時間：2023-03-07 15:21:01
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二、福利項目
1、三年(含)以上店齡的員工在生日當天可計為有薪假期，按正常出勤計考勤。因工作需要，不能在生日當天休假的員工可由部門根據實際另行安排調休。(此條需斟酌)
2、紅雞蛋
員工生日當天，可在員工食堂處享受代表吉祥如意的紅雞蛋兩個
3、生日賀卡、生日禮物
生日賀卡和生日禮物由人力資源部統一申購管理，并在員工生日的前一天當面發給生日員工(禮物標準附后)。
飯店領班級(含)以上的員工在其生日當天由總經理親自發放生日禮物。
4、生日專欄
在飯店的宣傳欄里設一個員工生日專欄，每天對于過生日的同事，附上生日的祝福。
5、短信祝福
由人力資源部通過手機向當天過生日的員工編發短信祝福。
6、集體活動
在每月底，舉辦一次本月生日人員的集體生日PARTY， 活動內容：卡拉OK、蹦迪，集體生日蛋糕。若當月生日人數較少，就兩月或季度舉辦一次。
四、責任部門：
1、人力資源部：負責生日員工的信息和宣傳欄生日專欄信息的;相關費用的申請，生日物品的申購。
2、后勤處：按照人力資源部提供的生日人員名單，提供生日紅雞蛋。
五、具體要求：
1、人力資源部在每月 25號前統計下月度生日人員名單及具體生日(以員工信息登記表上生日為準)。
2、名單確定后，后勤和人力資源部各留一份。人力資源部每天10：00前將當天生日員工名單及祝福語張貼于員工生日專欄里。
3、人力資源部提前一天準備好員工的生日賀卡， 并提前一天下午由人力資源部親自把生日賀卡和生日禮品送給員工并給予祝賀。
4、每月底由人力資源部安排組織本月生日人員的集體生日PARTY，負責人員的組織和安排，并在當天準備好蛋糕、水果和零食。與KTV協商在不影響正常經營的情況下安排好場地。
5、遇飯店領班級(含)以上人員的生日，人力資源部需提前一天告知總經理。
六、費用預算
1、紅雞蛋2個：2元/人
2、賀卡1張：2元/人左右
3、生日禮物：
員工：20元以內
領班(含享受領班級待遇人員)：100元以內
主管：150元以內
經理：200元以內
總監以上的飯店領導：300元以內
經理級以上人員另送生日蛋糕一個(50元)。
4、集體生日PARTY：每次500元左右。
七、其他規定
一枚煎蛋的成本也就一塊錢，公司每個月在這枚煎蛋上的投入頂多兩萬五千元。難道公司現在連這點兒錢都拿不出來了嗎？
管理者
公司的車位和員工餐都是免費的，加上培訓、生日、拓展等諸多福利費用，公司在人性化管理方面已經付出了很多，為何員工只看到了那枚煎蛋呢？
問題在哪里？
A 誰動了員工的煎蛋？
其實早餐費的標準沒變，煎蛋的消失也與公司的資金困境無關，只是為應對物價上漲而已。作為員工福利的一部分，員工餐屬于無償支出，在無法對現行福利方案進行強制干預的情況下，管理者想在員工餐方面控制開支，說到底這種做法無可厚非。
B員工在乎一枚煎蛋？
如果員工只是在乎煎蛋的有無，或許事情還會簡單些。試想一下，一開始就沒有煎蛋這樣的福利，其實員工也不會覺得缺少什么。但是這種“由奢入儉”的改變，卻在員工心里形成了一種負面的心理附加值，此時員工的不滿已經不僅僅是一枚煎蛋的問題。
C 都是這煎蛋惹的禍？
在企業陷入資金困境的非常時期，管理者為避免造成不必要的恐慌，往往會采取低調應對的態度；而員工則由于對局勢不明，神經變得異常敏感。這時，任何一處細節的變化都容易被理解為一種負面的暗示，加劇員工對企業未來發展態勢的擔憂。如果此時管理者再站出來強調該變化與企業當前所處的困境無關，或者被動恢復早餐煎蛋供應，往往又會被解讀為“此地無銀三百兩”，則更容易引起恐慌。
應該怎么做？
建立較為科學的、符合企業發展實際狀況的薪酬分配模式與薪資等級序列，起到有效的激勵作用；
二、適用范圍：拓展部營銷人員（培訓顧問）；
三、薪資組成及計算方法
1、業績核算標準
1）營銷人員當月銷售任務完成總額以當月合同簽單總額為準，計算期為每月1日至當月最后一天；
2）核算業績提成比例以當月簽單的實際回款額為準；
2、薪資結構
1）、正式營銷人員薪資包括：本薪、職級加給、簽單提成、年終銷售獎金、季/年度銷售冠軍獎金、團補、出差津貼、其他福利項目；
2）、本薪
①
新進營銷人員進行為期7天的崗前培訓，培訓期間每天發15元生活補貼，不另發給其他任何報酬；如試用期通過，此項補貼計入當月工資中并隨當月工資的發放日期發放；如7天試用期未通過考核，公司將給予無薪辭退處理。
②
培訓考核通過開始推銷之日起的頭2個月為試用期，試用期享有本薪、業績提成外不另發其他任何報酬（如出差則實報實銷）；試用期間考核標準及工資構成如下所示：
注：入司當月工資同第一個月試用期工資一同發放；
試用期具體考核指標如下：
試用
時段
本薪
（元）
考核指標及所占權重
電話量
銷售任務
準意向客戶
專業知識
工作態度及可塑性
第一月
800
25%
無
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1萬（50%）
10家（20%）
無
15%
考核得分相對應工資標準如下：
試用時段
考核得分及相應工資標準
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
補貼600元辭退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
補貼600辭退
800元
1000元，給予轉正；
注：試用期員工所在部門的部門經理需在每月3號前將員工的考核成績依次上報隸屬事業部總監、公司人力資源部、財務部、總經理進行審批；審批后的文件交辦公室存檔并做為工資依據；
③
正式營銷人員本薪每月核定，核定依據是當月業績完成總額，具體如下表：
當月業績完成總額
（單項利潤達成不能低于15%）
本月以應本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5萬元
750
2.5萬元以上，不足3.5萬元
900
3.5萬元以上，不足4.5萬元
1100
4.5萬元以上，不足5.5萬元
1300
5.5萬元以上，不足6.5萬
1500
6.5萬元以上，不足7.5萬
1700
7.5萬元以上
每增加1萬元業績，本薪增加200元
3、職級加給：
營銷人員轉正時均為1級，一個季度業績考核一次，依考核結果調整級次，各級次對應的職務加給金額如下表：
級別
1級
2級
3級
4級
5級
6級
加給金額
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月標準業績任務不低于3.5萬元，季度總業績為105000元；具體季度考核說明如下：
升級：
1）季度考核總業績達成率在100%以上，職級加給金上調1個級別；
2）季度考核總業績達成率在150%以上，職級加給金上調2個級別；
3）季度考核總業績達成率在200%以上，職級加給金上調3個級別；
降級：
5）季度考核總業績達成率在70%以下，職級加給金下調1個級別（如原為1級者不變動）；
6）季度考核總業績達成率在50%以下，職級加給金下調2個級別；
7）季度考核總業績達成率在25%以下，職級加給金按最初1級進行，并留職查看1月，若仍無進步，公司將給予辭退處理；
8）季度考核總業績達成率為0者，公司將給予勸退處理；
4、簽單提成
（僅用于單筆拓展項目員工個人提成比率標準，其它業務項目的提成不采用此標準）
1）拓展項目利潤率15%以下，不予計算提成；
2）拓展項目利潤率15%以上不足20%的，計算提成比例為：10%
3）拓展項目利潤率20%以上不足25%的，計算提成比例為：12.5%
4）拓展項目利潤率25%以上不足30%的，計算提成比例為：15%
5）拓展項目利潤率30%以上不足35%的，計算提成比例為：17.5%
6）拓展項目利潤率35%以上不足40%以上計算提成比例為：20%
7）拓展項目利潤率40%以上計算提成比例為：25%
8）以上單筆拓展項目利潤額不得低于1000元，否則不予計算提成。
拓展項目利潤率=拓展項目利潤/拓展項目實際回款
拓展項目實際回款應大于或等于拓展項目合同金額，不得存在應收款項。
注：拓展項目利潤核算辦法：
單筆拓展項目利潤=拓展項目實際回款
—
拓展項目所有直接出團、或分推成本支出（食宿、交通、門票、保險、外部教練費、內部教練費、服裝租用、學員用品、發票稅金、業務回扣等）
單筆拓展項目利潤率=單筆拓展項目利潤/實際回款（即營業收入）
單筆拓展項目個人提成=拓展項目利潤率*相應提成比例
5、年度銷售獎金：
正式營銷人員服務滿6個月可享受年終獎金，營銷部門年終獎金總額為該業務項目年利潤的10%，具體由該業務部負責人根據部門人員實際工作情況制定獎金分配方案，依次報公司人事部、財務部、總經理、董事長審批后方可執行。
6、季/年度銷售冠軍獎金：
1）季度銷售冠軍：獎勵現金300元
評選資格：在完成個人季度銷售總任務105000元的基礎之上，方有評選資格；
2）年度銷售冠軍：獎勵現金2000元
評選資格：在完成個人年度銷售總任務的基礎之上，方有評選資格；
7、團補（本規定適用于營銷部各崗位人員）：
1）跟團培訓1天補助30元，前三次跟團無補助；
2）1天旅游按半天培訓算，即補助15元；
3）半天旅游不計入補助范圍內；
4）早上8點前出團、培訓結束返鄭在18：30之前不予打的費報銷，特殊情況下的報票需經事業部總監、總經理批準后方可報銷；
5）出團調休
①規定一次性出團2天以上可申請調休1天，2天以下的出團不予調休；一次調休最多為1天，不得超出1天，超出部分按事假處理；該項調休為帶薪調休；
②出團人員根據出團天數及工作安排，在不影響本部門正常工作開展的情況下申請調休，經相關領導批準后執行；未調休者或在調休日上班者，公司不再給予加班補貼；
③當月調休須在當月完成，逾期不予累計。
8、出差津貼
1）出差產生的交通費、招待費實報實銷；
注：出差的出發時間、返回時間在8：00—18：30之間的，不給予打的費報銷；
2）出差的個人食宿費不給予報銷，公司給予60元/天的出差補助；如不產生住宿，則該項補貼為30元/天；
9、其他福利項目：
“移動互聯網”對于中國新一代的寬帶用戶早已不陌生，它正以驚人的速度改變著人們的生活方式。移動互聯網的發展始于3G技術的成熟以及3G網絡的發展。然而不到兩年的時間，4G終端已出現，4G的網絡發展迅猛，已有取代3G的勢頭。信息技術的發展速度除了讓人感嘆，也讓運營商對于人才的使用和管理面臨更大的挑戰。我國運營商已經具有一批高素質的基本通信專業人才隊伍，這些寶貴的資源已構成了運營商的核心競爭力。然而面對即將到來的4G全業務時代，運營商在人才儲備與人才布局上還存在著很多不足。
一、復合型人才偏少
據調查，電信運營商在4G業務的開拓上最為需求的人才是復合型人才。復合型人才具有承上啟下、開拓創新的能力。他們能夠既熟悉傳統的電信技術，又精通3G與4G技術，既能夠把握現有的客戶的應用需求，又能基于4G應用為客戶創造新的價值。目前，這種復合型人才嚴重短缺。
二、人才流失情況嚴重
近年來，通信行業發展迅速，與此同時，人才大量流失也成為一個不容忽視的大問題。從部門上看，近兩年來，電信運營商人才流失最嚴重的部門主要集中在數據業務部門，人才流失已成為運營商正常運營的不穩定因素。
三、忽略人才價值轉化
一直以來，各大運營商一直把擁有多少博士、碩士、學士作為衡量人力資源的主要標準，卻很少對擁有人才之后能產生什么進行深層次的思考。留住人才就能創造價值嗎？企業內有很多人才并沒有完全創造價值，其創造力和潛力只是被有限地釋放，在某種程度上就成為一種無謂的耗費。
四、運營商的人才策略
在當前運營商“三國鼎立”的局面下，運營商應從戰略高度重視4G人才儲備工作，合理引進、選拔人才，使用人才，同時增加企業粘著力，留住人才。
