時間：2023-03-08 15:37:38
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇企業管理職稱論文范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。
那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。
一、國內企業成本管理的現狀分析
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產品設計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。
在企業里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
（3）產品制造過程中的成本控制
在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。
但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生?，F代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（4）通過嚴格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。
（5）工藝設計上的成本控制
工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題
產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。
（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
長期以來，我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經濟體制的產物，社會主義市場經濟體制不相適應。主要表現在：一是盈虧同企業無關，企業成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學的成本管理體系，缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段；三是成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制，不利于企業成為市場競爭的主體，也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，并建立新的成本管理模式。
建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經濟體制和現代企業制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經濟規律，自覺擺脫舊的觀念，適應新的形勢。其次，要學習西方國家應用市場經濟規律，建立現代企業制度的成功經驗，借鑒其關于社會化大生產的現代成本管理方法和經驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認清社會主義市場經濟和資本主義市場經濟的異同，要從我國國情出發，創造具有中國特色的成本管理模式。
筆者認為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。
二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系
成本微觀管理即企業成本管理。在我國，國有企業是國民經濟的基層單位，是國家經濟建設資金的主要來源。國有企業管理水平的高低，對于增強我國經濟實力，促進四化建設，具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，企業要生存和發展，就要求產品有競爭力，技術有開發力，資產有增值力，在市場上有應變力，特別要從根本上改變我國企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要具有現代化的技術和管理水平。企業管理現代化，就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面：
1、成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。
2、成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。
3、成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本——效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。
4、成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。
5、成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。
總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。
三、成本宏觀管理要建立間接調控體系
成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。
1、要建立成本法規體系，促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展，1992年，財政部了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內容。現在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規范化。
2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經法紀松馳，亂攤亂擠成本現象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。
3、要有合理的經濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經濟發展又不平衡，這就要求生產要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節約社會勞動。同時，還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。
PDCA循環最早是由美國質量管理學家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經廣泛應用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環由P(策劃)、D(運營)、C(測量)、A(改進)4個部分組成，具體內容如下。
(1)P階段Plan(策劃)是在實施前進行的計劃、策劃，制定活動規劃和目標。
(2)D階段Do(運營)是按照計劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機械實施具體運行任務。
(3)C階段Check(測量)是對實施結果進行測量分析，查找是否存在異常。
(4)A階段Action(改進)是測量分析結果進行處理，成功的部分加以標準固化，失敗的部分及時做出處理，將不足引入到下一輪循環。
2.PDCA與成本管理的關系
(1)全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發展，成本管理的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。企業在進行成本管理時，應將全體員工、特別是成本發生負有責任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認識到自身成本管理的責任和義務。每個員工都是一個成本發生中心和成本責任控制者，每個員工都能夠利用PDCA的工具進行成本控制，使成本控制與成本節約成為每一員工的自愿行動。
