時間：2023-03-06 16:07:24
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一、前言
建筑幕墻測試作為對建筑幕墻設計施工方案的驗證，是必須在建筑幕墻現場施工之前完成的一項重要工作。按照國內建筑幕墻工程驗收的規定，依據中國國家標準（GB）進行四項物理性能測試的周期一般為3～5天。隨著ASTM、AAMA等測試標準在幕墻測試項目中越來越多的應用，在測試試件的選取、試件的制作、測試內容及過程均較以往有較大的改變，各個環節的復雜性、不可預見性明顯提高，項目周期大大增加，甚至達到近60天，這對于生產效率和設備利用率有直接的影響。通過引入科學的管理辦法，來有效控制項目進度，節省時間，提高生產效率，以期待創造更高的經濟價值。本文主要解決項目計劃環節的問題，實施和控制環節的問題暫不討論。希望本文能夠為建筑幕墻測試機構項目管理工作提供參考。
二、項目進度計劃的編制
1. 項目描述
首先要編制項目進度計劃。對建筑幕墻測試項目進行項目描述，主要內容包括項目名稱、項目目標、項目實施主體、交付物、項目工期、工作描述、工作規范、重大里程碑等。
2. 項目工作分解（WBS）
采用項目工作分解結構技術（WBS），將建筑幕墻測試項目分解成為若干明確的具有可交付成果的子項目，這些子項目是用于完成項目工作的元素，使項目更易于識別和管理。如，建筑幕墻測試項目工作分解結構見表1。
在此分解結構中，“預測試”、“正式測試”、“報告編制”等還可以繼續分解為更小的子項目，每個子項目的可交付成果更加明確。
3. 項目分工
根據各子項目分工編制工作責任分配表，明確并且使項目成員了解各相關方以及項目成員在本項目中的責任。
4. 子項目工作時間的估算
根據建筑幕墻測試項目工作分解結構，依照項目活動之間的邏輯關系決定工作的先后順序，運用時間估算方法估算建筑幕墻測試項目中各子項目的工作時間。
1）專家判斷的應用：如，在測試項目中，支座定位及安裝、建筑幕墻單元板塊安裝等工作都是由建筑幕墻施工單位完成。施工單位具有豐富施工經驗的管理人員對支座定位及安裝、建筑幕墻單元板塊安裝等工作的施工時間估算應該是比較準確的。當然，這也是在現有人員配備的基礎上得出的時間估算。如果需要趕工，在某些情況下增加施工人員是可以達到目的的。
2）類比估算的應用：建筑幕墻預測試和測試過程是一個根據已擬定的程序，順序進行的一系列工作的集合。其主要依據測試標準的要求。在各標準中，對測試的時間或步驟都有相關要求，測試人員可以通過標準所述和以往的經驗，基本上可以估算出較為準確的測試所需時間。
3）三個時間估算法的應用：由于建筑幕墻形式多樣、千差萬別，每一個建筑幕墻測試樣品都是不同的，因此對于測試箱體改造（模擬主體結構的施工）工作每次都不同，復雜程度不同、工作量大小不同、精度要求不同等等。另外，如正式測試過程中，可能有許多偶然的事情發生，都會影響到測試時間的估計，譬如設備故障、停水停電等，即使是具有豐富經驗的技術人員也不能估算出較為準確的工作持續時間。因此，估算三種持續時間：樂觀時間（to）、最可能時間（tm）、悲觀時間（tp），采用加權平均法計算期望時間和方差。
期望時間 te = (to +4 tm + tp)/6
方差 σ2= ( ( tp - to) /6 )2
例如，測試箱體改造的時間估算見表2。
5. 進度計劃表
根據以上資料，將各個分解任務按照其邏輯關系與組織關系輸入軟件Microsft Project，得到建筑幕墻測試項目進度計劃表（甘特圖）。
三、項目進度計劃的優化
通過網絡計劃參數的計算確定關鍵路徑。如果關鍵路徑時間無法滿足項目計劃工期的要求，則計劃還需要進行進一步的優化，以滿足工期的要求。
項目進度計劃的優化一般可以通過以下幾種途徑：
1. 在不增加資源的前提下壓縮工期
在進行工期優化時，首先應在不增加系統資源的前提下壓縮工期，有兩條途徑：
一是不改變網絡計劃中各項工作的持續時間，通過改變某些活動間的邏輯關系達到壓縮總工期的目的，將某些串聯的關鍵工作調整為平行作業或交替作業。例如，將“試件安裝”與“測試儀器準備”從串聯工作調整為平行作業，“正式測試”時的各項準備工作可交替作業。
二是改變系統內部的資源配置，削減某些非關鍵活動的資源，將削減下來的資源調集到關鍵工作中去以縮短關鍵工作的持續時間，從而達到縮短總工期的目的。
2. 平衡資源供應，壓縮關鍵活動工期
關鍵路徑的長度就是項目的工期，所以要壓縮項目工期就必須縮短關鍵活動的時間。將初始網絡計劃的計算工期與項目要求工期相比較，會求出需要縮短的工期，通過壓縮關鍵路線的方法進行多次測試計算直至符合項目工期的要求為止。
縮短關鍵路線上的子項目的時間是最有效的途徑。但是必須注意非關鍵路線上的子項目的時間縮短后，是否令關鍵路線發生改變。
結論
本文探討將網絡計劃技術應用于建筑幕墻測試項目的進度管理中，對其項目進度計劃的初始編制、優化等方面進行分析研究，得出如下幾點結論：
1）對于建筑幕墻測試項目，涉及到的相關單位多，項目活動多，時間緊，項目活動之間又相互制約和影響，借助項目進度管理的工具和方法，可以對項目進度實施有效的計劃和控制。
2）運用進度管理工具和方法，可以在建筑幕墻測試項目眾多紛繁復雜的項目活動中較容易地找出關鍵路線和關鍵路線上的關鍵事件。只要抓住項目進度的重點，把關鍵路線上關鍵事件的活動時間控制好了，也就實現了對整個項目的進度控制。
3）進度計劃制定過程中，項目的各子項目之間的邏輯關系與組織關系的確定，直接決定了該項目進度計劃的關鍵路徑，要時刻注意關鍵路徑是否發生改變，以便及時做出調整。
項目管理理論是近幾十年來發展起來的新興學科，其理論正日趨成熟，而中國的幕墻測試也才經歷過十幾個春秋，其體系和流程也在不斷完善。將現代項目管理理論應用到幕墻測試項目上，無論對項目管理理論的發展，還是對幕墻測試項目管理水平的提高，都會起到積極的促進作用和良好的社會經濟效益。
參考文獻
[1]2007-2008年幕墻行業市場運行及投資分析報告[R]
與普通項目相比，海洋工程對質量的要求比較高，且項目呈現復雜性的特點，為保證整個項目的實施效果，進度管理是一項核心性內容，需要采取一定的措施來推進項目進度，但是要建立在控制項目施工質量的前提下。海洋工程項目施工進度管理工作的開展，需要制定更為科學的進度計劃，能及時結合海洋工程項目實況來進行進度的推進，以保證海洋工程項目運行的高效性。
1海洋平臺建造項目進度管理工作實施重要價值
一般來講，海洋環境相對復雜，會受到周邊事物、環境等的威脅，會影響海洋工程項目的建設效果［1］。因此，海洋工程項目的實施，應及時分析與了解海洋工程項目的基本屬性、技術規范與功能要求，強化對項目設計方案、材料、技術與工藝等的科學性管控，由于很多問題是不可確定的，所以說可能產生的風險是不可評估的，再加之此類工程項目的成本較高，要求承接方在合同規定時間內完工并交付，以降低項目實施的額外支出。面對此類問題，必須要重視對海洋平臺建造項目進度的管控，且要求在質量控制條件下實施進度控制，制定更為科學的進度計劃，嚴格分析項目實況來編制整個項目的進度計劃表，要求施工方要以此為依據，進而在一定程度上控制項目進度，是節省項目開支、控制海洋工程質量的有效途徑。
2海洋平臺建造項目進度計劃管理的具體措施
2．1做好進度計劃編制準備
海洋平臺建造項目的實施，為更好的控制項目實施進度，前期應做好一系列的進度計劃編制工作，做好系列準備工作，如選擇好素材、設定編制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相關項目要在特定海域內發揮出重要功能，對此，計劃部應結合項目的圖紙、設計方案、施工合同等材料，進而在整理出一套更為科學的進度計劃書。計劃書的編制，要充分結合施工方的具體安排、施工詳情等進行科學的安排施工內容，且在編制流程與計劃時，還要充分考慮階段性目標、總周期等內容，要求素材要滿足技術協議與合同要求，進而形成一套更為科學的建造方案，還要準備好設備布局圖、材料清單、設計圖紙、電氣與管道系統布置圖等，都可為施工的開展提供依據。編制施工計劃流程時，應充分考慮海洋工程項目的特殊性，將價值供應鏈、新型管理方法等全面滲透其中，根據結構實況來實施分解處理，且開展結構分解時，主要是為了將工藝流程間的邏輯關系予以理清，進而達到一一對應的效果。
