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其次，人本與人力的統一。傳統管理理論重物不重人，將人視為能為其帶來利潤和財富的“工具人”、“經濟人”和“社會人”。人在那里沒有被看作是企業的主體和主人，而僅僅被看成是“勞動力”或“人力”。而作為新型管理哲學的企業文化，強調“以人為中心”，不是把人僅僅局限于經濟領域和經營管理角度來看待，也不是不承認“人力”在企業中的作用，而是把人看作企業的主體和主人，“以人為本”的管理思想主張重人又重物，實現人本與人力的內在統一。
再次，贏利與奉獻的統一。建設企業文化要“以人為中心”，以人本文化開發為其主線。但這里的“人”，是具有多元價值取向的“人”。因而作為企業主體的人就不再是單純為企業追求贏利和物質財富而工作，同時還有比之更高的追求目的，即還要為企業創造社會價值和社會財富。因此，企業既要抓贏利，同時又要抓對社會的奉獻，從而實現經濟與文化、贏利與奉獻的科學統一。
充分發揮企業文化在對員工實施柔性管理中的作用，實現個人和企業的“雙贏”，并保證其長盛不衰，應注意以下幾個方面：
一是要注重學習型組織理論在企業文化建設中的應用。真正出色的企業是能夠設法使各階層人員全身心投人，并有能力不斷學習的組織。在這個競爭激烈、科技發展日新月異、知識更新愈來愈快的新經濟時代，創新越來越成為企業的生命，一個企業惟有通過不斷地學習，以更快的速度創新，才能在競爭中立于不敗之地。彼得?圣吉在《第五項修煉》中指出：企業應成為“學習型組織”，“學習型組織”就是大家通過不斷共同學習，突破自己能力的上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。
二是要真正做到始終貫徹“以人為本”。人創造文化，文化也改造人。企業員工不僅是企業文化創造的主體，也是企業文化的載體，是企業文化的承載者和實踐者。因而，只有堅持“以人為本”，把人作為企業管理的根本出發點，在制定決策時優先考慮人的因素；充分重視人的價值，把人放在積極、主動的位置上，承認人的主觀能動性；最大限度地關心人、依靠人、培養人和造就人，才能充分激發員工的熱情和進取心，使之從內心深處產生對企業強烈的歸屬感和責任感，并真正把個人的前途和企業的命運聯系在一起。同時，優秀的企業文化的建設，要以人的需求為出發點，因為需求是人行動的動力源泉。只有這樣才能使企業文化被廣大員工真正的了解和接受，并內化為自己的價值觀、道德準則和行為準繩；企業文化的建設也必須圍繞提高員工素質來進行，才能充分發揮企業文化對員工的導向、教育和約束等功能。
關鍵詞：
以人為本；企業文化建設
當今社會全球化趨勢逐漸加強，企業間的競爭也日漸激烈，很多企業都已經認識到人才是企業未來發展的關鍵，企業實力以及競爭力的提升離不開人才。人才是企業發展的推動力，有了人才就有了競爭的優勢，在社會經濟快速發展的今天，企業應加強人才的引進，并采取有效措施留住人才，為人才創設良好的工作環境氛圍，制定科學的管理制度等向人才展現企業的魅力，而以人為本的企業文化建設是留住人才的有效方式，有助于促進企業的穩定發展與建設。
一、以人為本企業文化建設的重要意義
企業是社會中十分重要的組成部分，有助于促進市場經濟的進步與發展，在企業文化建設中堅持以人為本的是科學發展觀的重要體現，人是促進企業進步、社會發展的最重要、最活躍的要素，離開人企業的科學發展就無法實現，因此企業應為員工營造良好的環境氛圍，實現員工的自身價值，促進企業實現良好的發展與進步。以人為本的企業文化建設能夠體現出企業管理中的以人為中心的思想，以人為本的文化建設有助于提升員工的工作積極性，使員工能夠在工作中充分發揮自身的積極性。以人為本的文化建設有助于員工經濟效益觀念的樹立，使員工能夠努力工作，貢獻自己的思想與力量。以人為本的企業文化建設促進員工個性發展，提升員工的歸屬感與主人翁意識，更加積極的投入到工作中，強化企業管理效果。
二、以人為本企業文化建設的現狀
當前企業文化建設中還存在著部諸多的問題。一些企業在文化建設中過分相信專家學者，使得企業文化建設中員工的參與并不到位，強調企業家的作用，認為企業文化就等同于企業家文化，否認員工對于企業文化建設的促進作用。覺得員工只是在踐行企業家的文化，使得企業文化建設失去了真正的主體，企業文化建設與員工相脫離，企業文化無法表達出員工的價值理念與訴求，很多員工甚至產生了抵觸不滿的情緒。還有些企業在文化建設時愿意照搬照抄西方國家的企業文化，我國豐富的、悠久的歷史文化被忽視，我國企業中一些成功的經驗也被忽視，企業文化建設中失去了本土的民族文化。企業員工每天面對陌生、疏離的外來文化，對自然而然的產生一種抵觸、反感的情緒，員工不親近企業文化，企業文化不能對員工產生慰藉，使企業文化失去了人本的價值。企業文化建設中，以人為本的理念比較淡薄，企業管理中，以人為本是規范企業內部員工行為的重要準則，員工是企業發展的重要力量，應尊重、信任和愛護員工，強化員工的教育培訓，使其為企業發展貢獻出更大的價值。但是在實際工作中，企業員工更多的注重建立多觸角的關系網，得到領導與同事的認可，而企業干部則是關心與上下級之間的關系，樹立自己的威信，這種情況下，人情必然會大于法理，科學的管理會讓步于人事管理，人的重視程度就會逐漸下降。
三、以人為本企業文化建設的對策
1.落實黨風廉政建設主體責任，打造良好的企業文化氛圍。傳統企業發展中，領導與員工之間有著明顯的等級差異，使得員工在工作中被束縛，無法發揮出自己真正的價值和作用，不利于企業的長遠發展。因此企業應為員工營造寬松、和諧、平等的企業文化氛圍，推動領導干部履行“一崗雙責”，把反腐倡廉融入公司生產經營的全過程。以崗位廉政教育為切入點，創新教育形式，立足崗位“找風險、議風險、避風險”，提高教育針對性。要開展協同監督機制建設，進行協同監督機制運行情況監督檢查，大膽創新監督形式和內容，提高監督實效。認真受理行風投訴舉報，定期開展優質服務明察暗訪，充分利用實時監督、在線檢查等手段,提升檢查覆蓋率和時效性，不斷提升行風建設工作水平。要全面預防職務犯罪，從嚴從速查處敏感、重要舉報，完善案件“協辦”機制。
2.吸收我國先進的思想文化。企業文化建設需要從企業的實際情況出發，充分吸收我國的傳統思想文化中的精華，促進企業文化的順利建設。我國儒家文化提倡勤儉、敬業，對于現代企業文化建設有著積極的指導作用，“仁”、“義”是儒家文化的核心內容，“仁”強調企業發展中，應提高員工的歸屬管，使員工將自己與企業的生存發展聯系起來，在業務工作中，要使客戶滿意，這是對企業的“仁”，只有做到“仁”，才能夠更多的吸引消費者，促進企業經濟效益的實現。儒家道德規范中的“義”就是要求人們做自己認為合理的事情，在追求自身利益的同時不能違反“義”。