(2)PDCA是前饋性成本控制的基礎。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據事先制定的成本目標，針對企業發生的日常生產經營活動，采用專門的方法，進行測量和監督，如果發生偏差，應及時分析差異原因，并及時采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標。反饋性控制的缺點在于，當實際成本超過預算時，只能查找出成本超預期執行的原因，對以后的成本進行預警監控，而不能對已發生成本采取挽救措施。前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標成本，構建以PDCA為基礎的成本管理體系。
二、構建以PDCA為基礎的成本管理體系
1.P體系——成本預測、成本目標
成本預測是指在公司生產銷售盤子預測的基礎上，運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學的估計。成本預測必須以生產經營預測為基礎，將生產、經營信息轉化為含有財務信息。根據公司總體戰略，形成公司中遠期成本規劃，根據公司年度生產和銷售計劃，形成公司年度成本目標，年度成本目標是制定年度成本預算和成本分析的基礎。
2.D體系——成本控制、成本核算
成本控制是對成本發生的全過程控制，是在標準成本體系的基礎上，在成本發生和形成的過程中，隨時對成本進行監督和檢查，糾正偏差，把各項生產經營費用控制在許可的范圍之內。成本核算是指把一定時期內企業生產經營過程中所發生的費用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個時期內的全部生產成本費用總額，并計算出每個成本中心產成品的總成本和單位成本。從而能夠為成本分析、成本考核提供數據支持，為公司管理決策提供財務信息支持。成本控制和核算是成本管理的重點和難點，是將成本計劃付諸實施、保證成本目標實現的關鍵所在。
3.C體系——成本分析、成本考核
成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產過程，查找生產過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標準制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項成本分析兩個維度進行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產過程中存在的成本費用執行情況及異常分析，專項分析注重深度，深入解析專項費用執行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標的執行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進活動，從而支撐全公司成本目標的完成。完善的分析和成本考核還可以及時發現由于成本預測、決策出現失誤，或者在成本控制核算過程中出現的人為失誤所導致的成本偏差。
一、電力施工企業的發展
目前，大多數電力施工企業已經走上了市場經濟之路，自行投標獲取工程。因為電源建設的重點已經轉移到全國各大發電集團公司，而不在電網公司，所以，可根據市場要求，通過投標獲得各發電企業投資的電廠工程建設任務。雖然電力施工企業剝離在即，但是就電建這一行業而言，由于技術水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經過施工企業自身努力已經成功地在市場立足。
電力施工企業為國家電源建設作出了巨大貢獻，隨著我國經濟的飛速發展，電力發展也必然要同經濟發展相適應，所以電力施工企業進行行業整合成立集團化公司是電力施工企業改革發展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業的資源進行有效整合，集團成員企業既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發國外項目?？梢杂杉瘓F組織進行建設，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業應對生存壓力的一種有效途徑。
在目前電力施工企業發展態勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如果不能獲得成本降低優勢，則企業的長遠發展會受到影響。
二、電力施工企業成本控制方面存在的問題
(一)傳統成本控制思想的制約
電力施工企業大多成立于上世紀50年代，半個多世紀以來，受計劃經濟時代的影響，已形成了一種不太符合市場經濟的模式。計劃經濟時代，工程不需要投標競爭，所以，也就沒有制定成本預測的動力，企業在成本預測方面的能力不足，而在目前的市場競爭條件下，首先要做好成本預測進行競爭報價，報價過高攬不到工程，報價過低又會使企業利潤空間太小。
電力施工企業傳統的成本控制方法，從范圍上看，局限于施工領域；從內容上看局限于施工成本；從時效上看，局限于事后成本控制。管理者較重視施工成本的控制而忽略成本預測以及對設計成本、營銷成本和服務成本的控制；忽視以全局的高度來審視企業成本；成本分析的方法對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等。
(二)缺乏高素質且具有長遠眼光的管理人員和財務人員
好多電力施工企業為了取得工程的承包權在競標階段成本預測做得很好，然而，一旦拿到工程，成本預測和成本實施就脫鉤了，使得成本管理與企業戰略不能有機融合。
有的電力施工企業甚至在成本管理方面沒有制定相關的企業戰略，缺乏成本管理的長遠規劃，容易導致短期行為，不能形成企業長期的成本優勢，阻礙了電力施工企業可持續發展。如在施工過程中遇到的一些突發性問題，在問題處理上可能僅僅就事論事，而忽略了對企業的長遠影響。特別是一些責任賠償問題，處理不好會嚴重影響企業的信譽，從而使得以后的工程競標難度加大，業主可能寧愿把工程承包給報價雖高但信譽好的企業。
(三)成本考核機制不科學
電力施工企業不同于其他行業，企業跟著工程走，可能同一時間同時進行幾個工程項目，也可能同一地域同時進行幾個工程項目，并且各工程項目的工期不同。所以，電力施工企業的成本管理要有自己的特點，實行項目成本責任制管理。完整的成本管理應該包括成本控制體系的建立、成本內控制度及臺賬的建立、成本核算及成本信息系統、成本監督與反饋、考核兌現等各個方面的內容，嚴格按事前、事中、事后進行控制管理。整個體系的建立對企業責任成本管理起著指導性的作用。
但目前不少電力施工企業成本考核機制不科學，沒有按照工程項目進行責任成本控制，或者雖建立了責任中心，但未對目標成本進行有效分解，造成責任成本管理在企業流于形式，起不到成本管理的作用。如企業總部費用與具體的工程項目費用不分，在對以某個項目作為責任中心的成本控制進行業績考核時，把其不能控制的總部費用列支在內，使得業績考核不公平，起不到應有的促進積極性的作用。
(四)受網絡財務發展緩慢的影響，信息處理不及時，使得成本決策滯后
由于電力施工企業自身的特點，即全國各地都有工程項目，各工程項目的財務人員在網絡財務不發達的情況下。很難確保該項目的成本發生情況及時匯報給總公司，況且還得考慮財務信息網絡傳輸的安全性，使得公司總部不能及時順利地做到總成本的優化和決策。三、應對策略
(一)電力施工企業成本控制的原則
1、全員參與原則。不管是對公司總部還是各工程項目，成本控制是有利于整個企業的一項活動，需要全體員工的共同努力。企業成本是一項綜合性很強的指標，涉及公司總部、項目組的各個部門和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、每個員工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2、工程項目全過程成本控制原則。針對于具體的工程項目的成本控制，要做到善始善終，從項目投標到中標的成本預測，進入實施階段后要經過施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個重要階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作也貫穿于整個工程項目過程。
(二)具體的成本控制策略
