時間：2023-03-01 16:33:35
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市場經濟就是以市場為導向的經濟體系，是以價格為導向的競爭經濟?，F代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。盡管企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業成本管理是企業管理的重要組成部分，是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。
20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面：
一、我國企業傳統成本管理方法存在的弊端
（一）企業成本管理側重于宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。
（二）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
（三）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段?，F代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
（四）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2分配越來越多與工時不相關的作業費用；3忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
二、我國企業成本管理現狀形成的原因
（一）企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應
成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。
目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。
（二）部分國有企業管理者的素質不高，市場觀念淡薄，經營管理不善
市場經濟體制是與計劃經濟體制截然不同的經濟體制，在傳統的計劃經濟體制下，企業沒有真正成為自主經營、自負盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發揮。而在市場經濟條件下，企業是以市場而不再是以政府的指令計劃為導向，而有些管理者未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，他們仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應有的作用，甚至有的企業領導、吞占國家財產，企業人心渙散，無法加強成本管理。
（三）企業成本管理存在短期行為
國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。
（四）缺乏成本約束激勵機制
企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。
（五）企業的技術水平制約了成本的降低
技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。
（六）企業成本核算存在問題
1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，與知識經濟時代的步伐相適應。
成本管理是企業管理永恒的主題。而成本問題又是一個與經濟、技術密切相關的問題，成本管理的理念和方法必須隨著技術經濟條件的變化而變革。當代經濟條件下，企業所面臨的外部和內部環境發生了重大變化，信息技術的突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求個性化、多變化和國際化趨勢的加快，使得全球性市場競爭愈演愈烈，企業為了爭奪市場和生存發展的空間，必須站在戰略發展的高度，培育長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。
為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，必須進行成本管理的變革。傳統成本管理以成本節約或成本降低為目標，以成本管理人員為主體，以產品生產過程中的成本控制為重點，以完成計劃降低任務為考核依據的模式越來越不適應新形勢下企業管理的需要，因此，圍繞企業戰略管理的需要進行成本管理的變革勢在必行?，F代企業成本管理的變革將是從目標到內容、從范圍到手段的全方位的變革。
成本管理的目標變革
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。因此，傳統成本管理的目標可簡單地歸納為減少支出、降低成本。在市場經濟環境下，雖然仍然提倡盡量降低消耗，減少支出，但卻不宜將其作為成本管理的目標。現代企業成本管理必須樹立成本效益觀念，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。實現由單純的“節約、節省”觀念向最大化的成本效益觀念的轉變。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不是簡單的節省或減少成本支出，它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作，追求成本效益的最大化。與傳統的節約觀念相比，新的節約觀點有兩大特點：
其一，它是一種相對的成本節約。某些成本的增加，如果能帶來效益更大的增加，則這種成本的增加是值得的。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
其二，它是一種立足于長遠的成本規劃。如為減少廢次品數量而發生的檢驗費及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；又如為論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業將來獲取最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，都是成本效益觀的體現。
現代企業在市場上能否取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。因此成本管理要從單純的節約轉向成本效益管理。要節約那些效率不高的成本、控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。而對那些能給企業帶來結構升級、提高產品質量、市場競爭力和經濟效益的費用支出以及那些雖然增加了眼前負擔但從長遠看來能使企業持續經營和蓬勃發展的戰略性成本支出則必須予以保證。
成本管理主體變化
長期以來，人們存在一種偏差：認為成本管理是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責，與其它部門或其它人員無關。其實，成本管理機構及成本管理人員只是企業成本日?？刂频慕M織者，只靠他們單方面的努力，是難以完成成本控制的。這是因為成本的形成涉及到企業生產經營的各個方面、各個環節。
成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和產生負有責任的影響者與參與者。成本的產生與各階層、各部門、甚至各個人的活動都有密切的關系。例如：企業的決策者決定和影響著企業成本形成的基礎條件，企業的工程技術人員和生產工人影響著產品設計和生產成本的耗費水平，企業的供應部門、銷售部門人員的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平，企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本等等。因此，成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構的工作，企業內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
企業在進行成本管理時，應將全體員工，特別是對成本發生負有責任的管理者，諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業文化的一部分，自上而下樹立成本和效益意識，消除認為成本與己無關的錯誤思想，只有樹立全員成本管理的意識，才能發現成本管理中的薄弱環節，挖掘降低成本的途徑，提高成本效益的措施。
事實上，很多節支增效的“點子”往往來自于生產第一線的職工。因此在成本管理中必須要樹立職工的民主和自主管理意識，讓其以成本管理的主體身份參與到成本管理工作中來。尤其是在日常成本管理中，要積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。在運用常用的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
成本管理范圍的拓展
