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引言
企業核心競爭力是在企業長時間發展過程中形成的，能給企業帶來價值，并使企業在競爭中能取得主動的核心能力。企業的核心競爭力表現形式多樣，例如可以表現為是完成某項活動所需的優秀技能。伴隨著競爭的日趨激烈，在現代企業發展過程中，企業文化也成為企業發張過程中的核心競爭能力。實踐表明，一個企業能長期生存，最主要的條件不是結構形式或管理技巧，而是被我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對組織中全體人員的號召力。
一、企業文化的構成要素
企業文化主要是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行為準則、道德規范、文化傳統、典禮儀式、風俗習慣、管理制度以及企業形象。它不單包括思想和精神方面的內容，也包括社會心理、技能、方法和企業自我成長的特殊方式等各種因素。具體內容如下：
1.共同價值觀
簡單地說，價值觀是人們對事物、目標總的看法和根本觀點，價值觀的主體可以是一個國家、一個民族、一個階級、一個集團、一個人、一個企業，即價值觀也存在于企業之中。
企業的共同價值觀是指企業組織成員或群體成員分享著同一價值觀念，這一概念是企業文化的重要基礎，是企業文化的核心內容。
不同的價值觀決定了企業的基本特征、行為方式和企業風格。海爾的核心價值觀是“著眼創新，注重品質，尊重個人，一切以顧客為中心”，在這一基礎上建立起來的海爾企業文化在海爾發展過程中發揮了巨大的作用。
2.行為規范
一般意義上講規范是指約定俗成或名文規定的標準。企業的行為規范是指企業群體所確立的行為標準。它以個體的行為表現出整體的行為，即個體行為的規范化導致整體行為的一致化。1984年12月，張瑞敏剛進入海爾集團時，就制定了13條管理制度，奠定了海爾發展的基礎。
價值觀是比較抽象的概念，而行為規范則與行為方式直接相聯系。企業中的各種規章制度、典禮與儀式等都可以使員工的行為能夠體現出企業理念的要求。行為規范可以反映價值觀；不同的價值觀又可以產生不同的行為規范。
另外一方面，企業文化作為社會文化的一部分，深受社會文化的影響與制約。西方企業文化具有注重理性、強調制度、重視契約、追求績效的特點。東方企業文化隨著東方古老文明的發展而發展，體現出適應環境、吃苦耐勞、英勇勤奮的特點。
3.形象活動
企業形象的“形”是外在因素，“象”為企業形象的內在因素；“形”依賴于“象”而發揮作用，“象”又是企業客觀物質運用形象和行為活動形態所造成的一種精神力量。企業形象按照層次可以分為表層形象和深層形象：表層形象是指廠容、廠貌、技術設備、產品質量等直觀部分。如德國的“奔馳”成為國際優質產品的代名詞。深層形象是指企業精神面貌、群體意識、價值觀念、道德風尚、成員素質、企業競爭力等非直觀部分。
二、企業文化的重要性
當今世界經濟的基礎已經變成信息、知識、科技和文化。文化競爭已經成為當今經濟競爭的核心。海爾集團總裁張瑞敏認為“經濟競爭的最高形式是文化的競爭”。因而，企業發展的新的突破點在于形成企業的文化力，進而形成企業的核心競爭力?？梢哉f，海爾的創造是企業文化的創造；海爾的擴張是企業文化的擴張。
進入哈佛MBA教學案例的“紅星收購案”就是對這一理念的最好詮釋。時任海爾核心企業冰箱股份有限公司主要負責人的柴永森臨危受命，負責海爾收購青島紅星電氣有限公司的事宜。臨行前，張瑞敏語重心長地對他說：集團不會給你有形資產，但你擁有“海爾文化”。柴永森領導下的紅星公司很快就摘取了中國洗衣機行業所有的桂冠。
三、企業文化的構建
企業文化作為企業的核心競爭力，其重要性不言而喻，那么如何構建企業文化則是企業需要研究的問題。
1.選擇合適的價值觀標準
選擇正確的價值觀是塑造良好企業文化的首要戰略問題，選擇價值觀要立足于本企業的具體特點，從實際出發。確定的價值觀要正確、明晰、科學，具有鮮明特點，能夠體現組織的宗旨、愿景和發展方向。另外在選擇價值觀時要認真聽取員工的各種意見，這樣才能保證所確定的價值觀被員工認同。
2.強化員工的認同感
在選擇并確立了價值觀之后，就應通過一定方式使其深入人心。具體做法如培養和樹立典型，加強相關培訓教育。
3.鞏固落實
要想使企業文化的作用落到實處，首先領導應該起到模范作用，其次為鼓勵員工建立獎優懲劣的規章制度十分必要。
4.不斷發展
當企業的內外環境發生變化時，企業必須不失時機地豐富、發展和完善企業文化，這對于企業是一個認識和實踐不斷發展的過程。
結束語
現代企業如果沒有核心競爭力，就不可能有持久的競爭優勢。沒有競爭優勢，就很難與同行抗衡。而企業要想在競爭日趨激烈的市場中脫穎而出，就應該懂得如何更好地去發揮企業的核心競爭力——企業文化。這樣，成功將不再遙遠。
參考文獻：
[1]劉光明.企業文化[M].經濟管理出版社，2006.