2．2科學開展進度計劃編制工作
實施進度計劃編制時，應全面分解工作結構，要求整個分解行為呈現獨立性的特點，這樣，在內容管理上更具獨立性與目標性，能及時將海洋工程項目所處的位置予以明確呈現。編制進度計劃時，必須要做好項目的科學性分工，科學設定分工范圍，結合具體的分工情況來進行控制，通過多個部門的相互協調、合作，才能達到理想的進度控制效果［3］。實施項目進度管理時，應明確了解項目的具體構成元素，要求各個部分都要做到分工明確，對組織與工藝關系予以協調，以保證整個項目能有條不紊的運行，以形成良好的邏輯關系。此外，還應對工期進行測算，及時考慮人員、原材料、機械設備、場地限制性等問題，不同階段對資源的需求量是不同的，面對此類問題，要重視對工期的科學性評估，還要深度分析工作量，在此條件下，應拆分所需材料，將各項要素考慮其中，以求獲得更為精準的測算數據。進度計劃的編制，應及時對工藝結構進行分解，熟悉了解工藝流程后，計劃方則要分析海洋工程的工程量、作業工期等，進而合理編制進度計劃，形成科學的材料采購計劃與工藝流程計劃。
2．3重視對計算編制的管理
從工程進度管理角度上來看，編制一定的進度計劃，是控制項目施工進度的一項重要依據。由此可見，強化對施工計劃的科學性編制極其重要，且要求編制行為的開展應更具嚴謹性，能將影響項目進度的各項要素考慮其中，才能編制出更為合理的施工進度計劃，進而可為施工工作的開展提供條件。編制計劃的制定，相關人員應重視對整個編制過程的管理，發揮相關部門的重要作用，對整個進度計劃編制體系進行監督、管理，以降低項目進度計劃編制的風險系數。
3結語
綜上所述，為順應社會的發展趨勢，滿足海上貿易與國際經濟發展需求，應重視海洋平臺建造項目的建設，若想保證項目實施效果，應具備整體思想與系統理念，需要及時做好項目管理工作，其中，進度管理是重要內容之一。海洋平臺建造項目進度管理工作的實施，需要結合項目屬性、特點來制定科學的進度計劃，形成完整而高效的進度計劃方案，以求為施工提供相應的指引，便于在控制海洋工程項目質量的前提下把控進度。
參考文獻:
［1］王后發．淺談海洋工程平臺建造的項目管理［J］．科技風，2014(05):133．
施工項目進度管理的總目標是確保施工項目的既定目標工期的實現，或在保證項目的施工質量而不增加項目的實際經濟成本的條件下，適當縮短工程項目的施工工期。項目的進度管理，是在執行項目進度計劃的過程中，檢查項目實際進度，并與計劃進度相比較，若出現偏差則分析原因，及時采取措施加以調整和修改，如此循環直至工程竣工驗收。工程項目要達到預期目標，必須做好對項目進度計劃的有效控制。
1 工程項目進度計劃包括以下幾點：
1.1 工程項目綜合進度計劃。這是一個綜合性的進行進度控制的重要計劃。首先將項目所有的作業單項按前后順序排列，并明確相互制約關系，然后計算出每一作業單項作業所需要的工時數，進而計算出個單位工程所需的工期，再計算出整個工程項目所需的總工期，直至達到計劃目標確定的合理工期為止。
1.2 工程項目設計進度計劃。它是按設計項目對各設計單元編號，由有關專業設計組對各設計單元設計圖紙的工作量和所需的輔助工作量進行估算。
1.3 工程項目采購工作進度計劃。它是按照工程項目總進度計劃中對各項設備到達現場的時間要求來制定的。
1.4 目施工進度計劃。它是根據工程預算中各作業單項所需消耗的工時數，以及計劃投入的勞力和工作班數，求出各作業單項所需的施工工期，然后按照施工工序的要求，制定出整個工程的施工進度計劃。對于一些關鍵性的日期，如某分包工程的完成日期，應在項目進度計劃中標出，整個工程的竣工日期應符合合同規定的項目工期要求。
1.5 設備驗收和投產進度計劃。它是對工程項目的主要設備和各項設施進行驗收和投產進度安排的計劃。
工程項目越復雜，專業分工越細，就更需要全面綜合的管理，需要有一個總體協調工作的進度計劃，否則不可能對整個項目的建設進度進行控制。
2 施工進度計劃的編制。
2.1 總項目進度計劃的編制：
依據：招標文件和設計圖紙、資料及合同文件；各類定額；施工總方案；建設地區自然條件與技術經濟勘查資料；資源供應條件。編制的步驟：確定各單項工程與單位工程的施工順序和周期；安排流水施工，編制初步進度計劃；修正初步進度計劃。
2.2 項目單位工程進度計劃的編制：
依據：項目管理目標與項目總進度計劃，擬建工程施工圖和工程量計算資料，單位工程施工方案，工期定額、預算定額、施工定額，現場條件。項目單位進度計劃編制的基本原理是流水作業，其基本編制程序是：確定單位工程的各部分工程的施工順序；組織各分部工程流水作業；把各分部工程搭接起來成為初步的單位工程進度計劃；進行調整和優化。
2.3 關鍵路線圖的編制：確定作業和作業時間；按項目各項作業活動的內在聯系和先后順序，繪制網絡圖；計算出最早開始時間和最早完成時間；計算出最晚開始和最晚完成時間；確定關鍵路線。
總之，項目經理負責對施工進度計劃進行審核。工程編制施工進度計劃應采用帶時標的工程網絡計劃技術，根據關鍵線路的工作，實現施工的連續性和均衡項目部在施工過程中應及時收集實際進度信息，整理加工后一進度計劃進行比較和分析，利用網絡計劃的工期優化、工期與成本優化和資源優化的理論以及進度控制檢查結果不斷調整計劃。勞動力、主要材料、預制件、半成品及機械設備需要量計劃應根據施工進度計劃編制。
3 項目進度計劃的實施分析：工程項目的進度計劃比較容易受到許多主觀或者客觀因素的干擾，因此要采取有效的措施以避免項目工期的拖延，注意在進度計劃實施的過程中，及時對項目施工的現實情況進行分析，使項目的施工進度得到保障。
3.1 編制月作業計劃和項目任務書。項目作業計劃是根據項目經營目標、進度計劃和現場情況編制的、確保項目進度按計劃實施的月以下具體執行的計劃。項目進度計劃是施工前編制的，雖然是用于指導具體施工，但畢竟還是比較粗的，而且現場情況又不斷變化，因此執行中需要編制作業計劃使其具體化和切合實際。
項目任務書是將作業計劃下達到班組進行責任承包，并將計劃執行與技術管理、質量管理、成本核算、資源管理等融合為一體的技術經濟文件，必須保證作業計劃的實現。所以它是計劃和實施兩個環節的紐帶。
3.2 做好記錄，掌握現場施工實際情況。如實記載計劃執行中，每個工序的開始日期、工作進程和結束日期。其作用就是為計劃實施的檢查、分析、調整、總結提供原始資料。因此，有三個基本要求分別是：跟蹤記錄，如實記錄，借助圖表形成記錄文件。
3.3 做好調度工作。調度工作是正確指揮施工的重要手段，是組織施工各環節、各專業、各工種協調運作的核心方法。它的主要任務是掌握計劃實施情況，協調關系，采取措施，排除施工中出現的各種矛盾，克服薄弱環節，實現動態平衡，保證作業計劃進度控制目標實現。
4 項目進度的檢查階段。這實際也是融合在計劃執行階段中的。
4.1 進度檢查時間，分為兩類，一是日常檢查，二是定期檢查。
4.2 檢查的內容。施工進度計劃檢查內容是在進度計劃執行紀錄的基礎上，將實際執行結果與原計劃的規定進行比較。比較的內容有開始時間、結束時間、持續時間、邏輯關系、實物量或工作量、總工期、網絡計劃的關鍵線路及時差利用等。進度檢點有下列內容：檢查期內實際完成和累計完成工程量；實際參加施工的人力、機械數量；窩工人數、窩工機械臺班數及其原因分析；進度偏差情況；進度管理情況；影響進度的特殊原因及分析。
4.3 檢查的方法：一般采取對比法。
4.4 檢查結果的處理。施工進度檢查，要建立報告制度。進度報告，是項目執行過程中，把有關項目業務的現狀和將來發展趨勢，以最簡練的書面報告形式提供給項目經理及各業務職能負責人。
4.5 計劃的調整或修改，這是在檢查分析發現矛盾之后進行的，通過調整來解決矛盾。
5 根據檢查結果進行施工進度的調整分析：
施工進度計劃的調整必須依據施工進度計劃檢查結果，采用科學的調整方法進行。施工進度計劃調整應包括施工內容、工程量、起止時間、持續時間、資源供應等；在施工進度計劃完成后，項目經理部應依據施工進度計劃及其執行的實際記錄、檢查結果、進度計劃的調整資料等及時進行施工進度控制的總結，包括合同工期目標及計劃期目標完成情況、進度控制中存在的問題及分析，施工進度計劃的應用情況及改進意見等。