傳統成本管理只關注企業內部的生產經營過程，只注重生產過程中生產成本的管理，忽視產品的研發、設計、試制及售后服務等過程中的成本管理，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。然而，隨著科學技術的進步和市場環境的變化，生產成本在企業總費用中的比重將呈下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本將不斷上升，其數額甚至遠遠超過生產成本。因此，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于對產品的生產過程的成本控制，而應該重視對流通領域成本的控制，對研究、開發和設計過程的成本控制。不僅應重視內部價值鏈成本管理，還要重視行業價值鏈成本管理、競爭對手價值鏈成本管理。
行業價值鏈成本管理就是企業對所處的行業價值鏈進行分析，明確自身所在行業價值鏈中的位置，了解其他同處于該行業價值鏈上的企業形成的競爭勢態，探尋利用行業價值鏈整合、降低成本的途徑。競爭對手價值鏈的成本管理就是通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本水平、成本結構和成本支出情況，與企業產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在。基于價值鏈的成本管理使企業從新的視野尋找降低成本、提高效益的途徑。
成本管理手段的提升
傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，以實現預定的成本控制目標。是基于實時實地控制的管理思想?，F代企業成本管理必須從戰略的高度來加強成本管理。
戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。而從目前的成本管理手段來看，無論是早期的標準成本控制、預算控制，還是后來的成本性態分析及相應的本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。
戰略成本管理要求管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化環境目的。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。戰略定位分析，是將成本管理同具體的戰略相結合，體現出戰略成本管理應有的管理效果。成本動因分析是在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，為了進一步明確成本管理的重點，要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。成本動因分析，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，可以更好地實現戰略成本管理的目標。
成本分析的全面性
成本分析是成本管理的一個重要環節，但很多企業的成本分析只局限于事后的產品成本報表分析，反映產品成本計劃的執行或完成情況。這種分析對績效評估是有用的。但是進行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃(或目標)成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果，以便更好地進行成本控制。
成本動因就是成本產生的原因。通過成本動因的分析，不僅可以了解成本產生和變化的真正原因，而且有利于企業優化作業，降低成本?，F代作業成本管理認為，企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品設計、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。這種作業成本管理將成本計算與分析對象從產品成本深入到作業成本。
企業在進行成本分析時，首先應對企業的“作業鏈”進行分析，明白哪些作業是主要作業，哪些作業是次要作業，哪些作業是必需的，哪些作業是多余的，可以取消的。其次將企業的“作業鏈”與同行業同類型的其他企業的“作業鏈”進行比較，了解企業目前哪些作業屬高效低耗(效率高而成本費用低的)，哪些作業是低效高耗，這樣通過作業及其作業成本的分析為企業降低成本尋求新的突破點。
如何降低生產成本，取得最佳效益，實現資產的保值和增值，成為現代企業急需解決的重要問題。隨著我國加入WTO，如何加強企業的成本管理，提高我國企業在國內外市場中的競爭優勢已成為人們日益關注的話題。建國以來，我國在成本管理方面取得了顯著的成就，但我國市場經濟起步較晚，與西方發達國家相比，我國的成本管理還存在著較大差距，在企業成本管理方面還存在著許多問題。本文就存在的問題進行分析，并提出了相應的對策措施。
一、當前我國企業成本管理工作中存在的主要問題
隨著經濟體制改革的不斷深入，眾多企業在成本管理方面經過不斷的摸索總結，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：
1.成本觀念模糊
企業成本是企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。進入市場經濟后，企業的職能發生了相應的變化，企業既是生產者，又是經營者。但實際工作中。許多企業在成本管理中往往以產品的生產過程為中心。只注重對生產成本的管理，卻沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環節、產品開發設計部門的設計環節及供銷環節等。對企業外部的價值鏈更是視而不見。這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，更削弱了企業的競爭能力。同時由于不能把生產與經營相統一，導致產品大量積壓，資金沉淀，嚴重影響資金的周轉和生產的正常運轉。最終使企業效益受損，難以適應市場經濟的發展。
2.企業員工參與成本管理意識淡薄
長期以來，人們存在一種認識偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。
3.企業成本管理觀念及成本管理方法落后
許多企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。占有七成以上的企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理，成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
我國企業的生產大部分屬于粗放式生產，對消費個性的重視不夠，缺乏產品的創新能力，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。目前我國企業大部分采用品種法和分步法，采用分批法的企業不足6％，而當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于分批法計算成本。標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法，在我國企業中也有使用。從被調查企業情況看，51.4％ 的企業采用了目標成本法 38.9％的企業采用了計劃成本法，18.1％的企業采用了標準成本法。但是，先進的作業成本法在企業很少得到推廣。
二、加強現代企業成本管理的對策措施
由于傳統成本管理存在諸多缺陷，我們必須找到新的方法來滿足現代企業管理的要求。我們可以采取以下幾項對策措施：
1.轉變思想觀念，加強對企業的成本管理
成本管理要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容和著力點應該是成本發生的源流。成本發生源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點。成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度，以及企業文化、外部協作關系等，這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉。成本的源流管理思想也就是成本避免的思想，它是成本管理的高級形式，其基本思想是立足于預防，即早期避免成本的發生。企業成本的發生與其技術復雜性有關，在成本實際發生之前，大部分成本便已被鎖定，一旦設計方案確定，很難再改變成本發生的數額。對于多數產品而言，65％的成本在設計階段已經確定了，20％的成本在產品生產過程中形成，另外15％的成本才是生產管理所能控制的。生產過程只是成本發生的結果，而不是成本發生的根源。企業的規模、生產布局、選用設備、生產工藝流程、技術方案，甚至企業的選址等技術問題才是成本發生的根源所在。因此，從戰略成本管理的角度而言，成本管理的重心應轉向企業設計和產品設計階段。
2.增強成本觀念，提高全員成本管理意識
在企業成本管理中，人起決定性的作用，對其加以重視，可更有效地降低成本、提高效益，對于改善企業成本管理工作具有積極的現實意義。要提高全員成本管理意識，首先，將成本控制意識作為企業文化的一部分，消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的，每個人都能夠對成本管理和控制有足夠的重視。其次，在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學和組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家馬斯洛提出的人類基本需求的五個層次，引入內在約束與激勵機制，就是注重人的最高層次需求，即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，這既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