在市場經濟條件下,競爭是不以人們的意志為轉移的,企業要在激烈的競爭中求得生存和發展,就必須要有較強的持續競爭力。競爭力中最為關鍵、起決定性作用的因素,是核心競爭力。企業要想長盛不衰,就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力,擁有別人無法取代的、可持續的核心競爭力。對于企業內部管理層來講,也需要相關的、通過審核的值得信賴的企業核心競爭力信息來幫助企業進行自我診斷和分析,為其尋找自身的薄弱環節并進行相應的改進,同時使企業了解自身的產業定位,為其在產業競爭,提升核心競爭力的努力提供指導性的方向。這一切入點,為企業核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。
二、企業核心競爭力審計的核心:無形資產審計
核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能,它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識,其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映,企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢,就其實質而言,這些能力都是企業的無形資產,從這一點來看,核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性,即都體現為企業的獲利能力,都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時,它們在內容上也有許多共同之處,除土地使用權、特許權利等無形資產外,其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識,或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然,不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產是企業核心競爭力的核心,是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎,是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件,并決定著企業價值的高低。根據以上分析,核心競爭力的核心內容為無形資產,據此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。
三、企業核心競爭力審計的特點
(一)審計客體的獨特性
企業核心競爭力本身就具有獨特性,企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此,隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區別。
(二)審計主體的高層次性
企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力,必須跳出傳統審計的層次,從企業資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論,這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。
(三)程序與方法的特殊性
傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中,對企業狀況進行分析,沒有涉及企業的戰略領域,而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的,其內容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華,還要考慮企業內外環境的變化,將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來,完善現代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量,但是一些重要的非定量指標如:企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化,而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。
四、企業核心競爭力審計的主要內容
(一)企業文化審計
西方學者打過一個比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理;隱在水中的部分占2/3,大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理?！边@個比喻形象、深刻。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大,而且處于“根基”地位,它決定著有形管理的效率。如果說傳統管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話,企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。
企業文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學教授魏杰認為,“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分,企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中,受企業文化的影響和制約,優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用?！币虼?筆者認為,企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識,幫助企業識別存在于企業內部的一種文化,總結經驗和經營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來,打造企業核心競爭力的“著力點”。
(二)特色管理平臺審計
企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構,它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺,使企業內部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應,提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業,正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展,他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新,逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術的多元化管理模式,使企業組織結構合理、管理優化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發,全面權衡,綜合考慮企業的管理平臺,通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查,分析本企業管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。
(三)人力資源審計
人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內核,不僅能使人才發揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業的凝聚力,使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代,作為高科技公司,就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規則,靈活、協調而有序,規則和控制又不能是制約效率的教條,在科學有效的規則下,在強有力的企業文化凝聚中,充分發揮人的能動性。