（一）引進、選拔人才
所謂發現人才就是結合運營商戰略發展的各增長領域，開展4G人才類型研究，針對人才細分群體設計差異化招聘策略，滿足人才個性化需求，主要針對各增長領域的培植發展，研究分析不同領域所需人才的主要人群分布，探索這些人群的主導需求、人力資本發展趨勢和求職基本特征，在此基礎上分別設定不同的信息溝通方式、招聘渠道和主要吸引點等差異化招聘策略，使企業的招聘策略能更靈活地滿足人才的個性化需求，進一步提升招聘效率。
同時，貫徹以人為本的理念，適應不同人才的擇業習慣，優化重組人才引進流程，以人性化服務感召人才，主要是改進、優化現有人才引進流程，通過為人才在引進過程中的不同關注點和服務需求提供有針對性的專業服務與咨詢，構建專業的人才引進系統。
（二）合理培養使用人才，增加企業粘著力
所謂發展人才就是要利用專家通道、薪酬、培訓、崗位管理等手段，使員工得到全面發展，使員工與企業共同成長。
第一，加大4G人才培訓力度，重點培養高層次4G復合型人才。通過培訓使員工增值，使員工與公司同步發展。運營商要根據戰略發展的技能需要，實施科學的培訓需求預測，制定培訓體系發展規劃，保證員工整體職業能力符合戰略需求，要加強與科研單位、設備廠商等上下游單位緊密合作，建立培訓資源共享的深度合作關系，以此開拓培訓領域和內容，更好滿足企業經營4G業務的需求。
第二，建立員工職業生涯發展模式，創造珍視員工的使用環境。探索跨專業能力發展模式，制定專業間轉移發展策略和多專業復合發展策略，積極培養滿足4G發展要求的復合型人才，在公司內部建立專業技術人才上升的職業發展通道，并根據不同專業和層次的特點，建立有針對性的人才發展模式，為各類員工的發展提供指導和保障。
第三，利用商業保險、期權、專業技術補貼等長、短期薪酬手段，在薪酬福利方面向4G人才傾斜，達到激勵和約束的目的。要結合4G骨干人才隊伍的建設，建立一套具有市場競爭力的個性化福利方案，使薪酬激勵在企業留住人、用好人中發揮積極作用。
第四，利用崗位的輪換等多種手段進一步調動員工的積極性，激發員工的潛能。尤其是4G網絡核心技術人才，他們是公司重要資源，要結合公司的發展和個人能力、意愿，適當調整，做到“人崗匹配”，以期達到最佳效果。同時，加強人才滿意度的改進工作，將改進重點融入績效計劃，形成持續改進機制。通過員工滿意度的持續改進，不斷提高企業的人才凝聚力。
首先，本年度順利簽訂了公司全員勞動合同。簽訂勞動合同是維護企業與員工雙方權益的保障，往年因存在一定的客觀原因，故未簽訂，今年為解決這一難題，從兩方面入手加以落實。其一、對原工資進行分塊，明確原基本工資中含體息日加班工資，并與財務溝通，在工資表中體現出休息日加班
工資這一項。其二、經與勞動部門多次協調，最終同意我司對部分崗位實行不定時工作制和綜合工時計算工作制，使公司的用工進一步合法化。
其次，進行勞動年審工作。勞動年審是否合格，直接關系到工商、保險、稅務、人事立戶、暫住證辦理等工作。在目前公司有些方面還不健全和規范的情況下，經精心準備，從而使各公司通過了勞動年審，并且均達到優秀，為以上工作的順利開展奠定了扎實的基礎。
第三、做了大量工作防范勞動糾紛的發生及處理勞資糾紛。針對各公司在辭退員工時方式過于簡單和不考慮后果，致使被辭退員工的不滿，從而引發勞資糾紛的情況。我們部門多次進行培訓、督導、協調各公司妥善處理。同時對已出現的勞資糾紛進行合理的處理，一方面維護了公司良好的形象，另一方面，改善了與員工的關系。
第四、針對公司員工大部分需進關的事實，我們進行了大量的工作，申請了460個特區暫住證辦理指標，同時為322人辦理了特區暫住證，為195人辦理了寶安區暫住證。理順了集團內部各種社保關系，在社保局先后申請成立了8個勞動保險單位編號，并為全體員工上繳保險。為五位員工辦理了工傷理賠、為一位員工落實了住院醫療費用的報銷事宜。
通過以上這些事情的合理落實與完善，提高了全體員工的滿意度，增強了他們對公司的忠誠度。
首先，在工資方面：今年上半年，結合公司的實際情況，本著公平、公正、激勵等原則，草擬了工資福利管理規程，規范了工資審核發放程序，做到工資審核嚴格把關，堵住了一些漏洞，杜絕了私自用人的不良現象。并建立了整個公司的工資臺帳，做到工資審核發放心中有數。截止到十月份，整個公司今年的工資總額為1047萬元，人均2209元/月，較去年有一定幅度的增長。同時，結合售樓員近兩年的工資狀況、今年的銷售情況和公司員工工資水平相比較，對售樓員工資進行了分析并提出了合理的改進意見；在混凝土公司財務基礎不扎實的情況下，結合該公司同行業工資方案及公司實際情況草擬了混凝土公司工資方案。
其次，在考勤、福利方面：公司年初出臺了《各種休假管理規定》，增加了相應的有薪假，針對這一規定，制定了各種休假上報制度，督促各公司做好休假記錄，進行嚴格管理體制，為考核提供依據；同時今年增加了過節費、項目部提高了涼茶標準、為各食堂增加了涼茶、為員工送去生日慰問等福利；組織截止去年底入司員工的體檢及注射乙肝疫苗工作，查出三人不合格，并作相應處理，使全體員工放心地在公司工作、生活。
為了使新入職員工能夠盡快了解公司相關的制度、企業文化，盡快地融入公司這個大家庭，并增強他們的團隊意識，從而有效地提高他們的積極性和創造性，今年共舉行了十二次新入職員工的培訓，培訓員工400多人次。為了不影響施工現場工作，深入施工現場進行了三次培訓。同時，為了提高廣大中層及以上管理人員的管理水平，每個月組織兩次中層及以上人員的培訓工作，通過這項工作，使廣大中層及以上人員的管理能力和水平有了較大程度的提高，這在一定程度上提高了公司的整體管理水平，起到了較好的效果。在直接組織員工相關培訓工作的同時，也指導，督促各子公司的相應培訓工作的開展，如建筑公司五大員的培訓等。通過各種形式的培訓工作，使員工有了很大的歸屬感，同時整體素質也有了大的提高。
（
針對公司涉及的行業和工種比較多的特點，我們在做好整個考核方案的基礎上，抓住重點對整個公司中層管理人員進行360度全方位考核，對中層以下的員工考核交給各公司根據其具體情況具體實施，我們對其進行指導和督導，并對其考核結果進行監控。這樣光中層管理人員的考核就要
進行一千六百多份資料的準備和統計，并進行分析，為公司領導提供相關的信息資料。經過考核，一方面，使被考核人找出差距，提高了工作；另一方面，為領導層的決策和中層管理人員的優化配置提供了相關的信息。同時，借用考核對不合適的員工進行調職，辭退處理，進一步完善人才的使用情況。
本年度我們多次下到各公司了解情況，參與各基層員工的轉正述職，掌握相關信息為領導用人決策提供資料。在混凝土公司組建不久，存在問題較多的情況下，我們下到該公司，通過與二十多人面談，了解了公司存在的各種問題，及員工的思想動態，并為領導提供了詳細的決策信息。針對物業公司保安保潔流動率較高的情況，我們分幾次下到物業公司各管理處，通過與絕大部分保安保潔面談，掌握了他們想法，他們的住宿、生活條件，并提出了合理的改善意見。同時由于材料員、倉管員把控著
整個公司建材方面的命脈，起著比較重要的作用，我們下到各工地及混凝土公司通過與他們本人面談及與他們有工作聯系的相關人員面談，對他們的人品，工作能力、工作態度、工作業績等方面做了了解和分析，為領導科學用人提供依據。
企業的文化分為精神文化、制度文化、和物質文化等方面，在制度文化建設方面，今年我們部門在公司領導的指導下，草擬了《工資福利管理規程》、《員工考勤規定》、《勞動合同管理規定》、《人事檔案管理》、《員工制服管理辦法》等制度，并對已實施的各項制度嚴格執行并督導各子公司依制度執行，在執行過程中遇到不合理和需要修改的地方，進行完善。同時，有一套行之有效的招人、進人程序和制度并依照制度嚴格執行，為公司把好了人員進出關。為公司相關制度的推行奠定了好的基礎，為公司制度文化建設做出了我們應有的作用。
西門子人力資源管理簡介
西門子公司是一家擁有40萬名員工,以電子、電器為主產品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190多個國家和地區設立了代表處,西門子公司在50多個國家建有400多個生產廠家,僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業39家,投資額已達3.9億美元。經濟全球化戰略已經實現。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的。總結其成功經驗,最重要的一條就是有效的人力資源開發和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發和管理方面的科學制度和行為準則,這些制度和準則的嚴格執行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。
一、招聘
(一)招聘計劃
西門子每年都有一個預算,每年五六月份,根據上一年的業務狀況和明年業務發展的需求,各個業務部門就開始考慮預算。公司需要拓展哪方面的業務、組織結構有什么樣的調整、某一業務需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統計上來;接著根據實際業務的發展、業務量的增長、工作的分配情況,分時段地把需要的人分批招募進來。
(二)招聘流程
西門子的招聘流程:招聘信息篩選簡歷面試進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上招聘信息,現在主要通過外部的人才網站和西門子網站進行招聘。
(三)招聘方法
1.內部晉升制度
西門子公司十分重視內部人力資源的開發。公司每遇有空缺職位時,總是先在企業內部張貼廣告,充分挖掘內部人才潛力,只有當企業在內部招聘不到合適人選時,才向外界招聘。
對于企業內部員工的推薦,受雇用內部員工推薦的他/她所認識或熟識的人才。第一線的經理把職位空缺的信息報告給人事部門,人事部門的負責人把這一信息通過公司內部的信息渠道向公司內部員工,公司員工看到這一信息后即可告訴其認識的人才,愿意申請這個職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個月),公司會給推薦新員工的老員工一定的獎勵。對于比較特殊的職位,獎勵也會特殊些。
2.“圈”才制度
招聘大學畢業生是公司的一種中長期策略,在很多時候,尤其是當業務快速發展的時候,非常需要招聘比較成熟和富有經驗的人才,但是從長遠著眼,需要招聘大學畢業生,把他們培養成為公司的骨干力量。
3.社會招聘
從外面招來的管理人員,因為沒有服務于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會長時間忠于本企業。另外,這一計劃本身還包含一個特別的預選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預先選擇儲備人才,這個方案是在全球范圍內實施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。
招聘的人員大致有:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。三種人員的側重點不同,招聘manager時主要注重經驗、能力、學識等方面;招professional時更注重經驗和專業技能;而學生沒有絲毫經驗,在學校學到的專業知識幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創新能力、學習能力、組織協調能力等。相對而言,招聘的大學生多數屬于技術類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會上有經驗的人。