3.提升企業軟實力，凝聚公司科學發展正能量。要深化企業文化建設，積極開展企業文化示范點創建，通過試點、學習、推廣、鞏固四階段模式，打造具有示范效應和推廣價值的特色成果，促進企業文化的深植。要扎實推進文明創建工作，精心維護“江蘇文明單位在線”信息平臺，及時展示公司文明創建成果。加強道德講堂建設，通過道德微故事走進溧陽市道德講堂、全員學模范等形式，傳播先進員工正能量，引導員工投身尚德實踐，自覺養成良好行為習慣。要全面深化社會責任管理，積極挖掘廣大干部員工履行社會責任的閃光點，激勵員工自覺投身到履責行動之中。加強與政府主管部門和新聞媒體的溝通，加強對公司正面形象的宣傳，完善輿情信息搜集、分析、研判和預警流程，營造寬松外部環境，提升公司履責形象。
4.加強品牌建設維護。良好的品牌形象是對公用事業企業的基本要求，是應對能源變革的必然要求，是對實力央企的普遍訴求。通過品牌建設，提升企業的知名度、認知度、美譽度。要充分發揮新聞宣傳溝通作用，定期開展通訊員寫作、攝影技巧培訓，每月通過新聞宣傳微信群進行新聞重點提示，提升通訊員隊伍的新聞信息捕捉能力。例如，溧陽市供電公司在新媒體傳播的探索中，自創安全漫畫“電小能”系列被《亮報》、省公司、常州教育網、常州網等微信微博公眾號大量轉發，分時電價創意配音被江蘇省電力公司微信頭條，點擊率超10萬，“最美供電所”戴埠供電所事跡被中國電力報微信刊登，農電工見義勇為事跡被常州媒體微信大量轉發。這些都增強了“國家電網”品牌影響力、感召力，提升了公司軟實力。
四、結語
在市場經濟競爭日益激烈的今天，以人為本的企業文化建設是企業實現持續發展的重要內容，以人為本的企業文化建設是一項長期系統的工作，需要企業根據自身發展的實際情況，制定科學的企業文化建設途徑與方法，形成以人為本的企業文化，充分發揮人的積極作用，促進企業能夠快速的發展與進步，更好的推動社會的前進。
參考文獻：
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企業文化是企業的靈魂，是企業發展的動力，是一種新型的生產力。如何打造具有自身特色的優秀企業文化？我認為其關鍵在于以人為本。企業文化本身就是以人為本的高層次管理。琢磨一下“企”字的寫法，把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人在各類活動中總是最活躍、最積極、最具有主動性和創造性的起著具有決定作用的關鍵因素。人是企業中一切實踐和創新的源泉，失去他們，企業發展怎能不停止。所以，創新推進企業文化建設，一定要始終堅持以人為本。
以人為本的企業文化，應體現在企業對人的培育上。只有堅持“事業留人、感情留人、待遇留人”，努力營造拴心留人的良好環境，才能真正贏得員工對企業的忠誠。做到這一點應該做到四點：一是堅持引進與培養相結合，大力優化人才隊伍結構。在引進人才的同時，要強力抓好人才培養工作。通過舉辦各類培訓班、輪訓班、在職研究生班、輪崗鍛煉等方式，大力加強人才的培養。在這一方面，有的企業采用了校企共建的人才培養模式，積極為優秀科技人員提供學習深造機會，先后與各大高等院校簽訂在職研究生聯合培養協議，大力培養高層次復合型人才，取得了不錯的成效。如中板廠在今年結合我廠生產實際及寬厚板線剛剛完成技術升級改造后的特點，對天車操作、液壓操作等操作崗位人員開展了專題培訓講座，在公司范圍內邀請專家為崗位操作人員進行培訓，取得了良好的效果。二是健全激勵機制?？稍O立課題獎勵基金，給做出貢獻的技術人員以相應回報。每年召開類似科技大會的表彰類會議，對優秀科技項目和科技人員進行隆重表彰。中板廠自2015年起每季度對全廠所有技術主管進行民主測評，為所有技術主管進行評分排序，對于完成課題較好的技術主管給予升檔獎勵，對于沒有完成課題或者完成課題不好的技術主管給予降檔處理。同時，由廠部和車間為技術主管設立下一季度的課題。三是加強成才引導。堅持開展評選科技標兵、操作能手、優秀科技工作者、崗位操作先進個人等評先活動，大力營造“尊重知識、尊重人才”的良好氛圍。定期召開各類座談會，認真聽取大家的意見和建議，加強對各種人才政治上的關心、工作上的幫助、生活上的關懷，為人才成長創造良好的環境，保證優秀人才留得住，用得好，成長快。中板廠每季度召開職工懇談會，收集整理職工建議，本年度累計征集各類建議60余條。同時，對于技術主管，廠部定期聽取技術主管的匯報，幫助、支持技術主管完成本人所承擔的技術課題。
以人為本是對人性基本規律和人的發展客觀規律的尊重，符合企業和諧發展的要求，也是實現企業管理最優化的必然要求。在新的形勢下，加快企業發展，構建和諧企業，全面建設和踐行以人為本的企業文化，充分調動員工的生產積極性和創造性，有效促進企業的發展和壯大有著十分重要的意義。
首先，有助于提升企業的核心競爭力。以往企業管理注重的是效益、成本，認為企業作為經濟組織就是要實現利潤的最大化，而忽視了人的需求發展。實踐證明，人作為主體，是推動企業發展壯大的核心力量。獨特的企業文化是推動企業生產力發展的催化劑，是更深層次的企業核心競爭力。企業發展的根本是人的全面發展，沒有人的思想、想象力和創造力的發揮，一切美好的愿望都是不可能實現的。山鋁五十余年的發展充分證明了這一點。
其次，有助于提高企業的管理水平。企業管理就是管人、管事、管思想，文化管理是企業管理較高層次的管理，是把思想教育、政治優勢和情感管理有機結合，其突}【I的特點就是以人為本。堅持以人為本，可以有效地把企業從常規的就生產抓生產、就管理抓管理、就經營抓經營的狹隘思維定勢中徹底擺脫出來，站在調動和提升人的積極性與創造力的高度，從根本上解決生產管理中存在的問題，企業管理的有效性也將得以大大提高。因此，企業要想在管理上有所突破，必須要用以人為本的理念引領企業管理、引領員]_行為，采取適合自身特點的管理方式，建立適合自身實際的管理模式。
第三，有助于提升員工的整體素質。人的潛能決定物的潛能的發揮，提升企業素質，首先要提升員工的素質，而這一素質的提升的有效途徑就是企業文化建設。因為，企業文化建設的自覺、自律，是一種人性化的管理，強調價值觀、理想、信念的力量，是變被動管理為自主管理，始終把人作為管理的核心。企業推進文化建設，就是要培育員丁的敬業精神，激發員工的工作熱情，鼓勵員工的創新行為，使每一名員工都能夠為企業負責、為他人負責、為自己負責，全心全意地完成所承擔的責任和任務，自覺自愿地做有利于企業生存發展的事，實現企業的目標和愿望。
