中的角色地位，實現從隱性向顯性的轉化，使民營酒店人力資源形成和協團隊搭配，從而使個體效率與群體效率最大程度的發揮，達到總體大于部分之和的效果。
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旅游酒店所面對的是旅客，所處的環境是不同的旅游景點，所以在經營模式和人力資源管理上應該有自己的特色。人力資源管理在一家酒店中是十分重要的，不僅僅關系到了酒店內部的人員安排同時也關系到了酒店的整體運作。本文針對旅游酒店人力資源管理模式的創新進行深入研究。
一、旅游酒店的經營模式及特點
1.淡旺季區分度較大由于旅游酒店地處旅游景點，大多數酒店都是淡、旺季區分度很大，例如哈爾濱以冰雪世界而聞名，所以哈爾濱的旅游業季節性就很明顯，冬季旅游酒店的盈利要明顯高于夏季。所以在旅游酒店的經營中，淡旺季的出現為酒店人力資源管理造成了不小的困擾，同時也是旅游酒店一個發展的契機。2.服務對象是來自各地的旅客旅游酒店地處各地旅游景點，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面臨的是來自全國各地乃至世界各地的旅客，所以就存在著與部分旅客溝通的障礙。同時旅客的個人習慣不盡相同，所以旅游酒店在服務方面要更加細心周到，要保證服務質量，才能提高旅客對酒店的滿意度。3.環境優美，設備齊全旅游酒店所面對的是來自各地的旅客，所以當今的旅游酒店基本都有著完備的服務設施，盡可能地為旅客提供更全面的服務。同時由于旅游酒店地處旅游景區，所以不同于普通酒店以富麗堂皇而知名，旅游酒店更多的則是環境優美，具有當地特色。4.酒店占地面積相對較大由于旅游酒店大多地處郊區，所以很少有高樓迭起的情況，一般都是占地面積較大，各種服務部門分散開來，為旅客提供既能游覽又能享受的高質量服務。這已經成為目前旅游酒店的一大特色，同時，在部門溝通協作方面也給旅游酒店的經營帶來了困擾。
二、旅游酒店人力資源管理方面所面臨的問題
1.工作人員波動性較大旅游酒店的淡旺季區分很明顯，所以為了保證旅游酒店的經營效益，酒店會在淡季的時候辭退一些員工，來減少酒店的人員開支?？此坪侠?，但實際上卻為人力資源管理部門制造了很大的工作障礙，包括旺季工作人員不足，招聘不及時等，既加重了員工的工作量，降低了服務效率，也為酒店未來的發展造成了阻礙。2.工作人員專業性不強在當今的旅游酒店服務行業中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及時，導致服務質量不高。旺季臨時招聘的工作人員工作素質不高，專業技能也不是很出色，大大降低了酒店整體的服務質量，也會在某種程度上損害酒店的聲譽。3.員工工作強度較大由于酒店占地面積大，服務部門較為分散，在許多情況下就會增大基層員工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁邊舉行宴會，而餐飲部門和休閑娛樂往往是分開的，所以這中間繁重的搬運工作就落到了基層員工的身上，增大了員工的工作強度。4.員工業余生活較為無趣出于對員工人身安全的考慮，很多旅游酒店對員工是進行封閉式管理的，所以在酒店處于淡季的時候，員工的工作量小，業余生活又較為枯燥，導致整體積極性不高，甚至會出現賭博、酗酒的情況，為人員管理部門以及酒店的安保部門造成了很大困擾。5.不同部門之間協調性較差旅游酒店占地面積大，各個服務部門較為分散是旅游酒店的一大特征，同時也造成了酒店各個部門各自為政，工作不協調的情況。遇到事情相互推諉，甚至在某些情況下會導致旅客反映的問題得不到及時解決，這一問題嚴重影響著旅游酒店的服務質量。
三、針對旅游酒店人力資源管理創新模式的研究
1.吸收專業人才的創新21世紀是人才競爭的時代，有了高質量人才就等于有了競爭的資本，旅游酒店也不例外。不論是管理階層的人員還是服務階層的人員都需要具有一定的專業素質。如果在對外招聘方面不能及時招收高質量人才，可以在酒店淡季的時候選拔員工外出培訓，這也是一種吸收人才的途徑。2.與公司合作的創新員工工作量大，主要是由于繁重的搬運，畢竟旅客的需求不是一成不變的，也會有各種新穎的想法。所以，面對這種情況，酒店可以考慮與主營搬運的公司進行合作，既降低了酒店員工的工作量，也提高了服務效率。3.員工業余生活的創新在淡季的時候，員工單調枯燥的業余生活會嚴重影響員工的工作積極性，酒店可以考慮組織員工外出旅游或者學習，既有利于員工專業技能的培養，也豐富了員工的業余生活?！澳サ恫徽`砍柴工”，這樣的做法不論是在提高旺季時酒店服務質量還是在招聘高質量人才方面都有很大的幫助。4.與學校進行雙向交流的創新酒店可以考慮與學校進行合作，在淡季時派員工到學校去進行培訓，學習專業技能，在旺季時也可以從學校招收酒店服務方面學員到旅游酒店實習，既解決了酒店淡旺季人員波動性大的問題，提高了員工素質，也可以為我國的教育事業提供助力。5.各部門協作的創新在各部門的協作過程中，可以考慮由一位員工全程負責游客的各項服務需求以及與各個部門的溝通，這樣既有利于各部門的工作協調，也可以提高酒店服務質量。
參考文獻：
[1]邱鶯平.旅游酒店人力資源管理的新路徑分析[J].經濟管理:文摘版,2016(05):201.
