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二、河北沿海地區重點產業人力資源現狀
由河北沿海地區的產業生產總值可以看出，該地區經濟呈現較穩定的發展趨勢，其經濟的主要推動力在于第二產業和第三產業，其中第二產業主要集中在制造業，而第三產業主要集中在旅游業和港口物流業。
（一）旅游業人力資源發展現狀
隨著生活水平的不斷提高，人們越來越注重休閑旅游。河北沿海地區具有美麗的自然風光，歷史文化厚重、自然旅游資源得天獨厚。面臨國內國際競爭日趨激烈的新形勢，河北沿海旅游業在人力資源開發與管理方面還不夠科學規范，還存在著以下問題：一是人才總體層次較低，精英人才缺乏。由于旅游行業具有特殊的服務性，所以旅游行業需要精通業務、具有創新能力和較高管理水平的精英式人才。在河北沿海地區，其旅游業從業人員總體層次仍然較低，且流動性較大，如高素質的職業經理人、營銷人才、度假村管理人才、人力資源管理人才等精英型人才大量缺乏。旅游從業人員隊伍整體素質還有待提高。二是復合型人才較少，且缺乏流動性。隨著市場競爭的不斷加劇，旅游企業不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才，同時具有較高理論水平和豐富實踐經驗的旅游人才最為缺乏。目前河北沿海地區旅游業人力資源出現了兩個流動趨勢，一方面基層員工的流動過于頻繁，無法保證高質量的服務，另一方面中高層管理和專業技術人才的流動基本是小范圍的、區域性的流動，缺少新鮮血液的注入，阻礙了旅游行業的創新與發展。
（二）港口物流業人力資源發展現狀
河北沿海地區擁有唐山港、秦皇島港、黃驊港三大港口，其在經濟與人才培養方面的影響不容忽視。目前，河北沿海地區港口物流業的從業人員文化和專業技術水平較低。在港口就業人員中，大多數是生產作業與生產輔助作業人員，中高層次的管理人員與具有一定水平的專業技術人員只占全部就業人員的一小部分，并且人員構成比例不合理，生產作業人員老齡化嚴重。港口物流業的人力資源管理工作，與港口的日常運營和河北沿海地區的經濟發展息息相關。因此，全面提升河北沿海地區的港口物流業的人力資源質量，一定能有效保障港口經濟快速發展。
（三）制造業人力資源發展現狀
與旅游業、港口物流業相比，河北沿海地區的制造業是帶動河北經濟發展的主要動力。以唐山為例，其裝備制造產業發展迅速，現在已經形成大型水泥設備出口基地，并具備年加工2萬噸的生產能力。在人力資源方面，制造業的從業人員幾乎占了河北沿海地區第二產業從業人員的半數以上（表2所示），其中秦皇島市制造業從業人員6.74萬人，占第二產業就業人數的78.83%。但是，目前河北沿海地區制造業的高級人才總量和素質還不能滿足企業發展的需要，并且高端管理和科技人才明顯不足，戰略性人才缺口較大，在人才的培養和培訓方面也不足以應對發展的需要。
三、河北沿海地區人力資源需求結構分析
河北沿海地區的人力資源需求結構主要是根據各產業的發展與人力資源的發展趨勢來確定的。河北沿海地區的人力資源將以第二、三產業從業人員為主要組成部分，這部分的人力資源將是河北沿海地區人力資源的主要需求，也將是推動河北沿海地區經濟發展的人才動力。第二產業主要是對制造業技術人員的需求。目前，從事制造業的大多數是普通作業的工人，但若想提高生產效率和市場效益，專業技術人員是不可缺少的。因此，在制造業的主要需求是對專業技術人員的需求。第三產業主要是對旅游業和海港物流業從業人員的需求。目前，河北沿海地區第三產業的主要從業人員集中在旅游業和海港物流業。隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于服務的質量與要求也越來越高，所以對于以服務業為主的第三產業，對高級管理人才與復合型人才的需求量也隨之加大。可以說，在未來幾年內，河北沿海地區第三產業人力資源的主要是對旅游業和港口物流業的高級管理人才與復合型技術人員的需求。
行政命令的上傳下達等傳統人事管理辦法仍是現今大部分國企人力資源開發與管理的主要手段，這種人事管理模式主要有以下弊病：①忽略人的主體作用，導致時有發生不遵循市場規律的行為。②過于老化的人才機制，人事調動往往不考慮人員專業能力，而是裙帶關系勝于一切的錯誤做法。③采取“一刀切”的選拔招聘辦法，忽略員工差異性，不利于人事管理的公正公平。
1.2管理制度不科學，績效考核管理機制乏力
①過度主觀化的績效考核，上級領導決定員工績效的做法助長了一定的唯上作風。②考核過于形式化，“搞平衡”成為員工評選的最終目的，違背了提高員工積極性的初心，致使模范作用難以發揮。③考核同實際不相連，員工的薪酬工資與績效考評的最終結果關系不大，對員工的工作積極性是一種極大的挫傷。
1.3人員配置不合理，人力資本浪費現象嚴重
人員配置不合理是致使國企人才外流和人力資本浪費現象的最主要原因。不合理的人員配置方法主要包括：①以人際關系疏遠為重要參考的關系配置。②以學歷高低為主、輕能力重學歷的學歷配置。③不看重個人貢獻能力，關注資歷深淺的資歷配置。④“熬年頭”熬出來的年齡配置。這些不合理的人員配置方法成為限制國企人力資源開發與管理工作難以提升和發展的重要阻礙。
1.4激勵體系不完善，團隊協作能力有待提高
國企激勵體系的不完善主要突出于：①經營者激勵不足，國企經營者為企業的改革進步付出了極大的努力和奉獻，但其大都并沒有得到與付出相匹配的經濟收入，這就使得企業經營者的經營積極性有所下降，對企業的長期發展而言無疑是不利的。②普通員工激勵不到位，現行國企薪酬分配方案的基礎多為職務、崗位和工作年限，員工工作好壞所分得的薪酬都是一樣的，“平均化”成為員工薪酬激勵的最主要特色，嚴重的影響和削弱了員工的創造能力和積極性。③團隊協作能力較差，不少國企并不注重對員工的繼續教育和技能培養，使得員工工作期間難以開展團隊合作，致使員工整體工作效率受到很大影響，也不利于企業長期戰略發展目標的實施。
2國企非人力資源部門人力管理工作優化措施
2.1堅持以人為本原則，樹立正確人力管理意識
①重視對人才的潛力挖掘和技能培養，人是企業發展和進步的最初動力，以人為本的管理理念要求企業應將人的發展置于首要位置，注重對人才的培養和開發，這樣才能夠最大限度發揮企業人才效用，促進企業取得更為可喜的成績。②鼓勵員工共享企業利潤，參與企業日常決策管理，人本思想要求企業的長期發展規劃應與員工的長期目標相結合，充分展示員工的主人翁地位，提高員工的工作積極性和滿足感，使其更好地為企業的發展獻計出力。③建立公平公正的競爭體系，根據市場需要合理配置人力資源，真正實現用人自主。這樣才能夠建立科學合理的現代企業人力管理體系，更好促進企業各部門業務水平和職工能力素質的提升。
2.2完善人力管理制度，增強員工績效考核科學性
①建立合理的職工培訓計劃，以促進企業的長期發展、滿足員工的工作需求為主要考慮因素，加強對員工專業能力和素質的培養，提高員工的職業勝任能力。②激勵員工主動進修，采取更為合理的員工培訓辦法，改變傳統單一落后的人才開發戰略，變被動的員工培訓為員工主動地完善自身，以此創造最大化的員工培訓利益。③增強員工績效考核科學性，完善職工貢獻、業績、能力以及素質等多種內容的考核管理體系，實現員工自身價值的精準定位，并將員工績效考核結果同薪酬工資相聯系，以此提高員工的工作積極性。
2.3改進部門人員配置，合理使用部門人力資本