1、實施科學的工程項目責任制成本管理。以具體的工程項目作為一個責任中心，進行成本控制，建立和完善有效的管理與控制體系，更好地運用項目經理制，項目經理就是成本控制的責任人，以項目經理為第一責任人，各個管理層和施工班組參與其中，從項目經理、技術負責人到現場管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，并且成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善。
建立工程項目成本風險控制預警機制，強化財務監控功能，雖然各工程項目空間上與總部有一定的距離，但總部應隨時派人跟蹤項目資金流向，或者使各項目財務負責人輪崗，以減少資金流失的可能。加強對工程項目成本控制風險的監管和控制，以指引企業經營活動、預警資金流可能出現的風險，從而保證企業的經營活動始終處于可控、在控狀態，有效提高企業防范各種財務風險的能力。
加強事前預測、事中控制和事后分析，協助總部及項目領導層及時做出決策，協調資金供求平衡，化解財務風險，優化資本結構，為決策層調整經營策略提供有價值的信息。
2、加強安全管理，盡可能避免事故損失。近年來，安全事故發生頻繁，尤其是作為安全事故高發行業的施工企業，安全事故造成的人員以及財產損失一般都較為嚴重，一旦發生將使成本及劇增加，還會影響企業的長遠發展。所以，企業對于安全生產的每一項工作，都必須嚴格按照程序進行。開工前進行安全技術檢測，環境合理度檢查。施工過程中進行安全文明檢查，安排專人負責整個工期的安全施工。用料結束后要清理現場殘料，一是可以使得工程更順利地進行，二是可以出售殘料降低成本。工程結束后，要做好安全隱患排查工作，保證產品的最后把關工作。同時，注意環境保護和環境衛生工作，定期檢查考核，實現環境衛生的一貫化，從另一側面保證了安全施工。
3、加強質量成本的控制。產品質量是企業的生命，為客戶提供高質量的產品，也就意味著花費更高的成本。質量成本管理的關鍵就是要在質量和成本之間尋求一種動態的平衡。成本控制者應深刻理解并分析質量與成本的關系，在施工管理過程中，加強質量管理，避免因工程質量不過關而帶來的損失。質量不過關和安全事故不同，前者的發生更多的是因主觀因素，而后者的發生更多地與操作失誤等非主觀因素有關。企業不能因為節省成本，就偷工減料產生豆腐渣工程。
質量成本是指工程項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。質量成本可分為兩類：一類是因偷工減料而引起的故障成本，包括施工項目內部故障成本和外部故障成本。另一類是控制成本，包括鑒定成本和預防成本，屬于質量保證費用，是正常成本，與質量水平成正比關系。鑒定成本即質量檢驗費用，該項費用是不可避免會發生的，應按有關規定辦理，質量預防費用即對事故要做好預防措施，以應對突發事件的發生，將事后控制轉為事前控制。
港口企業進行人力資源管理的各種投資成本，包括人力資源開發、管理和人力資本運作所需要的各種開支，具體內容包括：一是，挖掘獲取人力資源過程所需要的成本。包括企業人員的聘用費（項目設計費用、查找費用、招聘操作人工費、資料費、人員培訓費等）；選拔費用（面談、測試、體檢等）；錄用及安置費（錄取手續費及調動補償費等）。二是，開發人力資源所需要的成本，即要使港口企業人員達到具體工作崗位要求的專業技術業務水平和提高其工作技能而支付的各種費用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓及脫產學習成本等。三是，使用人力資源所需的成本。包括維持成本和保障成本，如薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利等。四是，離退人力資源的成本。主要指企業員工退休、下崗、離職的操作成本，包括員工離職前的低效成本、離職后的空職成本等。所謂空職成本即指由于員工的離職而影響到因某職位空缺可能使某項工作或任務的完成，以及所造成的損失。
2.港口企業人力資源管理成本控制模型
港口企業的人力資源成本控制，指的是港口企業為更好地降低人力資源成本水平，對人力資源的取得、開發、使用、保障和變動離職等管理過程中發生的成本的掌控，以及平時為協調人力資源關系而發生的行政管理成本及效用水平進行的掌握、控制和調節的過程，目的是以最低的成本支出來獲得最好的管理效果，以提高企業人力資源質量，提升企業的核心競爭力。港口企業人力資源管理成本的主要構件，包括人力資源的取得成本、開支成本和使用成本等，這些要件又各包含諸多具體的項目，構成了復雜的成本開支體系，而港口企業的人力資源管理的各個階段和環節，都需要對這些成本開支進行控制，以保證成本開支的節約和有效。這樣，具體的成本開支控制的內容，就包含對管理過程的各個階段的所有開支進行控制。其內容結構模型如圖1所示。由于港口企業的人力資源管理成本開支是相對復雜而多樣的，并依托于企業的規模、人力資源總額和人才質量好壞、內外部競爭形勢等，而體現出發生額度的大小和多寡。為此，必須做好相關人力資本管理成本開支的控制，以節約成本，提高成本績效。
二、港口企業人力資源管理成本控制的基本策略
從宏觀上看，港口企業人力資源管理的成本控制，大體可以引入一般企業人力資源管理的成本控制方法，但要注意結合港口企業特點，著重從企業管理現代化的高度，推進港口企業的人力資源管理的成本控制，更好地為企業發展服務。
1.更新觀念，樹立人力資源成本控制意識
隨著信息技術和經濟全球化的發展，人才競爭日趨激烈，人才資源成為企業的第一資源，加強對人力資源的管理與開發是增強港口企業核心競爭力的有效手段，而人力資源管理的成本控制，可以有效地節約投資，提高效益。傳統的人事管理已經不能適應形勢的發展需要，必須向戰略人力資源成本管理轉變。通過目標戰略化和配置市場化，體現出企業管理和成本控制理念的更新，才能有效實現成本壓縮，節約開支。目標戰略化。要牢牢抓住經濟建設的目標，實現港口企業發展，加大與國際接軌的力度，增強我國港口現代化能力和水平。把實現港口企業現代化，推進區域經濟發展的戰略目標，作為企業人力資源配置、開發和成本管理的出發點，追蹤國內外先進港口企業發展動態，跟進和引入先進理念和方法，著力于港口企業整體競爭優勢的形成，從戰略角度組織港口企業人力資源開發與管理活動。配置市場化。以市場機制為主導，多渠道配置企業人才資源，加大人才資源開發力度。通過實行人事、人才派遣等人事管理方式，促進企業的人事關系管理和人才使用的“管用分離”，逐步實現人才資源配置的市場化、人才使用契約化、服務保障社會化。另外，根據港口企業特點，可以契合港口裝卸生產運營、管理實際，采用港口裝卸生產整體業務承發包和單項業務承發包模式，構建科學合理、依法合規的承發包管理體系。通過市場有序競爭，獲得更好的成本投入回報。
2.建立完善人力資源管理成本控制的整體機制
近年來，沿海港口發展迅速，伴隨而來的是人工成本的不斷攀升導致其已經成為企業效益跨越發展的掣肘。調查顯示，一些港口企業2009－2013年間平均每年人工成本的增長幅度超過10%，人工成本占總成本的比重也逐年加大，因此，建立有效的控制機制已刻不容緩。港口企業人力資源管理成本控制機制，是指港口企業人力資源管理成本控制整個系統內部的各個組成部分及其相互聯系、相互作用的聯結方式，以及通過它們之間有機聯系而完成其整體目標，實現其整體功能的運行方式。這些因素和關系、方式等，體現其系統內部組織和運行變化的規律，是促進其成本控制及其運作發展變化的內部機能。這一整體機制包括了基本的成本控制思想理念、管理制度、規劃計劃、領導機構、人員構成、經費投入、硬件軟件設置、運作流程及其相互關系，以及人力資源開發、整頓、考核等過程內容，還有過程監督、控制反饋和項目整改等，這些諸多因素的建立健全和完善以及對這些因素相互關系的梳理，使之有機構成了人力資源管理成本控制的整體機制。表現在港口企業的具體實踐中，可簡單概括為建立領先型人工成本目標體系、建立完善的人工成本預算管理制度、建立科學的績效考核機制、健全人工成本預警制度，從簡單的控制人工成本的絕對投入向提高人工成本有效性即提高投入回報率轉變。配套措施包括保持高效的組織體系、推行標準成本制度、提高人才引進和培養的有效性、針對員工類別通過差別化的激勵模式實現激勵最大化從而加強員工忠誠度，實現企業與員工的雙贏等。
3.建立港口企業人力資源會計制度
