時間：2023-03-07 15:19:44
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1創新管理體系,實行以委派制為主要內容的“垂直管理”
1.1委派的形式和主要原則
為有效行使財會管理職能,強化內部控制,確保財務目標的實現,向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式,主要有兩種形式:財務總監委派制和財務負責人委派制,并遵循以下基本原則:一是因地制宜原則;二是循序漸進原則;三是責、權、利相結合原則,財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理;四是定期輪換原則,任期原則上為二至三年。
1.2委以財務負責人一定的權限
主要的權限包括:(1)各項內部管理制度的審定權;(2)財務決策的參與權和審議權;(3)重大財務收支審核權;(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議,并有權提出建議;有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整;有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。
1.3加強對財務負責人委派人員的考核
對財務負責人委派人員的考核按年度進行,每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核?？己藘热莅▊€人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項,根據考核情況,財務負責人委派人員實行獎懲。
2引入戰略成本管理理念,從成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出,這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一,即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面:
2.1調整業務結構,轉變收入增長方式
在資產戰略上:提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構,積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手,一方面突出重點客戶,加強貸款營銷,開拓信貸市場;另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業,提高資金使用價值的效率效用,通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。
在負債戰略上:積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱,優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環,只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下,過多的負債意味著成本的增加和利潤減少,因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。新晨
在中間業務戰略上:整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段,是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應,從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間,提升中間業務的價值含量和盈利水平。
2.2整合組織架構,提高業務運營效率
1、創新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂直管理”
1.1委派的形式和主要原則
為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進原則；三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。
1.2委以財務負責人一定的權限
主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權；(2)財務決策的參與權和審議權；(3)重大財務收支審核權；(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議；有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整；有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。
1.3加強對財務負責人委派人員的考核
對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核?？己藘热莅▊€人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。
2、引入戰略成本管理理念，從成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面：
2.1調整業務結構，轉變收入增長方式
在資產戰略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。
在負債戰略上：積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環，只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。
在中間業務戰略上：整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間，提升中間業務的價值含量和盈利水平。
2.2整合組織架構，提高業務運營效率
銀企對賬工作是確保銀行和客戶資金安全、切實加強會計基礎工作的重要手段,是實現全行內控長效管理、推進增值服務、防范風險的重要舉措。特別是在當前電子信息化產品快速發展的時期,多元化的結算形式,促使銀企之間及時核對、監督雙方資金安全穩健運行顯得尤為重要。為了提高銀企對賬工作的效益和質量,更好地防范結算風險,保障銀行資金安全,我行銀企對賬中心在2006年開始大力推廣客戶對賬系統廣泛應用,認真執行“工作崗位獨立,對賬人員分離,多種方式并存,突出重點賬戶”的原則,不斷總結對賬工作存在的問題及難題,把銀企對賬納入會計內控管理重要環節,并以此為切入點,多措并舉防范結算業務風險,完善內控管理建設,取得了良好成效。據統計,我行郵寄對賬和網上銀行對賬兩項綜合對賬率從2006年95%到2010年 99.47%,綜合對賬率年環比一直呈穩步上升勢態,對賬率考核指標排名持續處在全疆前列的位置。到2011年各家分行的綜合對賬率均有顯著提高;提高管理水平降低風險,綜合對賬率達實現100%的管理目標,成為各家分行對賬管理考核的競爭焦點;目前,我行由于退信率不穩定,考核指標在全疆的名次也隨之發生變化,退信率超標嚴重影響我行對賬指標考核,降低退信率、有效防范退信賬戶風險成為重點治理和研究的對象。
(二)基本情況概述
據統計2011年我行全轄平均集中對賬賬戶為3,330戶,其中:重點賬戶1,769戶,非重點賬戶1,561戶。網上銀行自助對賬賬戶2,074戶;網銀對賬占比達62.28%,城區集中管轄對賬網點11個,由3名專職對賬人員負責完成城區的銀企對賬工作。較遠縣市支行9個網點銀企對賬工作由5名兼職人員分管完成。對賬方式按客戶類別分層管理,采取靈活多樣的對賬方式,主要采取按月網上銀行發送客戶自助對賬單、上門面對面人工送達對賬單、電話預約、發傳真、由省分行統一按月、季度外包郵寄對賬單等多種方式開展對賬工作。平均月度重點對賬的回收率達到100%,按季度余額對賬的回收率達到99.37%,網上銀行自助對賬回執點擊率達99.97%,全轄重點賬戶面對面對賬回收率達到 99.34%,創我行銀企對賬歷史最好水平。
二、銀企對賬管理指標對比調查分析
2011年二季度我行共發送郵寄對賬單1,813戶,其中:地址有誤和空地址退信82戶,在82戶退信中空地址退信占51戶、地址有誤退信占31戶,兩項退信率占全行總發送量的4.52%。二季度退信戶數較一季度下降122戶。
2011年三季度我行共發送郵寄對賬單1,765戶,其中:地址有誤和空地址退信75戶,在75戶退信中空地址退信占58戶、地址有誤退信占17戶,三季度退信戶數較二季度下降7戶,退信率較二季度下降0.28個百分點,其中:空地址退信占總量的77.33%,地址有誤退信占總量22.67%,兩項退信率占全行總發送總量的4.24%,兩項退信率均高于省分行3%考核指標。從客戶對賬系統反饋三季度退信網點分布在11個支行,雖然較二季度減少7個網點,退信率呈下降的趨勢,取得可喜的成績,但退信率仍然高于省分行空地址在1%考核指標,地址有誤在2%專項考核標準,持續影響我行在省分行運行專業單項考核。如何強化退信賬戶的管理成為我行銀企對賬工作的重點、難點。
