時間：2023-03-02 15:11:08
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇企業組織結構論文范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,為了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。
1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求
在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應?？偟膩碚f,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特征。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網絡化
企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由于企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協同能力,有利于企業處理復雜的項目,形成競爭優勢。
1.3虛擬化
傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則并不具備競爭優勢。為此,企業組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。
1.4組織決策的分散化
在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。
2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織
網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。
2.1網絡組織的涵義
雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那么它們之間的聯系會有針對性地加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。
2.2網絡組織的類型
一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。
a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產為中心轉變為以顧客為中心。在企業內部構建網絡組織,有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。
b.穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。
c.動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。
3.企業組織結構變革中的幾點措施
正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變為網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。
3.1組織層級的減少
與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團于2004年調整了企業戰略,并作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18個銷售大區。如把以前屬于華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分為湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區域市場。
3.2以流程為導向的工作團隊的建立
在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變為以“流程”、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。
當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊。“團隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。
3.3內部市場化
從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣,企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。
在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出事業部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1折扣比例)。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。
參考文獻:
1烏家培.網絡經濟及其多經濟理論的影響.學術研究,2000;(1)
2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999
3李維安等.網絡組織-組織發展的新趨勢.北京:經濟科學出版社,2003
4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992
企業在可持續性發展過程中一般存在一系列的成長陷阱企業銷售額從100萬元增長到200萬元時.企業可能需要暫時修整一段時間從200到500萬企業需再次審視自己的內部管理.以此類推.否則.企業發展到最后必定是欲速則不達。其實用經濟學原理進行分析.這一規律存在的原因在于“規模報酬遞減”《即產最增加的比率小于各生產要素投入的增長比率)和“邊際報酬遞減(即一單位投入的邊際產最最后會呈現遞減的趨勢)。對此已達成共識的是:企業管理這一生產要不能像其他生產要紊那樣提高因而隨著企業規模的擴大.管理的困難和成本越來越增加。
筆者通過對部分商業企業的調研.發現制約企業進一步發展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業企業組織結構不適應發展的需要也是一個重要因素。下面本文就調研情況.從三個層面的現狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。
一、現狀分析
本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業組織結構的認識來對調研結果作一個小結。
1.企業高層領導認識到的問題
(1）一般來說企業發展較快.經營發展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結構沒有很好的戰略規劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。
(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領導之間各自為政的現象.致使組織結構形同虛設。
(3）沒有引入科學的組織結構設計.因而沒做到“因事設職“和“因人設職’‘相結合的原則。
(4）組織結構極易膨脹造成:人浮于事.權力分散.監督機制無力。
(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產生了擠出效應。
2.企業中層及基層員工認識到的問題
(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責.因而總有虎頭蛇尾和有令不止現象發生。
(2)崗位職責不清.主要表現在:員工感到自己作了大量領導安排的.而非職責范圍內的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。
(3)部門職貴不清.主要表現在:部門間相互推卸責任;各部門間工作程序銜接不好。
(4)隨著企業發展.各種信息的反饋速度變慢.造成執行滯后。
3企業上下共同認識到的問題
(1)違反組織統一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關下級溝通?；蛞粋€部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。
(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。
(3)認為組織結構臃腫.人浮于事.工作相互推。
(4)認為存在責、權、利不清。表現在:部門與部門之間存在責任不清;部門內部存在職責不清。
(5)人才引進存在誤區。
一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業傳統的薪資結構.打破了企業原先的穩定。
二、原因分析
1.組織結構的發展帶有一定盲目性
(1)從宏觀來說.企業目前的組織結構是否與企業發展戰略相適應，能否體現企業的核心技能，能否適應業已改變的環境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業突然間似乎變得行為遲緩、優柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。
（2)從部門設置來看隨著企業的發展.隨機的增設或減少一些崗位或部門比如:有些企業從總經理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。
(3)人員設置沒有進行人力規劃.或沒有與人力規劃統一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調人員素質.而沒有考慮企業實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經濟、合適?因而企業必須進行人力規劃同時在進行人力規劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學歷一項是指崗位所要求的最低的、經濟的、合適的學歷而不是指最高學歷或目前崗位人員的學歷。