人力資源會計是鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法，其目的是將組織人力資源變化的信息提供給決策者，以便更好地實施組織管理。人力資源會計包括人力資源的計量和人力資源價值的計量。人力資源會計的基本前提是將人力資源視為一項資產，通過組織管理和資源計量，把人力資源成本控制在適度范圍內，以更好地實現組織管理目標。港口企業要通過人力資源會計假設，建立并實施人力資源會計制度，可以借助歷史成本法、重置成本法和機會成本法等具體方法，計算人力資源的成本，加上內部競標、隨機報酬、商譽價值等計量方法，準確地計算人力資源個人價值和群體價值，并按會計科目要求，單列人力資源項目，把反映人力資產在使用過程中為組織帶來的預測總價值、人力資源權益信息內容、企業為使用人力資源而發生的費用，以及企業投資活動產生的現金流量下，單獨反映企業為招募、選拔、聘任、錄用、培訓人力資源而發生的現金流出和人力資源創造價值所帶來的現金流入等，計算并導出人力資源財務報告，提供給相關管理者參考，這就使港口企業人力資源成本控制規范化，并更趨精細化。
4.借助本量利分析法實施成本控制
（一）加強戰略成本管理意識
以前我們的成本管理是單純為降低成本而控制，依賴于現有的成本會計系統，關注于企業內部生產過程，重視有形成本，追求的是短期利潤，不能根據企業內外部環境和企業戰略制定相應的措施。而現在，市場競爭日趨激烈，傳統的成本控制方法已不能滿足現代企業管理的要求，我們應該以一種全新的理念、廣闊的視角、創造性的思維方式，將成本管理與企業的競爭戰略相結合，進行企業的成本控制管理，并從戰略的角度分析哪些地方影響成本，應向哪個方向改進，以達到降低成本和加強戰略位置的目的。
（二）實施全員、全過程、全方位的成本控制
成本發生在企業生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。企業在生產經營全過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費，企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業總成本的高低。這就要求把成本控制管理當作系統工程，把各個環節之間形成互動關系，并使人人有指標關心成本，個個有壓力會算成本，促使每個環節、每個員工個體都處于受控狀態，讓成本控制的觀念成為每個部門、每一個員工個體的自覺行動。
企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面，企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，從成本發生的源頭著手，在基建、生產、經營等各個領域進行全方位成本控制。
（三）以實現利潤最大化為最終目標進行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了最大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得效益，為企業整體價值最大化產生正面的作用。要從成本、售電量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發展變化，使用新的手段，對企業經營全過程的每個環節，無論是組織結構、業務流程，還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析，不斷優化企業經營全過程，讓企業生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置，讓有限的資源得以有效利用。
二、進行成本控制的具體措施
（一）實施目標成本控制管理
目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰性和強制性的原則確定。根據不同部門、不同條件、不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的。成本控制的目標主要在材料費控制、修理費控制、工資及福利費控制、管理費用的核定控制等。二）加強燃料煤的管理
火力發電企業使用的燃料是煤，其成本占發電總成本的60%，所占比例非常大。近年來煤炭價格大幅上漲，直接導致電力產品的變動成本上升，在這種情況下，降低燃料煤成本成為維持火力發電廠生存和發展的關鍵。
第一，要抓好燃料煤的質量管理，發熱量必須達到規定值以上才可以入爐；第二，要不斷改進生產工藝，減少燃煤使用量，降低供電標煤耗；第三，進行動態成本分析，做到分機組、分小時計算燃煤成本，按日或小時匯總，形成機組的日成本或小時成本，實時觀測燃料煤成本的變化情況，為降低其成本進行事前、事中的管理控制；第四，要與燃煤主要供應商簽訂長期供煤合同，降低采購價格以及避免價格波動帶來的風險。
（三）采用綜合利用項目
火力發電企業是燃煤大戶，目前使用的煤粉鍋爐會產生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，對環境造成一定的危害。為了社會和企業的長遠利益，企業應采用集綜合利用、環境保護、節約能源于一體的新型環保鍋爐，這有利于：第一，將原發電用的原煤改為煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤廠的廢棄物，這將大大降低燃料煤的采購成本；第二，燃燒后的煤會產生粉煤灰，可用來制磚和水泥骨料，發電機組排出的循環水還可養殖羅鯡魚，增加企業新的經濟增長點，促進企業走出一條“一業為主，多種經營、綜合開發、全面發展”的良性發展之路；第三，提高環境質量，減少環保部門的罰款支出；第四，企業采用綜合利用項目后，可以享受免交50%的增值稅的優惠政策，減少了企業的稅負支出。
（四）控制工程造價
火力發電廠在工廠規劃建設、生產線安排、設計階段，總成本的80%左右就已經確定了，留待生產過程中可控成本大約只剩下20%，所以要做好發電企業建設的規劃設計，嚴格控制工程造價，防止結算超預算、預算超概算、概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從項目選擇、設計方案優化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監督控制，全過程管理，在確保工程質量的前提下，最大限度降低工程造價。
（五）提高發電效率
發電量是計算電能生產數量的指標，是發電機組轉換產出的有功電能數量，表示為電功率與時間的乘積，以發電機出口電能表計量為準。它通過規模經濟效應影響企業成本，具有大機組的火力發電企業相對于小機組的小電廠來說具有明顯的規模經濟效益和無法比擬的成本優勢。因此，火力發電企業應通過技術改造等方式提高裝機容量，提高發電效率，降低每度電的固定成本。平時還要對發電設備進行定期的檢修和維護，以提高發電設備的可靠性和完好率，使發電機組等效可用系數增大，降低發電成本。
（六）加強線損管理
2、成本計算一個物品要想實現物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業成本法對物流企業成本進行探討時，就會發展物流下的作業鏈，其各環節所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發，可以利用到作業成本法對物流企業的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業來分類，再按資源動因分配將企業物流活動消耗的資源納入各項物流作業中進行計算。該計算方法比較傳統的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標準更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據。
3、實現成本的全面控制物流企業在發展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業的最大份額，相對于其他花費來說，物流環節的控制是最為重要的部分，當然其他環節的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業的成本管理要實現全面的管理辦法。而在企業成本管理上，主要的環節有成本計算、建立成本目標以及實現經營目標等。
二、價值鏈下的物流企業成本管理程序
上面對物流企業價值鏈下成本管理模式的構建工作進行簡述后，下面基于物流企業的實際情況，對其實現日常管理的相關程序進行淺談。
