時間：2023-03-01 16:36:34
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在大中型企業物資采購業務中，供應商管理是一項長期的、基本的工作，良好的供應商管理可以幫助企業合理利用市場資源、加強與提升產品質量、降低企業采購成本。供應商管理主要包括供應商準入管理、供應商績效評估管理、供應商更新管理。供應商準入管理是指對供應商基本信息的注冊、資質的考察和準入申請的審核管理。供應商績效評估管理是指根據企業預先設定好的關鍵績效指標對供應商的日常表現進行打分、等級評定，從而實現對供應商的定期監控。供應商更新管理是指當供應商地址、聯系方式、稅號等基本信息發生變化時，或根據績效考核結果對供應商等級進行更新或交易凍結時，實現對供應商數據的修改和更新。
在對多個大中型企業的采購業務進行分析后，發現這些企業在供應商管理中普遍存在的問題包括：
（1）企業范圍內缺少統一的供應商分類標準。
（2）未建立嚴格的供應商準入體系，缺乏統一的供應商選擇規范。
（3）供應商考核評估體系缺失。
（4）與供應商僅是單向的交易關系，缺少深層次的雙向溝通、協作。
針對以上幾個問題，建議采取的解決方案如下：
一、基于戰略影響的供應商分類集中管理
隨著供應鏈管理的發展，以提高企業核心競爭力為目標的“縱向一體化戰略”逐漸被現代企業認可并踐行，它使企業與供應商之間單純的買賣關系演進為與企業戰略緊密聯系的利益共同體。在這種趨勢下，企業需要對供應商進行分類，采取區別化的管理策略，以便合理有效利用企業有限資源，保證物資供應穩定的同時提高運作效率，降低采購過程中的風險和成本。
我們可以從供應風險和成本價值兩個維度，將供應商分為戰略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對不同類型供應商所具有的特點，按照差異性原則，應采取不同的管理策略，包括與供應商的關系、采購方式、供應分析、保證供應等方面。具體如下圖所示：
二、與關鍵供應商的長期戰略合作
世界領先的供應商管理模式已經由企業與供應商的競爭性關系轉為合作伙伴關系，與供應商建立長期戰略合作關系做為企業采購業務的重要一環，不僅可以幫助企業低成本、高效率的獲得穩定的優質產品供應，還可以降低整個供應鏈的物流成本、改善信息環境，實現節點企業間的長期雙贏，所以已成為大中型集團級企業的必然選擇。
戰略合作伙伴關系的構建，需要從以下幾個方面進行：基于供應商分類以識別出關鍵供應商，作為長期戰略合作伙伴關系的開發對象；利用供應鏈新思維重新定位與供應商關系，與其形成對利益共同體的理念認同；建立利益共享機制、信任監督機制、雙向激勵機制以及良好的溝通渠道和共同的質量認知；利用電子商務等互聯網技術支持，逐步培養在物流、計劃、企業需求等方面的協同合作能力；對戰略合作關系進行定期閉環評價，檢討不足與改進方法，以促進、鞏固這一戰略合作關系。
三、基于KPI由信息系統支撐的供應商績效考核與評估
在加強供應商準入控制這一靜態管理的同時，還應通過建立完善的供應商績效考核與評估體系，實現對現有供應商的動態管理?；谶@一考核體系，并參考歷史交易記錄和市場變化情況，對供應商做出公平、公正的考評，促使供應商自我改進，淘汰不合格供應商，逐步培養長期合作的穩定供應商、建立合格供應商目錄，并持續地優化供應商結構，從而保證供應質量，降低供應風險，減少企業采購成本。
供應商的考評結果需要有相應的數據來表現，一系列量化的、可操作的指標即成為必然。對于供應商績效管理，應基于企業采購業務目標和供應商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標考核體系，以此作為對供應商的考核依據和汰換參考；并可針對每一種供應商類型，制定不同的KPI標準以及考核策略，嚴格控制對企業經營影響較大的關鍵供應商的質量。
參考文獻：
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養護，2007，（1）
[2]綦振法，程鈞謨，徐福緣.供應鏈中供應商模型的評價與構
Oracle供應鏈解決方案適用于制造、分銷、零售(MRD)行業內的所有細分行業，包括航空航天、汽車、家電、制衣、制藥、建筑&房地產、電子/計算機類、食品&飲料、醫藥、交通等。
系統功能
Oracle供應鏈解決方案秉承了Oracle產品全面、集成、標準、開放的特點，具有很強的可靠性和可擴展性，能很順利地向下一代產品演進。實際上，甲骨文非常重視Oracle供應鏈解決方案的改進與升級。前不久，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案已經跟隨Oracle電子商務套件升級到了12版，并將收購公司的產品優點融合進來，如G-Log管理軟件在運輸方面的技術優勢。
由于Oracle電子商務套件本身就包括客戶關系管理、人力資源管理和供應鏈管理，這是一個實施整體。因此，Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案和CRM、ERP能夠很好地兼容，客戶以及合作伙伴也很容易在上面進行二次開發，這就極大降低了客戶的實施成本和實施風險，能讓客戶的IT投資獲得最大程度的回報。
Oracle SCM是Oracle電子商務套件中的一個重要組成部分，是一套全方位的企業管理應用軟件，可以為企業提供智能化的決策支持信息，幫助管理人員對任何規模、任何形式的企業進行有效管理。這一高度集成化的解決方案有助于發展企業業務，使企業的各個業務環節實行全面自動化。就如同跨越企業的圍墻一樣， Oracle SCM可以在企業本身、供應商和客戶之間建立起跨企業的協作。它不僅提供了使業務流程自動化的管理工具，而且能夠通過互聯網為企業職員、供應商和客戶提供方便快捷的信息訪問，最終達到降低運營成本、提高產品質量的管理目標。
方案特點
Oracle電子商務套件供應鏈管理解決方案有如下特點：
與客戶關系管理系統集成，推動需求驅動的制造
Oracle供應鏈管理11i.10使企業能夠根據實時需求信息來開展供應鏈活動，并為客戶提供準確的定價和可用信息，企業在不斷提高收入和客戶滿意度的同時，最大化了供應鏈的價值。
獲得主要的、行業特定的功能
從遵循法規到采購策略，每個行業都面臨著獨特的供應鏈挑戰。Oracle供應鏈管理11i.10為行業提供了全面的解決方案，如：航空、汽車、通信、消費品、高科技、工業制造、生命科學以及公共部門。
支持全球網絡和外包服務
1.2 本辦法所指員工意外傷害，主要指在工作場所發生的：職業暴露、機器設備意外傷害、非法侵害及其它意外傷害。
2 職責
2.1 應急領導小組
應急領導小組由科室負責人任組長，分管安全醫療的副主任任副組長；成員由主任助理、后備干部、班組長及主要相關責任人組成。
職責：員工發生意外傷害時，根據事件等級指揮、協調各班組安排對應人力，及時處置意外傷害事件，確保科室運行秩序正常。
2.2 相關班組職責
2.2.1 各班組長應結合崗位特點，建立意外傷害應急預案；當意外傷害發生后，在場員工要及時進行處置和報告，班組長和科主任根據意外傷害情況進行處置并將處置情況向保衛科、總值班、分管領導報告；如事態得不到控制時，及時向公安110指揮中心求助；
2.2.2 班組長和科主任根據意外傷害情況，負責各類意外傷害信息接收，持續動態跟蹤，及時向相關院領導和上級部門報告；
2.2.5 科室其它相關人員：根據事件處置需要，積極配合科室應急領導小組工作，關心幫助受到意外傷害的員工，盡力保證科室人員和財務安全，履行員工應盡職責。
3 預防
3.1 強化員工的安全防范意識，力爭把各種意外傷害隱患解決在萌芽狀態；
3.2 當員工遇到下列情形時，必須引起警惕并做好防范，及時通知科室同事或保衛科、醫療糾紛辦公室工作人員到場協助，預防意外傷害發生：
（1）安全醫療事件發生初期（病人因手術、檢查或在院意外死亡24小時內）；
（2）醫療操作失敗時（如注射、穿刺等）；
（3）社會性群毆事件，傷病患者急診搶救或住院治療過程中，對醫療行為有不滿傾向；
（4）病人或其家屬嚴重不滿傾向，有威脅語言或挑釁性動作時；
（5）酗酒、神志異常等其它意外傷害征兆事件發生時。
3.3 職工預判可能產生過激侵害行為的，可立即向總值班或保衛科報告，并要求派人到場以便及早介入，避免事態惡化；
3.4 積極配合醫院開設各種意外傷害培訓課程，增強職工防范意識；
3.5 定期排查科內安全隱患，維護各種醫療設備、報警系統，確保狀態良好；
3.6 對意外事件個案進行風險評估、總結，預防再次發生。
4 報告
4.1 員工人身受到侵害時，在第一時間要向相關部門報告，說明個人所在位置及所發生的情況；
4.2 在場員工看到同事人身有被侵害現象時，除要幫忙協助外，及時進行勸阻和報告；相關崗位人員、班組長和科主任要立即趕赴現場進行制止，并視情況調配支援力量，防止事態進一步擴大。
5 處理
5.1 保衛科人員迅速到達現場處理，如發現情況緊急，事態無法控制、可能造成嚴重后果的，必須報告公安部門“110”指揮中心；
5.2 控制現場，盡快護送受傷害職工到醫院急診科處理傷情；
5.3 科室負責人接到報告后，應當立即通知科內相關同志，做好支援和科內工作安排；
5.4一旦有職工受傷害事件發生，科室應與保衛科、總值班聯動，處理和維護秩序，做好職工傷情處置及科內工作協調安排；
5.5 重大意外傷害事件及時報告院領導，在院領導統一指揮下，果斷采取措施，防止事態失控或擴大；
5.6 意外傷害事件發生后，積極做好恢復科室正常醫療秩序工作；
5.7 對事故現場、證物等重要材料進行拍攝記錄并根據情況決定是否保護現場。
6 善后
6.1 職工工作場所意外傷害事件，由意外傷害管理部門組織調查，并限期結案；
6.2 當事人、科室要配合保衛部門、公安、衛生部門進行調查取證；
6.3 根據傷情實際情況和發生情節，維護職工權益，協調談判處理方案，必要時支持職工通過訴訟手段維護個人權益，由醫院聘請律師支持訴訟。工會、婦委會等相關組織要積極介入支持；
6.4 醫院為工作場所意外傷害相關人員提供各種支持，包括及時診治、心理輔導，以及后續的跟蹤；
6.5 總結經驗教訓，查找制度、政策、設施等存在的問題，制定防范措施。
7 獎懲
7.1 對在預防處置職工工作場所意外傷害事件中和善后處理工作中突出個人或有特殊貢獻的個人，給予表彰和獎勵；
7.2 對職工意外傷害事件應急工作準備不周，責任落實不到位、組織指揮不利、造成人員傷亡的，根據情節輕重要追究相關責任人的責任。
8 應急預案
一、 引言