企業文化就像一只無形的手。引導人力資源發揮巨大的潛在能量。企業的管理理念、規章制度、企業精神等能引導員E的行為趨向，并引導員T為此作出不懈的努力和奉獻。
中鋁山東企業在走過的55年輝煌歷程中，無一不在詮釋企業文化核心精髓——“老兵工精神”。老兵工精神是山鋁文化的靈魂體現，正是由于她的獨特魅力，引導全體員工凝聚為一體，形成自身獨特的企業艾化，老兵精神激勵幾代山鋁人發奮進取，克服各種困難，創造出一個又一個的輝煌。由此可以看出，以人為本企業文化建設在企業生產經營中占有舉足輕重的作用。
企業不僅是員工通過誠實勞動獲取物質利益的場所，更應是滿足員工精神文化需求、實現人生價值的舞臺。只有尊重員工、理解員工、關愛員T，著力營造一種團結向上的團隊氛圍，員工才能對企業產生強烈的歸屬感，從而形成強大的凝聚力。
如果在企業發展過程中忽視了人的因素，不能很好地將人的【矧素融入到生產經營之中，而是孤立于企業文化建設之外，企業就會失去支撐、失去動力，更不會產生活力。
一、堅持把企業管理的核心放在人上。事業因人而興，企業【大1人而發展。企業文化建設應把人的因素擺在企業管理的突出位置，繞全心全意為人民服務、全心全意依靠員工發展企業先進文化，實現企業管理從忽視人的利益向實現人的利益轉變，從注重管物向注重管人轉變，從注重管人的行為向管人的思想轉變，從而充分調動廣大員丁的積極性、創造性，按照市場經濟規律與現代企業發展要求進一步規范企業和員的行為，樹立一流的企業形象。
二、處理好員工利益和企業發展的關系。解決好利益問題，就會解決好人的問題，就能解決好企業發展動力問題。企業在經營過程巾應首先解決好員T的切身利益和熱點難點問題，企業發展的成果應惠及到每～名員工。在員工最基本的需求得到滿足后，進而引導員工逐漸從追求個人利益轉向追求共同利益、從追求物質利益轉向精神利益、從追求物質文化需求的滿足轉向追求個人價值的全面實現，從而把各方面的積極素逐漸凝聚到有利于企業持續發展的方向上來。
三、全面體現到企業管理和生產經營實踐中去。以人為本，只有全面體現到企業管理和生產經營實踐中去，才能發揮其應有的作用企業文化建設的日的就是要推動企業的長遠發展，企業文化建設必須緊緊抓住發展這個第一要務，從企業的組織結構、管理形式、發展目標、經營戰略、生產經營特點和員_r隊伍狀況的實際H{發，有的放欠地進行企業文化的策劃和組織實施，以企業文化建設帶動和推進員工隊伍的觀念轉變和企業的體制創新、機制創新、管理創新與科技創新，切實推進企業的持續發展。
構建以人為本企業文化應把握的幾個關鍵環節
企業的自身發展日新月異，員工的思想觀念更是與時俱進，企業文化建設是一個復雜的系統工程，需要系統思考，抓天鍵環節整體推進，以此逐步在企業中形成以人為本、被全體員工所接受并Ⅲ化的文化。
一是理念創新是關鍵。企業文化要不斷創新，不能吲守于一種文化形式，它既要保持其文化本質，又要不斷創新它的表現形式，增添新的文化內容，沒有創新的文化就沒有創新的技術、創新的管理、創新的服務干¨市場，企業就會喪失其社會價值的依據。
創新是企業文化建沒的靈魂支柱和動力源泉。開闊新視野、建立新理論、探索新規律，提高企業文化的理論和實踐水平，保持企業文化的鮮活的生命力。理念是旗幟和方向，構建以人為本企業文化理念必須創新，要把企業長遠戰略目標與穩定結合起來，把企業的形勢、任務與員工的責任、義務結合起來，把企業文化建設理念與企業管理實踐結合起來，廣泛征求員工對企業發展之意見，不斷提煉、不斷完善，形成寓意深刻、內涵豐富的文化理念，在潛移默化中養成員工的共同價值觀和行為規范，形成一支有工作熱情、求實創新，作風嚴謹扎實的員工隊伍。
二是注重發揮領導干部的表率作用。企業領導應帶頭踐行以人為本的文化，首先要學會運用，其次要講出道理、說出效果，用自己的言行影響和帶動身邊員丁。企業領導要積極改進工作作風，努力提高服務員工、服務企業以及站在全局高度解決局部問題和矛盾的能力，關愛員_T、關心員工，實施人文關懷，真心實意為員丁辦實事、解難事，從員工最關心、最直接、最現實的問題人手，最大限度滿足員T物質和精神方面的合理需求。
三是注重建立員工成長成才的激勵機制。要堅持“育得出、引得進、留得住、用得當”的人才管理機制及“給人以利益，給人以前途”的人才激勵導向。通過不同層次搭建平臺讓員T在不同的領域展示自己，充實自我、完善F1我。山鋁在激發員工潛能、鼓勵創新方面作了許多：I二作，為員]搭建了平臺，“雙爭”勞動競賽、技能大賽、評先樹優等活動遍地開花，為成就員工、展示自我營造良好的環境。
四是注重制度在培育以人為本企業文化中的作用。制度建設是企業文化建設科學化、規范化的呵靠保證。沒有文化的制度是落后的制度，沒有制度的文化是尢根的文化．．要把企業文化分門別類加以細化，把尤形的企業文化建設落實為有形的行為方式，形成規范的制度程序，增強作的針對性、實效性和可操作性，把制度滲透到每個環節。先進的思想和文化需要川制度固化下來，通過制度的強制性，使其在執行巾不斷強化，最終變成員]二自己的價值觀和行為方式，從而自覺履行符合企業理念的行為。
企業文化作為一個新的概念，無論你是否認同，它始終存在于企業發展的全過程，就像一只看不見的手支撐著企業的經營理念，塑造著企業的外部形象。
企業文化是企業在運行過程中形成的具有企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式。它對內表現為企業精神，對外表現為企業形象，其作用表現為企業的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力，它是通過企業的創新機制和外在形象體現出來的。首先是企業的凝聚力、管理者和員工的情感度、企業的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創造性變成企業的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發揮，而且使員工從企業發展中感受到一種成就感。再次是企業外部的影響力，即企業的信譽度、企業的榮譽度、市場的親和力。
企業文化必須以人為本
1．構建以人為本的企業文化，是培養人才的需要，是企業中最活躍的因素。企業文化要樹立以人為本的原則，這是關鍵，要根據市場經營發展的新形勢和需要，從管理、制度、措施等方面健全管理手段，為員工提供一個心情舒暢、勇于展示才華的平臺，特別要為企業的人才發展提供完善的工作設施和工作環境，其核心是“以人為本”的管理理念。