5.1 項目經理部實施進度檢查后，應向企業管理層職能部門提供月度施工進度報告，月度施工進度報告包括下列內容：進度執行情況的綜述；工程變更、價格調整、索賠及工程款收支情況；進度偏差狀況及分析、措施；計劃調整意見。企業管理層的職能部門必須每個月審核工程施工項目的進展情況，并將實際完成工程量與計劃進程相比較，若發現偏差，則要分析工程施工的具體情況并采取措施，確?？偣て谀繕说膶崿F。企業管理層的職能部門要定期或不定期到工程施工現場進行進度檢查，應根據檢查的內容設置檢查評估標準，對檢查內容進行量化打分，并作為各項目經理部年度考核的一項重要指標。
項目的進度管理是施工項目的一大主要管理目標，做好進度控制是工程項目管理的一個重要方面和要求，需要我們在工程實踐中不斷積累經驗，增強管理的水平，采取科學的組織和保障措施，使項目進度得到有效控制。
中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A 文章編號：
一、公路工程項目進度計劃的編制依據
1.項目的工程承包合同。合同中關于工期的規定，是確定工期值的基本依據；合同規定的工程開、竣工日期，必須通過進度計劃來落實。
2.項目的施工規劃與施工組織設計。這些資料明確了施工力量的部署與施工組織的方法，體現了項目的施工特點，因而成為確定施工過程中各個階段目標的基礎。
3.設計進度計劃。圖紙資料是施工的依據，施工進度計劃必須與設計進度計劃相銜接，必須根據每部分圖紙資料的交付日期，來安排相應部位的施工時間。
4、有關現場施工條件的資料。包括施工現場的水文、地質、氣候、環境資料，以及交通運輸條件、能源供應情況、輔助生產能力等等。
5、材料和設備供貨計劃。如果已經有了關于材料和設備的某種供貨計劃，那么，項目施工進度計劃必須與之相協調。
6、已建成的同類或相似項目的實際施工進度。這是重要的參考資料。
二、進度計劃表達形式的選擇
1、橫道圖
最常見而普遍應用的計劃方法就是橫道圖。
橫道計劃圖是按時間坐標繪出的，橫向線條表示工程各工序的施工起止時間先后順序，整個計劃由一系列橫道線組成。它的優點是易于編制、簡單明了、直觀易懂、便于檢查和計算資源，特別適合于現場施工管理。
但是，作為一種計劃管理的工具，橫道圖有它的不足之處。首先，不容易看出工作之間的相互依賴、相互制約的關系；其次，反映不出哪些工作決定了總工期，更看不出各工作分別有無伸縮余地（即機動時間），不能實現定量分析，無法分析工作之間相互制約的數量關系；最后，橫道圖不能在執行情況偏離原訂計劃時，迅速而簡單的進行調整和控制，更無法實行多方案的優選。
2、網絡計劃技術
與橫道圖相反，網絡計劃方法能明確地反映出工程各組成工序之間的相互制約和依賴關系，可以用它進行時間分析，確定出哪些工序是影響工期的關鍵工序，以便施工管理人員集中精力抓施工中的主要矛盾，減少盲目性。而且它是一個定義明確的數學模型，可以建立各種調整優化方法，并可利用電子計算機進行分析計算。
在實際施工過程中，應注意橫道計劃和網絡計劃的結合使用。即在應用電子計算機編制施工進度計劃時，先用網絡方法進行時間分析，確定關鍵工序，進行調整優化，然后輸出相應的橫道計劃用于指導現場施工。
三、施工進度計劃的編制程序與方法
1、橫道圖的編制程序
（1）將構成整個工程的全部分項工程縱向排列填入表中；（2）橫軸表示可能利用的工期；（3）分別計算所有分項工程施工所需要的時間；（4）如果在工期內能完成整個工程，則將第（3）項所計算出來的各分項工程所需工期安排在圖表上，編排出日程表。這個日程的分配是為了要在預定的工期內完成整個工程，對各分項工程的所需時間和施工日期進行試算分配。
2、網絡計劃的編制
在項目施工中用來指導施工，控制進度的施工進度網絡計劃，就是經過適當優化的施工網絡。其編制程序
（1）調查研究
就是了解和分析工程任務的構成和施工的客觀條件，掌握編制進度計劃所需的各種資料，特別要對施工圖進行透徹研究，并盡可能對施工中可能發生的問題作出預測，考慮解決問題的對策等。
（2）確定方案
主要是指確定項目施工總體部署，劃分施工階段，制定施工方法，明確工藝流程，決定施工順序等。這些一般都是施工組織設計中施工方案說明中的內容，且施工方案說明一般應在施工進度計劃之前完成，故可直接從有關文件中獲得。
（3）劃分工序
根據工程內容和施工方案，將工程任務劃分為若干道工序。一個項目劃分為多少道工序，由項目的規模和復雜程度，以及計劃管理的需要來決定，只要能滿足工作需要就可以了，不必過分細。大體上要求每一道工序都有明確的任務內容，有一定的實物工程量和形象進度目標，能夠滿足指導施工作業的需要，完成與否有明確的判別標志。
（4）估算時間
即估算完成每道工序所需要的工作時間，也就是每項工作延續時間，這是對計劃進行定量分析的基礎。
（5）編工序表
將項目的所有工序，依次列成表格，編排序號，以便于查對是否遺漏或重復，并分析相互之間的邏輯制約關系。
（6）畫網絡圖
根據工序表畫出網絡圖。工序表中所列出的工序邏輯關系，既包括工藝邏輯，也包含由施工組織方法決定的組織邏輯。
（7）畫時標網絡圖
給上面的網絡圖加上時間橫坐標，這時的網絡圖就叫做時標網絡圖。
（8）畫資源曲線
根據時標網絡圖可畫出施工主要資源的計劃用量曲線。
（9）可行性判斷
主要是判別資源的計劃用量是否超過實際可能的投入量。
（10）優化程度判別
可行的計劃不一定是最優的計劃。計劃的優化是提高經濟效益的關鍵步驟。所以，要判別計劃是否最優？如果不是，就要進一步優化，如果計劃的優化程度已經可以令人滿意（往往不一定是最優），就得到了可以用來指導施工、控制進度的施工網絡圖了。
四、施工進度網絡計劃的時間優化
1、順序作業調整為搭接作業
幾個順序進行的工作，若緊前工作部分完成后其緊后工作就可以開始，那么就可以將各工作分別劃分成若干個流水段，組織流水作業，明顯可以縮短工期。前一道工序完成了一部分，后一道工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作業，在保證滿足必要的施工工作面的條件下，流水段分得越細，前后工序投入施工的時間間隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，總工期就越短。
2、對工程項目進行合理排序
如果一個施工項目可以分成若干個流水段，每個流水段都要經過相同的若干道工序，每道工序在各個流水段上的施工時間又不完全相同，如何選擇合理的流水順序就是一個很有意義的問題。因為由施工工藝決定的工作順序是不可改變的，但哪個流水段在前，哪個流水段在后的流水順序卻是可以改變的，不同的流水順序總工期不同。我們可以找出總工期最短的最優流水次序。
3、相應地推遲非關鍵工序的開始時間
工作A．B平行進行，假定A為非關鍵工作，完成A需8天，B為關鍵工作，完成B需20天。若規定工期為16天，為了加快關鍵工作B，把工期由20天縮短到16天，這時可以把工作A的人力轉移部分到工作B，而工作A在工作B之后開始，這樣工期就可以從原來的20天縮短到16天。
4、相應的延長非關鍵工作的持續時間
有時還可以采用延長非關鍵工作的持續時間，而將其人力物力調到關鍵工作上去以便達到壓縮關鍵工作持續時間，縮短工期的目的。
5、從計劃外增加資源
Abstract:The experience of the construction schedule establishment is discussed relying on a large-scale complex project in Shenyang.From the perspective of EPC management ,the principle and skills in schedule establishment and the Dynamic adjust method during the process are briefly introduced,which can be used as reference for similar projects management.