人力資源審計是按照特定的標準,采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發現存在的問題以及問題產生的機理,從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標;明確人力資源為公司創造的價值;發現存在的人力資源問題,最終解決問題,實現公司的持續發展。
(四)核心技術創新能力審計
企業在市場上的競爭,表面上是終端產品和服務的競爭,實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線,在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是,許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術,但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降,從而影響企業的長期發展。在國外,幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點,才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構,而且都有自己的領先技術和拳頭產品。
技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢,因此,如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此,內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能,當新技術的應用導致經營程序的變革時,企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估,確保其達到既定目標。此外,針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象,為了防止核心技術的擴散,應采取不同的手段來維護企業的知識產權,保護這些有價值的稀缺資源。
五、開展企業核心競爭力審計應注意的幾個問題
(一)深入開展核心競爭力審計理論的研究
到目前為止,國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少,還遠未形成理論體系?？梢哉f,企業核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境,對于競爭相關的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。
(二)樹立增值型內部審計的新理念
以“增值和改善”為目標的內部審計,促使傳統內部審計向增值型審計改造;從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范;從微觀層次轉向宏觀層次,以有限的資源和風險管理為基礎,尋找高風險領域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業風險,促進企業完善管理,使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中,從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念,內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門,其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響,為企業做出重大貢獻。
一、企業核心競爭力觀念與競爭戰略
核心能力是企業所擁有能力中最根本的部分，是企業競爭優勢的來源。企業核心競爭力是以企業特有能力為出發點來制定和實施企業競爭戰略的理論思想。在核心競爭力觀念指導下的企業競爭戰略著眼于核心競爭能力的培育、整合、擴散和更新，并據此指導企業的經營活動。
以核心競爭力為出發點和歸宿來選擇制定競爭戰略。企業的核心競爭力是什么，在未來能夠培育和構建什么樣的核心能力，應當是企業制定戰略的依據。企業只有準確定位了自身所擁有的核心競爭力，才能以此為依據制定企業戰略，才能更好的適應復雜多變的外部市場環境。
在眾多競爭戰略中，選擇最適合本企業的戰略對于企業維持可持續發展具有決定性的影響，企業競爭戰略決策應有利于維護、強化、提升企業的核心競爭力。從這個角度看，以維護和更新核心競爭能力就成為了競爭戰略選擇的歸宿。
企業核心競爭力是企業競爭戰略的核心。企業競爭戰略又稱經營戰略，企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位，而這個“如何”很大程度上就取決于企業所擁有的核心競爭力。如果將企業之間的競爭喻為一場戰斗，那么核心競爭力就是企業贏取這場戰斗的武器。
二、企業核心競爭力形成后：五種主要的競爭戰略選擇分析
企業競爭戰略是企業戰略的一個重要組成部分，傳統的競爭戰略依據企業核心競爭力的不同分為總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種，但全球化競爭的不斷加劇，競爭戰略也越來越細化。根據企業自身競爭力與市場目標的不同將基本的競爭戰略劃分為低成本領導戰略、差別化戰略、基于低成本的聚焦戰略、基于差別化的聚焦戰略與最佳成本戰略五種。
1.絕對的低成本——低成本領導戰略。低成本領導者的核心競爭力是在行業中成為總成本最低的產品或服務的供應者，而不是和其他幾個競爭對手相對較低，他的核心競爭力的來源于成本的絕對最低而不是行業中的相對較低。因此，絕對的低成本適應于選擇低成本領導的競爭戰略。這種企業已經取得了競爭中價格的絕對優勢，因此要側重考慮哪些對消費者而言至關重要的特色和服務，同時不能過多的增加成本，以免抵消掉他的絕對低成本優勢。
2.產品差別化——差別化戰略。差別化是核心競爭力的又一重要來源，這種差別化可以成為核心競爭力或是在產品/服務的屬性上與競爭對手截然不同，或是能夠以對手不具備的能力把價值傳遞給顧客。在產品眾多的市場中，產品的差異化逐漸減少，如果企業的核心競爭力在于產品的差異化上那么執行差異化競爭戰略無疑是最好的選擇。
3.小范圍低成本——低成本的聚焦戰略。有些企業限于自身實力與資源獲取能力，取得的低成本優勢只是相對的，僅是在一個相對的市場區域內叫競爭對手而言，有低成本的競爭優勢。這種基于低成本的聚焦戰略通過低成本獲取高利潤率或者以低價格來吸引目標市場的客戶，從而保持競爭優勢。
4.小范圍產品差異化——差別化的聚焦戰略。僅取得小范圍產品差別化的核心競爭力的企業如果以整個市場為目標市場顯然在競爭中會處于不利地位，所以選擇基于差別化的聚焦戰略，將目標市場鎖定為取得差別化優勢的市場范圍內，是最為有效的競爭戰略。選取聚焦戰略的企業必須保證一定時期之內自己所占領的市場不被行業差別化領先者發現并且保持自己的核心競爭力，否則自己的差別化優勢很快就會被領先者同化甚至超越。
5.相對于競爭對手成本、價格最優——最佳成本戰略。相對于競爭對手成本、價格最優，并不是要求一定要在成本和價格上同時取得最優，而是以相同的價格為顧客提供更多的價值。這種核心競爭力適用的競爭戰略是最佳成本供應商戰略，這一戰略目標就是碼字消費者對質量-服務-特色-性能屬性方面的期望，并且使價格低于他們的預期，為他們提供最優的價值。但是，這種介于兩種絕對競爭優勢之間的核心競爭力的確定是比較困難的，所以這種競爭戰略的選擇往往被人所忽略。
三、核心競爭戰略的對比分析
由于核心競爭力界線的模糊性，競爭戰略的選擇難度較大，所以以核心競爭力來明確區分這五中競爭戰略是非常必要的。
戰略執行中低成本戰略要求企業的價格優勢必須是穩定且覆蓋各個業務領域；差異化戰略要求維持創新以始終領先于那些模仿的競爭對手；聚焦低成本戰略要始終堅持以最低的總成本滿足利基市場的需求，同時不能進入其他細分市場；聚焦差異化戰略要堅持比競爭對手更好的服務目標利基市場，同時不能進入其他細分市場；最佳成本戰略要求擁有一定的管理技能，以便實現低成本的同時保持產品的優異性能。
這五種基本競爭戰略的選擇取決于核心競爭優勢的不同，根據企業不同的核心競爭力選擇相應的競爭戰略，會為企業做出重要戰略決策提供重要幫助，促進企業發展。
參考文獻：
[1]邁克爾.波特.波特競爭三部曲[M].華夏出版社.2005