二、甄選
人力資源部淘汰掉不合適的人選之后,把合適的人選的情況發送給招人部門,并與部門經理進行討論。
(1)面試為主
一個面試可能長達2個小時,要進西門子可能要進行2～3次的面試,根據職位的不同,可能有的人會經過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分,業務部門考察經驗和知識部分。每個職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發工程師一般先由業務部門進行面試,因為他們更了解技術要求、業務狀況。個別時候會有筆試。
(2)CompetencyModel行為事件訪談
西門子(全球)建立了一個CompetencyModel,定義了17種Capabilities(能力),比如主動性、學習能力、戰略導向、客戶導向、創造性、溝通技巧、變革導向等。針對每一個職位,定義出職位的KeyCapabilities(關鍵能力)。所有職位定義都會根據這17種能力定義來確定。
(3)以活動形式考察
應聘者比較多的時候會采用活動的形式?；顒影ㄏ蛩麄兘榻B西門子公司、做一份問卷調查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個應聘者進行單獨交流。
(4)試用期
只有在工作當中,才能體現一個人的實力。西門子一般和員工簽訂3年的合同,最長有6個月的試用期,公司會在這6個月中進一步考核一個人。直到試用期結束,招聘工作才算完成。
三、培訓
西門子作為一家歷史悠久、技術先進的老牌跨國公司,全球化對其人力資源管理提出了更高的要求。高質量的員工培訓是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質的員工隊伍是西門子強大競爭力的來源之一。
1.第一職業培訓
即新員工的“入門”培訓。西門子在1992年就撥?？钤O立了專門用于培訓新工人的“學徒基金”?，F在公司在全球擁有60多個培訓場所,如在公司總部慕尼黑設有西門子學院,在愛爾蘭設有技術助理學院,它們都配備了最先進的設備,每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓,大約占員工總數的5%,他們學習工商知識和技術,畢業后可以直接到生產一線工作。
2.協議書
經理要在新員工到公司上班之前,根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位,列出工作任務和設定目標,幫助員工融入的培訓計劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務,獲取新工作需要的技能培訓,從而順利起步,度過試用期。
上班后,新員工就會和經理一起討論這個協議書,根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款,并簽訂協議書。此后,經理人和新員工根據協議書,定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難,幫助他們完成目標任務。
3.直線經理
經理會為新員工事先指定融入階段的教練,這個教練通常是新員工的直線經理。他們對新員工提供指導和幫助,支持范圍相當廣泛,從解釋部門工作流程、軟件使用,到介紹客戶、供應商,直到周邊環境信息咨詢等。
4.綜合考核
西門子的新進大學畢業生首先要接受綜合考核,內容包括專業知識、實際工作能力、團隊精神,公司根據考核結果分派適當的工作崗位。
5.尖子培訓
西門子每年還從新來的大學生中選出數十名尖子進行專門培訓,培養他們的領導能力,為期10個月,分3個階段:
第一階段全面熟悉企業的情況,學會從因特網上獲取信息;
第二階段進入一些商務領域工作,全面熟悉本企業的產品,并加強團隊精神;
第三階段安排到下屬企業(包括境外企業)承擔具體工作,在實際工作中獲取實踐經驗和知識目前,西門子共有400多名這類“精英”,其中四分之一在接受海外培訓或在海外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。
6.在職員工分類培訓
在競爭日益激烈的市場上,在頗具靈活性和長期性的商務活動中,人是最主要的力量,知識和技術必須不斷更新換代,才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐。西門子公司正在努力走上一個“學習型企業”之路,特別重視員工的在職培訓,每年投入的8億馬克培訓費中有60%用于員工在職培訓。西門子公司特地設置了干部培訓中心和13個基層管理培訓中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓。
員工在職培訓和進修主要有兩種形式:
(1)管理教程:以其獨特和有效而聞名,分五個級別,各級培訓分別以前一級別培訓為基礎,從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。
(2)在職員工再培訓計劃。
7.管理人才培養
針對性培訓三種能力:
(1)專業技術能力;
(2)激發和調動個人及團結力量的人事能力;
(3)將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力,專對高層管理者。
前兩種主要針對基層和中層管理者。
8.西門子管理學院
為了在中國的業務需要,公司于1995年在華成立了專門培訓機構“西門子管理學院”,其特點是學習環境寬敞、舒適,適合成人學習,并能實施小組討論、網上學習及現代化的聲像等現代化的教學手段。
任務包括對公司管理層的培訓、員工培訓,特別針對西門子合資企業的職業教育和商務培訓以及與中國高校合作培養后備力量。此外,學院還負責與中國有關機構的聯絡及合作培訓。
培訓過程包括五個階段的教學與研討,持續10個月。每一級教程的基礎知識,可以通過公司內聯網輔助培訓或光盤材料學習。通過自學獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上進一步闡述,并且學習過程以將所學知識應用于實踐為目標。
每一教程按以下順序進行:
啟動研討會階段:解釋自學材料的特點,讓學員理解實踐學習的涵義,同時傳授自學的技巧。
預備自學階段:學員通過自學獲取一些基礎知識。學員可以選擇作為管理學習基礎的適當項目,并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學院在公司內聯網上建立項目庫,包括各級教程中的可能性項目。
研討會第一階段:所有參與者第一次進行個人接觸,不僅有專職培訓老師傳授技巧與知識,還有學員之間交流經驗,并由學員組成團隊進行具體項目的操作與管理。
項目工作階段:學員返回工作崗位,在團隊中執行其選定的項目。
研討會第二階段:與第一階段類似,繼續交流經驗,進一步執行項目。
實現階段(公司實踐):參與者對項目進行總結,將結果提交給項目輔導員并制成文件輸入公司內聯網絡。再將參與者的項目結果公布出來,為西門子增添一份經驗,為“知識共享”貢獻一份力量,以使公司成為學習型組織。
四、績效
(一)考核制度保證獎勵的公平性
公司專門的考核部門根據員工上一年度的出色業績確定晉資人員名單,并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。
(二)績效考核制度
1.PMP(全球績效管理項目)流程
由PMP圓桌會議和PMP員工對話兩部分組成。
(1)PMP圓桌會議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上,參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業績;提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
(2)另外一項重要內容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續進行,由經理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。
2.上下級定期談話制度(簡稱EFA談話),增強上下級人員的了解與溝通。西門子公司評價員工是看業績、行為方式,而不是看國籍。
五、薪酬
(一)工資發放原則體現以下四點:
1.一致性;
2.外有競爭性;
3.員工貢獻得到很好反映,具有說服力;
4.敢于公開。
(二)員工的工資決定于崗位、業績
西門子為員工提供優越的薪資與福利,更為表現突出的員工提供高薪,或進行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時經過嚴密的薪酬福利調查后,遵循隨行就市的原則制定員工薪酬,使公司的薪酬具有市場競爭力,確保其薪酬水平與員工創造的價值相應,甚至不能低于意欲挖墻腳的競爭對手的出價。
公司嚴格根據員工業績表現“按勞取酬”,“不能致功,雖有賢名,不予之賞”。
六、福利
1.為員工繳納“四金”
養老金、失業保險金、醫療保險金、公積金。
2.公司還提供其他一系列的福利“套餐”
每年為員工繳納人壽保險金,進行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動等。每逢員工生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物,讓員工真實地感覺到集體的溫暖。這些都增強了企業的內部凝聚力,增進了員工之間的情感互通。
3.彈利計劃
先對員工進行了福利方面調查,收集了他們在福利方面的需求,再根據需求制定出不同的更有創新意義的福利項目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動接受公司的安排。
4.年終獎金鼓勵
公司每年初都要進行目標設定,包括公司的全年目標和每個員工的全年目標,年底根據全年目標完成情況,來計算年終獎金,浮動比例為0—200%。
西門子人力資源管理
表一:略
西門子人力資源管理SWOT分析
表二:略
第四部分德國企業人力資源管理特征
第五部分歐洲人力資源管理經驗給我國的啟示
通過對西門子著名制造銷售企業的人力資源管理,以及企業人力資源管理特征的探討,有不少值得中國企業學習的地方,我們可以結合自身實際,借鑒其成功經驗,改進和提高我們的人力資源管理水平。
技能。
1.實施真正的人力資源開發與管理,做到以人為本
組織之間的競爭說到底還是人才之間的競爭,對人的開發與有效管理將會使組織在激烈的競爭中獲得優勢。為了提升我國企業在國際中的競爭優勢,我國要實施真正的人力資源開發與管理,關注員工的根本利益與長遠,做到以人為本,具體包括:
①加強對員工的培訓。組織應根據員工的知識與技能的缺口,為員工制定個性化的培訓、開發計劃與職業生涯規劃,并可通過正規教育、評價、工作實踐以及開發性人際關系等方式開發員工;
②通過工作豐富化和非物質內容以對員工形成長期的、內在的激勵。隨著我國高等教育的普及,大量的知識員工群體出現,他們往往希望從工作中獲得更持久的激勵,且對職業的忠誠度要遠遠大于對組織的忠誠度。通過安排有挑戰性的、豐富的工作,使員工能在工作上保持永久的動力。此外,非物質激勵更能滿足這些員工自我實現的需求;
③為員工提供發揮其才能的制度保障與技術支持。我們應該提倡“人人是人才”的觀點,為了每位員工的職業發展,組織應為他們提供足夠的支持,例如:在績效考核方面,通過績效面談等方式不斷改進員工的績效;允許員工失敗,特別是對那些從事風險性較高工作的員工;給予員工充分的工作自。