3.借鑒國內外經驗，選擇先進的成本管理方法
我國企業在長期實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，產生了許多成本管理方法，如編制成本計劃階段的項目測算法、成本指標歸口分級管理、班組經濟核算、邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的目標成本管理以及濰坊亞星集團有限公司實行的“購銷比價管理”，把企業管理成本的重點從以內部生產為中心，延伸到對供、產、銷全過程的控制。對此，企業應結合自身的具體情況認真研究，有些方法可以直接引進，有些方法應加以改革和完善，有些方法只能在少數具備條件的企業采用，或局部吸收其方法。
4.采用各項措施，保證成本信息有效
現代科學技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展，又推動著計算機信息處理系統的發展。將計算機技術應用于企業成本管理，可大大提高企業現代化管理的進程。LOTUS、EXCEL等電子表格軟件有強大的表格處理、數據庫管理與統計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監控分析，收到良好的效果。
三、結論
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。隨著電子計算機的廣泛應用和多媒體信息的共享，企業成本管理將在實踐中得到廣泛的應用，這無疑會給現代企業注入新的活力。
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一、成本的概念和內容
1、成本概念及其與相關概念的區別
成本是指為特定目的而發生的資金耗費。成本是一個用貨幣形式反映企業經營耗費的概念。成本概念有它特定的內容，在會計中，一般是以特定產品對象來描述相對應的成本。
支出是指企業發生的各種現金流出，而不管流出的現金的性質。在會計中，一般是以整個企業為主體來反映企業發生的各項支出的。
費用是指企業在一定的經濟活動中發生的支出，每一種費用的發生一般也都有其特定的目的。在會計中，一般是以一定的經濟活動為主體來反映企業發生的各種費用的。
2、成本的內容
按照馬克思的觀點，成本就是CV，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動部分(工資性支出)。一般來說，一個單位要有效開展經營活動并維持其正常運轉，至少需要勞動資料、勞動對象、勞動力、管理活動、財務活動、銷售活動等要素，并消耗相應的成本(CV)，但這只是一個抽象的”理論成本”。
在會計中，主要是為便于進行成本計算和賬務處理，從投入產出和經濟效益的角度來反映和分析成本的，因此會計成本和理論成本是有差異的。以產品為例，在會計中，一般把產品成本的內容分成三個項目：①直接材料：指生產中與產品形成直接相關的各種材料、燃料的消耗。②直接人工：指支付給直接生產工人的各種工資福利性支出。③間接費用：指產品生產中發生的、除上述直接項目以外的各種間接性的生產消耗以及車間的管理費用(不包括總廠和公司的管理費用)。
二、降低企業成本的傳統方法
1、傳統成本管理實務對生產制造成本的協同控制
現代成本會計的7個主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環節，在成本會計中居于中心地位。它同成本會計其他職能是密切聯系的，成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本計劃的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本核算是成本決策預期目標是否實現的最后檢驗，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。
2、幾種降低生產制造成本的方法和途徑
依不同的成本習性控制辦法，降低成本的途徑是采用變動成本分析法或稱直接成本分析法，變動成本分析法是把成本按其性態分為變動成本、固動成本、半變動成本。變動成本分析法是一種基礎方法，便于利用成本資料進行本量利予測和決策，且可直接進行成本控制和差異原因分析。
依事先采取標準作業的控制辦法，降低成本的途徑又有標準成本或計劃成本法，以及按三要素進行成本差異分析。便于企業編制予算，促進和簡化成本計算。
其它生產制造成本管理方法還有責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本決策、成本預測。
三、通過成本效益分析法降低企業成本
1、成本效益分析法的意義
長期以來，我們在評價企業成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一標準。至于這種成本耗費效益如何，卻不是產品成本指標本身所能反映出來的。所以成本工作績效考核應通過投入與產出關系進行評價，在實踐中片面強調降低成本，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性，從而影響產品更新換代和企業技術革新。
由于未能正確樹立成本效益思路，導致企業在競爭中注重采用低成本戰略，而忽視采用差異化戰略。企業投產新型差異化產品，從短期看往往開支較大，但實際上這些新型差異化產品可以擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益。所以，為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業競爭戰略的制定。
2、我國出現的具有全過程的成本管理方法
我國企業在長期實踐中，也積累了許多行之有效的成本會計經驗，如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標歸口分級管理，包括班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，實際上都是強調“以人為本”，充分調動廣大職工管理和控制成本的積極性、創造性，至今仍不失為現代成本會計的有效方法。邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗，以及濰坊亞星集團有限公司實行的“購銷比價管理”，把企業管理成本的重點從以內部生產為中心，延伸到對銷全過程的控制。這些方法結合企業實際特點，對降低企業成本有一定啟示作用。
3、價值鏈成本效益分析法在降低成本中的應用
價值鏈成本效益分析法就是運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，確定各要素環節的成本效益，從而選擇和改造具有競爭優勢的資源，通過重構價值鏈獲取相對成本優勢，從而贏得競爭。
4、作業成本法與成本管理在降低成本中的應用
作業成本法從1988年產生至今，已在西方國家獲得廣泛應用，該方法主要從零存貨、全面質量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念出發，對作業管理從成本發生的根源上展開分析，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益。
四、價值鏈分析法降低成本
價值鏈成本效益分析法主要從以下方面進行切入應用：
1、運用價值鏈分析法確定與成本有關的價值活動
企業價值活動的分類，根據所生產產品的關系，可分為三種：(1)直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動;(2)間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，如企業基礎設施，人力資源管理，技術開發;(3)服務活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如培訓、維護保養、技術支持等，旨在提高產品或服務的附加值。
2、以企業價值鏈來歸集和分攤成本
從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，產生一個反映全部成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
3、影響企業成本的結構性因素
結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本效益的結構性因素：①企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，成本會增加。②級差地租效應。地理位置導致企業在勞動力、管理、基礎設施、原材料、稅收負擔等方面的差異。是超額利潤重要來源。企業的地理位置固有其外部歷史原因，但可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。③生產能力的利用程度。企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下，以此決定企業成本削減或增加的合理程度。④自制與外購。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，對市場反應遲鈍;而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展非專業化。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。