當今正處于知識經濟年代，智力資源的競爭已成為影響企業市場地位的關鍵因素。對國企而言，其若要長久保持競爭優勢，就有必要建立能夠滿足市場經濟發展的人力資源開發與管理體系。各非人力資源經理都要注重對本部門人員進行合理配置，人盡其才物盡其用，根據每個員工不同的專業技能和學習能力合理進行各工作崗位的分配，同時還要大力促進計算機技術和網絡技術的應用與普及，提高部門日常工作效率，進而控制企業人力資源消耗。除此之外，國企各非人力資源經理還應堅持充分吸收、合理使用的人才戰略，重視對人才的吸收和培養，不斷提升部門職員的專業技能，這樣才能在部門內部實現各崗位人才的最優配制，實現企業市場競爭力的長久保持。
2.4建立多重激勵機制，提高人力資源工作成效
多重激勵機制的建立主要包括以下幾個方面：①要改革分配制度，形成人才價格機制，在分配過程中考慮員工的人力資本價值因素，堅持以員工為本的指導思想。②要對員工的心理需求進行研究和滿足，通過優化工作環境、增進工友感情以及發展職工事業等措施，創造相對比較穩定的事業發展環境。③將工作業績同職工收入相關聯，利用收入刺激的方式鼓勵員工為企業貢獻更多的精力和智慧。建立行之有效的多重激勵機制，既有利于社會人才的穩定吸收，也能夠將員工的創造能力和積極性進行充分調動，從根本上提高國企各非人力資源經理的人力管理工作成效，為企業創造更大的經濟和社會效益。
資源外包(Outsourcing),英文一詞的直譯是“外部尋源”,這種管理模式首先是在實踐領域興起的,最早出現于20世紀60年代的美國,比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包?？逻_與IBM的契約為10年,合同總額達10億美元?？逻_在實行業務外包的同時,將計算機設備出售給IBM,將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上,年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的。一時間,美國出現了大量的外包現象,企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業務急劇增加,外包成為一股潮流。
實踐的發展推動了理論的創新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業評論》發表了題為《企業的核心競爭力》的文章,發明了“外包”這個詞。所謂“外包”,即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分,企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。
所謂人力資源外包,是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以專注于人力資源的核心戰略性活動,實現企業效益的最大化。
二、人力資源外包的風險
人力資源外包風險,大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。企業投入了人力、物力、時間,如果不能夠達到預期的效果,不但會造成資源的浪費,更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會。另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響,如造成企業自身人力資源管理能力薄弱,以及企業信息外泄等。具體來講,人力資源外包風險來自于以下幾個方面:
(一)外包服務機構的選擇。目前,國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多,由于行業進入門坎低,人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現。但是這些機構的水平參差不齊,既有世界頂級服務提供商,也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業存在信息不對稱,企業很難對服務商的背景、資質準確了解,而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系,因此,服務商選擇的決策風險不可忽視。筆者在一個客戶企業曾經聽到過這樣的失敗案例:該公司在進行人力資源薪酬、考核方案設計外包時選擇了當地號稱最有實力的人力資源管理咨詢公司。但是,在項目還未有任何成果時項目組突然解散,企業不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實際資質與對外宣傳極不相符,對方進駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業生,其中一名離職后公司再無人員補充進來,項目經理自身的業務素質又不足,因而無法繼續項目,造成項目失敗。
(二)企業與外包服務本身及外包服務商的適應。許多關于人力資源外包風險的研究都把這種適應歸結為企業文化問題,即服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點,并對服務進行相應的客戶化。實際上這種適應還應當包括企業對外包服務本身的適應,比如現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保證外包服務的效果,因為外包的成果最終還是要通過企業自身的應用和實施發揮效用。
在實際的人力資源服務外包中,這種雙方的適應磨合是普遍存在的,而適應的程度對服務的效果有很大影響。例如,某大型國有企業在對人力資源招聘、薪酬考核、職業生涯設計外包方案進行實施時,遇到幾個問題:第一,按照設計方案,招聘工作應當從人員的能力素質與崗位要求的匹配程度出發,而國企的背景、人際關系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴格執行;第二,薪酬體系的方案設計科學合理,打破了原有的平均主義,但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下,對收入差距的接受程度極小,方案推行的難度很大;第三,職業生涯的設計將企業現有崗位劃分了職系,梳理了清晰的晉升通道,但是在實際干部升遷時,由于舊體制的影響,對所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視,跨職系升遷調動十分普遍。這些問題使得設計方案的實施效果大打折扣,原因就是企業自身還沒有準備好項目實施的平臺,而設計方案本身對企業現狀的考慮也存在不足。
(三)信息安全。企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息,例如,企業戰略、經營方案、經營指標、人員結構、人力資源管理現狀,特別是在一些項目中,如人力資源規劃等,也往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我國,目前尚無完善的法律法規去規范外包行業的運作,一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息,特別是如果出現外包商因經營不善而倒閉,那么企業的合法權益將得不到保護。如何在保證服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業信息的同時,保護企業信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。