2．有利于吸引人才，把優秀人才集聚到企業理想文化的旗幟下。一個積極向上的企業，追求企業文化理念，“沒有最好，只有更好”。“最好”往往是無法界定的，“更好”卻是可以通過前后比較進行界定，并通過積極進取而獲得的。在這樣的理念下，通過員工的不斷進取、艱苦努力，才能使企業積極向上，不斷發展壯大，取得更好的成績、更大的輝煌。在這種條件下，才能吸引一些優秀人才，把優秀人才集聚到企業理想文化的旗幟下，保證企業擁有競爭和發展的優秀人才隊伍。
3．有利于留住人才，使優秀人才活躍在企業精神文化的氛圍里。積極向上的企業文化追求的是“求實創新、奮發奉獻”的企業精神，它在企業內部體現的是“愛崗敬業、無私奉獻”的職業道德和人文精神，在這種精神的倡導下，才能激發人的道德意識，形成踏實工作、施展才華的良好環境。優秀的人才在這樣的環境中，通過自身的努力和創造，在企業精神及強有力的思想政治工作的支持關心下，毫無疑問會受到企業的重視和員工們的敬慕，并在企業發展中實現真正的自我價值，企業也才會穩定、健康地向前發展。
4．有利于培育人才，使優秀人才成長于積極進取的環境中。積極向上的企業文化是一種不斷進取的文化。企業要可持續發展、要在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地，并不斷發展壯大，靠的是積極向上的人才支撐。在一個積極向上的企業中，當人才真正感受到自我價值實現時，他們都有一種進一步豐富知識、提高專業技能的愿望。所以，重視對人才的培養、培訓，不斷給人才“充電”、不斷為人才提供一個積極向上和進取的良好環境是增強企業競爭力的獨有的企業文化。
5．有利于激勵人才，使優秀人才超越于企業價值之上。一個企業要想真正不斷穩步發展，就要牢固樹立人才是最重要的資本的思想。在市場經濟條件下，除了通過正當的競爭手段來促進企業的發展外，關鍵是人才的競爭，人才是企業最重要的財富。企業要從環境、政策和運作方式上吸引人才、留住人才、激勵人才，建立有效的激勵機制，真正做到以情感人，以良好的機制留住人，使人才真正體會到企業良好的用人機制和細微的人文管理及展示人才才華的良好環境，這樣才能提高企業的整體價值和核心競爭力。在充分認識到企業文化對促進企業發展重要性的基礎上，為了使企業創建積極向上的企業文化，保證企業各項目標的實現，應著重從企業文化的核心即人的管理入手。要建立以崗位競爭為核心的用人制度，實現用人機制的突破和創新。
建立以人為本的企業文化的途徑
1．實施以技能培訓為重點的職工培訓制度，實現職工自身發展機制的創新。企業實施員工技能培訓教育，是提高企業員工素質和增強企業可持續發展的重要手段，因此，要重視對員工的技能培訓及素質的提高，這種培訓在企業內部要始終堅持下去。在職工培訓方面，不單純是注重對員工技能素質的培訓，更重要的是注重對員工的思想理念、觀念的培訓教育。
2．完善以績效考核為手段的激勵機制，實現薪酬制度的創新。充分發揮員工的潛能，除了正常的教育培訓外，還要合理配置人力資源，更重要的是建立一個有效的激勵機制，這個機制應覆蓋工資、獎金、生活福利及其他待遇等各個方面，真正體現“論功行賞”、“多勞多得，不勞不得”的原則，在收入分配上按照職工業績進行分配。
尊重員工的人格，尊重個人的勞動，尊重員工的知情權、參與權、利益分享權等。企業文化只有體現出尊重和信任，員工才能感覺到主人翁地位，才能積極參與到企業全方位的管理中，并在改革中權衡利弊，獻計獻策，而不是置身事外，冷眼旁觀。研究院提出了“尊重知識，善用人才，德才兼備，人盡其才”的人才觀，具體闡釋為“要在研究院形成崇尚知識，重視教育，追求科學的良好氛圍”，這是和研究院員工平均學歷高、進取性強、期望值大等現狀相契合的。研究院通過職代會、領導班子成員到聯系點部門調研、青年問卷調查等方法加強上下思想交流和溝通，通過績效考核調整薪酬，通過評優報獎、住房補貼等對員工進行激勵，通過工會組織節慶慰問、文娛活動，將溫暖和關懷傳達給員工，都收到了很好的效果。還應加大職工參與企業管理的力度，激勵員工建言獻策?！坝^念變，思路寬”，只要全院上下達到充分交流，有效溝通，員工就會在企業管理中迸發出無窮的智慧和力量。
2.以人為本還需要為員工做長遠發展的規劃，建立學習型企業氛圍
建立學習型企業氛圍，才能為員工創造可持續發展的成長環境?！皩W習型企業”是美國麻省理工學院教授彼得圣吉經十年對4000家企業跟蹤研究后提出來的，它是以人的全面發展為中心，通過建立完善的學習教育體系，幫助企業實現具有人力資源挖掘和再造功能的可持續發展。研究院主導了四航局建材技術、巖土技術和結構技術梯隊，還有六大科研平臺，這些是組織學習型活動的重要途徑，需要提升的是：從內容來說，要更重視向四航局主力公司的主要工藝技術的學習，將研究院技術和四航局主力公司的施工相聯系；從形式來說，大型梯隊活動每年只有一次，各個項目部、專業所更需要建立學習制度，靈活安排學習活動，使學習成為一種常態和習慣。
二、企業文化建設要接地氣，適應企業自身的個性
企業文化的內容分為精神層、制度層和物質層。物質層企業文化是企業文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業的形象標識、員工的統一服裝、口號、標語、企業的裝飾和面貌、技術工藝設備特性和企業歌曲、展廳、紀念品等，精神層是指企業職工的意識形態，而制度層的企業文化，規定了企業成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則，它包括企業組織機構、專業管理制度、管理流程和各類規范文件。從實踐角度看，當要把管理者倡導的文化融進企業管理的全過程，變成企業員工的自覺行動，制度就成為最好的載體。與制度融合會大大加速企業文化的認同過程，企業制度落實的過程，也就是企業文化不斷走向成熟的過程。所以，在建設企業文化時，必須按照企業文化的精神，建立健全企業有關管理制度，真正實現制度和文化的協調統一，從而使員工既有價值化的導向，又有制度化的規范。
1.員工培訓教育要始終結合研究院中心工作
培訓教育是將企業文化灌輸給員工的最直接途徑，研究院的企業特點決定了員工培訓教育應該結合研究院中心工作，用接地氣的方式和內容利用好員工的寶貴時間。研究院的戶外培訓系列活動就充分結合了研究院的業務特色。如“尋找四航足跡”、“項目歷煉”，使新員工對研究院的業績和拳頭業務——軟基處理有了切身的體會。此外，研究院利用質量月、安全生產月，紀律教育學習活動月，以項目部、一線所為單位，根據自身實際情況開展了安全教育、質量教育、紀律教育和培訓，加上勞動競賽、技術比武、導師帶徒等活動，這些活動接地氣，實效性很強。