1、把握好企業內部價值鏈物流企業在成本的管理上，首要任務就是掌握產品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認工作。從理論上來講，物流企業對內部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結構情況、職能分工情況以及價值流轉情況進行把握。因此企業高層管理者基于價值鏈對內部財務成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規律，然后從發展的環節上出發，對價值鏈的相關情況進行梳理與分類，從而實現企業價值鏈的識別工作。而具體到物流企業的身上，對價值鏈的構成成分進行確認時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創造上，是否發揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅動因素上，其發揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。
2、對價值鏈下成本管理進行細分物流企業對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關環節上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標進行確認、對分配對象進行劃分、制定分配標準以及對成本管理的指標進行分配等。
3、判斷價值鏈上的成本動因成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現象與資源急劇消耗的負作用，屬于物流成本控制點的關鍵突破口。因此，物流企業在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據所掌握的情況，對不同生產環節中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發揮出有利動因對成本管理的推動作用。
4、分析企業外部的價值鏈對于任何物流企業來講，其都屬于市場經濟的產物，在發展的過程中都離不開市場環境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業上也就非常的重要。物流企業也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發現競爭對手的成本差異與突破口，然后根據自身情況羅列出優勢與不足，在不斷優化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業來說，這一環節的工作顯得異常的重要。
5、確定成本管理的戰略目標對上述環節進行構建工作后，物流企業就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業一定要抓好成本管理長期戰略目標的規劃工作，從而真正的發揮出成本控制對企業發展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業一定要根據自身的技術與財力情況，對商品運輸過程、業務招攬過程以及技術改造過程進行規劃，進而不斷的優化企業的成本管理工作，使企業在市場的洗牌上，抓住發展前景的優勢，不斷的做強做大。
二、成本管理優化措施
(一)成本管理觀念的轉變
就傳統的成本核算而言，由于產品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造費用的簡單分攤，其產品成本無法真實反映企業資源消耗和利益效率。企業成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉變，以提高企業競爭優勢為終極目標。從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，因此在產品制造過程之前，應事先“筑入”成本理念，挖掘產品研發、產品設計、生產線規劃或布局等方面的成本降低空間并進行優化，即對成本事前的規劃性控制，才能真正從源頭控制產品成本。從產品制造成本管理向產品全成本管理轉變，事實上，如果從產品全成本角度來判斷新產品是否盈利、新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品制造成本，而且更應關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性。從靜態成本管理向動態成本管理轉變，在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注于產品在生命周期中各環節“獨立發生”的成本項目。事實上產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。因此企業需要從成本結構的動態關系上，系統分析、控制產品成本。
(二)采用戰略成本管理方法體系
采用基于戰略的價值鏈分析體系來關注企業內部的各項作業活動，通過分析以判斷內部各項作業是否具有價值和競爭力，發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。對價值活動和成本動因的分析有助于企業找出價值鏈中不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業總成本。根據藥品的招標價格，扣除經銷商和制藥企業應得的利潤部分后作為目標成本。組建跨職能團隊并運用價值分析法等，將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等的控制過程之中，以使產品設計等符合目標成本要求；將設計完的產品投入生產制造環節，并通過制造環節的“持續改善策略”，進一步降低產品制造成本。
戰略成本管理是從企業戰略的角度出發，通過采用一系列成本管理相關的方法和戰略成本分析工具對企業從生產到經營等各個環節進行全方位的分析，并對每個步驟進行嚴格把控，最終實現提升企業戰略優勢和市場競爭力的目標，戰略成本管理的核心理念是以保證成本優勢為最終目的，結合煤炭企業自身的特點對企業成本結構進行優化，并對相關的成本行為進行掌控。
1.2戰略成本管理的特點
戰略成本管理通過對煤炭機械制造企業進行綜合分析和考慮，包括企業內外的環境和特點，從而制定出最適合企業發展的盈利戰略；戰略成本管理在對企業進行戰略方案制定時，會對市場（企業外部環境）進行考察，以確定新一代的產品設計和采購方案；除對市場進行調研外，戰略成本管理還將企業優勢放大，并將其提升為市場競爭力；戰略成本管理對企業的戰略發展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械制造企業實施戰略成本管理的意義
戰略成本管理通過整合煤炭機械制造企業所具備的成本信息來對企業成本管理給出中肯的評價，并將成本管理上升到戰略高度，通過獲得最有效的成本信息來幫助企業管理層進行決策，一個企業能否科學的利用戰略成本管理對成本實現有效控制，對提升企業自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業成本管理成效，增強市場競爭力
伴隨著技術升級和市場格局的變化，煤炭機械制造企業面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機械制造企業盡可能的突出自身的競爭優勢。通過在企業內部實施戰略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，并綜合企業全方位的要素來探尋企業未來的價值，結合企業內外因素甚至是整個行業的發展走勢對企業的成本進行管理，從而提升企業的經營戰略，增強市場競爭力。
2.2轉移戰略重心，提升經濟效益
將戰略成本管理運用到煤炭機械制造企業當中，改變傳統成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷，戰略成本能夠將成本管理考慮到企業整體的發展戰略當中，確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理信息反饋到企業的經營戰略當中，從而在降低企業成本、提升企業經濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業發展需求，提升核心競爭力
戰略成本管理作為煤炭機械制造企業戰略管理的基礎工作，能夠為企業的戰略管理提供有效的數據參考，充分展現企業自身的優勢與劣勢，并結合企業內外環境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業發展的規劃方案，從戰略角度考慮企業的長期發展需求，使企業在節約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。