2.形成具有中國特色的人力資源管理理論、方法與工具
盡管自改革開放以來,我國的經濟改革已經取得了巨大的成就,但截止到目前,我國仍缺乏真正屬于自己的管理理論,包括人力資源管理理論。具有中國特色人力資源管理理論的提出與形成將有利于我國企業堅定地走自我創新的道路,擴大在全球競爭中的優勢,而該理論的形成需要多方面的努力,首先我國的企業管理實踐還需要進一步擴大化與科學化,為管理理論提供充足的實踐來源與檢驗;其次,從事理論研究(特別是管理理論)的學者要善于從我國企業的管理實踐中提煉出共性的、具有價值的東西,并形成系統的框架與體系;
最后,政府部門應該整合各方面的資源,為理論體系的建立提供支持。此外,在方法與工具方面,無論是理論界還是實踐界,都需要善于從管理實踐中發現和挖掘屬于自己的東西,也可在吸收國外的基礎上進行第二次的創新與開發,其旨在于形成能適應中國實際情況的、具有中國特色的方法與工具。
3.讓人力資源管理成為組織實現戰略目標的關鍵因素
我國的人力資源職能應從一種單純的管理職能轉變為企業經營的戰略伙伴。為實現該目標,對我國企業而言應采取如下措施:
①要有戰略定位。人力資源管理部門首先應該把角色定位為企業的戰略伙伴,而不僅僅是處理瑣碎事務的行政部門。戰略定位能從思想上改變人力資源管理從業者及其他員工對該部門的看法,利于以后的戰略合作;
②將人力資源管理與企業的業務、戰略緊密相連。人力資源管理部門不僅要關心公司的業務與戰略,而且還要參與到相關的決策中去;
③通過人力資源業務外包,減少對行政性和事物性工作的處理時間,而集中力量擔當企業的戰略伙伴,為實現企業更大的價值提供支持;
④提升自身的能力。目前在很多企業中,從事人力資源管理的人員素質不高,無法真正理解高層的戰略意圖以及缺乏與企業的業務相關的基本知識。為了成為企業的戰略合作伙伴,人力資源管理從事者不僅要提升與人力資源管理相關的知識,而且還要具備一定的業務或產品能力與知識。隨著人力資源管理從業者人數的增多,在企業中倡導行業人力資源管理從業者(即只能在該行業從事人力資源管理)將會加快其成為企業的戰略伙伴。
4.建立健全從業人員的職業準入退出機制
準入和退出機制包括兩個方面:一是通過嚴格的科學的職業資格認證考試,使合格的管理者具有各級職業資格證書,從而可以從事人力資源管理工作;然而獲得了職業資格證書只說明在現階段可以從業并不能表示可以永遠從業,所以另一方面要加強對從業人員的管理工作,通過定期考核和核查從業記錄的方法,對不合格者予以退出。雖然目前我國已實行了人力資源職業認證制度,但是在認證的信度、效度和對從業人員的管理方面仍有許多地方有待完善。
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喂“快牛”，打“疲?！保浴皯信！保尅芭９芘！?/p>
通過幾年的發展，奮斗快樂電器開始小有名氣。伴隨而來的是，主動來找李強的廠家越來越多。06年年底，一個世界名牌，原來的省商彩電，冰箱，洗衣機，空調全系列產品一年總銷售額不到1000萬元，害得廠家一年換幾個省區經理。聽說李強有好的分銷網絡，該品牌總監幾次從韓國飛到長沙，極力說服他合作。機會果然是垂青有準備的人。李強光這一個新品牌，07年就突破銷售4000萬元，08年銷售突破9000萬元。公司的總銷售額也跟著突破三億元。輝煌成績的背后有一個重要的原因就是，從07年開始，李強在公司開創性地推行品牌公司KPI考核負責制模式。由于公司的品牌已達到10幾個，產品種類20幾個，渠道重點都不一樣，廠家各自的要求也不一樣。于是李強分別成立了三家商業公司。分別為專業品牌公司，綜合品牌公司，小家電品牌公司。專業品牌公司負責合資高端產品，重點做直供大客戶渠道和本地連鎖家電賣場。（全國性連鎖家電賣場由廠家直供）。綜合品牌公司負責國內的一線和二線品牌，一線品牌重點做長沙周邊縣城及鄉鎮渠道。（一線品牌一般不設?。┒€品牌重點做地市級二級渠道。小家電品牌公司專做廚衛生活系列產品，重點做超市百貨渠道。每一個公司設一個總經理，根據廠家的價格和政策，每一個總經理制定年度量本利方案，并把銷售任務，銷售費用，人員編制，利潤目標，銷售政策做一個詳細的年月度計劃?？偨浝韺顝娯撠?，總經理下設并考核品牌或品類經理，區域業務員由品牌或品類經理帶領和考核。在這個大方案下，所有人員都對自己的品牌，產品，渠道，銷售目標，銷售費用，銷售利潤負責。超額完成銷售指標或降低了費用指標，公司除重獎個人還要獎勵集體。按照李強的說法，原來是他一個人當家，現在是每個人都在當家。因為每個人的收入就直接跟他的全部工作掛鉤，而且考核起來很具體很透明，真正做到公開，公平，公正。事務性的工作，比如出差行程，客戶回訪次數，工作計劃與總結，產品陳列，終端培訓等完成情況都跟底薪掛鉤。而新客戶開發，促銷活動，銷售回款，銷售費用，高端產品占比，銷售利潤都跟提成和獎金掛鉤。過去分銷客戶都喜歡打電話給李強要政策，業務員多少覺得不公平。現在客戶打電話來，李強就推辭說已不管具體業務了，有事請找總經理?？偨浝硪膊荒茉綑?。業務員真正實現“當家作主”。李強用這樣的品牌公司負責制，加上末位淘汰制，獎勵了“快?！保舸蛄恕捌Ｅ！?，也淘汰了“懶?！?。這幾年公司的員工流動率低于20%，李強只要管好“三只領頭?！本蛪蛄恕?/p>
0 引言
美、日同是發達的資本主義國家，其薪酬管理模式是東西方管理中兩個最具典型的代表。美日兩國在國情、歷史傳統和文化基礎方面的迥然不同決定著其在薪酬管理方面的重大差異。美國的薪酬管理具有制度化、市場化和剛性的特征，注重以知識、技能及能力為主的薪酬模式。日本的薪酬管理則強調群體而非個人的貢獻，采用的是年功序列制以及多樣化的福利的薪酬體系。因此，研究這兩個具有代表性的國家的薪酬管理模式，對我國企業具有重要的借鑒和啟示作用。
1美、日兩國薪酬管理模式的比較
1.1外部競爭性薪酬方面
美國人崇尚個人主義，要體現個人能力就必須通過公平的競爭，這形成美國完善而發達的市場經濟體系。而美國人生活方式的高度流動性，使得其人員配置大多依賴外部勞動力市場。為了吸引到優秀人才，美國的薪酬管理就不得不以市場為準繩，注重薪酬的外部競爭性，形成了市場化的薪酬管理策略。在美國不同的企業從事相同職業的員工，其報酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成為衡量一個企業優劣的主要標準，同時也是決定著企業能否吸引到最優秀的人才。大多數美國知名企業的薪酬水平在市場上是處于領先地位的，世界電腦產業的霸主IBM就是很好的例子。IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給職工一流公司的工資”，這樣員工也會以身在一流公司而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其它公司擁有更多的優秀人才，IBM在確定薪酬標準時，首先就某些薪酬項目進行薪酬的市場調查，確切掌握同行業其它公司的標準，并注意在同行業中經常保持領先地位。選擇調查對象主要考慮以下幾個方面，第一、基本薪酬標準、員工福利都優越的一流企業;第二、與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，選擇從事技術、制造、營業、服務部門的企業;第三、一些發展前景比較好的企業。注重薪酬外部競爭性的政策為美國企業吸引大批優秀人才，這也是美國企業成功的一個重要因素。
日本企業以人本管理理念而著名，企業在注重培養員工的主人翁思想的同時，也注重提高員工的基本技能和基本素質的提高，注重員工潛能的開發。所以日本企業極其重視員工的培訓和開發，形成完善的員工培訓體系，再加上日本員工的低流動性、高忠誠度，日本的勞動力市場逐步內部化，人員配置主要采用內部選拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企業為基礎的，在不同的企業從事相同職業的工作報酬差異很大。這種薪酬體系雖然有利于企業控制自己的成本，使企業能夠在創業階段或是危機階段適當地減少員工薪酬，讓企業順利度過難關。但是在當今市場經濟全球化的情況下，只是關注企業內部的薪酬政策也難以吸引和留住優秀人才，保持企業長期活力。
1.2內部一致性薪酬方面
美國的薪酬分配十分注重個人業績和能力，而非其經驗和資歷。所以美國有70%的大型企業采用的是建立在個人業績、能力的基礎上業績工資計劃。以IBM公司為例，IBM公司已經形成了極具特色的績效薪酬管理，而且已將這種績效薪酬管理發展成為高績效文化。在薪酬構成方面沒有學歷工資和工齡工資，學歷僅僅是求職的敲門磚，而不是獲得待遇的憑證;每一位員工薪酬漲幅有一個關鍵的參考指標，即個人業務承諾計劃(PBC)。每位員工要制定一份PBC，然后按計劃執行，年終根據PBC的完成情況進行考核。主要是從三個方面進行考核，第一是致勝。勝利是第一位，員工必需完成在PBC中制定的計劃，無論過程如何艱辛，達到目的是最重要的。第二是執行。執行是非常重要的一個過程監控，它反映員工的素質和執行能力要無止境修煉。第三，團隊精神。強調員工之間的合作以及互相支持。最后按考核結果制定不同的個人薪酬計劃。
此外美國公司內部薪酬制定的基礎是職務分析，公司在制定薪酬政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所作出的貢獻。在這種制度下，優秀員工和落后員工、高層經理和普通員工之間的工資福利差別相當大，充分體現個人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美國最大的365家企業首席執行官年薪增長幅度高達6.30Io，其薪酬已超過普通員工的200多倍。
日本在其家族企業文化的影響下，強調員工對企業的忠誠度。在薪酬管理上主要就是體現年功序列制度。年功序列制是以工齡以及學歷為基礎的。在這種薪酬制度下，一個員工的報酬主要是由他在公司服務的年限、進人公司時的年齡和教育水平決定的。公司每年都要對上一年的工作成績進行評價，實行對每個人的基本薪酬進行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特別重視公平和合理的原則，強調員工的工作態度、進取精神、與人合作的能力等，因而薪酬分配不是過分關注個人業績，而是重視團隊績效。
1.3激勵薪酬方面
美國企業為了激發員工的工作積極性，在薪酬管理往往是多采用物質獎勵方式，注重外在薪酬以滿足員工的高度物質需求。企業重能力，不重資歷，采用以業績、能力為基礎的激勵薪酬體系。績效加薪和發放一次性獎金或實物是企業最常采用的短期激勵手段。通常是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及事前確定下來的績效加薪規則，決定員工在第二年的基本薪酬，績效加薪所產生的基本薪酬增加會得到積累。一次性的獎金或實物也是很重要的一種激勵薪酬方式。1999年美國CEO的一次性獎金占其薪酬比重的16%;在玫琳凱化妝品公司，成績最好的銷售女性人員可以獲得粉紅色的凱迪拉克轎車、水貂皮大衣以及鉆戒等。這種薪酬激勵方式不會使員工的基本薪酬得到累加，所以員工若想再次獲得這種獎勵就必須進行持續的努力。除了采用有效的短期薪酬激勵之外，越來越多的美國公司把注意力放在長期激勵上。1965年長期激勵在美國CEO的總報酬中所占的比例是20%，而1999年則上升為70%。在長期激勵方面，主要采用是股票所有權計劃包括員工購股計劃、股票贈與計劃、影子股票計劃、獎勵性股票選擇權計劃等類型。長期激勵手段旨在培養員工對企業的忠誠度，將員工自身的利益與企業經營績效緊密相連，為公司的長期發展奠定良好的基礎。