1.酒店人力資源概述
人力資源是酒店中最基本、最重要、最寶貴的資源，只有人才能使用和控制酒店的其他資源、物資、資金和信息，從而形成酒店接待能力，達到酒店的預期目標。酒店人力資源管理就是恰當地運用現代管理學中的計劃、組織、指揮、協調、控制等職能，對酒店的人力資源管理進行有效的開發，利用激勵使其最大限度發揮積極性的一種全面管理。
2.人力資源管理在酒店中的作用
2.1 進行科學合理的招聘錄用
一個酒店的啟動首先是人力資源的啟動，為確保生產活動當酒店內部人力資源缺乏時就需要從外部招聘人才，為酒店的發展及時補充合格的人力資源，實現酒店內部人力資源合理有效的配置。從另一個角度來講，是確保人員的個體素質和群體素質的保障。
2.2 進行有效的員工培訓
培訓活動是酒店活動的重要組成部分，主要包括酒店文化的培訓、酒店方針的培訓、行為規范的培訓、專業技能的培訓、對工作責任感的培訓。培訓目的是使酒店保持旺盛的發展勢頭，為酒店的發展輸送合格的人力資源，現在的培訓工作已系統化，強化了目標性、制度性。
2.3 制定合理的績效考核制度
績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。績效考核無疑是酒店進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，酒店凝聚力強，市場競爭力強； 反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、酒店效益下降等嚴重后果?？冃Э己耸羌顧C制的需要，是人力資源的核心，是通過對員工的工作能力，崗位適應性，工作責任性，完成工作質量和效率等目標的考核。
3.全季酒店集團人力資源管理的問題
3.1 企業文化建設不夠深入，片面追求經濟效益
商業模式可以模仿，唯有一支具有戰斗力的、能持續執行戰略的團隊，以及它背后的文化，是無法模仿的。企業文化的建設是長久之計，只追逐短期經濟效益帶給企業的只會是不斷出現的負面影響。雖然全季在發展過程中很早就提出了以全季酒店在概念上秉承儒家“五德思想――溫、良、恭、簡、讓”的企業文化，然而其在發展過程中對于企業文化的建設仍然停留在簡單的外在形式，根據近幾年的報道和新聞顯示，全季酒店在擴大加盟的同時僅是在收費是較為積極，后期并沒有幫助加盟店進行先進的管理，導致許多加盟店怨聲載道甚至退出，試問如果全季真的做到了深入加強自身的文化建設，又怎么出現這些對于自身品牌具有極大負面影響的事情呢？
3.2 企業管理理念落后，忽視人才團隊建設
一方面，全季在管理過程中多采用陳舊的管理方式，如主要通過擴大會員量來提高入住率，然而隨著互聯網的發展，網絡口碑對消費者的購買行為具有更強的影響力，CNNIC2009 年的一份調研報告則表明，中國有41.1%的網民在購買每個商品前都會閱讀在線評論，26%的用戶購買大多數商品前都會閱讀，只有17.9%的用戶表示購物前從不看在線評論；有43.3%的人認為線上消費者評論是其購買決策前最看重的因素，其次才是親人朋友意見，占比34.7%，認同專家意見和知名網站記者評論作為最重要決策參考的用戶總和只有18.6%。另一方面，管理者對人力資源管理的重要性認識不夠，監督不到位，產生了管理混亂，上述問題產生的原因主要是人力資源管理不到位和優秀人力資源短缺造成的，歸根結底是全季對人力資源管理的不重視導致的。
3.3 績效評價體系不健全，缺乏有效監督
全季績效管理的發展是伴隨著酒店的發展已經有十幾年了，其績效評價體系已經形成一定的規模，但在其發展過程中仍然有許多問題，這些問題影響了全季績效評價的完善，也對酒店今后產生了一些不利影響。主要問題有三點：第一，績效考核的管理過程不夠重視，全季的績效評價是一種自上而下的評價體系，總公司制定標準，各分公司執行。但在執行過程中具有機械性，不考慮自身特點和員工反饋意見，缺少靈活性，忽視了過程。第二，短期的績效評價與公司長期規劃脫節，在全季旗下的酒店績效考核中往往由于過度重視經濟效益，只關注考核的結果，從而忽視了考核的本質目的和企業文化的管理。第三，績效考核人員能力不足和考核標準不科學，全季的一部分考核人員只是照搬書本知識，沒有結合自身實際，從而沒有真實反映全季的績效。
3.4 培訓過于流程化，應變思維僵化
全季和國內大多數酒店一樣，在培訓中重崗前和操作培訓，輕管理服務技能、理念培訓。并且由于流程化的培訓制度，忽視了員工個體差異的培訓需求。企業只簡單做好新員工入職培訓，在崗員工業務操作強化培訓、新技能培訓。但是卻忽略了對管理者技能的系統訓練，更不注重加強對所有員工企業理念方面的培訓同時，在培訓中出于對成本的考慮，多數采取講授法和示范法，但因為講授內容空洞、知識老化、操作技能落后，致使員工產生抵|情緒，培訓效果得不到保證。
4.全季酒店人力資源管理的建議
4.1 深入加強酒店文化建設，提高核心競爭力
當今社會已進入了品牌和形象的消費時代。良好的企業形象一旦樹立，就會成為企業的無價之寶。它不僅會產生巨大的經濟效益，還會產生巨大的社會效益。而酒店形象的打造，離不開酒店文化建設這個基礎。通過建立良好的酒店文化，我們可以找準自己的市場定位，生產適銷對路的酒店產品，提供滿意周到的酒店服務。從而吸引更多的回頭客，以實現酒店經營的最終目的。并且酒店文化的建設不應只停留機械的物質文化上，更重要的是將酒店文化深入每一個人，作為服務型企業的酒店只有自身的文化打造好，才有立足之本。全季酒店在酒店文化打造過程中，首先要做到整合價值理念，明確酒店經營目標，要從管理層開始做起，突出酒店文化的重要作用：其次，要強化酒店文化的核心內涵，文化是精神層面的體現，酒店文化建設中應從物質延伸到精神、制度，很多項調查證明一個有社會責任感的企業，員工更具工作熱情，并且客戶也更青睞與這樣的公司合作；最后，全季酒店應在保持自身特色的基礎上，借鑒國內外經驗，只有建立自我品牌才是長久之路。
4.2 加強員工培訓對策
酒店的培訓應該是一種全員式的培訓，全員即上至總經理下至一線員工。培訓對象應該包括酒店各個部門，各個崗位的所有員工。酒店在安排培訓時應該根據酒店的實際情況采用合適的培訓方法。培訓方法應讓員工由被動轉為主動參與。要將以前培訓師或者主管人員單純的示范轉變為員工主動參與進來，與培訓人員一起互動，以增強員工實際操作能力，最終達到預期的培訓效果。酒店要找出T工感興趣的培訓方法，制定與其相符合的培訓策略。培訓內容應從基本技能的培訓轉為綜合性的培訓?，F代酒店發展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基礎上，多了解其他方面的知識。比如餐廳服務員，如果能掌握一些飲食搭配、菜品營養成分等知識，就能更好地為客人提供個性化的服務。酒店要以員工的培訓需求為導向，制定與酒店發展相符合的培訓計劃。
4.3 培訓注重科學性，提高應變能力
員工的培訓有利于適應不斷變化的客戶需求和組織發展，以及提升員工的企業認同感和歸屬感。現階段大部分酒店的管理者和員工培訓首先要做好理念培訓，一方面理念的培訓有利于管理者和員工不斷適應新的變化，另一方面這也有利于增強企業文化的認同感。其次，在培訓過程開始前應首先進行培訓分析，確定培訓的方向，有針對性的對管理者和員工進行分類培訓。最后，在培訓的方法上應多采用先進的培訓方法，提高受培訓者的實踐能力和動手能，如采用情景模擬法，培養員工在面對一般事件和緊急事件時的不同處理能力，從提高整個酒店的服務質量。
4.4 完善績效考核體系，加強公司制度監管