(四)外包與企業自身人力資源管理職能的關系。企業選擇人力資源外包,就必然會產生企業對自身人力資源職能的定位問題,這里包含了兩層含義:
1.如何應對企業自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內的不斷發展,外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能,從簡單的檔案管理、薪酬福利發放到具有戰略意義的人員招聘、人力資源規劃。在這種趨勢下,選擇進行外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能可能會越來越少,企業可能隨之產生對外包的依賴性,逐漸使自身的人力資源管理能力削弱,久而久之造成對外包服務的評估能力下降或者無法準確認識企業不斷變化的人力資源需求,而且一旦與外包機構的合作終止或出現問題,將給企業帶來管理風險。
2.如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及和發展,很多人力資源從業者都產生了一種擔憂,就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大,企業內部人力資源管理者的責權是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業帶來風險,即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產生人員流失。
三、規避人力資源外包風險的對策
人力資源外包決不簡單是將一些職能“扔”給服務機構而高枕無憂,在外包的決策、實施等各個環節中,都有可能發生對外包項目本身、對企業人力資源管理乃至對于整個企業經營造成消極影響的風險因素,企業不但需要識別這些因素,而且需要制定詳細可行的應對方案,這就要求在外包項目的整個過程中,企業內部的參與者,包括高層管理者、項目負責人、人力資源部門等各方承擔起相應的職責。具體來講,企業為了規避人力資源外包可能產生的各類風險,需要注意以下問題。
(一)選擇外包的內容。企業必須明確人力資源管理職能中,哪些可以外包,哪些是不適于外包而必須限制在企業內部進行的。這就涉及到對外包的定位問題:人力資源外包一個很重要的作用就是使企業的人力資源管理人員從日常瑣碎工作中解放出來,釋放更多的時間和精力來從事戰略性的工作。試圖把人力資源的所有職能,特別是戰略性職能全部外包是不現實的,估且不談成本問題,這樣一是會增加重要經營信息泄露的風險,二是會使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應當是將事務性的工作,如工資發放、檔案管理等外包出去,使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰略意義的核心職能,如人力資源戰略制定、人力資源規劃等工作中,既規避了風險,又無形中提升了人力資源部門的地位,減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機感。
另外,外包內容應當根據企業自身的實際情況進行選擇,如企業自身在規模、性質、文化、制度等方面確實沒有對一些職能進行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟風,應當從企業實際出發,選擇最適宜、最有效果的內容進行外包。
(二)做好外包之前的準備。在進行外包之前,特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的項目外包之前,企業應當做好幾方面的準備:首先,應當做好對員工的宣傳工作,營造變革的氣氛,保證服務實施的效果;其次,要在內部管理流程方面進行優化,為外包服務的實施搭建順暢的通道。這就要求企業高層管理人員在進行外包的決策之后,做好內部的功課,完善內部管理,轉變人員思想觀念,從領導者的層面保障服務的順利實施。
(三)選擇外包服務商。對服務商的選擇,除了價格外,應當從公司實力、客戶群體、專業背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進行外包的內容,選擇專業可靠的服務商。特別是客戶口碑,作為在傳統的信息渠道的補充非常有幫助:通過曾與服務商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務商的水平資質。企業的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調研、選擇時考慮周全,盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有本行業企業服務的豐富經驗、在合作的內容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。
在與服務商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題,在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細。
(四)明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位,保證過程的參與和監控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來,但是企業人力資源管理人員在外包過程中的參與和監控也決不可以忽視。不斷的參與,可以保持和提升企業自身的人力資源管理能力,使人力資源管理者從與外部專業機構的交流中提高自身的業務水平,避免人力資源管理職能的邊緣化,同時更好地行使其戰略方面的職責,而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度,減少人員流失。更重要的是,作為與外包服務機構接觸最為密切、頻繁的部門,人力資源部門要承擔起對服務的監控和評估職能。要建立起服務商的評估機制,在過程中不斷地進行評審、反饋和溝通;同時,由于大多數信息資料都是由人力資源部門披露給服務商的,因此,在信息安全的保障方面,人力資源部門應當與相關部門進行協作,建立起文件管理和信息安全保障機制,避免機密信息的外泄。
總之,人力資源外包本質上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理,從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔,但是要保證服務的效果并且規避服務過程中的風險,需要進行充分的計劃、準備工作,要求企業管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然,隨著人力資源外包服務行業在國內的發展,規范程度的提高和企業對外包服務的理解認識的不斷加深,文中提到的一些風險將會隨之減弱,企業應對風險的能力也會逐漸加強,人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現。
[摘要]人力資源外包已成為當今企業界的潮流。本文首先介紹了人力資源外包的概念,并指出雖然人力資源外包有很大優點,但是同樣存在許多風險,這些風險有可能使企業產生損失,最后就如何防范人力資源管理外包風險提出了幾點建議。
[關鍵詞]人力資源;外包;風險