2.組織結構在調整時存在某些因人設崗或者因人廢崗的現象
這一點與第一點有一定的聯系。但這一點更多與老總或企業高層不能超越自我有著更直接的關系。其造成的直接結果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現象來看.就會出現:資、權、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現象。
3.高層、中層、基層的職責需進一步分清
對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。
對一個企業來說高層、中層基層分清工作職責不能停留在口頭上.而應用崗位職責來明確以免出現高層疲于奔命下面執行不力或員工認為自身價值無法體現因而留不住人才等現象的發生。
4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢
在企業內部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執行滯后。
三、解決辦法
從以上的論述可以看出:企業要可持續性發展.科學規范的組織結構再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結構再造。
1.組織設計的原則
組織結構設計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。
(1)設計的目標性。是指使組織結構在整體經營目標下能充分發揮能力而完成各自目標。這里要注意三點;①組織結構與企業遠期目標相一致②責權明確化.目的是減少工作推讀或發生工作重復和遺漏的現象;③作業制度化.目前一些小企業通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結合.用明確的制度來明確目標.并減少一些不必要的成本.增加作業效率。
（2）組織的穩定性。隨著企業的成長而調整組織是必要的.但經常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結構在較長時間內保持不變.但可在人員方面做一些調整。
(3)組織的雙重指揮性。對于企業來說普遍存在項目較多作業分散在不同地區.可以采用一種“有機式組織結構“來代替過去的“機械式組織結構“.如:矩陣制、網絡制.這些組織結構明顯違反古典的統一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現在以下三方面:①能促進一些復雜而獨立的項目取得協調:②將各類人員經濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變為團隊工作。
但應注意的是:項目經理與部門經理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結構應盡量減少柔性和模糊性。
(4)設計的有效性。①組織結構的設計是否與遠期發展規劃相符?②組織結構的設計是否與企業的環境、使命、核心竟爭力的假設相符《即德魯克的“有效事業理論的三個部分”，是否符合現實2組織結構是否相互協調7③組織結構設計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應在高層和中層進行分頭討論并把結果傳達給基層。
2.操作要略
第一步制定或修改企業遠期發展戰略
第二步根據目前的戰略規劃決定調整后的組織結構
第三步收集和整理企業每個崗位和部門目前的崗位說明
第四步.根據調整的組織結構和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。
論文關鍵詞:郵政人力資源現狀改革
一、郵政企業人力資源管理現狀及存在的問題
在競爭日益加劇的環境中,表面似乎是經濟實力的競爭,但本質上卻是人與人之間的競爭。如何發展現代化的郵政,滿足社會需求,實現郵政新世紀的宏偉藍圖,人才是根本的決定因素。當前郵政企業人力資源管理中存在以下幾個主要問題,如果不能加以正確認識,將不利于我國郵政企業的發展。
(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區
在郵政企業中,有些人特別是部分企業管理干部,對人力資源管理觀念還存在誤區,主要表現在:強調職工的職前學歷,忽視人力資源開發的終身教育;強調職工的團隊價值,忽視人力資源開發的個體需求;強調職工的存量穩定,忽視人力資源開發的合理流動;強調職工的一般使用,忽視人力資源開發的系統管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業普遍強調,但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號層面上,突出表現多在強調理念,而少有具體措施,尤其是沒有將此在實踐中發展化為企業特質。這些不正確的認識,嚴重阻礙了郵政企業人力資源管理的開發工作。
(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵因素
企業編制內在崗職工、聘用工、勞務工、混崗作業人員并存,同工不同酬的現象突出,績效考核不到位,未能有效滿足關于組織對個人績效認可、綜合素質提升和工作內容優化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵的環境下工作。雖然郵政企業已經注意到人力資源績效考核的重要性,但是在實施過程中仍然流于形式。對員工的績效評價并沒有按崗位目標體系和完成執行情況逐項評價,領導的主觀看法受職工個人身份、資歷、地位、人際關系影響較大,容易脫離工作實際,對員工的崗位職責和職位設計等帶來沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質量和服務質量。
二、關于郵政企業人力資源管理改革的策略
中國加入WTO以后,屬于服務貿易范疇的郵政,也將面臨著國內郵政市場的對外開放,外國郵政特別是發達國家的郵政和跨國速遞公司將進入中國郵政市場,中國也可以進入其它國家的郵政市場。這對中國郵政來說,既是難得的機遇,也是嚴峻的挑戰。要想在新的機遇和挑戰面前贏得機會,必須要革除郵政企業現行人力資源管理的弊端,為企業實現良性發展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學的人力資源管理方法,實現人力資源的合理配置。
(一)完善規章制度,規范管理行為
當前的郵政企業,要通過規章制度的建立,進一步優化結構、增強功能,規范員工和管理人員的行為,努力營造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統一的行為規范,對內有利于強化管理,對外有助于提升形象,從而促進郵政企業的健康發展。
(二)創造更多發揮機會,充分挖掘員工潛能
每一個人身上都蘊藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營造好的環境從而使員工發揮出較大水平,如教育培訓、工資、晉升的公正性、受尊重、團隊精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業在設置機構定崗定位時,要科學合理,使企業的每一個員工都有較飽滿的工作量,使不同類型的員工在合適的崗位上發揮其自我價值,并為企業創造財富。①
(三)完善內部競爭機制,提高員工工作效益
現階段郵政企業要從內部管理體制入手,完善企業內部的競爭機制、激勵機制;通過錄用適量的聘用工,改變企業員工的“一體化”結構,形成效率優先,競爭上崗,優勝劣汰,合理的激勵和約束機制,建立科學的工作分析和合理的職位評價制度,使更多的人才脫穎而出。②
(四)建立有效的培訓體系,提高人員綜合素質
郵政企業各種經營活動都具有很強的專業性,如果技術人員和業務人員不進行技術、知識更新,不接受新技術培訓,就很難保證郵政服務的質量,就會在競爭中失掉市場占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進了企業的發展。
(五)健全管理信息平臺,創新管理模式
人力資源部門為了適應管理變革的要求,必須自覺增加管理的科技含量,著手構建人力資源管理信息平臺,促進人力資源管理向信息化轉變。調動各方面力量,采取積極措施,促進郵政信息化的發展。一是繼續采取資金傾斜政策按照“統籌規劃,突出重點,注重效益,適度超前”的原則,優先安排信息技術建設項目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對信息技術部門的工資總額,按高于企業平均工資水平撥付工資計劃,主要用于對技術骨干的工資傾斜和自主開發項目人員的獎勵;對有突出貢獻的人員建立企業補充養老保險和醫療補充保險等保障制度;三是采取人才引進傾斜政策,對信息技術部門急需的工程技術人員,可不受系統、地區和編制限制,優先解決。
不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門看成是一個積極的部門,也為職工在個人職業發展方面承擔起更大責任提供了方便。
總之,在科學技術迅速發展及市場競爭的強大壓力下,郵政的企業化轉型,是步入良性發展的關鍵時刻,加強人力資源管理是郵政企業轉型后的首要任務。面對新的機遇和挑戰,郵政企業應堅持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進、緊密銜接成為一項緊迫任務。不斷對組織結構進行優化,走出傳統的人才管理誤區,與時俱進,不斷創新,合理配置人力資源與制定激勵機制,采用科學的、適應企業發展的、行之有效的人才管理模式來適應已發生變化的外部環境,才能使郵政企業在未來的國際國內市場競爭中立于不敗之地,得到持續、快速、健康的發展。
參考文獻:
[1]呂昆,淺談如何評價和提高郵政人力資源整體素質山東省郵政局山東濟南250011