人力資源管理中的績效管理在整個企業的發展中具有承上啟下的作用，完善企業的績效考核體系對于經濟型酒店的發展具有重要意義。首先，企業不僅要重視績效考核的結果，更應重視過程，企業應制定明確的績效考核反饋制度來保障考核的全過程真實有效。其次，總公司在要求旗下公司嚴格執行績效的同時，還應根據自身特點制定適合自己的績效標準，既要保證績效考核的長期性又要企業各個時期不斷發展的短期利益，實現兩者的均衡。最后，尊重人才，廣納賢良，實行內部培訓和外部招聘聯動的方式，不斷提高績效考核人員的能力水平，從而保障績效標注的科學性和實用性。
【參考文獻】
酒店是服務性行業，其工作的主體是人對人的服務，由此可以看出，如果酒店強化了自身的人力資源管理，不僅僅能夠整合酒店的人力結構，更能夠提高自身的服務質量，從而提高自身的競爭力，促進酒店獲得持續性的發展。就我國目前的形式來看，酒店的人力資源中仍然存在著各種各樣的問題，比如說酒店工作人員結構的不合理以及人才的流失等等，不僅僅影響了酒店的正常運作，更阻礙了酒店的發展。正是因為這樣，相關部門的管理人員必須及時的認識到這些問題，并且找到相應的解決方法，以促進自身人力資源管理工作的展開，促進酒店的發展。
一、酒店人力資源管理中存在的問題
1.人才流失嚴重
酒店自身用人的開放性、隨意性以及靈活性，是造成酒店人才流失現象嚴重的主要原因，不僅如此，由于酒店的門檻比較低，所以絕大多數的高校畢業生都會選擇先到酒店就業，把酒店當作是學校與社會之間的一個跳板。人才的流失導致了酒店難以正常的運作，使得酒店的招聘工作更加忙碌，從而顧及不上對招聘員工的詳細甑選，而這對于本身員工素質不高的酒店來說無疑是雪上加霜，形成了一個惡性循環。
2.人才結構不合理
酒店人才結構的不合理現象，主要體現在以下兩點：(1)性別結構。酒店的員工絕大多數都是女性，特別是在基層，其性別結構的不合理更為嚴重；(2)學歷結構。就酒店的基層工作人員來說，其學歷明顯偏低，大多都是初中、高中學歷，而即使是酒店的管理層，大多也只是中專、大專學歷。而這種人才結構的不合理，從根本上抑制了酒店的進步、發展。
二、加強酒店人力資源管理的有效措施
1.完善員工招聘制度
完善員工招聘制度，能夠從根本上幫助酒店提高員工的素質，整合酒店員工的結構，通過完善的招聘制度，酒店可以提高自身的門檻，篩選出更加適合酒店發展的人才。正是因為這樣，酒店的人力資源管理部門必須先完善自身的招聘制度，使酒店的招聘流程不僅僅只是對人的需要，更應該是對人的篩選，以尋求更加適合的人才，從而促進酒店的發展。具體內容包括了以下幾點：(1)成立酒店自身的招聘部門，樹立全新的人才招聘觀念；(2)不能夠只局限于人才的文憑，更應該重視人才的實踐能力；(3)重點考察人才的合作意識、服務意識以及工作態度。
2.完善教育培訓制度
酒店良好的招聘機制并不是一勞永逸的，因為社會在不斷的進步、不斷的發展，而酒店與酒店的員工也必須不斷的完善自己，所以酒店方面必須重視對自身員工的教育、培訓，以提高員工的素質以及能力。具體內容包括了以下幾點：(1)聘請專家到酒店進行演講，以強化員工的服務意識，端正員工的工作態度；(2)展開具體的培訓，比如說酒店的前臺員工，應該重點強化其工作的耐心以及微笑，而酒店的廚房員工，則應該展開技術性的培訓，以提高員工廚藝，更好的滿足顧客的需求。
3.完善員工職業規劃
普遍來說，酒店員工的流動性比較大，而且新進入到酒店的員工仍然處于職業的探索階段，所以對職業缺乏科學的認識以及具體的職業規劃。正是因為這樣，酒店應該積極的幫助自身員工建立起科學的職業規劃制度，并且設置合理而又可行的目標以及相關的達標途徑，以幫助到自身的員工能夠正確的、科學的、合理的規劃自身的職業生涯。具體內容包括了以下幾點(1)酒店要充分的了解自身的員工，比如說員工的特長、喜好以及員工的發展目標、人生規劃，以更好的幫助員工做好職業規她(2)酒店要根據員工自身的特點幫助員工設置合理的、可行的職業目標，并且給與員工實現目標的發展條件；(3)酒店要不斷的完善與員工之間的溝通渠道，這樣才能夠及時的與員工之間展開共同，從而更好的掌握員工的思想動向，及時的滿足員工的實際需要。
4.完善員工激勵機制
中圖分類號： C29文獻標識碼：A
酒店是以提供服務為主的行業，在市場經濟的條件之下，酒店的競爭就可以表現為服務的方式、質量、價格和產品等方面的競爭。隨著知識經濟的不斷發展，酒店企業的發展與生存逐漸的依賴于高素質的人才，即高端的人力資源，而傳統的人力資源管理模式已經很難滿足企業發展的需求。而酒店的人力資源管理，核心問題就是要確立和體現人力資源的戰略，這對酒店員工的思維方式和企業價值觀念均有指引的作用，也可以體現出酒店在企業開發方面和人力資源管理的發展方向和指導思想，從而也為酒店的人力資源開發、計劃和管理來提供基礎和指導。
1、酒店人力資源的概述
我們所說的酒店人力資源管理，一般來講就是指將酒店組織之內的所有人力資源做一個適當的激勵、維護和獲取，及其活動與發展的全部管理過程。也就是用科學的方法來使企業的人與事之間做一個相互的配合，使其發揮出最有效的人力運用的機制，從根本上促進企業的可持續發展。酒店業是勞動密集型的服務性行業，人力資源管理是酒店企業的核心管理、經營的重要組成部分，人的技能、素質決定著企業的盈利能力，因此在如何做好酒店的人力資源管理方面就顯得更加的重要。
2、酒店人力資源管理現狀
酒店人力資源管理就是要適當的運用現代管理中的控制、協調、指揮、組織、計劃等的職能，對酒店的人力資源進行有效的激勵、利用和開發，使其得到一個最為優化的組合，并且使得積極性能夠在最大限度之上發揮出一種全方位式的管理。
2.1、酒店從業人員的層次較低
酒店業是屬于勞動密集型的產業，作為一個服務性的行業，酒店對服務人員的需求量一直都特別大。尤其是在客房服務員和餐飲服務員方面，學歷要求不嚴格，工作技術性的要求也比較弱，招聘的門檻一般都比較低，因此酒店業廣泛的向社會吸納高中( 中專) 以下文憑的員工。與此同時，我國酒店中高層管理人員基本上是由酒店內部員工晉升和提拔而組成的，正是由于這種體制，酒店很少向社會直接吸收高層的管理人員。
2.2、酒店人力資源結構分布失衡
目前，酒店人力資源結構的分布嚴重失衡。從縱向的角度來看，酒店不僅僅是需要操作型的服務人員，而且還需要大量智慧型的決策管理型人才。酒店業的發展一直都呼喚著一專多能、專業知識扎實、外語好、素質好的高素質復合型人才。而目前，高學歷的碩士、博士生與本專科以及中專、職校生等的人才的比例嚴重失調。
2.3、酒店考核管理與提升機制不足
考核和提升機制是酒店人力資源管理中一個關鍵性的問題。據一項對數萬員工的調查顯示，有2/3的流動人員不僅僅因為工資的待遇才離開酒店的。從員工個人的角度來講，主觀原因中收入太低也只是冰山一角，求得個人的發展空間是他們真正選擇離開的主要原因。在他們之中絕大部分是得不到升遷機會或是對前途不滿意而離開酒店的。其中造成這一現象的主要原因是酒店人力資源機制即考核和提升機制存在問題。
3、酒店人力資源管理存在問題的對策分析
酒店企業實施人力資源培訓的戰略化管理，應該謹慎的確定出其近期、中期和長期的定位，努力創造出適合自身實際的人力資源操作及管理的模式。
3.1、員工招聘的管理