4、尋求成本優勢的戰略途徑
A、控制影響成本的結構性因素
①選擇規模。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12。
②控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地;能源供應充足;運輸成本相對低;人力資源分布;接近消費市場等。
③均衡生產作業和調節市場需求波動。企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。
④適當聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。
B、再造價值鏈
重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝：利用自動化差異;變間接銷售為直接銷售;采用新的分銷渠道;前向或后向整合等。美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程;機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價;乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金;這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。
五、運用作業成本法降低成本
1、作業成本法與成本管理
作業成本法自從1988年美國第一家企業推行至今，它已在西方國家獲得了較多的應用。而且所應用的行業也從制造業推廣到服務業、國防工業，、金融業等行業。作業成本計算制度，特別是其中包含的零存貨、全面質量管理、成本動因、價值鏈以及多技能的工人等新思維、新觀念，還是很有啟示意義的。
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計人作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。
2、作業成本法管理的主要內容
作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。
成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。
作業成本法產生的基礎以及特點，如促進成本分配的精確化，提供有意義的非財務信息，拓展成本服務的范圍，直接影響企業內部制度等特點。作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低成本的目標。
六、降低企業成本途徑的啟示
為了適應現代成本會計的發展，必須實行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關心成本，提高全員成本效益意識和素質。具體可從以下方面著手：
1、努力提高管理創新和技術進步
雖然我們有激勵創新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業執行不一樣，標準不科學，甚至流于形式。過去我們較多強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新，因此應大力提倡企業的創新精神，提高科研成果的轉化率，使其盡快轉化為生產力，最終取得明顯的成本效益。
2、加強策略成本管理
目前我們的產品缺乏真正意義上的競爭優勢，其中原因是生產規模不經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高，這些因素基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變，在今后的決策中，應高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經程序。
3.加強生產經營過程中價值鏈的管理
2.產品試制是產品設計不斷改進的手段和方式。通過試制使產品功能最全，產品設計成本最低，產品設計到達最優。產品的試制，首先要在專門的車間進行單件的樣品，然后在將來正式投產的車間進行小批試制。單件試制和小批量生產時，要制定不同的工藝和材料定額、工時定額。因為試制時，采用的機械化程度低，操作者勞動熟練程度低，需要的加工時間長，人工成本大。當產品進入到小批量生產時，要對產品加工工藝進行調整，同時對材料定額和工時定額進行重新核定。如果按試制時的工藝和定額加工，就會加大了成本，同時，也會影響對操作者加工水平的考核。
二、材料成本的管理
據測算材料在產品成本中占50%左右的比例，有的制造行業比例更高。材料對產品成本的高低影響很大。所以，材料成本的管理對企業成本的管理起著很大的作用。
1.企業應制訂與生產相適應的材料消耗定額，根據材料消耗定額，嚴格履行材料領用程序。材料消耗定額是指針對一定條件所規定的生產單位產品或完成單位工作量，合理消耗材料的標準數量。在信息時代的今天，企業要充分利用計算機系統，采用ERP進行材料的領用控制。通過ERP可減少材料人為增加領料，實現材料的領用控制，保證材料領用的合理性、準確性。
2.對于不能分割的材料，如板材料，各種漆包線等等。在產品加工完成后，要通過ERP，采取退料的方法，將多余的材料退回材料庫。如果因為材料使用的頻率非常大，產品生產還要繼續領用，可以采取退票不退料的方法，將材料留在領用部門，辦理超額領用的材料的退票手續，待產品需要領用時再重新領用，保證材料成本核算的準確。
3.因材料的質量問題需要重新領料的，必須由技術部門、檢驗部門等相關部門進行確認，履行相關的手續，才允許追加領料的領用。由于操作者失誤造成廢品，需要重新領料的。必須填寫廢品報告單，經責任人，相關領導，檢驗部門等相關人員確認后，才允許追加材料的領用。同時，追究責任人的責任。
4.材料邊角料的管理是企業材料管理中不可忽視的問題。企業應加強邊角余料的管理，同時，企業應倡導材料的節約，對利用邊角余料節省材料的價值要及時進行統計和考核。企業的邊角余料看起來不值得管理，實際上邊角余料的充分利用，可以為企業節省很多的材料費，而且從邊角余料的管理，可以發現企業材料管理中的不當之處，及時發現管理中的漏洞。據調查企業開展小改小革，利用剩余下來的邊角余料，進行套裁材料，加工產品，每月可以為企業節省材料幾萬元甚至幾十萬元。可見，邊角余料的管理和利用是非常的重要！
三、廢品成本的管理
1.廢品問題是企業產品加工中必然出現的問題，企業必須想盡辦法減少廢品。因為，生產過程中的廢品損失和返修費用也會加大產品成本。在一定程度上，提高質量就是降低成本，就是減少廢品損失。因此，廢品成本管理也是企業成本管理中必須重點管理的問題。企業如果忽視了廢品的管理，就會無意中加大了成本減少了利潤。企業必須要針對廢品產生的不同原因，制定相應的廢品管理制度。加強產品的首件檢和序間檢，減少產品的批量報廢，從而降低廢品成本。
2.企業對產品的報廢，要履行必要的手續。及時查清廢品發生的原因，針對不同的原因，采取不同的處理辦法。對非正常情況下出現的廢品，要積極與采購、工藝和技術人員進行溝通，認真查找產生廢品的原因。分清是材料本身的問題，還是工藝設備有問題，以便減少廢品的發生。對于操作者技術問題，出現廢品，一定要加強技術培訓，提高操作水平。如果是責任心的問題，除了要加強思想教育，還有進行相應的處罰。
3.企業要制定相應的廢品考核制度，針對不同的原因和損失情況，制定不同處罰標準。同時，廢品的處罰還要與績效考核相掛鉤，與廢品責任人的班組長、車間主任的工資掛鉤。加大處罰力度，將廢品的發生率降到最低。用制度來約束操作者的行為，提高產品質量，降低廢品成本。
4.管理廢品的相關人員，要及時填寫廢品報廢單。保證廢品發生的當月，及時將廢品報告單交予財務人員。同時，將發生廢品的原因，報予質量管理相關部門。財務人員要及時進行廢品統計，每月按廢品產品種類，進行成本核算。及時進行廢品成本分析，提出減少廢淺談企業成本管理薛季偉沈陽鐵路信號有限責任公司摘要：在市場經濟條件下，追求利潤最大化是企業經營的主要目標。為了獲得利潤企業就必須進行投入。而成本則是企業最根本、最直接的投入，成本是決定企業利潤的重要因素。企業要生存和發展，獲得最大利潤，就必須全員參與成本管理，加強產品設計成本管理，引進先進設備，嚴格控制成本，努力降低成本。這樣企業才能具有低成本、高質量、功能獨特的產品。才能獲得利潤，才能實現價值最大化。才能在激列的市場競爭中，取得競爭優勢，處于不敗之地。品的建議和措施。
5.廢品成本的核算一定要按產品單列廢品成本項目。不能與正常產品的材料、半成品成本混淆，否則，無法辨別產品的實際成本，是否超過標準成本，對產品成本的管理造成困難。
四、在產品的管理
在產品是期末處于生產加工中的產品。大中型企業每月加工的產品種類非常多，處在未完工狀態的產品也會有很多種。如果不能準確核算在產品的成本，完工產品的成本就不可能準確。為此，必須加強在產品的管理，準確核算在產品成本。