現代工業企業產生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰時，現代工業企業在發達國家的許多領域成為最強大的企業機構。伴隨著現代工業企業的發展，產生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結構成為世界各國現代工業企業普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業經營環境的巨大改變，“金字塔”式的組織結構顯現出了諸多的不適應性，現代工業企業的組織結構已經越來越不能適應形勢的發展，并正在經歷著新的發展演變。
一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限
19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務，開辟了前所未有的國內、國際市場，機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機，結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作，企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡，獨特的銷售技術，特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域，建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性，原材料的供應是關鍵，大量生產的企業向后結合進入采購領域，建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業，19世紀90年代在橫向合并的基礎上，實現了生產、財務、管理上的集中，并進一步通過縱向結合的戰略，發展成為現代工業企業。
現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內，企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉，需要有設計良好的內部組織結構和管理程序，需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里，管理的任務落在了職業經理肩上，企業的高層管理人員，他們制定企業的發展戰略，為企業未來的發展配置資源，對中層管理人員進行監督、評估;中層管理人員在現代工業企業的發展過程中，他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法，改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動，對高層管理人員負責，現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。
二、現代工業企業組織結構的發展趨勢
“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應，但是不可否認，事物的發展總是有其慣性，企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統組織結構的影響無所不在?，F代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破，總是要在后者的基礎上，或者是在打破后者的基礎上進行的，是一種具有傳承關系的繼續，而不是徹頭徹尾的革命?？傮w說來，現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面:
(一)企業組織結構扁平化
企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程，傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措，部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事，這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現了業務流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化，使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。
(二)企業組織結構網絡化
現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化，企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業之間的聯系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務，形成了一個龐大的銷售網絡體系，使得企業的營銷組織網絡化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化，內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用，推動了企業間網絡的發展。
(三)企業組織結構無邊界化
企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構，代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方?！盁o邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發，并推動著企業組織結構的扁平化發展。
通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐?！表f爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。
(四)企業組織結構精煉化
現代工業企業產生于19世紀80年代的美國,到第二次世界大戰時,現代工業企業在發達國家的許多領域成為最強大的企業機構。伴隨著現代工業企業的發展,產生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里,這種組織結構成為世界各國現代工業企業普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來,隨著企業經營環境的巨大改變,“金字塔”式的組織結構顯現出了諸多的不適應性,現代工業企業的組織結構已經越來越不能適應形勢的發展,并正在經歷著新的發展演變。
一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限
19世紀50年代以后,鐵路、電報、電話的發展,為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務,開辟了前所未有的國內、國際市場,機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機,結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性,新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源,連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作,企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題,如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡,獨特的銷售技術,特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域,建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性,原材料的供應是關鍵,大量生產的企業向后結合進入采購領域,建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業,19世紀90年代在橫向合并的基礎上,實現了生產、財務、管理上的集中,并進一步通過縱向結合的戰略,發展成為現代工業企業。
現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內,企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉,需要有設計良好的內部組織結構和管理程序,需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里,管理的任務落在了職業經理肩上,企業的高層管理人員,他們制定企業的發展戰略,為企業未來的發展配置資源,對中層管理人員進行監督、評估;中層管理人員在現代工業企業的發展過程中,他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法,改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動,對高層管理人員負責,現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。
二、現代工業企業組織結構的發展趨勢
“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應,但是不可否認,事物的發展總是有其慣性,企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來,有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈,但是傳統組織結構的影響無所不在。現代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破,總是要在后者的基礎上,或者是在打破后者的基礎上進行的,是一種具有傳承關系的繼續,而不是徹頭徹尾的革命?？傮w說來,現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面:
(一)企業組織結構扁平化
企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大,企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程,傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈,一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措,部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事,這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期,出現了業務流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化,使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場,減少信息的失真,增加組織的靈活性。
(二)企業組織結構網絡化
現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化,企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化,通過組成一種新的利益共同體,使眾多企業之間的聯系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組織網絡化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化,內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用,推動了企業間網絡的發展。
(三)企業組織結構無邊界化
企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構,代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織,如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙,其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開,而是將精力集中于如何影響這些界限,以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方?！盁o邊界化”并不是說企業就不需要邊界了,而是不需要僵硬的邊界,為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界,以柔性組織結構模式替代剛性模式,以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展,企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢,不僅可以大大降低成本,而且能夠促進企業人力資源的開發,并推動著企業組織結構的扁平化發展。
通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念,他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想,而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司,他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。
(四)企業組織結構精煉化
整體而言,經濟學家都認同一個共同點:公司治理結構是協調企業各參與者之間權利關系的組織和制度安排,是企業產權結構的實現形式,同時也是企業的剩余索取權和控制權安排的具體化,而企業治理結構就是要實現這兩種權利的最優安排。大多數家族企業所有權與經營權不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經理人員的問題,因而,家族企業也應該建立完善的治理結構,并且隨著家族企業的發展其治理結構也應該日趨完善。
家族企業治理結構的交易成本與治理結構
(一)公司治理結構構成
張維迎(1999)指出,公司治理結構由一系列契約所規定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發形成并被人們無意識地接受的行為規范,如社會習俗、族規等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權威機構的保證下得到執行或強制執行。任何企業治理模式都是這二者的結合體。人們根據二者所占的比例不同,又將企業治理結構分為兩類:規范型治理結構(以正式契約為主體)和倫理型治理結構(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統與價值觀念來協調彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結構的企業往往是家族企業;而選擇規范型治理結構的企業往往是股份有限公司。
(二)不同類型治理結構的交易成本與變革成本
1.企業治理結構運行的交易成本包括組織成本、激勵與監督成本等。在現代家族企業中,由于控股者是家族成員,治理機構參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責等機會主義行為發生,組織和監督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。
2.企業治理結構的變革成本指:為實現某種治理結構特質的契約形式的改變,表現為正式契約與非正式契約各自內部的演進以及二者之間的相互演進,由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結構中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結構的變革成本要高于規范型治理結構。
一種企業治理結構是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關系架構,而是決定于既定的治理結構是否有利于降低企業內部生產要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業的核心生產要素—企業家(或經理人)提供有效的激勵與約束,進而能否為企業在競爭性市場的可持續成長提供穩定的制度保證。
如上所述,我國家族企業中的家族信任作為一種節約交易成本的資源進入企業時,產權家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節約了企業的監督成本,我國家族企業治理結構的存在與延續有其客觀必然性:選擇家族企業治理結構是中國企業家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業家或經理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業治理結構有其存在的經濟合理性,我國目前的家族企業治理結構在一定程度上具有無法取代的交易成本優勢。
我國家族企業治理結構存在的不足
(一)企業的股權結構和資本結構
創業者擁有全部所有權或創業者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權,是我國家族企業的普遍現象。我國家族企業所有權高度集中于家族手中,資本結構單一,企業的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業所有權結構中的比例很小,企業資本的社會化程度很低。我國金融機構主要是為國有企業和有一定規模的私營企業服務的,家族企業股權高度集中的股權結構在家族企業創業初期曾極大地促進了企業的發展,但企業的資金來源只是局限在家族范圍之內,會限制企業所能籌集到的資金數量,難以達到規模經濟要求,家族企業很難從銀行獲得資金,而家族企業依靠內部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴重制約著家族企業的發展。
(二)企業的控制權分配
張維迎(1999)認為,企業的控制權主要包括兩個方面:一是經營決策權;二是選擇和監督經營人員的權力。在大多數家族企業中,創業家族大權獨攬,正業主本人作出決策的占56.75%,由企業主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權和決策權的高度集中容易導致決策的失誤,適當分離所有權和經營權,實現資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權力一方面使得企業的發展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風險;另一后果就是導致治理結構不健全。
由此看來,我國家族企業治理結構盡管有其存在的經濟合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進一步改進和完善。
構建與家族企業發展進程相適應的治理結構
現在政府、媒體、學術界的主流是否定家族企業,武斷地要求家族企業向現代企業制度轉化,這其實是違規律的,可能會使適應性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業在現階段的存在有其深刻的經濟文化依據,現在的問題不是家族企業要不要向現代化企業制度轉化的問題,也就是說所有權與經營權是否分離并不重要,重要的是保證家族企業高效率運行。筆者認為,應該將我國家族企業的優勢與現代企業制度有機地結合起來,并適時進行完善,實現家族企業的可持續發展。