3煤炭機械制造企業戰略成本管理的現狀和存在的問題
3.1戰略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業自身特點制定出所謂的戰略成本管理措施，但仍是沿用傳統的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現代商業環境改變的意識，認為傳統的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業的成本控制工作，而當前商業環境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業鏈的協調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響，從而增大了煤炭機械制造企業的成本管理難度，這也是戰略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當前煤炭機械制造企業中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰略成本管理的相關工作基本局限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業的戰略成本管理人員
當前，在煤炭機械制造企業當中從事戰略成本管理工作的人員大多都是企業原先的財務工作人員，這些人員并不具備戰略成本管理相關的專業能力。由于缺乏專業的培訓，戰略成本管理的工作成果很難為企業決策人員提供有效的信息，從而使企業決策人員由于缺乏有效的成本控制信息，在進行戰略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰略成本管理基礎環節薄弱
煤炭機械的生產流程存在工藝復雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機械制造企業在進行戰略成本管理時要注重對細節的把握，重視其基礎工作的開展，當前的煤炭機械制造企業對戰略成本管理缺乏相關的專業素養和把握能力，難以滿足戰略成本管理基礎工作的要求，從而在進行信息處理、數據反饋等環節存在片面性和滯后性，使采集的數據缺乏足夠的科學依據，難以為企業的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭機械制造企業在對生產的管理過程中，仍然沿用傳統老舊的管理方式，隨著生產技術水平提升，這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求，這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統
缺乏完善的信息管理系統也是當前我國煤炭機械制造企業普遍存在的問題，這將對企業成本因素整合和分析工作產生阻礙，無法獲得企業上下各個環節精準的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業鏈甚至是每個工作環節當中，導致戰略成本管理工作的成果無法反映企業真實財務狀況，從而影響企業一系列基于成本的商業活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現象也在企業中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業實施戰略成本管理的建議
4.1增強戰略成本管理意識
戰略成本管理相較于傳統的成本管理有許多不同之處，是未來企業成本管理的趨勢，煤炭機械制造企業的管理者應當重視戰略成本管理的作用，并注重對戰略成本管理理念的培養，使企業上下盡快具備具有現代化特點的戰略成本管理理念。在當前形勢下，構建成熟的戰略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業前瞻性和總體性的管理技術要求，戰略成本管理能夠對煤炭機械制造企業的成本信息進行系統的分析和整合，以尋求最佳的戰略方案，盡可能的使企業在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業的管理者還應當正視市場的需求，在法律允許的范圍內結合企業的特點建立健全戰略成本管理系統，使戰略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業從生產到經營的每個工作環節當中，充分發揮出戰略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業素養
戰略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當前煤炭機械制造企業當中的成本管理人員普遍不具備專業的成本管理素養，這將使戰略成本管理難以發揮作用，因此應當注重對成本管理人員的專業培訓，通過灌輸戰略成本管理思想，使其認識到戰略成本管理的重要性并加以重視，并在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰略成本管理人員還應及時對所得的成本數據進行處理和分析，并將所得結果匯報給企業決策層，從而為企業的戰略決策提供合理、有效的信息，其他部門也應當積極配合成本管理人員。
4.3規范戰略成本管理的基礎工作
戰略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵，因此，應當格外重視戰略成本管理基礎工作的規范化。在實際運作當中，戰略成本管理人員應當了解基礎數據的重要性并加以重視，注重對任何一個環節所得的成本數據進行收集，企業管理者也應當積極引進現代化的信息管理系統和設備，以保證成本數據的收集效率和處理水平，以及對每個環節的精準把握，確保所得的數據真實可信，當實際成本與理論成本出現較大差值時，能夠進行科學分析并找出原因，使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械制造企業信息管理系統
信息管理系統對煤炭機械制造企業的管理具有重要意義，它能夠對企業內部現有的成本信息進行整合處理，并具體到每條價值鏈上，從而實現精準把控，而對于企業各種產品的消耗成本也能夠精準的統計分析，從而有助于企業制定具體可行的成本控制目標，企業的管理層也應當實施監管的功能，以確保成本控制目標的實現。
成本從廣義上講，是為達到某種目的而發生價值犧牲，從狹義上講是產品在生產中所耗費的各項資源、費用之和。成本管理就是對生產經營過程中對即將發生或已經耗費資源進行預測、規劃、核算、分析、控制、考核等各項科學管理方法總和，從價值理論分析成本就是價值的轉化，成本管理過程就是一種價值向另一種價值轉化的過程控制。成本管理具體包括成本規劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五項內容，這五項內容相互聯系、相互作用，本章節重點介紹成本規劃與控制。
1.2現代商業環境下成本管理要求
企業作為為顧客提品或服務并創造價值的經濟組織，不僅要核算成本為產品或服務市場定價提供依據，而且要通過營運分析與流程優化、戰略管理等手段進行成本規劃與控制，加強成本管理以獲取立足市場，提高企業競爭力。在經濟全球化商業環境下，社會化大生產的產品分工與協作從國與國之間向國際產業鏈拓展，原材料、勞動力、資本等生產要素流動性日益加強，技術進步加快產品升級換代，商業模式創新引發新的管理變革，這些因素變化對企業成本管理提出更高要求：超出傳統成本核算與管理要求、以顧客為導向，以全球化為視野，從戰略角度尋求企業競爭優勢。作為一名財務管理工作者，必須樹立成本價值理念、了解成本性態、熟知成本發生流程環節、深入實踐精確核算成本，關注對標企業標準成本，制定戰略成本目標體系，對成本進行有效規劃與控制。
1.3成本規劃與控制作用與意義