1.在產品中材料占的比重比較大。一般大中型企業，產品生產周期都會超過一個月甚至更長。產品需要領用的材料，種類多數量大。而且，有很多材料不能分割，不能按需領料，只能按批領料。在產品沒完工時，材料只能停在序間，成為在產品。因此，產品的盤點非常重要。由于企業產品的種類，一般情況下變化不大，每月只是投產數量的變化。如果企業不注重材料在產的盤點，就會發生材料各月領用的混淆。甚至因產品種類相同，出現產品材料串號使用，完工產品成本中材料歸集不準確。更為不利的是不能確認某種產品成本的異常情況，發現不了產品的盈虧情況，給成本分析帶來困難。
2.半成品在企業在產品成本中占的比重也較大。企業由于生產產品的工序不同，半成品成本也不同。企業要根據重要性原則，對半成品占產品比重較大的產品要作為在產品盤點的重點。
3.企業必須制定在產品盤點制度。在產品的盤點是準確核算產品成本的基礎，企業的材料員、計劃員、會計員及相關領導，每月末必須一起參加在產品的盤點，保證帳實相符。
4.企業必須按銷售訂單及時投產，對產品的完工時間做出嚴格的規定。同時，對客戶需要的產品數量多，可分期完工的產品。增加投產批次，減少單批投產數量。以便減少在產品的數量，減少在產品成本。同時也減少了在產品的資金占用。
在企業的生產經營管理過程中，降低成本是每個企業都在不斷追求的生產目標，只有降低成本，才能增大企業的經濟效益，提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中得到更大的發展。而要想有效的降低企業生產成本，就必須要做好企業的成本管理工作。本文中筆者通過對傳統成本管理和現代成本管理的概念、目標、控制、方法等幾方面問題進行對比，指出了傳統與現代成本管理的不同之處。
一、成本管理概念
傳統成本管理主要是指對產品的直接成本進行控制，即在傳統成本管理的理念下，企業產品的成本主要是指制造成本，包括直接材料、直接人工成本以及直接制造成本等。對于產品的研發、管理、銷售等其他費用則不歸為成本費用當中。這種成本費用劃分方法在生產力水平較低的時代中是較為合理的一種成本管理方法，但隨著生產力水平的不斷提升，企業的直接生產成本占產品總成本的比例不斷下降，而其他費用則逐漸占據較大的成本比例，這樣情況下再使用傳統成本管理的成本費用劃分方法顯然是不能滿足企業成本管理需求的。
而在現代成本管理中則認為企業的生產成本除了包括直接的生產生產以外，還包括產品的整個活動周期中所產生的其他費用，如研發成本、管理成本、銷售成本等等。這種產品成本的劃分較為全面，將產品周期的所有成本都進行了全面概括，兼顧了產品的直接制造成本和經營成本、顧客使用成本、社會成本。現代成本管理方法體現了產品內部的實際價值鏈，是以市場發展和客戶需求為導向的成本管理方法，非常適合現代企業的管理需求。
二、成本管理目標
由于傳統成本管理是在工業經濟迅速發展的時代下產生的，因此其對于社會化生產背景下的企業成本控制有著很好的管理作用。這是因為在這段時期中，傳統成本管理主要是站在資本家的角度進行成本管理，其主要的目的是為了最大程度的降低生產成本，以獲取更大的經濟利潤，而并沒有考慮到顧客使用成本和社會成本的問題。這種成本管理目標是存在很大問題的，直接導致了勞資之間的矛盾進一步的激化。
與傳統成本管理不同，現代成本管理是站在企業發展戰略的高度上進行成本管理，以期通過成本管理來提高企業的市場競爭力。這就要求對企業的成本結果和成本行為同時進行控制管理，并擴大成本管理的對象范圍，將客戶的使用成本與社會成本也納入企業成本管理范圍中。可以說，現代成本管理的目標除了產品原材料成本以及生產所需人工成本以外，還包括企業為擴大市場規模而花費的成本，以及為了促進企業產品銷售額增長而作出的企業內部調整所產生的無形產品成本。
三、成本管理的控制范圍
由于傳統成本管理將成本的控制范圍固定在了生產的最基層，因此其很難產品價值鏈的其他環節實現有效成本控制，成本管理效果較差。
而現代成本管理則在傳統成本管理的基礎上進一步擴大了成本管理的控制發內，不但對企業內部進行成本控制，還對企業外部中影響成本的因素進行有效控制。不但對生產流程的下游進行控制，還對產品整個周期中的中游和上游采取了有效控制?，F代成本管理以為，對于成本的管理與控制不但要從節約成本這一方面進行控制，還要從增大投入產出效益，減少不增值的支出，以獲取最大的經濟效益這方面進行考慮，這也正是現代成本管理中最典型的一個成本管理方法—作用成本法的核心所在。
四、成本管理方法
在傳統成本管理方法中，成本控制的方法主要是通過減少支出、降低成本來實現的，由此產生的后果就是企業只將成本管理的重點放在了降低產品的直接制造費用之上，而忽略了其他的間接費用，從而陷入了單純為降低成本而管理成本的滯后狀態。
現代成本管理方法主要有：作業成本法、價值鏈分析、成本動因分析。作業的成本是成本管理的核心，在進行計算的時候要通過多方面的核算才能夠進行有效確認，這一過程會大大的消耗企業的相關資源。通過進行成本動因的分析，才能將與其相關的資源合理的分攤到成本核算對象，這一成本計算方式就是作業法成本管理。在進行作業成本計算的過程中要運用倒推式計算方法。我們通常將這一方法稱作業消耗資源倒退計算法。通過倒退式計算可以清晰的分析并合理的分攤資源消耗成本。對于價值鏈的分析必須要以市場以及客戶的需求為導向，這是整體價值管理的最基本目標，只有通過將價值與企業核心競爭力緊密聯系產能讓企業的市場占有率以及客戶滿意度相掛鉤。
五、結語
由上述分析可以看出，傳統的成本管理理論與方法已經不能適應現代市場經濟體制下的企業發展和成本管理需要。而作為傳統成本管理的延伸，現代成本管理在其基礎上根據企業市場的發展需要對其理論進行了完善，并形成了一些新的成本管理方法，擴大了成本管理的目標與控制范圍，提高了現代企業的成本管理水平，為企業的進一步發展提供了更健全的成本管理體系。
傳統成本管理模式在成本的認識上存在缺陷。成本的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念——品牌、包裝及服務。傳統成本管理的哲學是“根據產品成本來確定銷售價格”，即“成本引導定價”。當今的市場格局已轉換為買方市場為主導，產品價格只能由市場來確定，價值的實現要比價值的形成更重要。傳統成本管理的目標是就成本論成本，這就容易導致企業采取“低買高賣”的手法，損害上游供應商和下游顧客的利益。
這種弊端主要表現在不按財務制度要求，亂計成本，不同成本核算對象之間的成本界限不能劃清，經營性支出和資本性支出劃分不清。會計期間劃分不明確，違反權責發生制，使成本不實。會計人員的素質低下或態度不認真導致成本核算錯誤等。
（一）客觀原因
由于我國為了適應社會主義市場經濟發展的需要，逐步建立了現代企業制度，要求賦予企業充分的自，也要求給予企業較大的會計政策和會計方法的選擇權，相應地這種選擇的多樣性和不確定性必然會造成會計信息失真。上級主管部門為了保護本部門的利益，偏袒自己的下屬單位；稅務機關只注重稅款的繳納；審計機關不可能實施全面的監督等種種原因使得外部監督乏力。
（二）主觀原因
某些負責人利用手中的權力，為了個人或本企業利益，指使會計人員弄虛作假，搞賬外賬、“小金庫”或者造假賬、編制虛假的報表、提供虛假的信息來欺上瞞下，大搞短期行為，致使會計信息失真。有些單位會計人員素質較低，理論和業務水平差，技術不過硬，實際操作能力不強，缺乏責任心，導致會計核算錯誤，信息失真?；蛑鞴懿块T并沒有起到保護會計人員行使職權的作用，出現內部監督無效的困難局面。
制造業企業成本的全面控制策略
（一）引進適時生產系統，從企業內部進行生產成本管理
適時生產系統是企業以顧客需要（如定單）為起點，由后向前逐步推移來全面安排生產任務，上一步生產什么、生產多少、質量要求和交貨時間只能根據下一步驟提出的具體要求而定，至于原材料和零部件，只有當某一步驟需要時，企業才予以購進。
1.適時生產系統的控制結構。適時生產制度最明顯的特征是存貨少，有時可能實現“零存貨”。這就要求企業生產原材料、外購零件的供應能“適時”地達到生產現場，直接交付使用，而無需建立原材料、外購零件庫存儲備。
適時生產系統是從存貨管理和制造過程兩方面來達到降低成本的目的，其控制成本，應從三方面考慮：企業應采取更小和更頻繁的訂貨方式，并保持與供應商的良好親密關系，實現恰好在需要和使用物品或材料之前及時交貨的采購方式；原材料、半成品的檢查時間應力求降低至零，因此購入成本或來自前道工序的半成品應100%合格消除檢查時間；消除存貨的在庫時間和等待時間。
2.具體控制方法。制造過程中控制、降低成本時，適時生產系統要求盡量縮短生產過程中的銜接時間，使生產達到高度平準化，它可以通過以下方法：
縮小批量規模。這樣做的目的是力圖降低平均在庫量，縮短生產與向客戶交貨的間隔時間。如果與客戶約定分批提貨，那么生產也可分批進行，這樣減少了庫存量，節約庫存成本?？梢姡龅狡綔驶纳a不僅意味著前工序的壓縮，而且具有縮減各產成品庫存數量的作用。
縮短不同批量生產之間的切換時間。在大量生產條件下不必考慮此問題，因為較高的調試成本經過大量產品平均分攤會顯得無足輕重。而對小批量生產，只有隨時根據需要切換調試好設備才能根據后工序的生產指示或客戶的需求使得產品符合要求。
（二）借助價值鏈戰略聯盟，從企業外部進行成本管理
價值鏈戰略聯盟是在新經濟條件下，多家企業為了共同贏得競爭，提升核心競爭能力，以顧客需求為導向，圍繞核心企業，借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟。
1.基于價值鏈戰略聯盟的成本管理方法。在價值鏈戰略聯盟內所對應的成本管理方法大致有以下幾種：