日本企業強調員工以“和諧、安定”為價值觀，對企業高度忠誠。因此，更注重內在薪酬所帶來的精神享受。日本企業更加關注員工的工作態度以及價值觀，而非工作結果。所以在薪酬激勵上具有很強的家族式文化特征，側重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活質量等方面去激發員工的工作積極性。另外，日本的薪酬體系中福利費用所占比例較高。據日本經濟聯盟的調查，日本企業的福利費用占到企業收人的14%。企業十分強調組織內部人際關系的親密性、和諧性，認為“和諧高于一切”。松下幸之助曾說:“事業的成功之首在人和”。其“家庭主義”的管理方式極具人情味，雇員、管理人員、經理之間有一種親屬式的關系。這種和諧融洽的工作關系，使得員工在工作中或是在與下屬、同行、上司的交往中獲得極大的快樂感。有些企業對員工結婚、生孩子、過生日等情況，都能及時了解并派人前去送禮祝賀。員工家辦喪事，企業也派人去吊唁。這種情感上的交流，使員工感到企業就是自己的，從而樂于為企業效勞，愿意為企業出力。
1.4薪酬制度方面
美國是一個高度法制化的國家，這就使美國企業管理建立在契約、理性、剛性制度基礎上，其薪酬管理就具有法治化、規范化的特點。企業的薪酬體系具有較強的剛性特征。企業工作分析很科學，職務規范嚴格，個人權責明確，職務標準化意識強，在此基礎上，企業普遍實行“崗位等級工資制”，員工收入的95%以上都是按小時計算的固定工資。這種薪酬體制不必考慮對員工的額外支付工資，控制了成本。近年來，隨著企業組織結構的扁平化趨勢，寬帶薪酬作為一種與企業組織扁平化相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。它是對傳統薪酬結構的一種改進和替代，它的最大特點就是壓縮級別;它的出現更好的推動企業扁平化的進程，從而有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間，使企業迅速適應新的競爭環境和業務發展的需要。
日本企業職務規范線條粗、個人權責不甚明確、職務標準化意識弱，從而導致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了彈性的薪酬體系。日本企業通過年功序列制方式，將員工與企業的命運緊密相連，員工的收人與企業的經營效益之間相連。在日本企業中職工的薪酬有四分之一采用分紅的形式。日本企業管理的基礎是關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業更側重于通過樹立企業的價值觀念，潛移默化的影響員工的行為，使其自覺的與企業目標和要求相一致。企業內良好穩定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。 隨著全球經濟一體化，日本的傳統的管理模式也遇到了前所未有的挑戰。例如其終身雇傭制和年功序列制雖然對提供員工忠誠度以及塑造良好的企業文化起到重要作用，但是它卻使日本管理體制僵化，難以靈活的應對市場變化。因而在薪酬管理方面日本也相應對原有體制進行改革。在20世紀60年代一些鋼鐵企業開始了將職位責任薪酬引進年功序列體系;七、八十年代又采用了能力薪酬體系，以在當今復雜多變的市場環境下保持企業活力和生機。
2中國企業在薪酬管理方面的現實選擇
中國企業在傳統計劃經濟體制的影響下，薪酬管理工作存在很多問題，其主要表現為，薪酬體系設計以“人”為中心，強調人的資歷、學歷、行政級別等，而非員工的能力和技術，這樣就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人員的積極性;薪酬分配仍然是平均主義，薪酬沒有與績效相掛鉤，吃大鍋飯、搭便車的行為盛行;福利制度缺乏靈活性和針對性，忽視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度低。針對這種現實問題，我們認為美國和日本在薪酬管理方面有許多值得中國企業的借鑒和啟迪。
2.1薪酬戰略必須與企業戰略相適應，建立具有競爭力的薪酬模式
薪酬策略不僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方式，更應將公司戰略及文化轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對公司價值導向的細致考慮，否則公司的戰略目標和核心理念將得不到貫徹。因而企業應在制定薪酬戰略時，必須要使其與企業戰略、文化相適應。
從美國企業的薪酬實踐來看，有競爭力的薪酬是企業在市場上爭奪人才的重要武器;只有具有競爭力的薪酬，企業在勞動力市場上處于優勢地位，也才能吸引和留住企業所需的各類優秀人才。資料顯示，我國普遍存在不同程度的優秀人才流失的問題，流失人員中科技人員占71.2%，40歲以下的占75%。國有企業管理人員和技術骨干流失率高達60%，有些外資企業中70%以上的高級管理人員和技術骨干都來自于中國國有企業。因此，我國企業在制定薪酬政策之前，必須要進行詳細的市場薪酬調查，必須根據市場整體水平以及市場供求關系來制定相應的薪酬政策，吸引并留住優秀人才。
2.2重視以績效、能力和技能為基礎薪酬體系
薪酬管理作為激勵機制的一個主要內容，要發揮其改善企業績效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業績相結合。在中國大多數企業中，薪酬的組成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮動薪酬也固定化;而建立在員工業績基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小。因此，應該適當增大總體薪酬中可變薪酬的比例，在績效與薪酬之間建立直接聯系，這樣就有助于強化員工個人、團體乃至企業全體員工的優秀績效，促進企業績效目標的順利實現，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等目的。
2.3發揮薪酬的激勵功能
從外在薪酬方面來說，中國現階段人們物質生活還不算很豐富，因而物質方面的激勵仍然具有舉足輕重作用。獎金是中國企業所用很常見的短期激勵方式，但是作用并不明顯。獎金作為薪酬的一部分，相對于基本工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。在美國企業中普通員工的薪酬中基本工資占95%，獎金占5%;而我國企業員工的基本工資占41.5%、補貼33，5%、獎金21.4%。獎金變成了固定的附加工資，在相當程度上已經失去了獎勵的意義。因而企業學會獎金發放的藝術，使獎金真正起到激勵作用。首先應該割斷獎金與權力之間的“臍帶”，廢除獎金多寡與職位高低聯系的作法。其次必須保證獎金的可逆性，不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然，要根據員工表現的變化隨時調整獎金數額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。此外，還應樹立良好企業文化來提高企業內在薪酬的質量。一個企業要吸引和留住向素質的員工不僅要有優厚的物質條件，更應該高尚的文化價值體系，讓員工自覺的以此來約束自己的行為，增強企業的凝聚力。良好的企業文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。良好的企業文化能夠使企業員工樹立共同的信仰，并且為員工提供“人盡其才”的軟性環境，在企業內部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，從而有利于激發員工參與企業管理，使企業與員工的溝通更加容易。這樣不僅有利于薪酬政策的執行，同時也能員工在這種自我管理的過程中體會到工作成就感。
企業追求員工幸福感并不僅僅是一種良好的道德愿望，大量的科學研究和實踐都已證明：快樂的員工是更高效的員工，可以帶來更高的績效和生產力，幸福感高的員工更容易具備主人翁精神、更樂意幫助同事、更愿意為企業無償地做貢獻、對企業的歸屬感更強、忠誠度更高。因此，塑造幸福企業不僅對員工有好處，也有助于企業長期可持續發展，有利于提升整個社會的福祉。
作為企業家和管理者，首先必須意識到，塑造幸福企業是新時代的潮流和趨勢，將變得日益重要和更加緊迫；在此基礎上，企業家還要知道什么是幸福企業；更為重要的是，企業家還要懂得如何塑造和創造幸福企業。 時代的召喚：為什么要塑造幸福企業
企業發展目標的新要求
企業從產生之初其目標就是為投資人（stock-holder）賺取利潤，利潤最大化是企業發展的目標。資本的利益高于一切，其他要素如員工、廠房、機器等都是為投資人的目標服務。按照亞當?斯密的論述，企業主在追求財富增長的同時不自覺地為提升社會福祉做出了貢獻，背后有只“看不見的手”在操縱這一切。
從20世紀以來，企業產權理論已經發生了本質的變化。追求利潤仍然是企業發展的目標和原動力，但不僅限于此。新的產權理論認為企業不僅僅為股東所有，其他與企業有重大利害關系的群體如經理人、員工、供應商、銷售商甚至企業所在的社區和國家都以特殊的形式對企業進行了投資，因此有權享受企業發展的紅利。越來越多的企業家認可企業應當承擔社會公民責任，不能把股東財富最大化作為唯一目標，而應該兼顧其他權利人的利益。在新的產權理論框架下，關心員工利益、提升員工幸福感成為企業必須關注的目標之一。
互聯網時代的管理趨勢
互聯網時代給商業模式和企業經營方式都帶來了極大的挑戰，企業內部管理也不可避免地受到影響?；ヂ摼W時代的商業特點包括客戶極致體驗、平臺開放性、共生眾享等，同樣的理念也適合企業內部管理。
傳統的企業管理注重如何用各種規定和措施約束員工的行為，輔之以物質和精神激勵，一切以高績效為導向?；ヂ摼W時代的企業管理以員工為內部客戶，為員工成功提供資源和服務。把企業打造成為開放的平臺，給員工充分施展才能的機會，鼓勵創新，允許嘗試錯誤。企業樂意與員工分享利益，不但老板賺錢高興，讓員工也體驗快樂，提高幸福感?；ヂ摼W公司普遍采用靈活的工作時間，建設平等的溝通制度和文化，給能人充分施展才能的空間。其目的就是要適合互聯網時代企業運行的規律和新生代員工的特點。在具體管理措施上出現了形形的創新舉措，例如，阿里巴巴引以為豪的不是自己的員工收入最高，而是在阿里工作最有幸福感。阿里給員工提供發揮所長的機會，在工作場合也可以表現個性，讓員工快樂的工作。阿里設有專職HR政委，部分責任是HRBP（人力資源業務伙伴），但更重要的是主動與員工溝通。HR政委要花60%的時間找員工談心，解決員工各種問題，激勵熱情，提升士氣。
新生代員工工作價值觀和行為的變化
80后、90后員工已經成為企業的有生力量，特別是90后出生于經濟快速發展、物質供應豐富的年代。90后從小就是家庭的核心，家長盡可能地滿足孩子的一切物質要求和提供盡可能多的教育資源。同時90后又是伴隨互聯網成長起來的一代，從小接觸并使用計算機和互聯網，最能適應和享受互聯網的飛速發展。90后員工的成長經歷形成了他們獨有的特點：自我中心，注重物質享受，凡事追求個性化，追求個人快樂，責任感和對組織的忠誠度相對較低。在工作中要求既舒適又獨具特色的工作環境，看重工作生活平衡，不愿意為了工作拼死拼活地加班。90后希望做有意思、有意義的工作。希望管理方式人性化，領導對自己尊重。希望公司提供讓自己充分發揮的平臺。如果工作讓他們不開心，或者領導方式粗暴，或者覺得沒有進步都可能造成離職。
新生代員工成為企業的骨干力量勢不可擋。企業管理者僅僅依靠高收入或者嚴格的軍事化管理在新生代員工身上很難奏效。注重人性化管理，創造滿足他們多種需求的條件反而會更有針對性。為了留住新生代員工并使其充分發揮作用，企業應該建設尊重員工、溫暖和諧的企業文化，多用贊賞和鼓勵，給予發揮個人才能的空間，激發主動性和創造性。 未來的愿景：什么是幸福企業