1.技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國內外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟、海爾、濱州活塞等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。
2.戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。企業要在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。
3.核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。企業要運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。
4.組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。企業要根據生產中不同階段要求，
有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。
5.市場應變能力。客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。
企業如何構建和鞏固其核心競爭力
1.開發企業核心競爭力
構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提供競爭優勢的源泉。因此，企業開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。其次，建立合理戰略結構。企業應根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業要根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。20世紀70年代，NEC公司就意識到計算機與通信相結合是未來通訊業的發展方向。據此制定C&C(計算機與通訊)戰略，調整戰略結構。企業決策層專門成立C&C委會，監督核心能力和核心產品的發展。從而，使NEC在該領域搶得先機。
2.維護和鞏固企業核心競爭力
核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持，維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。
(1)實施企業戰略管理。企業通過對本行業的專注和持續投入，精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務。從時間角度看，培育核心競爭力不
是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。
(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通，將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。
(3)信息體系的培育。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能、整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
3.創新企業核心競爭力
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號 ：1997-0668（2008）100025-02
20世紀90年代以來，經濟全球化達到，特別是中國加入WTO以來，競爭更為激烈，全球化使各國的企業直接面對全球的競爭對手，要與最強大的競爭對手競爭。有競爭才會有動力，才能推動我國企業快速發展。只有積極備戰才能有生存的希望。嚴酷的競爭迫使每一家企業必須重新思考自身的競爭戰略，任何企業都不可能在所有的領域中同時成為優勝者。它要想做強、做大，獲得持續競爭優勢，只有揚長避短，培育自己的核心競爭力，近而形成自己的核心技術和核心產品。
一、核心競爭力的概念及特征
核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業的方方面面，包括各個職能系統，而不是像過去那樣主要局限在研究技術和產品開發上。
明確核心競爭力的特征，有利于辨識企業內部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。本人認為核心競爭力有以下特征：
一是具有潛在顧客價值特性，對顧客所看重的價值，即顧客核心利益，能做出關鍵性的貢獻，能為企業提供進入不同市場的潛力；能為企業創造長期的競爭主動權，并能為企業創造超過同行業平均利潤的超值利潤。
二是具有難以復制性，核心競爭力具有差異優勢，能讓企業在競爭中表現出自己的獨特之處，這種獨特性可以表現為技術、成本、人力資源、組織管理等某一個方面，也可以使技術水平、研發能力、生產能力、市場營銷能力和組織管理能力的綜合體現，是一組先進技術的和諧組合，而這種獨特性使競爭對手難以模仿復制或要付出巨大的成本（包括時間成本）。
三是具有集合性，一般情況下，它是企業內部不同能力的集成組合，很少有企業的單一能力，能夠成為該企業的核心競爭力。它是企業跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能；這也是為什么一家企業的核心競爭力，不容易被其競爭對手模仿或復制的原因所在。單項能力比較容易模仿和復制，但是要仿制經過整合了的核心競爭力就困難得多，因為競爭力的整合機制和相關環境條件是難以模仿和復制的。
四是具有無形性，核心競爭力是在企業中看不見、摸不著的東西，核心競爭力所涵蓋的內容大多難以用語言和符號來形象地描述出來，必須經過它的載體如核心產品、相關管理等才能體現出來。這就決定了核心競爭力不可能離開載體而獨立存在，從客觀上決定了核心競爭力的不可復制性和不可交易性。
五是具有階段性，企業的核心競爭力是相對于其它企業的競爭能力而言的，是某一時期企業在市場競爭中處于優勢地位的一種表現。但是這種優勢地位并不是絕對穩定的，如果擁有競爭優勢的企業不對現有的核心競爭力進行維護，并培育新的核心競爭力，那么這種競爭優勢地位就有可能被競爭對手所取代。一般競爭力的生命周期分為：無競爭力階段、一般競爭力階段、核心競爭力形成階段、核心競爭力成熟階段、核心競爭力衰退階段、核心競爭力再生階段。
所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力，而其中能使企業保持長期競爭優勢，獲得穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也成為核心能力。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。
二、企業核心競爭力的構建
盡管我國許多企業離建立真正的核心競爭力還有距離， 但未來企業要做大做強，必須想法組織和提升核心競爭力。企業核心競爭力的形成不是一蹴而就的，它是企業在長期的生產實踐中，以特定的方式，沿著特定的軌道逐步積累和形成的， 同時也是競爭對手難以觀察到的， 難以模仿的。因此，打造企業的核心競爭力， 關鍵在于創新， 創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力， 是培育核心競爭力的根本途徑。只有通過不斷創新， 從各方面培育企業的核心競爭力， 才能為企業發展提供不竭的動力。
1.制度創新是培養企業核心競爭力的根本保證。
制度的本質是指人與人之間結成的社會關系的總和。企業制度的作用是調節企業參與者之間的生產關系， 最終是由生產力發展水平決定的。因此，隨著社會生產力的發展，企業所反映的生產關系也相應地發生變化，企業制度也就應隨之改變。如果企業制度不能滿足企業發展的需要，或者企業制度超越了企業發展的需要，都不利于企業的發展。因此，企業制度的創新直接關系到核心競爭力的培育。企業制度對企業的行為目標、企業內部各個機構權力與職責的劃分和有效運轉、企業的激勵和約束機制具有重要的影響。目前，我國的企業制度還存在許多不足，如政企不分、產權改革滯后、股權結構不合理、法人治理結構不完善等。因此，要培育我國企業的核心競爭力，必須完善現代企業制度，進行企業的制度創新，按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的原則使管理科學化、合理化、規范化，促進企業真正成為市場主體。