三、目前銀企對賬存在的風險分析
(一)銀企對賬退信風險原因分析
1.我行自2010年12月實施賬戶集中審批開銷戶管理以來,前臺操作風險控制環節依靠賬戶集中審批把關,但在現行操作中并未得到全面有效控制。新賬戶開立時賬戶資料的信息錄入是由前臺柜員通過前臺系統操作進行,到后臺通過系統集中審批時,前后臺系統相互不匹配,對事前錄入賬戶信息如往來戶注冊資金、注冊地址、辦公地址、通訊地址及單位聯系方式等錄入的內容,到后臺集中審批系統只有注冊資金與注冊地址兩項內容,前臺賬戶信息若存在錄入不正準確不完整的情況時,集中審核無法通過系統控制風險隱患,形成新開立賬戶空地址或錯誤地址不能及時變更,錯誤的郵寄對賬地址要等一、兩個月后再通過省分行反饋郵寄對賬退信,無形中大量的退信業務,加大人工重新發送郵寄和回收成本,嚴重影響網點對賬工作的時效性。
2.近年隨著西部大開發建設工作的全面鋪開,內地來疆從事礦產資源開發和基礎建設的企業越來越多,特別是企業建設初期開立的工程項目部、建筑安裝工程公司的賬戶較多,這些施工企業不管工期的長短,都受新特的氣候影響,基本上企業每年的4-10月開工搞建設,每年的11月到下年的3月回原籍進行冬歇。因此區分行銀企對賬系統如果在11月到下年3月郵寄單位的對賬單,勢必造成單位聯系不上無法完成對賬,形成對賬滯后的風險。
3.通過銀企對賬發現個別企業在未對賬的情況下先在柜臺辦理了變更名稱或銷戶手續,企業變更名稱或銷戶后,公章、財務章均被交到公安局進行銷毀。對賬員在辦理紙制對賬時無法在對賬單上加蓋企業財務章,給對賬工作帶來一定難度。企業只能去公安局開證明,證明此前的財務章已被銷毀,這樣就浪費了大量的時間,造成不必要的麻煩,從而影響了銀行對賬率,增加了對賬工作難度。
(二)引發銀企對賬風險因素分析
1.內外部因素引發銀企對賬業務風險隱患不容忽視。我行在開展銀企對賬檢查工作中,發現有一支行對賬人員12月份通過一級分行對賬中心發送某股份有限公司郵寄貸款余額對賬單1戶,貸款余額為5個億資金,查看客戶對賬系統該行生成維護對賬結果與單位反饋收回實物對賬回執貸款余額不符,單位反饋貸款余額對賬回執中缺少1個億資金,經現場檢查跟蹤落實屬銀企雙方單位專職對賬人員履職中未嚴格執行客戶對賬管理辦法處理業務流程,從而引發的潛在操作風險隱患。
(1)銀企對賬人員在催收單位對賬回執工作中,單位財務人員聲稱銀行發送郵寄對賬單未收到,單位沒有發生退信,銀企對賬人員通過前臺報表主機系統打印客戶余額對賬單進行人工二次發放回收,在系統維護結果時未對客戶對賬系統生成貸款分戶余額與人工二次發放回收對賬單結果進行深入核對,系統本身對對賬回執錄入的結果不顯示核對內容,其潛在的對賬風險不容易掌控。
(2)通過進一步核查落實, 在前臺報表系統未升級時打印人工 二次發放客戶貸款分戶對賬單,容易形成打印內容不全,上述業務是漏打印該企業貸款科目中的1個億資金對賬單1份。由于前臺報表主機系統生成數據與后臺客戶對賬系統數據不匹配,形成的操作風險隱患不容忽視。
(3)做為單位的財務人員無論收到銀行任何方式提供的銀企對賬單,都應該認真履行核對企業財務收支往來明細賬務,避免違章行為引發單位財務人員挪用公款或銀行內部人員將客戶賬務記載錯誤無法防范的重大風險隱患。
(三)外部因素引發的未達賬項風險需要警惕防范。
未達賬項是反映對賬業務工作成效,揭示賬戶管理風險的主要標志,在2011年《內控和案防制度執行年活動實施方案》中的六個重要風險點兩個關注點之一,將“逐筆對未達賬項進行核查并及時回訪客戶,對發現的問題查清并及時逐級上報風險報告”作為一項風險點進行防范。
我行對賬中心在檢查銀企對賬工作落實未達賬項核實情況時,發現某支行企業客戶6月份反饋的郵寄對賬單回執填列的未達賬項注明:銀行列賬單位未列賬借方3筆,累計金額為66,491.10元,經與專職對賬人員核實銀行入賬時間為6月16日,單位將3筆款項列入未達賬項,未達類型填列為“銀行已支付列賬、企業尚未支付記賬”,經詢問專職對賬員說:原因是該企業單位內部負責人出差未審批列支,故單位財務人員未進行記賬,將3筆未記賬業務填列在對賬單回執“未達賬項中”,對于這類由于單位方原因引發未達賬項,存在掩蓋真實賬務反映的風險,需要專職對賬人員與企業負責人進一步核實確認未達賬項原因。
1.通過3筆未達賬項可以看出,企業單位財務人員沒有及時做賬處理,網點的協助對賬人員對企業連續發生填列未達賬項的情況,缺乏操作風險主動防范意識,銀行對賬員在處理未達賬項時沒有和企業單位共同深入核實未達賬項原因,對單位內部未及時支付記賬形成的資金風險,銀行對賬員沒有提醒企業財務人員,存在單位財務人員內部挪用公款的重大的風險隱患。
2.支行協助對賬人員若不嚴格按照規定要求和操作流程,不認真仔細地逐筆核對未達賬項的來龍去脈,對單位內部行為導致的賬務核算不清的問題有可能將風險轉嫁到銀行來承擔,對銀行對賬形成外部風險沖擊。
四、管理優化對策
(一)實施賬戶集中審批管理流程改造
1.網點在開立新賬戶時要加強賬戶信息資料錄入工作的完整、準確性,將開立賬戶錄入資料內容通過流程優化設置為系統硬控必輸項,減少網點賬戶資料信息采集不準確不完整引發的風險事件及空地址、錯誤地址的退信工作量。
2.通過完善優化前后臺系統流程相互匹配條件內容一致性,把內部集中系統審批控制防范工作切實落到操作環節中,以便提高整體賬戶集中審批管理工作效率。
3.網點普遍存在賬戶銷戶時不及時提示單位財務人員先核對銀行賬務,將系統流程優化銷戶之前提示銀行與企業先核對賬務后再進行銷戶,包括開通網上銀行服務賬戶同步銷戶提示。
4.建議在系統中增設一項功能,未進行對賬的企業無法銷戶,在得到系統提示后,柜員可以告知財務人員先對賬后銷戶,從而便捷了客戶,也提高了銀行的工作效率。
(二)為冬歇企業單位設定銀企對賬套餐服務
1.對冬歇企業每年4-10月正常開工期間,對煤炭、房地產、鐵路及公路建設企業的銀企對賬業務流程進行改造、設置時間段,實施業務發生制進行郵寄銀企對賬單,保證銀企對賬工作落到實處。
2.在冬歇企業每年11月到下年3月資金和人員都在休息時期,改變對賬方式,分行可以不執行郵寄銀企對賬單,提前預約申請采取電子對賬回單的形式。
(三)采取有力措施加強銀企對賬重要風險點防范工作管理,有效提升服務價值。
加強銀企對賬重點風險防范工作管理是防范業務運營風險,注重實施加強賬戶、銀企對賬工作同步管理,規范客戶對賬行為,使對賬工作做到年初有工作計劃,事中有系統硬控制,事后有檢查一起形成多層次防控網來加強銀企對賬工作的管理。
1.要提高客戶對銀企對賬工作重要性的認識。盡管銀企對賬工作量大、難度較高,但銀企對賬工作是銀企防范資金風險的有效辦法,長期持續有效的做好銀企對賬,既可以遏制內外部挪用資金行為,也可以加強銀行對企業資金流動的監控,確保特定資金的專款專用,避免被挪用。因此,銀行工作人員要牢固樹立風險防范意識,決不能對銀企對賬工作有所忽視。
2.要培養客戶的主動對賬意識。 要消除對賬人員嚴格按規定對賬服務會引起客戶不滿的顧慮,大力宣傳銀企對賬工作的重要性和必要性,促使客戶提高認識,端正態度,嚴格按照規定的時間、程序履行對賬手續,養成客戶認真執行對賬制度的良好工作習慣,由被動變為主動,積極督促客戶配合銀行的對賬工作。
3.要不斷完善銀企對賬工作制度。通過建立健全銀企對賬工作制度,明確對賬人員在對賬單發放收回等各個環節的崗位責任,完善對賬工作程序,確立對賬行為規范。在此基礎上,將銀企對賬工作質量納入績效考核以及內部管理的重要內容,定期對銀企對賬工作結果進行核查,確保制度落實嚴格到位。
4.要認真把握對賬工作重點風險關鍵環節。做好對賬的前后臺分離,確保對賬工作的有效性,并換人核對收回的對賬單;在規定時間內完成銀企對賬工作,對未發出的對賬單要說明原因;未達賬項要與客戶逐筆核對落實、核查后在對賬回單上注明查實日期、賬務不符原因等,對銀行內部員工出現的業務差錯應嚴密賬務調整處理流程,并作好相應操作記錄;應妥善保管對賬單回單,集中分類裝訂,作為會計檔案歸集管理。
5.細化客戶群,不同客戶采取靈活的對賬方式。對賬方式不宜“一刀切”,應重視客戶的財務實際情況靈活商定對賬方式。如對于大額存貸款企業,應提倡由銀企雙方財務主管或負責人直接安排,采取上門“面對面對賬”,如此更易充分暴露雙方可能形成的財務差錯和經濟案件,確保銀企雙方賬務完整正確,同時銀行方可借上門對賬之機與企業方交流溝通,收集其合理化建議,促進銀行不斷改進服務方式,跟進拓展新業務產品服務功能,鞏固銀企合作關系。再如對于業務量大、資金流動頻繁的企業,可根據其業務特點和客戶需求,實時為客戶打印柜面客戶對賬單,以便及時掌控賬務核對信息,加強企業內部風險防范。
五、[參考文獻]
[1]中國 工商銀行.關于進一步規范銀企對賬工作有關事項的通知[J].制度研究,2008 ,(1) .