所謂幸福企業就是通過滿足員工不斷增長的需要，提升員工的幸福感，同時給企業帶來經濟回報的企業。幸福企業倡導“以人為本”的文化，關注和重視員工們自我滿足的需求，讓員工不僅僅獲得富足的物質生活，而且能夠通過勞動過上幸福而有尊嚴的生活。為此，企業家要舍得分享企業的利潤，把部分利潤用于滿足員工日益增長的、多樣化的物質和精神需求當中。幸福企業的老板和員工不是靠簡單的勞動契約互相制約的，更多的是靠相互依存、互利共贏的心理契約連接起來的。
幸福企業具備以下六個特點：
以人為本的文化，企業與員工之間形成相互依存、和諧發展的共生關系。領導尊重和信任下屬，同事之間有良好的人際關系。企業具有開放高效的溝通機制和文化。
良好的生活和工作條件。工作區域很少與有害氣液體接觸，提供優質的休息室、餐飲和住宿等。工作環境健康宜人，為員工的成功提供充分的支持。
寬松有趣的工作氛圍。工作職責盡量與員工的能力、個性和興趣相匹配。工作氛圍不壓抑，對員工有吸引力。激發員工的熱情，鼓勵創新。讓員工認同公司的價值觀，感受到工作的意義。
工作與生活平衡。合理安排工作時間，不要求加班加點，重視工作場合員工的身心健康。組織多種文體活動，甚至邀請員工家屬加入。
發展的機會和平臺。讓員工發揮特長，提供充分的學習計劃，幫助員工設計職業發展路徑，使其不斷成長和進步。讓員工有機會在公司發展的同時獲得個人成功。
適合新生代員工的管理方式。淡化領導的權威，多表揚少批評，多獎勵少處罰。尊重和鼓勵員工的積極性和創造性。 行動的方法：如何塑造幸福企業
相信幸福是一種生產力，提倡快樂工作
哈佛大學心理學家肖恩??？茽枺⊿hawn Achor）的一項包括200多個子課題和275000員工的研究結果顯示：快樂的員工具有更高的生產力，績效更高，薪酬更高，職業安全感更高；工作倦怠感低，請假率和流失率低。快樂的領導容易帶出快樂而健康的團隊。
幸福企業不只提倡企業家單方面地關心員工。事實上，研究和調查發現，提倡以人為本、真心關心員工的企業都能得到很好的回報。在幸福型企業中，員工表現出更高的工作績效，更樂意幫助同事，更愿意長期留在企業，因此更有利于企業的可持續發展。
蘇州固锝的老板吳念博認為：“人要有大愛情懷，企業也要有大愛文化?！逼髽I是個“家”，要把公司當作“家”來經營，把員工當作“家人”來愛護。固锝公司創辦愛心園，提供學習場地，讓職工子女放學后在公司得到專人照顧，解決了雙職工的后顧之憂；設立“孝親電話吧”，每周免費開放，話費由公司承擔，只為方便員工問候遠方的父母家人；提倡領班就是總經理”，鼓勵每一個領班都把自己放在總經理的高度去思考問題、解決問題、培養員工，把員工視為兄弟姐妹。在固锝公司，每個人只有職能分工不同，在人格上是完全平等的，這種平等的文化和思維方式讓最基層的員工有了被尊重、被關懷的感動。一分忠誠勝過十分管理。當員工在公司有家人的感覺之后，其煥發出的熱情和責任感大大超出想象。各道工序中的材料消耗率下降了45%以上，人工效率提升了50%。幸福感的提升大大降低了員工離職率，中國電子行業的平均人才流失率高達24.5%，固锝公司的流失率只有5%。
無獨有偶，美國西南航空是一家廉價航空公司，采取的是低成本、低票價策略。其員工的平均收入是同行業收入水平的一半左右，CEO的收入是競爭對手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持續贏利的美國航空公司，業務快速發展，從創始階段的三架飛機發展到今天擁有300多架飛機。
美國西南航空公司長期以來一直致力于塑造一種大家庭的文化。企業關心每個員工，讓他們感受到家庭般的溫暖。公司經常舉辦節日聚會和其他各種慶典，為每個員工慶賀生日。公司提倡平等開放的溝通文化，總裁會在凌晨與乘務員一起打掃機艙，給工人送來茶點。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。注重培養合作、信任的工作氛圍，鼓勵員工具有創新性并且做自己喜歡的工作。公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工，并且在經濟形勢艱難的時刻拒絕裁員。員工感到滿意和快樂之后，就會將快樂傳遞給顧客。比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅、回味無窮的旅行經歷?？偛每屏?巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建設幸福企業的邏輯：“我們的顧客首先是我們的員工，其次是我們的乘客，第三才是我們的股東。如果員工高興了，乘客就高興了；如果乘客高興了，他們就會長期坐我們的航班，我們的股東就高興了。” 西南航空以員工為重的管理方式換來的是持續的高績效，多年來公司在顧客滿意度和凈利潤兩方面都持續名列前茅。 物質激勵與精神激勵并重，滿足員工多樣化的需求
企業對員工的激勵源于如何發現并且滿足員工需要，同時巧妙地將這個過程與實現企業目標結合起來。赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論認為激勵員工主要依靠滿足其精神層面的需求，例如表揚和認可、工作挑戰性以及成就感、成長和發展等。而物質方面的激勵措施如工資和福利等起不到激勵的作用。馬斯洛的需求層次論認為員工的需求是多樣的、分層次的，當物質需求得到滿足之后會產生精神層面的需求。
根據我們對企業的調查，上述兩個經典的激勵理論不完全適合中國企業的實際情況。在中國目前階段，中國企業員工仍然對物質需求很重視，工資、福利和獎金仍然有一定激勵作用。但單單靠物質激勵效果有限，因為員工同時還有對精神的需求，并不是在滿足了物質需求之后才產生精神需求。
筆者認為愛爾德弗（Clayton Alderfer）的理論更加符合中國企業員工需求的實際情況。愛爾德弗認為企業員工存在三類主要需求：生存需求（Existence），包括有吸引力的工資福利、有保障的工作和好的工作環境；人際關系需求（Relatedness），員工在企業除了打工賺錢之外還希望建立良好的人際關系，期待得到同事的幫助、領導的認可，甚至希望交到關系密切的朋友、有家一樣的感覺；成長發展需求（Growth），職場是一個人成功最重要的場所，在工作單位不斷進步、取得成功是大多數職場人的心愿。
中國是一個高度重視人際關系的集體主義社會，如果在職場不能建立良好的人際關系將會極大地影響人的情緒和幸福感，反過來會影響到工作積極性。在中國目前的發展階段，盡管越來越多的人可以有自我成功的機會，例如創業者、自由畫家、自由撰稿人和自由培訓師等，但大多數人還必須依賴所在的單位實現夢想、獲得成功。如果公司沒有給員工提供學習進步和成長發展的機會，將會大大打擊員工的工作積極性和對未來的希望。
今天的企業已經不僅僅是一個員工打工賺取工資，老板投資賺取利潤的場所。企業肩負著與利益相關者共享發展紅利的責任，是一個實現發展目標的同時滿足員工多種需求的平臺。
筆者曾經參與神東煤炭集團的“幸福礦工工程”。公司領導結合愛爾德弗激勵理論，從物質和精神兩方面創造條件滿足員工需求，提升員工幸福感。他們充分考慮和理解員工多方面的需求并采取有針對性的措施加以滿足。例如滿足生存需求方面，創造安全的井下工作環境，做到零事故；改善后勤服務，讓礦工在井下吃到熱氣騰騰的飯菜，上井后能洗熱水澡；公司統一購房，解決住宿問題。在人際關系需求方面，給年輕員工組織活動，解決擇偶難的問題；協助解決員工子女上學和就業的困難；采取尊重員工的管理方式，根據個人所長安排工作。在成長發展需求方面，公司提供充分的培訓，設計多通道職業發展路徑，認可員工對企業的貢獻。上述措施付諸實施以后，大大提高了員工的工作熱情和幸福感，很大程度上解決了吸引和留住人才的問題。 企業領導認同提升員工幸福感是一種責任，并體現在管理活動中
公司領導重視員工的幸福，并愿意投入是建設幸福企業的先決條件。海底撈董事長張勇相信人心都是肉長的，老板真心對員工好就會得到回報。張勇把員工當成家人，從關心照顧員工生活入手，給員工提供遠比其他餐館更好的生活條件。安排員工住在條件良好的宿舍，培養新員工在大城市生活的技能，關心照顧員工家屬。采用師傅帶徒弟的方式給新員工提供工作和生活雙重幫助。設計清晰明確的職業發展道路，給員工提供充分的發展機會。信任員工，服務員可以有一定數額的免單權。海底撈視員工如家人，物質上關心，精神上尊重，工作上幫助。員工自然把公司當做家一般，樂意奉獻。張勇的邏輯很簡單：要讓客人滿意，先讓員工快樂。員工快樂了就會將快樂傳遞給顧客，顧客高興了就會帶新顧客再回來，餐廳生意就會好，形成了一個良性循環。
信譽樓是一家有傳奇色彩的百貨公司，開業后連續六年虧損，老板卻認為很成功。隨后盈利連年翻番，現在有18家店，年收入70億，人均勞動生產率在全國名列前茅。這家公司是怎么做到的呢？信譽樓追求的不是一味做大做強，而是員工健康快樂，企業健康長壽。董事長穆建霞在演講中披露了公司的管理秘訣：“回到管理原點――讓員工體現自身價值，享有成功人生”。信譽樓將這種理念落實在管理實踐中。
讓員工愉快地工作：在柜臺不忙時允許走出柜臺休息或購買生活用品。由于無心之過產生的經濟損失不讓員工賠償。不鼓勵每個士兵都去當將軍，讓員工在自己喜歡的崗位上做得更好。充分授權，讓員工有責任感和成就感。鼓勵創新和嘗試，允許出錯。干部為員工服務，不管效益多好，如果員工不開心就沒有價值。如果員工快樂了，結果是自然而然的。
讓員工幸福地生活：工作不是全部，工作是為了更好地生活。在加班加點成為習慣的今天，信譽樓嚴格限制加班。節假日也會歇業，讓員工與家人團聚。不允許互相拜年，遇到紅白喜事，公司統一送禮。工會和人力資源部幫助解決員工生活中的困難。各級主管要了解員工的生活狀態和工作狀態。開展多種活動，豐富員工的業余生活。
讓員工安心養老：2012年出臺“退休安置金制度”，凡是在信譽樓工作滿十年以上到了退休年齡的員工，退休時公司贈與安置金。
讓員工學習成長：給員工提供多層次、多形式、全方位的培訓，不但培訓工作，還培訓如何養成良好的生活習慣、提升生活質量。除了職工業校學習之外，師傅帶徒弟傳授技藝、傳播企業文化也是重要的培訓。
關鍵詞：研究生；兼職輔導員；角色困境；學校社會工作
1 問題的由來
我國高校輔導員制度創立于1953年，時任清華大學校長的蔣南翔從品學兼優的高年級學生中抽調一部分擔任“雙肩挑”政治輔導員，在全國高校率先建立起了政治輔導員制度。輔導員是開展大學生思想政治教育的骨干力量，是大學生日常思想政治教育與管理工作的組織者、實施者和指導者，也是大學開展學生工作不可或缺的一股力量。當前，高校輔導員主要由專職輔導員和兼職輔導員組成，其中由在讀研究生擔任本科輔導員在各個高校都十分普遍，研究生擔任本科輔導員一般被稱為研究生兼職輔導員。然而，研究生兼職輔導員自身的學生角色，難以平衡繁忙的學業、科研任務與繁瑣的學生管理工作之間的矛盾，以及在工作經驗上的欠缺，使得研究生兼職輔導員隊伍存在不少的問題。如何完善這支兼職輔導員隊伍，需要在理論和實踐上做進一步思考與探索?，F對研究生兼職輔導員的角色困境進行分析，并提出相應的策略，改進并完善這支兼職輔導員隊伍，使其更好地開展學生工作。
2 研究生輔導員角色困境分析
2.1 制度不完善。主要體現在選拔和培訓制度不完善，使得兼職輔導員的綜合素質難以得到提高。部分學校選拔兼職輔導員的制度存在比較明顯的問題，沒有完備的選拔制度。而且，現實情況是專職輔導員的數量遠遠不夠，已經無法滿足學生數量不斷增加的現狀，配備一定數量的兼職輔導員參與學生工作是一種不可阻擋的趨勢。在挑選研究生兼職輔導員的時候，如果是本?？佳谢虮Ｑ械膶W生，可能比較熟悉，工作能力和素質都比較了解。而且這種選拔制度存在很大的偶然性，有些人只是口頭表達能力欠缺，但是工作認真踏實，反而是更好的人選。選拔研究生兼職輔導員存在明顯的漏洞，導致選的輔導員素質參差不齊。