2.抓好項目文化建設的主戰場
一線項目部是研究院創造效益的源頭、企業形象的窗口，要使企業文化接地氣，必須抓好項目文化建設的主戰場。從途徑上說可以創建文化建設示范點，也可以將企業文化建設與項目標準化管理相結合，提高項目管理水平，還有就是抓好文明創建，研究院文明創建主要有文明工地、文明試驗室，通過選樹典型，總結經驗成果在全院推廣。此外，項目部要利用生產空隙開展形式多樣的文體活動，將企業的關心傳達出來，讓員工體會到家的歸屬感。
3.不斷豐富企業文化建設的載體，利用好微博、微信、微電影等新興媒體的活力和影響力
要接地氣就要利用好新興媒體的活力和影響力。研究院年輕人多，平均學歷高，這些人更容易接受新興媒體。研究院陸續開通了微博、微信平臺，新聞視訊也逐步發展起來，拍攝的微電影《特別的禮物》在廣東省海員工會、南方工報社共同舉辦的首屆海員系統職工“中國夢勞動美”原創微電影大賽上獲銅獎。新興媒體層出不窮，對于研究院來說，要掌握好度，既要利用起來，吸引眼球，達到宣傳的目的，又不至于出現人力疲乏的情況。
三、新聞宣傳工作者需要“走轉改”，助力企業文化落地
新聞宣傳是企業文化建設最直接的有機載體，對于新聞宣傳工作者來說，企業不乏層出不窮的故事，但提筆難言，更多的不是沒有文采，而是無米之炊的困惑。研究院新聞宣傳工作者抓住機會，走出機關辦公室，深入基層單位，創作出很多鮮活的好作品。
1.介入基層工作，在實踐中了解
空洞無物、脫離實際的文章，大多是因為不了解一線情況，不懂得實踐所需的基本知識，不明白一線員工的想法和需求。要有目的地介入基層工作。在實踐中了解，掌握該項工作的性質、特點及相關知識，甚至有機會可以親自動手進行實踐。比如一項工程的施工技術，它的概念、內容和基本要求文件上、資料上都講得很清楚了，但光知道這些還不夠，還必須從現場發現一些實際問題與實際任務，實踐才能出真知。
一、把員工自我價值的實現納入企業文化建設體系
自我價值是指在個人生活和社會活動中，社會和他人對作為人的存在的一種肯定關系。包括人的尊嚴，和保證人的尊嚴的物質精神條件。自我價值的實現必然要以對社會的貢獻為基礎。對銀行的員工來說，他們在做好自己的本職工作之余，對自己的職業生涯會有更長遠的規劃，他們希望在企業能有更好的前途、更大的發展空間。但殘酷的現實離他們的夢想相距甚遠，一些員工的“歸宿感”在消退，“失落感”在增強。據某省銀行《企業文化動態》的一份調查報告分析，員工歸屬感和凝聚力較前幾年有所滑落，員工士氣亟待振奮。數據顯示：員工“對在建行工作感到自豪”的僅占39%，還不到一半。只有34% 的員工滿意現在的工作；有39%的員工認為目前的績效分配、激勵機制、職務晉升“公平感差”，認為這是影響員工凝聚力的首要因素。這些數據雖然是對某銀行機構的一次小范圍調查，但這些數據表明，銀行系統的企業文化建設正面臨著挑戰，振奮員工士氣迫在眉睫。各級管理者一定要看到這種現狀，在建設企業文化時要把員工的個人發展和銀行的整體發展目標緊密結合起來，讓員工在服務國家的建設中，有效發揮各自的優勢，使自我目標的實現變得清晰，隨著銀行的發展一步步實現，讓員工個人目標和個人價值的實現不再遙不可及。為了避免僅靠現有職位升遷給員工成長帶來的種種弊端，要通過開辟針對不同員工特點的多種成長和發展通道，比如可以擴展職位、增設崗位、公開平等競聘、員工推薦等形式，讓每一個員工都有實現自我價值的機會和平臺。
二、把員工心理教育納入企業文化建設體系
銀行的每一步發展，與廣大員工的無私奉獻密不可分。他們像螺絲釘一樣，擰在各自的崗位上，特別是柜面一線員工，節奏快、業務受理要求準確率高、工作辛苦，還得經受業務受理中各種委曲，稍有差錯還要接受各種處罰，工作壓力和心理壓力非常巨大，容易產生各種各樣的心理問題，同時，他們還面臨經濟負擔過重等其他方面的壓力。某銀行《企業文化動態》2013年刊登的一線員工思想狀況調查報告分析，員工不僅面臨較大的工作壓力，還面臨日益上漲的物價等經濟壓力。認為個人經濟負擔重的占50%，占到了被調查人員的一半，只有約10%的人認為自己收入高于當地平均水平，而需要父母親經濟支持的達到41%。員工的工資收入主要用于維持和改善生活的達到67%，個人實際困難主要是子女教育和住房，分別達到28%、25%。調查顯示，認為最大的工作壓力是考核任務重，占比為53%，經常聽到客戶抱怨的是排隊時間長，占48%、產品種類少收益率低的占40%，服務壓力和營銷客戶壓力都很大。調查還顯示，員工普遍反映個人文化活動比較匱乏，即使有活動也十分有限，有42%的員工個人業余文化活動主要是靠上網打發時間，繁重的工作和任務壓力，使員工與領導之間，員工與員工之間缺乏溝通，有的甚至成了競爭的對手，淡薄了同事之間應有的感情和友誼，員工身上這些來自多方面所產生的壓力，如果不提前介入干預、疏導，很可能形成惡性循環，進而影響全行發展的大局。員工的心理健康是至關重要的，只有員工心理健康了，才能全身心地投入到工作中，才能以積極、樂觀的心態面對繁重的勞動，面對各種各樣的客戶，靈活地處理各種業務。
三、把員工精神生活和心理訴求納入企業文化建設體系
精神生活是一個人的最高境界，是一個人物質和文化生活等諸多方面的完美融合和升華，是追求理想和目標的源泉和動力。銀行的員工為了實現宏偉目標，在各種壓力和挑戰面前，兢兢業業，頑強拼搏，靠的就是支撐他們奮發向上的精神動力，員工的精神面貌就是業務發展的動力源泉。因此，在發展中一定要堅持業務發展和精神生活“兩手抓”，將員工精神生活和心理訴求納入銀行的企業文化建設范疇，以業務發展促文化生活，以精神文化建設推進業務發展。注重營造人性化的企業氛圍，從硬件和軟件上保障員工的業余生活，比如建立職工之家、開設圖書閱覽室、乒乓球室、健身房等，拓展各種形式給員工提供文化活動的場所。
四、把關愛員工物質生活納入企業文化建設體系
吸引一流人才，打造精英管理團隊
在北京現代，對人才的劃分可以理解為三個方面：一是不斷挑戰的創新型人才，即包括獲取并利用信息的能力、富有進取心和創造力；二是有學習能力的專業人才，即在專業領域不斷探索、具備終身學習能力；三是有奉獻精神的社會人才，即具有靈活駕馭知識和社會適應能力，善于與團隊合作。北京現代成立之初，工作條件十分艱苦，薪酬待遇乃至作崗位的確定都是未知數。通過什么辦法才能夠吸引優秀人才呢?