[2] 工商銀行昌吉州分行.關于開展銀企對賬工作專項檢查的通報[J].制度執行檢查,2010 ,(1) .
關鍵詞：銀行網點；綜合性經營；管理建議
Abstract：Branch management is a great concern of both domestic and foreign commercial banks，but the related research is limited at present. This paper starts with present situation of bank branch management，and refers to foreign competitive mode，and considers bank outlets integrated operational objectives. This paper puts forward for the first time to carry out comprehensive management suggestions.
Key Words：bank outlet，integrated management，suggestion
中圖分類號：F830
文獻標識碼：B
文章編號：1674-2265（2012）12-0074-04
近十多年來， 國內銀行在營業網點建設方面始終不斷探索、不斷進步。隨著金融市場的競爭加劇，各家銀行為了在艱難的市場環境中取得發展，在零售網點布局和經營中采取了各種經營策略，以節省成本取得最大化的銷售和盈利。在網點數量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網點效能，是目前各家商業銀行管理者都十分關注的問題。我國商業銀行在網點轉型中，也著力開展了改善網點布局、改善業務流程、加快向自助渠道遷移、改善績效管理等方面的工作。但相對整個金融市場環境、客戶群體、業務種類、經營策略等方面的變化來說，營業網點的發展變化仍顯得相對滯后。本文重點針對網點綜合經營管理——綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”方面進行分析，并對如何加強銀行網點轉型，推進網點綜合性經營管理提出相關建議。
一、銀行網點綜合性經營現狀
目前，我國商業銀行網點存在的一個普遍問題是經濟結構單一、規模效率低下。多年來，各商業銀行在追求經濟發展的過程中，只講求經營網點數量的增長和規模的擴張，而忽視對其結構進行改善和經營質量的提高。網點經營結構單一，絕大部分網點單對公或者單對私，或者分區經營，對公部分專營對公，對私部分專營對私。所有經營網點或者只能服務于企事業單位，或者只能面向儲戶；即使規模較大的營業機構，在提供各類金融產品服務時，也是自成一體，無法在一個窗口、一個柜臺提供全方位服務。經營網點內部經濟結構的單一性，使得商業銀行本來就稀缺的資源無法優化配置，更得不到高效應用，無法產生規模效率。這種傳統單一的經營理念，會導致商業銀行網點不重視對金融產品和服務的開展推廣。主要表現在：
（一）單功能對私網點占比較大，迫切需要提高渠道效能
對我國國有商業銀行網點進行考察，發現建設銀行對外營業機構單功能對私網點占比33%（4541個）；農業銀行僅儲蓄所就占比2%（371個），工商銀行僅儲蓄所占比5%（865個），中國銀行全部定于綜合性網點，但也是分開對公對私專區?？疾彀l現銀行營業機構功能單一，對公對私界限分明，為客戶提供綜合亟待強化。
（二）營業網點人員、功能區域需求矛盾突出，迫切需要實現資源共享
營業網點人員安排和崗位設置受條線分割限制，柜面業務前后臺分離，電子渠道分流后部分網點柜員閑置與客戶排隊并存，迫切需要推行綜合柜員制；對公中高端客戶服務場所需求強烈，迫切需要復用已設立的對私中高端客戶服務場所，進一步實現網點資源整合共享。
（三）公私聯動營銷不足，迫切需要加強綜合營銷提升市場競爭能力
零售網點一代、二代轉型，實現全行零售網點統一的崗位設置和服務規范，提高了個人客戶營銷服務能力，但隨著市場競爭日趨激烈、客戶需求多元變化，迫切需要組建網點綜合營銷團隊，公私聯動實現營銷資源運用最大化，推動對公、對私業務快速發展。
二、外國銀行網點經營管理情況
國外的商業銀行發展程度高于我國，一些先進銀行的銀行網點建設值得我們學習和借鑒。應分析外國商業銀行網點經營建設的特點，再結合我國商業銀行的特色取其精華，取長補短，加快網點經營架構建設轉型升級。
（一）物理性網點再次成為渠道建設的重點
上世紀 80 年代以來，隨著西方信息技術的發展和電子網絡的普及，網上經濟交易活動日益頻繁，國外商業銀行加快了網絡銀行的建設步伐，紛紛裁減物理性網點，將銀行活動和顧客服務大量轉移到 ATM、電話銀行、網上銀行等自助模式。但實踐證明，渠道的遷移帶來了銀行運營成本的下降，卻沒有帶來相應的盈利增長。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關系日漸疏遠，顧客接觸機會的減少導致了顧客貢獻率降低、滿意度下降、忠誠度降低、新開戶量減少、產品銷售成功率低等不利現象。在美國的一份在線調查中，72%的受訪者表示主要通過網點渠道購買產品，而人工電話服務、網上銀行和語音電話服務的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來仍將通過網點購買產品。
（二）新型網點在功能和布局上發生了根本性轉變
1. 業務模式重塑。由傳統的“出納網點”轉變為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數交易性業務導向自助機具，將后臺操作集中到后臺處理中心，降低運營成本，減少員工數量，使網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是網點員工由柜員轉變為顧問型銷售員。冠以客戶顧問、客戶服務官、業務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規劃經理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網點員工總數中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實現產品或服務的銷售。