2.核心能力的培養
核心能力是多種能力、要素的組合，這些要素包括：1.獨特的知識技能；2.物質系統；3.管理體制；4.價值文化。要獲取這些要素，企業有兩條途徑：
（1）內部開發, 挖掘企業現有和潛在的資源，包括核心人才培訓與選拔、技能提高、管理體制完善等的方式。該方式費用低且對內其有激勵作用，一旦形成很容易被企業控制極易變現可以為其帶來很高效益。但速度慢機會成本可能很高。
（2）外部引進, 包括引進人才技術和戰略聯盟兩種，此方式速度快，但融合消化時間長、困難大，尤其是無形資產、文化價值等成份高的核心能力的遷移更具挑戰性，在獲取這些核心要素之后，企業必須有目的有針對性的對其進行整合。一組分散的技術或專長是不成其為核心競爭力的，具有要素并不等于具備核心競爭力，要使專長在各部門之間建立密切的聯系，實現內部資源的優化配置。結合實際情況將相對松散眾多的專長轉變成核心能力。
總之，隨著經濟全球化的發展和我國加入 WTO，國家之間競爭力主要體現在企業之間的競爭上，企業之間的競爭已不再停留于規模、營銷額和市場份額等指標體系上，而主要是企業核心競爭力的展現。面對已經比我國企業強大和老練得多而又非常注重核心競爭力的國際對手，任何一個當代中國企業，只有抓緊時間苦練內功，提升核心競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻
二、核心競爭力概念的提出
1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業評論》首次提出了核心競爭力的概念，他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。
按照他們給出的定義，核心競爭力（Core Competence）是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術，是企業配置和使用諸種生產要素的能力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力。是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。
三、核心競爭力的來源
1、企業的人力資本。在知識與資本日益對等甚至是知識雇傭資本的時代，人力資本對企業競爭力的作用已毋庸置疑。問題是對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。
2、技術創新。即核心技術。核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術以及一系列技術秘密。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件。關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。
3、企業聲譽。聲譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的一種承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，但如果賣者、企業家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧和投資者的青睞。
4、營銷創新。營銷技術即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷技術既取決于企業人力資本和經驗的積累，技術手段和營銷信息系統的應用也起到基礎性作用。在網絡經濟條件下，積極發展以電子商務為核心技術的網絡營銷技術和實現營銷技術的標準化有利于企業在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷技術是企業競爭力的重要方面，在消費者主權的時代，營銷技術甚至是比制造技術更重要的競爭力因素。
5、管理創新。管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。由于管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種產品，因此管理能力的提高有利于企業更有效率地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。一是卓越的創意設計。二是產業化、企業化和核心化的過程。三是有效的決策機制。管理體系要適時調整，沒有最好的，只有最適合的。
6、研究開發能力。企業核心能力本身具有動態性、開放性。原創性研究開發能力是企業競爭力的重要組成部分。研究開發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入經費總額及研發經費占企業銷售收入的比例等指標來表示。研究開發能力是企業獲得持久制造技術或專利技術從而獲得長期利潤的源泉。 注意核心產品的戰略性市場開發，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。
7、企業文化創新。企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現，企業文化是企業無形的競爭力量，以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化，是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，它強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣等體現在企業的技術實踐和管理實踐中。更要注意，企業文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能離開民族文化而單獨生存。
另外，恰當的市場戰略定位是提升企業核心競爭力的基本途徑，包括成本領先戰略，差異化戰略，目標集聚戰略三種。
四、核心競爭力的形成判斷
運用“價值鏈分析法”來分析核心競爭力的形成?！爸垫湻治龇ā笔怯擅绹饘W院著名戰略學家邁克爾?波特提出的。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業生產、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。
五、企業核心競爭力的培育
對于企業核心競爭力，雖然人們強調的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調資源的整合、獨具性和持續發展優勢。企業核心競爭力，是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。通過資源與能力的轉換，獨具性和持續性的結合，對資源的有效整合，培育企業的核心競爭力。通過技術創新構建企業核心競爭力。一是自我催化效應。壟斷利潤和規模經濟效益。二是低成本擴張與收益效應。增強企業整體實力效應。通過管理創新構建企業核心競爭力。明確核心競爭力的特征，有利于辨識企業內部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。
六、企業核心競爭力下降的原因
中圖分類號:C913文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-233-02
一、企業核心競爭力和人力資本
企業核心競爭力是企業競爭力的核心部分,是知識經濟時代企業競爭能力的集中體現,成為企業參與激烈競爭的有力武器和競爭取勝的源泉。
人力資本是人們通過對人的勞動力進行投資而凝結在人體內的,能夠帶來更大收益的知識、技術和管理能力的總和。它是一種兼有資本和勞動特征的資源,它憑借著其在價值創造中的主體性、稀缺性和獨特的功能成為了知識經濟時代的核心資源。這種企業中的核心資源對企業的發展具有決定性的作用。換句話說,人力資本決定著企業能否成功地塑造核心競爭力,并確保在激烈的競爭中取得持續的競爭優勢。
二、人力資本的價值性、稀缺性、差異性決定著核心競爭力的獨特性和不可模仿性
學術界認為企業核心競爭力有三個基本特征:企業核心競爭力應當對最終產品價值作出關鍵貢獻;企業核心競爭力應當是企業獨有的、競爭對手難以模仿的能力。這一特征表明核心競爭力的稀缺性和持久性。