Key words: Large-scale complex;Schedule; Milestone; Dynamic adjustment
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
大型綜合體項目，要求品質高，使用功能多元化。具有單位工程多、專業分包多、體量大及工藝流程復雜等特點，施工總承包管理難度大。特別是在進度計劃編制和實施方面，施工項目繁多，工藝復雜，影響因素繁雜易變，致使進度計劃編制和實施困難。國內各種大型綜合體項目工程越來越多，施工進度計劃如何科學的編制，也將成為值得研究和探討的課題。
1 工程背景
沈陽某會展中心工程，是集會展中心、高檔住宅、高級酒店、辦公樓、商業中心及餐飲娛樂為一體的大型綜合體工程。總建筑面積約100萬㎡，占地約10萬㎡。共包含7棟塔樓， 2棟裙樓。項目一期程合同總工期為681日歷天。項目進度計劃管理采用總控計劃、階段性計劃（分部工程計劃）及月、周計劃的三級進度計劃管理體系，主要采用Microsoft Project項目管理軟件，進行計劃的編制和管理。
2 進度計劃編制
1、里程碑時間節點的確定
里程碑時間節點的確定是施工進度計劃編制的第一步。里程碑節點，即施工總進度計劃控制的目標時間節點，用于確定各重要分部分項工程目標完成時間。里程碑節點的確定主要取決于業主的使用需求及合同要求。同時也要考慮承包商的管理水平及各專業分包的施工水平，并充分考慮類似工程的施工經驗及施工資源的提供情況來確定里程碑時間節點。主要里程碑節點經常包括：地下結構工程、主體結構封頂、屋面工程、幕墻工程、室外工程、竣工驗收等等。因本工程裙樓有提前投入使用要求，業主對裙樓幕墻封閉，精裝修分包插入時間比較重視。在計劃編制時需特殊注意。
2、施工任務劃分
大型綜合體項目施工任務的劃分對進度計劃的可讀性、指導性有很大影響。此類項目工期往往較長，在工程整個施工周期中，不同施工階段對計劃任務的劃分要求是不同的。所以施工任務的劃分標準不是一成不變，而是隨著施工的開展而動態調整的。在工程的前期階段即主體結構施工階段，勞動力、周轉材料、機械設備等施工資源一般是按照結構的設計特點，按不同單體工程、或不同結構分區投入的。所以在此項目結構施工階段，進度計劃施工任務的劃分，是按照裙樓東區、裙樓西區、酒店一塔樓、酒店二塔樓等分區進行劃分，以便更好的指導和控制現場的施工，同時也便于組織施工資源的及時投入。而當施工進入裝修施工階段，根據不同的使用功能的要求，大量專業分包介入施工，不同單體、結構分區的施工界限變得不明顯，需要及時調整施工進度計劃，按照不同使用功能進行施工任務的劃分。本項目裝修階段的進度計劃按照商場、博覽館、酒店、住宅式公寓、辦公樓等不同使用功能來進行施工任務劃分，能對不同的專業分包起到更好的指導和控制作用。
3、進度計劃編制說明
進度計劃的編制說明主要包括計劃編制依據、里程碑節點、材料計劃、出圖計劃、分包進場計劃及其他支撐性計劃等內容。僅僅編制出計劃橫道圖、網絡圖，對施工進度的指導和控制是遠遠不夠的，還需要編制與之配套的支撐性計劃。根據進度計劃時間要求，推算出大型設備進場、材料加工訂貨等時間要求，充分考慮加工、生產、運輸等時間周期，進行合理規劃部署。同時，還要制定出甲方配合出圖計劃、各專業分包招標進場計劃、列出需甲方協調影響工期重大問題解決時間。即給甲方做出提醒，為確保工期及時開展相關工作，也可以作為工期調整爭議的有力依據。
4、總承包施工總進度計劃
因大型綜合體項目使用功能多元化，具有單位工程多、專業分包多、體量大及工藝流程復雜等特點，導致施工進度計劃編制和管理的難度巨大。在編制施工總進度計劃時需要充分考慮各分包工期插入和專業之間的交叉協調。本工程博覽館工程包含大量專業分包，包括消防、機電、智能、馬道、吊頂、卷簾、移動屏風及精裝修等多家專業分包穿插施工。工期安排及工作面交接是施工組織的重中之重。根據博覽館特點，按不同展廳劃分為三個施工區域，同各家專業分包開會協調施工工序及工作面移交等工作，討論協商各工序需要工期，綜合制定施工進度計劃。大型綜合體項目總承包施工進度計劃的編制應該從整體出發、通盤考慮，才能使計劃的編制更加科學合理。
5、月（周）進度計劃
施工總進度計劃，是工程項目生產施工的總控計劃，因其工期跨度長、施工內容多而全面，其綜合較強，但具體工作指導性較差。為了提高進度計劃對實際施工工作的指導作用，需要將總進度計劃進行分解，按月、周等時間周期將工作內容分解、工序細化，制定更為詳盡的指導性施工計劃。月（周）進度計劃的編制，要以總進度計劃為基礎，同時參考前期計劃的完成情況而制定。月（周）進度計劃還應包括上月（周）計劃完成情況、未完工作原因分析、趕工措施及本月（周）勞動力投入、材料設備投入等具體計劃和措施。
4 進度計劃的動態調整
因工程體量大、專業多，影響工期的因素復雜多變，工程施工實際進度很難完全按照總控計劃順利推進。工程施工過程中，需要對進度進行跟蹤監控。本工程采用項目管理軟件Microsoft Project對進度進行跟蹤管理，及時將實際進度情況數據錄入軟件，通過實際進度前鋒線，與原計劃進行對比分析。
圖1實際進度前鋒線
當施工進度與原計劃發生明顯偏差時，原計劃已經不能滿足指導和控制施工的作用，就需要對計劃進行動態的調整。進度計劃的調整包括總工期的調整和各分項工程工期的調整?？偣て诘恼{整要以同甲方簽訂的施工合同相關條款為依據。根據過程中辦理的工期簽證情況，對總工期進行延期（或提前）調整。為了避免因工期造成不必要的糾紛和矛盾，過程中應該做好相關資料和證據的搜集。如因甲方或設計原因造成的工期延誤，要根據合同條款，及時辦理工期簽證。各分項工程的調整需按當前施工進度的實際情況，根據各工序的工藝流程，進行工期和時間的調整。如因總工期原因，造成后續分項工程工期壓縮，還要制定有針對性的趕工措施。
5結語
大型綜合體項目進度計劃編制難度高，影響范圍大。施工總進度計劃的編制要站在總承包的角度，充分考慮工程實際和專業協調，全局把握、統籌兼顧，才能使計劃更好的切合實際，指導工程順利開展。
作者簡介：張英 （1985-），助工，E-mail：
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電力工程的項目進度計劃管理是指對電力工程施工中的工作內容、工作時間以及工作步驟進行合理、細致、科學的編排，其目的就在于確保電力工程的順利施工。而項目進度計劃的實施則是電力工程施工中的具體施工進度，也可以理解為以計劃管理為依據，指導施工程序的開展，并切實落實和完成工程項目。電力工程的項目進度計劃的主要步驟包括收集項目相關資料，分析工程施工結構，計算工程施工周期，編制工程進度計劃。在實際的項目施工中，應密切關注施工進度，以確認其是否依據編制的進度計劃來執行，并對實施中出現的問題進行及時的調整，以確保項目進度計劃的合理實施。
1.2項目進度計劃的特點
①全面性。即編制的工程進度計劃其內容應包括工程施工中的所有具體事項，并以此為依據具體詳細的分析整個項目工程。②層次性。管理機構的層次不同，編制的進度計劃也就應具有相應的層次性。③嚴肅性。在完成進度計劃的編制后，進度計劃必須經過嚴格的審批后才能形成最基礎的項目進度計劃，同時工程的施工也應依據項目進度計劃嚴格地執行，以實現工程管理中對進度偏差的有效控制。
2電力工程中項目進度計劃的影響因素
2.1施工場地的地理環境
電力工程的占地面積較大，為避免工程施工對市區生活造成影響，電力工程多建設在與城市距離較遠的地方，且其地理環境較為惡劣，氣候因素也比較復雜，給工程施工帶來了很大的影響。