供應鏈管理作為獲得競爭力的方式被廣泛接受。例如，汽車制造商豐田通過掌握產品流向超過和打敗了競爭對手。和同行的日產、本田、福特、克萊斯勒和通用汽車公司相比較，豐田汽車公司不僅擁有最低的庫存成本、最低的產品缺陷率和最高的稅前收益，該公司還擁有非常優秀的供應商網絡。除此之外，豐田公司還通過保持較高的設備專業水平、多樣化的工人工作技能和一地兩檢的模式創造了該行業領域的卓越價值。日本便利連鎖店7-11應用信息流同樣獲得了成功，超越了競爭對手。首先，連鎖店7-11應用信息管理實時系統，及時跟蹤每個便利連鎖店的銷售數據和客戶數據，通過這些數據，及時的觀察與發現消費者喜好的變化，公司根據消費者的變化調整銷售策略；其次，連鎖店7-11運用衛星系統，將連鎖店、倉庫、上游原材料供應商和物流提供商的信息鏈接在一起，信息交換使倉庫重新分配每個連鎖店的庫存量，貨架的數量與擺放也頻繁得到重新配置。結果日本便利連鎖店7-11的股價表現甚至超越了戴爾計算機。
然而這些獲得成功的案例均有一個共同的缺陷――資金流明顯缺乏管理。原因可能跟整個公司內部相對新奇的財務、資金決策有關。例如，聯合利華公司長期督促其供應商減少公司營運資金的占用，在縮減營運資金的壓力下，直接的供應商將這種壓力又轉移給了其他供應商，事實上這些被轉嫁的供應商正是聯合利華的子公司。然而最近，聯合利華公司意識到旗下的子公司往往比獨立的供應商更容易獲得資金支持，所以，公司鼓勵和倡導營運資金在供應商之間重新分配，甚至可以和銀行協調，讓供應商們以聯合利華在合作銀行處獲得的優惠貸款利率獲得信貸支持。最后的結果是，在2001年至2004年期間，整個供應鏈系統的營運資金減少達到百分之四十，約20億美元左右，同時供應商也及時獲得了公司發展運營所需的資金，這種方法使供應商和買方均獲得了好處。另一個案例是卡車制造商沃爾沃公司，該公司建立了中央支付平臺，將沃爾沃公司、上游的供應商和自己的合作銀行緊密的聯系起來。參與這個系統的供應商不僅能及時交付發票，提高發票的透明度，還能將自己的應收賬款出售給沃爾沃的銀行合作伙伴――Nordea 銀行。這顯著的提高了沃爾沃營運資金的使用效率、加強了與供應商的緊密聯系程度，還推動了卡車制造商沃爾沃走在供應鏈融資管理的前列。但是對于大多數公司而言，現實情況并非如此。最近，我們調查了公司供應鏈融資管理的實踐狀況，百分之七十七的公司表示他們比以前少收了大概三分之一的電子發票，盡管如此，這些公司仍認為使用電子發票出具及支付（EIPP）技術是供應鏈管理的首要任務；而百分之三十九的公司認為自己在采購談判的時候會考慮供應商的財務狀況，但大部分報告說，他們仍然會沿襲傳統的現金交付方式――提前收貨、事后付款，以減少資金的占用。例如一位來自全球汽車制造商的經理最近曾表示：“他們的公司會確保自己在收到供應商貨物180天后再付款?！彪m然這種行為能盡量減少營運資金的占用，但事實上公司還是必須承擔客戶購買產品，為產品付款前的資金缺口。這個資金缺口（被稱為凈貿易信貸）加上庫存成本和營運現金構成營運資金的主要組成部分。營運資金是提高盈利能力的重要驅動，對于一個普通的公司來講，減少百分之三十的營運資金能增加投入資金百分之十六的稅后利潤。因此，傳統的公司一直致力于營運資金的減少不足為奇。事實上，最近與此有關的重大舉措也很多：例如，德國郵政最近宣布一項減少7億美元營運資金的計劃，其他如樂購也設法推動貿易信貸以減少營運資金的占用。
二、是不是對所有的供應商都應采用相同的供應鏈管理方案？
如果一個無所不包、沒有差異的供應鏈管理方案是正確的做法，這是令人值得懷疑的。首先，付款流程和時間在不同的國家、行業、甚至是公司之間是大不相同的，而這些差異只是部分得到合理的理解與消化。一份來自工業化國家會計數據的比較報告顯示，在2006年會計數據上的應收賬款介于銷售額的百分之十四和百分之三十三之間，處于歷年數據的中位數。 除意大利外，應收賬款的占比水平隨時間的推移逐漸趨于穩定。此外，貿易融資方案在不同的產業也有所差異。美國的數據表明，在整個供應鏈系統中，上游供應商企業會計數據上的應收賬款和應付賬款越多，他們離下游的客戶就越遠。雖然他們堅持行業規范，但有證據顯示不同的消費者獲得的信用條件仍有所不同。因此，我們采訪了三十位自愿者，他們對該篇論文的這個議題做出了回答：“去年，當我們開始這個項目時，發現我們在全球有1000多種不同的信用條件。這不是一個孤立偶然的事件。在許多情況下，企業會因為補充供應鏈的合作伙伴而不斷增加、變換付款條件，但卻沒有對他們進行不定期的管理與規范。金融研究員對貿易信用的差異和差異背后的相關理論做了廣泛的調查，信用條件產生差異的突出原因在于供應方面產生的競爭壓力、信用信息和價格歧視，交易池在需求方面控制信貸配給并產生保護，特別是在反對信用減少時信貸配給出現了更強有力的論據，這種控制與保護更為明顯。因此一些客戶可能比其他客戶有更多的信用約束，貿易信用相較于降價行為而言，使客戶有更強大的購買動機，能大幅促進銷售。
此外，貿易信用影響供應鏈的關系，對他的管理促使供應商降低成本，這可能破壞供應鏈原有的關系，因為他們不是將供應商看成是可信賴的合作伙伴而是競爭對手。比如通用汽車和福特汽車在過去的幾年里，一貫在工作關系指數和市場份額上失去領地，公司通過延遲付款的形式與供應商對抗不僅缺少了創新和承擔損失的能力，還會面臨供應鏈中斷的危險，所有這些后果將對整個供應鏈系統和資金管理系統產生不利的影響。在社會輿論上，如果貿易公司供應鏈中斷的消息被報道出去，會對市場產生消極影響，使股本市值的下降幅度高達百分之十。這些消息的公布和企業其他消息相比對股票市場的不利影響更多巨大，財務數據的公告，比如股票的再次購買會導致收益在百分之四之間異常波動，而與營銷相關的公告，如公司名稱的變更則只會引起收益在百分之一之間波動。
三、三個不同的貿易信用策略
由于存在銷售損害、市場份額流失和供應鏈關系破壞的兩種風險，企業應采取有區別的不同的策略來管理貿易信用條款。雖然如此，但是在對受訪者進行深入訪談后才知道：大約三分之二的公司仍然適用于單一的貿易信貸策略，而且建立一個單一的策略組合相當簡單。下面我們提出以下三個貿易信用方面的問題，以幫助我們更好的認識問題、解決問題。首先，管理人員應該考慮：他們希望在整個供應鏈中建立一種什么樣的關系：是供應商的戰略合作伙伴？還是客戶的一個關鍵賬戶？這種合作關系是否能夠持續一年？如果他們和供應商有反復、長時間的合作與互動，企業應該花時間去了解合作伙伴的資金成本，努力創造雙贏的局面；第二，如果企業在供應鏈中維系的是一個自然交易的關系，管理人員應努力確定公司在行業所有的競爭者中所處的地位。同時評估本公司的產品和服務是否有創新和獨特之處？本公司是否在過去的談判中做得很好？如果答案是否定的，那么他們在貿易信用條款的制定上將擁有很小的議價能力，談判只能是基于行業標準條款。第三，即使本公司處于所在行業的領導地位，它仍然應該考慮其成本的構成基礎：什么種類的生產成本比重會隨產品的不同而變化？一方面，如果大多數成本是固定的，那么公司仍須依靠貿易信用來吸引客戶。另一方面，如果大多數成本是變動的，那么公司可能面臨失去市場份額的風險，所以公司應盡量減少營運資金。
四、雙贏的方法
雙贏的辦法在最近的財政部會議上受到十分的重視。根據財務金融專業人士的見解，雙贏的辦法不僅僅是對付款條件的簡單適應，它是將金融融資與電子支付平臺結合起來，從而創建一種新型的供應鏈融資――反向保理??融資解決方案。反向保理，正如其名稱所顯示的，它是指供應商將應收賬款賣給保理商從而獲得快速融資的一種方式。它的獨特之處在于供應商的應收款款融資僅僅基于買方而不是供應商的信用。買方通常是大型公司，具有良好的信用，同銀行預先簽定協議來保證為供應商提供的發票付款。如果供應商提出融資請求，銀行會根據擁有良好信用的買方的實際情況而不是高風險的供應商為供應商提供快速融資。當買方付款后，銀行會結束融資貸款，減去利息或費用并將剩余的資金歸還給供應商。反向保理的優勢在于它是一種具有吸引力的融資工具，允許買方享受更長的付款期限，同時向低融資率及高風險的供應商提供短期周轉資金。反向保理中，應收賬款是出售而不是承諾。傳統的保理業務是將貿易信用建立在供應商的資產負債表上，通常情況下，供應商將更多的應收款款賣給多個買家。因此，買家在簽訂協議前必須對賣方的財務狀況進行評估。反向保理融資解決方案來源于新興的金融市場，如果我們缺乏歷史信用信息或信貸資料庫，又處于欺詐而薄弱的法律環境中，傳統的保理融資往往意味著更高的經營成本，但是，如果采用反向保理融資，卻能在這樣的環境中凸顯優勢。它主要在以下三個重要方面有所不同。第一，由于反向保理是以買方而不是供應商為中心的，而買方一般是信譽好、實力強的大型公司，所以保理商不必評估買方的資產負債情況，這就減少了保理商的成本，使合同的信用風險較低，保理商也可因此提供利率更低的保理業務，減少中小企業的融資成本；第二，由于這些買方通常是投資級公司，保理商的風險評級較低，可以對買方收取較低的利率，減少買方的成本；第三，作為買方參與到反向保理中，保理商可以得到更多、更可信的關于買方的信息并且及早對供應商提供資金。反向保理的流程和傳統保理相比??是更加復雜的，下面我們以花旗銀行進行反向保理的流程為例解讀整個保理融資方案，整個流程大概涉及七個步驟：一、買方將采購訂單發送給供應商，并通知花旗銀行。二、供應商向花旗銀行提供并提交銀行要求的文件。三、花旗銀行核實檢查買方提供的文件并將結果通知買方。四、買方對銀行對供應商的核查結果和融資供給表示同意或者拒絕。五、花旗銀行通知供應商的下游買家，詢問是否對供應商認可并提供融資保證。六、如果供應商要求提前付款，花旗銀行將對供應商開立授信帳戶、劃撥貨款。最后，如果供應商對貨物的發票進行融資，花旗銀行將借記買方帳戶，以對供應商授信。
這種方法的優點是顯而易見的。在2006年，卡車制造商斯堪尼亞在供應商的供貨需求大幅上升時，及時幫助供應商獲得融資、幫助供應商創造商業機會、幫助供應商完善定價。負責現金管理的管理人員――馬格努斯解釋說：“我們的供應商在需求增加、市場份額擴大時卻在融資方面存在困難，尤其是在斯堪尼亞不鼓勵傳統保理時，這種局面更為緊張。反向保理的融資方案幫助這些供應商解決了融資的困難，特別是小型供應商，作用更加明顯，這些供應商因此得到空前的快速發展，現在有些供應商在交貨后五天就能獲得買方的付款。然而，這項融資技術方案還遠未成為主流現象，公司對采用反向保理進行融資還是比較猶豫，因為目前還不能確切的清楚它能為買家和供應商節約多少營運資金，能發揮多大作用。我們很難對那些積極進行革新，最先采用反向保理融資的公司報道和展示的樂觀數字進行比較和評估。此外，它并不總被證明是一個融資失敗保障的解決方案，但是那些沒有成功執行反向保理的公司能為其他公司的成功提供經驗與借鑒。
五、什么是有價值和意義的？