企業核心競爭力的特征來源于人力資本。首先,人力資本具有價值性。一方面人力資本是高級勞動力的產物,是人們通過大量的投資而形成的,它自然比普通勞動力具有更大的價值量。其次,人力資本具有稀缺性。人力資本的稀缺性是指這種資源相對于物質資本更加稀缺,由于人力資本在價值創造中貢獻大,成為物質資本追逐的對象。而人力資本的供給又受到自己規律的制約,所以人力資本的稀缺性日益凸現。再次人力資本具有異質性。由于人力資本的形成環境及途徑存在著差異,人力資本載體的勞動者又千差萬別,使人力資源在類型上、發揮作用的效率上,對價值創造的貢獻上都存在很大區別。
人力資本的價值性是核心競爭力價值性的源泉。人力資本的稀缺性、異質性,對應著核心競爭力難以模仿的獨特性。證明了人力資本是形成核心競爭力的關鍵資源。
三、核心競爭力的技術力,文化力和管理力均來源于知識型的人力資本
1.在企業的能力體系中企業的文化力、企業的技術力和企業的管理力構成企業核心競爭力。企業文化是企業在一定時期經濟、社會、文化背景下,在長期的生產經營活動中逐步形成和培育起來的,為員工共同遵守的企業精神、價值理念、經營哲學、基本知識技能等。企業技術力主要是企業技術研究和技術的創新能力以及技術的轉化和技術的運用能力。企業的管理力是對企業以系統進行計劃、組織、協調和控制,達到企業預期目標的能力。
企業文化力、企業技術力和企業管理力三者之間的相互作用和運動推動著核心競爭力的形成和提升,技術力是企業發展的關鍵要素,但技術力的產生和發展需要一定的文化基礎,同時,技術的運用和創新需要管理來配合。反過來,技術的力量可以更新和提高企業管理的手段和效率,最后技術和管理推動著企業文化的發展,企業文化為技術和管理提供原動力。企業核心競爭力體系三要素之間相互支撐和相互運動推動著核心競爭力的形成,三者的協調運動過程也就是核心競爭力形成和發揮作用的過程。
2.人力資本是企業核心競爭力三要素的源泉。知識型人力資本是人力資本的基礎性內容和重要的表現形式,它是凝結于人體內可以服務于生產經營活動的知識存量。這里的知識是企業基礎性的知識,是一般性的知識,不包括具體的執行層面的技術力和管理力的專用性知識。核心競爭力要素中企業文化這種不直接服務于生產經營的知識正是源自于知識型人力資本。
技術型人力資本是指企業擁有的存在于員工身上的有關產品及其它業務的技術資源、技術開發創新和技術轉化和運用的能力總和。它是核心競爭力的要素技術力的基礎,企業的技術能力最終來自于企業技術能力型人力資本的存量整合。
管理型人力資本是指存在于員工身上的可以利用組織賦予的資源和權利來對企業的相關生產經營活動進行系統的計劃、組織、協調和控制的一系列工作的能力總和。管理型人力資本是企業核心競爭力要素管理力的創造者、管理的發起者和執行者。也就是說核心競爭力的管理力要素是由管理能力型人力資本創造的。
企業核心競爭力三要素分別源自于知識型人力資本、技術型人力資本和管理型人力資本。知識型人力資本不僅是企業文化的源泉,也是技術力和管理力的基礎。相反企業文化的提升在反作用于知識型人力資本的同時,也有助于技術型人力資本和管理能力型人力資本的發展。
企業核心競爭力作為知識經濟時代企業競爭能力的集中體現,它是企業參與競爭,并在競爭中取得持續競爭優勢的源泉。這種企業的核心能力是以人力資本為資源基礎的,人力資本的特征是企業核心競爭力特征的基礎,人力資本的特性是核心競爭力體系構成要素的源泉。所以企業成功塑造核心競爭力的關鍵在于人力資本,在于企業內部形成一定的人力資本積累,并不斷進行培訓和深造,使之不斷融入技術力、文化力和管理力,有效提升企業核力競爭力。
四、人力資本開發管理創新與提高企業核心競爭力
1.樹立人力資本的理念。人才不僅是可持續資源,而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中,人才是一種無法估量的資本,一種能給企業帶來巨大效益的資本,要破除單純的資源觀,實現“人才就是資源”向“人才就是資本”的認識轉變。
有的國有企業為什么搞不好?其中一個很重要的原因,可能是不承認人力資本的存在。國有企業中有的人在經營方面非常出色,確實作為人力資本而存在,但是卻不承認他們是人力資本,僅僅給一點點工資,更談不上使他們擁有企業的產權。
2.人力資本決定財力資本。道理很簡單,財力資本靠人力資本來推動并實現保值增值,沒有人力資本或人力資本素質不佳,財力資本不會發展甚至會喪失殆盡?，F在國際上人力資本在企業中所擁有的產權數量,已經達到了企業總產權數量的38%左右,也就是說現代企業的產權數量中的38%左右已經成為并沒有出資的人力資本所擁有。無數的事實已經證明:人力資本在企業發展中將越來越占據主要動力源的位置。
3.用好人才是提升企業核心競爭力的關鍵?，F實嚴重的問題是,一些單位選人時求賢若渴,人才到手后卻束之高閣。我們很多企業現在是到處招聘人才,廣告滿天飛,到頭來卻是招而不用,最后招聘人才成了收藏人才。所以,我們要采取一切手段,把好人才選進來,要感情留人,待遇留人、事業留人,最大限度地發揮人的潛能,努力提高企業核心競爭力。
4.用企業文化的核心力量提升企業核心競爭力。一個企業的競爭力主要表現為商品力、銷售力、擴張力、文化力、形象力、管理力等多種力量,企業文化力是唯一可以滲透到其他各種力中的核心力量,是企業競爭力的核心。需要說明的是這里的企業文化不是指在企業中搞文化活動,不是我們所說的娛樂活動。企業文化是一種價值理念。好的企業文化可以把大家團結在一起,發揮出團隊作戰優勢,以提升企業核心競爭力。
由于我國煤炭企業長期以來形成的計劃經濟管理體制下的人才理念和煤礦粗放經營方式仍未徹底改變，人力資源未得到很好的開發利用，而在以知識經濟為主導的時代，在經濟全球化、知識化、信息化空前加快的這樣一個飛速變化的社會經濟背景下，企業的發展環境更趨復雜，企業間的競爭條件發生了深刻變化，人力資本作為重要的生產要素，已成為決定經濟發展、企業競勝的稀缺資源，成為企業核心競爭力的關鍵因素。我們知道經濟競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，因此應該重視人力資源能力建設。我認為加強人力資源能力建設，應該重點解決以下幾個方面的問題。
（1）加大企業人力資源投資力度。人力資源投資力度的大小決定人力資源能力建設的基礎，也體現出政府和企業對人力資源能力建設的重視程度。人力資源投資的多少是與經濟發展的速度與實力正相關的。（2）健全符合市場要求的企業人才教育、培訓機制。煤炭企業員工平均素質較其他行業偏低，因此培養和造就一支高素質的企業員工隊伍是很重要的。首先，企業必須按照國家或國際規范培訓人才，培養符合市場要求的適應企業競爭的人才；其次要突出重點，做到優秀人才優先培訓，急需人才加快培養，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；再次要拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培養步伐。此外，還應教育人才樹立終身學習觀念，通過多種形式學習培訓，提高素質。（3）善于吸引優秀人才、減少人才流失。企業的競爭，最終是人才的競爭，吸引優秀人才是煤炭企業塑造核心競爭力的基礎。一是要將企業未來發展愿景同個人職業生涯發展目標相結合，用事業留人；二是要將公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人；四是要淘汰庸才，實現機制留人。（4）加強企業員工職業道德教育。企業要提高競爭力，就必須提高產品和服務的質量；就必須不斷改進技術，降低成本，提高勞動生產率；就必須提高創新能力，實現技術進步。這些目標的實現，需要諸多因素共同作用，但其中重要的一條是員工必須有較高的職業道德素質。企業員工職業道德教育一般內容包括：愛崗敬業，忠于職守；熟悉法規，依法辦事；實事求是，客觀公正；廉潔牽公，不謀私利；精通業務，自強不息；改革創新，搞好服務等等。
2調整企業結構，使其向集團化、多元化、專業化發展
煤炭企業向集團化、大型化發展是世界煤炭工業發展的趨勢。一些發達國家的煤炭企業，如德國魯爾集團，就是依靠規模經濟，形成了強大的競爭能力。我國大多數煤炭企業的產量都較低，不能形成規模經濟，目前，我國前十位煤炭企業的產量僅占全國總產量的15％。而美國前四家的煤炭企業占整個美國總產量的85％以上。綜合當前國際國內形勢，煤炭企業要實現可持續發展，必須提高企業戰略的管理能力和企業的規模擴張能力，實施大集團的路子。通過實施企業間的兼并重組和優化組合，組建大型煤炭集團，增強抗御市場風險能力，全面提升和增強企業的核心競爭力。河北省煤炭年產量約為八千萬噸，煤礦企業卻多達三百多家。其中產量居于前三位的開灤、金能和峰峰，年產量也只有三千萬噸、兩千萬噸和一千萬噸。由于沒有特大型規模企業帶動，沒有深度開發的投資，河北雖是煤炭資源大省，但始終難成資源強省。為改變現狀，河北煤炭實施了重組，爭取到二0一0年，通過兼并、整合、重組將煤礦企業由原來的三百多家減少到六十個，形成南“冀中”北“開灤”兩個年產5000萬噸以上的大型企業集團，從而增強競爭力。