2.2施工人員的技術水平
我國電力工程項目的施工人員多為農民出身，其教育水平較為有限，而工程施工中的一些環節是需要專業的人員來操作控制的，在實際的施工中由于受經濟以及其他因素的影響，很多專業技術的環節只得由民工代為操作，由于民工的技術水平有限，在具體操作中難以避免的就會有問題或是事故的出現，進而影響到電力工程的進展程度。
2.3項目相關單位的影響
作為電力工程的建設方，施工單位對項目的施工進度有著最直接的影響作用，然而在一些情況下，為工程提供材料及設備的供應方以及運輸單位等與工程項目開展相關聯的單位，在一定程度上也會對工程的施工進度帶來影響，而項目的方案設計則是這些間接影響條件中對工程進度影響最大的因素。
2.4施工中的分配問題
在項目進度計劃管理中，若施工人員以及相應設備的分配存在不合理的現象，不僅會造成施工速度的降低，還會對項目的整體進度帶來一定的影響，進而導致出現工程延期交工問題。
3電力工程中項目進度計劃管理的實施
3.1施工前期的準備工作
施工人員應明確施工過程中的違規操作問題，并切實按照國家相關規定，依法開展電力工程的建設工作。
3.2提高施工人員的整體素質
施工人員的專業技能水平，是決定項目質量的關鍵因素。因而，應加強對施工人員的崗前培訓以及專業技術的培訓，切實提高施工人員的專業素質，以切實保證電力工程的施工進度和施工質量。
3.3工程施工進度的管理
項目施工前，應系統分析編制的工程進度計劃，并結合對項目的具體情況、工程工期、質量標準等多方面的綜合評價，及時調整工程計劃中不合理的地方，以確保項目進度計劃的科學合理性，進而推動工程施工的正常開展。在項目施工中，相關工作人員應做好工程進度的跟蹤調查工作，依據工程關鍵程序的施工事宜進行工程項目的進度控制。
3.4合理規劃工程方案
在電力工程的施工過程中，不可避免地會受到一些突發事故或其他事情的影響，在制定電力工程項目的進度計劃時，應留置一些彈性空間，這樣一旦發生不可預期的事故時，彈性空間就可以發揮出其作用，避免了因計劃的不夠周全而造成工程進度的延誤。
3.5確保工程進度的同時提高工程質量
在電力工程的實際施工中，工程進度往往與工程質量不相符合，部分施工單位過分追求施工的進度，而忽略了對工程質量的控制。為避免這種情況，工程的監控人員應依據國家有關規定，制定出工程質量的恒定標準，并依據此標準，規范電力工程的質量，使電力工程有序的開展進行，進而確保電力工程的項目質量。
0 引言
進度遲延是導致房地產項目質量和投資目標失控，以及項目建設各方發生糾紛的重要原因之一，因此對房地產項目進度進行安排，制定合理的進度計劃，是房地產項目管理過程中一項必不可少的重要環節。出于對名仕雅苑建設項目工期吃緊、環境艱苦、勞動力相對缺乏、責任重大等特點的考慮，為了使這個項目順利地展開和完工，對該項目的進度進行合理地規劃和設計就顯得尤為重要。
2基于關鍵路徑法的項目進度計劃的制定
2.1工作分解結構
本文選用圖表式表示名仕雅苑建設項目工作分解結構，由于前期已經把衛生間、廚房間粉刷，公共部位，房間粉刷，煙道安裝等工序完成了，本文主要是對這之后的安裝項目工作進行分解，具體見表1所示。
表1 名仕雅苑建設項目工作分解結構
2.2作業活動的排序
任何活動的的執行都必須建立在某些活動完成的基礎上才能進行，這便形成了工作中先后的邏輯關系。根據表1對該項目主要作業活動進行排序，并畫出這些活動的網絡簡圖，具體見圖1。
圖1 工程項目網絡簡圖
2.3作業活動時間估算
工序持續時間是在一定的條件下，直接完成該工作所需時間與必要停歇時間之和。本文采用三點估算法對名仕雅苑建設項目的活動進行時間估算，樂觀時間、悲觀時間和最可能時間，平均時間為樂觀時間加上悲觀時間加上4倍的最可能時間，然后除以6得到。本文最終采用的是平均時間作為制定名仕雅苑建設項目進度計劃工序時間的參考值，具體如表2所示。
表2 名仕雅苑建設項目的活動時間表 時間單位：天
2.4進度計劃表的制定
根據名仕雅苑建設項目的活動網絡圖和活動時間表，本文利用關鍵路徑法，確定名仕雅苑建設項目的關鍵路徑。在整個項目中內墻、地面粉刷工程的路徑最長，則此項目的關鍵路線為123452122。根據該關鍵路徑及各個計劃活動的歷時估算，項目團隊制定了各個項目活動的開工時間和活動結束時間表，以保證工程如期完成。
3 結束語
本文以名仕雅苑建設項目進度計劃編制為研究對象，對項目計劃制定的具體步驟進行了研究，為該項目進度管理和控制做出一定的參考。
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在項目實施過程中，無論總包商采取分包還是自干的方式來運作項目，設計能力、采辦能力以及施工組織都對項目的進度計劃執行起著關鍵性的影響。
1. 設計能力
設計是采辦和施工工作順利進行的前提。沒有詳細的設計文件，采辦和施工工作是無法正確進行的。這就決定，干好項目要先做好設計。
第一， 首先要確定總包商是否具備設計能力或選擇的設備分包商是否具備足夠的設計力量。項目必須對設計工作加以重視，組織足夠的資源為設計工作提供保障。
第二， 設計工作不能脫離施工現場獨立完成。條件允許的情況下，設計部門最好常駐現場。這有利于設計人員充分掌握現場實際情況，及時解決現場問題。如果條件不允許，至少也應派設計代表常駐現場，以滿足現場需要。
第三， 設計工作必須遵循項目進度計劃逐步展開，并保證設計工作按計劃完成。設計是采辦和施工工作順利進行的前提，如果不能及時矯正設計階段出現的進度計劃執行偏差，那毫無疑問，所有后續工作都會受到它的影響，從而導致整體進度計劃的延誤。所以，對設計階段出現的問題，應重點關注、及時解決，以保證進度計劃的順利實施。
第四， 設計部門或單位必須仔細研究合同和基礎設計，真正了解和熟悉項目所需要完成的工作量，對于合同或基礎設計中規定不清晰之處，應在項目初期與業主溝通，加以澄清，為進度計劃的執行做好鋪墊。
第五， 所有設計文件在報業主之前，應該經過總包商仔細的審核。設計所選取的設備型號、材料數量、工藝流程等無不直接關系到工程的工期、成本及質量，決定著總包商最終的利益。所以，一份好的設計文件既達到了合同規定的要求，同時又是最經濟和節約的，這些都必須在設計文件報業主前就得到很好的控制。
2. 采辦能力
如果將項目的運作比作一場戰役的話，那么，采辦就是其中的后勤力量。采辦工作中又以設備及材料的采購工作尤為重要。采購不僅僅只是照清單購買。從供應商的選擇開始，下訂單、簽訂合同、組織生產、出廠檢驗、運輸、出口、報關、清關、內陸運輸、現場業主檢驗一直到現場倉儲管理，是一項系統而繁瑣的工作，期間的任何一個環節出現問題又得不到及時解決的情況下，都會導致后續進度計劃的滯后。所以，采辦能力同樣是項目建設過程中一個非常重要的因素。
第一， 做好采辦部門的組織和人員配備工作。采辦人員不僅要具有過硬的技術素質，更要有高度的責任心，這樣，才能及時發現問題、解決問題，而不是坐等問題的發生進行事后處理。對于設備和材料問題，越早發現就越有利于問題的解決，對今后的施工造成的影響就越小。
第二， 做好采辦部門內部的分工工作。項目所需的設備和材料種類繁多，數量巨大，而項目短期性的特點決定不可能配備齊全的人手，只能要求充分發揮采辦人員的能力，所以對采辦人員做出明確的分工是必要的。分工的原則應該是責任清晰、明確、合理、便于操作。