成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的內外經濟環境進行戰略管理的制定，主要包括確定成本管理的重點，規劃控制成本的戰略途徑，提出成本計算的精度要求，確定業績評價的目的和標準。成本控制，是企業為實現目標成本管理，對構成產品成本各種要素、條件進行預防、調節或施加影響的過程管理行為。成本規劃與控制基于戰略成本管理產生，成本規劃是方向與基礎，成本控制是方法與手段，二者相互聯系、相互作用。做好成本規劃與控制，可以促進資源合理利用與分配，優化組織機構與資源，促進企業基于競爭進行戰略合作與利益共享；做好成本規劃與控制是企業增加盈利的根本途徑，是企業抵抗內外壓力、求得生存主要保障，也是企業持續發展基礎。全方位設計與規劃成本，必須從產品或服務生命周期出發，從產品研發、設計、籌建、生產組織、產品銷售、售后服務等各個流程環節中對研發成本、籌建成本、采購成本、庫存成本、人力成本、生產制造成本、銷售與服務成本、資金成本、稅費成本等資源耗費進行科學規劃與預算控制；超出傳統管理模式，拓寬成本管理空間（從關注內部活動拓展企業外部活動，從企業自身利潤關注到產業鏈上下游利潤，從企業主體向顧客拓展）、延伸成本管理時間，通過價值鏈分析、對標管理、作業成本法、目標成本法等系列方法體系融合、互補，達到成本管理優質高效，確保企業在國際市場競爭優勢。
2民營企業在成本管理存在問題
中國民營企業起源家族管理，脫胎于個體經濟，因少量貨幣積累成就財富夢想，占國民經濟總量50%的民營企業60%在5年內死亡，85%在10年內死亡，平均年齡2.9年，與美國民營企業比較短壽37.1年，其中除了因社會責任缺失涉及法律風險外，大部分因為成本管理原因造成資金斷鏈，根據多年觀察、分析與總結，民營企業成本管理存在下列亟待解決問題：
2.1管理理念落后制約人的進步與發展
是人力成本最大浪費。民營企業因家族管理或個體經濟衍生而來，追求經濟利益最大化是大部分民營企業創辦目標，企業價值理念引領管理理念，短期經濟利益局限于人的視野與思維，一個人、一個團隊、一個企業缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然會造成社會責任感缺失、沒有統一價值觀作為引領，員工必然會缺乏主人翁精神、缺乏勇于擔當、敢于創新、積極主動精神風貌，企業也將缺乏持續發展動力與軟實力，從成本管理角度分析，人的主觀能動性得不到發揮，是人力最大浪費。
2.2管理制度缺失，管理基礎薄弱
造成物料大量浪費。健全機制（組織機構與管理制度）、規范行為，是企業生存、發展的根本，而民營企業因碎片與割裂式管理（本人認為其管理缺乏系統性）與制度缺失造成人力內耗，資源浪費，崗位舞弊、成本失控等現象屢見不鮮：一化工企業在破產清產核資時發現原材料———原煤短缺5千多噸，盤虧200多萬元，經分析性核對，主要原因是驗收入庫管理失控，崗位舞弊———虛假入庫造成。2005年一家縣域最大綜合性民營企業，在存貨盤查時發現實際庫存與賬面庫存相差200余萬元，后因高利貸造成資金斷鏈而消失；一采煤企業因缺乏物資入出庫管理制度，三個月內虛開發票報銷采購物資50余萬元，后引發股東之間不信任、吵架停止生產；一礦山企業購置近300萬元物資因無成本規劃，閑置近4年，占用資金300萬元，浪費資金成本200余萬元（民營企業資金因融資難成本年利率18%），一民營企業因產品質量問題一次性損失資金500余萬元，這些事故發生無論從資金、信譽、股東合作對企業都是沉重乃至致命打擊。許多民營企業老板都希望下屬、員工忠誠、人品良好，而他們卻不能從文化上引領，從制度上創設公平、民主、競爭環境讓員工規范工作、努力工作，對企業管理缺乏戰略性規劃與內部控制，成本以事后核算為主，部門之間缺乏溝通，沒有嚴格考核制度，在目前這樣一個國際化競爭市場，消亡是必然的。企業的生產與服務是一種社會化分工與合作，企業與上下游之間，部門與部門之間、人與人之間是相互溝通、協作，信息相互傳遞、資源價值相互轉化的過程，管理斷鏈與割裂都會發生不必要內耗，徒增產品成本，企業生產服務對象是顧客，而不是短暫經濟利益。而民營企業因對產品流程缺乏系統性認識，不能從成本、品質、對外服務與時效進行全局性規劃與設計（面向顧客滿意度業務流程，以客戶為導向、公司整體目標為出發點）。曾對一民營企業倉庫物資盤查，積壓、淘汰、閑置物資200余萬元，原因是采購過程中，生產部門通知采購，沒有請購程序、未經倉管部門、技術部門審核，重復購置物品、技術參數達不到要求，采購后物資沒有驗收入庫，不合要求物資采購沒有控制與考核，致使問題重復出現，造成資金大量浪費；某礦山企業面對今年資源疲軟市場行情，生產部門、基建部門、銷售部門不能進行全局性規劃，生產部門按計劃生產，造成產品積壓，基建部門不考慮資金回籠情況與資金占用成本盲目投入，銷售部門不能從國際、國內價格市場判斷資源價格走向，積壓產品等季節性價格上漲，后因資金短缺低價銷售，造成資金損失500余萬元。民營企業老板降低成本總是精簡人員與崗位，而不知從整體大局與流程設計系統規劃與控制成本。
2.3管理人才缺失、管理方法落后
是企業企業持續發展瓶頸。一個企業競爭軟實力是人才，珍稀資源也是人才，人力成本開發與利用是企業得以持續發展關鍵因素。民營企業因注重短期經濟效益。對人才招聘、培育、持續發展沒有系統方法，對員工、部門考核、評價以老板印象為準，重大決策、重大資金支付、重大人事任免缺乏聯簽及集體審批制度，在一些關鍵管理崗位，因人的德行與能力缺陷，做出決策給企業帶來沉重損失。一民營企業因工農矛盾不可調和，主管副總不知道如何通過法律途徑維護企業權益，采用暴力手段處理，結果流血事件發生、公安機關介入、社會聲譽損失、受傷人員賠償、企業物資被毀壞等直接損失200余萬元，間接損失：投資2000多萬企業已停止6年，資金損失達4000余萬元，雖然該責任人已離開企業，但沉痛教訓與成本損失再也無法挽回。在民營企業財務崗位會計人員工作從主觀與客觀上缺乏主動性，老板與主要負責人怎么說跟著怎么做，成本核算只是事后統計分類，不能及時指導、控制、調節各個流程環節管理，一個鐵礦石加工貿易企業，大量收購鐵礦石（以收購量進行考核，跟加工產品質量無關）所有資金安排優先鐵礦石收購，會計核算只是墨守成規核算，沒有分析與指導，在年終總決算發現收購加工一頓礦虧損50元，一年收購4萬多噸礦石，虧損200余萬元，廠長是一個60歲政府企業辦退休人員，人很敬業、有蠻頭苦干精神、勤儉節約好品質，但作為一個企業負責人缺乏戰略管理思路，市場洞察能力，缺乏大數據觀念，沒有成本規劃與控制思維與措施，起用這樣管理人才不會使企業進步與發展。
3成本規劃與控制改進方法與措施
凡事預則立、不預則廢。成本管理是一種全面、全員、全流程管理，涉及到市場與客戶、研發與設計、采購與庫存、生產制造與組織、銷售與服務等各個環節與管理領域，滲透產品與服務生命周期及產業鏈上下游組織，同時以跨組織、跨職能團隊分工協作為組織支撐，樹立成本規劃與控制管理思想，建立與其管理配套組織機構與管理制度，以目標成本管理為中心，運用高效簡潔財務成本管控方法,是企業致勝關鍵因素。如何做好民營企業成本規劃與控制，本人認為從以下四個方面著手：
3.1以顧客價值為導向
樹立全員參與的成本管理的先進思想，是成本規劃與控制的基礎。任何管理都是人的行為，不同動機與價值取向必然會產生不同行為結果，目標有效達成首要解決人的思想與行為問題，成本規劃與控制實效性主要在于用戰略思想與企業文化引領員工思想轉變、用良好管理機制激發員工主觀能動性與創新思維發揮。
3.1.1構建以顧客價值為導向
著眼市場競爭優勢的戰略成本管理理念，從以下四個方面轉變：從注重成本核算向成本控制轉變，真實反映企業資源消耗及利用效率，把提高企業競爭優勢作為終極目標；從成本經營性控制向規劃性控制轉變，通過規劃來優化產品研發、設計、生產線規劃與布局，通過事前規劃性控制才能在源頭控制產品成本；從產品制造成本管理向產品價值鏈總成本管理轉變，現代成本管理除了在制造成本上決策，更需要關注設計、產品升級、生產準備、營銷、售后服務等系列環節所發生的資源消耗，從總體上判斷產品盈利性與價值創造性；從靜態成本管理向動態成本管理轉變，產品成本在不同作業環境發生資源消耗，是此消彼長價值轉化的聯動過程，從成本結構上進行動態分析，才能更有效規劃與控制成本。
3.1.2建立企業核心文化價值觀
加強團隊建設與合作，尊重職工勞動與創造，極大限度激發職工主觀能動性。①樹立企業核心價值觀，是全體職工工作的方向與終極目標，是一切行動出發點。②營造積極向上團隊文化，有益團隊溝通與合作，有助于精細化管理與生產完成。③從企業客觀實際出發，建立員工與團隊激勵評價機制，調動員工積極參與成本管理與創新。④注重團隊學習與持續性發展，全面提升員工素質是企業競爭寶貴財富。
3.2健全組織機構，完善企業管理制度
提升管理水平為成本規劃與控制提供有力保障。管理是一項社會實踐活動，從實踐中產生，應用于指導與實踐，民營企業成本管理要求深入實踐根據管理實情建立與之相配套管理制度，完善組織機構，建立管理秩序、規范管理行為，提升管理效率，節約管理成本，達成目標利潤及價值實現。
3.2.1完善組織建設、梳理組織架構、明確崗位職責