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一、順從心理定式:現有的人力資源管理及問題
不同于從前的產業關系的人事管理,發展后的人力資源管理增加了更多的內容,它不是被看作僅僅是特定職能部門的責任,相反,人力資源管理表述了某個組織環境各方面的發展變化,用以鼓勵甚至指導管理行為面向人來展開[2]。然而這種管理理念如何作用于實際管理仍只具有意向性,以往人事管理的方式因其實施的便利性,更多地主導著現實中人力資源管理,形成一種剛性效應。對于上述情況,杜波依斯和羅思韋爾等人認為,“曾經一段時間———并非很久以前———人力資源管理專業人員(HRManagementpractitioners)被期望成為像組織里面的交通警察?！鄳?人力資源管理人員的職責就是記錄那些法律不容或者是與組織政策相悖的行為,然后懲罰違規者[3]?！币蚨?歸結起來這種管理可以稱為是一種順從導向的管理,順從心理定式(Mentalset)①在其中起決定作用,這是人事管理剛性在現有人力資源管理中的必然反映。由人事管理剛性導致的人力資源管理心理定式是管理者追求規避風險,希圖通過規范的形式化過程來完成人力資源的管理職能,因此,以工作分析(Joba-nalysis)作為人力資源各種活動基礎的管理必然成為當前的實踐和理論主流。這種按圖索驥的管理模式并非一無是處,它的確在具體實踐過程和理論說明中起到了積極作用。Walker(1980)從四個維度詳細地考察了職務分析的目的,并且說明其對人力資源計劃的重要性。此外在人力資源管理實踐中的工作描述書(Jobdescription)說明了任職者從事的任務、職責以及責任等職位情況,而工作規范書(Jobspecification)則反映了職位對任職者必需的最低工作要求,包括知識、技能等其他特征?；谶@種工作分析,形成了現有人力資源管理的有機運行系統.不容否認,傳統人力資源管理的優點在于能夠形式化說明任職者需要完成的活動,并且在一段時期十分有效,而缺點是在工作日益知識化的時代,它無法明確描述符合組織要求的、可以量化的產出或者結果,是一種過程導向的管理模式。本論文由整理提供從理論上來說,過程導向與結果導向的管理在效果上具有同一性,并沒有優劣之分。但這通常需要與具體的工作環境———方法的約束條件———相適應,在沒有充分的相應條件下實施既定的管理模式很難獲得期望績效。因此,這讓形式上完整的傳統人力資源管理,在實質上僅僅是一個急待完善的半成品。隨著經濟競爭的加劇,剛性執行這種基于工作分析的人力資源管理,必然無法讓企業跟上變革的節奏,在競爭中處于劣勢,表現為企業不斷的忙于尋找求職者,同時不斷發生員工流失,在組織中員工和管理者都對面臨的問題不知所措,人們意識到了問題的存在,卻不知問題出在何處。實踐表明,現有的人力資源管理過于強調形式而忽略了其管理的本質內容,過多地強調了操作的規范性,這造成管理者不愿意采取積極的行動去釋放組織成員的才能,因為這要求采用更靈活多變的探索新方法,不可避免地會導致過高風險,從而產生大量的組織成本。這種固守形式的行為無疑阻礙了人力資源管理的更大發展,無法跟上變化的節奏,變革的形勢卻要求打破原有的順從心理定式,形成迥異于以往角色的人力資源管理新理念,從而讓人力資源發揮更大的潛力,實現組織的戰略目標。
二、基于勝任力的卓越者:新人力資源管理的核心
從以上論述中可以發現,傳統的人力資源理論的確給予人力資源管理更多的內容,并且提供了一個分析問題的框架。正是這種框架的要求,現有的人力資源管理不會僅僅停留在這種狀態,如何充實其內涵,使其符合組織形式的發展與工作性質變化的需要,成為目前的急需任務。20世紀70年代初,美國著名心理學家McClelland在《測量勝任力而非智力》提出的勝任力理論,為新時代的人力資源管理研究與實踐提供了一個全新的視角,對克服當前人力資源管理領域的局限具有重要意義[5]。他認為組織實現目標的關鍵是能夠識別組織中的勝任力,即在工作和有關情境中,幫助個體取得成功的決定性的、基本的個體特征。自麥克利蘭首次提出“勝任力”的概念后,學術界對勝任力的研究便逐漸增多。Klemp(1978)、oyatizis(1982)、斯班舍Spencer等(1993,1994)[6]對勝任力理論進行了更為全面的闡述,他們的研究內容主要集中在三個方面:勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型[7]。綜合各種論述,所謂勝任力通常是指在一個組織中績效優異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和特質。從“勝任力”內涵的定義中可以發現,勝任力理論的關鍵在于尋找組織中的績效卓越者。通常來說,在組織中一個績效卓越者具有的明顯優勢是能夠主動完成組織的目標,而不是以順從心理定式來消極履行職務說明書,他通常具備靈活處理工作任務的快速變動,他具有持久的競爭力,可以滿足組織的多種經營需求。因此,基于勝任力的人力資源管理需要從直接影響工作業績的個人條件和行為特征來尋找卓越者,具體則需要從知識、技能、個性、動機、價值觀、態度、自我形象或社會角色等角度將企業中的績效卓越者和績效達標者進行對比,從中挑選出績效卓越者的特征和達標者的特征,最終將組織中的績效卓越者和績效達標者區分開來(杜波依斯,羅思韋爾等,2006)。一旦企業獲得績效卓越者,一個組織將具備剩余優勢,為組織適應變革贏得更多時間和競爭力。由以上論述可以肯定,不同于傳統的人力資源管理,基于勝任力的人力資源管理首先關注于人,即尋找出卓越者,然后才關注他或她的產出和結果,將勝任力特征改造以往的人力資源管理模型;而基于這種理念,勝任力貫穿于人力資源管理的各項職能,至此,組織將形成一個擁有基于勝任力的人力資源管理系統。
在這個系統中,勝任力模型成為人力資源管理各個職能模塊相互聯系的紐帶,通過勝任力模型的不斷完善推動人力資源管理實踐的發展。在基于勝任力的人力資源管理模式中,勝任力成為人力資源管理的起點和核心,整個管理的目標是通過勝任力的開發和管理來實現的?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理模式主要由三大部分組成,即基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理和勝任力整合。整個管理模式在動態中相互協調,形成一種柔性的組織形式,不斷地識別出組織內的勝任力特征,保持組織總是置于卓越者工作之中。這種人力資源管理模式使組織處于不斷創新的過程中,從而有可能打破傳統人力資源管理的僵化程序。
三、對新的人力資源管理模式的挑戰