針對酒店的從業人員層次較低的問題，酒店應該科學的組織招聘。只有在有效做好招聘工作，才會使得企業獲得最合適的人才，并讓合適的人才能留在企業之中。所以在招聘的時候應依據崗位的需求招人，如酒店客房部的客房樓層、洗衣房等崗位應招聘一些年紀較大，能吃苦耐勞的員工；而餐廳服務員或前臺接待等。酒店要充分的按照員工的興趣愛好、文化水平、性格特點和年齡特征，將其分配到合適的部門合適的崗位，要做到人盡其才，物盡其用。酒店還應該在其工作設計的基礎之上，認真的進行工作細致分析，明確出各個崗位的工作任務、職責和崗位的任職要求，再充分的依據工作分析的結果來有針對性的實施招聘，選擇優秀的人才。
3.2、科學地制定人力資源的規劃
酒店企業應科學地制訂出人力資源的整體規劃。一方面是進行人力資源的供給預測，并將其與人員的需求進行對比之后，制訂出各種具體的人力資源戰略規劃；另一方面則是根據本企業的內外部條件與企業的發展戰略規劃，對人力資源需求的質量、結構和數量進行有效地預測。同時，酒店應依據其發展戰略、實際要求以及經營目標，制訂出人力資源的招聘與培訓等各種具體的職能規劃，從而可以有效降低企業的招聘成本，進而從根本上促進酒店人力資源的管理。
3.3、采取多種激勵手段，激勵酒店員工
激勵的手段很多，除了大多酒店最常用的物質激勵以外，還可以通過榜樣激勵、目標激勵和信任激勵來有效地提高酒店員工的忠誠度和積極性。榜樣激勵是指酒店應該著重的培養員工身邊的先進人物，使酒店員工學有方向，趕有目標，時刻都能夠受到激勵。目標激勵指的是酒店將其自身的目標與員工的個人目標結合在一起，教育和引導員工為實現酒店的目標而努力的工作，從而達到實現個人目標的最終目的。而信任激勵，一方面要努力的為員工提供一個良好的工作環境，營造出一種和諧、友愛、團結、平等、民主的氣氛；另一方面則是酒店要善于發現每個酒店員工的特長和其自身的優點，揚長避短，要利用獎勵、表揚等各種手段，對他們的成績與進步給予一個肯定。
3.4、加強員工的培訓力度
酒店的培訓應該是一種全員式的、系統性的培訓，全員具體指的就是上至總經理下至一線員工。培訓對象應該包括酒店中的各個部門，各個崗位的所有員工。酒店在安排培訓的時候，應該充分的依據酒店的實際情況來采用適宜的培訓方法。培訓方法應該讓員工由被動轉為主動的參與到其中。要將以前主管人員或者培訓師單方面的示范轉變為員工積極主動的參與進來，且達到培訓人員一起互動的效果，來增強員工的實際操作能力，最終達到預期的效果。酒店要尋找出員工感興趣的培訓方式、方法，制定出與其符合的培訓策略。培訓的內容應該從基本技能的培訓轉為系統性的培訓?，F代酒店的發展要求的是全面型的優秀人才，要在掌握基本工作技能的基礎之上，多多了解其他方面的知識。比如餐廳的服務人員，假如能掌握一些菜品營養成分和飲食搭配方面的知識等等，就能更好地為客人提供個性化的服務。酒店要以員工的培訓需求為指導方向，制定與酒店的可持續發展相符合的培訓計劃。
3.5、做好人才的儲備
人才資源是企業的 “第一資源”，擁有并培養、鞏固一支技能型人才隊伍或稱人力隊伍是企業人才戰略的重要組成部分，也是企業保持持續穩定發展的長期戰略。因此，為了實現人才的儲備,保持企業健康持續發展,企業要采取多種形式保持企業人力資源的可持續利用,比如采取校企合作的模式，采用“冠名班”人才培養方式?！肮诿唷闭n程體系由校企雙方共同參與構建，共同擬訂人才培養計劃和培養目標,共同設計的課程、教學內容、教學目標等與企業的管理模式、運營模式、工作模式“交會對接”。通過“冠名班”的培養模式,為酒店儲備了有生的人力資源,隨時解決酒店用工緊張。
總之，我國的酒店業必須要充分的認識到人力資源管理中存在的各式各樣的問題，及時的更新人力資源管理的理念，積極的采取行之有效的人力資源管理策略，并結合我國酒店業的現狀，建設出一支專業化人力資源隊伍，且能夠在最大限度上充分的調動員工的積極性和發揮出員工的各種潛能。只有這樣，酒店企業才能實現可持續的發展，進而在激烈的市場競爭中之中立于不敗之地。
參考文獻
1酒店人力資源管理的涵義
酒店人力資源管理是指根據酒店發展戰略，有計劃地對人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一系列活動的過程。這些活動主要包括人力資源規劃、員工的招聘與配置、員工培訓、績效管理、薪酬與激勵、職業生涯管理和勞動關系管理等，通過這些管理形式對酒店內外相關人力資源進行有效運用，以滿足酒店當前及未來發展需要，確保酒店最終目標的實現和員工發展的最優化。人力資源管理的核心是價值創造、價值評價和價值分配三個方面的價值鏈管理，即首先要分析出酒店中哪些要素參與了價值的創造；其次是這些要素創造了多少價值，如何進行評價；最后是如何對這些要素進行公平的價值分配，包括分配的方式、分配的標準等問題。價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合和良性循環，是現代人力資源管理的重要特征和基本框架。
2互聯網時代的特征
互聯網時代是指在電子計算機和現代通信技術相互結合基礎上構建的寬帶、高速、綜合、廣域型數字化電信網絡的時代?；ヂ摼W已成為現代人社會交往和生活的主要的手段。以信息技術為核心的互聯網時代主要有以下特征。
2.1大數據大信息時代
依托互聯網技術打造的各種交流平臺，使得人與人、人與組織之間的交流變得更加便捷和低成本，這種零距離高頻次的交流必然帶來大量數據、信息和知識，進而社會進入了一個大數據時代。數據化的核心在于一切皆可量化，因此大數據時代有助于實現組織人力資源的量化管理。如人力資源管理部門可以通過收集員工的各種資料進行數據分析，解讀出其背后隱含著的真實情感和需求，為人力資源管理決策提供依據，從而提高人力資源管理的效率。
2.2個性化自主經營時代
互聯網時代是知識經濟時代，因此也是一個人才主權時代，在互聯網的高度開放與自由的環境中長大的新生代員工，他們大多接受過高等教育，自身具有較高的文化水平，擁有獨立的思想和較強自主意識，他們在工作中追求尊重與理解，討厭權威式的命令。在這樣的時代背景下，員工和組織的關系發生了變化，員工與組織之間由依附關系轉變為相互依存關系，組織需要員工的創新創造才能發展，任何為組織創造價值的員工都是組織的核心。因此在互聯網時代員工自身的創造價值得到明顯提升。
2.3組織管理去中心化時代
在互聯網時代組織邊界日益模糊，以領導者為管理核心的傳統科層組織結構逐漸扁平化，更強調了員工個體的價值，組織表現出較強的中心化特征?；ヂ摼W為員工與客戶、員工與組織之間的交流提供了便捷的平臺，只要能滿足客戶需求，能為企業創造價值，就擁有話語權，成為組織關鍵的核心，這極大地激發了員工的情感訴求和價值訴求。因此，管理者與員工之間的關系不再是簡單的依附和服從關系，員工也不再是企業的附庸，而是企業價值創造的主要動力，員工更多的是的自主管理、自我經營，管理者更多的是發揮支持作用。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。
2.4開放、共享又共融的時代
在傳統時代中人們價值鏈與組織形式的連接主要是一種串聯的連接模式，先進的互聯網技術將人們帶入網狀的聯系網中，形成一種新型網狀結構的連接模式，將串聯連接與并聯連接相結合，每個網絡的節點之中都實現了人與人之間的零距離溝通交流，人們可以快速表達自己的價值主張與需求，在生態圈中的每一個機體之間存在合作與競爭的關系，在開放的同時又保持共融，使生態圈中的各個機體之間相互聯系、相互制約，真正實現地球的健康與協調發展。
3互聯網時代酒店人力資源管理新思維
3.1進行數據化的人力資源管理與決策