在與斯普林格和國際合作管理發展學院（IMD）的合作中，我們對作為買家使用反向保理解決方案的主要負責人進行了一項全球調查（塞弗特，2010）。調查的問題主要涉及到：使用反向保理解決方案能為公司節約多少運營資金？采用什么樣的模式和方法執行反向保理解決方案才能最可行與最有效？該調查的目的是在定量和定性上評估反向保理解決方案能獲得多大的好處以及確保該解決方案獲得成功的關鍵因素。我們共收到來自55個國家，涵蓋所有主要產業的213篇主要管理人員的回復，我們的數據描繪出一幅相當積極的景象。23名受訪者表示使用了反向保理融資解決方案，我們根據他們的答案做出了以下的分析：使用反向保理??解決方案的主要管理人員表示，他們能平均減少大概百分之十三的營運資金。以平均資產約5億元為基礎，如果采用反向保理融資解決方案，營運資金所占比例大概百分之三十左右，平均資本成本大概百分之五左右；這些減少營運資金的管理人員們觀察到反向保理融資解決方案還能很好的幫助供應商解決資金難題，這同樣令他們感到鼓舞與受到激勵。這些管理人員報告說，如果他們參加反向保理??，平均而言，他們的供應商能夠減少百分之十四的營運資金；被問到其它好處，超過一半的受訪者，大概百分之五十七，報告說反向保理能將付款條款標準化；百分之五十二的受訪者報告說反向保理有助于改善與供應商之間的關系。當我們問到反向保理如何與其他項目銜接時，百分之六十八的受訪者報告說反向保理的實施提高了購買――付款流程；百分之十四的受訪者報告說提高了記錄――報告流程；其他還有一些好處包括提高供應商的透明度、減少供應商與購買者之間的糾紛等（大概百分之六十五和百分之五十二）。最后，這些管理人員們似乎對反向保理只認識到有限的缺點。大概百分之三十的受訪者認為完全沒有缺點。其余的，百分之四十四的受訪者認為減少了信貸的可實現性，百分之三十一的受訪者認為在保證支付方面存在壓力，百分之二十五的受訪者認為還有其他缺點。
六、三種不同的因素
在大范圍內，企業實施反向保理的??不同方式是否具有合法性？區別反向保理成功的實施模式與不太成功模式的關鍵因素是什么？我們的調查數據顯示了三個關鍵的成功因素。首先，多數負責反向保理的管理人員（百分之六十五）認為銀行合作伙伴是一個關鍵的成功因素。因此，行政管理人員應投入足夠的時間選擇合適的銀行合作伙伴。經過深入的調查與跟蹤，我們了解到合適的銀行合作伙伴應考慮一些重要的準則包括銀行的地理范圍、法律專業知識和銀行財力等。其次，這些受訪者中約有一半（百分之五十二）認為內部的支持、合作和重視扮演了重要角色、發揮了重要作用。他們一致認為公司內部的首席執行官帶領團隊執行、實施反向保理方案比首席財務官執行、實施后成功的幾率多出兩倍。該信息是明確的：首席執行官是很有誘惑力與執行力的代表，所以首席執行官要親自帶頭努力推行該方案。個別部門似乎并不具備這樣的杠桿效用，能保持利益相關者尤其是供應商，聚集在餐桌上共同討論實施方案。最后，一些行政管理人員（百分之十七）強調供應商參與的必要性。我們對受訪者進行了深入的訪談，他們認為企業面臨將有說服力的供應商參與到反向保理方案中的困難。一名行政管理人員報告說，供應商寧愿接受逾期付款也不愿意參與到一個他們不理解、不明確也更復雜的融資解決方案中去。因此，管理人員們應審慎的考慮將供應商進入與退出機制結合在一起進行方案的推進。我們的測試表明如果在第一次推進方案時能將至少百分之六十的供應商參與進來，將會使反向保理解決方案獲得巨大的成功。和我們的預期相反的是，跨職能部門的團隊組合似乎沒有發揮很好的作用。據統計，公司內部是哪個部門或者有多少個部門參與到這個方案中去并不重要，在實行該方案時最為成功的公司一般會涉及五個部門（財務部、采購部、供應鏈管理部、資訊科技部、法律部），但真正發揮作用的實際只有兩個部門：財務部和采購部。
七、展望
第一步：確定項目組及目標
eHR系統是人力資源管理業務與IT技術的融合，在進行選型時需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個3~7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關鍵業務人員和有經驗的IT管理人員外，還應該有企業的管理者代表參與，以加強與企業管理層的溝通，這對獲得企業決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業在選型時，還會在項目組之外設立獨立的項目指導委員會。該委員會由清一色的具有決策權的高級管理人員組成，他們負責審批預算，參與合同談判，并給項目組提供各種必要支持。
項目組成立后的首要任務，是要立足企業實際，設定eHR項目的建設目標。在選型開始前沒有明確的目標，將會導致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產品與供應商進行評估，甚至導致選擇不合適的合作伙伴。在設定項目目標時，用戶需要先回答下述幾個問題：
1.eHR系統如何與企業現有的IT戰略結合起來。
2.需要該系統提供什么功能，為什么需要這些功能。
3.希望通過該項目取得何種成效。
4.新系統的業務驅動模型是什么，系統如何對HR業務需求提供全面支持。
確定項目目標，需要項目組與企業高層管理者、HR管理人員、部門經理、普通員工甚至外部用戶等企業內外部與業務相關的不同角色進行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標。
第二步：確定項目預算
確定項目預算是比較困難的。用戶擬定預算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應商的一般報價標準來擬定；二是通過向其他已經實施過eHR系統的同行了解項目成本情況。
比較規范的做法是，在與供應商溝通前，用戶先要了解企業過去在IT系統上的投資策略，以便評估企業在IT系統建設不同環節上的投資意愿。與此相對應，在擬定預算時，要特別注意將費用至少劃分成三部分，即軟件系統費用、實施費用以及相應的運行環境建設費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數據轉換、培訓以及定制開發等方面的費用，某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商，以幫助完成項目實施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費用；運行環境建設費用包括與eHR系統相配套的其他軟件系統投入以及相應的硬件投入。
第三步：確定項目建設模式
對于IT部門力量比較強大的用戶而言，隨著eHR系統選型工作的不斷推進，項目組成員經常會在自行開發還是外包給專業eHR供應商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應讓這種爭論繼續下去，否則因為這個因素的不確定將使得后續選型工作遠離制定的目標。
是自行開發還是外包？可以通過回答以下幾個問題來確定答案：內部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業知識來完成系統分析與設計工作，并自始至終能指導IT部門的開發工作；與企業其他業務系統相比，IT部門將賦予eHR項目怎樣的優先權；HR部門能否得到IT部門及時、高質量的服務；是否有很多特殊要求以致外部供應商提供的eHR系統不能通過實施配置來滿足企業70%以上的需求。
雖然有些用戶已經自行開發了一些簡單的人事管理系統，但外包給專業廠商是目前以及未來的主流趨勢。
第四步：選供應商 編發RFP
用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯網搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應商信息。面對眾多候選供應商，用戶需要將候選供應商的數量縮小到精力所及的范圍之內，明確列出一系列供應商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應商進行溝通。
在對供應商進行初選時，項目組應該著手準備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應商理解項目的需求，并在此基礎上提供項目建議書，編制而成的需求規范。RFP不能確保用戶據此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發現那些盡可能接近自身需求的系統。編制RFP的過程實際上也是用戶進一步明確自己的目標與需求的過程，并以此建立起用戶與供應商深入溝通的橋梁。RFP可節省選型時間，并使得各供應商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。
一般而言，RFP主要應包括以下幾部分內容：企業情況概述/HR管理現狀，項目的建設目標、實施范圍、需要支持的員工數量、需要支持的用戶數量，功能需求描述、性能要求，現有IT基礎設施環境描述、技術要求，項目進度要求，對供應商的報價要求等，供應商已實施過的主要用戶名單及聯系方式(至少20家以上，需要包括一批與項目組要求的規模接近或業務背景類似的用戶)，供應商答復RFP及提交項目建議書的注意事項。
一旦完成了RFP編寫，就可以將其發送給那些經初選認定的具備競標資格的供應商，并給這些供應商預留2~4周時間回應RFP。在此期間，供應商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統一通知所有參與競標的供應商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應停止對RFP進行任何調整，以利于供應商整理出穩定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標文件。
第五步：評估方案建議書
供應商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標準。通常的做法是，可以創建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關鍵條目提取出來分類排列，根據其對用戶的重要程度而指定不同的分值權重。需要指出，報價在這一階段的評估中權重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據，不至于使供應商毫無根據、漫無邊際地進行價格調整。
項目組的每一個成員都應參與項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應商的溝通接口應該一致，評估中遇到的任何問題需提交項目組負責人或其他指定人員協調解決。項目組各成員在指定期間內完成評估工作后，應該以會議的形式將評估情況進行總結與討論，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為這批供應商安排進行系統演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，項目組都應該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應商提供合理解釋的準備。