盡管勝任力的理念拓展了人力資源管理的視野,基于勝任力的人力資源管理也獲得了普遍關注,并且在某一些管理實踐中展開了應用,但遠沒有實現變革的預期目標,人們對勝任力本身還持有很大疑問。在沒有滿意回答對勝任力的詰問之前,基于勝任力的人力資源管理注定只能在討論中進行。針對勝任力的第一個挑戰就是,勝任力的精確屬性是什么。在目前諸多勝任力的定義出現了許多不同含義的解釋,這導致勝任力這一術語無法清晰、一貫的加以理解。以至于Zemke不得不承認:“勝任力、勝任力特征、勝任力模型、基于勝任力的培訓都是一些噱頭,單詞本身并無意義,定義它們的人想要它們是什么意思就可以是什么意思。[8]”盡管在此之后,大量理論工作者為此付出巨大的努力,狀況依然沒有改觀。目前在中國,基于勝任力的模型也在一定的程度上運用,例如在企業、學校、政府以及金融機構等部門都展開了勝任力模型的建立,給出了所謂的勝任力清單,但是這些都徒具形式,所謂的勝任力不過是將以往的工作說明書寫得更為冗長。針對勝任力的第二個挑戰是,如何度量勝任力,以及其所帶來的收益值得建立基于勝任力的人力資源管理模型。首先識別勝任力將是一件非常艱難、細致和長期的工程,它的識別并非像它所給出的直觀意義那樣簡單,人們無法在短期內肯定某種個人特征就是勝任力。它要求非常耐心而又富有經驗者,通過不斷地分析績效卓越者的行為;此外如何克服因為識別勝任力所導致的費用也是一件不能忽略的事情。很多的勝任力模型之所以無法實施,很大原因在于過于簡單地尋找卓越者的行為特征、動機和態度,因為過少的經費無力支持仔細而詳盡的分析。其次,如何檢驗勝任力所帶來的收益。盡管從理論上講,可以假定檢驗環境的確定性來分析具體的勝任力的效度,但是在實際觀察中,不可能存在這種類似真空的環境;此外,勝任力所帶來的收益并非在短期內可以實現。因此,如何獲得具體的驗證方法測定勝任力的效度,從而獲得勝任力收益在目前仍沒有進展。正是這種不可驗證性導致現在的勝任力清單往往比較求全,面面俱到,將某些非勝任力要素列入其內,而這可能影響勝任力模型的解釋力。一旦一個組織發現其所花費的成本只可能獲得一個套套邏輯,必然影響到組織對勝任力模型的采用。超級秘書網
針對勝任力的第三個挑戰是,如何改造目前的人力資源管理環境?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理并非是在從前的管理模式上機械照搬,它需要相應的實施環境,例如,追求變革的動機,良好的組織文化等。而在目前,順從心理定式仍主導著管理方式,成為運用新管理的阻力。一個企業或組織是否能夠下決心改變現有狀態,將會是一件極具挑戰的工作。綜上所述,基于勝任力的人力資源管理的現實意義在于提出了問題,并且給出了改進的途徑,但在實踐方法中仍乏善可陳。因此,基于勝任力的人力資源管理是否會成為新世紀的潮流,將待時間來檢驗。
四、永遠的卓越者———辯證的卓越者
考察人力資源管理的目標可以發現,其實質在于最優化使用組織的人力資源,不斷實現組織的戰略目標。因此,為了滿足這種本質要求,管理者不僅僅需要尋找足夠數量的勞動者,而且需要發掘符合組織目標的卓越者,這是從近半個多世紀人力資源管理實踐中總結獲知的。然而這不是歷史的唯一啟示,更重要的是歷史提供了人力資源管理的辯證發展邏輯,卓越者是一個發展的概念,在從前它適合于科學管理,具備的素質是滿足一定規范的工作技能,操作性素質是關鍵?；谶@種要求,注重形式的人力資源管理模式在管理中流行開來。而發展了的卓越者在適應新的工作環境中具有更多的素質,它需要在工作中獲得績效卓越,而不僅是滿足工作要求,追求剩余優勢是競爭的關鍵,它為組織的轉型贏得緩沖的時間。正是在上述意義來看,基于勝任力的人力資源管理符合這種工作環境的要求。然而,也正是這個原因,基于勝任力的績效卓越者將在未來被替代,勝任力不會是人力資源管理的終極發展目標?？梢灶A料到的是,由于過于注重勝任力的獲得,不可避免的導致工作中的不和諧,這種不和諧不是來自于工作本身,而是來自于工作中人與人之間的關系緊張,這成為組織實現戰略目標的又一個障礙,也成為人力資源管理需要解決的下一個問題。歷史不斷地賦予卓越者具體的內涵,因此永遠的卓越者將是辯證的卓越者。
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人力資源會計由人力資源管理學與傳統會計學相互結合、相互滲透所形成的一門邊緣會計學科。其概念有著不同表述：(1)人力資源會計主要是關于人力資源的確認、計量、記錄和報告的信息系統，并且為人力資源預測、決策、控制、計劃、考核及人才的流動提供全方位的服務；(2)人力資源會計在內容上包括人力資源財務會計和人力資源管理會計兩方面；(3)人力資源會計在會計計量模式上分為人力資源成本會計和人力資源價值會計兩種。
二、人力資源會計現狀分析
1.人力資源投資效益計價的困難。目前人力資源會計所能提供的只是人力資源投資支出方面的信息。對于一個國家來說，我們也許可以測算出國民教育投資對國民收入增長貢獻的大小。但對于一個企業來說，這種測算還不夠準確，也不夠經濟。這是因為企業的收入主要是通過非人力資源———產品銷售的形式實現的。在產品銷售收入中，我們很難界定哪些是非人力資源投資所獲得的收入，哪些是人力資源投資所獲得的收入，從而也很難確定人力資源投資的經濟效益。
2.外部信息強制披露規范少。這是企業缺乏應用動力的原因之一。例如許多上市公司，在上市之初，為了讓投資者了解上市公司的基本情況，許多公司在招股說明書或年度報告中都介紹上市公司董事、監事、主要管理人員的基本情況和主要工作經歷，有的上市公司同時還披露了按專業分工、技術職稱、年齡分布的職工情況；但是在以后的年度財務報告中沒有提及。而人力資源是企業中最重要的資產，沒有披露，就缺乏了公開性、客觀性。
3.內部決策需求少。從企業內部管理的信息需求來看，大部分企業需要的人力資源會計信息不多，基本上可以從現有財務會計中得到，因而認為至少目前不需要應用人力資源會計。此外，由于人力資源會計的理論尚未成熟，企業在應用中也存在著許多困難，這更加大了企業決策過程中使用人力資源會計的難度。
三、人力資源會計在管理中的運用
1.有利于科學確定人力資源價格。人力資源價格即員工薪酬是企業生產成本中的主要成本。企業聘用人才的目的是增加企業的效益，為企業增值。在招募人才時，企業應開出多高的價格才能既吸引優秀人才，又不至于使人力資源成本過高，這是企業管理者必須要考慮的問題。人力資源會計為確定人力資源價格提供了信息支持。在一個正常的、成熟的人才市場上，各類人才的薪金是由市場決定。人力資源會計正是以此為突破口，把人力資源與財務資源、人力資本與財務資本有機地結合在一起，向有關各方提供企業人力資源創造價值能力的信息，從而為合理確定人力資源價格提供有利的依據。超級秘書網
2.有利于人力資源項目的價值評估。人力資源部門作為企業的參謀部門，能夠直接與企業各部門相聯系，如生產制造部門、銷售部門、客戶服務部門等。并且在適當的時間和地點以有競爭力的成本和創意為他們提供適當的服務，從而發揮了人力資源價值增值的作用。如人力資源管理部門設計出一套績效激勵機制并對員工加以培訓，它就可以激發員工的主動性并且提高員工的操作技能，從而促進企業改進客戶服務、改進產品質量或降低單位成本，進而提高企業的財務業績，提升企業的市場價值。要衡量人力資源對企業的貢獻，要結合人力資源管理的職能活動，評估選定的人力資源項目對企業的貢獻，評估水平要求提升到投資回報率層次，這樣才具有評估的完整性，評估產生的信息才更具有決策有用性。
3.有利于客觀評價人力資源績效。人力資源部門的職責主要是制定人力規劃、招聘錄用職工、考核、薪酬的設計等，它的工作績效卻是無形的，如員工士氣的提高、對公司經營理念、價值觀、企業文化的認同等，并且通過比同行業其他企業員工更高的勞動生產率體現出來，間接地為企業創造出巨大的利潤，一個良好的人力資源管理機制可能使他們創造出百倍以上的工作績效。
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理?，F代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
21世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的新經濟時代。知識經濟的快速發展，將改變整個世界的社會經濟面貌。各國在世界經濟中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優勢。誰擁有的知識優勢越多，誰就會在未來的世界經濟競爭中處于有利地位。知識經濟的興起，使全球企業人力資源管理面臨新的挑戰。