對大數據的合理運用有利于幫助酒店實現人力資源管理政策的合理優化?；ヂ摼W時代人與人、人與社會及組織溝通中，會產生很多真實的數據，這些數據既包括一些客觀顯性的信息，又包含著人的動機需要、情感訴求等各種隱性信息。在互聯網時代背景下，酒店人力資源管理部門應該充分利用信息技術的優勢，提高工作效率。如在人力資源管理過程中的招聘、錄用等工作，都可以通過記錄相關人員的信息進行數據化的量化分析，達到人崗合理的優化資源配置；酒店通過各種交流平臺對人力資源的數據進行獲取、整理和分析，可以解析出員工工作態度以及工作方法，能夠從小樣本中推測出未來趨勢，也可以發現諸如員工所關心的像“薪資問題”“職位問題”“培訓需求”“福利待遇”等具體要求，向員工提供個性化的服務，提高員工滿意度；也可以利用網絡信息采集公正、透明的特點，對酒店價值創造過程進行中員工的實際表現、價值貢獻等各個方面綜合判定，制定出公正合理的人力資源分配政策。
3.2建立以員工價值體驗為基礎的互動溝通平臺
互聯網提供了分享平臺，推動了個體自我表達意識和平等意識的提升。人力資源管理應遵循以人為本的出發點，提升員工的價值體驗。作為服務性行業的酒店業，越能滿足顧客需求吸引回頭客的員工，越具備話語權，成為價值創造的核心。人力資源管理應使每個員工都能在企業價值網里找到激發自己價值創造和體驗的點，因此酒店的人力資源管理要關注與員工的情感連接和價值訴求，致力于提升員工的價值體驗，打造有助于提升員工價值體驗的各類平臺，如微信、微博、公眾平臺、電子郵箱等，酒店借助平臺可以讓員工參與人力資源管理政策的制定，也可以借助平臺給員工提供和上級平等交流的機會，讓管理者了解員工自身的價值訴求，能夠尊重員工自我表達的意愿，在彼此了解的過程中增進企業和員工的信任度，建立情感連接，以增加他們的價值感和歸屬感。
3.3建立以職業生涯規劃為基礎的人才激勵機制
在互聯網時代，人才的競爭更加激勵，人力資源的第一要務就是要吸引和留住優秀人才。以90后為代表的酒店新生代員工跳槽頻繁，酒店員工的離職率遠遠高于其他行業，這里面固然有一些客觀的因素，但也恰恰說明了他們缺乏職業的定位。管理者應指導他們正確認識自我，幫助他們盡早確立職業方向和目標，建立職業生涯發展規劃，包括員工個人的職業生涯規劃、行業資格資質升級計劃和個人學歷提升計劃等，為員工提供多元化的發展機會和成長平臺，并不斷督促和幫助他們實現目標。當員工擁有明晰、長遠的發展目標時，他們的工作會更有方向感和動力，即使暫時遇到困難和挫折也能堅強面對；同時，每實現其中一個目標，員工就會感受到成就感，從而增強對企業的歸屬感。
3.4推行員工與顧客共創價值的發展模式
互聯網時代，顧客和員工的界線逐漸模糊，兩者之間沒有穩定的關系，時而可以進行轉換，他可以是員工，也可以是客戶，也有可能成為引進酒店客源的酒店產品的宣傳者，因此對于共同價值的創造是沒有邊界的，人才由原來的組織所有轉向價值創造圈所有。在這種情況下，只有將為客戶、為員工和為企業創造價值三者結合形成一個完整的整體，才能夠合理進行人力資源的有效管理安排和管理，這種發展模式擴大了人才價值創造邊界與范圍，優化了人力資源的配置結構，為酒店節省了人力成本，更好地提升酒店經濟效益。
3.5建立“人力+貨幣”資本的合作共贏機制
互聯網時代是基于大數據的知識經濟時代，是真正的人力資本優先發展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時代。在酒店的資源配置工作中，人才資本與貨幣資本兩者處于同等地位；在企業價值的創造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的主導要素，并且人力資本的投資與發展的優勢都高于貨幣資本，所以理應處于優先發展的位置。正因如此，人才資本與貨幣資本具有同等的剩余價值分配的話語權和索取權，要參與企業利潤分享。由此可見，互聯網時代將人力資源與貨幣資源兩者之間合作共贏機制的發展提供了重要的發揮平臺，要保障能夠實現合作共贏，就必須實現“人力+貨幣”雙資本的共享機制發展。
4結語
互聯網時代的到來對酒店人力資源管理提出了新的要求與挑戰，酒店應根據時展趨勢與時俱進，及時轉變工作思維，創新工作方法，不斷調整自身的人力資源管理模式，更好的順應時代的變化與發展。
參考文獻
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酒店行業的市場競說到底就是以服務質量為中心的競爭，實際上就是對酒店專業人才的競爭和工作人員素質的競爭。而這些都是人力資源管理工作中的一部分內容，與酒店人力資源管理有著密不可分的關系。而人力資源管理是酒店管理工作中的重點。對酒店行業市場的核心競爭力及酒店的發展方向及戰略都有著直接或者間接的影響力。雖人力資源的管理和酒店服務業績之間，到目前為止還沒有建立明確的、可行的、可以測量的有好關系。但由于酒店加強對工作人員素質的提高，實現對人的管理就是酒店行業管理的核心。因此，酒店行業想要又好又快的發展就應做到人才為本，使酒店的人力資源管理水平有所提高，人力資源管理是能夠使酒店正常運作、為顧客提供高質服務，進而保證酒店的核心競爭力，使酒店行業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、酒店人力資源管理存在問題
酒店服務行業的人力資源管理指的是適當利用當代企業中的組織、控制、計劃、指導、和諧等管理職能，對酒店行業的人力資源部實行有效的合理開發、進行利用以及激勵、讓其成為最強大的組織結構與發揮工作人員的自主性、積極性的新型管理。然而目前酒店人力資源管理還存在著許多問題：
1．酒店工作人員的素質比較低。酒店行業是一種勞動密集型的行業，其屬于服務領域里的一員，因此，酒店需要大量的服務人員，尤其是餐飲與客房這方面的服務員，又加上招聘門檻比較低，酒店行業就會吸引到大批只有高、中專以下文憑的社會員工。這就使酒店出現學歷不高、技術不精的服務人員。另外，國內的酒店中高層的管理者大多數是從公司內部從業人員進行提拔及升遷組成的，正是由于這種管理體制的存在，酒店行業的管理層幾乎不會從酒店外部直接招聘高層的管理決策者。
2．酒店員工配置與薪酬體系不完善。目前我國有許多酒店由于工作人員流動性不穩定，而造成酒店人才資源配置缺少動態調配，在招聘時只是為了應對酒店一段時間內人手不夠的情況，進而沒有注重競聘人員的職業素質與工作技能要與其所在崗位職責相配合，更不用說考慮到員工對未來工作的適應和固定性。在進行招聘時，招聘人員首先要注重求職者的思想品質、職業道德、社會道德、團隊合作精神、人生觀、價值觀等，其次要考察應聘者對酒店行業的認識，以及其他相關技術能力，只有這樣才能為酒店招聘到優秀的員工。由于在招聘時比較簡單、隨意，常常造成酒店的薪資制度不夠完善，比較隨意化，不能根據個人能力而定，使得薪酬配置不合理。
3．業績考核中出現的問題。酒店服務的業績考核主要的目標就是為了確保薪酬的多少，是升遷與培訓的主要途徑。但是在實際工作過程中，酒店就只是注重績效考核的本身，大部分時候就忽略對人員的重視。導致績效考核最終目標的策劃脫離了工作人員的實際工作情況；在進行考核時，不可以對員工的業績進行客觀的評估，考核工作人員只注重人員業績成果，且忽視過程，沒有對工作人員的工作態度和服務對象的滿意程度進行考核；有時候就只注重員工的學歷而忽視其工作實力，僅憑自我感覺進行評分；在考核工作中沒有做到及時反饋和交流溝通，最終沒有充分發揮運用業績效果。這種不公開、不公平、準確率不高以及不符合工作實際的業績考核并不會為酒店帶來積極有效的作用，有可能還會導致酒店人力資源管理的不合理，造成工作人員之間的關系越來越緊張、團結合作精神也會受到影響，進而危及到酒店的形象。