功能—價格—質量（FPQ）權衡。FPQ的實質是價值當供應商確定客戶企業定制部件的生產成本將超過其目標成本，成本降低的唯一方法是以客戶企業能夠接受的方式放松定制部件的功能、質量，也就是在定制部件的功能、價格和質量之間進行權衡，其中功能是指定制部件在客戶企業產品中的用途；價格是指客戶企業對定制部件的報價，也是供應商生產該部件的目標成本；質量是指定制部件應該達到的技術要求。供應商一旦找出產品規格的可放松之處，將會邀請客戶企業派員參加聯席會議，提交其對規格說明書的修改之處，并力求獲得客戶企業的批準。這樣，就可以使供應商在獲得一筆重要交易的基礎上，也有一定的回報。工程的有效應用，其基本原理和應用流程是：首先確定產品的基本功能和目標成本，然后進行試制，并對比試制成本與目標成本，如果最終試制成本是可以接受的，將進行可靠性測試，然后交給客戶，通過檢驗即可進行批量生產，反之，則重復以上過程。它要求供應商要深刻理解客戶定制產品規格說明書的放松之處，以及放松的程度。這種權衡所導致的規格修改常見的例子包括：限制定制產品的顏色，而不是與最終產品的顏色相匹配；對最終用戶看不到的部件表面降低工藝要求；在不影響產品安全性能的基礎上，減少加固螺栓數量等。
跨組織成本調查。當價值鏈戰略聯盟內協作生產某產品的任一企業發現，它無法以其目標成本生產某一部件，而且FPQ權衡也無法解決這一問題時，就需要運用跨組織成本調查（ICI）。ICI在很多方面都類似于適時生產方式，即任一工人在發現產品質量缺陷時，都有權關閉生產線，直到缺陷消除為止。在ICI中，適時制中的工人被多家供應商的設計團隊所代替，“缺陷”被定制部件的規格和報價不相吻合所代替。當運用ICI時，所有有關設計團隊都要派出代表，以共同調查缺陷的原因，尋求解決問題的辦法。因此，ICI與FPQ權衡的第一個區別就是，前者可以動用價值鏈戰略聯盟內超過兩家的企業。除此之外，ICI與FPQ權衡的區別還體現在，它允許對定制產品進行重新設計，以保證從原料到產品所有步驟的成本都是最低的。它的效果比FPQ權衡更佳，但它只改變了定制部件的規格，并沒有改變最終產品的設計方案。
并行成本管理。與前兩種成本降低方法相比，并行成本管理最大的特點是它修改了最終產品的設計方案。因而可以更大幅度地降低各參與方的成本，它具有如下幾個特點：首先，核心企業允許與之進行并行成本管理的企業只有一家，并且二者之間有充分的信任和長期的合作關系，這樣就能把機會主義行為降到最低點；其次，核心企業向供應商定制的都是高價值的、具有相對完整功能的產品，這樣能夠激勵供應商參與的積極性；第三，核心企業與供應商分享研發計劃，盡早把其要求告訴供應商，以保證有關技術人員有足夠多的時間攻克技術難題。
2.成本管理的具體途徑。通過作業消除降低成本。按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業。非增值作業則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。作業消除就是消除非增值作業，這對于削減成本、提高成本效益具有重要意義，唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業。想使成本單方面下降的措施是很少有效的。
通過作業改善降低成本。企業作業按照其執行效率高低又可進一步劃分為高效作業和低效作業，低效作業則是可以采取措施進一步提高其效率的作業。改善低效作業（包括低效的增值作業和暫時不能消除的低效非增值作業）、提高低效作業的效率是降低成本、提高成本效益的一個途徑。具體有兩種方法：一是作業減低，即通過改善方式降低作業所消耗的時間和資源；一是作業分享，即利用規模經濟增進作業的效率。
通過作業選擇降低成本。企業不同的策略會產生不同的作業。作業選擇就是在各種可能的企業策略所產生的作業中選擇出在其他條件不變的情況下可以使成本最低的作業。比如，采用電子商務策略進行有些產品的銷售可以比傳統的人員推銷策略進行銷售節約大量的銷售費用。
企業價值補償不足。因為生產資料價格不斷上漲，使企業資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。產品損失成本增加。企業的生產設備、工藝技術陳舊落后，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量次品、廢品造成的質量損失驚人。企業成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節成本數字，潛虧嚴重，企業虛盈實虧。成本管理短期行為嚴重。由于近年來承包經營責任制不夠完善，企業只包利潤，不包成本，短期行為泛濫；以包代管，管理不力，各項規章制度名存實亡；企業領導任期有限，管理松弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業經濟效益必須加強成本管理的重要意義，沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下，企業之間競爭的實質是企業成本的較量。因此，成本管理松弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
傳統成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。
成本管理觀念落后
在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，在知識經濟時代，企業更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。
現代成本管理的立足點
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。通過分析比較傳統成本管理和現代成本管理，可以概括現代成本管理的立足點如下：
立足于長遠的戰略目標
現代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生產和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業應從長遠出發雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
立足于總體發展戰略
現代成本動因的理解應是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段?，F代成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。
立足于外部環境
在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
運用現代成本管理的現實意義
成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業戰略目標的實現。隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因為企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。同時，現代科學的飛速發展又使成本管理的范圍向著與多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展，如在計算機集成制造系統的大背景下，適時生產控制、全面質量管理、作業成本法的出現。相關科學的引入，使成本與技術密切結合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑
現代成本管理的實施，有利于改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
樹立現代成本意識，運用成本——效益分析為企業創造更大收益。現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識。其表現為，一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今后設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。
在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。
參考資料：
1.陳勝群?！镀髽I成本管理戰略》[M].立信會計出版社，2000
戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用，需要我們按照戰略管理的要求對傳統成本管理系統進行適應性變革。理論界對于戰略成本管理的研究是進人20世紀90年代以后才開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但對究竟什么是戰略成本管理，還需要從其內涵上進行正確的界定。應該從以下幾個方面加以明確：
1.戰略成本管理應該是針對具體企業而言的，沒有一個固定的模式，并且難以模仿，只能靠企業的決策者和成本管理工作者自己在實踐中去體驗和感悟，也就是戰略成本管理本身并無好壞之分，但某一戰略成本管理與特定的企業聯系在一起時就有好壞之分了，也就是說，企業可以將不同的戰略成本管理方法進行有機組合，建立適合本企業的戰略成本管理體系，這樣可以大幅提升企業的競爭力。
2.戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于整個戰略管理循環。