一人力資源是促進經濟增長的最重要因素
高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產、傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。美國經濟之所以處于世界的首位，其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾•蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時展的高素質人力資源是企業實力的象征，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業在知識經濟時代競爭中保持主動、贏得優勢的第一資源。
我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器、工廠、基礎設施、水利系統、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所占的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67%，世界總財富的63、9%是人力資本。據此，我們可以說，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本、創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。
二知識經濟時代人力資源的特征，全國公務員共同天地
知識經濟時代要求有高科技知識的人力資源，知識經濟時代的信息、材料、高分子等產業都是知識密集型產業，聚集著大批高、精、尖專業人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因為這些人才具有自身的一些特征：
（一）擁有專業資本
從事高技術工作的人，精通一種或幾種專業知識，在本領域內都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統上聽命令或按規定程序操作的員工。這些人才最大的優勢在于他們所擁有的專業知識，這些專業知識是他們不斷學習和日積月累的實踐結晶，因而這些專業知識又具有排他性。
（二）流動性強
在工業經濟社會中，勞動為機器所統治，因此，工人一旦離開了機器，就一無所長，其市場價值也就一落千丈，就會淪為失業者，所以工人對機器、工廠具有很強的依賴性。然而，在知識經濟社會中，企業員工一般是從事智力工作的專業人才，他們可以憑借自己的專業知識和能力，在相關的機構間靈活選擇或自己創建公司，因此，他們的流動性強，對現有企業的依賴性相對較弱。
（三）注重能力的持續提高
從事智力工作的專業人才為了保持其能力和價值，必須不斷學習。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學習的環境和學習的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。
（四）自我實現愿望強烈
按照馬斯洛的需求層次理論，當人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實現的需求。從事智力勞動的人比較容易實現生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創造或挑戰性的工作來體現自身的獨立性，自我主張意識強烈，希望自己主張得到別人的認可，反感一切強加于人的觀點和做法。三知識經濟時代人力資源管理的基礎性措施
（一）實行人本主義管理
傳統的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創造性。在知識經濟時代，要實行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動人的工作積極性和創造性。
（二）完善激勵制度
在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術入股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者——企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。
（三）調整組織結構
美國著名管理學家彼得•圣吉指出，現在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學習型企業的誕生。知識和企業的有機結合就形成了學習型企業。與傳統企業相比，高度靈活的學習型企業的中心多元化，企業結構復雜化，內部各單位即相互獨立，又錯綜相連成網絡結構，打破過去垂直水平的企業管理模式。從企業總的組織結構來看，部門關系要從垂直或水平線性變為平面網絡型再變為以知識資產為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變為以技術和專業人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發展與外界合作關系的擴展型組織結構。這種結構不僅重視發揮企業原有人類資源的作用，而且為企業發展的干中學留出靈活拓展的余地。
（四）重視員工培訓
知識經濟時代知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。
（五）重視領導方式的轉變
一、新經濟的內涵及特征
在美國《商業周刊》1996年12月30日發表的一組文章中,分析了20世紀90年代以來美國經濟發展的軌跡,發現了與以往大工業不同的發展趨勢,即以信息技術和網絡技術為基礎的新經濟大行其道,于是提出了美國開始了新經濟時期。美國所說的新經濟指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。
經濟學家及其他理論學者對新經濟的進行了深入、全面的研究,認為新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。
綜合上述對新經濟涵義的解釋,筆者認為:新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的,是指在全球化資源配置和市場開發基礎上,以信息和網絡技術為支撐,由高新科技產業驅動,以創新為核心,可持續發展的經濟,是經濟社會發展的一次大調整。
新經濟的特征是:新經濟是知識化的經濟;新經濟是創新化的經濟;新經濟是全球化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是科技化的經濟;新經濟是持續化的經濟。
二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態,具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才,不同于工業經濟時代,下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述。
(一)創新性人才