4．人力資源規劃不合理。酒店在進行人力資源規劃時，就是要選擇招聘人員還是要進行裁員。如要決定要進行招聘人員還得考慮主要從酒店內部甄選還是直接向社會招聘的決策。然而在招聘過程中就會有任人唯親等不公平、不道德現象的出現。酒店人力資源的規劃不但是把酒店管理面向企業管理策劃，同時也是面向酒店內部工作人員的管理策劃。在酒店中酒店自身的發展與從業員工的發展是相輔相成的、互相依存、同時進步的密切關系。若僅僅考慮酒店自身的發展前景與需求，而忽略酒店從業員工的發展需要，就可能導致酒店發展目標不能實現。如果是一個出色的人力資源規劃方案，其肯定是可以使酒店所有工作人員實現長期利益的規劃方案，同時也能夠促進酒店自身與員工共同和諧的發展。
5．無構建酒店文化思路。因為酒店工作人員流動性比較高進而導致的該現象的惡性循環，造成了酒店人力資源管理工作者由于忙于招聘新的從業人員以及為辭工的人員辦離職手續而沒有多余的時間去管理其他的工作。尤其關于構建酒店文化這方面的工作，因為酒店沒有新文化、新內涵建設的投入，而缺少了活力，進而沒有形成酒店團隊向心力及精神凝聚力。
二、完善酒店人力資源管理的措施
1．樹立正確的人才觀。酒店行業屬于勞動密集型產業，同時也是服務性行業。酒店服務人員的形象和工作態度直接或間接上影響到酒店的發展前景，在某些角度上來講，酒店工作人員直接決定著酒店生存與發展，沒有滿意的服務人員就不會有回頭客，酒店人力資源管理必須把人為本的管理思想充體現出來，盡量滿足工作人員的滿意度，這就是人本思想。為工作人員構建一個良好的工作于生活環境，建立工作人員和管理人員之間的友好和諧關系，是調動工作人員對工作的積極主動性性及激發工作人員的團隊精神。尊重工作人員的人格尊嚴，重視工作人員物質需求，而且還應關注工作人員精神生活及心理需求。把工作人員自我意識、個人發展和酒店管理的關系處理好。實行企業民主，提倡工作人員也要積極參與酒店的管理，讓服務人員充分發揮自身的優勢、知識和技能，進而激發其潛在的能力與智慧，使其可以為酒店的發展出謀劃策。因此，要想提高酒店的核心競爭力和社會效益及經濟效益，必須從酒店的全局出發樹立正確的人才觀，收集新新型有效的管理理念，盡可能樹立起有自己品牌的酒店企業形象。
2．建立完善的招聘制度。酒店的招聘工作的直接或間接影響到酒店企業的管理工作。酒店再進行招聘時應合理結合當地酒店服務人員的流動形式，要樹立以人為本的人才觀，建立專業的招聘團隊，制定科學合理招聘流程計劃。酒店必須改變以往任人唯親的方法，應該采用對外開放放政策，增加對酒店外部社會人才的招聘。酒店還要根據流動性大的職位及重要性崗位預先規劃好員工的填補方案工作。若酒店想要留住杰出的求職者，就應該尤其注重求職者的思想品質、職業道德、社會道德、團隊合作精神、人生觀、價值觀以及服務態度，只有這樣才可以甄選出真正自愿加入酒店服務業中。同時，還要重用具有多年管理經驗以及專業技術精通的人才到酒店企業高層管理工作，給所有員工構建一個能夠充分發揮個人才能的和諧環境。
3．薪酬管理應體現公平性和以人為中心。酒店工作人員流動性大主要是由薪酬問題引起的，薪酬作為酒店留住人才的基礎內容，酒店行業需建立酒店內部公平、公開，外部競爭激烈的薪酬制度，只有這樣才可以確保薪酬制度的公開性及公平性。酒店內部同個崗位薪酬卻不同現象十分嚴重，在餐飲及客服中十分顯著，使得工作人員產生了不平衡的心理，嚴重影響了服務人員的積極性。只有工作人員的付出與其收到的薪資相等，才可以激發他們對工作的積極性，才能實現員工的實際價值。酒店內部員工的需求不一定相同，故酒店就因以員工為中心，按照工作人員多樣化的需求制定合理的薪酬制度。只有這樣才可以實現公平、公正的薪酬管理。
4．合理規劃人力資源。管理人員要進行深入的調查，了解酒店對人力資源需求的最新資料，制定出酒店人才的合理配置。建立適合酒店發展人力資源堅強隊伍。對于現在已有的人力資源要加以凝聚和利用。面對企業人力缺失德問題，最主要的因素就是企業內部用人機制問題，故通過機制體制挽留人才才是硬道理。在酒店人力資源管理方案上創新，明確工作崗位的任務與職責，采取公平、公開的考核標準進行甄選崗位人才，進而體現業績評估的積極作用。
5．建設酒店企業文化。酒店良好的企業文化是酒店生存和發展的源動力，良好的酒店企業文化應具有兼容性，做到海納百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，寬容接納員工個性上的缺陷。其擁有較強的學習特點，能夠重視對新觀念與新管理的吸取，具有創新性的管理思想和服務理念。重視酒店服務的長期發展，增強服務人員的榮辱觀，建設公平、公開、公正的評估體制，尊重服務人員的人格尊嚴，并做到讓其信任服從，以其不斷進行自我提高。管理層的工作人員要同基層的服務人員建立起友好的交際關系，在日常生活中主動幫助服務層的員工，盡可能幫助其決遇在物質生活上解到的困難，讓服務人員感受到酒店管理者的關愛與照顧。酒店管理工作者應加強對酒店企業文化的建設，建設有自身品牌的酒店的特色，充分激發工作人員的智慧與潛藏的能力，并形成酒店團隊向心力及精神凝聚力。
三、結語
酒店人力資源管理主要指把酒店內部全部的人力資源進行合適的收獲、保護、鼓勵，最終實現充分激勵酒店工作人員的積極能動性，進而推動酒店企業的又好又快的發展管理工作。目前，怎樣做好酒店的人力資源管理已經形成了酒店生存與發展的重點，同時，也是酒店經營價值鏈中的中心內容，是酒店堅持科學發展觀的動力與源泉。所以，酒店管理工作人員必須樹立以人為本的人才觀，以人本思想進行管理，進而完善酒店人力資源的管理，促使酒店行業又好又快、健康發展，使之在的市場競爭中處于不敗之地。
參 考 文 獻
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隨著近幾年的經濟發展，我國服務行業在發展道路上取得了一定的成就，與之相對應的，其重要部分的旅游酒店在其中發揮著極大作用，而它的生存與發展卻嚴重限制于人力資源管理。酒店管理的基本內容就是進行人力資源管理，將相關人員進行合理有效的管理從而提升相應的業務能力與工作效率，激發員工的工作熱情與積極性，開拓他們的創造力，從而將酒店的服務水平和效率進行提高。因此，人力資源的管理對于酒店的管理發展具有一定的積極影響，旅游酒店管理行業應該著力加強對相關人力資源管理的建設與發展。
一、酒店人力資源管理概述
酒店經營的主要工作內容就是對相關工作人員進行整合管理，提高他們的工作效率與工作能力，激發他們的工作積極性，從而將酒店的相關工作做到最好。其管理的最終目的就是從公司的利益角度出發，為公司帶來一定的營業額，從而使自身的生存空間得以擴大。如果在相應的實際經營操作中不注重對對員工經營能力和服務能力的提高，則很容易造成工作人員的工作怠慢和精神松懈等問題的發生，從而使自己對客戶的服務難以周到，使公司的利益受到損害。
二、行業現狀分析