是一切制度履行的組織保障。民營企業在組織機構與職能分工不清晰，崗位職責不明確，就會出現重疊管理與管理空缺，造成成本虛增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制與規劃過程上，首要任務完善組織機構，明確組織機構崗位責任或管理要求，才能將成本戰略管理思想層層傳達，層層落實，再通過監督與激勵評價手段促成完善提升。
3.2.2深入實踐，建立與企業成本管理相配套制度
才能真正指導應用于生產經營服務。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根據業務流程分析成本控制關鍵點，再根據成本效益原則與管理需求建立完整管理制度：財務管理制度、預算管理制度、物資集中采購制度、存貨入出庫管理、驗收、盤點制度，資金審核、審批制度，資產管理結算制度，貨物銷售及售后服務制度、人力資源管理制度，成本核算制度等，落實各組織機構對制度執行力度，再通過業績考核部門對制度執行情況及目標成本完成情況進行考核溝通反饋，最終促成目標任務完成。
3.3建立標準化、流程化成本核算與管理體系是成本規劃與控制重要方法
經濟全球化與信息化發展促進企業產業鏈與價值鏈經營體系形成，用低成本方式參與市場競爭，建立成本管理流程化、標準化核算與管理方法不僅能促進企業以目標（標準）成本為中心，尋找成本控制關鍵點，不斷推進精益管理、精益生產與服務，合理降低作業成本，同時通過配套業績考評機制發揮員工主觀能動性，不斷優化、創新成本管理方法與模式。
3.3.1樹立全面成本管理思想
了解產品生命周期及產品作業性態進行成本科學分類與歸集。從產品生命周期成本分類：研發成本與設計成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、銷售成本與售后成本（下游成本），樹立戰略成本思想，從傳統成本管理模式（只關注制造成本）向現代成本管理模式轉化，加強上下游成本決策與控制，優化工藝、服務流程是戰略成本管理關鍵。從成本性態出發，熟悉產品作業流程，了解其經濟內容和經濟用途分類。經濟內容分類：外購材料、外購燃料、外購動力、職工薪酬、折舊費用、稅金、其他支出；經濟用途分類：生產成本與期間費用，生產成本：直接材料（原材料）、燃料與動力、直接人工、制造費用，期間費用：營業費用、管理費用、財務費用。在深入了解產品特性與業務流程基礎上，科學地歸集與分配成本與費用，是成本流程化核算、分析及管理基礎，也是目標成本管理與控制基礎。
3.3.2建立流程化、標準化核算模式
進一步優化成本控制。流程化核算管理是以目標成本管理為中心，深入實踐了解業務流程，熟悉管理流程，通過精益化核算與管理，建立標準化核算流程，規范統一核算口徑，復制成本管理經驗，減少重復勞動，節約人力、物力，通過與標準成本及對標成本比較分析，尋找成本管理存在缺陷不足，尋找成本降低空間與途徑，再通過流程優化與成本持續性改善，成本控制達到最佳水平。
3.3.3通過全面預算管理
對成本核算與管理進行事前控制、事中監督、事后反饋。成本預算管理以標準成本（目標成本）為參考標準，深入管理實踐根據全年生產計劃、市場銷售、供應價格、人力成本做全面分析與了解，按年建立產品單位成本預算數據（要求細化到人工、物料、管理、銷售、稅收、資金等各個成本項目），財務部門根據逐月核算歸集單位成本數據與預算成本數據進行比較，逐一分析各成本項目變化金額、原因并及時反饋到管理部門進行流程管理改善及成本降低。
3.3.4明確成本管理責任中心、通過激勵考核機制
逐步落實成本控制手段。落實好標準成本管理或預算成本管理必須劃分責任中心，如供應中心負責物料采購成本控制、人力資源負責職工薪酬成本控制、生產部門負責產品物力、人力消耗及質量成本控制、銷售部門負責銷售費用、售后服務、資金回籠成本控制、財務部門負責資金成本及稅收成本控制、行政綜合辦公室負責各項職能部門耗費控制。各責任中心成本控制目標通過年度業績考核方案進行兌現實施。例如一礦業公司選礦成本核定就是通過歷史成本最低消耗作為依據，為使加工成本降到歷史最低水平，與生產中心簽訂年度激勵方案時將成本節約金額全部獎勵生產部門，當年將加工成本降到歷史最低水平。
（1）產品的綠色性
綠色集成制造的目的首先是生產綠色的產品，這是綠色集成制造的關鍵環節。只有生產的產品是綠色的才能保證產品的包裝、運輸、營銷、實用、回收等各個環節的綠色性和順利進行。
（2）技術的綠色性
技術的綠色性，一方面能夠保證生產產品的綠色性，另一方面使生產的過程綠色性，從而保證生產人員的健康水平，體現企業以人為本的管理理念。技術的綠色性是說，采用的技術是成熟的、綠色的，在生產過程中不會產生有損員工健康的物質。
（3）過程的綠色性
綠色集成制造包括綠色設計、綠色材料、綠色技術、綠色生產、綠色包裝、綠色運輸、綠色使用、綠色回收等過程，在這個過程中要保證其綠色性。盡量最大化利用資源、減少環境的污染。
2、集成特性
（1）綠色集成制造的領域集成
綠色集成制造涉及制造領域、環境領域、資源領域和信息技術領域，綠色集成制造就是這幾個領域的交叉和集成。
（2）綠色集成制造的技術集成
綠色制造是綠色材料、綠色設計、綠色工藝、綠色包裝、綠色運輸、綠色使用、綠色回收等多種技術的使用集成，歸納起來主要應考慮“六綠”問題。
（3）綠色集成制造的效益集成
綠色集成制造成功實施，不僅是給企業帶來顯著的經濟效益的行為，更是經濟效益、社會效益和生態效益的綜合集成，將是一個“三贏”的過程，因此綠色集成制造是可持續戰略實現的有效途徑。
（4）綠色集成制造的信息集成
綠色集成制造系統除了涉及普通制造系統的所有信息及其集成考慮外，還特別強調與資源消耗信息和環境影響信息有關的信息應集成地處理和考慮，并且將制造系統的信息流、物料流和能源流有機地結合，系統加以集成和優化處理。
（5）綠色集成制造的過程集成
綠色制造所揭示的概念表明，綠色制造覆蓋了產品生命周期的每一過程，每一環節都必須考慮資源，能源的利用和環境影響問題，是基于綠色考慮的全生命周期集成。
（6）綠色集成制造的社會化集成
綠色集成制造是一個復雜的系統工程，需要全社會的參與和社會化的集成。企業、產品、用戶三者之間的新型集成關系：企業要真正的實施綠色集成制造，必須考慮產品壽命終結后的回收和處理，這樣才能形成新型的企業、產品和用戶的新型集成關系。
（7）綠色集成制造的功能目標集成
綠色制造的功能目標是多方面的。此功能目標集成模型簡稱TQCSER模型，其中T表示時間，Q表示質量，C表示成本，S表示服務，E表示環境影響，R表示資源消耗。值得注意的是，傳統的制造目標當中不包含目標E和R，而是將其相關功能分布于T，Q，C，S四個目標之中。但隨著科技和社會的進步與發展，一方面，制造業己成為環境問題的主要源頭，另一方面，IS014000的實行使得各國制造業必須重視環境問題。因此，環境目標和資源目標已發展成為與T，Q，C，S同等重要乃至更加重要的功能目標之一。另外，TQCSER模型還表明，T，Q，C，S，E，R是相互關聯的，它們構成了一個綠色集成制造功能目標的有機體系。
3、制造特性
綠色集成制造的主要手段是制造，目的是在盡量利用資源和減少環境污染的前提下進行生產制造活動，創造出產品供人們消費使用，促進社會的發展、提高人們的生活水平，因此制造是十分顯然的主要特性。
二、高耗能污染企業綠色集成制造系統管理
根據綠色集成制造的特點、可持續發展對制造業的要求，可以把綠色集成制造系統的體系機構概括為兩個目標、兩個過程、四項內容。
1、綠色集成制造的兩個目標
綠色集成制造的兩個目標是資源綜合利用和環境保護。這兩個目標的實現是在產品的設計和制造過程中，始終按照綠色集成制造的三項內容要求，對綠色集成制造的兩個過程進行全過程最優控制，合理配置資源，最大限度地發揮制造系統的效用，利用不同技術途徑，最終實現節約資源能源和保護環境的綠色制造目標要求。
2、綠色集成制造的兩個過程
綠色集成制造的兩個全過程控制，一是指具體的制造過程即物料轉化過程中，充分利用資源，減少環境污染，實現具體綠色集成制造的過程。另一個是指在構思、設計、制造、裝配、運輸、銷售、售后服務及產品報廢后回收的整個產品周期中每個環節都充分考慮資源與環境問題，以實現最大限度地優化利用資源及減少環境污染的廣義綠色集成制造過程。
3、綠色集成制造的四項內容
綠色集成制造的內容包括四部分，即采用綠色資源（綠色材料、綠色能源），歷經綠色的生產過程（綠色工藝技術、綠色設計、綠色包裝、綠色生產設備、綠色營銷等），通過過程集成、功能集成和目標集成生產出綠色產品。這四項內容是用制造系統工程的觀點，綜合分析產品生命周期從產品原材料的生產到產品報廢回收處理的全過程的各個環節，系統地解決環境和資源問題。