面對人員嚴重匱乏的公司初創階段，在北京市委組織部和市國資委的支持下，我們聯合北京市雙高人才服務中心、全國人才交流中心等部門面向全社會，進行了三次大規模的人員招聘，韓國現代也派出四名富有招聘經驗的考官親自面試，我們在2000多名應試者中選拔出100多人，初步形成了中層管理人員和職員的結構框架。對工人也采取了公開招聘的方式，主要是消化吸收了北京輕型汽車有限公司順義廠區原職工907名，迅速地彌補了技術工人的不足，同時也緩解了順義地區的就業壓力。再就是參加大型的社會專場招聘會。選取規模大、影響力強的，如由市勞動和社會保障局組織的人才交流會，設立專門展場，進行宣傳、接受咨詢、收取簡歷。目前，公司職員中有大約四分之一的人員是通過這一渠道吸收進來。第三種方式是利用當今網絡技術和信息技術發達的優勢，開展網上招聘。網上招聘方式具備很多優越性，不僅節約了我們的人力成本、時間成本和資金成本，還具備簡單明了、持續性好等特點。通過這種方式進入我們公司的管理人員大約占了20％。
還有一種我們十分重視的吸收人才的途徑就是高校專場招聘會。2003年和2004年，我們先后在清華大學、北京理工大學等部屬院校中，召開了專場招聘會十多場。會上，先是由公司領導介紹公司的總體情況、發展規劃、薪酬福利制度、職業生涯前景等，然后再由公司各職能部門負責人，接受在場學生的咨詢。三年以來，我們陸續接受的大學以上畢業生共計268名。今年暑期，公司還特別舉辦了北京知名高校部分大三學生社會助學實踐活動。我們把主要目標鎖定在北京市的5所重點大學：清華大學、北京大學、中國人民大學、北京理工大學、北京交通大學。由校長推薦那些品學兼優且家庭經濟條件較差的學生，經公司審查后最終確定了22名。北京現代為這些學生提供為期兩周的生產車間實習鍛煉，然后全部送到韓國進行一周的觀光考察，了解韓國企業的文化背景，所有相關費用均由北京現代支付，并付給每名學生2000元生活費。活動結束后授予實習結業證和名譽員工證，并對這些學生進行定期跟蹤，畢業后公司優先錄用。
強化培訓機制，促進人才快速成長
只有員工成長了，企業才能持續發展。企業吸收員工不是最終目的，要把人力資本轉化為企業創造核心價值的能力，還需要在培訓上下大氣力。北京現代黨委研討并制定的《北京現代人才培養大綱》，對北京現代中方員工隊伍建設作出了長遠規劃。目前北京現代已經形成了比較健全的人員培訓機制，并隨著公司的發展和實際情況的變化，培訓制度將得到進一步的完善。
重視入職培訓，把好人才入口關。公司每年都要為新加入的應屆大學畢業生們設計一套科學完備的入職培訓方案。通過入職培訓，使他們在較短的時間內了解公司的概況、發展規劃、規章制度、權益保障、產品知識，增強對企業的了解和信心。每年的入職教育，全體公司高層出席歡迎儀式，以增強企業的親合力；接著是為期一周的理論培訓，對安全知識、產品知識、財務管理、客戶管理、商務禮儀、企業文化、計算機等一般知識進行集中授課隨后進行一周的封閉式軍事訓練；在進入到各自的崗位之前，還要花一至兩個月的時間到工廠各大工藝車間進行現場實際操作訓練，熟悉生產的工藝流程，并組織他們到零部件配套企業和4S銷售店參觀學習；最后就是本部門本崗位的生產見習，時間是3個月。對培訓的每個階段都要進行考核，確保所有新入職員工應知應會。
北京現代的培訓體系中，還有一個重要的內容就是海外培訓。參加海外培訓的人員除了可以學習到國外先進的管理理念和先進技術之外，還可以激發為國爭光、學不成誓不歸的超強動力，這是在國內培訓所無法達到的效果。迄今為止，北京現代32名中方科長全部去韓國進行過培訓，17名部長以上級別人員中大部分到過韓國、美國、德國培訓，職員中四分之一的人員參加過海外培訓，個別人員還不止一次，工人中有大約300名班組長和技術及操作人員赴韓國、馬來西亞工廠進行培訓，保全部門由于有很多設備是進口的，他們還獲得了去日本、挪威、美國學習的機會。另外，公司還不定期地與相關單位合作，開展特別培訓。
通過勞動比武、技能比賽，鞏固培訓成果。每年通過參加或舉辦專業知識、勞動技能比賽，激發員工的學習熱情。2005年北京現代出資冠名，由中國機械工業聯合會、中國就業培訓技術指導中心、中國機械冶金工會全國委員會主辦的全國首屆汽車裝配工技能大賽。北京現代經過積極動員、層層發動，共有700令人踴躍報名，通過理論初賽選出30名參加技能比賽，10名優勝者參加了全國的總結賽，獲得了第一名的佳績，在同行業取得了極大的反響。
優化工作環境，采取多種形式穩定人才隊伍
作為一個新成立的汽車制造企業，地處北京遠郊城區，與其他兄弟企業相比，北京現代在待遇等方面也不占有優勢，那么靠什么才能把人才留住呢?