第三， 在采辦內部分工的基礎上，加強不同分工之間的合作。每位采辦人員不僅要考慮到自己的崗位工作，同時又要為下一步程序留出合理的時間，這就要求采辦部門內部加強管理，明確流程，綁定責任，防止出現推諉扯皮現象。
第四， 重視采辦環節的每一項工作。由于設備及材料的到場計劃直接決定著現場施工工作，理清采辦工作的各環節工作，保證采辦流程順暢，就顯得的尤為重要。采辦過程中，每一個環節出現問題后不能得以及時的解決，都會對下一環節產生直接的影響，最終將導致進度計劃的推遲。
第五， 加強對供應商的管理。對供應商的管理不能僅僅是簽訂供貨合同，還要對設備、材料的生產、運輸、出廠檢驗過程加以了解。一份訂單下達之后，應要求供應商根據項目進度計劃的要求提供設備或材料的生產、運輸和檢驗計劃，并定期將生產計劃的進展情況報項目，以方便項目下一步工作安排。必要時，可以派出采辦人員駐廠督促生產，以保證重要設備或材料按計劃生產、運輸。
3. 施工組織
施工過程是前面所提到的設計、采辦為之服務的一個過程，其最終目標是要依據合同完成相應的工作內容，一般都會形成實體性質的產品。
施工過程對項目進度計劃的影響主要在于施工組織和管理不到位、計劃不充分、施工資源不足、現場問題得不到及時解決而導致的施工任務不能按計劃完成。
第一， 加強施工組織工作。合理分配各項資源，合理安排各道工序，尤其是在交叉作業過程中，好的施工組織，可以充分利用有限的資源、避免施工現場出現混亂不堪的局面?，F場施工的計劃性和有序性，不但可以保證現場施工安全，強化文明施工，促進施工進度、確保施工質量，還可以節約各項成本支出、降低返工成本的發生。
第二， 加強現場技術支持。尤其是在面對新材料、新技術、新工藝時，有經驗的技術人員往往會提出更加合理且符合項目特點的施工方案，及時解決現場施工問題，保證現場施工工作順利進展。
第三， 加強與各部門的溝通。一方面要及時了解所需要的信息，另一方面也要將施工過程存在的問題和需要得到的幫助及時通知其它相關部門。良好的溝通和合作關系，不僅有利于各項問題的及時解決，也會進一步保障進度計劃的執行。
在項目實施工期、成本、質量、安全四大控制過程中，就成本角度來講，做為成本中心的各項目部，以實施卓有成效的成本控制為基礎，才有可能形成源源不斷的利潤源頭，才有可能使企業得以生存和繼續發展。
項目發生的總成本過程，主要集中于組織、管理正式工程的施工階段，而這一階段所投入大量人力、物力的直接目的是為了達到業主認可的各階段進度目標，并取得過程業務收入以彌補過程投入，最終實現總工期目標和總項目收益值。施工進度目標是通過分階段、分層次進度計劃的執行和控制，各類人、財、物等資源圍繞進度計劃實施同步投入、配合與支持，并在綜合控制下實現的。
由此，計劃系統應進一步予以充實、完善和提高，尤其是項目施工進度管理工作更需加強，以適應內抓管理，外拓市場的要求，使施工進度計劃管理手段同其它資源計劃有機結合起來，達到綜合控制的最佳效果。與企業外部開拓市場緊密結合，更多地承攬施工任務、更好地干好現有工程。在面對有限的建筑市場和眾多的競爭對手的嚴峻形勢下，企業在適應市場、開拓市場、抓住市場機遇的同時，唯有各項工作在組織得當、協作配合、科學有序、扎實有效的基礎上，才能信息靈敏、決策正確、執行得力、不誤戰機，才能更好地把握市場，占盡先機而有所發展。
二、全局性的項目總體計劃管理，是施工管理的主線和重點就一個工程項目來講，要有一個全盤總體控制計劃，以指導、協調和安排人、財、物等各類資源。
要達到項目工期目標、質量目標、效益目標及其綜合體現出的企業信譽和社會效益，在項目管理上需要確定一條從準備謀劃、執行反饋、調整修改、再執行及執行結果評價的主線，一切工作應圍繞這條主線展開。基本建設程序表明了一個工程項目產生、演變、發展、形成的規律過程，在施工階段亦有其自身的規律性。施工階段之前各階段所產生的工作成果，以及明確的最終交工時間要求，是項目施工總體計劃、資源安排的基礎。
在合同工期的目標下，編制合理的總體計劃，以安排各階段、各專業主要工作，進行人、財、物等資源調配，并指導進一步的進度計劃細化工作和各類詳細資源安排的初步確定提供依據，形成各時間層、各專業層次、各組織層次的進度計劃體系，是計劃資源總體控制期望目標實現的關鍵。
項目部直接管理下的具體工程項目，計管理是貫穿項目施工始終的各階段、各層次、各業務職能管理的第一步和首要的工作。一切工作由計劃開始，一切工作按既定目標印計劃步驟展開，有條不紊、適時調整，才會避免工程施工組織中的大起大落、非均衡性施工，從而有效利用和節約資源，實現最佳產出。
三、充分運用計劃管理手段達到控制目標，就必須將各類資源有機地融入計劃管理的全過程中項目施工進度計劃是編制者依據基建程序中施工階段之前的各階段工作成果，考慮工程、工藝特點和施工特點，以合同工期為工期目標，結合自身實際情況，規定的總進度目標和效益目標，形成分層次、分階段、分專業的，包括各資源投入量平衡計劃在內的一整套計劃組合，并由項目管理的決策層批準實施的綱領性文件。
就單獨施工進度計劃來講，它不是孤立的，而是整個項目千頭萬緒業務管理計劃工作的龍頭，是財務資金計劃、勞動力組織安排計劃、機具調遣計劃、技術準備及現場組織等各專業計劃的主線。這些資源計劃依據施工進度計劃編制而又相對獨立執行各自的職能計劃管理。從工程最初，施工進度就與各類資源緊密結合在一起，各類資源的投入，也要道施工進度進行數量、結構、時間、范圍等進度管理，并以計劃的形式與施工進度計劃配合，支持和保證施工進度目標的完成。
四、具體計劃管理中，要全面考慮各種影響因素，定性和定量地，主要是定量地進行單頁和綜合分析，使進度目標與資源投入協調一致，使計劃的執行建立在正確謀劃的基礎上。
項目總體計劃編制需考慮的主要因素如下：
1.項目建設進度計劃施工周期或合同開竣工日期。
2.《初步設計》及投資概算等資料。
3.施工設計圖紙計劃交付日期及相關說明。
4.主要工藝設備、材料計劃供貨日期。
5.水文、地質及氣象因素。
6.本企業現有可能調配于本項目上的人員機具。
7.充分考慮各專業管理和成本核算的要求，科學適當地劃分工程結構編碼（WBS）和組織結構編碼（OBS）。
8.外部協作關系等其它因素。
在充分考慮以上因素后，通過定性分析和定量計算，使編制出的計劃符合以下要求和確定以下幾方面內容。
1.符合合同規定完成工作內容的最終交工日期，明確反映出為實現工期目標的各階段、各主要施工工序及各專業主要控制點的合理安排與交叉。
2.總體計劃中作業項目加載初步確定的勞動力資源計劃投入總量及其結構性安排。
3.將已確定或初步估算的工程實物量在計劃中體現，以確定施工勞動強度，便于定期監控時的資源分析。
4.按概算資料進行總價經營分析，初步測算分解出總成本中的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接成本費用，并加載于計劃作業中。
5.進行施工機具詳細計劃投入量的預安排及使用的時間長度，并與計劃進度相協調。
基于上述總體計劃的要求和包涵的內容，主要期望達到以下目的：
1.實施項目施工的宏觀控制，隨施工進展，在其動態適時調整過程中，實現工期目標。
2.基于一個工程項目內外協作關系的復雜性，諸多影響因素多變而不確定性，必須在總體控制下實行分階段、分專業、分區域的分級進度控制，使總體進度控制計劃成為分級控制的基準和指導規范。
3.項目的整個施工階段，與業主或總承包商或分承包商或設計和供應商，建立一致的進度目標，并起到履行、監督和警示某一階段各方共同遵守的責任與義務，以期望共同目標的實現。
4.取得預定的成本控制目標。