在培訓制度方面問題同樣不少。很少有高校對研究生兼職輔導員做專門的培訓，導致研究生兼職輔導員的綜合素質得不到提高，從學生身份轉變到輔導員時出現不適應，面對瑣碎的學生工作無所適從，這方面的問題，直接導致輔導員對自身的事務、對學生學業生活疏于管理和監督。還有部分高校尚未建立兼職輔導員的考核獎勵機制，在工資待遇和福利方面較低，在一定使得研究生兼職輔導員的工作積極性大打折扣，并一定程度上削弱了工作主動性及積極性。
2.2 自身學生角色的局限性。
2.2.1 工作時間和精力上明顯不足。由于研究生兼職輔導員自身的學生角色，不同于專職的輔導員只有一個學生工作者的身份。專職輔導員不擔任教學任務，可以有充足的時間來管理學生的日常事務。然而研究生兼職輔導員從本質上說還是學生，首先要完成自己的學習任務。研究生階段，最重要的就是培養一個人獨立科研的能力，只有把科研做好，才能無愧于自己的研究生的稱號?？蒲心芰Φ呐囵B往往需要大量的時間做保證，如何在有限的時間里協調好輔導員工作與自身學業的關系，這令許多研究生兼職輔導員頭疼。在有限時間精力的條件下，如果處理不好工作、學習之間的關系，勢必會影響工作質量，更會嚴重耽誤學業。常常有很多的兼職輔導員要么是工作做的好而科研沒有做好，或者是專于科研而荒廢了工作。
2.2.2 大部分研究生兼職輔導員的年紀較輕，社會閱歷尚淺，工作經驗基本為零，而且情緒容易沖動，思想政治教育水平較低。從學生到輔導員這兩種不同的社會角色轉換需要一定的時間，在這轉換的過程中，研究生兼職輔導員處理復雜的事務，往往會帶有強烈個人主義的感彩，不能很好的處理，造成一些不必要的麻煩。
同時，碩士研究生只有兩年左右的學習時間，不可能長期擔任輔導員。一般研究生畢業，不會繼續從事輔導員的工作，流動性較大，工作延續性不強。在兩個研究生兼職輔導員工作交替的過程中經常會出現“斷電”的情況，導致工作不到位，失誤頻繁。
2.3 欠缺完善的交流平臺。研究生兼職輔導員與研究生兼職輔導員之間交流平臺比較欠缺，常見只是飛信群，QQ群，社交網站等，但是相互間的交流十分有限，很少有關于輔導員工作方面比較深入的交流，面對面的交流更是寥寥無幾。大家之間的關系也只是工作上的同事關系，很少有深厚的友誼。因為缺少一個完善的交流平臺，研究生兼職輔導員在實際工作中更多的是單打獨斗，很少與其他輔導員進行溝通、交流與合作。使得學生管理工作事倍功半。還有兼職輔導員和專職輔導員之間缺乏有效地溝通，再加上身份的差異導致雙方工作思路有所差別，導致學生無所適從，一定程度上影響了教師的威信和工作效果。
3 針對研究生兼職輔導員的角色困境，提出相應的解決方案
3.1 高校要合理配置資源。
3.1.1 高校要知道研究生兼職輔導員制度不完善的現狀，有針對的配置學校資源，起到優勢互補的作用，制定出比較完善的研究生兼職輔導員選拔制度。學校在進行選拔時，可以考慮采取考核、面試、考察等方式綜合進行，主要考察研究生兼職輔導員是否具有高尚的道德情操，是否具備深厚的學識和較強的科研學術能力，是否具有較高的工作熱情和工作能力。對于那些學生會或者分團委的高層學生干部可以優先考慮，因為他們具有豐富的社團工作經歷，有較強的組織和協調能力，對于大場面不會怯場，在本科學生面前更容易建立威信，有利于工作的開展。
3.1.2 制定科學合理的選拔制度，還要對選拔上來的研究生兼職輔導員做綜合能力培訓，加強其工作能力的培養。對于沒有工作經驗，缺少學生工作經歷，業務不熟悉的兼職輔導員，培訓是最好的方法。培訓不要是被動的授課式，而是開放的互動式，培訓的過程圍繞“工作方法和能力”，營造一種互動交流的氛圍，有過一年工作經驗的兼職輔導員與新上任輔導員之間交流。以此加強相互的交流與合作，提高學生工作能力。
3.1.3 建立完善的獎懲激勵機制。良好的獎懲和激勵機制對于研究生兼職輔導員隊伍的建設影響巨大，將會保障研究生兼職輔導員制度的順利實施。對工作態度和工作成績進行考評，兼職輔導員的工作表現與職務職稱晉升和經濟收入掛鉤。通過完善的制度和明確工作要求，激勵兼職輔導員不斷提高自身業務水平和工作能力，更好地為學生服務。
3.1.4 營造良好的互動溝通平臺。組織茶話會，研究生兼職輔導員之間通過茶話會的機會，增加彼此之間面對面的交流與互動，增進相互間的溝通。研究生兼職輔導員之間可以就工作方面遇到的問題，進行交流，將工作中的心得體會進行分享，提出遇到的煩惱，大家一起討論解決。就學習和工作的矛盾，大家仁者見仁智者見智，發表各自的看法。充分利用網絡媒體的平臺進行交流，以這樣的方式構建相互間溝通的平臺。
3.2 通過研究生兼職輔導員自身的努力，提高自身業務水平和工作能力，更好地為學生服務。
3.2.1 要提高對工作重要性的認識，增強責任意識。高校輔導員是一個十分重要的角色，是大學生的大學階段的導航者，和思想的引領者，和學生群體接觸最緊密群體。所以，研究生兼職輔導員要充分發揮自身的優勢，對大學生做更多更細致的指導，培養他們發現問題和解決問題的能力。做好學生和學院的之間橋梁紐帶作用，承擔協調工作的使命。
3.2.2 充分利用QQ群、博客、郵件組等在線交流方式加強雙方在日常生活中的溝通。雖然這些交流平臺本來就有，但是相互間不是很熟悉，很少有比較深入的交談，研究生兼職輔導員之間的交流，不僅僅局限在茶話會等活動的開展，日常的交流也是十分有必要的。利用QQ群、博客、郵件組等在線交流方式加強雙方在日常生活中的溝通來鞏固之前茶話會、座談交流和素拓建立起來的團隊意識?？梢栽诮涣鞯钠脚_上分享一些比較好的資源，大家一起共享，工作上的經驗和教訓做借鑒，更好地開展為了的工作。
3.2.3 平衡好自身學業、科研和學生工作的關系。其實，教學科研與學生管理工作的關系是相得益彰的，并沒有不可逾越的鴻溝。輔導員可以將自己的科研成果放到給學生安排的實習實踐活動中予以檢驗證明，從而增強研究的科學性和可靠性。學生工作本身就是一個很好的科研方向，輔導員可以從學生工作下手，使自己的學生工作和學業、科研共同促進。
4 結語
對研究生兼職輔導員的角色困境進行分析，對于目前研究生兼職輔導員存在的問題做了簡單的闡述，并有針對性的提出一些建議，改進并完善這支兼職輔導員隊伍，使其更好地開展學生工作。
參考文獻
1.1 物質激勵：物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。
1.3 物質激勵與精神激勵相結合：隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但實踐預期的目的往往并未達到。企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
2 影響激勵的因素
一個員工的績效如何，是由許多復雜因素綜合作用的結果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。如果績效考核的標準不客觀，績效考核的結果不公平，會出現某些員工績效低，但通過與主管的關系取得較高的考核結果，而某些員工績效高，但考核結果不高的現象，員工會覺得不管自己的努力程度如何，在績效評價上都不會得到高分，打擊了他工作的積極性，降低了其工作績效。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。
其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關系，原因是企業的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系，因而很難受到激勵。因此，企業需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系，并進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到的是加薪；或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯誤地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此，企業對不同需求的員工，需要采取個性化的激勵手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系，以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工，就必須強化這三者之間的關系。
3 激勵體系的建立
3.1 制定精確、公平的激勵機制：激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。
3.2 建立合理公平的薪酬體系：美國哈佛大學教授威廉？詹姆士研究發現，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。事實上，薪酬不僅是對員工過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等。
因此，薪酬體系設計上應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。
企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，較好發揮薪酬的激勵作用。
3.3 多種激勵機制的綜合運用：企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與激勵，通過“職代會”的方式參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。此外，榮譽激勵也是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。另外，負面激勵，獎懲并用，引入末位淘汰機制，同樣能夠起到很好的效果?？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。
事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
3.4 充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則：企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
4 有效激勵的方法和技巧
4.1 有效激勵的方法
（1）經濟激勵法，可通過激勵要點；重獎重罰；向臟、累、苦、難等崗位傾斜激勵的方法體系重點、難點工作的勞動價值。
（2）任務激勵法，將單調、乏味的工作或訓練同個人的切身利益相結合，使下屬能夠從保護自己的利益出發去做內心不愿做的事。
（3）紀律激勵法，就是用紀律和制度來約束和規范執行者和操作乾的行為的激勵方法。這是一種負激勵方法，表現為只罰不獎，因為遵守紀律是理所當然的，而不遵守紀律則當然應該受到制裁與處罰。
（4）情緒激勵法，通過在集團內部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶，經理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問，為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動。這種做法在人情淡薄的美國社會一直是深得人心的。