2. 改善內部分區設置。對網點內的每個功能區域精心劃分布置，使網點的銷售功能最大化已成為標準的行業做法。再造網點的經典布置是三個分區：自助區、柜員區、顧問或銷售人員區。此外，一般還有客戶等候區和產品展示區。通過這種分區設置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網點的產品與服務銷售最大化。
3. 改造營業環境和條件。成功的銀行網點要有經過深思熟慮設計的環境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網點的形象設計最注重的是安全性和堅固性，而現在，網點的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進入。網點設計一切從顧客的角度出發，達到互動的服務效果和更好的交易體驗。
4. 管理方式扁平化。銀行網點的業務經營自不斷擴大， 銀行總行與各網點形成中心—輻射式組織管理結構。總行是經營決策中心、信貸審批中心、產品創新中心、技術支持中心和后勤服務中心， 而營業網點是銷售中心。
三、銀行網點綜合性經營目標
針對目前我國商業銀行網點經營建設的現狀和存在的問題，我們知道銀行網點經營轉型的重要性和緊迫性。為了深化營業網點轉型，一個科學可行的方式就是實施銀行網點綜合化建設，進行銀行網點綜合性經營管理，進一步提高銀行營銷服務能力和客戶體驗，優化營業網點業務與服務流程，不斷提升整體競爭力。綜合性網點是指既能夠為對私客戶也能夠為對公客戶提供支付結算服務的多功能網點。包括如下幾方面：
（一）推進單功能網點向綜合性、多功能網點轉變
推進單功能對私網點開辦對公業務；推進私人銀行等機構受理對公業務；新設網點綜合化，結合市場和客戶需求開辦對公業務，在柜臺設置、人員配置、業務培訓等方面，統籌安排，實現對公業務受理服務最大化覆蓋。
（二）推進營業網點柜員向綜合柜員制轉變
實施對公柜員綜合受理業務；實施對私柜員綜合受理業務；實施網點后臺人員綜合化。
（三）推進營業網點綜合營銷隊伍建設
整合營銷資源，提高市場擴展能力，打破部門、條線界限，最大程度地促進各業務條線人員、產品、渠道和市場等資源實行聯動營銷。突出專業專注，為中高端客戶提供個性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶對銀行的依賴度和忠誠度，從根本上改變客戶基礎薄弱的問題，提升銀行的核心競爭力。組建綜合營銷團隊，整合網點的營銷崗位，培養復合型營銷人才，提高綜合營銷能力。
四、銀行網點綜合性經營管理的建議
基于銀行網點綜合性經營管理的目標，為推進綜合性網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍“三綜合”建設，擬提出以下建議。
（一）整合功能區域，提高網點資源利用效率
綜合性網點必須結合對公客戶業務辦理特點，靈活安排對公柜臺辦理對私業務，即在對公業務空閑或不影響對公客戶服務質量的前提下，對公柜臺可以辦理個人存取款、轉賬等業務量占比較大、單筆耗時較短的對私業務。專業、專注為對公大客戶提供優質高效服務。原則上對公存款日均余額不低于20億元，對公貸款余額不低于10億元的一、二級分行所在城市行、專業支行以及為特定客戶提供服務且一級分行認可的綜合性網點，可設立一個重客服務中心，為大型央企、全國性和總行級戰略客戶等高端對公客戶提供個性化、綜合性一攬子金融服務。中心內可不單設對私柜臺，但能夠為該類客戶提供個人業務服務。原則上對公存款日均余額在3億元以上，對公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網點可設立對公金融中心，為對公存款日均余額50萬以上及大中型有貸中高端客戶提供對公、對私、投資理財等各項金融產品與服務?？头罩行捻殐炏葟陀靡言O立的私人銀行和財富中心；金融中心須優先復用理財中心，實現網點資源有效利用。
（二）推行綜合柜員制，支持網點綜合化運營
其一，結合對公、對私業務量情況，合理安排對公柜員辦理對私業務，打破對公、對私柜員業務分工限制，緩解對私客戶排隊嚴重狀況。其二，結合單一對私網點對公客戶需求，選取1至2個柜臺安排對私柜員辦理對公業務。對已部分實施綜合柜員制的網點繼續推進對私柜員綜合受理，促進網點對公業務快速發展。其三，整合、復用網點對公、對私授權和后臺業務人員，結合對公、對私后臺業務處理量，合理安排網點后臺業務人員數量，促進網點人員轉向營銷服務崗，實現網點人力資源有效利用。
（三）加強綜合營銷隊伍建設，提高市場綜合拓展能力
1. 組建綜合營銷團隊。綜合營銷團隊是在綜合性網點內組建的，負責對公、對私所有客戶和產品營銷的常態化、任務型團隊。團隊成員包括網點負責人、營銷主管、網點客戶經理、網點產品經理以及其他兼職營銷人員，或者上級行、海外分行專家。團隊成員不分對公或對私條線，開展綜合營銷。網點負責人是綜合營銷團隊的主要責任人，對高端客戶須出面營銷，對緊急事項應第一時間做出響應。
2. 統一工作流程，明確營銷重點。綜合營銷團隊根據營銷對象，圍繞“確定對象——制定計劃——實施營銷——售后服務——考核評價——總結表彰”等“六步法”，制定營銷工作流程。柜面內營銷側重于挖掘客戶潛在需求，開展公私聯動營銷；柜面外營銷側重于開拓市場，在專注營銷目標的同時，結合客戶需求，精準營銷；“三大一高”客戶須利用經論證后的、成熟的金融服務解決方案，開展綜合營銷。
3. 兼顧專業、專注， 強化營銷針對性。綜合營銷團隊應立足于網點客戶資源，開展對公、個人理財、結算和小微企業、小額無貸戶、企業關聯人等所有客戶市場營銷。須根據所在網點的規模和客戶結構有所側重，特別是對公重點客戶集中的網點，要配備專門的客戶經理專業專注營銷對公產品，同時聯動營銷個人產品。
4. 有針對性開展員工職業生涯培訓，增強員工歸屬感。加強網點人員綜合能力培訓，圍繞網點綜合服務轉型，新轉崗的綜合柜員、綜合營銷人員崗前培訓面須達到100%；資金結算、公司、個人存款與投資、電子銀行、小企業等業務條線須針對營業網點不同崗位員工，開展產品知識分級培訓，每三年至少輪訓一次，每名員工累計參加培訓時間每年不少于10天。對營銷服務崗位員工，須重點加強服務理念、溝通能力、營銷技巧等技能培訓。關心網點人員職業生涯，積極推進人本文化建設，關注營業網點員工成長，建立適應營業網點綜合化轉型職等序列，通過職業生涯規劃、培訓、激勵、人文關懷等手段，增強員工歸屬感和自豪感。
參考文獻：
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[6]郭春勝.著力培育營業網點負責人的經營管理能力—農業銀行下沉管理重心的關鍵舉措[J].現代金融，2012，（1）.