5.協調處理好進度、質量、成本三者之間的相互關系，使項目總體控制目標在三者的互動、綜合作用下，達到各自的控制目標。
五、調動一切積極因素，實施分階段、分層次的計劃進度及資源管理，逐一實現分級目標項目的全過程、全面計劃進度管理，首先應使每一位參與者在既定方針、目標下，統一思想認識，明確各自職責，制定和貫徹程序化的規范性文件，認識到過程控制與最終目標的實現不是某一部門、某人的事，它直接關系到項目部各單位及每位員工的切身利益，以充分調動其積極性，廣泛發動群眾，開展以作業層參與、管理層操作、決策層領導的“三層合力”的綜合進度管理。
項目總體計劃執行之后，只是項目進度管理的起步，以此為基準的逐級分解進度計劃及各業務控制管理將隨之展開。要將項目總體規劃和總體進度目標變為實際行動的具體步驟，必需進行行之有效的逐級管理和切實可行的分級控制，客觀上就要求對總體進度管理進行分層次、分結構的縱向與橫向的具體計劃、組織、協調、控制工作。
根據實際需要和可操作性要求，按詳略和粗細程度分為項目總體控制計劃即一級總體統籌控制計劃，二級進度控制計劃，三級詳細執行計劃，四級具體作業計劃。
二級計劃是對一級總體統籌計劃的進一步展開和確認，同時又是對三級詳細計劃的指導。三級計劃是準備執行的近期計劃安排，是執行、檢查進度完成情況的重點。各作業項目已準備就緒，并即將開始，相應的資源支持和保障計劃隨時處于待投入狀態，是各階段目標實現的短期性安排，是管理層重點管理階段。四級計劃將三級計劃具體為作業層可操作的進度安排，是與勞動作業任務單下達內容相一致的立即執行計劃，確保三級計劃的實現。按時間段劃分，對應與前述四級計劃分為合同期總體控制計劃、年度實施計劃明度執行計劃、周作業計劃。
工期進度目標的完成是參與施工作業的各類資源綜合作用，相互支持、配合的組織成果?？茖W合理的工序交叉與工期時段的確定，也是在合理加載資源，分析、調整、平衡后得出的，離開資源的有力支持，工期目標只是空談而無法實現。通過進度完成數據的采集、匯總，對照既定計劃工期和控制點，對比分析工期差異程度和原因，分析計算對后續作業與相關工作的影響，以確定出新的應對進度計劃，結合資源支持計劃進行權衡，以更新此級計劃，確保工期目標的實現。
按科學、合理、切合實際的各層次計劃進行組織實施，不論哪一級計劃，一經貫徹執行，各單位、部門及每位管理者、執行者，均應維護其嚴肅性，及時收集實際進度數據，認真分析、研究與計劃對比的差距，實事求是地剖析產生問題的原因，制定相應對策與補救措施，重新調整資源分配與投人強度，合理進行作業交叉與局部調整，再執行后對效果再評價，以扭轉局部不利因素對總體時度的影響，使其按既定總進度安排繼續實施。同時，應注意一成不變的計劃不是適當、正確的計劃，隨著進度的延續，總體進度計劃總是處于動態的、需要及時更新、調整的狀態下，每一級計劃都是為保證上一級計劃的實現而制定和實施的。當某級計劃執行完后，其實際執行情況的數據就更新上一級計劃，將不可避免出現的進度差異（包括工程量完成程度，人力、材料等資源及費用投入與計劃間或超前或滯后的差異）時，以致影響了分級計劃目標的完成，就需提前調整進度和平衡資源，完成預定計劃目標。
六、各類資源計劃為確保進度計劃的實現給予有力支持的同時，也為本身在隨進度的進展中進行過程核算控制確定了目標基準各類資源計劃包括：
所謂項目進度計劃，是指以完成整個項目所需的時間為基礎，對項目的各個環節和步驟的工作任務進行排序，對各工序的接續關系及所需人員、物資和設備等進行統籌安排，以保證項目的開工和竣工時間。因此，科學合理的項目進度計劃是促使項目保質保量地如期完工的前提基礎。石油工程項目是國家的重點工程項目，只有對石油工程項目的進度計劃進行有效管理，才能夠保障工程目標的實現。以下筆者就結合多年相關工作經驗來談談石油工程項目的進度計劃管理。
一、石油工程項目進度計劃的編制
做好石油工程項目進度計劃的編制是首要工作。具體來說，石油工程項目的進度計劃應當要做到以下幾點：①應當要涵蓋與石油工程項目有關的全部工作；②應當要全面反映出石油工程項目中各項工作的核心情況，以便在執行工作的過程中能夠突出重點；③應當要呈現出動態特點，根據石油工程項目的實際變化而進行變化；④在編制之前首先應當要了解石油工程項目管理者的使用需求及進度計劃和報告更新的需求，同時還要掌握材料管理需求，做好成本估算及控制，構建完善的編碼系統；⑤應當要具備良好的實用性和清晰性；⑥所有管理人員都應當要參與到編制過程當中，并在此過程中大量收集和整合眾人的意見和建議；⑦應當要詳細列出石油工程項目中各個環節的進度計劃，盡可能地滿足實際管理需求。
二、石油工程項目進度計劃的管理
1.加強工期管理
對于石油工程項目進度計劃來說，工期問題是最需考慮的一項問題。必須要根據石油工程項目的實際情況及相應的資源用量與成本條件，對工期進行科學合理的規劃，以保證能夠順利實現預期工期要求。具體來說，首先應當要合理規劃施工順序，將原本的施工順序改為交叉搭接施工，即將一個項目分為多個流水段工程，對流水作業進行合理安排組織，從而在保證施工質量的基礎上最大化地縮短工期。通過合理規劃施工順序，可以使前一道工序施工完成后即可進行下一道施工工序，并且前后工序還可以在各自的流水段中平行運行，這樣就能夠滿足一些特殊施工項目。其次，要以多道工序來劃分一個大的施工項目，并保證各個流水段都從相同的工序中穿過，以及在不同的流水段內，各道工序的施工時間不能完全相同。在施工過程中，施工工藝的工作流程是無法改變的，但是流水段的前后順序卻是可以確立的，在實際管理中應當根據不同石油工程項目總工期的不同來探索更加短且效果好的工期方案。
2.保障資源平衡
在石油工程項目進度計劃的編制過程中，必須要始終保障資源的平衡。因為只有將各種資源的計劃用量都控制在可供應量的范圍內，并保持資源使用的均衡性，才能夠保質保量地完成工程項目。一般情況下，當資源用量保持均衡之時，可以大大減小資源用量高峰及減少資源使用費用，繼而實現最大化的經濟效益，所有保障資源平衡十分重要。
3.重視成本優化
在石油工程項目施工過程中，不同的施工組織方案所需的成本也不盡相同，因此進度計劃管理的一項重要工作就是要優化成本，即在保證施工質量和工期的前提下，盡可能地節省項目成本，以提高經濟效益。一個石油工程項目的成本主要是由兩部分組成的，一是直接費用；二是間接費用。一般情況下，在進度計劃方案中直接費用越低，那么工期勢必將會越長；反之直接費用越高，則工期也會有所縮短。而若想既節省直接費用，又縮短工期，就必須要盡可能地提高資源的利用率，并進一步擴大施工現場的臨時設施規模，以確保一次性費用的充足。
4.合理施工調度
科學完善的調度工作是保障石油工程項目順利完工的關鍵，也是推動項目進度計劃有序開展的基礎。施工調度的主要目的是及時掌握和了解石油工程項目進度計劃的執行情況，并協調好各方關系，重視薄弱環節，有效做好作業計劃與進度目標，防止在施工過程中出現各種矛盾，實現施工計劃的動態平衡。具體來說，施工調度的主要內容包括對施工準備工作進行有效檢驗、對施工作業計劃的執行過程進行有效監督、對人員、設備及材料的引進等進行有效督促，以及還要掌握施工現場的天氣情況和現實條件?？偟膩碚f，通過合理的施工調度，可以有效加強石油工程項目中的薄弱環節，保證各項工作的有序進行，所有必須要保障施工調度的合理性。
三、結語
綜上所述，隨著石油產業的發展，我國的石油工程項目建設規模也在不斷擴大，而若想使石油工程項目在既定工期內保質保量地完成，就必須要做好項目的進度計劃管理工作。在石油工程項目進度計劃管理中，進度計劃的編制是首要工作，而在實際管理過程中則要加強工期管理、保障資源平衡、重視成本優化以及合理施工調度，只有做好這些工作，才能夠提高管理效率。