接下來是系統演示，這為用戶與供應商創造了面對面溝通的機會。在這個階段，用戶應該掌握系統演示的主動權，準備好在適當的時候就一些關鍵問題進行提問，但不要過分關注每一個細節。對供應商系統演示效果的評估主要基于兩個標準，即RFP階段的評估標準以及供應商對用戶預先提供的演示用例的滿足程度。全部系統演示過程結束后，用戶對每一家供應商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認識。項目組所有成員都應該參與系統演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入參與非常必要，因為他們往往對最終決策起著關鍵作用。系統演示全部結束后，一般可保留3~4家供應商進入下一輪評估。
第六步：去典型用戶處取經
在與勝出的幾家供應商進一步接觸之前，項目組應該從這些供應商提供的用戶名單中挑選并聯系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯系，事先不必通知相應供應商，以免該供應商與典型用戶事先達成某種默契，進而影響項目組的調查效果。與典型用戶聯系之前，項目組需要準備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統應用背景、系統功能、實施效果、系統維護與應用情況、系統對需求變化的適應性、后續服務水平以及對該供應商的綜合評價等方面展開。
項目組成員在與典型用戶聯系時要有所分工，注意不要安排同一個組員負責與同一個供應商的所有典型用戶進行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結果將成為最后決策時的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達的意見。當然，也要對他們有所保留的部分認真分析判斷。
在現場感受典型用戶的實際應用情況之后，我們也不能只聽供應商的單方面陳述。為穩妥起見，項目組還需要拜訪供應商以了解更多信息。拜訪供應商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環節，尤其是對于預算較大的項目，它能進一步降低選型的風險(對于一些預算本身就不高的項目，建議委托專業eHR咨詢商對供應商進行評估)。
拜訪供應商一般能達到兩個目的：對供應商的實力做進一步判斷，對第一次系統演示時被忽視或未給出滿意答復的問題通過系統再次演示做進一步求證。項目組可以要求供應商提前準備如下資質材料，以備前往拜訪時查看：營業執照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業務的經營業績、與eHR業務相關的員工數量及組成情況、近期資產負債表、軟件產品版權認證證書以及其他有利于體現供應商實力的資質文件。項目組應該要求供應商提供上述材料的副本備存。
在拜訪供應商之前，還應要求該供應商聯系1~2家典型用戶進行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經溝通過的典型用戶名單范圍之內。在現場，你可以感受用戶的企業規模與業務模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對運行系統的介紹，來進一步判斷該系統的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應商的實施、售后服務等問題與該用戶再次進行確認。
第七步：調整方案 最后決策
通過與供應商及其用戶的現場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調整，確保在前面各個環節產生的關于技術環境、系統功能、報表、系統性能、實施計劃、報價以及售后服務等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應商在方案調整中進行答復或確認；除了報價之外，供應商對其他部分內容都能相對容易地做出最大限度承諾。
對供應商及其用戶的拜訪結束后，項目組事實上已經對供應商做出了大致的排名。如果這些供應商在最后一次方案調整中沒有出現明顯失誤，經過對方案的再次評估后，上述排名的印象基本上不會變化。
如果排名第一的供應商明顯優于其他幾家，則可以邀請該供應商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應商完全喪失了機會，在前面的合同談判不順利時，其他幾家供應商就有了新的機會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機會的大門對其他供應商過早關閉。
eHR系統技術特性的評估考慮因素
小貼士:項目成功有三招
eHR項目的全生命周期
選擇eHR供應商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導向，用心溝通,對供應商深入了解、客觀判斷。
策略1：適合的才是最好的
選擇eHR解決方案時，用戶必須要對企業自身人力資源管理所處的階段有著清晰認識，并能對未來發展的需要有所判斷。
適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現實，但又能在一定程度上引導與促進用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業進行管理革命，這意味著與企業實際情況差別較大的、過于先進的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價推行，最終運行起來的可能只是很基礎的部分。
事實上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對一個企業而言是最好的解決方案，換到其他企業未必合適。
策略2：選產品，更是選合作伙伴
eHR解決方案部署過程是一個包含了系統規劃、系統實施與二次開發、培訓、系統維護與升級、系統應用管理等眾多環節的項目管理過程。其中任何一個環節出問題，都可能導致eHR解決方案在企業中實施或應用失敗。
這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時，不能只關注產品本身的特性與價格等因素，還應該深入了解產品技術框架、產品的成熟度、產品的用戶數量、供應商的服務能力、供應商eHR業務發展趨勢以及公司的發展前景等關于供應商綜合實力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應商作為合作伙伴。
中圖分類號：F252 文章編號：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122
1 概述
供應商管理在供應鏈管理中起著決定性的作用，它需要關注外部的市場環境，從傳統的供應商關系來看，現在存在更密切的貿易關系，需要保證在供應鏈上的企業內部物資管理需求的協同，供應商管理負責確保資源的穩定、合格供應。對于每個資源的統一，難以實現科學管理，這降低了管理成本比平衡，因此需要在實踐中了解電力行業和不同行業的關注點的差異，制定供應商的等級和不同的管理策略，加強對供應商的管理和控制。
目前很多企業在供應商管理方面做了大量的探索工作，對于供應商的供應能力進行了記錄和評估，建立了處理供應商不良行為的服務中心，通過這些努力，供應商管理的能力取得了一定的成效，但是集團公司面對的供應商較多，不同的供應商對企業的影響程度不同，因此應區別對待。供應商管理的處理，需要大量的企業資源，因為管理目標不清晰，難以有序管理。實施有效管理的關鍵是為了提高公司的資源，提高資源管理的效率和水平，有必要對企業網絡中的物資供應商進行分級管理。
2 建立供應商分級評價體系
2.1 供應商分級評價指標
評分是某些物資的供應商的技術實力、|量管理等多項指標、性能和定量分級，根據評估結果，其他的線性組合，按照不同的分類標準和得分，分別設置為4個等級：4A、3A、2A、A級供應商。
本文利用現有供應商管理成果以及電子商務平臺上供應商的相關數據，通過量化資質能力指標（現階段只有進行資質能力內容核實，沒有進行評分）和績效評價指標，來構建電力物資供應商分級評價指標體系。資質能力指標主要考察供應商自身實力水平和產品質量控制情況，其評價依據為供應商在電子商務平臺（ECP）上登記注冊時提供的數據；績效評價主要考察供應商在合同履約、售后服務、質量監督以及產品運行后的質量表現等方面情況，其評價結果直接取績效評價得分（詳見表1）。
2.2 供應商評價方法
選擇層次分析法、加權評分法等方法進行評價，對供應商進行評價。
2.2.1 采用層次分析法確定指標權重。在對供應商進行評價時，有很多積極的指標，這些指標都有適當的依據，比如每年對企業的貢獻不同，其指標的權重也不同。權重與一般評價因素相比，具有更加重要的價值。在綜合評價中，應將權重設置于臨界位置。在確定權重大小的方法上，根據各種來源的原始數據進行數量計算，將其分為兩種類型：一種是自我評價的方法。原始數據是由專家經驗確定為準的，如Delphi法和層次分析法等；另一個是目標值的方法。原始數據主要包含在一個單位實際數據的評價指標中，如遠離最大的區別。
2.2.2 采用加權平均法控制得分和得分的水平，并綜合結果。所有指標確定后指標權重，建立評價標準。備案設置標準，可以請專家、資源管理人員、資源采購人員根據實際情況打分和打分加權評價結果質量。
2.3 供應商分級方案
根據每個供應商的一部分的面試綜合評價的結果，可以對供應商進行分類。本課題根據每個供應商，供應商評估結果將分為4個等級（4A、3A、2A和A級）。
根據這里的數據分類，可以提出三個方案：
方案一：分區的絕對值準則。超過90分（不包含90）和4A的供應商，80～90分（不包含80）的為3A級供應商，70～80分（不包含70）為2A級供應商，70分以下為A級供應商。這個程序是簡單和直觀的，一個分數反映了供應商的實力和性能。
方案二：與平均相對供應商的劃分。三步：第一步在供應商評估，每個平均得分（第一平均值）為第一組數據，根據頂級分類，高于平均值的為4A和3A，低于平均值的為2A和A；第二步，將包括4A供應商評價的記錄數據集的水平，計算這組數據的平均值（第二平均值），第二步將劃入3A、4A級供應商的得分為一組數據，計算該組數據的平均值（第二次平均值），高于平均值的為4A級，低于平均值為3A級；第三步，同理第二步，劃分2A、A級供應商。該分案的分級結果不僅與供應商自身實力、表現有關，還與其他供應商實力、表現有關，而且分到不同級別的供應商有一定相對比例，不會出現沒有4A級或A級供應商的情況，存在人為強制分配的缺點。該分類方法不一定能體現供應商的真實情況，由于是采用相對標準劃分，可以出現由于整體不優秀但仍有優秀的供應商出現，反之，由于整體都很好，也會出現若干A級供應商。
方案三：表示供應商的數量比例，分區的數量。如4A級供應商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A級占比15%。這個方案要實現各個供應商的相對得分較為困難，含有被迫和人為因素。