新型網點在功能和布局上發生了根本性轉變 一是業務模式重塑。由傳統的“出納網點”轉變為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數交易性業務導向自助機具，將后臺操作集中到后臺處理中心，降低運營成本，減少員工數量，使網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是網點員工由柜員轉變為顧問型銷售員。冠以客戶顧問、客戶服務官、業務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規劃經理等頭銜的顧問銷售員工，一般在網點員工總數中占到2/3以上。銀行的銷售員工在提供咨詢的過程中實現產品或服務的銷售。
二是是改善內部分區設置。對網點內的每個功能區域劃分精心布置、精心設計使網點的銷售功能最大化，已成為標準的行業做法。再造網點的經典布置是三個分區:自助區、柜員區、顧問或銷售人員區。此外，一般還有客戶等候區和產品展示區。通過這種分區設置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網點的產品與服務銷售最大化。
三是改造營業環境和條件。除了服務，成功的銀行網點還要有經過深思熟慮設計的環境，使客戶在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過去，網點的形象設計最注重的是安全性和堅固性。而現在，網點的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密，并能夠吸引更多客戶進入。網點設計一切從顧客的角度出發，達到互動的服務效果和更好的交易體驗。
四是管理方式扁平化。銀行網點的業務經營自不斷擴大，銀行總行與各網點形成中心―輻射式組織管理結構?？傂惺墙洜I決策中心、信貸審批中心、產品創新中心、技術支持中心和后勤服務中心，而營業網點是銷售中心。
國內商業銀行網點發展現狀
近十多年來，國內銀行在營業網點建設方面始終不斷探索、不斷進步。但相對整個金融市場環境、客戶群體、業務種類、經營策略等方面的變化來說，營業網點的發展變化仍顯得相對滯后。主要體現為：
一是市場競爭能力相對較弱。雖然近年來四大商業銀行對營業網點進行了較大規模撤并，網點數量從7.81萬個下降到6.74萬個，共撤并機構網點1.07萬個。但與外資銀行在華的500多個機構相比，由于工作流程、產品設計以及網點區域劃分等方面的不足，我國商業銀行網點競爭能力仍有待提高。
二是整體運營效率相對低下。據統計，國內商業銀行網點的全部工作用于創造價值的銷售相關活動時間不足20%，而交易、后臺處理與行政管理等低附加值業務卻占了80%以上的有效工作時間。
三是信息網絡化程度相對滯后。主要表現在缺乏高效、快捷的結算、支付系統，缺乏完善的客戶管理信息系統，通訊網絡、計算機網絡基礎設施建設滯后，應用軟件配套能力差。
四是人員素質尚需提高。目前，客戶對網點服務的需求涵蓋了儲蓄、個人結算、投資服務、銀行卡、個人貸款、個人資信服務等多個范疇，對網點經理、柜員、業務顧問的整體素質提出了更全面要求。在2006年的社會調查中，公眾給我國商業銀行的總體服務水平打了71.19分，受訪者中高學歷、高收入人群對銀行業整體評價低于60分的不滿人群分別占25.5%和22.7%。這說明，當前國內商業銀行營業網點的運營模式已經不能滿足客戶的需求，商業銀行現在所面臨的不僅是營業網點硬件設施的更新改造，更需要注重的是從業務流程、網點設計、服務方式、服務渠道等全方面的轉變和革新。
我國商業銀行網點轉型的重要任務
零售網點轉型作為一項系統工程，需要高度重視，分步推進，整體落實 由于零售網點所處地理位置、區域環境、資源分布和經營定位差異性較大，以及轉型過程中涉及的網點轉型要求與現行制度、操作模式不匹配，前后臺分離涉及流程、制度調整，網點軟硬件改造和人員配置等各方面的矛盾和問題，可以預見，在零售網點轉型推廣過程中將遇到不小的現實困難。這就要求各家銀行都應該真正從思想上重視零售網點轉型工作，各業務條線、中后臺支持保障部門都應及時關注零售網點轉型工作進展情況，并相應積極主動地介入網點職責和流程調整、前中后臺業務分離、網點風險控制和人員配置優化等工作中去。各網點負責人要按照上級行安排，結合自身實際創造性地開展工作，不能在思想上有形轉而“實”不轉的誤區，要真正從各方面都打造出適應市場需求的“精品網點”。
以客戶需求為中心，推進網點業務流程再造，是實施零售網點轉型的關鍵環節 零售網點轉型必須以客戶需求為核心，通過改進網點管理和業務流程實現從“方便銀行管理”到“方便客戶需求”的根本性轉變，實現以“客戶服務體驗”來贏得市場和客戶。要在控制風險的前提下，大膽探索創新，出臺相關制度辦法和方案，對操作規程和業務流程加以改進。要以信息技術為支撐，從多媒體營銷、標準信息獲取、日常辦公管理、多功能網絡電話系統、遠程理財咨詢等方面進行全方位的功能改造，充分發揮信息技術在營銷服務中的作用，確保零售網點轉型取得實效。
突出重點，在兼顧對普通大眾客戶提供滿意服務的同時，提升為高價值客戶優質服務的能力和水平 未來一段時間，市場需求的變化必然使網點業務重心從儲蓄業務向個人理財業務轉移，將有限的資源向對銀行貢獻度大的客戶傾斜。在零售網點轉型的過程中，一方面要解決普通網點對社會大眾客戶的服務標準化問題；另一方面，也要求提升網點對于高價值客戶的識別能力和服務水平。通過增強網點低柜對價值客戶的篩選能力，提升網點VIP室、VIP貴賓窗口、理財中心的差異化服務能力，提高網點柜面人員、客戶經理對價值客戶的營銷和服務水平，為建立差別化的高端客戶服務渠道網絡打下堅實的基礎。
適應形勢，推動柜面員工思想觀念、銷售理念和工作方式的轉變一是必須樹立轉型必行的觀念。轉型過程中，由于與原有工作慣性發生不相符和改變，部分基層網點負責人、柜面員工中產生了一些消極情緒，甚至抵觸思想。這些思想誤區和情緒要通過大量的宣傳、教育和培訓來加以解決。柜員員工對網點轉型的認識，應逐步從“要我轉到我要轉、再到我必須轉”的轉變。
一是行領導高度重視，成立了以總行行長為組長，各部門負責人為成員的反洗錢工作領導小組，設立反洗錢工作領導辦公室，領導全行的反洗錢工作。同時，各支行也成立了相應的領導機構，配備了專職人員負責反洗錢工作。二是結合我行實際，會計結算部特增設反洗錢主管一名，構建了一個較為完善的反洗錢組織體系。
二、注重學習，提高反洗錢工作認識。
一是邀請人行領導現場指導。3月召開了“xx銀行xx年反洗錢工作會議”，特邀xx市人民銀行支付結算科xx科長、xx副科長蒞臨指導。會議傳達了全市金融機構反洗錢會議精神、回顧xx年我行反洗錢工作、安排布署我行xx年反洗錢工作。反洗錢領導小組成員(總行領導班子成員、總行高管、各經營單位負責人)、營業室經理、市場營銷部經理共xx人次參加了會議。
二是夯實理論基矗我行統一征訂了《金融機構反洗錢實用手冊》、《金融機構如何識別、分析和報告重點可疑交易典型安全解析》、《中國洗錢犯罪案例剖析》、《反洗錢調查實用手冊》等書，并對“一法四規”進行了匯編印刷，全行員工人手一冊。