（5）尊重激勵法，通過尊重下級的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對于組織的重要性，并促使他們向先進者學習的一種激勵方法。
（6）行為激勵法，用企業領導者在某些方面的有意行動來激發下級的激勵方法就是行為激勵法。
4.2 有效激勵的技巧
（1）先教后用激勵技巧。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發、教育，使他們明白要求和規則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至于感到突然，尤其是對于處罰不感到冤枉。
（2）公平激勵技巧。不唯親、不唯上、不唯己，只唯實，公平相待，充分利用激勵制度調動企業職工的積極性，才能保證企業各項工作的順利進行。
（3）注重現實表現激勵技巧。只注重激勵對象的現實表現，將現實表現同過去的情況分開來看，當獎則獎，該罰就罰。
（4）適時激勵技巧。行為和肯定性激勵的適時性表現為“賞不逾時”的及時性，這們做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎，這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
（5）適度激勵技巧。激勵標準有個適度性問題，保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲地努力。反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的?！百p罰不中則眾不威”就是這個道理。
5 結語
管理是一門科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。
企業員工福利方案（二）
企業經營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業帶來良好的經濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是通過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，通過激發員工動機使他們看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅滿足個人需要，同時通過達成工作績效而實現組織目標。通過激勵，可以挖掘人的潛能，調動人的積極性和創造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使符合企業目標的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發展，為員工激勵提供了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不同人在不同情況下主導需求不同，強烈程度不同；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自己的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自己的所得、投入比率與他人（可以是本單位的，也可以是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自己過去（在同一組織或不同組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時間、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自己的投入和他人的所得，低估自己的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自己的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工判斷努力達到這個目標的可能性。這一判斷包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就可以滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要考慮外部競爭，又要內部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不同的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ鲀热莺凸ぷ鞅旧韼淼某删透小⒇熑胃泻妥鹬馗?，這些方面具備了就可以產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”可以吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作內容，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、責任感。
6、鯰魚理論：挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業可以把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，必須遵循以下原則：
1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵符合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應保持間斷性，時間和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不同員工不同時期的不同主導需要，進行正確引導和滿足，可以開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選擇。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時提供資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標可以鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自己努力達到的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的情況下，可以對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。
可以說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理可以為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不同，激勵效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平必須隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；應該把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣可以使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有一定激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其積極性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還必須與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自己已經得到的東西，而且占有時間越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時可以使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也可以讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動積極性。既可以長期保留和吸引優秀人才，為他們提供比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將合適的人放到（或兼職）合適的位置，既可以實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發揮員工能力，實現工作內容豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作內容的情況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是必須以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣可以提高效率，增強工作動機。還可以通過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作內容，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和一定條件，確定晉升比例和名額。同時，幫助員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬提供指導和建議，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。通過推行繼任計劃，既可以培養人才，讓員工看成長的希望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職情況下工作不受影響。
5、根據活力曲線進行末位淘汰。
根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是應該淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并通過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業生存與發展，可以增強企業競爭力，這一做法可以有效使員工明白企業不是養人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、責任心不強的人員，還可以避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自己的能力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、特別嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱可以多樣化，如銷售特別獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，可以制作獎勵菜單，讓受獎者自己點菜，獎勵時間也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們希望以自己認為有效的方式開展工作，企業應提供施展才華的舞臺，提供寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。
8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