2.4 供應商分級結果論證
分類結果得到結果論證后，特別是一類通過一個結果后，必須要提高分析的能力。
2.4.1 如果有專家與實際情況相符，4A級沒有滿足供應商的額定功率和買方的性能要求，仍存在一定的差距，還需要提高供應商的水平和服務質量，以滿足買方的要求，如果這個類是很少或沒有這一組的供應商，最好作為一個整體與買方的標準或要求相比。
2.4.2 如果評分和實際結果不同，評價標準可能太高或太低，需要修訂評估和評價標準。
3 供應商分級管理策略
供應商的分類主要是自供電供應商、采購合作企業的績效考核后，分類結果可以顯示一些供應商在同一類別中的供應商的材料的優良或性能差。不僅能對供應商進行分類，還能了解所有供應商的情況、優點和缺點，從而采取相關措施，改善和加強全面發展，而且也使買家了解一些材料，一般是以好的賣主評級個別案件的質量以及為供應商管理提供依據，為目標供應商提供未來的發展方向。
供應商分類管理策略，見表2。
4 結語
在現狀分析的基礎上，對供應商的清單和供應商進行管理，基于對供應商資質審核能力的充分利用，實現績效評估與管理結果；使供應商的商業模式分類管理的一些功能能夠滿足供應商提供的產品或服務的公司的要求，確保電網和網絡的安全、可靠運行的順利施工，可以降低公司的成本，讓真正的供應鏈管理達到優化，實現雙贏。
參考文獻
一、船舶制造企業供應商選擇中存在的問題
船舶制造屬于項目型生產，生產過程所需物料品種繁多，且供應商管理制度不很成熟，這嚴重影響著供應鏈的運作效率，尤其是在受2008年世界金融危機的影響，全球船舶市場成交量停滯、價格不斷滑落的情況下，造船供應鏈頻繁出現了“撤單、改單和合同重談”的現象，造成了航運市場蕭條、造船供應鏈運營效率顯著下降、產能過剩等問題，嚴重影響了船舶制造廠商及其利益相關者的利益，究其深層次原因就是沒有較為完善的船舶制造企業供應商選擇機制及評價指標體系。
目前我國絕大多數造船企業還沒有建立一套完善的科學評價體系，在評價供應商時，往往依靠主觀因素進行決策，難以對供應商進行客觀、全面和具體的評價，導致造船廠在船舶設備采購方面浪費大量資金，降低了造船進程。只有促進船舶制造供應鏈管理的發展，才能使得船舶制造企業和供應商的關系向伙伴關系轉變；只有發展良好的伙伴關系，雙方才能相互信任和忠誠，才會更愿意站在共同的利益上考慮問題，達到共贏目標。
二、船舶制造企業供應商選擇評價指標體系的建立
鮑鈺（2012）在研究供應商績效考核時提出，供應商的績效評估指標歸納起來主要有以下四類：質量、貨期、價格、配合度。范焱章（2012）提出戰略采購的出現給供應商的選擇帶來了較大的影響。他在文章中提出從整體實力、產品質量、價格水平、服務水平以及合作能力五方面構建供應商選擇評價指標體系。李俊明（2012）從質量體系指標、交貨周期能力、產品價格、生產產能、研發能力、企業管理水平、協調性、可信任度這八個指標出發，對這些指標的影響因素做出全面、合理的分析后，找出這些指標的必然聯系并建立了一套可行、科學、完整、適合BD公司的供應商選擇與評價的綜合指標體系。
按照完整性、簡明性、可擴展性和可操作性的原則，本文結合我國船舶制造企業的現狀，運用模糊層次分析法（FAHP）建立船舶制造企業供應商選擇評價體系的基本層級結構模型。考慮了實際問題的模糊性與復雜性，借助優先關系矩陣實現決策由定性向定量方便、快捷的轉換，直接由優先關系矩陣構建模糊一致矩陣，克服了單一層次分析法檢驗判斷矩陣難以滿足一致性的缺點，尤其在評價指標多且模糊性強的優選方案中，FAHP將會得到更加滿意的優選結果。
當前，評價制造企業或者供應鏈的一般競爭指標為時間（Time）、質量（Quality）、成本（Cost）、服務（Service）和柔性（Flexibility），本文結合船舶制造企業的具體特點，在考慮企業外部環境的情況下，確定最佳供應商的準則層指標為：成本（B1）、產品質量（B2）、交貨情況（B3）、服務質量（B4）、技術評價（B5）和企業環境（B6），具體如圖1所示。
三、案例分析
（一）四洋柴油機供應商選擇與評價步驟
鎮江四洋柴油機制造有限公司（以下簡稱“四洋柴油機”）是江蘇科技大學（原華東船舶工業學院）資產經營公司控股企業，公司于2005年成立于江蘇省鎮江市。公司的主要產品有：
一是ZX2105J系列、380J系列、N485J系列救生艇柴油機組。產品符合中國船級社《鋼質海船入級與建造規范》《國際救生設備規則》（1996）要求，并取得了歐盟EC認可證書；產品除滿足國內各類救生艇主機需要外，還遠銷挪威、韓國、朝鮮、日本、新加坡等國家及地區。
二是12kW和20kW船用柴油發電機組以及CCYII
-80BZ-55（70）船用柴油應急消防泵機組。產品符合中國船級社《鋼質海船入級與建造規范》，消防泵機組還符合《消防安全系統規則》和《國際海上人命安全公約》的要求。
三是SY80系列休閑娛樂艇主機，共12個型號，轉速分別為2 800、3 000和3 200rpm，功率為20.6～34kW；該機組獲得歐盟EC排放證書。
該企業的供應商選擇步驟如圖2所示。首先，需要分析本企業的實際情況，根據實際需求確定選擇供應商的指導原則，并在此基礎上建立合適、全面的評價指標體系；其次，利用一定的方法給予候選供應商綜合評價分值；最后，對供應商的分值以及其他因素進行綜合考慮，選出最為合適的供應商。
（二）四洋柴油機供應商選擇中存在問題
采購件的分類不夠細致，增加了采購成本；現有的書面供應商選擇程序復雜，不易執行，可操作性較差，評價結果難以反映供應商的真實情況；較多地注重產品的價格、質量或者服務，主觀成分較多，沒有形成一個全面客觀的供應商綜合評價指標體系；缺少與現有供應商深入的溝通交流，更不會參與到供應商生產過程和質量控制活動中。這就使得公司在各個環節都會重復產生搜尋成本、信息成本、決策成本，顯然增加了交易成本。
（三）基于FAHP的供應商選擇評價體系
1.數據收集
首先，選擇3個四洋柴油機供應商，分別設為D1、D2、D3，基于圖1建立的供應商選擇評價體系，特邀中國船舶工業集團公司2名研發人員、江蘇科技大學船舶學院2名教授、四洋柴油機采購部2名中層、造船廠6名客戶作為專家。
由專家根據決策的指標體系直接給出模糊集的隸屬度比較困難，而就某一指標對方案進行比較則容易做到?？衫孟鄬φ撚騏內的任意兩個元素x1和x2就某個子準則比較優劣，建立所有方案對某個子準則的模糊優先關系矩陣，然后再對模糊關系矩陣應用適當的數學加工處理得到模糊集的隸屬函數。
模糊優先關系的數學表述：以rij表示xi與xj相比時xi對某個子準則比xj對此準則優越的程度，也稱xi對xj的優先選擇比。優先選擇比rij要滿足0≤rij≤1（i≠j），rij+rji=1。式中，rii=0.5表示就某個子準則，方案自身相比。如果xi優越于xj，則rij=1；若xi介于兩者之間，則0
2.構造關系矩陣和隸屬函數
3.層次單排序求權重
4.層次總排序求合成權重
因此可得3個方案的優劣情況（表7）：方案3>方案1>方案2。
根據計算結果可以直觀地判斷：方案3最好，方案1次之，方案2最差。
四、結論
本文針對四洋柴油機制造企業采購件繁多，采購成本高，供應商選擇簡單，評價結果難以反映供應商的真實情況等問題，構建了船舶制造企業供應商選擇評價指標體系，利用模糊層次分析法對四洋柴油機的供應商選擇進行了評價。應用這一評價指標體系和評價方法避免了選擇供應商的主觀性，使得企業對供應商選擇更為科學有效。
【參考文獻】
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[3] 鮑鈺.供應商管理及選擇[J].企業研究，2012（16）：31.
[4] 范焱章.基于戰略采購的供應商選擇評價指標體系研究[J].企業研究，2012（16）：9-12.
科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰略：利用供應商之問的競爭、尋找與供應商的聯合優勢、改變需求的性質、全方位管理開支，可以說是傳統采購管理的一次創新，其最大特點是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據。
利用供應商之間的競爭
這種方法是國內企業常采用的一種采購戰略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應商之間的充分競爭，讓企業獲得擁有成本最低的產品或服務。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應商，其中至少有好幾十家可以滿足其質量以及數量的要求，這時就可以充分運用“利用供應商之間的競爭’，這一戰略。
這是一項最基本的戰略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應商服務的質量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標價格、供應商定價評估、競標、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內尋找最佳供應商的企業來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區，再通過“競標”，選出具體的供應商，然后還可能運用“供應商定們評估”或“目標價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。
一家國內領先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權和使用權都分散在各個分公司，集團對此沒有進行有效的管理和監控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規范、供應商服務理念薄弱，嚴重影響著終端的服務質量。經過對該公司運輸網絡的貨物流量、線路以及車型、車輛進行全面的數據分析，結果發現該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區的線路多達24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數量當然也因此偏多。
做完基礎分析，接下來的問題就是選擇采購戰略。這個決策比較簡單。由于中國內地的公路貨運市場競爭激烈，供應商眾多，項目小組決定采取“利用供應商之間的競爭”這一戰略，并具體運用了對應的方案中除“全球采購”之外的三種，以達到降本增效的目的。
最后，該公司重新確定了長途運輸的供應商。經過一段時間的磨合，公司和新供應商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進，比如線路由24條優化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。