3.戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理方法，強調在成本管理過程中不僅要降低成本，而且要提高企業的戰略地位，使企業獲得超過平均水平的報酬，即戰略成本管理是對成本管理的戰略拓展，而不是否定，當成本管理系統伴隨企業競爭環境的變化進入戰略成本管理階段，傳統的戰術成本管理方法已經被新的戰略成本管理方法所包容。
二、戰略成本管理與傳統成本管理的比較
為了更清晰的對比戰略成本管理與傳統成本管理兩者之間的區別，可以先從兩者實施的目標上來進行分析。傳統的成本管理是要實現“降低成本”，即以成本降低為最終目標而放棄企業在其他方面有可能實現的潛在優勢機會。而戰略成本管理作為戰略管理的一個支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得企業的競爭優勢，也可以理解為企業的核心競爭力。
戰略成本管理與傳統成本管理相比具有許多優越性，具體表現在以下幾個方面：
1.戰略成本管理能夠適應瞬息萬變的外部市場環境。現代企業必須考慮的首要問題是如何在變化的環境中立于不敗之地，以取得持續性的競爭優勢。傳統成本管理模式主要是對企業內部的生產過程進行管理，側重于對企業內部生產經營活動的價值耗費進行記錄、計量、分析、控制。對于成本管理而言，生產過程固然重要，但供應與銷售環節同樣不容忽視，對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業尤其如此。由于當今企業成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，因而其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更要著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制。戰略成本管理應深人到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，全面、細致地分析和控制各部門及部門之間相互聯系的成本，使企業能對外部瞬息變化的市場環境及時做出反映，以增強其競爭優勢。
2.戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，傳統成本管理單純地考慮成本的降低，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生人手，強調節約和節省。然而，成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢,分析其在較長時期競爭地位的變化。比如通過企業業務流程的重組、市場上某項特殊產品的細分、售后服務的設立等來實現企業的戰略管理目標，保持企業的競爭優勢。其次，傳統成本管理的范圍主要局限于企業內部，主要是對企業自身的生產經營過程進行成本核算和經營控制。戰略成本管理的范圍突破了企業邊界，進行跨組織的成本管理，如供應鏈的重組、產業價值鏈的重構等。
3.戰略成本管理能夠對競爭對象的成本狀況進行分析與.研究，能以低于行業平均成本的水平進入市場從而獲得較高利潤，是所有企業追求的共同目標。傳統成本管理以企業自身的成本核算資料為基礎，分析和研究未來成本的變化趨勢，設立成本控制目標。成本管理本質上不應只關注成本,而且要注意識別那些企業成功的關鍵因素。對處于激烈競爭中的企業而言，為了取得競爭中的有利地位，應對企業外部競爭對手的成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。戰略管理中的“標桿競爭法”就可以用來識別企業的關鍵成功因素，研究其他企業最佳的實踐，然后實行改進措施。
4.戰略成本管理全方位地考慮各種成本動因。傳統成本管理對決定成本高低的因素分析不夠全面，把材料、人工、制造費用等有形的可量化的項目當作構成成本的主要因素，主要強調財務方面的信息。在由產品到服務的全方位市場競爭中，許多重要因素是無形的或非財務方面的，如市場份額、產品質量、顧客滿意度、企業文化與管理哲學等，這些因素在決定現代企業的生死存亡中占有舉足輕重的地位?，F代環境中的企業通過戰略管理來關注成功的戰略指標（關鍵成功因素）戰略成本管理系統提供了包括財務與非財務信息在內的戰略信息，沒有這些戰略信息，企業便可能遠離競爭優勢，做出戰略上失誤的生產或營銷決策。
通過以上分析可知，戰略成本管理從思想、方法、程序上都與傳統的成本管理有著根本性的區別，因此，在我國企業目前自身實力還不是很壯大的情況下，如何將戰略成本管理思想真正滲透到企業的經營管理當中是十分重要的。
三、企業實行戰略成本管理的必要性
1.戰略成本管理是實現企業核心競爭力的有力保證。戰略成本管理的目標是成本優勢，具有成本優勢的企業才有競爭優勢，而競爭優勢的來源往往在于企業擁有自身的核心競爭力，也就是說擁有核心競爭力的企業在戰略成本管理上一定有其獨到之處。因此戰略成本管理是企業與競爭對手抗衡的基本戰略和有力保證。戰略成本管理是針對來自競爭對手的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案，它與傳統的單純為改善企業現狀，增加經濟效益的成本管'理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。由此可見，戰略成本管理是企業核心競爭力形成的重要保障。
2.戰略成本管理是降低交易成本的有效途徑。交易成本過高已經成為企業生存、發展的一大特色。近年來，中國企業的外部環境發生了深刻的變化，使得我們的企業越來越難以適應，難以生存，這實際上暴露出了企業本身的問題。既然企業面臨的交易成本過高的外部環境是單個企業、單個人沒辦法改變的，所以我們每個人只能去適應環境。企業必須在實施戰略管理的同時加強戰略成本管理，使戰略成本管理真正成為行之有效的決策依據和實施手段。
企業通過戰略成本管理的價值鏈分析，選擇企業應進入的行業或退出的領域，整合企業內部組織機構，達到取得成本優勢的目的。一方面，外部價值鏈分析可以考慮通過改善、整合外部資源達到降低交易成本的目的。比如，日本的豐田公司由于和供應商形成了良好的戰略合作伙伴關系，從而大大減少了供應鏈的交易成本。另一方面，內部價值鏈分析可以重點解決企業生產經營組織機構問題。內部價值鏈分析主要解決企業內部的生產技術、工藝流程、產品開發、后勤服務和供銷機構等方面的問題，為調整內部組織機構、優化管理流程提供幫助。此外，戰略成本管理中的作業成本法、目標成本法、全面質量管理、綜合績效評價等方法，都是通過企業內部組織結構的優化而達到降低交易成本的目的。
3.戰略成本管理使成本計算更加符合實際。作業成本法是戰略成本管理方法中比較有代表性的一種方法。其基本思想是“作業消耗資源，產品消耗作業”,將傳統成本計算方法下的著眼點由產品轉移到作業上，而且成本歸集是通過成本動因來進行的。作業成本法以作業為中心，通過對成本動因的選擇，對作業進行計量和確認，提供比傳統成本計算方法更為準確、真實的成本信息。除此之外，作業成本法的優勢還體現在成本計算后的業績評價和成本管理上。傳統成本計算方法劃分為不同的責任中心，往往會將同質成本劃歸到不同的責任中心，中心的整體業績就會掩蓋某一成本的真實情況，不利于業績評價。此外，將同質成本歸集到同一作業上，有利于業績比較和評價。同時，戰略成本管理認為，企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品開發、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。企業在進行成本分析時，就會研究哪些是必須的，那些是次要的，哪些是高耗低效的，從而尋找降低成本新的突破點。
二、企業成本管理中常見的問題
1.理念不夠。企業在成本管理理念中存在的問題主要是對成本管理意識不夠,缺乏科學的成本管理理念。一方面,企業管理層能力和素質都不強,管理理念落后,缺乏現代成本管理理念,并沒有把成本管理列人企業管理的重要地位,只追求短期目標,重視會計核算,而忽視了成本管理,很多企業不設成本機構,沒有專職成本管理人員,成本管理職能實行一缺再缺。另一方面,企業的領導對成本管理的理念方法缺乏應有的學習體會,導致成本管理人員職責混亂,越權行事和無人管理,造成成本管理一鍋粥現象,成本監控不到位,會計信息失真等現象時有發生。
2.目標不明確。企業在成本管理中經常存在管理目標不明確的問題,管理層在制定成本管理目標時,只以盈利為唯一目標,或是對其他企業的盲目復制,不了解成本管理目標會受到企業內外環境的雙重影響,對成本管理目標的選擇應多方面的考慮分析,純粹的模仿是行不通的。另外,企業的重要決策,包括企業籌資、對外投資、資金分配等重要決策只由少數管理人員做出是不明智的選擇。
3.機構不完善。企業的成本管理機構是以成本管理為核心、多層管理、逐級負責的結構,結構存在以下兩個方面的問題:一是由于成本管理活動范圍不足,導致企業資金流動速度慢,相對小的財務組織規模,設置不規范的組織機構,致使分工職責不明確,缺少專職的成本管理人員,成本管理職能實行兼管或由企業外部人員兼職。二是企業管理者為了降低管理費用,保持原有成本的嚴格控制,減少組織層次的劃分,采用直接管理模式,且管理跨度小、幅度窄,受到規模、財力、人力的多重影響,使會計機構中的分工不明確現象,影響會計人員職能的發揮,特別是不利企業的內部控制和降低成本。
三、成本管理改革