(一)進行產權制度改革
我國家族企業內部治理結構最大的問題之一,就是所有者權益結構封閉,單一,全部權益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創業者以及新進入企業的重要人員,極大影響了企業內部的凝聚力。因此家族企業可首先擴大企業內部參股范圍,企業外聘的非核心家族成員、經營者、技術骨干等均可參股,對于隨企業主共同創業的人員應在對其歷史價值進行評價的基礎上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應設計相應的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉讓等都應有相應的規范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉讓,如持股人從企業離職,則企業以其按資產價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。
(二)建立完善的用人機制和激勵機制
家族企業創業者在用人方面往往表現出將下屬按自己人與外人分類并區別對待。家庭內外有別的倫理關系會造成企業組織內部的幫派體系,造成組織內耗,也必然會傷害非家族成員的職業生涯發展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業的責任感和忠誠,表現在企業因無法留住人才和吸引人才而失去創新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關系而降低企業的效率。
(三)進行治理結構創新
在堅持現代公司法人治理結構的前提下,結合家族企業實際發展情況,建立現代規范化的公司法人治理結構。主要包括治理主體的創新與治理機制的創新兩方面。
1.治理主體的創新。企業財產不僅僅是股東投入的資產,法人財產包括實物資產、金融資產及無形資產。這些資產由股東直接投資、債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取治理權和剩余索取權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理;債權人、經營者與廣大員工都應享有治理權。在現實經濟活動中,絕大多數企業資產所有者只關心市場上資產價格及其所蘊含的獲利機會,萬一所投資的企業業績不佳甚至破產,他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業中傾注心血的一般員工,向企業投入了大量的專用性人力資產,一旦企業面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時債權人的債權若無抵押,一旦企業虧損或破產,其損失也不可低估。
由此可見,公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工共同擁有,他們通過治理權的分配來相互制約,通過治理權、剩余索取權的分享來留住人才、引進資金。這種共同治理結構體現在:吸收一般員工、債權人的代表進入董事會、監事會;允許企業經理階層及員工持有本公司股份。
2.治理機制的創新。在家族企業中如何合理分配治理權或剩余索取權?治理機制如何設定?在私人業主制、合伙制企業不存在權利的相互制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業以及股份公司,家族企業家占據了大股東主導地位,雖有董事會、監事會、股東大會等權力制衡機構,但很多卻是形同虛設。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:
兩權合一必須拆解。在家族企業,董事長與總經理不宜兼任。委托理論認為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構成第一級委托關系;董事會又聘用經理班子負責管理公司日常生產經營活動,經理人員有義務和責任依法經營好公司的事務,董事會有權對經理人員的經營業績進行監督,并據此對經理人員進行獎勵或予以解聘,構成第二級委托關系。在這種結構下,董事長是老板,總經理是雇員,若兩個職務由一人兼任,則會失去這種委托關系的意義,從而使公司的制衡關系失效。特別是家族企業處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。
建立約束監督機制。家族企業要建立有效的內部制約機制和外部監督機制。如獨立董事對董事會的監督、各類監管部門對公司的監督、輿論的監督以及政府部門的監督,都該有一個合理的制度安排。
允許員工持有股份。經理層及員工持有本公司股份,才有反對權,才能避免公司股權過分集中。經理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責任感就會增強,有利于減少董事長、總經理經營決策失誤的發生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機制也發揮不了作用。
參考文獻:
1.甘德安等.中國家族企業研究[M].社會科學出版社,2002
2.肖艷.家族企業的制度結構研究[M].上海財經大學出版社,2005
3.付.中國家族企業面臨的緊要問題[M].經濟日報出版社,2004
4.朱衛平.論企業家與家族企業[J].管理世界,2004(7)
企業文化和戰略及組織結構
企業文化是企業在一定的社會歷史文化背景下，在生產經營活動中以內部創造為主，外部輸入為輔而形成的文化觀念和文化形式的總和，它是企業及其成員的價值觀念、經營哲學、企業精神、企業行為規范、企業形象的體現。企業文化反映一個企業的精神風貌，決定著企業內在凝聚力的大小，是企業進行管理的一種內在基礎?，F代企業文化的整體概念由三個層次構成：即由企業中凝聚著本企業精神文化的生產經營過程和產品的總和構成的物質層，具有本企業文化特色的各種規章制度、道德規范和職工行為準則的總和所構成的制度層，以及包括企業經營哲學、價值觀念、管理思維等的精神層共同構成。其中，精神層是企業文化的核心，決定其它兩個層次，制度層構成物質層和精神層的中介，物質層和制度層是精神層的體現。企業文化具有群體性、民族性、可塑性等特點，其核心就是以人為本，尊重人、信任人，把人放在企業管理的主體地位上，強調文化認同和群體意識的作用，反對單純地強調管理，注重在汲取傳統文化精華和先進管理思想的基礎上，為企業建立明確的價值體系和行為規范，以此實現企業目標和個人目標的有機結合，實現企業內部物質層、制度層、精神層的最佳組合和動態平衡。
企業戰略是企業根據對內外環境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發制定的較長時期內企業發展所要達到的目標，以及實現這一目標的根本途徑和方法的總體部署，它是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業經營業務和使命的確定，企業與環境的關系、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。從戰略態勢上來看，戰略有穩定型戰略、增長型戰略和緊縮型戰略；從戰略層次上，企業戰略可分為公司戰略、業務戰略和職能戰略。
企業組織結構是指在協同工作、實現企業目標的過程中聯結企業成員的方式以及這種方式所構成的形態，是企業內部各個組織機構之間的關系組合。從內容上看，企業組織結構有集權式組織結構和分權式組織結構。集權結構一般是指最高管理層集中較多權限，上級對下級控制較多的組織結構，集權結構可有直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制幾種類型。分權結構則是指最高管理層授權下屬有較多的決策權和一定的財務支配權，使其自主經營、獨立核算的組織結構，現代企業典型的分權結構是事業部制、超事業部制及模擬分權組織結構。
企業文化和戰略與組織結構的辯證關系
企業文化和戰略決定企業的組織結構
企業文化和戰略在起源階段對組織結構具有先導性影響 企業文化是在一定的社會歷史文化背景中興起并發展的，往往與企業創始人的品格、創業意識、經營思想、工作作風有直接關系。企業戰略是在企業文化逐漸形成并發展后興起的，它以企業文化為依托，全方位的營造一種企業環境，使之能適應業務運營，并且比競爭對手更能滿足用戶的要求。企業文化通過企業經營哲學決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到企業的戰略目標上，它是戰略實施的保證，企業文化適應并服務于新制定的戰略，優秀的企業文化往往會形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。企業戰略反映著企業宗旨和價值觀念、有著企業文化的烙印，企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，二者之間是相互約束、相互影響和相互促進的關系，有效的戰略和優秀的文化將成為未來企業成功模式和基礎。
由企業文化和戰略的緣起不難看出，企業文化和戰略是全局性的，它們一經形成，必將對企業的各個層次起到決定性的作用。企業為了能對內外部環境做出快速反應及決策，以一定的戰略思維的形式對企業業務運營、企業結構、人事、領導體制進行重新組合，使組織結構發生變化。企業文化也從精神上、物質上對企業各部門進行滲透，形成核心的準則和價值觀。因此，組織結構作為企業文化的傳播載體和企業戰略實施的客體，在起源期勢必受到文化和戰略的先導性影響。
企業文化和戰略在積累發展階段對組織結構具有調適性影響 企業文化和戰略經歷了起源階段形成大體方向和內容時，就形成與之適應的企業組織結構的最初體系，企業的運營體系也就基本建立。但是，由于外部環境及企業內部條件不斷發生變化，企業文化也會隨之而進行變革，企業創始人的認識和知識也不斷變動，他們憑借自己崇高的威望和創造力不斷推進企業文化的發展和完善，進而影響企業的戰略，并且促使處于初始形態的組織結構進行調整和更新，使之能更好地適應企業的發展。從很多知名企業實例中，我們可以了解到，每個企業的文化都不可能是一成不變的，文化總要經過不斷發展和積累才能形成一段較穩定時期，也只有積累穩定之后的企業文化才能真正滲透到企業各個部門，對企業政策制定、機構的確定和調整具有先導性的決定作用。組織結構與此同時也將經過調整和適應達到一個與文化和戰略相和諧的體系。