雖然“利用供應商之間的競爭”這一戰略已經得到廣泛應用，但是只有一部分公司會關注“目標價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴謹和細致的采購方案。另外，很多企業的采購部門缺乏專業人員，對行業的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業獲益頗多。比如，許多歐美企業，包括汽車(整車和零件商)、機械工程、金融財務機構、消費品等行業的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設立“成本回歸分析經理”一職。
尋找與供應商的聯合優勢
在運用這一戰略時，企業首先要對自身以及供應商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協作關系做出規劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關性，而且不能彼此取代。
“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經建立良好的供應關系，彼此高度信任，從而能在戰略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎上發展而來，比如雷諾汽車和日產汽車的合作就經歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優勢展開價值鏈上的合作，然后發展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業，就是通過這一方案與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系。
例如一家國有的汽車空調壓縮機生產商，創建于1986年，在行業內處于領先地位。近幾年國內汽車市場飛速發展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負擔導致發展資金不足；二是很多零部件供應商距離較遠，導致運輸成本較高，響應速度過慢。
該公司從2005年開始努力尋求與供應商的聯合優勢，其中最關鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機械加工的零部件，如壓縮機的外殼、活塞等)的生產事業部，將其出售給有資金實力及技術能力的中小企業，但生產設備原地不動，原材料、生產計劃和質量體系都接受該公司的統一管理。該公司還將廠內的閑置地免費提供給外地的供應商，鼓勵它們就近設廠建倉庫，形成衛星式供應，以達到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供應商進入“廠內”，累計投資達5600萬元人民幣。該公司成功地實現了輕資產運作，并與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系，而新產品的開發速度(從樣品的初始確認、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應商的聯合優勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質量，又讓供應商在技術和管理方面得到了提高。
改變需求的性質
這一戰略主要適用于供應商因其技術、資源等優勢而占據壟斷或半壟斷地位，或者說是占據主導地位的市場格局。比如，企業與其主要供應商形成長期的合作關系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應商轉移，特點是在研發或是技術方面擁有優勢的供應商很快就會變得不可缺少。如果企業沒有努力拓展新的供應商，問題就會更加嚴峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質。這就需要重新調整產品的規格，開發新的技術方案并進行風險管理等工作。
這一策略包括以下4種采購方案：對標與簡化，規格優化調整，需求創新變
革，供應風險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應風險管理”。他們務必清楚保證供應才是重中之重―在此基礎上再考慮壓低價格等其他因素?！皩伺c簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調在不影響采購需求的前提下，對產品的類型、配置以及設計本身進行優化，從而降低生產管理的復雜度、減少外購零件的種類、擴大采購的規模優勢，進而改善談判地位，提高談判成效。“需求創新變革”這一方案，則要求企業全面地分析產品的技術系統，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應商提供的技術方案。請看下面這個成功案例。
該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調壓縮機制造商，是國內同行里最早的專業生產廠之一，年產量20萬臺。公司先后引進了美、日、德等多個國家的先進生產設備與技術，產品主要供應美國和歐洲的售后服務市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設計部門不能及時完成設計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產部門來不及生產等，最終導致無法按時交貨。
公司通過深入分析，認為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導致零部件種類繁多，因此關鍵在于解決零部件的標準化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術開發部領頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產、采購及財務部門的人員。項目小組對壓縮機按產量進行分類，并列出從技術角度來看有可能實現通用化的零部件，結果發現大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應商的角度做了大量的對標工作，對標的內容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標、加工工藝等制造環節當中的各個方面。
通過一年的努力，近60％的零部件實現了通用，為企業帶來了多方面的利益，包括產品組裝難度降低、市場反應速度加快、供應商數量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等?？蛻魸M意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產品中的領先品牌。
從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標與簡化”方案下的“產品復雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標制定通用化方案。
全方位管理開支
這一戰略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環境。大多數的非生產性物料支出，如辦公用品、工廠的維護與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰略及具體的方法。企業在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進行詳盡的數據分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎上，設法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準則并對此進行監控，以保證相應方案的可持續性。
“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數據分析、協同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業各個事業部或分公司的需求量進行集中采購，有時甚至是與其他公司協作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數據，找出其中的規律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎。
集團化采購物資供應商的管理是物資裝備部負責的，企業物資供應部門負責自采物資供應商的管理。相關管理制度對供應商關系管理的管理原則、內容、方式、方法等有比較全面的規定，但也存在不足。為查漏補缺，企業除完全貫徹總部文件精神外，還應本著主動搜集優質資源的原則，建立下列供應商管理的機制和方法：有效參與機制，通過建立自助網頁宣傳相關的政策、管理制度等，物資采購信息、生產動態等，讓供應商及時掌握相關的信息；主動進入和成長機制，如自薦產品、提供域外業績查詢路徑等；對目標供應商在集團以外提品和服務效果量化考核辦法，為采購擴源奠基，互聯網大數據運用的興起，為企業開展此項工作提供了可能；細化供貨供應商群體，根據物資屬性按或明細或小類或大類按比例配置供應商數量。藉此形成貨源充足、穩定、質量可行的資源市場，為提升企業保供服務水平奠定堅實的基礎。
（二）采購策略及方案的制定。
制定采購策略及方案時，充分考慮后續操作，目前以框架協議采購為主要實現形式，在此要主要強化以下相對薄弱的方面：物料屬性同質性分析，采購數量、金額分析預測準確性的提高，質量標準的明確，供應商供應能力同質性配置等。物料屬性同質性分析，主要是判斷同一個框架協議中物料的特質是否滿足采購方案各項要求。采購數量、金額分析預測，決定著框架協議采購的規模和執行效果，既影響著商務條件的確定，還對企業生產產生深遠的影響。采購數量、金額分析預測，作用的重要性和不被重視的現狀，要求強化其職能并實施考核，提高采購預測的準確性。質量標準代表采購什么品質的物資，質量標準的明確，對采購策略及方案商務實施、貨物驗收、過程控制等至關重要。質量標準應該由物資需求單位提出，建立需求計劃會審制度，會審內容應包括規格型號，質量標準，調度調劑、改制代用、到貨時間等，對不符合要求的需求計劃發回重新提報。
（三）采購策略及方案的商務實施。
采購策略及方案制定后，商務實施的重點工作是市場分析、成本構成分析、全生命周期總成本分析。重中之重是市場分析，好的市場分析一定要全面而重點突出；其次是商務操作規范性的控制，其有效控制是采購策略及方案商務實施合法合規的保障，也是商務操作效益的保證。
二、供應管理
（一）儲備管理。