產業多元化也是提高企業核心競爭力、實現煤炭企業可持續發展的又一個途徑，煤炭企業作為能源生產企業，具有區別于其他產業的特殊性，無論儲量多么豐富的礦井，受地質儲量、開采技術等因素的制約，煤總有采完的時候。投產－發展－維持－衰老，是煤炭企業基本規律。因此煤炭企業為避免單一經營格局導致的最終的關閉結果，應該實施多元化經營。以煤炭經營為核心，在煤炭開采、深加工方面增加投入，增加煤炭品種，開發煤化工，材料、新能源、新型建材等，開發應用潔凈煤技術，水煤漿技術，煤的液化、氣化技術等，拉長煤炭企業主體產業的產業鏈，增強核心競爭力。許多國際煤炭大公司都延伸了產業鏈，將煤炭作為原料在集團內部直接進行消化和煤炭深加工，大幅度的減少了作為原料和初級產品直接進入市場，極大的提高了產品的附加值。同他們相比，我們國內煤炭企業還有一定差距，還需進一步調整產業結構、產業布局，在結構調整中提升企業核心競爭力。
企業要成為市場經濟中的“常青樹”,就要擁有強大的核心競爭力。因此,企業的發展需要實施核心競爭力戰略。而創新,它是理論與實踐的積聚、創意火花的碰撞,是鑄造企業核心競爭力的利器和靈魂。所以,筆者認為要增強企業核心競爭力,必須在企業創新能力建設上做文章,必須強化全員創新意識及核心競爭力意識,建立和完善現代企業制度,還要培育獨特的企業文化,為企業更好更快發展營造良好的氛圍。
一、企業核心競爭力的基本內涵
企業核心競爭力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用,使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力源。基于對核心競爭力的一般理解,總的來說核心競爭力是核心技術、管理能力、組織學習及客戶知識、營銷知識的總和。
1.核心競爭力定義要點。第一,核心競爭力實質上是公司的資源和能力。第二,核心競爭力不是所有的資源和能力,是能夠帶來競爭優勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優勢的唯一來源,但是不能帶來競爭優勢的資源和能力不能成為核心競爭力。第三,公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優勢,與公司資源和能力的內在價值有關,即與競爭對手相比,本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。第四,從競爭角度來看,區分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力,與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠意義的。因為,競爭并不只意味著超過競爭對手,還有一個非常重要的競爭戰略,就是與對手區別開來,這對大型企業有指導意義,對中小企業更具意義。對眾多的中小企業來說,避開與大企業正面競爭――比資源和能力,是一種明智的選擇。
2.核心競爭力的根本特征。企業核心競爭力是特定企業個性發展中的產物,它的表現形式多種多樣,始終融于企業的研究開發、設計、制造、銷售、服務等各方而的職能部門,體現企業有形資源與無形資源的有機結合。因此,企業核心競爭力本質是企業特有的知識和資源,體現出以下幾方面特征:(1)戰略價值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。
二、增強企業核心競爭力的途徑
構建企業核心競爭力是一件復雜的工程,面對入世挑戰和激烈的國際競爭,我們的企業要立于不敗之地,要從以下四個方面來增強企業的核心競爭力。
1.培育企業員工的創新精神。創新是一個民族進步的靈魂,是一個國家興旺發達的不竭動力。鑄造企業核心競爭力,首先必須從強化和培育員工的創新精神和意識抓起,堅定他們對創新本企業核心競爭力戰略的認知。
2.強化企業核心競爭力意識。企業高層管理者到基層的每一個員工,都了解什么是企業核心競爭力,重視和關心企業核心競爭力的打造。企業要經常舉辦核心競爭力知識講座和各種形式的研討會,使核心競爭力的意識深深地植根于企業的所有員工,形成濃烈的打造企業核心競爭力的氛圍,才能使創新信念和決斷魄力處于核心地位,才能大力培養出大批創新型的領軍人才,企業才能健康持續發展。
3.建立完善現代企業制度。黨的十四屆三中全會通過了《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》,提出國有企業改革的目標是建立現代企業制度,并把現代企業制度概括為是適應市場經濟和社會化大生產要求的、產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的企業制度,要求通過建立現代企業制度,使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體?，F代企業制度體現的是企業資源配置的高效性,因此,企業必須按照現代企業制度要求,建立更科學、更合理、更規范、更現代化的企業組織制度,如通過股票期權獎勵、退休金計劃等制度建設將核心技術人才、管理人才吸引過來并持久留住,為核心競爭力的培育和提升提供人力資本的保證。
4.創建獨特企業文化。我們說的企業文化,是企業全體員工在經營、管理實踐中所形成的并為全體員工共同認可、自覺遵循的價值觀念、共同意愿、職業道德、行為規范和準則的總和,是企業物質財富、精神財富和制度財富的結晶。而良好的企業文化是企業成長的信念力量;是培育和強化企業核心競爭力的綜合實踐;是增強企業凝聚力的核心資源;是構成企業差異性戰略的重要特征;是企業全面推進科學化、制度化管理的思想內涵。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位,更重要的是通過增強企業的整體素質和綜合能力來提升企業的核心競爭力,強化企業的競爭優勢。一是構建獨特的、難以模仿的企業文化。獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續競爭優勢基礎之上的。二是注重人才和技術資源的積累。知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大,或者說知識能直接給企業帶來預期的超額收益,但知識的更新、知識資產價值的發揮,要靠人才完成。因此,在未來的激烈競爭中,誰最善于整合人才,發揮人才的群體優勢,提高人才的整體素質,誰就能擁有未來,贏得領先地位。培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境,就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。三是學習型團隊的建設。在新的時代背景下,企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人,才能有高素質的企業。
5.鑄造個性化的核心競爭力。從核心競爭力形成的企業內部渠道看,應把握好“三個著力點”。一要對全員職工進行創新教育,以強化他們對企業核心競爭力戰略的認同,營造人人重視、個個關心的氛圍;二要從整合公司資源入手,集中進行某一領域的“差異化”創新運作,逐步形成具有企業獨特個性的體制、制度、機制、文化和核心技術;三要從可能構成企業核心競爭力的各要素中,找準適合本公司發展個性的關鍵要素,集中進行研發、創新,促使它盡快形成唯我獨有強勢的企業核心競爭力。
1.打造核心競爭力是企業的戰略選擇
何謂企業核心競爭力，中外學者對此作了不同的界定，不同的企業也有不同的回答。筆者認為，核心競爭力是指一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它在企業諸要素中是那些最基本的、長期穩定的、在長期積累中形成的、不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力。有人形象地說，企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位就是樹枝、樹葉、花朵，果實則是顧客所需要的最終產品，而支持核心產品的樹根則是企業的核心競爭力。