三是學習形式多樣，總行集中培訓和支行分散培訓相結合。要求總行按季、支行按月至少進行了一次學習培訓。支行經常利用晨會時間向全體員工灌輸反洗錢知識，力圖使每位員工都能夠深刻地領會反洗錢的精神和意義
三、注重執行，完善反洗錢內控制度建設
一是制度先行，出臺了《xx銀行反洗錢客戶風險等級劃分實施細則(試行)》、《xx反洗錢工作考核辦法(試行)》、《關于規范核驗客戶身份證件的通知》、轉發《關于加強金融機構客戶身份識別制度執行有關問題的通知》的通知。
二是執行至上。如認真落實人行xx號文件,重新印制了.《個人開戶申請書》與《個人客戶基本信息修改申請書》，加了職業、身份證有效期、國籍等要素，并對必填項作了星花標注;不斷進行客戶身份持續識別與客戶信息補錄工作;賬戶年檢工作中對賬戶資料過期的賬戶，限制其賬戶使用;對公賬戶開戶時，對法人或負責人的身份證進行聯網核查后，并將核查結果打印在身份證復印的背面;認真做好大額交易及可疑交易數據報送工作，人工甄別后，可疑上報數量較同期明顯減少;認真做好反洗錢非現場監管報表的報送工作等。
三是檢查落實。5月份及12月份會計結算部組織進行了兩次反洗錢專項檢查;xx年5月12日到xx年6月18日內控稽核部對四家支行反洗錢相關制度的建設和執行情況等進行了一次反洗錢工作專項審計
四、注重宣傳，增強民眾的反洗錢意識
“超級柜臺”并非僅限于辦理現有業務，它還能持續不斷加載新產品、新服務。除此之外，農行創新推出的“便攜式”超級柜臺，配以專用保管箱及存儲便利且安全保密的移動視頻監控設備，將銀行服務輕松延伸到社區、學校、醫療機構等所需之處，能夠為廣大客戶尤其是老弱病殘等特殊群體提供隨時隨地、超越8小時工作時間的全方位服務?！俺壒衽_”的應用而節省下來的大量人力，則可走出柜臺、走向客戶，在進一步拓展銀行業務的同時，為客戶提供更為深入周到的服務。
從表面上看，這不過是在業務柜臺增添了一臺小小的機器，可就是這看似不起眼的小變化引爆金融智能，帶來的是銀行效率的提升、服務的深化，客戶體驗的更為舒心。
基本信息
姓名：xuexila
手機：1881xxxxx
郵箱: xuexila.com
性別：男
年齡：24
學歷：本科
求職目標
銀行大堂經理
教育背景
2012.09-2016.07 XXX 大學經濟學(本科)
工作經歷
2012-04至今 XXXX信息科技有限公司 產品經理
1、團隊管理，電商產品管理，電子商務策劃項目管理;
2、網站需求分析，產品設計，產品跟蹤，及后續產品優化工作;
3、與研發、營銷、客服配合，展開產品開發、銷售、售后工作;
4、產品應用市場調研和分析;
5、公司品牌宣傳，產品推廣，負責公司網站策劃和運營工作。
2010-03-2012-03 XXXX信息科技有限公司 軟件工程師
1、負責公司內部業務系統的設計及改進，參與公司網上商城系統產品功能設計及實施工作。
2、負責客戶調研、客戶需求分析、方案寫作等工作， 參與公司多個大型電子商務項目的策劃
工作，擔任大商集團網上商城一期建設項目經理。
校外實踐
2015.07-2015.08 郵政儲蓄銀行大XXXX區支行 大堂經理助理(實習生)
1.熱情接待每一位客戶，向其提供專業的銀行業務咨詢服務。
2.平均每日能協助大堂經理激活20-30個手機銀行和個人網銀，指導50—80位客戶準確有效的填寫各種單據，提高柜員辦理業務的效率和質量，節約客戶時間，便民利民。
3.每天按時到崗、參加晨會、定時對各種單據和宣傳手冊查缺補漏;巡視網點的ATM機，填寫《ATM機巡視記錄》和《大堂經理工作日志》;下班前統計好各個柜員激活的網上銀行數量，上交給負責人員;受理客戶的意見建議，并做好記錄反饋。
4.在2天內獨自完成了200份《中國郵政儲蓄銀行針對客戶滿意度的調查問卷》的分發整理工作。
自我評價
1.具備經濟、金融、銀行業理論知識和實踐操作能力，自我學習能力強，潛力大，具有可塑性。
2.團隊意識強：作為寢室長，努力協調寢室成員的關系，形成良好的寢室氛圍，調動成員的積極性，帶領其參與學校組織的寢室活動，并在寢室設計大賽中屢獲獎項。
3.有激情，出于對銀行業的喜愛，積極參加相關活動，在2015年學校經濟學專業舉辦的企業招聘模擬大賽中，我作為應聘銀行柜員的角色，認真完成自己的任務，做好本職工作幫助團隊取得優異的成績。
技能證書
全國大學英語四級證書(CET4)
全國計算機二級證書(Access)，能熟練操作辦公系統軟件
會計從業資格證書
普通話水平測試等級證書
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基本信息
姓 名：xxx
性別：女
婚姻狀況：未婚
民族：漢
戶 籍：廣東
年齡：24
現所在地：珠海
身高：166cm
聯系電話：135**27758
電子郵箱：xuexila.com
求職意向
求職行業：金融保險、證券、期貨
希望崗位：銀行柜員/會計、行政/后勤
工作年限：2
職稱：無職稱
求職類型：全職
可到職日期：隨時
工作經歷
xx年3月—至今 xx有限公司，擔任柜員。主要工作是：
1、處理資金結算業務、現金業務等工作;
2、企業工資，開立保證金，編制各類業務憑證、報表，整理會計憑證，確保各項會計業務的正常開展;
3、開立、撤銷和變更客戶賬戶。
取得成績：個人業務量連續四個月排名第一，榮獲”服務之星“等稱號。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司，擔任柜員。主要工作是：受理憑證的審查。取得成績：提高網點網上對賬率至94%。
教育背景
畢業院校：xx大學
最高學歷：本科
畢業日期：2004-07
專業：會計學
專業描述
會計學原理、中級財務會計、高級財務會計、審計、成本會計、管理會計、財務會計、稅法、經濟法、西方經濟學、統計學、國際金融學、貨幣銀行學等。
自我評價
本人工作負責、吃苦耐勞、仔細認真，善于接受新事物，能承受一定工作壓力，待人熱情大方，性格沉穩，具有較強的團隊合作意識，能夠嚴格遵守制度，積極主動完成本職工作。
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(男,31歲)
求 職 位：高薪招聘銀行大樓警衛員
期望薪資：1000-2000元/月
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學 歷：中專/技校
工作經驗：10年以上
現居住地：鄭州中原區
聯系電話：
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自我評價
要求：年齡在18歲至50歲之間、身高1.70米以上、五官端正、退伍軍人或警校畢業生可優先錄用待遇：月薪2200元、包吃住、單休、(宿舍內有電腦、電視、飲水機、健身房、澡堂)。
工作經驗
鄭州市保安服務公司
2000-1 至 2011-9任職人事專員/助理薪資2000-3000元/月
工作職責：隊伍管理、人員招收及培訓
鄭州市保安服務公司