儲備包括信息資源儲備和實物資源儲備，如今，儲備應以信息資源儲備為主，實物資源儲備為輔。實物資源儲備的形式有資金、代儲、第三方儲備和供應商庫存管理。對本企業實物資源儲備，可以考慮將總庫-分庫模式改為平行庫模式，建立庫存管理信息系統，通過該系統自動測算物資需求地與各庫位的距離，以最近距離確定物資發放的庫位，快速響應需求；探索實物資源儲備管理超市化建設，提高物資供應速度。信息資源儲備主要指儲備資源信息，建立即時物流供應圈，隨時通知隨時送達。要順利實施即時物流供應圈，充分發揮其優勢，應主要做好以下工作：對油田使用物資儲備缺貨風險進行識別和分類，篩選出適合開展即時物流供應圈的物資；研究企業周邊的物流環境，判斷即時物流供應圈實現范圍；篩選具備優質庫存管理條件的供應商；加強供應商庫存管理的量化考核，并進行業績引導。
（二）物流信息系統建設。
物流信息是指反映物流各種活動內容的知識、資料、圖像、數據、文件的總稱。它是物流進步的基礎，是物流作業的關鍵因素，是企業物資供應有效保障的基石。物流信息系統是高效發揮物流信息作用的載體，它是管理系統在某一涉及物流的企業中的應用。
三、過程控制
供應過程控制是對物資供應計劃、供應商選擇、采購價格、合同、進度、質量、物流、資金等各個環節存在的風險進行有效識別，主動采取措施加以防范和化解，保證物資安全、及時、經濟供應的一種重要活動。它是一項系統而繁重的重要活動，企業應認清其作用并高度重視，理清物資管理各環節的關聯，系統建立風險前置控制指標，預防、發現和解決問題，促進物資管理的升級。過程控制貫穿于物資采購供應的全過程，其統籌于采購策略及方案，依據是供應全過程各節點涉及的管理制度及規定，內容是落實管理制度及規定的具體內容，方法可以以采購策略方案清冊為基礎擴展為過程控制清冊，重點是合同簽訂后的合同執行控制。
中圖分類號：F810.42 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）09-158-02
在日常經營中，企業不僅僅是直接向供應商采購商品，而且還會由于信息溝通不便、運輸距離、檢驗標準等原因，需要委托經常往來的供應商代為采購商品，尤其對于那些技術復雜、部件較多的產品，往往需要關系穩定的供應商代為購買一些數量小、頻次低、質量檢測難度較大的商品。具體而言，委托供應商代為采購的方式又可以劃分為受托方只收取手續費和受托方按正常購銷價格結算兩種形式。在受托方只收取手續費的方式下，受托方需繳納營業稅，委托方需將支付的手續費作為費用，不得抵扣增值稅進項稅額;而在受托方按照正常購銷價格結算的方式下，受托方賺取銷售差價，按正常購銷業務繳納增值稅，委托方按正常購進業務處理，允許抵扣增值稅進項稅額。
一、GR專用車有限公司采購環節的納稅籌劃
1.公司背景。GR專用車有限公司成立于2004年，是某市屬企業下轄的子公司，主要從事各類環保專用車輛、環保裝備及相關零部件的制造、銷售與進出口業務，引進日本先進技術，形成壓縮式垃圾車、混凝土攪拌車、自裝卸式垃圾車、強力吸污車、大中小型垃圾中轉站、垃圾箱等環衛類及工程類共10種產品系列。近年來，隨著環保行業的迅速發展，業務遍及廣東、浙江、四川、湖南等南方地區，2014年營業額達5億元，是增值稅一般納稅人。
2.公司在采購方面的情況。在采購內容方面，GR專用車有限公司主要對外采購生產制造所需的原材料與部分車輛裝備零部件，其中原材料是用于公司生產，而零部件除了用于自身生產，還用于為客戶提供后續的車輛與裝備的維修服務。從采購物品的價值來看，外購零部件的總額占公司全部采購總額約56%。
在采購流程方面，由于環保車輛與裝備在使用過程中耗損大，易損壞，對后續維修服務的及時性存在較高的要求，且零部件具有分批采購，運輸要求高的特點，公司配備了自己的運輸車隊，承擔自產與外購零部件的運輸工作，并先后建立華南、華東、華中三個零部件配給基地，向客戶提供自產與外部采購的零部件。而在生產使用原材料方面，基本是由供應商負責運輸。
綜上可見，GR專用車有限公司在采購方面主要面臨的是零部件方面的采購與配送問題。
二、GR專用車有限公司委托代購的納稅籌劃
在采購中，GR專用車有限公司需要從一些長期合作的供應商（即“一級供應商”）處采購完整的零部件，而部分一級供應商不具備該零部件的全部配件的生產能力，需要從外部采購部分配件，通常有兩種形式，一是正常購銷的方式，由一級供應商借助自身對該配件采購量大的優勢，以優惠價格向二級供應商采購，并在此基礎上，加價6%左右，交由GR專用車有限公司使用;二是收取手續費的方式，由GR專用車公司委托一級供應商向二級供應商采購，一級供應商通常收取5%左右的手續費用，在此過程中，一級供應商主要是起到質量把控、溝通聯絡的作用。GR專用車有限公司在采購價格基礎上，通常加價5%。
以常用的配件多路換向閥為例，二級供應商價格為260元/件，由于一級供應商與二級供應商都存在一般納稅人與小規模納稅人，因此根據一、二級供應商的增值稅納稅人資格以及正常購銷、收取手續費的兩種采購方式，同時假設小規模納稅人均可以取得代開的增值稅發票，則共有以下8種方案可以選擇：
方案1：一級供應商為一般納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照正常購銷結算方式的代購。
由于二級供應商可以代開增值稅發票，對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=40.04-7.57=32.47（元）
對于GR專用車有限公司而言，通常是在采購價格基礎上加價：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案2：一級供應商為一般納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照收取手續費方式的代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言，加價5%出售的增值稅為：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案3：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照正常購銷結算方式的代購。
對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案4：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為小規模納稅人，按照收取手續費方式的代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案5：一級供應商與二級供應商均為一般納稅人，且按照正常購銷結算方式的代購。
對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=40.04-37.78=2.26（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案6：一級供應商與二級供應商均為一般納稅人，且按照收取手續費方式的代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
方案7：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為一般納稅人，且按照正常購銷結算方式代購。
對于一級供應商而言：
應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案8：一級供應商為小規模納稅人，二級供應商為一般納稅人，且按照收取手續費方式代購。
對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續費，同時就手續費收入按5%的稅率上繳營業稅：
應交營業稅=260×5%×5%=0.65（元）
對于GR專用車有限公司而言：
應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
通過上述八個方案的分析，從降低GR專用車公司稅負的角度，可以初步得出以下結論：
如果一級供應商具備一般納稅人資格，而二級供應商是小規模納稅人，GR專用車公司應當在方案1和方案2之間選擇方案1，即按照正常購銷的方式進行委托采購，相較于收取手續費模式下的稅負，節稅30.09元;
如果一級供應商與二級供應商均是小規模納稅人，GR專用車公司應當在方案3與方案4之間選擇方案4，即按照收取手續費的方式進行委托采購，相較于正常采購模式下的稅負，節稅1.92元;
如果一級供應商與二級供應商均具有一般納稅人資格，GR專用車公司應當在方案5和方案6之間選擇方案6，即按照收取手續費的方式進行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負，節稅0.12元;
如果一級供應商是小規模納稅人，而二級供應商具備一般納稅人資格，GR專用車公司應當在方案7與方案8之間選擇方案8，與選擇收取手續費的方式進行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負，節稅32.13元。
上述是基于降低GR專用車有限公司稅負角度做出的選擇，在現實中，如果對GR專用車有限公司的納稅籌劃方案，未必對一級供應商有利，因此，納稅籌劃方案的可行與否，還要取決于一級供應商的配合意愿。在方案1與方案2之間，方案1是對公司有利的，但一級供應商的稅負較多，因此，選擇該方案在執行中需要與一級供應商協商;在方案3與方案4之間，方案4是對公司有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執行性較強;在方案5與方案6之間，方案6對公司是有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執行性較強;在方案7與方案8之間，方案8對公司是有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執行性較強。
三、結論
本文以GR專用車有限公司的采購環節為研究對象，從委托代購的角度，充分探討企業在不同委托代購方式對納稅情況的影響，并在此基礎上，給出了相關納稅籌劃思路：
如果一級供應商與二級供應商均具有一般納稅人資格，企業應當按照收取手續費的方式進行委托采購;如果一級供應商具備一般納稅人資格，而二級供應商是小規模納稅人，企業應當按照正常購銷的方式進行委托采購;如果一級供應商與二級供應商均是小規模納稅人，企業應當按照收取手續費的方式進行委托采購;如果一級供應商是小規模納稅人，而二級供應商具備一般納稅人資格，企業應當選擇收取手續費的方式進行委托采購。但同時應考慮一級供應商的稅務負擔情況，如果一級供應商的稅務負擔較重，則配合委托采購的意愿較低。
參考文獻：