企業文化和戰略在穩定階段對組織結構具有決定性影響 企業文化和戰略經歷了起源和積累之后，便進入了穩定期，適應發展的企業文化的戰略同時優化調整確定，由此決定了組織結構的最終形成。不同企業具有不同的文化結構，各個企業因其文化結構的差異，企業文化借以存在、表現、傳播的具體形式不同，企業就形成了適應本企業的組織結構。在企業穩定文化形成之后，企業的戰略也具有了確定性，企業的戰略管理也就形成了自己的系統。組織結構中的一些要素，如部門的特點和職能、部門外部的運營環境、部門和部門之間的關系、員工之間的融洽關系都滲入了企業文化的影響和戰略管理的約束。
企業的組織結構對企業文化和戰略的適應性及反作用
企業文化和戰略雖然會對組織結構具有影響，但是也受到組織結構的影響，組織結構也會對企業文化和戰略進行調整，以達到三者之間的融洽關系。
企業從整體運營及文化角度和戰略意圖考慮出發，確定其經營目標和任務，進而設計出有利于實現目標、完成任務的組織結構，企業組織結構是實現企業目標和任務的手段，組織結構中人事部門、生產部門、財務部門等每一部分都是為保證實現企業目標而設置的，組織結構是體現企業文化、實施企業戰略的體系。企業文化和戰略會隨著外部市場環境的變化及內部運營環境的變化而發生變化，企業的結構類型也會進行相應地調整和發展，使其更好地適應新的企業文化和戰略。調整了以后的組織結構才能對戰略的實施起到堅固的載體作用，使戰略更加具有市場競爭力，使企業文化更加廣泛地傳播。此外，企業文化是在特定的結構關系中逐步形成的，企業組織結構也會影響到企業文化；戰略經常是在組織當前的結構中制定的，當前的組織結構設計約束或限制著目標和戰略，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，制定目標與政策組織的結構方式會對所有戰略實施活動產生相當大的影響。組織結構在傳導文化及實施戰略過程中，根據實際和企業需求及時對文化和戰略進行調整，使企業能夠最大化發展。
綜上所述，企業文化和戰略在企業經營活動中具有先導性，它確定了企業組織結構的類型及確立方式。而企業的組織結構又必須適應企業文化和戰略的要求，隨企業文化和戰略的發展變化而變化，并對文化和戰略具有反作用。一個企業要想在激烈市場競爭中站穩腳跟并逐漸發展壯大，自身的完善和發展是首要前提，一個理順了文化和戰略與組織結構的關系的企業勢必會有一個具備凝聚力、激發力和運轉良好的企業文化，使企業的整體戰略適應市場，在科學合理的組織結構中真正貫徹實施。當文化、戰略、組織結構能夠融洽、適宜地為企業發展服務時，企業就會成為一個市場前景廣闊、競爭力強、內部管理科學的現代化企業。
參考資料：
1.（美）莫克勒，《戰略管理》，國際文化出版社，2000年版
2.（美）彼得?圣吉，郭進隆譯，《第五項修煉―學習型組織的藝術與實務》，上海三聯書店，1998年版
3.（美）理查德、L?達夫特，《組織理論與設計精要》，機械工業出版社，1999年版
球隊組織是一種新的企業組織結構模式，它是以耗散結構原理為理論基礎，參照實踐中的一般球隊的運作方式而建立起來的。顯然，球隊組織不是一個簡單的球隊的模擬。需要指出的是，球隊組織也不是所謂的團隊組織；團隊組織單純地追求組織的整體協作性，但并不完全具備球隊組織的基本特征，尤其是球隊組織的高度動態性。球隊組織的本質是一個典型的耗散結構，其通過與環境不斷進行熵能的交換而實現企業組織的穩定、有序與發展。從組織基本特征看，球隊的組織是一種具有動態性、開放性、無邊界性與高度分權特征的新企業組織模式。按照球隊組織理論建立起來的企業組織也必將是完全開放的組織，它對外部環境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進組織目標的實現；球隊組織內部各個部門之間也是相互開放的，組織內部的開放性包含著兩方面的含義，其一是組織各部門之間并無絕對的權利與義務的界限，各個部門之間存在著彼此相互支持與學習的關系；其二是組織內部所有員工在工作崗位上的非割裂性，組織員工將追求掌握盡可能多的操作技能、適應更多工作崗位的需要，組織能根據外部環境的變化而及時調整組織內部員工崗位分配。球隊組織將保持組織人員的高度競爭性與流動性，高度的競爭可以充分發揮組織員工的生產積極性與創新的能動性，高度的流動性則可以為組織為不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限組織內部環境，而必須突破組織界限的束縛將組織內部環境與外部環境有機地結合起來；球隊組織的動態性作用的結果則是使得組織本身的邊界隨著競爭系統中競爭者的變化而變化；球隊組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數情況之下，球隊組織往往表現出無邊界的特性。此外，球隊組織還將是一個權利分散化的組織，球隊組織的管理者將只控制組織的重大決策權，而實踐操作的決策權將部分甚至于全部授權給具體的實踐操作人員。
球隊組織具有傳統的組織結構模式所不具有的競爭優勢。球隊組織的優勢主要表現在以下幾個方面：首先，球隊組織的動態性與開放性特征決定了球隊組織在市場體系中具有靈敏反應的優勢；球隊組織能夠在短時間內及時地了解市場變化信息，并及時地對這些有用的信息進行處理，并根據處理的結論由任務負責人迅速對信息做出正確、及時的反應；所以，球隊組織形式與其他企業組織形式相比，能夠更好地適應外部環境因素的變化，也就是說，球隊組織結構具有更好的穩定性；其實這一點與前文所提到的球隊組織的耗散結構特征也是密切相關的；正是因為球隊組織是一個典型的耗散結構，因而球隊組織能夠持續不斷地、主動地從外界環境中輸入維持組織結構穩定與有序的負熵因素，以抵消企業組織正熵的增加，從而確保組織在變化的環境中維持穩定與有序，并從較低層次的有序結構走向更高層次的有序。其次，球隊組織的特征決定了球隊組織對知識的敏感性；球隊組織能夠及時地主動地跟隨知識環境的變化，吸引、消化與利用環境中產生的新知識的跟隨。另外，球隊組織有更注重人的因素，企業組織的雇員的基本素質是高的，因而企業組織中雇員與其他組織相比具有更強的責任心與使命感，更為關注企業組織的發展；雇員責任心與使命感的增強將有助于企業組織更好更快地實現企業組織的共同目標。
商業企業需要球隊
【論文關鍵詞】傳統組織結構;組織結構柔性化;變革;途徑;方法
在當今信息網絡快速發展的知識經濟時代，組織在企業發展中究竟以何種形態出現，怎樣使組織有效地應對日益復雜動蕩的環境，這些在現有的組織結構理論中，僅為企業提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠不夠。而這正是傳統組織結構在不斷調整中面臨的新挑戰，它要求新的組織形式應是一種具有較強彈性、靈活性、適應性、反應力的組織形態。因此，創建合理的企業組織結構，優化企業的組織系統，不僅成為管理創新、管理科學的任務，而且是企業實施有效管理，發揮組織職能的前提。
一、傳統組織結構模式及其存在的問題
從資本主義工業化大生產時代起出現了大致六種常見的企業組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業經濟為前提，共同體現了工業經濟的特有屬性，即按照工業經濟社會工業生產的要求，組織與完善企業的微觀結構。但隨著經濟的不斷發展和社會環境的不斷變化，特別是進入知識經濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮。第二，溝通成本加大，容易產生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協調任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現有層級、無職能現象，致使管理的科學、規范性程度較差。第四，企業人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。
傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經濟的不協調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經濟要求的可能。在短期內，這對企業發展并無大的影響，但從組織長期發展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經濟時代下企業組織系統的彈性化要求是勢在必行。
二、企業組織結構柔性化的內涵
所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時性調整。由于組織是建立在個人、群體和組織內部子單位之間的動態合作以及與外部環境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環境中求得生存和發展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環境全球化。其中組織結構柔性化是以創新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變為個人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場需求。
需要強調的是，組織結構柔性化產生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關者的多種需求出發，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據環境的變化，迅速、有效地配置企業所有的資源，然后通過發揮整體資源優勢以解決組織發展中所面臨的特定問題。
三、組織結構柔性化的實現途徑和方法