從我國目前的經濟發展狀況來看，旅游酒店行業的發展具有極大的潛力，在未來幾年內，它將迅速發展起來，為人們的旅游提供較高水平的服務。從現在的旅游酒店經營狀況看來，他們的主要支出基本集中在工作人員的成本支出上，而這是一項不小的金額，也嚴重決定著行業企業的盈利狀況。如果工作人員難以提供讓顧客感到滿意的服務，將影響酒店的服務水平和客流量等，這將對企業的收益造成嚴重影響。因此，對人員進行相關管理，才是決定企業生存的主要因素。由于旅游是剛發展壯大的行業，管理人才面臨著巨大的空缺，而且旅游具有季節性，以及環境性的影響，這給管理人員造成了極大的管理難題，甚至無從下手。在相應的淡季，很多企業就會進行一定的裁員管理，以減少人工成本的支出。但這對于企業來說，也是極為不利的做法，它不僅僅會惡性循環，還會對酒店的長遠發展造成不必要的影響。從發展角度，旅游酒店管理的方式方法要做進一步的改變和發展，從而有效解決現在存在的問題，為企業的長遠發展做出充足的準備。旅游酒店業還要受到很多外部因素的影響，如一些陰雨天氣，旅游者的空余時間、休假時間等，造成旅游酒店具有極強的淡旺季節之分。在具體的淡旺季節的經營管理中，企業經常會受到相應經營成本和人員開支等方面問題的財政壓力，從而使得他們不得不在淡季進行人員的縮減和休假，以降低相應的人力成本，維持一定的運營狀況，保證財政的正常支出。甚至很多企業在淡季來臨的時候，將人員進行大量的辭退，這樣極為不負責任的行為將嚴重影響企業的經營管理，容易造成后續工作難以有效進行的后果。因為大幅度的裁員使得企業的人才儲備量急劇減少，使人力工作的質量和效率被削弱，這樣的情況下，當旺季到來的時候，企業又要重新招聘一些工作人員，這樣不僅會使企業陷入一種死循環中，而且對于新招聘的員工要進行一定的培訓，讓他們了解企業文化的發展和相應的工作內容，即使是招聘了有經驗和專業對口的員工，也要讓他們對企業的環境進行適應并要進行相互磨合，從而使得企業的服務水平難以有效提高，經營狀況受到相應影響，員工的工作效率和能力都難以得到最大的發揮。旅游酒店的相關企業要想改變這種現狀，就要對經營模式進行改變和管理，要對相應的人力資源進行儲備和調控，從而實現企業的可持續發展。而對應的管理和解決方法，可以用一些積假減薪法，在旺季的時候將假期進行積攢，等到淡季來臨，便可以利用這些積攢的假期進行一段長時間的休假。這樣，不僅可以對人才進行儲備和固定，而且能減少在淡季的相應開支。也可以用無薪休假法等，這樣也能有效維持企業的人才供應，還能在旺季提高工作人員的工作效率，激發他們的工作熱情。但是這些方法在另一個層面上來看，它也只是能維持企業的現狀，將惡性循環進行調節，從根本上來說，它并沒有徹底改變企業人力資源所面臨的問題，雖然在很大程度上能夠對人員配置進行優化，減少相應的損失，但是這樣的方法對于人才的素質要求是極高的，而且在相應旺季來臨的時候，企業依然會面臨人才擴充的難題，而這些連續的程序一旦出現差錯，就會造成后續人員的補充不足問題發生，從而影響企業的正常運行。因此，要想從根本上解決旅游酒店相關人力資源管理存在的問題，企業還應該另辟新徑，有效解決。
三、新途徑
隨著經濟快速發展時代的到來，旅游酒店行業將在其發展的過程中發揮巨大的作用，而現在的這種經營模式則必將被改變，人力資源管理方式的改革勢在必行。在現狀中進行突破，就要將各方面所存在的問題進行協調，要在建立一支能夠高效協調與支配多方合作的人力資源隊伍的基礎上，將各方面的工作進行條例整合，從而使企業內部的各項工作都能有條不紊地進行，發揮其最大效能，為企業的工作帶來最大化的收益。因此，企業可以實行人力資源外包的策略，它能有效穩定公司的人才流向和配置，深入了解企業內部的工作效能，推動企業的核心發展，從而使企業服務水平得到相應的提高和進步。那么，針對企業現存的巨大問題———人才在淡旺季的流動循環，企業將相應的人力資源外包政策與之有效融合，將展現其管理史上的一大創舉。通過這種和人力資源外包的相應企業簽訂合同，能夠高效保證人才的儲備流動，同時也可以在旺季的相應季節保證自己企業的人才充足，使企業能夠正常運行，從而實現企業的長效發展，走可持續發展的道路。在相應的人才外包業務內容上，不僅要對企業的人才儲備和配置做出相應的調整，要了解企業的內部核心，而且還有很多其他的工作要進行。例如相關的人事，要通過合理的手段對企業的內部資源檔案進行了解和審查，并進行分析和保存，以便能夠為企業人事進行服務和管理的基礎是具有專業和合法的機構依托。再比如工作內容的承包，對相關旅游酒店的人力和管理工作進行了承包，就是對其相應工作內容進行承包，從而就有義務和必要為解決企業的問題，并為其帶來一定的利潤效益。而相應的旅游酒店管理的其他工作也可以以外包的形式進行減少，像食堂的業務等，都能夠對企業的效益進行有效的改善和提高。隨著旅游酒店管理工作的進一步加強和行業的快速發展，人力資源內外包的相應作用和效益也被逐漸加強和擴大，因為其應用，能夠減少企業的外部資源支出和相應的機關成本，從而為企業帶來更大的利潤，也能夠通過專業化管理手段和模式對員工進行更規范的管理和培訓，使得員工的工作積極性能夠被有效激發，提高企業的工作效率和服務水平，為客戶帶來更舒適的體驗。但是，人力資源內外包的作用不止于這些，還有更大更好的效能在實際生活實施當中得以體現。
1.核心業務的了解
在旅游酒店的經營范圍內，其核心業務是體現在多個方面的，而且彼此之間都具有一定聯系。在所有的相關企業進行業務處理時，其方式也都大同小異，要想在業務內容上進行突破，在眾多的行業企業中沖出重圍，就只有不斷對業務進行擴展和深化，而在這樣的實施過程中，要想將眾多的業務內容進行整合后再進行擴展，在時間和經歷上就顯得力不從心。因此，采用人力資源外包的模式，通過他們的工作內容對企業的核心業務進行了解和整理，企業自身就有足夠的時間進行業務外擴了，因此，外包業務的執行是很有必要的。
2.員工分配專業合理
由于外包業務的相關企業都有一些專業性較強、經過特別訓練的專業型人才，使得企業所面臨的人才問題能夠得以很好解決。他們可以運用其專業素養，對企業的員工進行合理的調配，對淡旺兩季人才不均進行調節，使企業工作效率得以最大的發揮。
3.推動組織變革
隨著人力資源管理外包模式的發展，旅游酒店企業的管理組織發生了巨大變革，例如，外包管理可以促進企業在員工薪酬回報方式上的變革，而且它的管理模式和制定的管理范圍等都能夠促進企業的變革，使其可以不斷發展變化。
四、結語
新時期的旅游酒店管理要不斷探索新的經營方式，比如可以通過人力資源外包來改善現狀問題，從而提高自身的發展，在不斷學習的過程中使自己成長壯大，獲得更高的效益。
參考文獻：
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在越來越激烈的市場競爭形勢下，現代企業要實現自己長遠的戰略發展，必然在發展模式基礎上不斷發展創新。其中，人才一直是促進企業發展的第一核心要素，因此，企業經營者為了企業能夠盡快在市場格局上占據一席之地，除大力開拓核心業務外，還需要通過人力資源管理提高員工素質。
一酒店人力資源管理現狀
（一）離職率一直較高
酒店之間的激烈競爭，說到底就是對人才本身的競爭。人才則通常指多年服務于酒店，并在實踐中具備比較豐富的運營經驗、已掌握一定管理技能方法和營銷理念知識的高素質核心員工，這些優秀人才常常是酒店自主創業團隊的骨干。如果酒店大量流失優秀人才，則會出現酒店人才發展滯后等深層次問題。多年來，酒店長期處于一種企業內部一邊拼命招人、一邊裁員走人的惡性循環模式。酒店頻繁發生離職現象，大致包括兩種類型：一種是從一些中型酒店公司離職的員工，轉去應聘到當地其他大型企業，就是所謂的跳槽；另一種是大酒店運營管理團隊內部的員工，被中小酒店挖走，即所謂人才流失，這兩種情況導致離職率長期居高不下[1]。
（二）激勵體制尚不完善