近年來，我們很多企業的產品在國外屢遭反傾銷指控，一方面確有我國產品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因為我們企業的產品技術含量低、沒有品牌或品牌知名度差，這樣被迫以數量對質量，吃了很大的虧。同時，世界上許多擁有知名品牌的企業選擇我國作為制造基地，實行貼牌生產，這說明我們不少企業已經具備了世界水平的制造能力，但卻因為沒有自己的知名品牌，只能成為別人的加工廠。怎樣才能使我們的企業從“世界加工廠”成長為“世界制造工廠”，并進一步發展成為“世界品牌工廠”呢？出路即在于增強企業自主創新能力，打造我們企業自己的核心競爭力。
2.如何打造企業的核心競爭力
2.1提高企業的自主創新能力
在經濟全球化的背景下現代企業的核心競爭力，已經越來越密切地和企業自主創新能力、企業自有知識產權的核心技術、企業產品品牌的競爭力聯系在一起，因此，我們企業必須建立自己的技術體系，壯大自己的技術隊伍，培養技術上的頂尖高手。而這一切都與人力資源管理密不可分。
2.2確立企業的核心價值觀
很多企業成長和發展的經驗證明，企業在擁有自主創新能力的同時，一定要確立企業的核心價值觀。對很多卓越的企業來說，都擁有一種核心理念，正如一個民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一個企業靠什么凝聚優秀人才，就是要形成一種可以凝聚員工的價值觀。確立一種凝聚人心的核心價值觀，是一個企業獲取核心競爭力的關鍵所在。而這恰恰屬于人力資源管理的范疇。
2.3提高企業的管理能力
提高企業的管理能力，建立良好的運行機制是打造企業核心競爭力的關鍵內容，為此，要盡快引入現代企業制度，為打造企業核心競爭力提供制度保證。企業核心競爭力是在良好的制度條件下形成的，過去，在計劃經濟體制下國有企業搞不活或者競爭力不強在很大程度上是受到制度的束縛和制約。因此，必須按照現代企業制度要求，改革現有的企業制度，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。而建立高素質的管理隊伍，提高執行力，使企業各項制度得到落實，同樣是人力資源管理應盡的責任。
2.4塑造優秀的企業文化
企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。除了技術和管理等方面的因素，企業還應該逐步建立起基于長遠發展的企業文化。
優秀的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到?！逼髽I文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。
企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性已經越來越為人們所重視，目前很多企業都在努力塑造適合自身發展的企業文化。伴隨企業的發展和經營活動的實踐，日積月累、逐步沉淀而形成的企業文化，是企業凝聚力和活力的源泉。企業文化是企業的無形資源，形成競爭對手難以模仿和超越的核心競爭力。而企業文化仍屬于人力資源系統的一部分。
3.打造企業核心競爭力與人力資源管理的關系
說到底，現代企業的生存和發展受眾多因素的影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企業核心競爭力諸因素中，最關鍵的還是人。因此，人力資源管理是貫穿企業全部工作內容的系統工程。
現代人力資源管理是一項系統工程，大到宏觀層面，如遠景、戰略，小到微觀操作層面，如考核、測評，其間還有企業組織、職位設計等中觀層面，凡是能夠最大限度地激勵員工、調動員工積極性，使企業內最有潛力的資源得到開發，并實現企業目標的均屬此列。
因此，企業核心競爭力的強弱決定了企業人力資源的狀況，企業核心競爭力的培育過程也就是企業人力資源的開發過程；而增強企業核心競爭力是企業人力資源管理的根本目的。
從我們企業目前現狀來看，人力資源管理的水平并不能令人滿意，與打造企業的核心競爭力極不匹配。缺乏真正懂經營管理的人才、真正懂財務分析和真正懂市場營銷的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技開發帶頭人（領軍人物），特別是真正懂人力資源開發及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人員結構的不匹配，都直接影響了企業核心競爭力的形成和發展。可以說當前人力資源管理存在的問題制約著企業核心競爭力的形成，人力資源管理的水平上不去，企業核心競爭力就很難打造和提升。要改變目前的現狀，首先是企業的高層領導必須迅速地轉變觀念，不斷地提升自己，以適應現代企業管理的需要。實踐表明，每一個成功的企業都有一位或幾位卓越的領導者，他們一般具備的素質是：品德高尚，有很強的個人魅力；有很強的領導能力和很強的執行力；能夠克服自己認知模式的剛性，注重學習，不固守經驗。企業核心競爭力的形成，是企業整體優化的結果，這種優化，必須先從帶頭人做起。
其次是企業的中層管理干部。有時企業決策執行的最大阻力往往來自中層，每一位經理都有自己的利益所在，為此而爭奪企業資源，還有的固守傳統的思維模式，精力大多用在編織自己的人情網、關系網上，造成企業各部門溝通不暢，企業戰略執行脫節，從而影響了企業核心競爭力的形成和提升。因此，企業必須建立快速反應的組織結構，適當合并關系密切的部門，建立各種跨部門團隊，加強各部門之間橫向信息溝通和相互合作。第三是企業的廣大員工，這一群體數量最多，比重最大，要建立便于操作的考評、選拔和激勵機制。要全員參與管理，加強企業上下之間縱向信息溝通和相互合作。使特殊人才能盡心竭力為企業發揮才能，將掌握關鍵技能的人才吸引過來并能留得住。要強化培訓學習；要進行長處管理；要體現結果導向的個人價值；要發現潛在價值，建立全新的機制，等等。這樣企業核心競爭力的打造、提升就有了堅實的基礎，企業就一定能夠實現可持續發展。
【參考文獻】
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一、產業結構分析與企業核心競爭力理論
對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。
然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。
企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。
二、企業核心競爭力的特征及作用
Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：
（一）核心競爭力的價值性
核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。
價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。
（二）核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。
通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。
（三）核心競爭力的延展性
企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。
延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。
三、實施企業核心競爭力戰略的條件
成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：
（一）準確把握消費者需求
企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。
（二）具有關鍵技能和技術
一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。
（三）整合能力與資源
任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。
四、企業核心競爭力策略的實例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭
自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。
索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。
（二）麗華公司在快餐行業中的競爭