參考文獻：
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中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2013） 01-0248-02
隨著經濟的快速發展和社會的進步，信息技術迎來了飛速發展的契機，對軟件的開發已經不再僅僅局限于個人小作坊式的方法，而且這也不適合軟件行業的發展。當前的軟件開發正向大規模的方向前進，開發團隊的人數也呈逐漸增大的態勢，因此，如何有效對軟件項目進行管理，就成為當前擺在人們面前的一個很大的問題。而其中軟件項目管理的進度計劃和控制更成為了其中的關鍵。鑒于此，本文在對相關概念探討的基礎上，對項目管理的進度計劃與控制進行分析，希望可以為實踐提供一定借鑒。
1 軟件項目管理概述
進行軟件項目管理有何意義呢？軟件項目管理是一項為了能夠使軟件項目按照先前制定的進度、預算成本、質量等的完成而對項目中的質量、成本、人員、進度等進行分析與管理而進行的活動。軟件管理最主要的作用之一就是讓管理者完全詳細的掌握整個項目的生命周期的過程。項目的生命周期包括任務的分析、設計、編碼、測試以及維護這些環節，使軟件產品能按期、按質在計劃的成本下交付用戶使用，以達到預期效果。
項目的生命周期可劃分為四個基本階段，即概念階段、開發階段、實施階段和結束階段，項目在不同的階段，其管理的內容也不相同。概念階段和開發階段的主要工作是形成項目開發計劃，實施階段和結束階段的主要工作是根據項目開發計劃開展實際工作。項目開發計劃制定必須是合理、可行的。項目團隊要嚴格按照計劃完成項目研發的工作，沒有特殊因素，不可隨意對計劃進行更改。
軟件項目管理的內容主要包括人員的組織與管理，軟件度量，軟件項目計劃，風險管理，軟件質量保證，軟件過程能力評估，軟件配置管理等。本文主要探討的就是軟件項目計劃方面的內容。
2 項目管理的進度計劃與控制
制定合理的項目進度計劃對于一個項目的執行具有非同凡響的重要作用。軟件項目因其自身的特點和實際中的某些不可預測因素的影響，從而導致一般情況下項目進展難以與預先制定的計劃相同。為了能夠保證項目按計劃實施，在執行計劃時必須對項目進行跟蹤控制。
軟件項目管理的進度計劃與控制，顯而易見，包含進度計劃和進度控制這兩個主要內容。項目進度管理機制的主要職責是制定科學的進度目標，編制合理的資源供應計劃和進度計劃，從而控制項目的進度，在保證項目質量與成本目標相協調的情況下，達到項目的既定目標。
2.1 項目進度計劃。眾所周知，項目管理始終離不開質量、成本和進度這三個要素，因此，對軟件開發項目的進度計劃制定也是圍繞這三個要素。而軟件開發項目的進度計劃制定一定要慎重，它關系到整個項目實施的成敗。
項目進度計劃是按照實際條件和合同要求，以擬開發項目的交付使用時間為目標，按照合理的順序安排實施日程。其主要作用是把事先預定的項目各環節需要的時間按照先后順序組合在一起，通過調整各環節的實際使用時間，使整個項目在時間和成本允許的范圍下進行安排任務。
（1）制定進度計劃的依據。在制定進度計劃時，其主要依據有以下幾方面：項目的目標范圍、對工期的限制、項目自身的特點、項目結構分解單元，項目對各項環節工作的時間估計及項目的資源供應狀況等。制定進度計劃時必須要考慮到項目的成本、質量、安全性等各重要因素，客觀的認識自身的條件，慎重進行風險預計，確保實現項目目標。（2）編制過程。在編制進度計劃前，應對項目結構進行詳細的分析，系統地掌握整個項目的結構構成的每一個實施細節，系統科學的分解項目。根據工作分解結構（以下簡稱“WBS”）原理來對項目進行結構分解。WBS是一個將項目按照內在結構和實施的時間順序進行組層分解的分級的樹型結構示意圖。WBS分解的目的是將項目分解成內容相對獨立的、易于成本檢查與核算的工作單元。這樣可以方便將具體的工作任務落實到人，方便工作進度的執行。進度計劃方法。制定進度計劃的方法主要有甘特圖、計劃評審技術和關鍵路徑法三種。1）甘特圖反映的是各種任務活動和日歷表的對照圖，它是由美國工程師在20世紀發明的方法，它主要用于跟蹤軟件開發項目的活動、階段和任務的進度完成狀態。2）計劃評審技術的理論基礎是假設項目的完成時間是隨機的，并且服從某種概率分布。因此，可以估計出項目在計劃內完成目標的概率。3）關鍵路徑法一般指出一條關鍵路徑從項目開始到結束由各項活動組成的不間斷活動鏈，用于確定軟件項目的起始時間和完工時間。關鍵路徑上的工作項目在資源上享有最高的優先權。因為延遲任何關鍵路徑上的開始時間都會造成項目工期的延遲。
2.2 項目進度控制。項目進度控制就是通過在預定的里程碑處（或項目進度表、工作分解結構中的控制級別），將實際進度與計劃進度進行比較并分析結果，在保證項目工期不延遲，項目的質量不低于計劃，項目成本最少的前提下，給出合理的對策，對項目進度進行更新。分析進度偏差和進行進度計劃更新時項目進度控制的主要工作。
（1）進度偏差分析。項目進度偏差可以通過里程碑進度、人為設定活動進度、工作單元進展、掙值等進行分析。1）里程碑進度用于對項目總體進度的跟蹤，尤其是對項目交付日期的持續跟蹤。這里的里程碑指的是軟件開發項目生存周期內的階段節點，這種方法對里程碑的進度延遲量進行度量的計算公式為：里程碑進度差異=（第i個里程碑的進度延遲，單位：天）/（項目該階段的工期）。2）人為設定活動進度用于對軟件項目階段的內部進度的跟蹤控制。為測量和跟蹤階段內部的進度，該方法對軟件項目階段內的里程碑點賦予進度百分比預算值。3）工作單元進展是跟蹤項目階段的工作單元的完成狀態。任務完成率定義為已經完成的工程任務數與計劃應完成的工程任務數的比率。該方法利用的詳細WPS的底層任務節點及其進度的計劃值來觀測任務的完成狀態。4）掙值法用于對軟件項目階段的內部工程任務進度與成本完成狀態的跟蹤。該方法主要利用詳細的WPS的底層任務節點的估計值以觀測與評估任務進度與成本的完成狀態。（2）進度計劃更新。對項目進度計劃進行更新，首先要分析進度偏差給項目帶來的影響，然后再按照偏差影響對項目進度計劃進行更新。1）進度偏差影響。對進度的偏差結果進行分析，判斷出現進度偏差的活動是否為關鍵活動，進度偏差是否大于總時差，進度偏差是否大于自由時差等幾個方面，給出偏差對后續活動及總工期所帶來的后果。項目管理人員在掌握這些詳細情況后，可以采取科學合理的調整進行更新措施，使其更符合計劃進度。2）進度計劃調整。按照進度偏差的影響，項目進度計劃的調整一般分為關鍵活動調整、分關鍵活動調整、增減工作項目以及資源調整等四種情況。關鍵活動調整，對關鍵路徑，由于其中任一活動的持續時間都影響著整個項目的工期，因此是進度更新的重點；非關鍵活動調整是在非關鍵路徑上某些活動的持續時間在允許的范圍內延長或者提前時不會影響到整個項目工期，從而不必調整進度計劃；增減工作項目是指在編制計劃時由于考慮不周等某些因素的影響需要增加或取消一些工作，應分析此項調整是否會影響到項目工期。若影響到工期，提出對策消除影響；資源調整是指在資源供應出現異常時，對供應資源進行調整。資源調整的目標是使項目工期不變或使工期更加合理。
3 結語
軟件項目管理的進度計劃與控制對軟件項目實施來說，其重要性不言而喻，本文主要論述了進度計劃管理方面的內容。軟件項目的實施可按照自身情況的特點，適當參考本文中關于進度計劃與控制的論述，希望能對項目實施有所幫助。