創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,電腦將取代一些機械性腦力勞動。例如:信息的記憶、信息的檢索、復雜的計算等都可用計算機——完成。也就是說,計算機的應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化,而是勞動者知識的轉化。所以,要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力,科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究,技術對經濟增長的貢獻率,在20世紀初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯網后,將提高到90%。由此可見,科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新,包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等,才能維持經濟的競爭力。所以,新經濟時代需要創造性人才。
(二)個性化人才
個性化人是創新過程的一種表現形式,任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展。適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展,當然,個性發展,并不是發展個人主義,更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發展的基本前提。
(三)復合型人才
所謂復合型人才,是指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。實際上,不用說創造,在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學者有一個明確的表述,“單一能力時代已經結束了,只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業要努力的培養這種資源。
(四)合作型人才
在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發揮自己的力量,取得事業的成功。也就是說,在新經濟環境中,要從事科研、發明、創造,或從事生產與經營,靠一個人的力量難以完成。美國學者比恩等人認為,競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
三、企業在新經濟時代人力資源管理的創新
新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點,這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰,這是企業內外環境變化的迫切要求。因此,在新經濟時代,我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新,除了傳統人力資源管理制度,筆者認為應該強化以下幾個方面:
(一)營造創新文化
在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優秀人才;設立共同的目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,企業的發展才能適應時代的需要。
(二)實行柔性管理
在新經濟時代,知識型員工是企業發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。
(三)企業與人才同成長
新經濟時代改變了企業經營的外部環境,變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性,因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯,因此,企業要轉變傳統的人力資源管理的思路,將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來,讓員工與企業共同承擔風險的同時,也讓人才能夠分享企業的成果,讓人才能夠實現個人價值,具體強化的因素包括一下幾個方面:
個體成長——員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求,存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。
工作自主——建立一種工作環境,員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。
業務成就——完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平,這是跟組織的需要相關聯的因素。
金錢財富——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬,并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。
(四)以人為本的管理理念
以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源,是主宰企業命運的主人,企業將員工作為企業最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業員工放在管理的主置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新精神,從而實現人的全面和自在的發展,使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓,更是企業人力資源管理的核心理念。
以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系,需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎,要努力培育共同的企業文化意意識,共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解,從而在行動上達成共識;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時,提倡各部門形成各自的特色。
四、結語
新經濟時代的網絡化、知識化改變了衡量企業財富的標準,知識成為企業的戰略資產,作為知識承載者的人力資源,是企業最重要的資源,是企業的財富和資本,企業人力資源管理更成為其興旺發達,保持恒久競爭力的關鍵。因此,企業要根據自己的具體情況,在深刻理解人力資源創新理念的基礎上,進行積極探索和大膽嘗試,創造出適合本企業的人力資源管理模式。
[參考文獻]
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“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現實工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。
二、要注重強化創新觀念。