一是靠事業留人。就是大張旗鼓地宣傳北京現代是啟動首都現代制造業的龍頭項目，用北京現代廣闊的發展空間作為事業的感召力。極力優化企業內部環境，創造以人為本的企業文化，讓北京現代汽車工業基地這塊金色招牌形成對人才的強大吸引力。
二是靠待遇留人。僅僅靠對事業的追求來留住人才，是不現實的也是不久遠的。在市場經濟條件下，企業必須注意個體的滿足感。通過不斷完善，目前北京現代已經初步形成了比較具有吸引力的薪酬福利體系。在員工的待遇中，除了基本工資外，還有獎勵工資(包括定期獎勵和根據公司當年產銷業績的運營獎勵)、津貼(崗位津貼、加班費、值班費)，住房補貼、書報費、業務通訊費、員工優惠購車、六險一金(養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、補充醫療保險、生育保險、住房公積金)等。
三是靠感情留人。開展人生觀、價值觀、事業觀教育，不斷調動廣大干部、員工學習世界先進管理和技術，振興北京汽車工業的熱情。同時，還開展了職工自我職業生涯設計和培訓工作，并頒發北京現代人才培養大綱，形成整體性人才資源框架，使有用之才在北京現代健康成長、施展才華。竭盡全力為人才工程提供優質服務，使優秀人才在戶口、住房、交通工具。子女入托、入學等問題上得到優先解決。
構建科學合理的人才結構，實現企業的可持續發展
經過三年的努力與完善，北京現代已經基本上具備了結構合理、人盡其才、才盡其用的人力資源管理體系，但是，面對公司日益壯大的人員隊伍和不斷擴大的規模，人才戰略目標的實現還應該探討多種途徑：通過學習和實踐不斷提高才能素質，通過良性競爭、自我完善強化才能素質。將這一實現過程分成三步走：第一步，到2006年建成北京汽車企業人才水平最好的企業；第二步，到2010年建成國內汽車企業人才水平最好的企業；第三步，到2015年建成與國際化汽車企業相匹配的人才結構與質量。
北京現代要順利達成以上目標，必須從完善“四種機制”入手
第一，采用多元化的培養機制。對象多元化，有計劃地培養不同類別的各種人才；方式多元化，倡導終生培養與學習，采取專門培訓、自學、國外培訓、委派研修、訪問等方式，著力培養和開發汽車技術及經營的各類人才；內容多元化，專業知識和現代技能的培養并舉，還要重視提高政治素質和道德品質的教育，使人才的知識與理念立體化組合。
第二，公平化的使用機制。本著“公開、平等、競爭、擇優”的原則，公開選拔、平等競爭、公平評價，實現用人形態的動態管理。
第三，系統化的激勵機制。物質激勵，創一流業績，得一流報酬；精神激勵，重視精神激勵和感情投資：政治激勵，根據人才綜合能力，量才使用，交任務、壓擔子，委以重任，使其在實際工作中增長才干，鍛煉提高。
第四，人性化的服務機制。發展環境，切實尊重人才成長的客觀規律，鼓勵人才大膽探索、積極創新，為人才提供干事的舞臺、發展的空間；工作環境，積極營造一個尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的企業工作環境：生活環境，滿腔熱情地關心人才，千方百計地解決人才生活中的實際困難，努力為各類人才營造一個居住舒心、出行放心、工作順心的人居環境。
注重中韓雙方的溝通和交流鍛造和諧共進的合資企業文化
北京現代是中韓合資企業，由于中韓兩國在文化背景、經濟體制、社會制度等方面的差異，在實際的管理工作中各種矛盾和沖突不可避免。在三年的實踐工作中，我們始終把鍛造和諧共進的合資企業文化作為工作的重點，提高員工的向心力和凝聚力。
何謂和諧共進的合資企業文化，它不是冷冰冰的規定或制度，而是在企業發展戰略下的企業價值觀、企業精神的培育與釋放，是縈繞在車間、在員工心間和諧氛圍的自然流露，是中外雙方溝通、交流的信任基礎，是合資企業持續健康發展的堅實平臺。換句話說，和諧共進的合資企業文化不是禁止員工做什么，而是倡導，引領員工積極去行動。
首先，培養北京現代人的共同價值觀“為中國人民的幸福生活開創一片美好的藍天”。
北京現代的建立，不但凝聚著首都人民殷殷的矚望，更離不開全國消費者的信任和支持。北京汽車以“振興現代制造業，服務首都經濟”作為努力目標，韓國現代也是以“造世界級汽車，讓中國消費者滿意”為出發點。兩者的結合點，就形成了北京現代的共同價值觀，即“為中國人民的幸福生活創造一片美好藍天”。因此，對北京現代而言，服務社會、回報社會不僅是一種責任，而且是一種親情的反饋！
科教興國、捐資助學。北京現代作為一個志存高遠的企業，深深懂得科教興國的重要性，懂得支持教育事業是一項義不容辭的民族責任。2003年兒童節之際，中韓雙方領導達成一致協議，向北京現代工廠所在地順義區的石園小學、東風小學、仁和中心小學捐贈了60臺價值為30多萬元的電腦。2004年6月，北京現代向清華大學汽車工程系捐贈八臺發動機，1．6L、1．8L和2．0L排量的beta系列以及2．7L V6的delta型發動機各兩臺，進而為改善清華大學汽車工程教育的教學條件，盡了自己的一份力量。2005年9月，公司黨委和公司經營管理委員會聯合舉辦了“紅色之旅”捐贈助學活動，通過公司購置、廣大員工捐贈共計80余萬元學習用品，為延安革命老區教學工作的開展獻上了一份愛心。
心懷大局、抗非保產。在2003年二季度中的“非典”病毒橫行之際，北京現代把“兩個確?！焙汀皟蓚€成為”做為自己的行動指南：即在防治非典方面，做到確保不因管理的疏漏而使一名在企業工作的人員受到感染，確保不因抗擊非典的工作影響全年生產經營目標的完成；在促進發展方面，做到使企業抗擊非典的各項工作成為提升企業經營管理能力、增強企業凝聚力、推進企業文化建設的有效行動，使北京現代以扎實高效的經營業績成為首都抗擊非典和發展經濟的堅強后盾。與此同時，還率先向北京市政府捐贈了十輛索納塔轎車。廣大北京市民通過抗擊“非典”活動，深刻地感受到北京現代對社會負責，無私回報社會的現代企業精神。
持續改進、強化環保。從天然氣燃料車的推出，到公司不斷提高產品環保標準以符合歐Ⅲ標準，北京現代在推出時代新動力的同時，更著眼于“無公害車”的制造，開發出適合于首都城市環保規范要求和國際化大都市形象的新型出租車產品。2003年6月，北京現代出資400萬元人民幣，資助北京大學生“綠色、發展和未來”夏令營活動。北京現代雖然成立僅僅三周年，但是，領跑中國環保汽車的高遠志向已成為北京現代的企業追求。
其次，認同北京現代企業精神“追求卓越品質，共創幸福生活”。
北京現代成立之初，我們曾在全公司展開企業精神的征集活動，最終將企業精神確定為“追求卓越品質，共創幸福生活”，體現出從小我到大我的轉換。這是全體中韓員工認同并信守的經營宗旨、職業道德及行為準則的綜合反映，是現代化的生產意識、競爭意識、文明意識、道德意識等匯聚而成的一種群體意識。
在北京現代的廠區里，交通秩序井然，中韓員工都能按照廠內“斑馬線”行走，車輛也都嚴格遵守廠區的規定行駛，這是員工良好精神面貌、文明素質的體現。廠區里經?？梢钥吹郊绱鳌鞍踩熑稳恕?、“安全員”等標識的員工，他們是企業安全工作得以保障的重要力量，從董事長、總經理到普通安全員，他們都為企業的安全生產、健康發展發揮著自己的監督作用，確保了生產經營的順利進行。