2000-1 至 2011-9任職人事專員/助理薪資2000-3000元/月
工作職責：隊伍管理、人員招收及培訓
教育經歷
1997-1 至 2000-1鄭州市公安干校擒拿專業
1997-1 至 2000-1鄭州市公安干校擒拿專業
常經理語言能力
英語：熟悉
常經理專業證書
消防中控室監管員 2007年7月由鄭州市消防支隊頒發
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關鍵詞 商業銀行 網點會計 核算
一、會計核算概述
當前，商業銀行在改革中取得了很大的成效，但存在的問題也絕不容忽視。如呆賬過多、資本充足率不高、資產質量和盈利能力較差、業務和產品創新能力弱、內部控制和風險管理水平有待提高等等。這些情況的存在也引發了人們對金融安全問題的深入研究。本文認為，應切實加強會計核算體系的科學性和嚴密性、重視銀行支付結算所形成的會計風險、提高會計工作人員的素質、加強對銀行風險的內部會計監督、建立會計行為風險預警系統，實現商業銀行的穩健、快速發展。
二、營業網點會計核算存在的問題
（一）同業存款會計核算不規范
按照銀行現金資產管理的原則，同業存款應當保持一個適當的量。同業存款過多，會使銀行付出一定的機會成本，而同業存款過少，又會影響銀行委托他行業務的開展，甚至影響本行在同業市場上的聲譽。在同業存款會計核算方面，部分銀行會計人員操作出現諸多不規范情況，主要體現為屬于同業存放在我行的存款未在“同業存放”或“保險公司存款”科目中核算。如果將同業存款納入一般單位存款核算，一方面導致銀行多繳納法定準備金；另一方面，會減少全行可用資金的總量。這兩個方面會減少全行資金使用的收益。
（二）部分網點損益核算不規范
目前，越來越多的銀行網點為有效控制企業成本，開始開展網點損益核算工作。從實際運行情況看，凸顯出以下問題：部分收入項目未能在基層網點間進行合理歸集，能直接計入網點的成本費用還未準確計入，絕大多數分（支）行集中計列成本和管理性成本尚未進行分攤，核算結果不能完整準確地反映網點支行的經營成果。
（三）會計前臺結算賬戶開立存在問題
1．公司業務柜面操作方面
一是部分網點存在銀行系統開立結算賬戶數量與人民銀行結算賬戶管理系統賬戶數量不一致，存在開立一般結算賬戶未通過人行人民幣銀行結算賬戶管理系統報備情況；二是部分支行銀行系統開立結算賬戶信息與提交賬戶管理系統的相關信息不一致。如網點向人行人民幣結算賬戶管理系統報備時信息錄入錯誤現象，造成人行系統與銀行系統賬號或戶名不符。三是存在登記簿漏登記、漏簽章。
2．個人業務方面
一是開戶時客戶信息登記不完整或登記有誤。二是個別業務沒有留存身份證復印件或沒有聯網核查記錄；三是存在人代辦業務，沒有留存和登記人信息的現象；四是有的批量開戶業務，沒有留存戶主身份證復印件或進行聯網核查。
三、完善營業網點會計核算的建議
（一）規范同業存款會計核算
根據中國人民銀行的規定，商業銀行吸收的單位存款按法定準備金率繳存法定存款準備金，同業存款則不需要繳存法定存款準備金。各分支機構應加強同業存款的管理，規范核算所使用的科目，以提高各級行資金收益。因此，銀行業應規范同業存款會計核算，在辦理公司存款業務時應選擇正確的存款類別，選擇對應的同業存款類別及賬戶性質。
（二）規范網點損益核算
為保證網點核算結果的準確性和一致性，針對存在的問題應進一步規范網點損益核算。對于能區分費用發生單位的成本費用，認為應按照統一的要求計入網點，具體包括：
第一，人工成本。工資、職工福利費、職工教育經費、工會經費、社會保險、補充養老和補充醫療保險、住房公積金和住房補貼，應按照銀行人力資源部提供的在崗人員工資等相關數據及歸屬于該網點職工發生的相關支出直接計入網點；勞務性支出；第二，勞動保護費。按支行實際領用的勞保用品、工作服裝制作費、防暑降溫用品費等項目計入該網點；第三，安全防衛費。按該支行實際領用和發生的安全防衛器械設施、聯防保安人員費用、聯網報警費等項目計入該網點；第四，折舊及攤銷：根據財務系統輔助核算的有關數據，按照網點使用的房產、設備需要計提的折舊或需要攤銷的費用直接計入該網點；第五，營業稅及附加：應根據網點收入歸集結果計算應稅收入，按照相應的稅率計算稅金直接計入該網點。
（三）提高會計前臺結算賬戶開立質量
第一，應提高認識，加強公司業務管理，規范操作，防范風險。完善的管理制度、規范的操作流程是業務發展的保證和基石，網點應充分認識到公司業務管理的重要性，通過加強對公司業務的學習，提高管理人員業務素質，加大日常檢查和培訓力度，落實日常檢查制度和日常培訓制度，防范風險。
第二，應加強結算賬戶開銷戶管理，嚴格落實結算賬戶實名制相關規定。營業機構辦理結算賬戶相關業務時，應依法履行審查職責，嚴格審查存款人出具的開戶、變更或銷戶申請書、相關證明文件原件的真實性、完整性和合規性，扎實落實賬戶實名制。
第三，應加強對工資批量開戶業務的管理。對于批量開戶，應留存戶主的身份證復印件并進行聯網核查，同時對于單位負責人和經辦人的身份證件也應該進行復印件留存和聯網核查。
參考文獻：
據了解，期限為49天的產品為非保本浮動收益型人民幣理財產品，起始日為2011年9月16日，到期日為2011年11月3日，認購起點為5萬元人民幣，以1000元人民幣的整數倍遞增。該產品擬投資的資產組合預期年化收益率約5.12％，扣除理財銷售費、托管費等費用，產品到期后，若所投資的資產按時收回全額資金，則客戶可獲得的預期最高年化收益率可為4.50％~4.90%。資金到賬日為到期日后第2個工作日。
據工商銀行云南省分行相關負責人介紹，該期電子銀行財富專屬理財產品將由工行專業化的投資管理團隊來“操刀”，主要投資于符合監管機構要求的信托計劃及其他資產或資產組合、銀行間債券市場發行的各類債券、貨幣市場基金、債券基金、存款以及其他貨幣資金市場投資工具，憑借豐富的金融市場投資經驗，為客戶帶來可觀收益。
體驗工行95588短信客服贏取精美好禮
2011年9月1日，工商銀行推出了“95588短信客服月用月有禮”活動，移動、聯通及電信手機用戶可以通過編輯短信將需要咨詢的內容（與工行業務、產品相關）發送至“95588”即可參與抽獎，獲獎名單隨機抽取產生，并在工行門戶網站公布，活動共設置了1200名幸運獎，每月隨機抽取300名，獎品為價值50元人民幣的手機充值卡。
對于本次活動，工行云南省分行相關人士表示，客戶服務眼下已成為銀行競爭的一項重要領域，為客戶提供優質的服務，是各家銀行保持競爭力的關鍵。目前，國內銀行提供的客戶服務，主要采用人工電話的形式，而工行新推出的95588短信客戶服務，無需撥打電話，只需通過手機短信形式編輯咨詢內容發送至95588即可，操作簡單，方便快捷，為了讓更多的客戶了解并體驗這項全新的服務，特別開展了這次“發短信送好禮”的活動，相比撥打電話，使用短信咨詢的方式既免去了客戶選擇語音菜單和等候通話的煩惱，同時還可以將回復信息長期保留在手機中以備隨時查看。另外，短信客服在不便撥打電話的場合或異地漫游等情況下也比電話咨詢更具優勢。
二、我國社區銀行的特征