酒店適當的激勵措施是提高人力資源管理專業化水平的非常有力的手段。同樣，也完全可以用于激發員工作熱情，調動員工創造激情。目前，大多數酒店公司都或多或少存在企業內部管理激勵或評價考核機制。第一，激勵措施并不及時。酒店對員工進行激勵考核，往往也會故意先讓部分員工自己認為能力不足，當酒店實施員工獎勵考核計劃時，員工們會覺得這是多此一舉，這樣便完全失去激勵機制存在的意義，從而使員工失去工作的動力。第二，激勵和考評的方法不妥。酒店公司沒有嚴格地根據酒店具體崗位需要及崗位能力特點制定科學合理的考評制度，也沒有能充分結合酒店自身實際工作需要進行招聘。不知道公司的創新激勵要因公司崗位特點而異，沒有針對性地采取各種創新激勵策略和獎勵手段，必然導致逐步地讓企業員工們失去了工作的激情。
（三）人員供給不足
目前，酒店領域面對的最大挑戰就是優質服務人力資源匱乏。隨著整個現代社會文明建設的持續推進，人們發現大多社會人還是覺得自己從事社會服務工作這種職業確實感覺不夠專業與體面，不僅在職工作人員無法得到相對較好的個人薪資水平的回報，而且個人自身感覺無法真正從中得到一定的社會尊重，所以導致個人很難更主動積極地投入精力并參與到服務行業領域。這些現象直接影響到當地酒店員工就業及職業觀念，造成公司很難得招聘到足夠數量而又優質的高端技術人才，企業實際經濟效益無疑將被大幅降低，影響了酒店公司整體經濟的穩定以及可持續發展[2]。
（四）人才流失嚴重
對于酒店企業來說，很多連鎖酒店公司員工大多是年輕人，工作壓力相對大，過高的勞動強度，往往會造成公司員工身心俱疲。作為酒店業，主要是一種提供服務的行業，酒店勞動管理崗位大多又有著許多臨時、短期化的勞動業務特征，時常就會強制要求一些員工加班，這就在無形中加大了員工的勞動量。從酒店業員工自身管理能力和工作觀念角度出發，目前一些酒店領導者們并未能真正地重視員工們的勞動，對于員工的關心程度較低。目前酒店中缺少高素質型的管理人才，酒店對員工的基本崗位業務能力、經驗和學歷的要求不是很高，員工在工作的過程中對于自身出現的錯誤理解不夠深入，缺少一定的反思意識，加之酒店對于員工的培訓力度、關注度較低，員工的思想水平得不到較好的提升，在員工的工作過程中，容易出現思想上的偏差，致使人才流失較為嚴重。
二酒店行業人力資源管理策略
（一）完善薪酬管理體系
在改進酒店薪酬體制管理過程中，相關部門工作人員還應當高度重視對人力資源薪酬管理體系的進一步完善，用人單位還需要積極研究學習和借鑒其他酒店薪酬體系管理模式與工作方法，另一方面也非常需要與自身的實際工作情況和在崗職工真實薪酬需求進行有機結合，在盡可能堅持保障公平原則的前提下，適當控制薪酬激勵措施的差異性，并對從業人員績效考核指標要求進行準確量化和綜合細化，避免人員薪酬福利待遇不公平，對職工日常工作中的積極性造成嚴重挫傷。
（二）建立科學的績效考核制度
人力資源部門應主動保證酒店職工薪酬的實際公平性，將酒店職工的工作效率和工作積極態度與實際薪資水平掛鉤，有效調動提高酒店職工工作的主動積極性。與此同時，應積極結合酒店市場經濟發展需要來對酒店薪酬管理制度進行重新制定，使酒店薪酬管理制度變得更加透明，有利于真正實現廣大酒店職工根本意義上的多勞多得，提高廣大酒店職工的日常工作積極性。人力資源部門在進行績效考核的工作過程中，可以對全體職工的工作服務態度情況進行評價，職工如果能夠用良好的工作服務態度去認真面對工作，這種情況可以對其進行嘉獎，提高全體職工工作的積極性，促進酒店的可持續發展。
（三）提高員工參與度
為了充分調動員工在工作過程中的積極性，每位員工都可以了解酒店薪酬管理分配機制。通過積極參與民主評議，在很大程度上可以提高員工工作的積極性，使員工及時了解酒店的激勵制度和相關工作制度。同時，員工的積極參與也能使酒店領導及時了解員工對激勵制度和薪酬的期望值，在合理的范圍內，酒店可以考慮滿足員工的心理期望，充分激發員工的工作積極性，使員工能夠積極參與酒店創新。通過改變薪酬管理方式，完善薪酬激勵體系，酒店可以有效滿足員工多樣化的需求，酒店員工在積極參與酒店內部薪酬公平分配的過程中，有效激發員工工作積極性與熱情。
（四）提高員工薪資待遇
酒店員工的薪資是由基本工資（崗位工資、薪級工資）、績效工資、津貼補助構成的。首先，在制定薪資制度時，應對當地的實際物價水平、生活水平等進行充分的考慮，合理制定工資制度。其次，酒店該年的績效考核目標不僅要與酒店員工實際的工作表現相對應，還要與酒店長遠戰略目標同步，薪酬績效激勵體系既能調動酒店職工勞動積極性，又能夠促進整個酒店長久健康發展。最后，酒店實施薪酬激勵機制管理，要充分發揮薪酬激勵本身的主導作用。酒店首先要建立一套健全的具有縱向多層次的薪酬激勵管理制度，明確酒店薪酬激勵的核心理念，深入挖掘酒店人力資源薪酬管理的內在核心價值，為促進酒店的長期健康發展提供強大動力。
（五）保證在績效考核工作中的有效信息溝通
酒店管理中，有效的交流與溝通能夠讓管理層與單位的員工都能夠互相了解各自的立場以及思想狀況，對于科學合理的管理制度的制定有積極的作用，而且有效的溝通與交流，能夠讓員工及時了解激勵制度實行的主要目的，明確自身在工作中存在的不足之處，有助于員工之后進行不斷的改進。有效的溝通，可以有效幫助所有員工正確梳理整體工作流程，明確整體工作發展目標，提高整體工作效率。有效的溝通，還可以幫助領導者了解員工的長處和短處，在調整人員和崗位時，可以科學決策，充分發揮員工的價值，激發酒店更大的核心競爭力。
（六）更新企業人力資源的激勵創新理念
首先，在績效管理模式的具體設計過程中，可參考企業的組織管理與戰略人力資源管理模式，進行企業績效管理應用系統模式的構建。企業對內部所有職工常規工作情況記錄，可以用激勵考核的有效方式做量化處理。這種制度情況安排下，可在實踐中進一步完善員工薪資、福利、獎金補貼等正常工作激勵回報機制。其次，在公司激勵機制設計構建階段，企業重要崗位管理人員均可以充分根據他們自身崗位職務與等級結構，從其專業經營崗位序列、管理服務崗位序列的兩個基本層面對系統進行全面合理的有效管控，同時進一步開放專業技術崗位序列、管理及運營服務崗位序列通道，為整個企業如何進行職工崗位等級選擇提供一個更為明確的方向。在員工職級及發展晉升時間序列表中，企業內部機構根據實際具體崗位發展或崗位需要，逐步向上提升對應崗位等級，從而保證職工潛力的充分發揮[6]。
（七）有效調整績效工資幅度
公司要想貫徹落實好績效量化考核及工資制度，充分積極發揮好其激勵作用，就要將其與公司管理融合起來。酒店應當結合員工績效目標與管理情況，對個人績效工資幅度范圍進行相應的調整，在給崗位制定年度績效規劃和工作考核綜合評價量化目標時，可以適當先安排讓每個單位員工結合自身能力積極地組織并參與，為該崗位或自身實際負責過的某個重點工作項目進行評價量化目標范圍的具體設定，最終可以進一步激發每位員工積極從事本職工作的熱情，增強廣大基層職工隊伍對單位有貢獻人員的工作價值認可度，充分有效調動他們各自的工作潛能，取長補短，不斷提高整體工作績效，實現以人為本的鼓勵表彰先進、鞭策激勵后進人員的活動目標，增強廣大干部職工的責任感。
三結語
綜上所述，酒店通過科學合理的績效薪酬管理，提高員工工作積極性，減少員工流動性，從而留住人才。加強人力資源管理，對企業整體具有重要的推動作用，不僅促進企業管理水平的持續快速健康發展，還推進企業整體生產及經營與事業發展，從而帶來巨大的經濟效益與社會效益，有利于提升公司市場競爭力。
[參考文獻]
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[3]黃競，曹婷婷探析酒店餐飲業人力資源管理優化策略[J].納稅，2019，（33）：1.
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