二、以人為本建設企業文化
1.引導員工樹立意識。
當前，較多企業聘請員工采用合同制形式，該類勞資關系之下，較多員工在審視個人身份階段中形成了被雇傭之感。因此，創建以人為本的企業文化應引導員工樹立思想，使他們重新樹立主人翁意識。應積極引入開放管理模式，令員工在利用勞動力、掌握生產資料、積極參與管理的過程中真正變成企業的主人。應給予員工充分的信任，認可他們贏得相關信息、掌握有關知識前提之下可從事對企業發展產生正面影響的決策活動。應為他們開創更多的機會，令員工有效的監督企業內部經營管理狀況，同企業同步成長、共贏發展。
2.開創互相信任的企業文化。
企業如果欠缺信任就會迷失方向，毫無前途可言。因此應創建形成共同責任感以及價值觀，形成互惠互信的企業文化。人與人由于承擔的分工以及擁有的能力不同，因此會構成一種相互依賴依靠的關系。再加上人員個性特征、應對問題方法以及發展文化背景不同，因此在日常生活以及實踐工作中無可避免的會發生矛盾。為有效應對該類問題，避免矛盾激化，應在企業內部開創互相信任的良好文化氛圍。通過不斷的宣傳教育使員工樹立良好的責任意識，增加認同感，勇于信任對方，消除隔閡與障礙，真正開創良好的企業文化氛圍。
3．倡導創新文化。
創造力主要為人們最高水平的發揮能力，達到實現自我價值的更高境界。企業只有不斷的提升工作人員創造力，才能持續的探究出應對處理問題的新型方式。而創新則為形成創造思維同時使其合理發展成具備應用價值的產品以及作業方法的具體過程。企業只有掌握了創新力，方能夠將創造思維不斷的變化形成某一類具備應用價值的結果。因此，企業應積極的打造學習型人才，倡導創新文化，提升培訓教育強度，使培訓范疇持續擴充。進而真正強化工作人員專業技能水平，打造形成一支不斷創新進取的骨干技術隊伍。另外應積極創建良好的內部學習環境，激勵員工勇于創新、認同創新，將創新看做是一類日常的工作行為。再者企業應積極與院校展開交流合作，進而找尋出一條更適合自我進取與不斷創新的學習發展之路。
員工是企業物質文化和精神文化的創造者、建設者和發展者。在企業的人、財、物等各項資源要素中，人是最具有能動性的要素，離開了人，一切管理都無從談起。
一、注重培育員工共同的理想目標，推動人企共同發展
（1）加強企業與員工共同發展的教育。企業的發展需要全體員工共同努力創造，要在廣大員工中開展“企業是我家，發展靠大家”的教育活動。（2）加強企業團隊精神的培養。堅強的企業團隊精神，是企業獲得巨大成功的基礎條件。在現代企業中。企業的分工越來越精細，這就要求企業的管理者和員工必須具備較強的合作能力。企業的每名員工，只有相互協調，才能整合各類知識資源，形成合力，更好地推動人企共同發展。
二、注重建立健全人才激勵機制，科學配置人力資源
企業競爭的核心歸根到底是人才競爭，人才是企業最重要的財富。要通過企業文化的推行和實施，在企業中形成一個團結、競爭的工作氛圍，在內部真正形成公平競爭，實現人力資源的優化配置。通過抓住培養、吸引、使用人才三個環節，著力建設高級經營管理人才、專業技術人才和技能型人才三支隊伍，實施大教育、大培訓，建立教育、培訓、使用、考核一體化的機制，大幅度提高全體員工的科學文化素質。（1）加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發員工的潛能和創造力。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，建立以績效為依據的分配制度，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，讓員工永遠都感到競爭的壓力，進而激發進取意識和創新精神，為企業創造更大的財富。（2）注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展機會。對工作成績突出的員工通過榮譽激勵、典型激勵、情感激勵等精神激勵機制不斷鼓勵員工，使員工不斷感受到領導者的信任和愛護，全身心地投入到工作中，創造出更優異的工作成績。（3）完善激勵機制與約束機制相結合。約束與激勵是有機結合、缺一不可的。要通過合理的激勵與約柬機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力。
三、注重挖掘員工的智慧和潛能
（1）強調員工價值的開發與利用。在企業中著力營造一種溫馨、和諧、奮發、向上的工作環境，激發員工的個性的張揚和能量的充分釋放。通過構造企業員工共同的目標體系和價值觀念，將全體員工的潛在智慧充分發揮出來，成為企業發展與創新的強大動力。（2）加強員工職業培訓，充分發揮員工自身潛能。企業要樹立“培訓即是福利”的理念，根據企業現狀和發展目標，系統制定各部門、各崗位的培訓發展計劃。要認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓方式，要把那些符合條件、渴望學習的員工納入培訓范圍，通過分層次、分階段的培訓，不斷提高職工職業技能。（3）增強溝通交流，使員工積極參與企業的生產經營管理。健全完善基層員工與管理層的雙向交流溝通機制，建立員工獻計獻策體系。要通過各種方式開展獻計獻策活動，使職工獻計獻策成為一種激勵機制，鼓勵職工發揮聰明才智，積極參與企業管理。
其次要加快職業化的銀行家隊伍建設，推動經營管理向戰略管理和文化管理發展。商業銀行的經營業績來自于異質型人力資本的邊際報酬遞增能力的實現，而銀行家則是在動態金融發展中能夠實現邊際報酬遞增生產力的異質型人力資本的所有者，是商業銀行實現文化管理的決策者和帶頭人，是銀行的核心。商業銀行價值觀、道德觀、責任感等思想意識與精神將在銀行家身上集中體現。商業銀行的銀行家（各級行行長）應有以下基本素質：具有廣博的知識水平，通曉現代商業銀行經營理論與實務，組織控制經驗豐富；具有高尚的價值觀、道德情操，品格修養完善，有強烈的責任感、事業心、奉獻精神；具有敏銳的洞察力與創造力，堅韌不拔的勇氣、毅力和開拓創新精神；具有人才觀念，掌握領導藝術，知人善任；具有較強的風險意識及處置、抵御風險的實際能力。為進一步提高商業銀行銀行家隊伍的素質，應逐步建立銀行家資格認定制度、任職收入制度、培訓培養制度、市場化評價制度及監督制度一系列配套的制度。
第三，要建立健全人事激勵約束機制，科學管理和配置人力資源。銀行業競爭的核心是人才競爭。要按照中央深化干部人事制度改革的精神，穩步推進領導干部競聘工作，建立“賽馬機制”，樹立“能力、表現與實績重于一切”的觀念，建立和實行公開、公平、公正的人才選拔機制，為優秀青年人才的成長、使用提供均等的機遇。逐步實行專業技術崗位等級管理，為不同類型的專業人才提供人盡其才的發展空間。探索人才開放政策，加快吸納國內外一流人才的步伐。完善績效考核目標體系，嚴格按績用人、按績付酬，形成員工能進能出、干部能上能下、收入能多能少的激勵約束機制。