企業組織結構作為組織發揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼,通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，優化企業的組織系統。從具體實踐來看,企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：
（一）提高管理者職責能力，削除作風，對企業人力資源進行柔性化管理
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業運行的效率，而且很大程度上影響組織變革?，F有學者經過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發展，基層管理者可以重點發展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了作風的這些人來領導企業必將嚴重阻礙組織的發展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業文化建設外，就要求企業做好內部提升和外部招聘制度，為企業尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業組織結構變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
事實上，在一個企業組織中員工所擁有知識的多少已成為企業創造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專利、科學發明、特殊技術等，后者則是員工的創造性知識、思想和主觀能動性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業以人為本，注重對員工個體全面的培養和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業的重要性，從而對組織產生歸屬感。在實際管理當中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。
在企業構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。
(三)減少組織縱向層級，由集權向分權過渡
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業發展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創造性來改進公司日常經營。
(四)適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化
為了不斷適應未來的多變性，企業應根據經營狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過實行彈性預算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業在做戰略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰略規劃的結合。企業在制定3～5年滾動戰略規劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據滾動戰略規劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業的年度計劃的實現，從而保證戰略規劃的可操作性。
另外，有效地執行戰略，必須有一個戰略控制系統。需說明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力。提倡戰略創新，避免管理僵化。
【參考文獻】
[1]劉興國.知識經濟與企業組織結構[J].經濟師,2002，（5）.
對現代企業而言，其競爭力主要通過技術創新、市場開拓、風險抵御等能力表現出來，并在這些能力綜合使用的基礎上，形成企業在市場上的長久的競爭優勢。所以，在任何時期，提升企業的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發點，以企業的組織結構和經營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業的組織變革和創新就顯得十分必要，企業不但要積極的進行組織創新，還應以科學的態度，強化企業信息的傳遞效率，增強企業對信息的收集、整理和利用的能力，使企業的組織結構進一步的完善，使其于外部環境之間建立起越來越緊密的關系，促進企業的發展。而隨著信息技術的發展和社會發展模式的轉變，企業的組織結構和組織形式也在隨之發展變化，以期在特定的外部環境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當前情況下，網絡經濟得到了前所未有的發展，對社會和企業的影響越來越深刻，它正改變著企業人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業的行為——研發、生產、經營與管理等環節產生了重大的影響。本文以此為基礎，網絡經濟條件下企業組織的虛擬化變遷問題進行了系統的研究，首先分析了網絡經濟的特征，然后討論了網絡經濟對現代企業產生的影響，最后從多個不同的側面，給出了網絡經濟環境下企業組織結構的變遷趨勢，這些工作對實現我國企業的組織創新是有一定的現實意義的。
一、網絡經濟的特征分析
（1）全球性特征。在網絡經濟時代，企業的組織形式往往以股份制的形式存在，企業管理層的職責主要是為股東謀求利益，提高企業的經濟效益。同時，管理層為了企業的可持續發展，會在不同的國家或者地區招聘人才，如果企業需要特定的人才，企業往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區。進一步的，企業的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區。這是因為，股東關心的只是自己的利益，因此，當他們看好某家企業時，就會將資金投入到該企業。更為重要的是，當網絡經濟時代，各種經濟資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。（2）快捷性特征。作為一種高速度的經濟模式，網絡經濟使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節奏變得更加快速。正因為如此，網絡經濟時代的信息傳播速度更快，企業所處的外部環境也在快速的變化，企業為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機會，往往會改變它的組織結構，以一種扁平化的形式與網絡經濟相適應。在這種組織結構中，產品的生產者和消費者之間能夠直接的進行業務聯絡，便捷性可想而知。（3）共贏性特征。在網絡經濟中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業為了能夠在市場中獲得生存和發展的機會，需要改變以往的戰略模式，以合作或者聯盟的方式獲得競爭優勢，以并購或者拆分的形式尋求規模經濟或者自救。當然，最為主要的企業生存模式是競合關系，企業和企業之間能夠通過生產、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業自身或者聯盟整體的實力，實現“雙贏”的最終目的。
二、網絡經濟對現代企業的組織形式和生產模式的影響
（1）對企業生產方式產生的影響。在網絡經濟模式下，企業的傳統生產組織方式發生了重大的變化，虛擬垂直一體化的模式已經得到越來越多企業的應用。這是因為，在網絡經濟中，企業的存在性已經不僅局限在企業規模額大小，因為在這一大的時代背景下，企業進入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業都可以以網絡為基礎，與其他的企業進行業務往來，向全球市場提品和服務，在這一過程中，企業是否擁有自己的生產設備和銷售渠道已經變得不再重要。（2）對企業組織結構產生的影響。在網絡經濟模式下，企業的組織結構需要進行必要的創新，這樣才能使企業的管理具備更高的效率。在企業組織結構方面，傳統的企業組織模式受到了嚴重的沖擊。在信息技術與網絡技術的共同支撐下，新的非層級制呈現出了明顯的優勢，具體表現為企業向網絡化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業可以將信息化和網絡化手段應用其中，提高其組織效率。（3）對企業經營方式產生的影響。在網絡經濟環境中，企業由于對供應鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業的客戶關系管理也因此達到了一個新的水平，一些新進入的企業，由于地理條件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進行創新，只有這樣，才能重新界定其經營業務的本質，降低成本，提高效益。
三、網絡經濟環境下企業組織結構的變遷趨勢
（1）組織結構的柔性化。在網絡經濟時代，企業組織結構柔性化的主要目的是將組織的資源進行充分的利用，增強企業對環境的動態性適應能力。柔性組織結構的設計需要依照兩大原則進行，即集權和分權的統一，穩定和變革的統一。對前者而言，其關鍵在于上下級之間能否建立起有效的信息溝通渠道，保證組織的戰略發展目標與組織的各項具體活動之間形成有機的聯結關系；對后者而言，需要建立起二元組織，其中，一部分的目的是完成組織的經常性任務；另一部分則要完成創新性任務和臨時性工作等。（2）企業組織間的虛擬運作。虛擬企業的出現是網絡經濟時代的一個重要表現，也是企業組織結構變遷的最為直接的表現之一。在這一虛擬模式下，企業的組織結構需要按照特定的邏輯進行演化和推進。比較典型的是電子商務的興起，它使企業組織之間的交易成本和協調成本實現了大幅的降低。盡管電子商務技術在某種程度上，改善了企業組織的低效率狀態，但是，無論是技術層面還是經營層面，這種低效率還是讓企業組織能夠積極的參與到市場交易中來，并在這一過程中確立起競爭優勢。（3）組織邊界的開放化和虛擬化。這種組織邊界的開放和虛擬化指的是企業組織結構的邊界相對于組織外部環境而言，處在了動態的選擇和滲透之中。組織邊界的開放化使得企業的組織結構不再是企業的自身范疇，還應該包括可能與其產生關聯的外部組織和力量，這些組織和力量使企業成為更大市場的一部分。這樣的企業組織系統已與整個社會經濟大系統渾然一體。組織作為一個開放系統，并通過現代信息網，較為容易地使自己系統中的某些要素與其他企業組織系統中的某些要素組合起來，構成新的機能，形成新的生產力。