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中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（c）-0109-03
隨著社會經濟和科學文化的發展，企業經歷了通過技術創新和提高勞動生產效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業管理的一個重要組成部分，已經成為企業降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業的資金運轉和資產回報率。然而，在采購過程中最重要的就是對供應商的選擇[1～2]。選擇一個好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業正常生產的保障。傳統模式下依靠經驗定性的選擇和考評供應商，已經嚴重制約了企業的發展。依靠現代管理思想，建立一套科學的供應商評價體系，采用科學的評價方法供，對供應商進行選擇和評價具有重要的意義。
1 采購管理模式
在國內雖然海爾、聯想等一些國際化的企業文化意識到采購對企業降低成本的重要性，但大多數中小企業采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業的資金使用效率、降低生產周期、提高生產效率、減小庫存以及增強對市場的應變能力[3]。在現代企業供應鏈管理的環境下，有效的采購是保證供應鏈的效率前提，采購變得更為重要。
1.1 傳統采購模式
傳統的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數量、采購時間，使庫存費用最低，這種方法比較片面。傳統的采購模式還存在以下問題。
（1）企業和供應商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對稱，企業采購活動具有盲目性。
（2）缺乏對供應商的科學管理，當供應商流失或變更時，不能及時做出應變，影響企業的正常生產活動。
（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統模式下采購部門只是進行事務性的采購工作，缺少與生產、研發、服務、質量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費用。
（4）采購信息化程度低。傳統的采購信息系統只是簡單的進銷存數據管理系統，只是對數據的簡單管理。在供應鏈的環境下，采購部門的人員要求能夠實時掌握生產狀態，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計劃。
1.2 準時制采購模式
準時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當采購部門制定采購計劃時，供應商已經準備供貨，訂單一旦到達供應商立即發貨。當市場需求發生變化時，制作訂單驅動采購訂單進行調整，實現了采購根據市場變化的動態調整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業避免了不必要的庫存。海爾集團實行準時制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運轉效率，降低了生產周期和采購費用。
準時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關系轉變為戰略合作伙伴關系，在一定時期內信息共享、共擔風險、共同獲利，實現了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應商進行洽談、評估、實地考察后，就會和選中的供應商建立長期的戰略聯盟關系。這種牢不可破的戰略聯盟關系，是準時制采購的基礎[5]?？傊疅o論是傳統的采購模式還是現代化的準時制采購模式，供應商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關重要。因此采購管理中如何有效的對供應商進行選擇和評價成為企業急需解決的問題。
2 供應商的選定程序
每個企業都有自己的一套在對供應商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點，組建供應商選定組。采購時產品質量最為重要，所以小組應由質量管理部門主管，由產品研發、生產、供應、服務等部門的人員參與。工作小組對候選供應商的資料進行逐一審核。對候選供應商的原材料或零件進行抽檢，應滿足企業對質量的要求和國家法定標準。工作小組派人對供應商的現場進行考察，對現場進行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應商進行評估與分析，選定供應商，并納入企業的供應商管理系統中。
3 供應商的選擇方法分析
企業對供應商進行選擇時，需要對供應商之間進行多方面的比較，權衡各方面因素進行評估。目前國內外供應商的選擇方法可分為三類[6]。
（1）定性法：如直觀判斷法和招標法。
①直觀判斷法：通過調查獲得供應商的供貨能力、供貨質量、服務水平等資料信息，并結合采購人員的意見和經驗，對供應商進行分析和評價，常用于對產品影響不大的原材料或外購件的供應商。
②招標法：一般當采購數量巨大，供應商競爭激烈時，采用此種方法。企業根據自身狀況提出招標條件，供應商之間進行競標，最有利條件者和企業簽訂合作協議。采用招標法，企業的選擇范圍增加，但招標時間長不能滿足企業應急之需；并且如果企業對投標者了解不多，會造成貨的質量問題或者不能按時交貨。總之，通過定性的判斷往往不太準確，當供應商的條件接近時又難以選擇。
（2）定量法：如采購成本比較法。
采購成本比較法：采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等各項支出的綜合。在滿足質量和交貨期的前提下，通過計算供應商的采購成本，選擇采購成本最低的供應商。但是這種方法只考慮了除去質量和交貨期外成本這一項指標，忽視了其他因素，對供應商的評價不夠全面。
（3）定性和定量相結合的方法：如層次分析法。
層次分析法：20世紀70年代匹茲堡大學教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對結構性強、多準則或多目標的復雜問題，進行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發揮了決策人員的經驗和判斷能力。層次分析的思想是把復雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關系構建遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結合相關人員的判斷，確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。
①分析評價系統中各要素之間的關系，建立系統的遞階層次結構模型。采用分解法或解釋架構模型化方法，將系統各要素層次化，一般將系統分為三層即目標層、準則層、方案層。目標層是只有一個要素，是分析問題的目標，是系統評價的最高層。準則層為中間層，這一層包含所有的中間環節可由多個層次組成。方案層是最底層，表示為實現目標提供的可選方案。
②對同一層的元素關于上一層某一準側的重要性進行兩兩比較，構建判斷矩陣。 構建判斷矩陣反應了人對各因素重要性的認識，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構建合理判斷矩陣。
③根據判斷矩陣計算被比較要素對于準則的相對權重。計算要素的相對權重可以采用求合法、方根法、特征根發、最小二乘法等幾種計算方法。
④計算中間層對于目標層的合成權重，并進行一致性檢驗和總排序。根據排序的結果可以最終確定各個方案的優劣，選出最佳方案。
層次分析法將定性與定量相結合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經驗和主觀判斷能力，使復雜的問題簡單化，在各個領域評價系統中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應商的選擇問題中，對供應商的優劣進行評價，為企業選擇供應商作參考。
4 供應商評價指標
在對供應商進行評價時，其關鍵在于供應商評價指標的選取，選擇合理的評價指標是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統性、擴容性的原則，在分析、總結前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎上，提出了供應商的評價指標體系如圖2所示。
服務質量反映了供應商是否以顧客為中心，當出現產品質量問題能否及時解決；質量能力是企業對產品質量的保證，是選擇供應商的重要指標；供應商的成本控制能力直接影響最終產品的價格競爭優勢；供應商良好的交貨能力是準時制生產的保證；信息化平臺是企業和供應商，實現實時的信息共享和溝通的保證；只有當供應商和本企業的文化理念相容是，雙方才能建立戰略合作伙伴關系。
5 案例分析
某家汽車制造企業急需一批零件，有3個供應商C1、C2、C3作為備選方案。系統的遞階層次結構，分為3層，依次為：目標層（A）、準則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據表1，將元素之間的相對重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。
（1）采用方根法計算相對權重：
（2）對進行歸一化處理得到：
（3）進行一致性檢驗指標和一致性比例：
由表2可得到目標A的判斷矩陣的相對權重、最大特征根和一致性檢驗指標及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）計算各元素的組合權重進行層次總排序。
由公式可以得到各個方案的組合權重；由表4可以看出3個待選企業C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優供應商，C1最差。
6 結語
供應商的選擇在企業采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應商評價模型并進行了實例驗證，既考慮了客觀因素又充分發揮管理過程中人的因素，方法實用并且可操作性強。其意義在于介紹一種在合作競爭的環境下選擇供應商的模型和方法，這種方法可操作性強，也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結合的方法，只要我們運用得當，就能得出合理的評價結果。
參考文獻
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