實踐證明，醫院人力資源管理無論是管理內容，還是管理體制和管理方式，都有許多不完善之處。特別是隨著市場經濟的不斷發展，對醫院人力資源管理理念、高層次人才培養、現有人力資源充分開發利用、醫院文化的豐富發展、管理人才的培養等，都要求我們改革創新。
三、要注重強化效益觀念。
醫院人力資源的管理效益，是指人力資源管理工作當中所投入的人力、物力、財力同醫院人力資源管理工作實際成果的比較。醫院人力資源管理工作的效益與經濟效益既有聯系，又有區別。醫院培養的人才，一旦掌握了一定的醫學專業知識和技能，就會轉化成為治病救人的真正本領，就能為醫院產生效益，就能促進醫院的現代化建設和發展。經濟效益是有形的，它是一個用數量表示的可比性經濟范疇。而醫院人力資源管理工作的效益是無形的，一般不能用具體的數量來表示，它需要一定過程的轉化。在一定條件下，醫院人力資源管理工作投入的小，取得的成果大，效益就高;在投入不變的情況下，成果越大，效益就越高，反之效益就越低。當前，醫院人力資源管理工作中存在著許多不講效益的現象:如有的醫院中的某些科室只顧投入，不看效果，往上級匯報，只講投入了多少人力、物力，花了多少錢，而不看取得的實際成果，表而看來是重視了人才培養和管理工作，實際上效益很低;有的科室有大量的先進技術設備，人才密集，但不注意發揮和利用，致使本科室的人才培養優勢得不到發揮;有的醫院信息不靈，人才培養工作盲目性較大，等等。上述問題都是缺乏效益觀念的具體表現。
四、要注重強化培訓觀念。
在醫院人力資源管理中，培訓是一個重要環節。在工作實踐中應做到堅持“五高”:
一是標準要高。要改變醫院人力資源管理中較低層次“就地循環”現象，結合醫院的實際，制定培訓目標，并引導組織大家努力去實現。目標低了不行，盲目攀高也不行，必須是高而可攀。目標可以把大家的積極性調動起來，在不同的階梯上向上攀登。
二是層次要高。醫院培養較高層次人才，首先要做到牢固掌握專業知識和技術技能，然后再努力去學習掌握高一級的專業知識和技術技能?？偟膩碚f，向較高層次發展，可主要學習掌握這樣幾方面的知識和技能:(1)學習科學文化知識，打牢文化基礎;(2)攻關本專業的高級知識和技能;高、中、初級人員在牢固掌握本級專業知識和技能的同時，要努力學習高一級的專業知識和技能;(3)在學好本專業知識和技能的同時，要組織學習培訓相近專業的知識和技能。
三是方法要活。醫院人力資源結構復雜，呈現出多類型、多層次狀態。這就要求培訓的渠道要寬，路子要廣，方式要多，方法要活。主要方式有:(1)加強崗位培訓。一面學習，一面工作，在工作中學習提高，做到學習工作雙豐收。(2)加強傳幫帶。建立培訓制度，充分發揮專業技術人員骨干作用，還可建立專家咨詢組，經常解答學習中提出的問題。(3)加強交流講座。采取走出去、請進來的辦法和撰寫學術論文進行研究探討和學術交流。
四是師資要硬。打鐵需得自身硬。醫院要培養較高層次的人才，首先要有高水平的老師。所以，要注重挑選那些學識深、業務能力強、專業技術精，且又熱心的專家老師任教，如師資缺乏還可向外聘請。
五是環境要好。辦任何事都要有一定的外部環境條件，醫院培養高層次人才對外部環境條件的要求更高。沒有一個人才成長的優良環境，醫院是培養不出所需要的優秀人才的。人才成長環境的優劣主要取決于各級黨委和領導的重視程度。重視程度越高，采取的措施越得力，越有利于人才成長。(1)要形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。創造良好的環境條件，充分發揮人才資源管理者和醫院專家骨干的橋梁作用，信任支持他們工作，與此同時，要通過思想教育和建立健全有關制度，營造尊重知識和人才的濃厚氣氛，同心協力地搞好人才培養。(2)要鼓勵冒尖人才脫穎而出。人才的成長不可能齊步走，各層次都會有一些冒尖人才。醫院對這類人才不僅在培養目標、教學內容和具體要求上要有特殊“照顧”，在個人待遇上也要有特殊政策，從多方面調動冒尖人才的積極性，保證他們拔尖成長。3)搞好智力投資。也就是說，該花的錢一定要花，寧可把其他方面的開支緊縮一點，醫院也要盡力滿足培育人才的需要。
截止2013年12月31日該院的316名護理人員為研究對象。
1.2研究方法
利用醫院人力資源信息系統，采用資料回顧分析的方法，對醫院截止2013年底所有在崗護理人員，從床護比、年齡、職稱、學歷、科室分布、從事中醫技術操作的人員等方面進行調查分析。
2討論
2.1護理人員占醫院總人力資源比例趨于合理
該院開放床位420張，床位與工作人員比、衛技人員與職工總數比和護理人員占衛技人員比，均符合“2011年創建二級甲等醫院評審標準及細則”中的要求。我國自實施醫療改革以來，醫療和財政政策向農村傾斜支持，使得郊區二級醫院得到快速發展，醫療設備、設施得到改善。各級行政部門加大管理力度，行業規范逐步落實，“醫療管理年”、“三好一滿意”、“醫院等級評審”等活動的檢查和督導，使二級醫院護理人員人力資源狀況得以改善。
2.2護理人員的年齡偏低
全院護理人員中20~30歲有232人，占全體護理人員的73.42%，這類人員雖然熱情有朝氣，但是面臨戀愛、結婚、生育等諸多問題，精力比較容易分散。這個年齡段獨生子女占一定比例，家境良好，承受困難的能力差，護理工作本身又比較繁重，又有倒夜班等因素，所以這類人員的不穩定因素多。護理管理者要充分考慮這些因素，做好必要的業務培訓、心理疏導、生活幫助，提高她們的工作勝任能力，協調好工作與家庭的關系，培養愛崗敬業精神，使她們成為優秀的護理工作者。
2.3護理人員的職稱偏低
該院護理人員中正高職稱為零，副高3人，初級職稱占76.90%（不含無證護士）。職稱偏低，專業知識薄弱，臨床經驗欠缺，與醫生、患者及家屬溝通能力有限，容易影響護理質量和護患關系。護理管理者應重視低年資、低職稱護士的傳、幫、帶工作，合理排班，保證高效完成護理工作。護理管理者還應關注護理人員職業生涯規劃，鼓勵護理人員不斷學習，積極參與臨床護理科研，出成果寫論文，晉升高級職稱，并充分發揮高職稱、高年資護理人員在臨床工作中的作用。
2.4護理人員的科室分布有待優化
隨著人民生活水平的提高，廣大患者的就醫需求逐步多元化，護理的工作內涵得以擴展，醫院的科室設置和護理人員的崗位也隨之增加。雖然從全院層面看，護理人力資源符合相關標準，但從表4可見，全院護理人員中只有50.63%在病區工作，床護比例為1∶0.38，一些重點科室如ICU床護比例為1∶1.55，低于2011年二甲評審標準。調查中得知，病區工作的160名護理人員87.50%為初級職稱，中級職稱護理人員中29.79%在門診、40.43%在行政后勤，一些重點科室ICU、手術室、急診室也只配置1名主管護師，3名副高職稱的護理人員無一人從事臨床工作。
2.5建議
2.5.1細化護理人力資源配置標準
衛生行政部門應破除單純從院級層面上要求醫護比例、床護比例，在充分了解醫院實際情況的前提下，細化護理人力資源配置標準。理清護理工作崗位，依照崗位出臺配置標準。理清病區護理工作職責，按照現行的護理工作范圍出臺護理人力資源配置標準，并考慮病假、產假等因素。標準不應停留在量化上，還應從人員結構上給予要求。
2.5.2出臺中醫醫院護理人力資源配置標準
中醫護理技術是中醫護理工作的主要內容之一。調查中得知該院開展73項中醫診療項目，73項中醫診療項目大部分有護士參與操作，專職從事中醫護理操作的護理人員占護理人員總數的12.75%。北京市中醫管理局出臺的《二級中醫醫院評審標準實施細則（2012版）》中明確要求，二級中醫醫院每個病區開展中醫護理技術項目不少于2項，并開展中醫護理查房和健康宣教等。中醫護理技術耗時長，人力需求高于現代護理技術。衛生行政部門應出臺適合中醫醫院的護理人力資源配置標準，以保證中醫醫院的護理質量。