四、結語
在網絡經濟條件下，我國的企業應該充分意識到信息化和電子商務的重要性，它們已經緊迫的逼到了各行各業的企業面前。在這種情況下，需要從戰略的高度最大限度的發展和利用網絡經濟，并以此為契機，使企業融入到全球經濟的發展大潮滯洪，不斷的增強自身的競爭能力。這是在面對經濟全球化的過程中，我國企業惟一的也是最為直接的選擇。我國的企業只有能夠通過學習，認識與把握未來社會的基本走向，調整和變革其戰略思路、組織結構和獲利模式，才能在新一輪的競爭和合作中實現跨越式的發展。
參 考 文 獻
[1]陳光勇，張金隆．網絡經濟時代的組織結構變遷分析[J]．中國地質大學學報（社會科學版）．2009（7）：41～45
[2]徐水尚．網絡經濟時代企業組織結構分析[J]．科技情報開發與經濟．2009（11）：209～211
[3]張敬坤．網絡經濟對現代企業的影響淺析[J]．經濟與管理．2009（3）：10～13
美國現代管理學家米歇爾•哈默在1990年提出了企業再造的概念，其根本思想就是徹底摒棄大工業時代的企業組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的全新企業組織結構模式。卓越質量是新時期企業管理領域的一場深層次革命，它為傳統企業組織結構模式的轉變提供了一個契機。
一、卓越質量視角下企業組織結構重構的實踐方向
1、高效靈活的職位設計
職位設計應能調動員工的主動性、積極性，促進授權、創新，有效的溝通和技術分享。職位設計以往通常是遵循專業化分工原則：專業化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時間，使用專用設備，擴大勞動者來源以及降低了勞動成本等。但實踐證明，過度專業化分工也帶來了負面影響，諸如工作的枯燥、單調、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協調成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質量。過度的專業化分工已經限制了員工的主動性、積極性和創新精神。當今的信息和知識經濟社會要求組織在職位設計時，要從技能多樣性、任務完整性和任務重要性等全面考慮，同時還要使得職位有自主性并能夠對工作績效做出及時反饋。
2、從高聳到扁平化組織
傳統的組織結構分工細致、管理嚴密，層次較多，因此被稱為高聳型組織。這種組織結構越來越暴露其缺點，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時由于管理嚴密，影響了下級員工的積極性和創造性。扁平化是卓越質量組織的共同特點。扁平化組織意味著更多的授權，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費用低；員工有較大的自由性和創造性，有利于員工的選擇和培訓。
3、加強團隊協作
隨著組織面對的問題越來越復雜，問題的解決超出了個人和部門的能力和范圍時，團隊成為組織完成任務的有效方式，同時團隊也促進了組織的知識創造和分享。團隊不但給組織帶來好處，個人也會從中受益，如問題解決技能的提高，個人交往能力的提高，對業務過程理解的加深，培養未來領導角色的新技能，工作生活質量的提高，滿足感和認同感，感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。
4、適時調整和完善
“啞鈴型扁平化”的組織結構是一種新型的現代化管理組織結構。“扁平化”組織結構是指企業決策層到操作層，中間管理層次大大減少、機構簡化、冗員減少的組織形式，是一種緊湊而富有彈性的新型管理組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。企業根據自身提供服務產品的特殊性和多元化發展的需要出發，可將組織結構分為決策開發、內部管理和服務創利三部分。決策開發把握公司的發展方向，服務創利是公司效益的來源，它們處在啞鈴的兩端，是企業管理的重點，而內部管理則應盡量人員精減，或采取委托管理的方式來提高管理效率和減少管理成本，這是現代企業管理的一種趨勢。
此外，在適當的分權、良好的縱向和橫向溝通協調，以及員工活性化等方面，卓越質量的組織也應該有所作為。
二、重建卓越質量的企業組織理念
基于卓越質量理念的企業組織再造，其最核心的問題是卓越質量組織模式的重建，即以卓越質量組織模式取代傳統科層式組織模式。這是衡量基于卓越質量理念的企業是否做到真正卓越質量的基本標準。卓越質量理論是一種系統組織觀念，即將系統的觀念和方法運用于企業的組織結構重構中，將企業卓越質量管理的各個方面、各個環節、各個層次、各種策略加以系統的組織和重構。具體可從以下幾個方面著手:
1、樹立聚焦于顧客的經營立場
支配企業行為的經營觀念以及企業組織的行為模式經歷了長期的變遷過程，基于卓越質量理念的企業組織再造要求企業或企業經營者的立足點、著眼點得轉變，即由著眼于企業自身的傳統經營觀念向著眼于顧客的新型經營觀念的轉變。顧客是企業關注的焦點所在，是企業行動的指揮棒，是檢驗企業成敗的最終標準?！熬劢褂陬櫩汀睂ζ髽I而言不僅僅只是觀念上的轉變，而且還意味著企業運行模式的根本變化。這種轉變要求企業必須能夠想顧客之所想，急顧客之所急。必須能夠充分地理解顧客需求的變化。不僅只是被動地傾聽和依從，還必須能夠預期和領先。要做到比顧客自己更了解顧客，真正實現“聚焦于顧客”成了企業經營管理的基本出發點。
2、聚焦于組織變革的領導與戰略部署
由傳統的組織向以顧客滿意為宗旨的組織進行轉變不可能自然而然地發生。這樣的轉變能否順利實現，首先取決于組織的管理當局能否有效地發揮領導作用。領導層關鍵在于能否做好以下三個方面的工作：一是明確組織的使命、愿景和價值觀的問題；二是如何將組織的愿景加以戰略部署的問題；三是關于企業文化的營造和建設問題。這三個方面的工作構成了一個系統，在實現這個過程當中，必須同管理者的領導活動緊密結合起來，才能充分地將組織的成員之間、群體之間的協同作用充分發掘出來，才能有效地實現組織的目標，也才有可能在激烈競爭的環境中實現組織的生存和發展。
3、聚焦于從固守職能碉堡到面向橫向的過程
當今一場席卷全球的深刻變革正在企業經營管理領域不斷深化中，其最主要的特征之一就是：企業的經營管理正在從高度的職能專業化方式向以顧客為導向的過程方式轉變。這種變革源于驅動和影響企業經濟活動的幾種重要因素：顧客、競爭、變化、復雜性、成本沖擊及約束因素。這些因素的作用決定了當今的經濟和社會環境的基本輪廓，在這種全新的環境中，以往支撐企業經濟活動的信條正在變為企業生存和發展的桎梏，一個企業要適應環境的要求生存下去并能夠在競爭中取勝，就必須徹底地面對顧客，必須快速、靈活、勇于創新并能夠持續不斷地改進。
4、聚焦于建造過程導向的組織結構
組織結構不是一層不變的，它隨組織內外的因素影響而發生改變。企業是社會系統中的一個子系統，外界環境的變化必然會引起組織目標的改變。企業的組織結構有很多類型，以過程為導向的團隊結構是比較有效的變革形式。但這并不意味著，完全否定傳統的科層式組織，關于組織結構的選擇應當是一個連續的過程，從嚴格的職能等級到完全的過程導向團隊式組織結構之間，企業的組織結構應當根據企業內外部環境和企業生產階段來有變化地選擇，這是一個靈活而豐富的組織結構，也是一種有廣泛適應性而高效的組織結構。
5、聚焦于建設活性化的組織
企業要實現向以顧客滿意為宗旨的組織轉變，需要組織的每一個人都要參與進來。企業的管理層需要從活性化管理者入手，來領導活化員工隊伍再到實現活性化的企業組織。實現這種活性化意味著使人們更具有主動性，更具有主人翁意識，更具有為組織目標而努力的能力和愿望。為使企業達到這種活性化的狀態，企業在實施組織重構時就必須有一種系統的觀念，必須有一個“大愿景”，只有均衡地對影響組織績效的多個方面同時加以變革，才能實現顯著而持久的組織質量績效改進，最終在卓越質量管理領域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。
三、卓越質量視角下企業組織結構重構過程中需注意的問題
通過對企業組織結構進行重構可以克服以往職能結構的一些缺點，但這個重構的過程并非易事，我們需要注意以下問題。
1、企業必須了解顧客價值的驅動因素
聚焦于顧客滿意的真正驅動因素可以強化觀察顧客價值的洞察力。例如：高速公路服務區在建造和設計時，對于住宿和飲食建設的重點是顧客喜歡寬敞、豪華的房間和餐館，還是方便、舒適、經濟的房間與美味可口而經濟衛生的飲食呢？答案很簡單是后者。這一發現可能與某些高速公路服務區經營管理層的長期戰略是有出入的，或者說很多就是一直以前者為努力的方向和目標，這說明我們對顧客滿意的真正驅動因素的觀察分析能力還有待提高。
2、企業必須了解創造真正顧客價值的組織過程
這需要對整個企業的組織進行詳盡的描述，但創建流程圖和描繪過程流程圖是一件復雜的工作，需要相關職能部門的員工對整個過程有從頭到尾的詳細了解，在很多情況下，為了向顧客提供價值，必須對現有的過程進行重新設計，或必須從頭開始重新設計一個全新的過程。
3、企業的組織結構和制度必須重新設計以達到和諧
當企業的項目過程團隊建立后，必須仔細重新審視業績考評和獎勵制度，這樣有利于推動過程整合行為的持久性和有效性。因為引入過程團隊會增加組織的復雜性，必須明確過程團隊之間、組織的其他部分之間的角色和評價程序。
4、要大力推進組織在各方面的卓越質量文化變革
企業的每位員工都要理解和接受新的卓越質量組織理念并按其要求的方式行事。當企業處于轉折的過程中，以往的過程已經失效，新的角色和責任還沒有完全明確或被理解，組織內部的關鍵界面還沒有完全確立，這個關鍵時期需要卓越質量的企業文化發揮支撐和凝聚作用，因此卓越質量的文化變革應及時跟上組織重構的節奏，在企業所有層面上進行文化的變革。
參考文獻：
[1]蘇米特拉?杜塔、讓-弗朗索瓦?曼佐尼 過程再造、組織變革與績效改進[M]. 北京：中國人民大學出版社，2001