1.增強成本管理意識。為了有效地克服成本管理落后存在的問題,促進企業向更高層次進步,企業的管理者必須認真體會,落實成本管理理念,樹立成本管理為核心的理念。要把強化成本管理作為企業未來發展的重要內容,貫徹落實到具體部門。此外,還應樹立以人本化、多方向發展觀念,以適應新的理財環境。不斷增強員工的成本管理意識,通過面授學習,網絡傳媒等多種形式積極宣傳企業的成本管理理念,使該企業每名員工頭腦里都有成本管理意識,每名員工都能夠參與成本管理,為企業發展增速。
2.明確科學的成本管理目標。合理的成本管理目標應是既能展示企業經營活動的全過程,又能展示市場經濟體制和企業經營方式的要求,具有客觀性、可比睦、可操作性,并注重盈利能力、營運能力和償債能力的統一。細致的說,企業進行成本管理活動的基礎是明確成本管理目標,其具體應具備以下條件:可計量性、一致性、階段性和綜合性。根據我國現階段經濟發展的事情,利潤最大化是最符合企業的成本管理模式,針對企業發展過程中成本管理方面的問題,提出了較明確的解決辦法。加強成本控制是改進企業成本管理的任務,為了促進經濟發展水平的提高,就必須把現代的成本控制和管理手段有效地落到實處,使管理科學做出適應環境發展的調整,配合經濟發展的腳步,有成效的進行成本管理體系改革。
3.建立有效的成本管理機制機制。企業應建立有效的成本管理機制,不論是企業高層領導者還是負責部分工作的基層員工,企業上下都應樹立成本意識。要進行全體在職人員成本教育,使每個人都明確企業成本與本職工作的關系,把員工的個人利益與產品成本聯系起來,獎優罰劣,進而造成人人心系成本,個個努力的良好氛圍。將企業的成本管理工作轉變成一項重大工作,強調全面具體,對企業成本管理的對象、內容、方法進行全面的鉆研。然后根據實際情況,編制成本計劃,作為控制成本的依據。組織成本核算工作,加強成本審核監督,提高企業成本管理水平。加強對企業經營管理層人員的培訓,使他們具備相應的專業知識和政策水平,提高他們的經營決策能力、組織領導能力和管理藝術,建設一支高素質的管理團隊。市場經濟要求企業的每一位員工都認識到成本管理的重要性,強化成本管理意識,充分調動全體員工的主動性和積極性,使成本管理全民化。
一、企業戰略成本管理的內涵及其管理思想
企業戰略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為：企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境分析，對企業全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導。①
戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的決策的藝術與科學。以及重新審視內外環境，度量業績，采取糾正措施的戰略評價。其目標是使企業持續而有效的適應環境變化。
二、企業戰略成本管理的基本特征
為了更好地說明企業戰略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現行成本管理的不足入手，以更好地得出戰略成本管理的結論。
（一）現行成本管理的弊端
1.未能與企業戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部環境，以取得持續性競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領先戰略的企業而言，為實現產品差異和目標聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優勢的目的。
2.只注重內部的成本降低，忽視企業供應與銷售環節的成本問題，對企業外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，了解整個行業和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業戰略目標的實現。
3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。它們經長期積累而形成，一經形成就難以改變，因此更應強調從戰略上予以綜合考慮。
4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持可持續性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。
5.過分依賴現有的成本會計系統，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導企業戰略的制訂。
（二）戰略成本管理的基本特征
與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有十分明顯的特色優勢，表現在：
1.外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮。
2.競爭性。戰略成本管理的重點在于發展企業持續競爭優勢，其目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在激烈市場競爭中立于不敗之地。
3.全面性。戰略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業內部到競爭對手以至整個行業，包涵了產品整個壽命周期成本，既包括生產過程又包括研究、開發與設計，還考慮到售后環節；既重視與供應商的聯系，又重視與客戶及經銷商的聯系。
4.長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優勢。
5.靈活性。戰略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學科分析方法，從多方面改進成本管理技術，使企業成本保持領先優勢。
三、企業戰略成本管理的程序和方法
（一）戰略制定――建立降低成本目標
企業站在戰略的高度，著眼于企業的長遠發展規劃，為培育企業長期的成本競爭優勢而確立戰略成本管理的策略，建立降低成本的目標。
（二）戰略成本分析，包括：
1.內外環境及價值鏈分析
通過分析企業在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與弱點，使成本管理能夠發揮優勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業取得成本優勢和競爭優勢奠定基礎。
企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
2成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因。從戰略角度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機的選擇、企業政策、地理位置等。
3.競爭對手分析。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態勢和競爭對手分析，突破企業主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，從而確立企業相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。
（三）戰略成本管理的方法措施
戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。依據成本源流管理思想，以改變成本發生基礎條件為目的戰略成本管理的方法措施大致可以概括為：
1 重構價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。
2、控制成本動因。成本動因控制的重點內容應該是規模經濟、企業政策、技術措施及其時機選擇、時間成本與質量成本管理、改善成本動因之間的聯系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。
3、重視成本日常管理與控制工作。在企業中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業經營管理的各個環節。
（四）戰略成本管理保障措施
為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環境、競爭對手及企業自身條件變化進行長期觀察并及時預報的成本預警分析系統。
四、企業戰略成本管理未來發展趨勢━━成本企劃
成本企劃于20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭━━產品的企劃、構想與設計階段，從而達到通過目標成本來降低成本的目的。
五、簡要結論
戰略成本管理是國外20世紀90年展起來的，用以提供企業戰略管理過程中發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰略成本管理具有傳統成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優點，因而使其能在內外競爭十分劇烈的情況下，為企業構建戰略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續發展優勢。
注釋：
①蔣運通.企業經營戰略管理.北京：企業管理出版社，1998.1.
②夏寬云.戰略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.