從2013年7月至2014年3月末，民生銀行作為我國率先開展社區銀行的先行者，已經在全國設立了約3000家社區銀行及自助服務網點。興業銀行與平安銀行也緊隨其后，在各地跑馬圈地，社區銀行現已隨處可見。雖不同銀行間的戰略有所區別，但從整體上來看，我國社區銀行還是具有許多共同特征。
（一）立足社區，面向大眾
我國現有的社區銀行按照“最后一公里”的思路，將金融服務網點布局在各城市的大中型社區附近。這種以周邊社區為依托的布局，決定了其服務對象主要是在社區居住的居民和社區附近的小微企業及商戶。由于此種布局較傳統銀行營業網點更接近大眾生活圈，因此，社區銀行不僅容易受到大眾消費者的關注，也更容易與社區居民建立和保持良好的關系來形成長期業務上的合作。
（二）一店數員，服務至上
根據長尾理論可知，社區銀行面對的社區居民基本屬于“二八原理”中百分之八十的部分，“經濟人”屬性是該類消費者最明顯的特征。為了使這部分消費者擁有較好的業務體驗，保持雙方長期的業務往來，現有三大股份制商業銀行在社區銀行的日常管理上均強調“服務至上”理念，并配置一名店長負責該網點的正常運營管理，數名服務經理或理財經理負責網點具體業務的執行。此外，社區銀行將營業時間與傳統營業網點工作時間錯開，以方便消費者在日常工作結束后能到社區銀行進行業務辦理，彌補傳統營業網點業務辦理時間的限制。
（三）溫馨舒適，終端智能
社區銀行的服務人群定位于社區居民，為了讓社區居民在業務辦理過程中能有一個放松、自由的環境，國內三家主要社區銀行在裝修風格上基本都選擇溫馨舒適的家庭風，配置沙發、空調、飲水機，開放無線WIFI，甚至設置兒童娛樂區等。礙于營業面積的限制，一般社區銀行各網點會配置1～2臺CRS（自助存取款一體機）或ATM（自助取款機）、1臺BST（自助終端查詢機）等，通過終端物理設備的智能化來提高各服務網點單位人工的服務效率。
（四）存取理財，增值服務
因受監管部門政策法規限制，我國社區銀行現不能開展現金類金融服務，因此，中青年消費群體前往社區銀行辦理的業務多以存取款、購買理財產品為主；老年消費群體多以小額存取款為主。此外，國內三家主要社區銀行均提供了眾多非金融類增值類服務產品，以期望讓消費者快速改變并接受社區銀行的金融服務理念與模式。
三、我國社區銀行運營模式的主要問題
（一）盲目擴張，網點選址缺乏詳盡調研
為加快向零售銀行的轉型，國內三家大型股份制商業銀行開始跑馬圈地，社區銀行的開設數量被作為績效任務下達到各地分行，一年內就在我國開設了幾千家社區銀行。雖然各家銀行在社區銀行的網點選址的準入標準和流程上有所不同，但因為有較重的績效考核任務，因此許多社區銀行在網點選址上并不科學，缺乏較為詳盡的前期調研，導致出現部分社區銀行網點建成后無人問津、零產出或低產出等現象，被迫關門歇業的網點不在少數。
（二）產品與服務同質，缺乏專業的消費者金融定制化服務
如表1所示，國內三家大型股份制商業銀行社區銀行提供的產品和服務類型主要集中在：存取款、支付結算、投資理財、渠道服務、組合產品和貸款等幾個部分。雖然為社區居民提供了便捷性，但由于社區銀行并不能提供金融定制化產品或服務，因此，社區銀行在短時間內無法改變社區居民的傳統金融消費習慣。
（三）組織結構冗長，缺乏溝通及時性與運營自主性
由于國內三家主要的社區銀行均為全國性大型股份制商業銀行，其組織架構橫向部門和縱向層級均較多，這與國外社區銀行有著本質的區別。如圖1所示，較多的組織層級會給一線工作人員與部門負責人形成溝通障礙，造成重要市場機會的錯失；較繁雜的匯報機制雖能規避風險，但也限制了各社區銀行網點的自主營銷能力，無法形成“一店一品①”的定制化服務與營銷。
（四）與消費者互動方式簡單陳舊，難以激發金融需求
國內三家社區銀行均認識到與社區居民建立關系的重要性，因此在其社區銀行網點經常會開展各類與消費者的互動促銷活動，以達親民之舉。但仔細研究其市場營銷活動的主題與方式，不難發現這些市場推廣活動既簡單陳舊又缺乏針對性，如單頁派發、存款送禮、兒童繪畫比賽、包粽子過端午等。此類活動的營銷層次，與快速消費品行業的消費者互動活動差距甚遠，效果亦差距甚遠，完全無法激發消費者金融方面的需求。
（五）工作人員年輕，缺乏專業知識及營銷經驗
社區銀行網點的大規模建立，必然帶來人力資源的巨大缺口。急速擴張使得各家銀行人力資源部門不得不招聘大量年輕的、學歷及整體綜合素質偏低的社會人員和應屆畢業生來彌補社區銀行的人力空缺。由于崗位急需人員，這部分年輕員工只能參加較為短暫的專業培訓，就需要上崗從事實際的顧客服務與營銷工作。這部分工作人員專業知識培訓的缺乏，以及服務、營銷經驗的缺乏，往往使得消費者的金融服務體驗較差，客戶流失也就在情理之中。
四、我國社區銀行運營模式的建議
（一）明確定位，仔細調研，精耕細作，提升社區銀行單店品質
鑒于前一階段各家銀行在社區銀行建立上跑馬圈地帶來的諸多不良影響和后果，各家銀行需要冷靜反思與總結。社區銀行的定位是選址、運營的核心基礎，仔細調研是后期成功運營的必要保證，精耕細作是社區銀行能夠在社區長期穩定發展的重要保障。社區銀行選址建立伊始就應該時刻謹記自身定位，用嚴格的標準去篩選所有的可能選址，用嚴謹的態度對候選社區進行仔細調查研究、分析市場的潛力，用精耕細作的方式提升社區銀行單店品質，形成良性發展的循環。欲速則不達，跑馬圈地的時期已經過去，只有精耕細作方能凸顯差異。
（二）走訪調查，金融創新，提供個性化服務
社區銀行面向社區、服務大眾，則社區銀行應重點關注消費者的實際需求，包括金融服務類需求與非金融服務類需求。社區與社區之間因所居住的消費者不同而具有較大的差異，因此，社區銀行的工作人員應熟練運用顧客關系管理的方法，及時對所覆蓋社區的消費者進行走訪、調查、溝通，深刻了解與理解消費者的真實需求所在，并及時將這些需求進行分類、匯總、上報負責金融產品開發的部門，由這些部門根據消費者的需求進行金融產品方面的創新，提供真正意義上的個性化產品或服務，形成競爭壁壘，防止同行惡意復制。
（三）簡化層級，下放權力，建立自負盈虧機制
冗長的組織結構束縛了社區銀行的發展，在面對市場激烈的競爭中，使其不能大展拳腳。簡化組織管理層級，將有效加快一線工作人員與管理部門的溝通速度；下放權力，將更有利于社區銀行把握住每一次轉瞬即逝的市場機遇。各銀行分行應建立以支行為區域責任單位的自負盈虧機制，即由支行承擔區域社區銀行的總任務，支行有權力進行區域內社區銀行的網點選址及營銷活動安排。分行在制度初始給予一定的啟動經費，支行負責區域內社區銀行自負盈虧，充分利用市場這只看不見的手來淘汰不合理的社區銀行網點及工作人員。
（四）培育習慣，商圈聯動，形成社區金融閉環
社區銀行在組織社區營銷活動前，應充分了解所覆蓋社區居民的金融消費習慣和消費偏向以及非金融消費習慣和偏向。市場人員策劃市場營銷活動時，應盡可能通過消費者習慣接受的非金融消費習慣及偏向吸引其參加活動，通過活動培育其金融消費習慣、刺激其潛在金融消費需求，最后在潛移默化中穩定雙方的合作關系。此外，在設計社區營銷活動時，應站在一定的高度，將營銷活動與社區所在的商圈進行充分的融合，充分發揮社區銀行以社區存款帶動社區建設的平臺優勢，與商圈聯動，形成社區金融閉環。
（五）強化一線，培育梯隊，形成良性培訓體系
